Vedení evropských nemocnic

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe

Doložka: Toto je verze dotazníku pro pilotní průzkum, kterou nelze použít bez souhlasu autora. V případě potřeby kontaktujte: [email protected]

Vedení evropských nemocnic Dotazník pro ředitele nemocnice

(PTB1) Následující dotazník je určen řediteli nemocnice (CEO; Chief Executive Officer). Za ředitele je považován faktický šéf nemocnice, často je i předseda správní rady nemocnice.

Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu

Ředitel nemocnice

1

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Osobní charakteristiky ředitele B01

Jste?

□ □

Muž Žena

B02

Kolik je vám let? __ __

B03

Jak dlouho už jste ředitelem této nemocnice? __ __ let

B04

Je vaše profesní minulost spojená se zdravotnictvím? □ Ne □ Ano

Ředitel nemocnice

2

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Osobní charakteristiky ředitele (pokračování) (PTB2) "Vrcholové vedení nemocnice" má každodenní zodpovědnost za nemocnici. B05

Kolik členů má oficiálně vrcholové vedení vaší nemocnice? __ __ členů

B06

Kolik členů vedení je odborníky na následující oblasti? 0 = žádný 1 = jeden člen 2 = dva členové 3 = tři nebo více členů 0

1

2

3

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □

B0601 B0602 B0603 B0604 B0605 B0606 B0607 B0608 B0609 B0610

Účetnictví / finančnictví Právo Obchod Medicína Ošetřovatelství Politika / zákonodárství Kvalita péče Reality Klinický výzkum Řízení lidských zdrojů

B07

Kolikrát celé osazenstvo vrcholového vedení nemocnice v loňském roce formálně zasedalo? __ __ krát

Ředitel nemocnice

3

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Finanční investice ve vaší nemocnici B08

Kdo je hlavní autoritou v rozhodování o velkých finančních investicích v souvislosti s rekonstrukcí či stavbou budov? ("Velkou finanční investicí" se rozumí investice ve výši 25% a více z celkového rozpočtu zařízení. Prosím označte pouze jednu možnost.) □ Ministerstvo (ať už přímo nebo prostřednictvím svého správního orgánu) □ Krajská nebo místní samospráva (ať už přímo nebo prostřednictvím svého správního orgánu) □ Správní rada vaší nemocnice (vrcholový správní orgán, který dohlíží na fungování nemocnice) □ Ředitel nemocnice

B09

Kdo je hlavní autoritou v rozhodování o velkých finančních investicích v souvislosti s údržbou a / nebo nákupem technologií? ("Velkou finanční investicí" se rozumí investice ve výši 25% a více z celkového rozpočtu zařízení. Prosím označte pouze jednu možnost.) □ Ministerstvo (ať už přímo nebo prostřednictvím svého správního orgánu) □ Krajská nebo místní samospráva (ať už přímo nebo prostřednictvím svého správního orgánu) □ Správní rada vaší nemocnice (vrcholový správní orgán, který dohlíží na fungování nemocnice) □ Ředitel nemocnice

B10

Jak byste popsali celkový stav vybavení nemocnice? (Prosím označte jen jednu možnost. Pokud považujete za nemožné zhodnotit celkový stav jednou možností, zaměřte se zejména na tu část vybavení, která se nějakým způsobem přímo dotýká pacientů - např. operační sály, JIP, lůžková oddělení apod.) □ Velmi slabé □ Neuspokojivé □ Neutrální □ Dobré □ Vynikající

Ředitel nemocnice

4

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Finanční investice ve vaší nemocnici (pokračování) B11

Jakým mechanismem je rozhodováno o velikosti nové investice? (Prosím označte na jakém základě jsou rozhodnutí činěna a zda-li a kde jsou činěna rozhodnutí o přidělení rozpočtu na nové kapacity a /nebo přerozdělení rozpočtu na nové kapacity. Prosím označte jen jednu možnost.) □ Oportunisticky: plánování je závislé na místí politické situaci □ Poměr počtu nemocnic k počtu obyvatel □ Poměr počtu lůžek k počtu obyvatel □ Na základě extrapolace současné poptávky □ Na základě prognózy poptávky □ Volný nebo částečné volný trh

B12

Odkud by pocházel největší objem finančních prostředků na novou budovu? Prosím označte první dva největší zdroje čísly "1" a "2" __ Státní správa __ Místní samospráva __ Nadace / charita __ Banka __ Průmysl __ Kombinace výše zmíněných

B1201 B1202 B1203 B1204 B1205 B1206 B13 B1301 B1302 B1303 B1304 B1305 B1306

Odkud by pocházel největší objem finančních prostředků pro zásadní investici do vybavení? Prosím označte první dva největší zdroje čísly "1" a "2" __ Státní správa __ Místní samospráva __ Nadace / charita __ Banka __ Průmysl __ Kombinace výše zmíněných

Ředitel nemocnice

5

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Organizační kultura nemocnice (PTB3) Následující dotazník vychází z validovaného nástroje na měření kultury (Competing Values Framework questionnaire). Následuje popis 5 situací. Každá situace prezentuje odlišný aspekt vaší NEMOCNICE; např. její vedení nebo systém odměňování. Pro každou situaci prosím rozdělte 100 bodů mezi čtyři popisy v závislosti na tom, jak jsou podobné vaší NEMOCNICI. Pro každou situaci prosím použijte všech 100 bodů. Prosím odpovídejte sami za sebe a nenechte se ovlivnit názory ostatních v nemocnici ani přílišným přemýšlením - chceme vaši spontánní odpověď. (PTB4) Například situace 1, pokud je NEMOCNICE A velmi podobná té vaší, nemocnice B trochu podobná a C a D nejsou vůbec podobné, můžete dát 70 bodů nemocnici A, 30 bodů nemocnici B a žádné body nemocnici C a D. Situace 1 a další příklady mohou vypadat takto: Situace 1

B14 B1401 B1402 B1403 B1404

Situace 2

A B C D

70 30 0 0

A B C D

25 25 25 25

Celk. =

100

Celk. =

100

Situace 3 A B C D Celk. =

80 10 0 10 100

Situace 4 A B C D Celk. =

0 0 100 0 100

NEMOCNICE charakteristiky Body NEMOCNICE A je velmi osobní místo: je jako vzdálená rodina. NEMOCNICE B je velmi dynamickým a tvůrčím prostředím: lidé jsou ochotni riskovat. NEMOCNICE C je velmi formální a strukturované místo: byrokratické postupy ovlivňují to, jak jsou věci vykonávány. NEMOCNICE D je velmi zaměřená na splnění úkolů: hlavní cíl je odvést práci a lidé nejsou moc osobně angažovaní. = 100

Ředitel nemocnice

6

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Organizační kultura nemocnice (pokračování) (PTB3) Následující dotazník vychází z validovaného nástroje na měření kultury (Competing Values Framework questionnaire). Následuje popis 5 situací. Každá situace prezentuje odlišný aspekt vaší NEMOCNICE; např. její vedení nebo systém odměňování. Pro každou situaci prosím rozdělte 100 bodů mezi čtyři popisy v závislosti na tom, jak jsou podobné vaší NEMOCNICI. Pro každou situaci prosím použijte všech 100 bodů. Prosím odpovídejte sami za sebe a nenechte se ovlivnit názory ostatních v nemocnici ani přílišným přemýšlením - chceme vaši spontánní odpověď. (PTB4) Například situace 1, pokud je NEMOCNICE A velmi podobná té vaší, nemocnice B trochu podobná a C a D nejsou vůbec podobné, můžete dát 70 bodů nemocnici A, 30 bodů nemocnici B a žádné body nemocnici C a D. Situace 1 a další příklady mohou vypadat takto: Situace 1

Situace 2

Situace 3

A B C D

70 30 0 0

A B C D

25 25 25 25

Celk. =

100

Celk. =

100

B15 B1501 B1502 B1503 B1504

A B C D Celk. =

Situace 4 80 10 0 10 100

A B C D Celk. =

0 0 100 0 100

NEMOCNIČNÍ vedení Bodys Vedení NEMOCNICE A je zapálené a pečující: usiluje rozvoj potenciálu svých zaměstnanců Vedení NEMOCNICE B přijímá na sebe rizika: motivují personál k přijímání rizik a inovací Vedení NEMOCNICE C vyžaduje pravidla: očekává, že personál bude dodržovat pravidla, metodiku a protokoly. Vedení NEMOCNICE D jsou koordinátoři a zprostředkovatelé: motivují personál k dosahování stanovených cílů. = 100

Ředitel nemocnice

7


Situace 2

Situace 3

A B C D

70 30 0 0

A B C D

25 25 25 25

Celk. =

100

Celk. =

100

B16 B1601 B1602 B1603 B1604

A B C D Celk. =

Situace 4 80 10 0 10 100

A B C D Celk. =

0 0 100 0 100

NEMOCNIČNÍ soudržnost Body Tmel, který drží NEMOCNICI A pohromadě, je loajalita a tradice: personál je vysoce zavázaný nemocnici. Tmel, který drží NEMOCNICI B pohromadě, je závazek k inovaci a pokroku: personál rád sám vytyčuje směr. Tmel, který drží NEMOCNICI C pohromadě, je zdvořilost a formální pravidla: udržování hladkého průběhu operace je důležitý. Tmel, který drží NEMOCNICI D pohromadě, je důraz na naplnění úkolů a dosažení cílů: lidé se soustředí na svou práci. = 100

Ředitel nemocnice

8


Situace 2

Situace 3

A B C D

70 30 0 0

A B C D

25 25 25 25

Celk. =

100

Celk. =

100

B17 B1701 B1702 B1703 B1704

A B C D Celk. =

Situace 4 80 10 0 10 100

A B C D Celk. =

0 0 100 0 100

NEMOCNICE klade důraz Body NEMOCNICE A klade velký důraz na soudržnost a pracovní morálku. NEMOCNICE B klade velký důraz na růst a ochotu čelit novým výzvám. NEMOCNICE C klade velký důraz na neměnnost a stabilitu. NEMOCNICE D klade velký důraz na konkurenceschopnost a výkon. = 100

Ředitel nemocnice

9


Situace 2

Situace 3

A B C D

70 30 0 0

A B C D

25 25 25 25

Celk. =

100

Celk. =

100

B18 B1801 B1802 B1803 B1804

A B C D Celk. =

Situace 4 80 10 0 10 100

A B C D Celk. =

0 0 100 0 100

NEMOCNIČNÍ 'odměny' (= finanční nebo formou zpětné vazby, pochvaly apod.) Body NEMOCNICE A rozděluje odměny mezi zaměstnance rovnoměrně: každý je oceněn stejně. NEMOCNICE B rozděluje odměny na základě výkonnosti: ti, kteří jsou výkonnější, jsou více oceňováni. NEMOCNICE C rozděluje odměny dle pozice: čím vyšší máte postavení, tím více dostanete. NEMOCNICE D rozděluje odměny dle dosahování cílů: ti, kteří dosáhnou cíle, jsou odměněni. = 100

Ředitel nemocnice

10

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Organizační kultura nemocnice (pokračování) (PTB13) "Vrcholové vedení nemocnice" má každodenní odpovědnost za provoz nemocnice. B19

Když uvažujete o vašem vrcholovém vedení, do jaké míry souhlasíte s následujícími tvrzeními? 1 = zásadně nesouhlasím 2 = spíše nesouhlasím 3 = spíše souhlasím 4 = jednoznačně souhlasím

B1901 B1902 B1903 B1904 B1905 B1906

V našem vrcholovém vedení… …panuje jednota a shoda. …si vzájemně důvěřujeme. …panuje atmosféra "jsme tým" …je příjemná pracovní atmosféra. …je velká ochota pomáhat jeden druhému. …sdílíme mnoho společných hodnot.

Ředitel nemocnice

1

2

3

4

□ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □

11

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Orientace na kvalitu (PTB14) V tomto dotazníku je "kvalita" multidimenzionální koncept, zahrnující následující dimenze: efektivita, účinnost, orientace na pacienta a bezpečí pacienta. Kvalita péče je úroveň, s jakou poskytnutá péče dosahuje žádoucích účinků u pacienta při aplikaci současných vědeckých poznatků.

(PTB15) "Lékařským personálem" jsou myšleni všichni lékaři ve vaší nemocnici. B20 B2001 B2002 B2003

Má vaše nemocnice cíle a budoucí úkoly oficiálně schválené manažery, lékařským personálem nebo jinými nemocničními zaměstnanci (či jejich zástupci)? Ne Ano Nemocniční manažeři □ □ Lékařský personál □ □ Jiní nemocniční zaměstnanci (nebo jejich zástupci) □ □

B21

Obsahují cíle a budoucí úkoly stanovené nemocnicí explicitně kvalitu péče? □ Ne □ Ano

B22

S kým oficiálně jedná vrcholové vedení nemocnice o písemné podobě řešení nebo politiky kvality péče? No Yes Nemocniční manažeři □ □ Lékařský personál □ □ Jiní nemocniční zaměstnanci (nebo jejich zástupci) □ □

B2201 B2202 B2203 B23

Jak byste ohodnotili úroveň interakce mezi členy lékařského personálu a vrcholového managementu ve vyvíjení strategií kvality? Prosím určete mezi 1 (žádná interakce) a 10 (velmi podstatná interakce) Míra interakce: __ __

Ředitel nemocnice

12

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Orientace na kvalitu (pokračování) B24

Jak byste ohodnotili úroveň odborných znalostí členů vašeho vrcholového managementu v oblasti kvality péče? Prosím určete mezi 1 (žádná odbornost) a 10 (jedinečná odbornost) Míra odbornosti: __ __

B25

Jak prioritní by podle vašeho názoru mělo být školení členů vrcholového managementu v: 1 = nízká priorita 2 = střední priorita 3 = vysoká priorita

B2501 B2502

Kvalita Finance

Ředitel nemocnice

1

2

3

□ □

□ □

□ □

13


Má vaše NEMOCNICE komisi, jejímž hlavním zájmem je kvalita péče? □ Ne (Prosím pokračujte otázkou # 28) □ Ano

Ředitel nemocnice

14


Kdo je v této komisi zastoupen?

B2701 B2702 B2703 B2704 B2705 B2706

Lékařský personál Členové vrcholového managementu se zdravotnickou odborností Náměstek léčebně preventivní péče (nebo nejvýše postavený lékař) Ředitel nemocnice Zdravotní sestry Manažer kvality

Ředitel nemocnice

Ne

Ano

□ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □

15

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Orientace na kvalitu (pokračování) B28 B2801 B2802 B2803 B2804 B2805 B2806 B29 B2901 B2902 B2903 B2904 B2905 B2906 B2907

Které dvě osoby mají největší a druhý největší vliv na kvalitu v nemocnici? Prosím určete svůj výběr označením "1" a "2". __ ředitel nebo správní rada nemocnice (osoba, která je považována za šéfa nemocnice) __ předseda správní rady nebo jiného správního orgánu (vrcholný vedoucí subjekt, který dohlíží na celkovou funkci nemocnice ) __ rada pro kvalitu nemocnice, pokud v nemocnici je (rada, která se primárně zaměřuje na kvalitu péče) __ náměstek LPP nebo jiný hlavní lékař (nejvýše postavený lékař v nemocnici) __ manažer kvality nebo ekvivalent (osoba odpovědná za kvalitu péče) __ hlavní sestra/náměstkyně oš. péče (ať už vede jakýkoli počet zaměstnanců) Co je nejdůležitější a druhá nejdůležitější oblast pro dozor vaším vrcholovým managementem nebo jeho komisemi? Prosím označte vaši volbu čísly "1" a "2". __ Ekonomická výkonnost __ Provoz (personální obsazení a správa) __ Strategické plánování __ Výsledky v oblasti kvality péče __ Hodnocení spokojenosti pacientů __ Přínos pro veřejnost __ Snížení počtu nežádoucích událostí

Ředitel nemocnice

16


Jak často byla EKONOMICKÁ VÝKONNOST předmětem jednání na schůzích vrcholového managementu v průběhu loňského roku? □ Nikdy nebylo předmětem jednání (pokračujte otázkou # 32) □ Někdy □ Většina jednání □ Každé jednání

Ředitel nemocnice

17


Jaké množství času bylo běžně věnováno záležitostem EKONOMICKÉ VÝKONNOSTI na schůzích VRCHOLOVÉHO MANAGEMENTU v průběhu loňského roku? □ 10% nebo méně □ 11% - 20% □ 21% - 30% □ 31% - 40% □ Více než 40%

Ředitel nemocnice

18


Jak často byly VÝSLEDKY KVALITY předmětem jednání na schůzích vrcholového managementu v průběhu loňského roku? □ Nikdy nebylo předmětem jednání (pokračujte otázkou # 34) □ Někdy □ Většina jednání □ Každé jednání

Ředitel nemocnice

19


Jaké množství času bylo běžně věnováno záležitostem VÝSLEDKŮ KVALITY na schůzích vrcholového managementu v průběhu loňského roku? □ 10% nebo méně □ 11% - 20% □ 21% - 30% □ 31% - 40% □ Více než 40%

Ředitel nemocnice

20

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Orientace na kvalitu (pokračování) B34 B3401 B3402

Kolikrát za poslední rok obdržel vrcholový management vaší nemocnice zprávu obsahující konkrétní data o: Ukazatelích ekonomické výkonnosti: _ _ krát Ukazatelích kvality: _ _ krát

Ředitel nemocnice

21

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Vnější ovlivňující faktory B35 B3501 B3502 B3503 B3504 B3505 B36 B3601 B3602 B3603 B3604

Které nástroje kontroly nebo řízení jsou pravidelně používány vašim vrcholovým managementem? Ne Ano Validovaná sada ukazatelů klinické péče □ □ Validovaná sada ukazatelů ekonomické výkonnosti □ □ Oficiální výsledky průzkumu spokojenosti pacientů? □ □ Formální zprávy ombudsmana nemocnice nebo oddělení, které řeší stížnosti □ □ pacientů Integrovaný nástroj pro sledování výkonnosti (např. Balanced Scorecard, □ □ EFQM, Six Sigma) Byla vaše nemocnice nebo její části v průběhu loňského roku podrobena vnějšímu hodnocení: Ne Ano Pacientskou / klientskou organizací □ □ Akreditující orgán □ □ Certifikující orgán □ □ Státní kontrola (inspekce) □ □

Ředitel nemocnice

22

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Vnější ovlivňující factory (pokračování) B37

Do jaké míry je podle vašeho názoru nemocniční systém kvality péče ovlivněn: 1 = není ovlivněn 2 = přiměřeně ovlivněn 3 = významně ovlivněn Pokud ani jedna možnost neodpovídá, zanechte políčko prázdné

B3701 B3702

Směrnice a nařízení: Vládní politikou kvality a bezpečí zdravotní péče Legislativou pro vnitřní systémy kvality

B3705 B3706 B3707

Komerční a tržní síly: Uzavíráním smluv na péči na základě ukazatelů výkonnosti (míněno ekonomické i kvalitativní) Podmínkami pro přístup k financování, např. jako "preferovaný poskytovatel" Požadavky na pojištění proti odpovědnosti za škodu Vztahy s veřejností, tlakem médií Konkurencí

B3708

Mezinemocniční srovnávání: Zveřejňováním ukazatelů výkonnosti nemocnice (míněno ekonomických i

B3703 B3704

kvalitativních, např. žebříčky nemocnic nebo hvězdičkové ohodnocení nemocnic)

B3712 B3713

Externí programy hodnocení dle standardů: Akreditací nemocnic Certifikací systému kvality (ISO 9004) Státní kontrolou za účelem obnovení oprávnění k provozu zdravotnického zařízení Státní kontrolou v oblasti ochrany veřejného zdraví (hygiena) Akreditací specializačního vzdělávání

B3714 B3715 B3716 B3717 B3718 B3719

Další orgány: Orgány provádějící tzv. "technology assessment" Fondy zdravotního pojištění Odborné komory / profesní organizace Asociace nemocnic Odborné lékařské společnosti, asociace Ombudsman

B3709 B3710 B3711

Ředitel nemocnice

1

2

3

□ □

□ □

□ □

□

□

□

□

□

□

□ □ □

□ □ □

□ □ □

□

□

□

□ □

□ □

□ □

□

□

□

□ □

□ □

□ □

□ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □

23

Deepening our Understanding of Quality Improvement in Europe Obsah / náplň − Osobní charakteristiky ředitele − Finanční investice vaší nemocnice − Organizační kultura nemocnice − Orientace na kvalitu v nemocnici − Vnější ovlivňující činitelé − Úkoly nemocničního managementu Úkoly vašeho vrcholového managementu B38 B3801 B3802 B3803 B3804 B3805 B3806 B3807 B3808 B3809 B3810 B3811 B3812 B3813 B3814 B3815 B3816 B3817 B3818 B3819 B3820 B3821 B3822 B3823 B3824 B3825 B3826 B3827 B3828

Které z následujících úkolů patří k hlavní náplni práce vašeho vrcholového managementu? Ne Přijímání a / nebo aktualizace vnitřních předpisů nemocnice □ Definování dlouhodobého poslání nemocnice □ Definování strategických cílů pro systém zvyšování kvality □ Strategické plánování (analýza a reakce na změny v poptávce) □ Operační plánování (projektování a rozvoj služeb a infrastruktury) □ Operační rozhodovací proces (rutinní rozhodování, krátkodobé plánování) □ Fundraising □ Přijímání a propouštění nemocničních lékařů □ Přijímaní a propouštění členů (nižších) vedoucích orgánů (= jakékoliv skupiny □ pověřené vedením nemocnice s rozhodovací pravomocí) Přijímání a propouštění výkonného managementu □ Přijímání a propuštění ostatních zaměstnanců □ Odměňování členů (nižších) vedoucích orgánů □ Odměňování výkonného managementu □ Odměňování nemocničních lékařů □ Odměňování ostatních zaměstnanců □ Schvalování ročního rozpočtu / finančního plánu □ Schvalování velkých plateb, služeb a / nebo úvěrů □ Schvalování programů kvality □ Rozpočtová kontrola □ Evaluace výsledků výkonného managementu □ Zpětné hodnocení automatizovaných systémů generujících klíčové indikátory kvality □ (dashboards / scoreboards) Sledování dostupnosti a společenského prospěchu nemocničních služeb □ Sledování ekonomické výkonnosti □ Sledování klinických ukazatelů □ Intervence v záležitostech biomedicínské etiky □ Vyjednávání se státní správou □ Reprezentace a udržování vztahů s veřejností □ Rozhodování vnitřních sporů □

Děkujeme za vyplnění dotazníku.

Ředitel nemocnice

24

Ano

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Vedení evropských nemocnic

Recommend Documents