Voorbeeldrapportage Teamrollen van Belbin

Voorbeeldrapportage Teamrollen van Belbin

Dit is een voorbeeld van een uitgebreide testrapportage van de Teamrollen van Belbin. Deze rapportage bevat de cijfers van een werkelijk uitgezette test, waarbij de resultaten geanonimiseerd zijn. Deze rapportage is bedoeld om een goed beeld te schetsen van onze expertise en mogelijkheden binnen 360-test.

Betreft

Interpretatie analyse, Belbin

Datum

Augustus 2012

Opdrachtgever Begeleiding Proces:

Respons: Observaties:

Start test: Deadline test – formeel: Werkelijke deadline:

Belbin Achtergrond Zet mensen met het hoogste iq bij elkaar en je hebt het beste team, het functioneert effectief en efficiënt. Iedereen die wel eens in een team gewerkt heeft (en dat doen we allemaal steeds vaker) weet dat dit niet geheel opgaat. In de werkelijkheid blijkt dat een team met louter “knappe koppen” niet per definitie zal leiden tot de beste teamprestatie. Evenzo zal een team met alleen maar “creatieven” of echte “doeners” tot een suboptimaal resultaat leiden. Het is van belang om een bepaald evenwicht van verschillende rollen in een team te hebben om zo een optimale teamprestatie te realiseren. De vraag is natuurlijk wat een optimaal evenwicht is. Meredith Belbin bewees dat de “knappe koppen-teams” (zoals hij ze noemt Alfa teams) helemaal niet beter presteren. Volgens Belbin presteert een team optimaal als er 8 verschillende rollen door het team worden vertegenwoordigd. Belbin kent geen negatieve rollen! Alle rollen zijn belangrijk voor een goed team resultaat. Doorgaans heeft één teamlid twee of drie voorkeursrollen, rollen die hem of haar goed liggen en één of twee tegennatuurlijke rollen, rollen die ver afstaan van het natuurlijke gedrag. Teamrol management, zoals Belbins model wordt genoemd, is gebaseerd op een aantal uitgangspunten: 1) De leden van een team dragen op drie manieren bij tot het bereiken van de doelstellingen van het team: • Op basis van hun professionele rol, ofwel hun deskundigheid op een bepaald vakgebied • Op basis van hun organisatorische rol, ofwel de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen • Op basis van hun persoonlijkheid of teamrol, Belbin definieert een teamrol als de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat 2) Elk team heeft behoefte aan een optimaal evenwicht tussen de teamrollen. Een goede taakverdeling, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van de teamleden zoveel mogelijk overeenstemmen met hun natuurlijke teamrollen is daarbij van het grootste belang. Bij het samenstellen van teams benadrukt Belbin het belang van “complementariteit”. Complementaire bijdragen leiden tot betere resultaten dan concurrerende bijdragen. Een van de belangrijkste conclusies was dat de sterke punten die elke teamrol heeft, altijd samengaan met wat Belbin “toelaatbare zwakheden” noemde. Deze zwakheden doen geen afbreuk aan de effectiviteit van het team omdat een goed inzicht daarin ertoe kan leiden dat ze worden opgevangen door de sterke punten van anderen.

3) Ieder persoon heeft twee of drie teamrollen die “van nature” goed bij hem passen en waarin hij zich thuis voelt. Volgens Belbin is het zaak dat mensen zich hun natuurlijke rollen bewust worden, deze ontwikkelen en productief maken in de samenwerking met anderen. Elke teamrol staat voor een karakteristiek temperament, een manier van informatie verwerken en een strategie om problemen op te lossen. Een teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen en wordt in de loop der jaren mede gevormd door de sociale context, en beïnvloed door levenservaringen en zelfinzicht.

Belbin test Belbin heeft een test ontwikkeld om de 8 teamrollen te onderscheiden. De test geeft aan in hoeverre jij deze rol in deze situatie (3e uitgangspunt) tot je neemt. Doorgaans heeft een persoon 2 of 3 voorkeursrollen en 1 of 2 tegengestelde rollen. Door de test 360graden in te vullen ontstaat een genuanceerd beeld van het rolpatroon. Het eigen en andermans gedrag wordt inzichtelijk gemaakt. Dit inzicht maakt dat het eigen en andermans herkend en gewaardeerd wordt. Daarnaast levert de Belbin 360test input voor een discussie over het evenwicht binnen het team; wat als bepaalde rollen niet ingevuld worden of andere rollen zijn juist overbezet…

Wat vaak voorkomt Wanneer teams middels Belbin geanalyseerd worden, dan zien we een aantal situaties vaker voorkomen. Deze situaties zijn hieronder kort omschreven en ingedeeld op team en individueel niveau. Teamniveau Roldubbelling Meerdere rollen komen vaker voor in 1 team. Er zijn meerdere mensen met dezelfde voorkeursrollen. Vaak zien we vervolgens dat houding en gedrag die bij deze overbezette rol horen de mores van het team worden: “zo doen we dat hier”. Daarbij komt dat de overbezetting van deze rol vaak zichzelf versterkt. We kennen waarschijnlijk allemaal de uitspraak wanneer er een nieuw teamlid gezocht wordt: “gewoon iemand die goed in het team past, iemand net als wij….” Roltekort Een bepaalde rol is niet aanwezig in het team. Het kan voorkomen dat een bepaalde rol niet dominant aanwezig is een team, terwijl deze rol wel behoort tot een van de voorkeursrollen van teamleden. Een vervolgstap is om met het team te bespreken wat de juiste situatie, omgeving of voorwaarden zijn om deze rol in te zetten. Deze verandering is vaak lastiger dan vooraf gedacht, het is immers niet voor niets dat een teamlid deze rol nog niet echt uit. In de praktijk blijkt dat het gehele team houding en gedrag aan moet passen (de omgeving) om ervoor te zorgen dat een bepaald teamlid een rol meer op zich kan nemen. Wanneer een bepaalde rol niet aanwezig is in een team en deze rol komt ook bij niemand voor als voorkeursrol dan zijn er twee opties; het team uitbreiden (dit stelt Belbin voor), echter dit is natuurlijk niet altijd praktisch haalbaar. Een andere optie het protocolleren van rollen. Dit is niet voor alle rollen mogelijk. Een rol als zorgdrager is (voor een deel) te vangen in bijvoorbeeld kwaliteitscirkels / systemen, andere rollen zoals de bron onderzoeker of groepswerker laten zich niet gemakkelijk in een proces vangen. Individueel niveau Blinde vlek Ik wist niet dat anderen mij zo zien, mijn rol in het team is anders dan ik zelf dacht. Door de Belbin test 360 graden uit te voeren ontstaat een externe validatie van het eigen zelfbeeld. Deze validatie is zeer nuttig, maar kan voor sommigen tot een heftige confrontatie leiden. Met name in omgevingen waar niet gemakkelijk feedback gegeven wordt Rolarrogantie Ik bekijk en beoordeel de wereld en anderen door mijn (rol)bril. Mijn manier is de manier. Rolarrogantie komt voor in bijna elk team, door nut en noodzaak van verschillende rollen in een team te benadrukken ontstaat herkenning en respect voor andere rollen: Leve het verschil!

Analyse Overall score De overall score van het team laat zich als volgt vertalen:

Test naam Team

Teamrollen van Belbin Voorbeeldrapportage

Deelnames

36/36

Uw resultaat

Datum Context

2011 Zakelijk: afdelingen en teams op het werk

Bedrijfsman

Gem. team score (36/36) 13.0

18.8%

Groepswerker

11.0

15.9%

Vormer

10.0

14.5%

Zorgdrager

10.0

14.5%

Monitor

8.0

11.6%

Voorzitter

6.0

8.7%

Brononderzoeker

6.0

8.7%

Plant

5.0

7.2%

Legenda Hoogste score

Laagste score

De bovenstaande weergave dient als volgt gelezen te worden: Het resultaat is het gemiddelde resultaat van alle scores. Dat wil zeggen: alle scores opgeteld, geven het bovenstaande beeld. Aangezien het rollen per persoon betreft is het nog belangrijker om de voorkeursrollen per persoon te analyseren. Dit levert onderstaande tabel op. In deze tabel zijn steeds de twee rollen met de hoogste score per persoon weergegeven, wanneer rollen een gelijke score hadden zijn deze beide meegenomen, dit maakt dat er in dit team 22 voorkeursrollen zijn, die als onderstaand verdeeld zijn:

Score Bedrijfsman Zorgdrager Groepswerker Monitor Vormer Plant Voorzitter Brononderzoeker

Aantal vertegenwoordigingen 5 5 3 3 3 2 1 0

Roldubbelingen De rollen van Bedrijfsman en zorgdrager zijn zeer sterk vertegenwoordigd binnen dit team. Deze rollen worden vaak op de volgende wijze omschreven. Een bedrijfsman is iemand met “hart voor de zaak”, een zorgdrager “zet de puntjes op de i”. De bedrijfman De bedrijfsman is behoudend, plichtsgetrouw, gebruikt zijn gezonde verstand en kan goed organiseren, werkt hard en is praktisch aangelegd. De bedrijfsman is niet heel flexibel, veranderingen mogen maar met mate. Nieuwe ideeën zijn prima maar de echte bedrijfsman hanteert het adagium: eerst zien dan geloven. De bedrijfsman is niet te beroerd om de rotklussen te doen, de bedrijfsman is niet te lui om dergelijke klussen ook af te maken. Ten slotte is de bedrijfsman ook enigszins conservatief. Hij koestert het goede en laat zich niet een twee drie overhalen om iets nieuws te beginnen. En dat zijn kwaliteiten die in grote organisaties (waar iedere dag tientallen, vaak heel leuke, ideeën worden gegenereerd) waardevol zijn. De bedrijfsman heeft net als alle anderen wat punten waar hij zich in kan ontwikkelen. Belbin beschouwt flexibiliteit als een duidelijk zwak punt. Dat gebrek aan flexibiliteit is in feite de tegenpool van de discipline van de bedrijfsman. Juist die discipline die zo waardevol is, kan ook verstarrend werken. Je ziet het voor je: de bedrijfsman wil gewoon eerst deze klus afmaken en pas dan staat hij open voor iets nieuws. Flexibiliteit is te ontwikkelen. Je moet voortdurend voor ogen houden dat er meer wegen naar Rome leiden. En dat vergt een zekere helikopterview. Net als de vormer kan de bedrijfsman vaak wat extra sensitiviteit gebruiken. De focus op één doel en de drive om dat af te maken is natuurlijk ook een vorm van met oogkleppen op lopen. Een ander punt waar de bedrijfsman nog in kan groeien is het opkomen voor het eigenbelang. Plichtsgetrouwheid is mooi maar de wereld om je heen zó beïnvloeden dat jouw plicht overeenkomt met je persoonlijk belang is nog veel mooier. Met andere woorden: probeer meer invloed uit te oefenen op het verloop van de dingen, probeer het verloop van de dingen meer te buigen richting je persoonlijk belang. Dan slaat de bedrijfsman twee vliegen in één klap. De leidinggevende van de bedrijfsman krijgt vaak over zijn medewerker te horen dat-ie wel een beetje minder star kan zijn. Met name bedrijfsmannen met procedurebewakende functies (controllers, administrateurs) mogen van de collega’s wel wat soepeler zijn. De kunst in dit soort situaties is om met de bedrijfsman door te praten over het doel van de procedure en in hoeverre dat doel ook op een andere manier gediend kan worden. Met andere woorden: je onderzoekt samen welke wegen er nog meer naar Rome leiden.

Het mag duidelijk zijn dat een organisatie blij mag zijn met een flinke dosis bedrijfsmannen aan boord. Het gevaar is dat het bedrijfsmannen gedrag de mores wordt en dat andere houdingen en gedragingen niet gewaardeerd worden. (met name creativiteit en flexibiliteit past niet in deze cultuur). Met name jonge mensen worden zo snel in het bedrijfsmannen jasje gegoten. De zorgdrager Een zorgdrager wordt het best omschreven door: zijn oog voor detail, zijn zucht naar perfectionisme en zijn vooruitziende blik. Een zorgdrager is belangrijk maar soms ook frustrerend. De zorgdrager heeft een neiging tot zeuren: veel van zijn zinnen beginnen met ja maar als…Vooral teamleden die graag dingen op een nieuwe (creatieve) manier doen hebben wel eens last van de zorgdrager. Echter deze zorgdrager is vaak wel weer uitermate belangrijk om het nieuwe project voor elkaar te krijgen, het creatieve teamlid is in de fase van implementatie waarschijnlijk weer met andere zaken bezig. (Belbin noemde hem de Completer, Finisher) De zorgdrager is ordelijk, nauwgezet en licht perfectionistisch. Als de zorgdrager ergens aan begint, maakt hij het af. Sterker: als een ander ergens aan begint en verzuimt het af te maken, kan de zorgdrager de boel niet op zijn beloop laten. Hij maakt het wel af. Een beetje klagerig is een zorgdrager ook. Dat geeft ook te maken met zijn perfectionisme. Want daarin is de zorgdrager vaak de enige. De bedrijfsman heeft weliswaar ook veel discipline maar is meer gefocust op de grote lijnen en de bedrijfsdoelen. De zorgdrager is meer de man van de details. De zorgdrager is beslist minder extern georiënteerd. De zorgdrager denkt sterk vooruit. En omdat de toekomst ongewis is, zal de zorgdrager rekening houden met allerlei eventualiteiten. En dus vindt de zorgdrager al snel heel veel beren op de weg. Een ondankbare taak! Maar ook een taak die niemand anders op zich neemt. De zorgdrager doet er daarom goed aan dat regelmatig te benadrukken. Bijvoorbeeld door de planningen niet alleen te maken maar dat met elkaar te doen. Je plakt een groot vel papier op een whiteboard, zorgt voor een aantal stiften en voor een kalender of agenda. Alleen al door het papier op te hangen, neem je je teamgenoten mee in het opstellen van de planning. Je geeft je teamgenoten een doorkijkje in de toekomst. En je zorgt ervoor dat iedereen gedwongen wordt om na te denken in ‘wat als ... scenario’s’. Een slimme zorgdrager werkt later wel zelf de planning uit en voegt nog de dingen toe die jullie in de bijeenkomst over het hoofd zagen. Tegelijkertijd doet de zorgdrager er goed aan om zich te oefenen in een laissez faire houding. Je wordt als zorgdrager al snel een control freak. Iemand die alles in de planning wil stoppen en dan nog eens checkt of die planning gehaald wordt. Zeker als je in een team werkt waar die rol wat onderbelicht is, is dat op den duur dodelijk voor je werkplezier.

Roltekort Brononderzoeker

Overall zien we een tekort aan de rol brononderzoeker. Een brononderzoeker is creatief en lijkt daarmee op de plant. Echter een plant (of zoals sommigen zeggen uitvinder) is introvert. Een brononderzoeker is creatief, doet dingen graag op een andere manier maar is vooral extravert. Het verschil met de plant is dat de brononderzoeker creatief is, maar vooral met de ideeën van anderen. Een brononderzoeker heeft doorgaans veel en goede contacten, heeft een oog voor nieuwe ideeën en weet deze ideeën vervolgens goed te verwoorden. Een brononderzoeker gaat op deze wijze “handig” om met zijn bronnen, vandaar de naam. De brononderzoeker is een netwerker pur sang. De brononderzoeker stelt de juiste vragen op het juiste moment aan de juiste mensen. Hij is enthousiast en heeft plezier in een uitdaging. De brononderzoeker ziet geen problemen, hij ziet kansen. Hij kent overal wel iemand die weer iemand kennen die hem verder kunnen helpen. En de brononderzoeker heeft een neusje voor goede ideeën. De brononderzoeker is geen heilige. Hij geneert zich niet om andermans ideeën te gebruiken voor eigen doeleinden. De brononderzoeker laat zich erg meeslepen en is daarbij erg afhankelijk van z’n enthousiasme. En dat enthousiasme is z’n achilleshiel: die voorraad is namelijk beperkt. Als het enthousiasme niet gevoed wordt, gaat het mis. De brononderzoeker loopt het risico dat hij met allerlei ideeën en ontwikkelingen bezig is zonder ook maar iets af te maken. Als je team evenwichtig is samengesteld, is dat niet zo’n probleem. Dan kan de brononderzoeker onbekommerd van idee naar idee hoppen. Maar meestal is het team niet perfect. En dan wordt het allemaal wel wat veel voor de brononderzoeker. Ontwikkelmogelijkheden voor de brononderzoeker zijn daarom: focus wat meer op zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit. Maak af wat je begon en laat je wat minder meeslepen door alle mogelijkheden die je ziet. Als leidinggevende zul je de brononderzoeker moeten helpen met zaken als timemanagement, discipline en voortgangscontrole. Daar zijn cursussen voor die met name inzoomen op doelen stellen, prioriteiten stellen en keuzes maken. De goede dingen doen en de rest laten voor wat het is. Om de brononderzoeker in de gelegenheid te stellen die zaken te ontwikkelen, kun je overwegen om hem in een duo samen te laten werken met iemand die zelf ook liever anderen het echte werk laat doen. Je moet ervoor zorgen dat de brononderzoeker wat vaker zelf z’n ideeën moet uitwerken, oppakken en afmaken.

Eigen perceptie versus perceptie van anderen Wanneer we een analyse maken van de eigen score versus de score van anderen dan zien we een interessant verschil ontstaan. Bij 7 van de 9 teamleden wordt een andere teamrol (ook) als natuurlijke teamrol aangemerkt. Wanneer we een analyse maken van de tegennatuurlijke teamrollen, dan zien we dat in 5 van de 9 gevallen de andere teamleden (ook) een andere teamrol aanwijzen als tegennatuurlijk.

Extreme scores In dit deel wordt een aantal antwoorden met extreme scores uitgelicht. Het zijn antwoorden die zeer veel (10) of juist zeer weinig (0) punten toegekend hebben gekregen. Deze extreme scores geven kleur aan de beschreven rolverdeling. Het betreft individuele scores van deelnemers die ingevuld zijn. Wanneer onderstaande tabellen doorgelezen worden ontstaat een beeld van de aspecten waar mensen het absoluut wel of absoluut niet mee eens zijn. Dit zijn individuele scores: Hoge scores (10 pnt) Vraag tekst

Antwoord

Punten

Problemen waarmee ik te kampen heb, als ik in een groep werk zijn:

dat ik vaak mijn ongeduld toon m.b.t. hen, die de voortgang in de weg staan .

10

Wanneer ik eenmaal betrokken ben in een project, samen met anderen: Ik hou van een stuk werk, omdat:

ben ik altijd bereid een goed idee te ondersteunen, als dat in het algemeen belang is. ik me in mijn element voel, als ik me met volle aandacht kan wijden aan mijn taak. dat ik het (in stilte) interessant vind mijn collega's beter te leren kennen. is het mijn waakzaamheid die ons ervoor behoedt onzorgvuldigheden te begaan en zaken over het hoofd te zien.

10

Wat ik vind, dat ik kan bijdragen aan een team:

Ik kan goed overweg met een breed scala van mensen.

10

Als mij plotseling een moeilijke opdracht wordt toegespeeld, met een beperkte tijd en met onbekende mensen: Tekortkomingen, die ik mogelijk heb, bij het werken in teams:

zou ik mij het liefst in een hoekje terugtrekken 10 om iets te bedenken om uit de impasse te raken, voordat ik met iets op de proppen kom. Mijn collega's denken, dat ik me onnodig druk 10 maak over details en over de kansen dat dingen wel eens mis kunnen gaan.


dat mijn bezorgdheid, dat de dingen goed gebeuren, ertoe leidt dat de voortgang wel eens belemmerd wordt.

10

Wat ik vind, dat ik kan bijdragen aan een team:

Ik kan goed overweg met een breed scala van mensen.

10

Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is: Wanneer ik eenmaal betrokken ben in een project, samen met anderen:

10 10 10

Lage scores (0 pnt) Vraag tekst

Antwoord

Punten

Ik hou van een stuk werk, omdat:

ik ervan hou het gevoel te hebben, dat ik goede samenwerkingsrelaties kweek.

0

Ik hou van een stuk werk, omdat: Ik hou van een stuk werk, omdat: Ik hou van een stuk werk, omdat: Ik hou van een stuk werk, omdat: Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is:

ik dan allerlei mensen kan ontmoeten die iets interessants te bieden hebben. ik ervan hou mensen tot overeenstemming te brengen over bepaalde te ondernemen stappen. ik me in mijn element voel, als ik me met volle aandacht kan wijden aan mijn taak. ik graag terreinen vind die mijn verbeeldingskracht prikkelen. dat ik het (in stilte) interessant vind mijn collega's beter te leren kennen.

0

Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is:

dat ik niet bang ben de opvattingen van anderen te bestrijden of een minderheidsstandpunt te verdedigen.

0


ik meestal wel de argumenten vind om onjuiste voorstellen van tafel te krijgen.

0


dat ik meen, dat ik het vermogen bezit om plannen, 0 die in de praktijk moeten worden gebracht, in werking te zetten.


dat ik het vermogen bezit het voor-de-hand liggende uit de weg te gaan en met onverwachte dingen op de proppen te komen.

0

Tekortkomingen, die ik mogelijk heb, bij het werken in teams:

Ik vind het moeilijk om vanaf het begin voorop te lopen, misschien omdat ik wat overgevoelig ben voor de sfeer in de groep.

0


dat anderen mij bekritiseren omdat ik te analytisch ben en te weinig intuïtief

0

0 0 0 0

Opvallend Wanneer we een analyse maken van de hoge scores dan valt op dat 9 van de 10 * dat er 10 punten uitgedeeld zijn, deze afkomstig zijn van 1 persoon. Het kan zijn dat deze persoon de neiging heeft meer in extremen te denken.

Conclusie Het team zal waarschijnlijk door anderen benoemd worden als een daadkrachtig en een hardwerkend team. Aan dit team kun je iets overlaten! Echter de kans is groot dat dit team het moeilijker krijgt in tijden van verandering. Wanneer de noodzaak ontstaat om zaken op een andere manier te gaan doen dan zal er waarschijnlijk verzet en stagnatie ontstaan door enerzijds het gebrek aan brononderzoekers en (beperkte aantal) voorzitters en anderzijds door de sterke aanwezigheid van de bedrijfsmannen en zorgdragers. Het plichtsbesef en het nastreven van ordelijkheid van deze rollen maakt dat verandering niet gemakkelijk plaatsvindt. Een team als dit komen we vaak tegen binnen grote organisaties waar de nadruk ligt op zeer gedecideerd uitvoeren van redelijk gestructureerde taken. Deze teams staan vaak iets verder af van een ondernemende omgeving en zijn relatief intern gericht. Vaak zijn deze teams een noodzakelijke vervolgschakel op het meer extern gerichte team. Het verschil in score tussen de eigen score en de score van anderen duidt op een grote behoefte aan feedback. De verwachting is dat met een betere feedbackloop het eigen inzicht sterk zal verbeteren. Het goede nieuws voor de bedrijfsmannen en zorgdragers is dat feedback goed te leren en te protocolleren is. In de bijlage is een omschrijving gegeven van de 7 gouden regels van feedback. Daarnaast is een oefening opgenomen om de huidige en gewenste hoeveelheid van feedback geven en ontvangen omschreven wordt. Feedback valt te protocolleren door momenten voor feedback in te kaderen in werkprocessen. Projecten of opdrachten kunnen periodiek geëvalueerd worden, niet alleen de harde projectdata kunnen daarin geëvalueerd worden, maar juist ook het functioneren van personen op het niveau van houding en attitude ingegeven door Belbin. Naast inzicht in de eigen rol, leidt de Belbin test tot inzicht in andermans rol (wanneer de rollen plenair besproken worden). De kracht van Belbin zit met name in het herkennen en benoemen van (de noodzaak van) verschillende houding en gedrag. Om dit verder door te trekken wordt aanbevolen om de oefening van Ofman uit te voeren. Met deze oefening worden de rollen van Belbin specifieker en wordt er als het ware genormeerd. Welke aspecten van houding en gedrag is een sterkte, wat is een toelaatbare zwakte en wat is ontoelaatbaar. Om de creativiteit in dit team te versterken (zonder externe teamleden toe te voegen) wordt aanbevolen op zoek te gaan naar het eigen creatieve vermogen. Een manier om dit te doen is door de leerstijlen in kaart te brengen. Meestal leren teamleden op een verschillende wijze, de een door het te ondergaan, terwijl een ander juist graag de situatie wil duiden. Door de leerstijlen in kaart te brengen om vervolgens de verschillende leerstijlen in projecten met elkaar in verbinding te brengen ontstaat een complementair leerproces, waardoor het mogelijk wordt creatiever op nieuwe situaties in te spelen.

Werkmethodieken Teamniveau werk in kleine teams (teams zoals die ook in werkelijkheid gelden). Start en begeleid een discussie met de onderstaande centrale vragen. Eigen teamanalyse: wat betekent deze score voor ons? 1 Welke rol missen we Hoe gaan we hiermee om? Wat is daar het gevaar van? Herken je dit gevaar, hoe ga je hier normaal mee om? Wat gaan we in de toekomst doen? 2 Welke rollen hebben we dubbel Wat is het gevaar hiervan? Herkenbaar? Plan om er mee om te gaan? 3 Zelf een team formuleren Het gevaar iemand kiezen die er bij past Inzicht leermeester / irritatie Maak gebruik van de Ofman oefening

Individueel niveau Onderstaand de belangrijkste coachingsvragen. 1

herken jij je in de score? waar kijk je van op 2 Wat is de kracht van jouw rol Omschrijf hoe je deze kracht eerder heb toegepast Weten mensen jouw kracht goed te vinden Wat ga je doen om er voor te zorgen dat mensen jou en jouw kracht beter kunnen vinden? 3 Welke rol(len) is een goede aanvulling op jouw rolpatroon? Weet je wie die rol vervult binnen jouw team Oefening: Johari

Aanvullende oefeningen Feedbackregels

Feedback is belangrijk voor zelfontwikkeling en we geven elkaar de gehele dag continu feedback. Dat is mooi dus…. Een paar spelregels om het proces van feedbackgeven wat effectiever te laten verlopen. 1

Noem eerst iets positiefs dat verband houdt met het onderwerp.

2

Zeg objectief wat er gebeurde waar je kritiek op hebt, spreek daaruit vanuit jezelf (in ik zinnen).

3

Vermijd het woord "maar", zeg niet: Ik vond dat je het goed deed, maar je bent wel te veel aan het woord geweest. Zeg in plaats daarvan Ik vond dat je het goed deed. Ik zag dat je veel aan het woord was, of zeg bijvoorbeeld: ik hoorde jou zeggen dat....

4

Vertel wat hiervan het gevolg was, spreek ook vanuit jezelf. Bijvoorbeeld: dat had tot gevolg dat ik me ongelukkig voelde omdat ik mijn onderwerpen niet kon noemen....

5

Geef een suggestie hoe dit beter zou kunnen. Bijvoorbeeld als je tussendoor had gevraagd of anderen nog iets wilde opmerken dan had ik me daar beter bij gevoeld.

Oefening Veel mensen zullen de theorie hierboven herkennen. Dat is goed een simpele theorie is namelijk gemakkelijk toe te passen. Probeer het eens: Je collega heeft een nogal slechte adem….

Johari De crux van de Belbin is feedback. Hoe kunnen we ervoor zorgen precies de juiste hoeveelheid feedback te geven en te ontvangen?

Opdracht 1 Verdeel de horizontale en verticale as van 0 tot 10 Horizontaal is ontvangen feedback, verticaal is gegeven feedback 2 Teken een horizontale lijn bij het “rapportcijfer” de mate van feedback die je nu geeft en ontvangt 3 Teken nu twee lijnen die het niveau aangeven van wat je zou willen. 4 Wat moet er gebeuren om dit te realiseren? 5 Kies experimenteer gebieden om dit uit te proberen (eerste maand 2 experimenten)

Een voorbeeld 0

10

Hoeveelheid feedback die ik wil geven

Hoeveelheid feedback die ik geef

10 Hoeveelheid feedback die ik ontvang

Hoeveelheid feedback die ik wil ontvangen

In dit voorbeeld geef ik meer feedback dan ik eigenlijk zou willen geven. Terwijl ik minder ontvang dan ik zou willen ontvangen. De vervolgvraag luidt in dit geval: wat ga je eraan doen om ervoor te zorgen dat de getekende lijnen bij elkaar komen, hoe zorg je ervoor dat de gap overbrugd wordt? Het antwoord is waarschijnlijk te vinden bij je collega, vraag een feedback hoe je dit kan veranderen.

Ofman Je leert het meest van diegene die je het meest irriteert. Hoe werkt dat eigenlijk? Het kernkwadrant draait om vier termen: kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging. Dit zijn alle vier karaktereigenschappen of kwaliteiten en het model beschrijft hun onderlinge samenhang. Kernkwaliteit Volgens Ofman horen bij iedere persoon bepaalde kernkwaliteiten. Dit zijn eigenschappen die tot de kern van een persoon horen. Het zijn de specifieke eigenschappen die een persoon kenmerken. In tegenstelling tot vaardigheden die aangeleerd zijn, zijn kernkwaliteiten dus aangeboren eigenschappen. Valkuil Iedereen heeft volgens Ofman een aantal van deze kwaliteiten, maar sommige van deze kernkwaliteiten zijn zo sterk aanwezig dat ze juist een valkuil worden. Iemand die erg goed kan analyseren kan volgens dit model bijvoorbeeld neigen naar besluiteloosheid. Een valkuil is dus een karaktereigenschap die een doorgeschoten vorm is van een kernkwaliteit en wordt ook wel vervorming genoemd Uitdaging Het tegenovergestelde van iemands valkuil is iemands uitdaging. Het tegenovergestelde van besluiteloosheid is daadkracht. De persoon die goed kan analyseren maar moet oppassen voor besluiteloosheid moet dus werken aan zijn daadkracht. De uitdaging is dus een karaktereigenschap die het tegenovergestelde is van iemands valkuil. Deze kwaliteit is een goede aanvulling op iemands kernkwaliteit. Allergie Wanneer een ander doorschiet in een van zijn kernkwaliteiten, dan kan dat bij andere personen wrevel opwekken. Opmerkelijk is dat de ene mens zich meer aan bepaalde, doorgeschoten kernkwaliteiten ergert dan andere. In zo'n geval spreekt Ofman van allergie. Iemand die heel goed kan analyseren kan allergisch zijn voor impulsief gedrag. De allergie is dus datgene dat iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart. Daarnaast is deze allergie een doorgeschoten vorm van de uitdaging: impulsiviteit is immers ook doorgeschoten daadkracht. Volgens Ofman kun je daarom veel leren over jezelf wanneer je je aan bepaalde mensen ergert. De allergie is dus de doorgeschoten vorm van iemands uitdaging. Het is de karaktereigenschap die iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart.

Belbin rolbeschrijvingen Plant Rolbeschrijving • •

Bron van inspiratie, genereert nieuwe ideeën en aanpakken Zoekt naar openingen voor problemen

Sterke punten • • •

Hoge intelligentie en onafhankelijk Creativiteit en verbeeldingskracht Onorthodoxe denkwijze

Toelaatbare zwakheden • • • •

Introvert, eigenzinnig en onpraktisch Hoofd in de wolken (niet zo praktisch) en enige afstand tot het team Geen sterke communicator Let niet op details

Niet-toelaatbare zwakheden •

Slordigheid

Vormer Rolbeschrijving • •

Gedreven, met veel energie en sterke drang tot presteren, uitdagend en dynamisch Geeft richting, genereert actie en scherpt doelen aan

Sterke punten • • • • •

Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk Ambitieus

Toelaatbare zwakheden • • •

Onverdraagzaam naar vage ideeën en mensen Onrustig en dominant Kan anderen provoceren

Niet-toelaatbare zwakheden • •

kwetst de gevoelens van mensen Doet kwetsende uitspraken

•

Arrogant en irriterend gedrag

Bedrijfsman Rolbeschrijving • •

Systematisch en efficiënt uitvoeren Organiseren - omzetten van plannen en ideeën in werkbare procedures


Zelfbeheersing en discipline Realistisch, doelmatig en gezond verstand Betrouwbaar, behoudend


Te weinig flexibel Snel aan de slag willen Weinig open voor speculatieve ideeën


Afwijzen van afwijkingen t.o..v. het oorspronkelijke plan Gelijk willen krijgen

Brononderzoeker Rolbeschrijving • •

Op zoek naar ideeën, ontwikkelingen en informatie buiten de groep Nieuwsgierige verkenner op zoek naar nieuwe contacten buiten de groep


Hulpvaardig en loyaal Extravert en onderzoekend Positief en enthousiast over mogelijkheden en alles wat nieuw is


Overenthousiast Gebrek aan nazorg, afmaken en follow up Verliest snel interesse


niet erg stipt met afspraken Niet erg doelgericht

Voorzitter Rolbeschrijving • • • • •

Stuurt proces aan (maakt dat anderen werken aan gemeenschappelijk doel) Goede neus voor kwaliteiten en zet mensen daarop in Controle over plan om doelstellingen te bereiken Volwassen Veel zelfvertrouwen

Sterke punten • • • • •

Coördinatie uiteenlopende belangen en kwaliteiten Stabiel, communiceert goed Verheldert doelstellingen Versnelt de besluitvorming Kan goed delegeren

Toelaatbare zwakheden • •

Eigen inhoudelijke inbreng Niet opvallend creatief

Niet-toelaatbare zwakheden • • •

Bekrompen Kortzichtigheid Starheid

Groepswerker Rolbeschrijving • • •

Zoekt naar evenwicht en harmonie en levert ondersteuning Verbeteren van de onderlinge communicatie Bevordert de teamgeest

Sterke punten • • • •

Hulpvaardig en loyaal Flexibel en kan goed luisteren Diplomatiek Opmerkzaam


Gebrek aan besluitvaardigheid Afkeer van wrijvingen en onderlinge wedijver Laat zich eenvoudig beinvloeden

Niet-toelaatbare zwakheden •

niet doelgericht, besluiteloos

•

Gebrek aan hardheid

Monitor Rolbeschrijving • •

Analyseert problemen en evalueert ideeën en suggesties Stimuleert weloverwogen besluiten


Vermogen tot kritisch denken Objectiviteit, nuchter Doorzien van complexiteit en opties Scherp beoordelingsvermogen


Koel en afstandelijk, “grijze muis” neigingen Overkritisch Mist gedrevenheid en het vermogen anderen te motiveren


Besluitvorming vertragen Gebrek aan tact

Zorgdrager Rolbeschrijving • • •

Gespitst op ordening, accuratesse en concentratie Zorgt dat alles voorbereid is en volgens plan verloopt Jut het team op


Combinatie van zorg voor missers en efficiency Sterke persoonlijkheid Nauwgezet, gewetensvol Houdt deadlines in de gaten


Ongedurig, bedrieglijk kalm Intolerantie naar oppervlakkigheid Delegeert niet graag


Te veel aandacht voor detail Muggenzifter

Voorbeeldrapportage Teamrollen van Belbin

Recommend Documents