Účinné změny nelze dosáhnout starými osvědčenými postupy Turbulentní vývoj současné globální ekonomiky staví před všechny organizace (a organizace, působící v ČR, nejsou žádnou výjimkou) před nutnost rychle a pružně se přizpůsobit změnám v jejich okolí, které tento vývoj vyvolává. Musí výrazně a radikálně měnit své stávající podnikatelské chování. Aplikovat nové znalosti, nastavit nové interní procesy, změnit v nich panující sociální klima a především musí dojít ke změnám v myšlení jejich manažerů. Tyto změny jsou náročné, mnohdy bolestné a vesměs nepříjemné. Nutí organizace (a všechny jejich pracovníky) opustit zóny komfortu tradic minulých úspěchů a zvládnutých rutin výkonu podnikatelských aktivit; přitom nenabízí žádné budoucí jistoty jako kompenzaci s tím spojených nepříjemností. Provedení těchto změn je však nevyhnutelné. Jedinou jejich alternativou totiž je postupný a neodvratitelný zánik. V říjnovém čísle roku 2013 prestižního časopisu Harvard Business Review (věnovaného tématu: The radical innovation playbook – How to engineer breakthrough ideas) byly na téma potřeby radikálních změn uveřejněny tři zajímavé příspěvky, jejichž hlavní myšlenky si dovoluji ve své interpretaci nabídnout členům ČMA. Jedná se o změny v koncepci práce s lidskými zdroji, zaměřené na talenty, o změny v pojetí pracovního poměru znalostních pracovníků a o změny v investiční politice při tvorbě otevřených inovací. Každý čtenář zcela oprávněně namítne, že nutnou podmínkou úspěšného upevnění těchto změn ve vnitřním prostředí organizací je provedení změn v institucionálněprávním prostředí, ve kterém organizace své podnikatelské aktivity realizují. Je tu však nebezpečí, že organizace budou vyčkávat s provedením potřebných změn do doby, než bude pro jejich přijetí vytvořeno příznivé prostředí. A naopak, odpovědné instituce nebudou iniciovat změnu prostředí do doby, než si to vyžádají měnící se organizace. Tomu se musíme vyhnout; ke změnám je nutné přistoupit okamžitě a bez váhání. Ke změnám prostředí musí docházet paralelně tak, aby se mohly obě kategorie probíhajících změn ovlivňovat a navzájem se přizpůsobovat.
Zbyněk Pitra předseda Rady expertů ČMA
1. Práce s talenty Zodpovědnost za využití talentovaných pracovníků se v současných organizacích přesouvá z útvarů práce s lidskými zdroji na jejich přímé nadřízené - liniové manažery. V mnoha aspektech práce s talenty mají k efektivnímu využití jejich kreativních schopností blíže manažeři, kteří jsou s nimi v každodenním kontaktu. Dokážou totiž mnohem lépe než pracovníci specializovaného útvaru zajistit jejich adaptaci, management jejich pracovní výkonnosti i motivování k dalšímu působení v organizaci.
Spolu s tímto posuvem dochází k opouštění metod práce s talenty, které většina personálních útvarů považuje za nenahraditelné. Jedná se především o tři metody, které se mnohé organizace dosud snaží zdokonalit místo toho, aby uvažovaly o jejich náhradě: 1. Plán následovnictví Jeho těžištěm je dlouhodobá koncepční příprava vybraných jedinců na převzetí významných pracovních pozic. Opírá se o jistotu, že tyto pozice budou v organizaci zachovány. To je v dnešní době požadavků na rychlé a pružné přizpůsobení vnitřního prostředí organizace vývoji v jejím okolí iluzí. Ukazuje se, že absence plánů následovnictví je pro organizaci výhodnější než plnění nerealizovatelných plánů. 2. Program práce s talenty. Jeho efektivita je podmíněna skutečností, že pracovní pozice, které vyžadují specifické profesní kompetence, budou v organizaci dlouhodobě zachovány. Tato podmínka je v podmínkách rozvoje současného globálního světa v podstatě nesplnitelná. Organizace tak sice připravuje správné lidi na nesprávná místa, zatímco pro obsazení správných míst ji budou potřebné talenty chybět. 3. Plánování pracovníků Většina organizaci plánuje kapacitní potřebu a kvalifikační strukturu svých lidských zdrojů formou lineární progrese dnešního stavu aniž by brala v úvahu, jakými změnami bude muset projít její podnikatelské chování v budoucnosti. Tvorba výhledových plánů pracovníků je nejenom zbytečně vynaloženým úsilím, ale je také spojena s nebezpečím, že tento plán ji zavede do slepé uličky, ze které bude návrat zpět obtížně (pokud vůbec) proveditelný. Opuštění již překonaných metod managementu talentů však zároveň otvírá nové otázky: • • • •
Jak správně identifikovat naši potřebu kreativních talentů? Jak tuto potřebu vhodně uspokojit? Jak rozvíjet talenty z řad zaměstnanců organizace? Jak vhodně získávat a jak udržet talenty v organizaci?
Na tyto otázky musí hledat odpovědi linioví manažeři, stojící v čele jednotlivých pracovních kolektivů. Nejsou to otázky adresované specialistům - pracovníkům útvaru řízení lidských zdrojů. Většina pracovníků je potenciálně kreativní; o tom zda a jak svůj kreativní potenciál uplatní, rozhoduje stav sociálního klimatu pracovního kolektivu a existence podmínek pro jejich účelné a efektivní zapojení do plnění intelektuálně náročných pracovních úkolů. Úroveň využití kreativního potenciálu jednotlivých pracovníků pak závisí na tom, do jaké míry jsou požadavky jim přidělených pracovních úkolů kompatibilní s jejich schopnostmi a jaké pracovní podmínky pro využití jejich schopností jim vytvoří jejich přímý nadřízený. Praktické zkušenosti ukazují, že přijetí vynikajícího kreativního pracovníka z jiné organizace obvykle nenaplní do toho vkládaná očekávání. V nové
pracovní pozici obvykle postrádá potřebnou organizační a sociální podporu, která byla zdrojem jeho vynikajících výsledků v jeho původním působišti. Existují v podstatě tři základní možnosti uspokojení potřeby obsazení určitých klíčových pracovních pozic kreativními talenty: a) jejich náborem na externím trhu práce (obvykle z jiného zaměstnání); b) jejich zapůjčením (formou dočasného pracovního poměru nebo dohody o provedení práce); c) jejich výchovou z řad vlastních pracovníků (náborem na vnitřním trhu práce). Výběr optimální z nich je spojen s vyhledáním rovnováhy mezi náklady a rizikem špatné volby. Nábor a adaptace externisty je nákladnější než výchova specialisty z vlastních řad. Ta je však spojena s vyšším rizikem, že vybraný zaměstnanec nedokáže zvládnout nároky pracovní pozice, kterou má obsadit. Oba způsoby jsou časově náročnější; nový pracovník nepodává okamžitě plný pracovní výkon, jeho adaptace na nové prostředí vyžaduje tři až šest měsíců; vlastní zaměstnanec je již na podmínky organizace adaptován, dosažení požadované úrovně jeho profesních kompetencí si obvykle vyžádá delší dobu přípravy než jeden rok. Kontaktní pracovník se dokáže rychle zapojit do plnění pracovních úkolů, ale náklady na jeho působení jsou mnohem vyšší než u vlastních zaměstnanců. Přesto je většinou vhodnější akceptovat vyšší náklady než hradit škody způsobené nedostatky v kompetencích vlastních zaměstnanců. Rozvoj kreativních talentů z řad vlastních zaměstnanců musí být v prvé řadě spojen s učením se při realizaci vlastních náročných pracovních úkolů (learning by doing). Obvykle nejprve pod dohledem zkušeného kouče, později v komunikaci s mentorem, jehož mentální modely jsou kompatibilní s mentálními modely mentorovaného. Jenom menší část osobního rozvoje interních talentů probíhá formou externího vzdělávání a výcviku v některé vzdělávací instituci. V zájmu zvýšení jejich motivace k této formě osobního rozvoje se jeví podmínit proplacení nákladů na externí vzdělávání jedince úspěšným absolvováním jednotlivých vzdělávacích a výcvikových programů. Pokud organizace investovala prostředky do profesního rozvoje svých talentů, má pochopitelně zájem tyto talenty v organizaci udržet delší dobu. Nejlepším postupem k posílení retence kreativních talentů je nabídnout jim takové možnosti uplatnění jejich individuálních schopností, dovedností a znalostí, které jim není schopen nabídnout žádný z konkurentů. Je to způsob mnohem účinnější a spolehlivější než většinou manažerů používané zvyšování mzdy a finančních odměn pracovníka.
2. Hodnocení výkonnosti znalostních pracovníků Dnešní organizace často soupeří o získání kreativních talentů a jejich vedoucí představitelé při úspěšném náboru doufají, že jejich prostřednictvím se podaří výrazně zvýšit podnikatelskou výkonnost a konkurenceschopnost organizace. Obvykle se jejich očekávání nenaplní a ve snaze uspořit mzdové náklady organizace propouští své dobře placené znalostní zaměstnance (knowledge workers). Ztráta dynamiky rozvoje podnikání pak vede k tomu, že organizace opět nabírá kvalifikované lidi a celý cyklus se
znovu opakuje. Tato situace je devastující nejenom pro znalostní pracovníky, ale také pro organizace samotné. Opakované cykly náboru a propouštění představují vysoké náklady na lidské zdroje. Příčina tohoto neutěšeného stavu spočívá v tom, že představitelé většiny organizací přistupují k hodnocení pracovní výkonnosti znalostních pracovníků stejným způsobem, jakým hodnotí pracovní výkonnost zaměstnanců, vykonávajících každý den v podstatě shodné rutinní pracovní činnosti. A navíc podléhají představě, že znalostními pracovníky průběžně generované znalosti nelze ani kodifikovat, ani přenášet k jiným pracovníkům. V důsledku těchto představ se většina znalostních pracovníků snaží vypadat plně vytíženě (rozesílá řadu memorand, předkládá různé návrhy, neustále se pokouší něco hodnotit apod.), čímž zatěžuje další pracovníky (nejenom znalostní kolegy) a přitom si chrání své znalosti, aby si udrželi své pracovní pozice a s nimi spojený statut. Je nutno si uvědomit, co je úkolem znalostních pracovníků. Nevytvářejí přímo žádné produkty, ani neposkytují služby. Ale přispívají k tomu, aby procesy tvorby nových produktů nebo poskytování služeb byly co nejvíce efektivní. Jejich práci je možné charakterizovat jako generování rozhodnutí o tom, co prodávat, komu to prodávat, jakými distribučními cestami, za jaké ceny a jaké zdroje k tomu mobilizovat. Generování rozhodnutí představuje stále větší podíl na pracovních činnostech současných organizací. Generování rozhodnutí se přitom liší od rutinních pracovních činností. Je realizováno spíše nárazově (podle potřeby) než průběžně; období intenzivních pracovních nároků (zátěže) se střídají s obdobími nízkých pracovních nároků či úplného volna. Zatímco popis běžného pracovního místa lze snadno sestavit a využít k normování všech na tomto místě vykonávaných pracovních činností, popis pracovního místa znalostního pracovníka v podstatě nelze vytvořit (v řadě organizací je sice formálně zpracován, ale jeho soulad s realitou je prakticky nulový), ani nelze na něm vykonávané činnosti normovat. Z toho vyplývá důležité doporučení: rozmisťování znalostních pracovníků v organizaci se nemůže řídit strukturou pracovních pozic. Jejich pracovní týmy musí být vytvářeny kolem projektů dalšího rozvoje společenského působení organizace. Znalostní pracovníci musí být začleňováni do projekčních týmů na dobu, kdy jsou pro řešení projektu důležité znalosti, kterými disponují. Jakmile potřeba aplikace těchto znalostí pomine, zaniká i členství jejich nositele v projekčním týmu. Pokud nejsou jeho znalosti požadovány v některém z dalších v organizaci běžících projektů, je vhodné, aby organizace kontrakt se znalostním pracovníkem ukončila. V trvalém pracovním poměru by mělo v organizaci působit jenom několik specialistů, jejichž úlohou je zajistit kontinuitu rozhodování o koncepci klíčových aspektů jednotlivých na sebe navazujících projektů a koordinaci rozhodování o těchto aspektech v paralelně v organizaci běžících projektech. Úlohou těchto znalostních pracovníků je také zajistit vhodný transfer znalostí mezi jednotlivými projekty a zvyšování úrovně intelektuálního kapitálu organizace.
Celá řada strategických iniciativ dnešních organizací je zabezpečována formou řešení rozvojových projektů týmy, jejichž členové většinou nepatří ke kmenovým zaměstnancům organizace a na řešení projektu pracují na základě časově omezené dohody o poskytování expertních znalostí (obvykle jako osoby samostatně výdělečně činné). Organizace tím výrazně zvyšují výkonnost znalostních pracovníků a snižují přitom náklady na jejich práci pro organizaci. Tato skutečnost si vyžádá výraznou revizi a modifikaci stávající pracovně-právní legislativy; její aktuální stav klade novému pojetí společenského postavení a profesního působení znalostních pracovníků nepříjemné administrativní překážky.
3. STRATEX – fondy usnadňující organizaci hledání netradičních inovačních podnětů Jenom málo organizací vytváří separátní rezervní fondy na podporu investic do realizace své ofenzivní podnikatelské strategie (jedná se vesměs o inovační strategie), založené na realizaci podstatných inovací. Tedy na výrazné změně jejich stávajícího podnikatelského chování, opírající se o uplatnění nového (kvalitativně) modelu podnikání. Tyto fondy, označované zkratkou STRATEX (strategic expenditures), vyžadují jiný režim managementu hospodaření, než jakému podléhají v organizacích běžně využívané fondy na úhradu kapitálových (CAPEX) a provozních (OPEX) investic. Jsou totiž určeny na podporu investic do rozvojových projektů, zatížených vysokým stupněm nejistoty jejich budoucí rentability. Proto musí být spravovány v režimu, podobném správě fondů rizikového kapitálu (VC – venture capital), a často jsou také označovány jako interní VC fondy. Většina současných organizací využívá své interní vědecko-výzkumné kapacity (pokud jimi disponuje) na podporu interních inovačních záměrů, které jsou orientovány na stávající výrobní programy a na efektivnější využití stávajících technologií formou průběžných inovací stávajícího sortimentu organizací nabízených produktů a služeb. Je to pochopitelné, jedná se o záměry, jejichž realizace slibuje rychlou návratnost do toho vložených investic. Orientace na získání okamžitých konkurenčních výhod, spojená mnohdy s profesní slepotou V&V útvarů vede k tomu, že organizace nevěnují pozornost externím varovným signálům či dokonce nedokážou vnímat konkurenční hrozby, vznikající mimo hranice oblasti jejich hlavní oborové orientace. Nejsou proto připraveny čelit skokovým změnám v technologii oboru, ve formách distribuce a logistiky, v přístupech finančních investorů či dokonce v pojetí právních předpisů. Interní VC fondy mohou tuto izolaci od vnějších podnětů narušit tím, že organizaci umožní podporovat nově vznikající (start-up) firmy, zaměřující se na uskutečnění inovačních nápadů, zpochybňujících stabilitu v oboru převažujících modelů podnikání. Výhodou tohoto opatření je vyšší informovanost o změnách v okolí, založená na získání širšího náhledu na kauzalitu působení aktuálních trendů, ovlivňujících charakter vývoje v okolí organizace. Organizace také získává možnost rychle mobilizovat výsledky, které start-up firmy vytvořily a multiplikovat jejich efekty vlastními kapacitami, kapitálem a
technickými zkušenostmi, pokud si to vývoj v okolí vyžádá. Naopak, ukáže-li vývoj startup firmy, že její záměr byl sázkou na špatného koně, dosáhne tohoto poznání organizace mnohem levněji, než kdyby k němu dospěla realizací vlastního projektu. Bohužel jsou tyto výhody interních VC fondů výrazně omezovány interními procesy, kterými je ovlivňováno hospodaření organizace. Pokud není zabezpečena důsledná autonomie jejich správy a úplná nezávislost finančního rozhodování jejich správců (při zabezpečení důsledné kontroly jejich působení), nedokáže organizace působením těchto fondů zajistit dlouhodobou prosperitu svého podnikání a zároveň vysokou konkurenceschopnost, založenou na tom, že organizace je o krok napřed před svými konkurenty. Dokáže totiž díky účelnému fungování interních VC fondů rychleji anticipovat klíčové trendy vývoje v oboru jejího působení a efektivněji zajistit transfer nových znalostí do podoby komerčně úspěšných podstatných inovací. Pro zastánce tradičního přístupu k managementu organizací je představa o tom, že organizace by mohla uplatňovat investiční politiku, založenou na uvědomělém akceptování vysokých rizik, naprosto nemyslitelná. Příklady organizací, které se o to úspěšně pokusily, však tuto investiční politiku podporují. Organizace, uplatňující autonomní interní VC fondy, jsou většinou výrazně úspěšnější než samostatné fondy rizikového kapitálu, které na této politice založily své hospodářské úspěchy. Na rozdíl od profesních VC fondů může organizace nabídnout svým chráněncům mnohem komplexnější (kromě finanční i technickou, obchodní a personální) podporu realizaci jejich podnikatelských záměrů. Start-up firmy, které vstoupily na kapitálové trhy s podporou silné společnosti, dosáhly rychle mnohem vyšší tržní hodnoty než firmy, které se opíraly o kapitálovou podporu standardních VC fondů. CAPPELLI, P.: HR for Neophytes Harvard Business Review, October 2013, pp. 25-27 LERNER, J.: Corporate Venturing Harvard Business Review, October 2013, pp. 86-94 MARTIN, R.L.: Rethinking the Decision Factory Harvard Business Review, October 2013, pp. 96-104
