KÖZGAZDASÁG- ÉS GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNY
Versenyképesség és stratégia a Toyota termelési rendszerében * Rideg András** Absztrakt A Toyota összetett termelési filozófián alapuló termelési rendszer kialakításával és állandó fejlesztésével szerzett versenyelőnyt ágazati vetélytársaival szemben. A működési hatékonyságra alapozott versenyben szükséges azonban a folyamatosan változó gazdasági környezetből származó hatásokat, a vállalati kulcsképességeket, a kompetenciákat és a versenyprioritási tényezőket egyaránt figyelembe vevő stratégia kialakítása és következetes alkalmazása is. Jelen tanulmány célja bemutatni a Toyota Termelési Rendszer feltételeit, kulcselemeit és kihívásait a versenyképesség és a stratégiai illeszkedés igényének tükrében. Kulcsszavak: Toyota Termelési Rendszer; stratégia; versenyelőny; versenyprioritási tényezők; növekedés; ellátási lánc
1. Versenyképesség és stratégia A piacon termékekkel, szolgáltatásokkal megjelenő vállalatok versenybe szállnak egymással a fogyasztók kegyeiért. A versenyképesség hagyományos, vállalatérték maximalizáló gondolkodásmódja mellett stratégiai szempontok érvényesítése is szükséges, hiszen hosszú távon a vállalat jövőképével és küldetésével összhangban kidolgozott stratégiával rendelkező vállalatok lehetnek sikeresek. E komplex szemléletben a szervezetek létezésének univerzális célja a fenntartható módon történő értékteremtésnek az elérése, megőrzése és fokozása, melyhez szükség van társadalmi elismertségre és a versenydimenziókban kiépített versenyelőnyökre. „A jó stratégia a szervezetet versenyképessé teszi, termelékenyebbé alakítja versenytársaival szemben.‖ (Vörös 2010, 29. o.) Pisano és Shih (2009) szerint az USA gazdaságának versenyképességét a vállalatok vezetése által alkalmazott kiszervezési gyakorlat, valamint az elsősorban rövid távú és pénzügyi kritériumok által meghatározott gondolkodásmód megváltoztatásával lehet javítani. A változást az ellátási láncok egyes szereplői között a hosszú távú partnerség kiépítésének elősegítésével és az ipari közjavak pusztulásának megállításával, aktív kormányzati szerepvállalás képes megfelelően támogatni. Következtetéseikkel jól világítanak rá a versenyelőnyök kiépítésére alkalmas gazdasági környezet fejlesztésében a kormányzat és a vállalatok együttes felelősségére és feladataira. A versenyelőnyök forrásának feltárásával foglalkozó szakirodalomban az elmúlt évtizedekben több irányzat is megjelent. Az időre alapozott versenystratégia szerint az idő számos szempontból lényeges versenydimenzió (Stalk – Webber 1993). A szerzők szerint a vállalatok az átfutási idők rövidítésével, az időalapú termelési, értékesítési és innovációs
*
Jelen tanulmány a TÁMOP-4.2.2.A-11/1/KONV-2012-0058 – Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi és regionális hatásainak komplex vizsgálata és modellezése – támogatásával valósult meg. ** Rideg András: okl. közgazdász; okl. környezetmérnök –
[email protected] doktorhallgató, Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Gazdálkodástani Doktori Iskola tanársegéd, Eötvös József Főiskola, Műszaki és Közgazdaságtudományi Kar, Gazdaságtudományi Intézet
– 585 –
II. INTERDISZCIPLINÁRIS DOKTORANDUSZ KONFERENCIA 2013 rendszerek révén válnak képessé a gyors reagálásra, az adaptív alkalmazkodásra, ezáltal a versenytársak megelőzésére. A versenyelőnyök erőforrás-alapú megközelítése továbbfejlesztette a komparatív előnyök elméletét. Collis és Montgomery (1995) szerint hosszú távon azok a vállalatok lehetnek sikeresek a versenyben, tehetnek szert tartós versenyelőnyre, amelyek az értékes kézzelfogható és nem kézzelfogható erőforrásokhoz és képességekhez alacsony költségek mellett képesek hozzájutni. Értékes erőforrásoknak tekintik mindazon fizikai és szellemi erőforrásokat, a szervezeti folyamatokban, szokásokban és kultúrában rejlő szervezeti képességeket, melyek befolyásolják, hogy milyen hatékonyan és versenyképesen tudják az egyes szervezetek funkcionális tevékenységüket teljesíteni, a lehetőségekkel élni és a veszélyeket elhárítani. Az értékesség mellett szükséges továbbá az, hogy az erőforrás ritka, nehezen másolható, tartós, nehezen helyettesíthető legyen és a szervezet képes legyen az adott erőforrás hasznosítására. A minden követelménynek megfelelő erőforrás alkalmas tartós versenyelőny építésére. A versenyelőnyök képesség-alapú megközelítése arra hívja fel a figyelmet, hogy a vállalatnak az olcsón beszerezhető erőforrások helyett olyan egyedi, utánozhatatlan, a vevők számára is értékkel bíró képességekre kell építeniük stratégiájukat, melyekben jobbak, mint versenytársaik (Hayes – Pisano 1994; Stalk – Webber 1992). Ezen szemléletet alapul véve kiemelendő, hogy az értékteremtésben résztvevő vállalatok közötti kapcsolatok is megszerezhető és hosszú távon fenntartható versenyelőny forrásai lehetnek (Dyler – Singh 1998; Mentzer 2004). A beszállítókkal, értékesítőkkel, vevőkkel kiépített kapcsolatok, együttműködések napjainkban már nem hagyhatóak figyelmen kívül, hiszen hozzájárulnak a vevői igények kielégítéséhez, a belső képességek kiaknázásához és ezáltal a vállalat által elfoglalt versenypiaci pozíció fenntartásához, javításához (Wheelwright – Hayes 1985; Pagh – Cooper 1998; Hill 1993). Az ellátási láncban szinergiapotenciálok kiaknázására is törekednek, de ehhez a termelési tapasztalatok megosztásán túl stratégiai kérdésekben is együttműködés szükséges (Bowersox et al. 2002). Ugyanakkor kiemelendő, hogy a különböző funkciók, tevékenységek stratégiai összhangja a versenyelőny megtartásának szempontjából is nagy jelentőséggel bír. A versenytársak számára rendkívül nehéz feladat az összefonódott, szorosan kapcsolódó tevékenységek rendszerének lemásolása, így a tevékenységek rendszerére épített versenypozíciók tartósabbnak tekinthetők, mint az egyedi tevékenységeken nyugvó változatok (Stalk – Shulman 1992; Porter 1996). A külső integráció ellátási lánc mentén történő fokozása Christopher (2005) szerint azért lényeges, mert a versenyben vállalatok helyett egyre inkább ellátási láncok küzdenek a fogyasztók kegyeiért. Vörös (2010, 38. o.) szerint „a stratégia alkotásának célja a kulcsképességek és kompetenciák olyan felhasználása, mely fenntartható versenyprioritáson alapuló gazdasági erőfölényt eredményez‖, figyelemmel arra, hogy a megfelelő alkalmazkodás kialakítása egyaránt az ágazat, a vállalat és a termék életciklusának függvénye. A megkülönböztető kompetenciák és képességek megjelenési formái a versenyelőnyt kifejező dimenziók, a versenyprioritási tényezők. A termelési funkcióra vonatkozó négy versenyprioritási tényező közé a költségek, az idő, a minőség és a flexibilitás sorolható (Krajewski et al. 2013; Vörös 2010). Ezek egyikének javítása gyakran a többi rovásárára valósítható meg, mégis a vállalatok úgy próbálnak kiválóak lenni valamely versenyprioritási tényező tekintetében, hogy közben a többiben se maradjanak le túlságosan versenytársaiktól, így alakulhat ki tartós versenyelőny. A mind tökéletesebb termelési rendszer fejlesztésének összetett termelési filozófiáját alkalmazza a Toyota, melynek szintén egyik kulcseleme a hosszú távú szemlélet. A továbbiakban azt vizsgáljuk, hogy mi teszi versenyképessé a vállalatot.
– 586 –
KÖZGAZDASÁG- ÉS GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNY
2. A Toyota termelési filozófiája A Toyota olyan ágazatban működik, ahol a minőség jelkép, a tevékenység pedig egyaránt K+F+I-, tőke- és munkaigényes. Ilyen jellemzők mellett a valós és nagyjelentőségű eredményekkel kecsegtető fejlesztési elképzelések hosszabb időhorizonton valósulnak meg. A Toyota volt vezérigazgatója, Watanabe úr szerint a vállalat működésének két fő pillére a folyamatos fejlesztés és az emberek tisztelete (Watanabe et al. 2007), a hosszú távú szemlélet mindkettő mögött meghúzódik. Ennek kiváló gyakorlati bizonyítéka az, hogy a vállalat még válságos időkben (pl. szökőár) sem válik meg a dolgozóitól, akik a termelési filozófiát hosszú ideig tanulták és tökéletesítették. Az 1. táblázat segítségével a Toyota Termelési Rendszer (továbbiakban: TTR) feltételei és kulcselemei tekinthetőek át:
– 587 –
II. INTERDISZCIPLINÁRIS DOKTORANDUSZ KONFERENCIA 2013
MINŐSÉG TERMELŐ BERENDEZÉSEK ELHELYEZÉSE PULL RENDSZER
A TTR KULCSELEMEI
ÁTÁLLÁSI KÖLTSÉGEK
ALACSONY KÉSZLETEK
A TTR FELTÉTELEI
1. táblázat: A TTR feltételei és kulcselemei Funkcionális termékek Innovatív termékek Flexibilis, volumen- és választékgazdaságos termelés Heijunka elv Fókuszált üzem, megnövelt kapacitás Magasan képzett munkaerő
Kaizen elv
Átállási költségek
Jidoka elv Dolgozók felhatalmazása Cellás elrendezés
Kanban
Andon-zsinór
A húzó rendszer
A termékstabilitás lehetőséget teremt a folyamatos korszerűsítésre. Az egyediség igényt teremt a folyamatos változásra, fejlesztésre. Az alacsony változó költségek mellett működő, specializált gépsorok hátrányának, a rugalmatlanságnak a leküzdése az átállási idők minimalizálásával. A termelési vezérterv tökéletes kiegyensúlyozottságának elve. A fókuszált üzemben a folyamatokat könnyebb kézben tartani, felügyelni és fejleszteni. A megnövelt kapacitással a félkésztermékek feltorlódása akadályozható meg, probléma felmerülése esetén. A multispecialista dolgozók a termelés feltételei és céljai is egyben. Több munkakör betöltésére alkalmasak, ezáltal rugalmasan csoportosíthatóak, jól támogatják a termelés fejlesztését és a zavarok elhárítását. A tanuló szervezet folyamatos tökéletesítés iránti igényének praktikuma. A felmerülő termelési problémák magasabb készletszinttel történő elfedése helyett azok megoldására koncentrál. A minimalizált készletszint következménye a termelési költségek jelentős csökkenése. A Q=f(s,d,h) gazdaságos sorozatnagyság megállapítása helyett, fordított logikával, az átállási és készletezési költségek minimalizálása érdekében, Q=1db alacsony sorozatnagyságot feltételezve s=f(h,d) függő változó maximális értékét számítják ki és az átállási költségeket igyekeznek a megállapított szint alatt tartani. Az összefüggésrendszerben „Q‖ az optimális sorozatnagyság, „s‖ az átállítási költség, „h‖ a készletezési költség, „d‖ az éves kereslet. A felmerülő problémák azonnali feltárásának és kezelésének elve, mellyel a probléma következményeinek tovagyűrűzését és a hasonló problémák későbbi felmerülését előzik meg. A rendszerben az üzemzavarok elhárítása és a folyamatos minőségfejlesztés összetett teendőinek ellátása nem csak vezetői felelősség, hanem a dolgozók bevonásával zajló kollektív feladat. A termelési berendezések cellás elhelyezésével a termelési rendszer rugalmasan reagál az alkatrészcsaládok, illetve a termékstruktúra összetételében bekövetkezett változásokra, mert a cellákban kevésbé specializált gépeket telepítenek. A kanban manuális, kártyás jelzőrendszer segítségével egyenletes szinten tartható a szerelőszalagon a cellákból kis sorozatnagyságban kikerülő alkatrészek mennyisége, így a készlet minimális, a rendelkezésre állás maximális. A kanban a pull rendszer, illetve a just-in-time termelés alapköve. Ha a cella munkatársai váratlan nehézség, technológiai probléma vagy üzemzavar esetén az ütemezett feladataikat időben ellátni nem tudják, akkor annak a felmerülés helyén, azonnal történő elhárításáig a teljes folyamat leállítható. Az anyagok és alkatrészek beérkezését, termelését és a kapcsolódó információ áramlását a végtermékek termelési üteme alapján határozzák meg és nem fordítva. Mindez a just-in-time rendszer egyik leglényegesebb komponense.
PARTNERSÉG
A vállalat a beszállítóit nem a legjobb ár, hanem a termelési filozófia gyakorlati működtetéséhez való tartós illeszkedéshez és a magas minőségi elvárások teljesítéséhez mérten kialkudott legjobb ár Beszállítói kapcsolatok alapján választja ki. Ezt követően a szoros, hosszú távú beszállítói kapcsolat kiépítése érdekében – szükség szerint – a partner fejlesztéséhez minden segítséget megad, miközben a partner kezdeményezéseire, fejlesztő javaslataira nyitott. Forrás: Vörös (2010, 240-256.o.) alapján saját szerkesztés (2013.04.20.)
– 588 –
KÖZGAZDASÁG- ÉS GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNY A TTR kapcsán a versenyprioritási tényezők közül először a minőség juthat eszünkbe, melynek fejlesztése az 1. ábrán látható módon juttatja a vállalatot komplex, folyamatosan megújuló, tartós versenyelőnyhöz.
1. ábra: A minőség (tovább) fejlesztésének következményei (forrás: saját szerkesztés (2013.04.24.))
A minőséget azonban a termelési filozófia kapukon belül történő alkalmazása önmagában nem garantálja. Kiemelendő ezért az 1. táblázat utolsó elemének jelentősége, mely szerint a Toyota elemi érdeke a beszállítóival szoros kapcsolatot kiépíteni (Spear – Bowen 1999; Liker 2004), hiszen a vállalat termékeinek csaknem 70 százalékát ők állítják elő (Cole 2011). A Toyota partnereitől nemcsak magas minőséget, hanem alacsony költségszintet is elvár. A vállalat nem az ár alapján dönt tehát, hanem a költséghatékony termelési mód alapján, ezért a termelési filozófia egyes elemeinek a kapukon kívül is megfelelő módon kell megvalósulnia. A partnerkapcsolatokban ezért a folyamatos fejlesztés és a minőség érdekében a tapasztalatcsere rendszeres.
3. Szükségszerűek a trade-offok? Porter (1996) szerint tartós versenyelőnyt csak alacsony költségekkel és/vagy megnövelt vásárlói értékkel lehet elérni. Az 1980-as évek Japánjában számos vállalat mindkettőt meg tudta valósítani, ezzel bizonyítva, hogy a költség és a minőség közötti szükségszerűnek vélt trade-off megkerülhető (pl. a TQM, JIT, vagy a folyamatos fejlesztések segítségével). A magasabb minőség biztosítása a fókuszált üzemben jellemzően magasabb költségekkel jár, mégis a trade-off nem feltétlenül van jelen, ha arra gondolunk, hogy a just-in-time filozófia alkalmazásának következtében a készletezési költségek jelentősen csökkenhetnek. Az operatív hatékonyság önmagában azonban nem bizonyult elegendőnek. Mára már a japán vállalatok profitja sem kiemelkedő, megfelelő stratégia híján a versenyelőny erodálódott. Megfigyelhető Japán világgazdasági szerepvállalásának változása, a nemzetgazdaság, a munkaerőpiac, a társadalom és a menedzsment kultúra átalakulása (Iyoda 2010; Kiglics 2011). Porter (1996) kiemeli, hogy a működési hatékonyságra épülő verseny egyenesen romboló hatású a vállalatokra, mert a folyamatos teljesítménykényszer miatt a menedzsment a hatékonyságot minden racionális határon túl – a profitmaximumon túlmutatóan – igyekszik növelni, miközben a jövőbeli magasabb jövedelmezőség lehetőségeinek kérdését elhanyagolják. Véleménye szerint az egyesülési és felvásárlási tranzakciók ugyanilyen operatív jellegű előnyök reménye miatt jönnek létre a képesség alapú versenyben és nem stratégiai okokból. Hayes és Pisano (1994) szerint a vonatkozó trade-offok ismeretében, a termelési rendszer tervezése során megállapított prioritások alapján lehet megfelelő döntéseket hozni a stratégiáról, konfliktus esetén. Meglátásuk szerint a vállalatoknak arra kell törekedniük, hogy a rugalmas és hatékony termelési rendszerek előnyeit egyaránt elérjék, azok célszerű, a termékportfólió sajátosságaihoz illeszkedő kombinálásával. Ha felidézzük az Allegheny Ludlum Steel Corp. esettanulmányában (Wheelwright 1994) bemutatott, jól kombinált, – 589 –
II. INTERDISZCIPLINÁRIS DOKTORANDUSZ KONFERENCIA 2013 hibrid termelési stratégiát, akkor mindebből arra következtethetünk, hogy végső soron a jól kialakított termelési rendszer üzemeltetésével és állandó tökéletesítésével összefüggő képességek megszerzése és fejlesztése jelenti a vállalat számára a versenyelőnyt. Hammer (2004) szerint mindez a működési innováció eszenciája.
4. Problémák a Toyota Termelési Rendszerben A termelési filozófia kiválósága ellenére a Toyota 2009 októbere és 2011 májusa között minőségi problémák miatt több mint 20 millió jármű visszahívására kényszerült. Ezzel hatalmas kár érte a vállalat jövőbeni értékesítési kilátásait is, hiszen az amerikai és európai vevőpiaci szegmensekben éppen a kiemelkedő minőséget, a megbízhatóságot, a tartósságot és a többletértékeket hangsúlyozó marketingkommunikációval igyekezett termékeit értékesíteni (Rechtin 2010). Cole (2011) két tényezőben látja a felvázolt problémák okát: a vállalat termékei túl bonyolulttá váltak, valamint a menedzsment a gyors növekedésre koncentrált. Komplexitás. Napjaink járműveit mind a termékdesign, mind pedig a gyártás oldaláról egyre összetettebb igény- és feltételrendszer mellett állítják elő. (Pl.: szigorodó biztonsági követelmények a jogszabályozásban; az alacsony üzemanyagfogyasztás igénye; az alacsony károsanyag-kibocsátás szükségessége; a felszerelés egyedi kialakíthatósága, az innovatív kiegészítők és a luxusszolgáltatások iránti igény; az új modell előállítási ideje a tervező íróasztalától az értékesítésig mindössze 20 hónapra csökkent.) Ezen ágazati sajátosságokkal más szereplőknek is meg kellett küzdeniük, de a növekedési aspirációk mentén működő Toyota esetén a kihívások sokkal intenzívebben jelentkeztek. (Fujimoto 2010; Shirouzu 2010) Növekedés. A Toyota kapacitásai 2003 óta nem voltak képesek követni az értékesítés növekedését, ezért új gyárak létesítése, új beszállítók és munkaerő bevonása vált szükségessé. Az új kapacitás mögött álló emberek azonban nem ismerték, illetve nem tudták egyik napról a másikra elsajátítani a Toyota filozófiájának megfelelő működést és ez minőségromláshoz vezetett. A jelenség kezelésére 2005-ben egy magas képzett, minőséggel összefüggő kérdésekkel foglalkozó csapat felállítására került sor, miközben a vélt és valós nehézségek egyre nagyobb nyilvánosságot kaptak (pl.: Frean 2010; Jensen 2010; Sedgwick 2010). A menedzsment azonban úgy vélekedett, hogy a feszes minőségkontroll már a vállalat DNS-ének része, ezért éppen 2009 elején a csapatot feloszlatták. A növekedés túlzott erőltetése ráadásul a stratégia egyik alappillérét, a kaizen elv teljesülését is megrengette. Ennek oka, hogy a vállalat 30 százalékot meghaladó arányban foglalkoztatott külsős mérnököket a fejlesztési feladatok ellátására, határozott idejű szerződésekkel (Cole 2011). Ezek a külföldi szakemberek aligha tevékenykedtek a Toyota filozófia elveinek megfelelően. Veszélybe került tehát a vállalat innovációs képessége is, melyet Leong és szerzőtársai (1990) az ötödik versenyprioritási tényezőnek neveznek. Összességében megállapítható, hogy a Toyota esetén a termelési rendszer kiválóságából fakadó versenyelőny megőrzése mellett növekedés csak megfontolt, szerves fejlődéssel lehetséges, mert a termelési filozófiához illeszkedő praktikum olyan bonyolult, hogy a gyors növekedésre a megfelelő működést hosszú távon ellehetetlenítő diszfunkciókkal reagál. A TTR az erőn felüli növekedésre minőségi problémák tömeges felmerülésével válaszolt, tehát hátterében végső soron a nem megfelelő stratégia és a hibás vezetői döntések álltak. Porter (2008) is megjegyzi, hogy a rossz stratégiai döntések egyik fő oka éppen abból ered, hogy a vezetőség a növekedésre szűkíti stratégiai céljainak spektrumát.
– 590 –
KÖZGAZDASÁG- ÉS GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNY
5. Összegzés A fő vállalati funkciók közül a termelésre, illetve a termelésmenedzsmentre alapozottan lehet tartós, fenntartható versenyelőnyt kiépíteni. A kereslethez igazodó termékportfólióhoz illeszkedően kialakított termelési rendszer, valamint az annak üzemeltetésére és állandó fejlesztésére irányuló szervezeti erőfeszítések azonban önmagukban nem elegendőek. Szükséges a gazdasági környezet változásainak megfelelően elkészített, folyamatosan frissített szervezeti és üzleti stratégia, melyet a vállalat következetesen alkalmaz. A konzisztens, jól illeszkedő, megvalósítható és előnyös stratégia (Rumelt 1984) alapján a vállalatok képessé válnak a megfontolt, szerves növekedésre, melynek során a versenyelőny forrásául szolgáló komplex, dinamikus, megkülönböztető kompetenciák kiépíthetőek, megőrizhetőek és fejleszthetőek. Eközben nem hagyható figyelmen kívül a külső integráció ellátási lánc mentén történő fokozásának, valamint a hosszú távú, kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatok kiépítésének a szükségessége (Fisher 1997; Bensaou 1999; Cox 1999; Mason–Jones et al. 2000; Rosenzweig et al. 2003; Lee 2004), mert mára nyilvánvalóvá vált, hogy a szervezetek nem képesek a piaci sikerhez nélkülözhetetlen valamennyi erőforrást egyedül birtokolni és fejleszteni.
Felhasznált irodalom Bensaou, M., 1999. Portfolios of buyer–supplier relationships, MIT Sloan Management Review Bowersox, D.J. Closs, D.J. & Cooper, M.B., 2002. Supply Chain Logistic Management, McGraw Hill Cole, R.E., 2011. What Really Happened to Toyota?, MIT Sloan Management Review Cox, A., 1999. Power, value and supply chain management, Supply Chain Management Collis, D.J. & Montgomery, C.A., 1995. Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review Cristopher, M., 2005. Logistics and Supply Chain Managent, Prentice Hall Dyer, J. & Singh, H., 1998. The relational view: Cooperative strategies and sources of interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review Fisher, L.M., 1997. What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review Frean, A., 2010. Fears Over Potential Toyota Problems Surfaced in 2006, U.S. Senate Told, Times Online (2010.03.03.) Fujimoto, T., 2010. Toyota Overwhelmed by Demon of Complexity, Asahi Shimbun, 2010.03.03. Hammer, M., 2004. Deep Change, Harvard Business Review Hayes, R.H. & Pisano, G.P., 1994. Beyond World-Class: The New Manufacturing Strategy, Harvard Business Review Hill, T., 1993. Manufacturing Strategy - Text and Cases, Palgrave Iyoda, M., 2010. Postwar Japanese Economy: Lessons of Economic Growth and the Bubble Economy, Springer Jensen, C., 2010. Toyota‘s Image Falls in J.D. Power Survey, New York Times (2010.06.18.) Kiglics I., 2011. Napkeltétől napnyugtáig - Kísérletek a japán sikergazdasági modell megújítására, ELTE Eötvös Kiadó Krajewski, L.J. Malhotra, M. & Ritzman, L., 2013. Operations management, Pearson
– 591 –
II. INTERDISZCIPLINÁRIS DOKTORANDUSZ KONFERENCIA 2013 Lee H.P. Padmanabhan V. & Whang S., 1997. Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect, Management Science Leong, G.K. Snyder, D.L. & Ward, P.T., 1990. Research in the process and content of manufacturing strategy, Omega Liker, J.K., 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles, McGraw-Hill Mason-Jones, R. Naylor, J.B. & Towill, D.R., 2000. Lean, agility or leagile? Matching your supply chain to the marketplace, International Journal of Production Research Mentzer, J.T., 2004. Fundamentals of Supply Chain Management, Sage Publication Pagh, J.D. & Cooper, M.C., 1998. Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How to choose the right strategy, Journal of Business Logistics Pisano, G.P. & Shih, W.C., 2009. Restoring American Competitiveness, Harvard Business Review Rechtin, M., 2010. Fay in the Fray of Toyota Image Turnaround, Automotive News (2010.09.13.) Porter, M.E., 1996. What is Strategy?, Harvard Business Review Porter, M.E., 2008. The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review Rosenzweig, E.D. Roth, A.V. & Dean, J.W. Jr., 2003. The influence of an integration strategy on competitive capabilities and business performance: An exploratory study of consumer products manufacturers, Journal of Operation Management Rumelt, R.P., 1984. Towards a strategic theory of the firm, in: Lamb, R.B. ed, Competitive Strategic Management, Prentice Hall Sedgwick, D., 2010. Toyota Likely to Win Back Consumer Reports ‗Recommended Rating‘, autos.aol.com (2010.02.26.) Shirouzu, N., 2010. Inside Toyota, Executives Trade Blame Over Debacle, Wall Street Journal, 2010.04.13. Spear, S. & Bowen, K.H., 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Business Review Stalk, G. Evans, P. & Shulman, L.E., 1992. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review Stalk, G. & Webber, A.M., 1993. Japan's Dark Side of Time, Harvard Business Review Vörös J., 2010. Termelés- és szolgáltatásmenedzsment, Akadémiai Kiadó Watanabe, K. Stewart, T.A. & Raman, A.P., 2007. Lessons from Toyota‘s long drive, Harvard Business Review Wheelwright, S.C., 1994. Allegheny Ludlum Steel Corp. Harvard Case Study Solution & Analysis, Harvard Business School Wheelwright, S.C. & Hayes, R.H., 1985. Competing through manufacturing, Harvard Business Review
– 592 –
