Transformační přístup vedoucího, pracovní self-efficacy a pracovní angažovanost podřízených

Transformační přístup vedoucího, pracovní self-efficacy a pracovní angažovanost podřízených Diplomová práce

Bc. Helena Gilová Vedoucí práce: Ing. Mgr. Jakub Procházka, Ph.D.

Brno 2014

TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP VEDOUCÍHO A PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST PODŘÍZENÝCH

ABSTRAKT Tato práce se zabývá souvislostmi mezi transformačním přístupem vedoucího, pracovní self-efficacy a pracovní angažovaností podřízených. Specificky bylo pomocí kvantitativního designu zjišťováno, zda pracovní self-efficacy mediuje vztah mezi transformačním přístupem vedoucího a pracovní angažovaností podřízených. V práci bylo zjištěno, že pracovní self-efficacy působí jako mediátor vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností. Data byla sebrána on-line pomocí dotazníkového šetření na vzorku 307 osob z české pracující populace, především pak od vysokoškolsky vzdělaných osob. Míra transformačního přístupu nadřízených byla zjišťována pomocí Dotazníku přístupu k vedení lidí, původní české metody. Pracovní angažovanost podřízených byla měřena sebeposouzením respondentů pomocí standardizované české verze Utrechtské škály pracovní angažovanosti. Pracovní self-efficacy podřízených bylo měřeno sebeposouzením respondentů pomocí Dotazníku obecné vlastní efektivity, standardizované české verze General self-efficacy scale, upraveného pro měření self-efficacy v pracovním kontextu. Výsledky této studie rozšiřují dosavadní poznatky o souvislosti transformačního leadershipu a pracovní angažovanosti, dvou významných, aktuálně hojně zkoumaných, konceptů psychologie práce. Na základě postulovaného teoretického rámce podpořeného výsledky mediační analýzy usuzujeme na to, že transformační přístup nadřízeného působí na pracovní angažovanost skrze posilování self-efficacy následovníků. Další výzkum by mohl navázat identifikací dalších mediátorů, vysvětlujících proměnných, vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností, a především pak jejich zapojením do jednoho modelu se self-efficacy.

Klíčová slova: Leadership, transformační přístup, pracovní angažovanost, pracovní self-efficacy, psychologie práce a organizace, styly vedení, pracovní spokojenost, motivace zaměstnanců, organizační kultura, pracovní zdroje, osobní zdroje, trénink leaderů, model pracovních zdrojů a požadavků, pracovní výkon, řízení změn This thesis looks into relationship between transformational approach of leadership, work self-efficacy and work engagement of leader´s followers. To this end we employed the quantitative design method to investigate whether work self-efficacy mediates the relationship between transformational leadership and work engagement of leader´s followers. This study has demonstrated that work self-efficacy mediates relationship between transformational leadership and work engagement. Data were gathered by the means of an on-line questionnaire, using a sample of 307 people from Czech working population, mostly those with a university degree. The extent of the transformational leadership was measured by Dotazník přístupu k vedení lidí (The questionnaire of leadership), an original Czech method. The work engagement of leader´s followers was measured by self-report questionnaires using standardized Czech version of Utrecht work engagement scale. The self-efficacy of leader´s followers was measured by self-report questionnaires using standardized Czech version of General self-efficacy scale. Furthermore, I adjusted this version to measure self-efficacy in work environment. Findings obtained through this research broaden our contem-

TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP VEDOUCÍHO A PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST PODŘÍZENÝCH porary knowledge of relationship between transformational leadership and work engagement – two important, contemporarily widely measured concepts of work and organizational psychology. Based on the applied theoretical framework supported by the results of mediation analysis I suggest that self-efficacy is an important mediator, a variable that explains functioning of the relationship between transformational leadership and work engagement. Further research could potentially identify other mediators (explaining variables) impacting on the relationship between transformational leadership and work engagement. These could then be integrated into one unified explaining model together with the concept of self-efficacy. Keywords: Leadership, transformational leadership, work engagement, work self-efficacy, work and organizational psychology, leadership styles, work satisfaction, motivation of employees, organizational culture, work resources, personal resources, leadership training, job demands-resources model, work performance, change management


„Prohlašuji, že jsem práci vypracovala samostatně a že jsem všechny použité informační zdroje uvedla v seznamu literatury.“ 16. 12. 2014 v Brně Helena Gilová


Děkuji vedoucímu své práce, Ing. Mgr. Jakubovi Procházkovi, Ph.D., za jeho rady, připomínky a komentáře. Za jeho nadšení a nasazení, se kterým byl ochoten blíže mi osvětlit některá řešená témata a pomoci domluvit místo pro sběr dat v původně plánovaném designu práce. Dále děkuji své rodině za podporu během celého studia. Také děkuji svému příteli Honzovi. Mé díky patří i mým spolužákům (Hance H., Terce S., Zuzce M., Kláře M., Janině U., Betty S., Láďovi Z., a mnohým dalším), bez nichž by celé studium nebyla taková zábava!


OBSAH Úvod ................................................................................................................................................................................ 8 Leadership ................................................................................................................................................................. 9 Teorie transformačního a transakčního leadershipu ....................................................................................... 9 Transformační přístup ....................................................................................................................................... 10 Efektivita transformačního přístupu .......................................................................................................... 11 Transformační leadership a organizační kultura ...................................................................................... 12 Působení transformačního leadershipu na organizační kulturu........................................................ 13 Transformační přístup jako naučitelné chování ........................................................................................ 14 Pracovní angažovanost .......................................................................................................................................... 14 Teorie pracovní angažovanosti ........................................................................................................................ 15 Překryv pracovní angažovanosti s jinými konstrukty ............................................................................. 15 Job demands-resources model a pracovní angažovanost ........................................................................ 16 Koreláty pracovní angažovanosti .................................................................................................................... 16 Co pracovní angažovanosti předchází ....................................................................................................... 16 Co pracovní angažovanost ovlivňuje ......................................................................................................... 17 Self-efficacy .............................................................................................................................................................. 18 Povaha a funkce self-efficacy............................................................................................................................ 18 Způsoby posilování self-efficacy ..................................................................................................................... 19 Transformační leadeři a self-efficacy ............................................................................................................... 19 Hlavní procesy spojené se self-efficacy ........................................................................................................... 20 Self-efficacy ve studijním a pracovním kontextu........................................................................................... 21 Další souvislosti.................................................................................................................................................. 21 Transformační přístup a pracovní angažovanost ............................................................................................... 22 Self-efficacy jako mediátor vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností .......... 23 Zasazení do širšího teoretického rámce: Model požadavků práce a pracovních zdrojů ......................... 24 Základní proměnné modelu ........................................................................................................................ 24

TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP VEDOUCÍHO A PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST PODŘÍZENÝCH Model a self-efficacy ..................................................................................................................................... 24 Charakteristiky pracující populace v ČR ............................................................................................................. 25 Význam práce pro moderního člověka ........................................................................................................... 25 Percepce práce v ekonomicky aktivní populaci České republiky ............................................................... 26 Statistiky – prevalence dosaženého vzdělání ................................................................................................. 27 Metoda .......................................................................................................................................................................... 28 Výzkumný postup .................................................................................................................................................. 28 Výzkumný soubor .................................................................................................................................................. 28 Etické předpoklady ................................................................................................................................................. 31 Procedury pro tvorbu dat ...................................................................................................................................... 31 Škály použité v dotazníku ................................................................................................................................ 32 Škála pracovní angažovanosti ..................................................................................................................... 32 škála transformačního přístupu .................................................................................................................. 33 Škála pracovní self-efficacy .......................................................................................................................... 33 Metody a postupy analýzy dat ............................................................................................................................. 34 Pilotáž ....................................................................................................................................................................... 35 Výsledky ....................................................................................................................................................................... 36 Deskriptivy a ověření předpokladů ..................................................................................................................... 36 Mediační analýza .................................................................................................................................................... 37 Diskuse .......................................................................................................................................................................... 38 Diskuse dílčích předpokladů výzkumné otázky a dalších zjištění .................................................................. 39 Diskuse mediačního působení self-efficacy ........................................................................................................ 39 Zřetel k charakteristikám pracující populace v ČR ............................................................................................ 40 Limity práce ............................................................................................................................................................. 41 Návrhy dalšího výzkumu ...................................................................................................................................... 42 Praktický význam studie ....................................................................................................................................... 43 Závěr ......................................................................................................................................................................... 43 Literatura ...................................................................................................................................................................... 45 Přílohy ........................................................................................................................................................................... 50

TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP VEDOUCÍHO A PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST PODŘÍZENÝCH Příloha 1 – Úvodní informace respondentům ......................................................................................................... 50 Příloha 2 – Škála pracovní angažovanosti ................................................................................................................ 50 Příloha 3 – Škála transformačního přístupu ............................................................................................................ 50 Příloha 4 – Škála pracovní self-efficacy .................................................................................................................... 51


8

ÚVOD Tato práce se zabývá souvislostmi mezi transformačním přístupem vedoucího, pracovní self-efficacy a pracovní angažovaností. Hlavním cílem práce je ověřit, zda, a případně do jaké míry, pracovní self-efficacy mediuje, tedy vysvětluje, vztah mezi transformačním přístupem vedoucího a pracovní angažovaností jeho podřízených. Přičemž pracovní self-efficacy je v této práci operacionalizováno v souladu s Bandurovou (1994) originální operacionalizací self-efficacy v rámci jeho sociálně-kognitivní teorie jakožto přesvědčení jedince o vlastní schopnosti dosahovat vytyčených cílů ve vztahu k práci, a tak mít kontrolu nad událostmi, které jedince v práci každodenně ovlivňují. Dle mých dosavadních znalostí dosud existují dvě výzkumné studie zabývající se mediačním vlivem pracovní self-efficacy na vztah mezi transformačním přístupem vedoucího a pracovní angažovaností. V první studii, prováděné na specifické populaci zdravotních sester, byla podpořena hypotéza o existenci částečného mediačního vlivu self-efficacy na vztah transformačního leadershipu a pracovní angažovanosti (Salanova, Lorente, Chambel a Martinez, 2011). Ve druhé studii (Tims, Bakker a Xanthoupoulou, 2011) byl zkoumán mediační vliv denní míry self-efficacy na vztah denní míry transformačního leadershipu a denní míry pracovní angažovanosti. V této studii nebyla hypotéza o existenci self-efficacy jakožto mediátoru vztahu mezi transformačním přístupem vedoucího a pracovní angažovaností podpořena. Další studie na toto téma se mi nepodařilo dohledat. Vzhledem k potenciálu konstruktu pracovní self-efficacy částečně vysvětlit princip působení vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností, dále vzhledem k rozporuplnosti dosavadních zjištění na toto téma reprezentovaných pouze dvěma studiemi, se danými souvislostmi znovu zabývám v této studii. Přičemž na základě poznatků, jež jsem se snažila integrovat v úvodních kapitolách této práce, jsem stanovila hypotézu o existenci mediačního vlivu pracovní self-efficacy na vztah mezi transformačním přístupem vedoucího a pracovní angažovaností. Tato hypotéza byla na základě analýzy datového souboru, získaného pomocí on-line dotazníkového šetření, v mé práci podpořena. Datový soubor sestává z 307 respondentů získaných z české pracující populace, především pak od vysokoškolsky vzdělaných osob, do značné míry také od osob se středním vzděláním s maturitou. V úvodních kapitolách této práce se snažím předložit přehled možných uchopení a řešení tohoto problému v odborné literatuře. Nejprve se zabývám třemi v práci zkoumanými konstrukty – transformačním přístupem, pracovní self-efficacy a pracovní angažovaností – zvlášť, následně předkládám teoretický podklad pro existenci vztahu mezi transformačním přístupem a pracovní angažovaností. Poté dávám do souvislostí všechny tři proměnné, předkládám dosavadní literaturu na toto téma a zasazuji vztah mezi transformačním leadershipem, pracovní self-efficacy a pracovní angažovaností do modelu pracovních požadavků a pracovních zdrojů (job demands-resources model), jelikož tento považuji za užitečný a smysluplný pro účely možnosti využití zde prezentovaných poznatků v psychologické praxi. Tento model dle mého názoru předkládá i neodborné veřejnosti nástroj a představu, jak vedoucí může s využitím transformačního přístupu k podřízeným do velké míry ovlivnit organizační kulturu, postarat se o rozvoj pracovních a osobních zdrojů v organizaci, kde působí, a tak mít vliv na efektivní fungování firmy a pracovní


9

angažovanost zaměstnanců, jejíž významnou částí je pracovní spokojenost a dobrý pracovní výkon zaměstnanců. Před tím, než se dostávám k metodologické části práce, předkládám i stručnou ilustraci charakteristik české pracující populace a charakteristik české pracující populace s vyšším dosaženým vzděláním, na níž byl získán výzkumný soubor. Na konec úvodního slova k této práci, v následujících řádcích, předkládám ještě pár komentujících poznámek k dosavadnímu stavu vědění o mém tématu, především poznámek ohledně pracovní angažovanosti. Dle Segerse, De Prinse a Brouwerse (2010) je vliv vedoucího na pracovní angažovanost podřízených do jisté míry intuitivně zřejmý. Nicméně, z výzkumného hlediska jsou tento vliv a vztahy dle nich nedostatečně prozkoumané. Důvodů, proč tomu tak je, existuje dle mého názoru mnoho. Zaprvé, psychologický terminus technicus pracovní angažovanost je pojmem nejen poměrně novým, ale též poměrně sporným co se jeho obsahu týče (Albrecht, 2010). Dále, tento termín se skládá z dílčích částí – pracovní motivace, závazku k organizaci a výkonu. Mnoho lidí ho proto považuje za nadbytečnou složeninu pojmů již existujících. Mne pojem pracovní angažovanost oslovil svým potenciálem komplexně pojmout důležitou část pracovní aktivity zaměstnance, potenciálem scelit roztříštěné do přehlednějšího celku. Pracovní motivace zaměstnance, jeho výkon i ochota zůstat nadále v organizaci jsou ve středu zájmu každého zaměstnavatele. Ze svých dosavadních pracovních zkušeností, zejména ze své nejnovější v jedné větší firmě, kde jsem měla dva měsíce možnost dennodenně ve sdílené kanceláři pozorovat práci ostatních zaměstnanců, si nesu poznatek, že zaměstnanec bez pracovní angažovanosti opravdu pracuje ne o padesát procent, ale troufám si říct, že i o osmdesát procent hůře.

Leadership Teorie transformačního a transakčního leadershipu V této práci se zabývám leadershipem, tedy přístupem k vedení lidí. Leadership je definován jako proces záměrného ovlivňování lidí. Dochází při něm k facilitaci, strukturaci a udávání cíle činnosti skupiny nebo organizace (Yukl, cit. dle Procházka, Vaculík a Smutný, 2013). Specificky se pak ve své práci budu zabývat transformačním přístupem k vedení, jelikož jde o převládající paradigma ke zkoumání leadershipu v posledních letech. Dle Hartnella a Walumbwy (cit. dle Avolio, Walumbwa, Weber, Judge a Piccolo, 2011) jde o nejvíce zkoumaný přístup k vedení lidí v posledních dvou desetiletích. Kromě transformačního přístupu k vedení lidí existují samozřejmě též přístupy jiné. V této práci se ovšem z dalších přístupů omezím, předtím, než přejdu k samotnému transformačnímu leadershipu, pouze na krátký popis přístupu transakčního, se kterým budu v následujících podkapitolách příležitostně dávat transformační přístup do kontextu. Přestože na tento se ve své práci přímo nezaměřuji, vědci i předchozí výzkum teoretizují o tom, že transformační přístup málokdy působí samostatně, a většinou bývá doprovázen prvky transakčního přístupu. Transformační a transakční přístup k vedení lidí bývají dávány do souvislosti jakožto transakčně-transformační přístup. Výsledky studie Procházky, Smutného a Vaculíka


10

(2014b) nasvědčují tomu, že pokud leader nevykazuje jistou míru transformačního leadershipu, jím použité transakční nástroje jsou neúčinné. Tyto výsledky byly získány v podmínkách, kdy formální autorita leadera byla malá a zároveň vzdálenost působení jeho moci nízká. Transakční leadership je definován jakožto přístup k vedení lidí zaměřený na monitorování a kontrolování podřízených skrze ekonomické či jiné odměny (Bass, 1985). Je charakteristický dvěma projevy chování: zaprvé, transakční leader poskytuje podřízeným kontingenční odměnu v závislosti na jejich vynaloženém úsilí a na tom, jak dosahují vedoucím požadovaných cílů. Zadruhé, transakční leader vykazuje tzv. řízení dle odchylek, které může být aktivní nebo pasivní. Je-li aktivní, pak vedoucí stanovuje standardy a kontroluje případné odchylky od těchto standardů. Je-li pasivní, pak vedoucí řeší problémy pouze ve vážnějších případech (Bass, 1985).

Transformační přístup ,,Superior leadership performance – transformational leadership – occurs when leaders broaden and elevate the interests of their employees, when they generate awareness and acceptance of the purposes and mission of the group, and when they stir they employees to look beyond their own self-interest for the good of the group.” (Bernard Bass, 1990, s. 21) Transformační přístup, nebo také transformační leadership, je definován jakožto chování vedoucího, které transformuje normy a hodnoty zaměstnanců, a tímto je motivuje k lepšímu pracovnímu chování, až za hranici jejich očekávání (Yukl, 1989). V České republice tento přístup dosud není příliš rozšířen, přestože v mnoha studiích byla prokázána pozitivní vztah mezi transformačním přístupem vedoucího a různými ukazateli efektivity leadera (Procházka, Smutný a Vaculík, 2014a). S pojmem transformační přístupu k vedení lidí poprvé přichází Burns v roce 1978 na základě kvalitativních analýz biografií různých politických leaderů. Ve své práci postuloval pojem transformačního přístupu jakožto protiklad přístupu transakčního, kde leader odměňuje podřízené kontingenčně v závislosti na jejich plnění požadavků. Na Burnse navázal Bass (1985), který chápal transformační leadership a transakční leadership jakožto komplementární prvky přístupu k vedení lidí, ne jako protiklady. Dnes se má za to, že leader může zároveň používat při vedení lidí transakční i transformační prvky. Příkladem toho je např. studie Basse a kol. (2003), kde účastníci výzkumu – vedoucí vojenských jednotek - při vedení vykazovali různou míru uplatňování prvků transakčního a zároveň transformačního leadershipu. Transakčnětransformační přístup, jak jej chápe Bass, pak je aktuální v dnešní době, kdy je toto paradigma uvažování o transakčním leaderhipu jakožto předpokladu a doplňku působení transformačního leadershipu převládající. Transformační leadership bývá klasicky chápán jako konstrukt mající 4 hlavní komponenty a trsy projevů chování leadera, jimiž ovlivňuje podřízené: charismatické chování, inspirující chování, intelektuální stimulace a osobní přístup (Lowe, Kroeck a Sivasubramaniam, 1996). Charismatické chování, někdy též uváděno jako idealizovaný vliv, se projevuje tím, že nadřízený projevuje k podřízeným respekt, vyjadřuje jim důvěru a je pyšný na jejich výsledky. Dokáže též ostatním dodat pocit sounáležitosti a rozeznat, co je


11

v danou chvíli skutečně důležité. Také vyjadřuje vlastní sebedůvěru, vyjadřuje jasné názory, jedná morálně (Procházka, Vaculík a Smutný, 2013). Komponenta intelektuální stimulace hovoří o schopnosti leadera přimět podřízené přemýšlet kreativně, z jiných perspektiv, zaměřit se na problém a hledat zdůvodnění pro své jednání před samotným jednáním. Komponenta osobní přístup vyjadřuje schopnost vedoucího být svým podřízeným koučem a učitelem, jednat s podřízenými s respektem k jejich individualitě a delegovat na podřízené úkoly za účelem facilitace jejich učení (Lowe, Kroeck a Sivasubramaniam, 1996). Čtvrtá komponenta, inspirující chování, popisuje chování vedoucího, kterým formuluje atraktivní, smysluplnou a realistickou vizi, a zároveň dokáže nadchnout své podřízené pro to, aby ji s ním sdíleli (Judge, Piccolo, Avolio, Bass, cit. dle Procházka, Vaculík a Smutný, 2013)

EFEKTIVITA TRANSFORMAČNÍHO PŘÍSTUPU Princip pozitivního působení transformačního přístupu popisuje Procházka, Vaculík a Smutný následujícím způsobem: ,,Charismatické chování (idealizovaný vliv) dělá z leadera charismatickou osobnost, které následovníci věří. Charismatický leader v nich vyvolává potřebu následovat jej a vyhovět mu. Díky formulování atraktivní vize (inspirace následovníků) mají následovníci co následovat. Leader jim jde příkladem a oni získávají přesvědčení, že společně s leaderem mohou vizi naplnit. Leader jim přitom dává prostor přicházet s vlastními podněty a nápady a přímo je vyzývá, aby se zapojili do řešení problému (intelektuální stimulace). Díky tomu pracují na svých nápadech a přijímají práci za svou. Přitom dává leader najevo zájem o každého z následovníků a umožňuje mu realizovat jeho osobní potřeby (osobní přístup). Tím následovník získává pocit důležitosti ze sebe a své práce (Procházka, Vaculík a Smutný, 2013, s. 70)“. Dle Basse a kol. (2003) zvyšují transformační leadeři efektivitu svých podřízených tím, že podporují vnitřní motivaci a probouzejí v nich vyšší očekávání ohledně vlastních výkonů; transformační leader je někdo, komu podřízení věří a chtějí ho následovat díky jeho charismatu. Tito autoři ve své studii též přišli na to, že i transakční prvky řízení – v tomto případě poskytování kontingenční odměny – pozitivně ovlivnily výkon podřízených. Mechanismem pozitivního působení je zde pozitivní posilování žádoucího chování pomocí odměn a zároveň poskytnutí struktury díky jasnému stanovení požadavků potřebných pro dosažení odměny. Dle metaanalýzy výzkumu zkoumající souvislost transformačního leadershipu měřeného pomocí dotazníku MLQ a efektivity leadera, existuje signifikantní vztah mezi efektivitou leadera a transformačním přístupem (Lowe, Kroeck a Sivasubramaniam, 1996). Dle Howella a Avolia (1993) měl transformační leadership finančních manažerů signifikantně pozitivní vliv na výkon zaměstnanců, zatímco transakční nikoli. Transakční leadership, zahrnující kontingenční odměňování a řízení podle odchylek, měl negativní vliv na výkon zaměstnanců. Ve prospěch vyšší efektivity transformačního leadershipu oproti transakčnímu hovoří též výsledky terénního experimentu Dvina a kol. (cit. dle Bass a kol., 2003), kde vrchní četaři vykazující vyšší míru transformačního leadershipu byli vnímáni jako lepší leadeři. Dle studie Bakera (2004) patří zájem nadřízeného (tzn. dle terminologie transformačního přístupu proměnná spadající pod komponentu osobní přístup vedoucího) mezi nejvýznamnější prediktory pracovní spokojenosti podřízených. Existuje několik studií potvrzujících, že spokojenost podřízených s jejich nadřízenými je ovlivněna mírou, do které tito vykazují transformační přístup ve vedení – čím více vykazují nadřízení transformační přístup, tím vyšší spokojenost pociťují podřízení (Hater, Bass, Koh, Steers a Terborg; cit. dle Kelloway, Barling a Weber, 1996).


12

Pracovní spokojenost je důležitá nejen pro dobro podřízených, ale též je známkou efektivity transformačního leadera v dalším smyslu – existují totiž výzkumné doklady toho, že pracovní spokojenost má signifikantně pozitivní vliv na pracovní výkon (Judge, Thoresen, Bono a Patton, 2001; Riketta, 2008). Dobrý transformační leader také může potenciálně dle mého názoru zvyšovat míru závazku k organizaci u podřízeného, tedy jeho touhy v dané organizaci/firmě zůstat. Děje se to dle mého názoru skrze komponentu transformačního leadershipu zvanou charismatické chování, které zahrnuje projevování oddanosti organizaci. Vlastní míru závazku k organizaci jedince pak ovlivňuje to, jak organizaci vnímají druzí – v tomto případě transformační leader (Harrison, Newman a Roth, 2006). Transformační přístup skrze svou komponentu idealizovaný vliv, specifičtěji skrze morální chování leadera, jeho dodržování daného slova a zastávání jasných názorů, bude, předpokládám, snižovat riziko porušování psychologické smlouvy (tedy subjektivního pocitu, že se pracovník se zaměstnavatelem dohodli na dodržování jistých podmínek, za kterých spolu budou spolupracovat, a tyto se zavázali dodržovat) mezi leaderem a jeho podřízenými. Toto považuji za další důležitý aspekt efektivity transformačního přístupu, jelikož je známo, že porušení psychologické smlouvy ze strany vedoucího vede k množství negativních emocí na straně podřízeného, snížení pracovní spokojenosti i závazku k organizaci (Zhao, Wayne, Glibkowski a Bravo, 2007). Působení transformačního leadershipu ovlivňují situační proměnné. Zdá se, že transformační leadership účinkuje lépe v dlouhodobém, spíše než krátkodobém horizontu. Efektivnější je tento vedoucí pouze, dokáže-li být druhým příkladem a chtějí-li druzí následovat jeho vizi (Geyer a Steyer, 1998). Dle Basse (1985) se prvky transakčního řízení vyskytují spíše ve stabilních společnostech, zatímco transformační řízení se více vyskytuje v obdobích změn a krizí. Vzhledem k tomu, že transakční přístup více poskytuje strukturu, mám za to, že bude efektivnější při řízení lidí, kteří mají za úkol plnit jasně dané úkoly, kdežto transformační přístup v prostředí, kde je třeba myslet kreativně a inovativně. Např. v armádě je dle Basse a kol. (2003) transakční přístup stejně důležitý, ne-li důležitější než přístup transformační.

TRANSFORMAČNÍ LEADERSHIP A ORGANIZAČNÍ KULTURA ,,It can be argued, that only thing of real importance, that leaders do is to create and manage culture. That the unique talent of leader sis their ability to understand and work with culture (Schein, 2004, s. 11).” Transformační leader svým působením, nastavováním a udržováním různých procesů v organizaci na různých úrovních zásadně ovlivňuje klima a normy ve firmě, kde působí – organizační kulturu (Barling, Weber a Kelloway, 1996). Organizační kultura pak přímo ovlivňuje zaměstnance, včetně jejich pracovního self-efficacy. Také má vliv na různé ukazatele efektivity organizace – například pracovní spokojenost a závazek zaměstnanců vůči organizaci, kvalitu servisu poskytovaného zaměstnanci, profit a růst organizace, úroveň kreativity a inovativních řešení v organizaci (Hartnell a Walumbwa, 2011). Schein (2004) definuje organizační kulturu jako vzorec sdílených přesvědčení získaných skupinou během fáze externí adaptace a interní integrace, který se osvědčil jakožto funkční do té míry, aby byl předáván nováčkům – jakožto paradigma, skrze nějž je správné nazírat na procesy v organizaci a jako soubor norem.


13

Ve vztahu k definici organizační kultury existují dva přístupy, které se liší v názoru, do jaké míry lze organizační kulturu popsat – přístup funkcionalistický a subjektivistický. Funkcionalisté definují organizační kulturu jako mechanismus sociální kontroly směřující a integrující chování – přičemž organizační kulturu chápou jako popsatelnou a definovatelnou. Na druhou stranu subjektivisté považují organizační kulturu za cosi procesního, subjektivního, nezkoumatelného a symbolického – za výsledek sociálních interakcí mezi jejími členy (Hartnell a Walumbwa, 2011). Předpokladem existence organizační kultury je to, že je sdílená – organizační kultura existuje pouze potud, pokud její členové vykazují dostatečný souhlas s jejími prvky.

PŮSOBENÍ TRANSFORMAČNÍHO LEADERSHIPU NA ORGANIZAČNÍ KULTURU Management organizační kultury, její iniciace, udržování a rozvoj jsou úkoly, jež patří mezi hlavní úkoly vedoucího. Element organizační kultury vidím v kontextu své práce důležitý zmínit proto, že jde o další významný mezikrok, zprostředkovatel vlivu mezi transformačním leadershipem, self-efficacy a pracovní angažovaností, jak doufám bude po přečtení zřejmé, prvek mozaiky, proč by můj model měl na teoretickém základě fungovat. Transformační leader je ve společnosti zdrojem vlivu, ovlivňuje implementaci nových procesů a inovací, rozhoduje, které informace se budou mezi podřízenými šířit (Gunz, 2000). Obecně transformační leader ovlivňuje kulturu skrze svá strategická rozhodnutí a vyjadřování vize. Zásadní rozdíl transformačního leadershipu oproti jiným přístupům k vedení lidí – např. oproti transakčnímu je některými autory spatřován v tom, že zatímco transakční leadership je ve vztahu k organizační kultuře pasivní činitel, transformační leadership je cenný jakožto aktivní činitel ve vztahu k organizační kultuře. Transformační leadership ovlivňuje organizační kulturu, a v tom je odlišný od některých jiných přístupů, např. od transakčního, který je organizační kulturou pouze ovlivňován, a jako takový pouze organizační kulturu udržuje, zatímco transformační leadership má potenciál ji měnit – transformační leadeři bývají nazývání jako inovátoři organizační kultury (Hartnell a Walumbwa, 2011). Přičemž schopnost společnosti měnit organizační kulturu a přizpůsobovat se flexibilně nastalým změnám je spojena s různými ukazateli efektivity společností (Michela a Burke, 2000). To potvrzují i sociologické výzkumy, jak říká Možný (2002, s. 144): ,,Četné práce z historické a srovnávací sociologie naznačují, že naše civilizace se právě díky svému respektu k individualitě vymkla z řádu civilizací, které po staletí ospale opakují to, co je, a tak v jistém smyslu ztrácejí dějiny (za ,,naši civilizaci“ si dosaďte ,,organizaci vedenou transformačním leaderem“ a za ,,respekt k individualitě“ působení transformačního leadera). Důležitou úlohou transformačního leadera je také formování organizační kultury co se flexibility/rigidity její struktury týče. Neboť typ organizační kultury do značné míry implikuje, co se od zaměstnance očekává – například flexibilní struktura naznačuje, že v organizaci bude kladen důraz na kreativitu, vlastní iniciativu zaměstnanců, na spolupráci a závazek zaměstnanců vůči společnosti, zatímco naopak rigidní struktura, kde je pevně nastavená forma jednotlivých firemních procesů naznačuje, že zaměstnanci mohou očekávat ze strany vedení důraz na ,,stabilitu, kontrolu, předvídatelnost a výkonnost (Hartnell a Walumbwa, 2011, s. 232)“. Nadřízený s transformačním přístupem také typicky bude veřejně a rád oslavovat úspěchy firmy i podřízených, čímž dle sociálně-kognitivní teorie (Bandura, 1997) přispívá ke zvnitřňování žádoucího a chtěného chování u podřízených – oslavování úspěchů je zde důležitým informačním kanálem manifestace žádoucího a požadovaného chování, stejně jako odměn s ním spojených.


14

Ve firmě existují různé úrovně, na kterých nadřízený působí, a v závislosti na nich se bude lišit i typ jeho vlivu na podřízené (Bass, 1985; Mintzberg, 1990; Schein, 2004; Hartnell a Walumbwa, 2011). Tzv. generální ředitel společnosti je osobou, která nastavuje procesy a vizi, ovlivňuje podobu celkové firemní organizační kultury (Gunz, 2000). Dále definuje, co pro firmu znamená úspěch, jak se vyrovnávat s případnými neúspěchy a obtížení, atd. Tento působí na tzv. první úrovni, na druhé, nižší úrovni pak působí ředitelé divizí, případně menších firemních oddělení, pracovních týmů a skupin. Úloha těchto vedoucích opět může být transformačního charakteru, přesto je poněkud jiná – tito vedoucí spíše ovlivňují, jak budou celofiremní normy a hodnoty interpretovány v daném menším kolektivu – tito nadřízení menších skupin a kolektivů spíše než nastavují procesy, tyto komunikují, interpretují a dohlížejí na plnění firemních cílů a na následování firemní vize.

TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP JAKO NAUČITELNÉ CHOVÁNÍ Leadery lze trénovat ke zvyšování schopnosti používat při vedení podřízených transformačního přístupu (Barling, Weber a Kelloway, 1996; Kelloway, Barling a Helleur, 2000; Murty, Djang, Butler a Laferriere, 1995). Jako účinné se ukázaly být různé formy tréninku – workshopy, dlouhodobé i krátkodobé tréninky, individuální i skupinové tréninky; tréninky zakomponované do běžné pracovní činnosti trénovaných osob, stejně jako tréninky pořádané mimo pracovní dobu trénovaných a nad rámec jejich pracovních povinností. Konkrétně, Kelloway, Barling a Weber (1996) zkoumali možnosti rozvoje transformačního leadershipu u 20 manažerů, z nichž část tvořila kontrolní skupinu. Trénink sestával z jednodenního skupinového tréninku a následných 4 individuálních tréninků jednou měsíčně. Dle výsledků analýz, absolvování tréninků transformačního leadershipu signifikantně zvýšilo vnímání lídrů podřízenými jakožto transformačních, dále závazek k organizaci u podřízených a výkon společnosti měřený finanční produktivitou společnosti. To považuji za překvapivě dobrý výsledek vzhledem k malému rozsahu tréninku. Tento výsledek vypovídá o přínosech, jež by mohly mít v budoucnosti inovované metody k rozvoji leaderů založené i na hlubším poznání toho, co je příčinou pozitivního vlivu transformačního výkonu na pracovní angažovanost a další žádoucí ukazatele efektivity firmy a zaměstnanců.

Pracovní angažovanost ,,Modern organizations need employees who feel energetic and dedicated. Work engagement can make a true difference for employees and may offer organizations a competitive advantage.“ (Leitter a Bakker, 2010, s. 1) Termín pracovní angažovanost se začal objevovat v rámci psychologie práce a organizace a business literatury zhruba před 15 lety (Simpson, 2009). Pracovní angažovanost je konstrukt patřící mezi postoje k práci. Jde o psychologický stav úzce spojený s vnitřní motivací, pracovním výkonem (Bakker, 2009) a well – beingem (Albrecht, 2010). Jedná se o déletrvající afektivně-kognitivní stav nezaměřený pouze na určitou událost nebo objekt (Schaufeli, 2002). Pracovní postoje mají vliv na pracovní chování. Ovlivňují pracovní výkon a další pracovní výstupy jako je míra absence v práci, přinášení inovativních řešení nebo vykonávání čin-


15

ností nad rámec pracovních povinností (Harrison, Newman a Roth, 2006). Jde o konstrukt, který je předmětem enormního zájmu jak vědců, tak lidí, kteří s ním pracují v praxi (Albrecht, 2010; Saks, 2006). Neexistuje konsenzus na jednoznačné definici pracovní angažovanosti. (Tonvongval, 2013; Tims, Bakker a Xanthopoulou, 2011; Fearon, McLaughlin a Morris, 2012; Albrecht, 2010; Simpson, 2008). Přes fakt, že dosud nedošlo ke stanovení konsensu na jednotné definici a někteří tento koncept dokonce považují za nadbytečný, koncept se těší velkému zájmu výzkumníků pro svůj aplikační potenciál. Pracují s ním velké společnosti nadnárodního formátu (Albrecht, 2010; Saks, 2006). Mezi průkopníky pojmu patří Kahn (Albrecht, 2010). Kahn popisuje pracovní angažovanost jako stav plné fyzické, kognitivní a emocionální identifikace jedince s prací. Další definici postuloval v roce 2009 Macey a kol., dle něhož se jedná o pocit smysluplnosti a zaměřené energie jedince, přičemž tyto jsou ostatním zjevné z iniciativy jedince, jeho námahy, adaptability a cílesměrného plnění pracovních úkolů. Mnoho definicí má společné vnímání pracovní angažovanosti jakožto pozitivního psychologického stavu spojeného s prací, druhou mnohým definicím společnou komponentou je pak vnímání pracovní angažovanosti zároveň jako opravdové snahy dobře vykonávat svou práci a být zaměstnavateli prospěšný (Albrecht, 2010). Nejčastěji citována je definice Schaufeliho a kol. (2002), který charakterizuje pracovní angažovanost jako stav pozitivní pracovní motivace charakteristický energií, oddaností a pohroužením se do práce. Ve své práci se budu konzervativně držet této definice pracovní angažovanosti i s ní související metody k měření pracovní angažovanosti – Utrechtské škály pracovní angažovanosti (Utrecht work engagement scale), která je v dosavadním výzkumu pracovní angažovanosti metodou nejčastěji používanou a citovanou. Schaufeli považuje pracovní angažovanost za déletrvající psychický stav, který přetrvává dny až týdny (2002). Pracovní angažovanost dle Schaufeliho definice (2002) sestává ze tří komponent: energie, oddanosti a z pohroužení se do práce. Komponenta energie je charakterizována jako velká míra pracovní energie a zároveň pracovní odolnosti, chuť vynaložit při vykonávání práce námahu a vytrvat v dosahování cílů i v případě, kdy je jedinec konfrontován s překážkami. Komponenta oddanost práci je charakterizována jako pociťovaná důležitost a smysluplnost práce, vnímání práce jako výzvy a inspirace. Člověk oddaný práci pociťuje při práci nadšení a zároveň pýchu na to, co již vykonal. Pohroužení se do práce je charakterizováno jako zážitek pociťovaného štěstí při práci, kdy je člověk na práci plně koncentrován, čas mu rychle utíká a nedokáže se od práce snadno odpoutat (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Rom a Bakker, 2002).

Teorie pracovní angažovanosti PŘEKRYV PRACOVNÍ ANGAŽOVANOSTI S JINÝMI KONSTRUKTY Pracovní angažovanost jakožto konstrukt silně koreluje (r = 0.77) s tzv. A-faktorem, cože je jakýsi všeobecný pracovní postoj sycený třemi dílčími pracovními postoji - pracovní spokojeností, pracovním závazkem a ponořením se do práce. Vzhledem k tomu, že pracovní angažovanost takto velmi koreluje s A-faktorem, Newman a kol. (Newman, Joseph a Hulin, 2010) navrhují zahrnout pracovní angažovanost jako komponentu A-faktoru, na rozdíl od mnoha jiných vědců, kteří souhlasí s Schaufeliho (2002) konceptualizací engagementu. Dle Inceoglu a Fleck (2010) se pracovní angažovanost liší od pracovního závazku a pracovní spokojenosti mírou aktivace a emocí – pracovní angažovanost je charakteristická vysokou aktivací orga-


16

nismu i vysokou intenzitou pozitivních emocí, zatímco další dva konstrukty mírou menší. Celkově ale dle mého názoru, i dle názoru odborníků (Albrecht, 2010), množství neustále vznikajících nových studií zabývajících se pracovní angažovaností dokazuje, že jde o užitečný konstrukt umožňující souhrnně se podívat na jednu dílčí oblast psychologie práce, která má pozitivní vliv na mnoho dalších pracovních procesů a výstupů, o nichž budu více hovořit v následujících kapitolách.

JOB DEMANDS -RESOURCES MODEL A PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST Skrze proces zakotvení konstruktu pracovní angažovanosti do známých modelů, rámců a ideálně také teorií, budeme schopni lépe vysvětlit souvislosti pracovní angažovanosti, ne je pouze popsat (Albrecht, 2010). Vzhledem k cíli práce přispět k vysvětlení souvislosti mezi pracovní angažovaností a transformačním leadershipem, se budu v následujících řádcích zabývat blíže teoriemi, které se pokouší přispět k vysvětlení samotného procesu pracovní angažovanosti. Proběhly pokusy vysvětlit pracovní angažovanost pomocí různých teorií. Já se ve své práci zabývám především tzv. job demands-resources modelem, neboli modelem zohledňujícím pracovní zdroje a pracovní požadavky (Bakker a Demerouti, 2007; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti a Schaufeli, 2007). Dle daného modelu pracovní a osobní zdroje ovlivňují pracovní angažovanost. Ta pak dále ovlivňuje výkon, kreativitu a finanční výsledky firmy a chování zaměstnanců nad rámec pracovních povinností. Tento model uvádím proto, že mezi osobní zdroje, jež mají přímo ovlivňovat pracovní angažovanost, patří právě mnou zkoumaná self-efficacy (kromě self-efficacy pak zde patří dále např. míra optimismu nebo residence podřízeného). Také dle metaanalýzy (Halbesleben, cit. dle Albrecht, 2010) osobní zdroje, včetně self-efficacy silně korelují s pracovní angažovaností. Mezi zdroje pracovní pak patří mimo jiné: vnímaná podpora, autonomie, zpětná vazba. Všechny tyto pracovní zdroje na straně zaměstnance by měl dle mého názoru spoluvytvářet, nebo přinejmenším posilovat a signifikantně ovlivňovat transformační leader, jak vyplývá z výše uvedených definicí transformačního leadershipu a jeho komponent. Podrobněji se tímto modelem budu zabývat v kapitole Self-efficacy jako mediátor vztahu mezi pracovní angažovaností a transformačním leadershipem.

Koreláty pracovní angažovanosti CO PRACOVNÍ ANGAŽOVANOSTI PŘEDCHÁZÍ ,,When an individual finds meaning, feels safe, and has the necessary external and internal resources in their work role, personal engagement will result and the individual is stated to be fully present“. (Kahn, 1992, s. 322) V roce 1990 provedl Kahn kvalitativní studii pomocí zakotvené teorie, jednalo se o jeden z prvních pokusů zkoumat prediktory a psychologické podmínky vzniku pracovní angažovanosti. Přišel se třemi psychologickými podmínkami majícími vliv na rozvoj pracovní angažovanosti pracovníků. Jedná se o psychologickou smysluplnost, bezpečí a dostupnost. Psychologickou smysluplností nazýval pocit pracovníka, že jeho pracovní


17

úkoly mají smysl, a také pocit, že úsilí vkládané do vykonávání pracovních úkolů, se mu vrací. Pracovníkovu pracovní angažovanost také ovlivňuje, do jaké míry je mu umožněno pracovně se projevit beze strachu z negativních konsekvencí, např. ze snížení reálného pracovního statusu či ztráty vlastní sebeúcty – této okolnosti Kahn říká psychologické bezpečí. Pod pojmem psychologická dostupnost pak označoval přesvědčení pracovníka, že disponuje psychologickými, emočními a fyzickými zdroji pro to, aby mohl vkládat úsilí do vykonávané práce. Přestože existují i jiné přístupy a dělení antecedentů pracovní angažovanosti, ve své práci zmiňuji toto, jelikož z výše uvedeného o transformačním leadershipu lze vidět, že potřebu pracovníka psychologické smysluplnosti, bezpečí a dostupnosti může dobře saturovat a naplňovat transformační leader. Např. potřebu smysluplnosti tím, že stanovuje vizi, za kterou chtějí pracovníci jít, potřebu bezpečí tím, že ke každému pracovníkovi přistupuje individuálně a bere ohledy na jeho schopnosti a preference, a také tím, že mu dovoluje používat vlastní cesty k dosahování společně sdílených cílů. Toto pak zvyšuje dle mého názoru i pracovníkův pocit psychologické dostupnosti zdrojů – tedy že je schopen do práce investovat energii, neboť má potřebné kompetence. Díky tomu se zvýší jeho pracovní self-efficacy. Kahnem postupovaný model psychologických podmínek a antecedentů pracovní angažovanosti o více než desetiletí později ověřili May, Gilson a Harter (2004). Ve své výzkumné práci realizované v pojišťovací americké společnosti zjistili, že psychologická smysluplnost, psychologické bezpečí i psychologická dostupnost silně pozitivně korelovaly s pracovní angažovaností. Nejsilnější pozitivní souvislost s pracovní angažovaností byla nalezena u proměnné psychologická smysluplnost. Psychologické bezpečí bylo posilováno dobrými vztahy na pracovišti, a to jak s pracovníky, tak s nadřízenými, což je obzvláště zajímavé pro účely této práce. Co se psychologické dostupnosti zdrojů týče, v souladu s očekávanou logikou, tato byla sycena dostupnými zdroji a naopak negativně korelovala s množstvím mimopracovních závazků a aktivit pracovníka. Je tedy pravděpodobné, že platí i následující vztah: pracovní angažovanost předpokládá jisté investice pracovníka, což může mít možné negativní dopady na jiné sféry jeho života (více viz následující část). Dalším velmi zajímavým zjištěním této práce Maye, Gilsona a Hartera (2004) je fakt, že přesto, že z logiky věci bychom očekávali pozitivní vliv toho, jak se pracovník hodí na danou pozici (work-role fit), na pracovní angažovanost, tento vztah byl plně mediován psychologickou smysluplností. Nebyla ovšem jednoznačně určena kauzalita.

CO PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST OVLIVŇUJE Vyšší pracovní angažovanost souvisí s vyšším well-beingem podřízených. Dále také s vyšší proaktivitou, kreativitou, produktivitou a finančními výnosy firmy (Albrecht, 2010). O pracovní angažovanosti se spekuluje jakožto o přímém protipólu závažného negativního jevu vyskytujícího se v práci – syndromu vyhoření (Leiter a Maslach, cit. dle Simpson, 2009). Syndrom vyhoření je definován jakožto psychologický syndrom charakteristický vyčerpáním (nízká energie), cynismem a neefektivitou, které jsou prožívány jakožto důsledek chronického působení stresorů. Nověji ovšem Schaufeli a kol. (2002) pojímá pracovní angažovanost a syndrom vyhoření jako dva konstrukty, které nestojí na opačném konci kontinua, a tedy vysoká pracovní angažovanost nemusí automaticky znamenat nízké riziko vzniku syndromu vyhoření, i když dle výsledku jeho studie provádějící konfirmatorní faktorovou analýzu obou konstruktů z roku 2002, je vyšší pracovní angažovanost doprovázena nižšími skóry na škále syndromu vyhoření.


18

Na druhou stranu existují i poznatky o možném negativním dopadu přílišné pracovní angažovanosti (Macey a Schneider, cit. dle Albrecht, 2010). Pokud je zaměstnanec příliš dlouho příliš intenzivně pracovně angažovaný, může jednak dojít k nástupu vyčerpání, ke snížení well-beingu, zhoršení dalších oblastí života jedince a dalším negativním konsekvencím i dopadům nejen na jedince, ale též na firmu. Navíc, pokud pracovník věnuje velkou energii práci, zákonitě má méně energie na mimopracovní aktivity, rodinný život, koníčky a tak dále (Halbesleben, Harvey a Bolino, 2009).

Self-efficacy ,,People make causal contributions to their own psychosocial functioning through mechanisms of personal agency. Among the mechanisms of personal agency, none is more central or pervasive than people´s beliefs of personal efficacy.“ (Albert Bandura, 1995). Self-efficacy, česky též sebeuplatnění, obecná vlastní efektivita nebo osobní zdatnost, vypovídá o míře přesvědčení jedince, že je schopen adekvátně reagovat na požadavky prostředí a ovlivňovat svůj život. Snaha kontrolovat průběh životních událostí je pro jedince klíčová, může mu ušetřit mnoho pro něj negativních následků a s ním spojených negativních emocí a utrpení (Bandura, 1995). Klíčově ovlivňuje kvalitu života jedince, pomáhá jedinci vidět životní možnosti a vytvářet si v každodenním životě příležitosti (Hackett, 1995). Self-efficacy je definováno jako přesvědčení jedince o vlastní schopnosti dosahovat vytyčených cílů, a tak mít kontrolu nad událostmi, které jedince každodenně ovlivňují. Self-efficacy ovlivňuje, jak se lidé cítí, myslí, čím jsou motivováni a také to, jak se chovají (Bandura, 1994). Obecněji je self-efficacy ,,víra ve vlastní schopnosti ve vztahu ke specifickým oblastem života“. (Čermák a Urbánek, 1997, s. 199). Dle Čermáka a Urbánka se self-efficacy liší od pouhého self-konceptu, tedy od sebepojetí, svým důrazem na konativní složku. V české literatuře nepanuje shoda na tom, jak překládat self-efficacy do češtiny. Vymětal (1996) a Janoušek (1992) jej překládají jako sebeuplatnění. Jaro Křivohlavý (1993) ve své adaptaci Schwarzerovy General self-efficacy scale hovoří o obecné vlastní efektivitě. Smékal (2009) překládá Bandurův koncept jako osobní zdatnost. Z důvodu, že neexistuje český zavedený ,,terminus technicus“, držím se ve své práci zavedeného mezinárodního termínu self-efficacy, který v dalších částech obohacuji o přídavné jméno pracovní, jelikož zkoumám self-efficacy osob pouze v pracovním kontextu, čemuž je přizpůsobena forma použitého dotazníku.

Povaha a funkce self-efficacy Fungování člověka, jeho úroveň motivace, stejně jako emoční stavy a jednání dle Alberta Bandury (1995) více vyplývají z toho, v co jedinci věří – z víry ve vlastní schopnosti, spíše než z toho, co skutečně reálně existuje. Toto Bandurovo přesvědčení podložené výzkumy (viz dále v textu) potvrzuje i Hackett (1995), který metaanalyticky zkoumal vliv self-efficacy v pracovním kontextu na volbu kariéry a dospěl k tomu, že


19

lidé s vyšší pracovní self-efficacy (tzn. důvěrou ve svou schopnost plnit dobře danou pracovní roli) viděli více možností, jak by se mohli profesně uplatnit, zároveň se více zajímali o průzkum těchto možností. Toto v důsledku vedlo i k vyšším pracovním výkonům těchto lidí. Bandura (1997) považuje self-efficacy za nejdůležitější lidské ,,agens“, nejdůležitější kauzální faktor v lidském fungování.

Způsoby posilování self-efficacy Sociálně-kognitivní teorie předkládá 4 způsoby, jak může být self-efficacy posilováno, které se liší co do velikosti efektu, který mají na vybudování silného self-efficacy, stejně jako co do podmínek, za kterých působí (Bandura, 1995). Nejdůležitějším zdrojem pro vybudování silného self-efficacy je tzv. zážitek mistrovství, tedy zážitek, že jedinec něco dobře ovládá, případně se umí efektivně vypořádat s požadavky jisté situace. Dlouhotrvající pocit vlastního self-efficacy je vybudován na základě zkušenosti s úspěšným systematickým překonáváním překážek díky neutuchající námaze. Naopak pocit self-efficacy není příliš ovlivněno jednorázovými úspěchy, jež vyžadují pouze krátkou námahu k dosažení cíle, jelikož zažíval-li by jedinec pouze tyto, byl by zvyklý očekávat rychlé výsledky a byl odrazen neúspěchem. Druhým způsobem, jakým je budován pocit self-efficacy, je prostřednictvím zprostředkované zkušenosti. Zprostředkovaná zkušenost na nás působí v situaci, kdy vidíme druhé, nám podobné jedince, uspět díky dlouhodobě vynakládané neutuchající námaze. Pokud bychom takto viděli dosahovat úspěchu jedince nám nepodobné, s nimiž se nelze identifikovat jako se vzorem, tento efekt se ztrácí. Třetí cestou, která přispívá k budování pocitu self-efficacy je sociální přesvědčování. Srovnáme-li jedince, který je systematicky přesvědčován o svých možnostech a schopnostech uspět a jedince, který je naopak ze strany druhých konfrontován se svými nedostatečnostmi a důvody, proč by uspět neměl, vyšší self-efficacy bude mít první jedinec. Lidé, kteří jsou verbálně přesvědčováni, že mají potřebné zdroje k úspěchu, spíše budou schopni mobilizovat své síly a vynaložit úsilí k překonávání překážek. Co se této cesty budování self-efficacy týče, self-efficacy spíše reálně ovlivní negativní přesvědčování o nedostatku schopností jedince – a to v negativním směru – než pozitivní přesvědčování. Vliv pozitivního přesvědčování totiž může rychle přestat posilovat self-efficacy, když je jedinec konfrontován se svými dosahovanými výsledky, které jsou reálně nízké. Čtvrtou cestou je pak práce s emočním a fyziologickým stavem. Zaměří-li se jedinec na práci s negativními emocemi a najde-li cestu, jak redukovat stres a své negativně zabarvené interpretace tělesných stavů, povede to také k jeho vyšší self-efficacy.

Transformační leadeři a self-efficacy V této části bych se chtěla věnovat zamyšlení nad důvody, proč a jak by transformační leadeři měli ovlivňovat self-efficacy. Dle Bandury (1995, s. 4) ,,leadeři schopni úspěšně budovat u svých podřízených selfefficacy dělají více než to, že poskytují pozitivní zpětnou vazbu. Kromě toho, že u druhých zvyšují jejich víru ve vlastní schopnosti, strukturují také podřízeným situace tak, aby tito dosahovali úspěchu, a vyhýbají


20

se předčasnému konfrontování podřízených se situacemi, kde by pravděpodobně selhali. Povzbuzují druhé k tomu, aby měřili vlastní úspěch v kontextu vlastního růstu a zlepšování, spíše než aby jej měřili porovnáváním se s ostatními.”. Domnívám se, že transformační leader působí jako v citaci popisovaný typ osoby, díky níž podřízeným roste pracovní self-efficacy. Z jakého důvodu? Jak předpokládá Bandura, prvním krokem je oceňovat podřízené. To transformační leader, dle definice transformačního leadershipu, dělá – např. typický pro transformační leadership je důraz na oslavování úspěchu. Dále, člověk, který chce u druhých posilovat selfefficacy, by měl věřit ve schopnosti podřízených a strukturovat situaci tak, aby podřízení měli možnost zažívat úspěch. To transformační leader taky dělá – má např. k podřízeným individuální přístup a podporuje job crafting – tedy to, aby podřízení sami hledali dle svých preferencí a schopností vlastní cesty, jak dosahovat cílů svých i společnosti, a dělat to přitom dobře. Součástí transformačního leadershipu je pak i to, že není primárně srovnáván s ostatními a na základě toho odměňován, ale důraz je kladen na cesty, jak facilitovat další rozvoj pracovníka.

Hlavní procesy spojené se self-efficacy Jak již bylo uvedeno výše, self-efficacy souvisí s motivačními, afektivními, selektivními a kognitivními procesy, a skze ně také s pracovní angažovaností. Co se motivačních procesů týče, self-efficacy hraje klíčovou roli ve schopnosti jedince seberegulovat vlastní motivační procesy. Vyšší míra self-efficacy souvisí s vyšší motivací následovat profesní cíle a dosahovat jich. Lidé se profesně zajímají o ty oblasti, v nichž vnímají dostatečné vlastní self-efficacy, profesním oblastem a situacím, kde se necítí ,,jistí v kramflících“ se mají spíše tendenci vyhýbat (Hackett, 1995; Bandura, 1997). V profesních oblastech, kde lidé mají vyšší míru vnímané vlastní self-efficacy, budou tito tedy i více pracovně angažovaní. Co se afektivních procesů týče, míra self-efficacy ovlivňuje, zda náročné životní situace vnímáme jako výzvu, nebo jako hrozbu. Tedy souvisí s vnímanou mírou stresu, potažmo depresivity při působení nejen pracovního tlaku a pracovních požadavků (Bandura, 1995; Bandura, 1997). Míra self-efficacy jedince ovlivňuje cíle, které si jedinec vybírá a prostředí, ve kterém se pohybuje. Míra self-efficacy tedy ovlivňuje úroveň a kvalitu lidského fungování. Specifičtěji, v pracovním kontextu, ovlivňuje náročnost kariéry, kterou volíme, a hloubku, do které se danými tématy a pracovními úkoly zabýváme. Na základě metaanalytického zkoumání studií zabývajících se souvislosti self-efficacy, karierní volby a karierního směřování Hackett (1995, cit. dle Betz, Hackett, Lapan, Boggs, Morrill, Post-Kammer a Smith) tvrdí, že vnímané vlastní self-efficacy souvisí pozitivně s mírou, do jaké se systematicky a dlouhodobě zabýváme svým profesním oborem, což dále souvisí pozitivně s dosahovanými výsledky. Self-efficacy se v tomto směru ukázala být lepším prediktorem než reálné zájmy jedince. I tento proces přispívá k vysvětlení, proč by vyšší míra pracovního self-efficacy měla pozitivně působit a přispívat ke zvýšení pracovní angažovanosti zaměstnance. Co se vlivu kognitivních procesů na self-efficacy týče, v pracovním kontextu Hackett (1995) dospěl k tomu, že osoby s lepšími schopnostmi efektivního analytického myšlení a integrace poznatků do smysluplného rámce pociťují ve vztahu k budování kariéry vyšší self-efficacy. Tito se snadněji rozhodovali, jakou kariérní cestou se vydat a dále se častěji rozhodovali pro náročnější technické obory. Osoby s vyšším self-efficacy si


21

volily náročnější cíle, vynakládaly více úsilí při jejich dosahování, a to dlouhodobě. Byly schopnější vytrvat v následování vytyčeného cíle i přes výskyt překážek (Bandura, 1995).

Self-efficacy ve studijním a pracovním kontextu Obecně má míra pracovní self-efficacy vliv na množství alternativ zvažovaných při výběru povolání – lidé s vyšší mírou self-efficacy vnímají trh práce jako plnější různých možností uplatnění než lidé s nižší mírou self-efficacy (Bandura, 1995). Self-efficacy bylo shledáno jako silný prediktor kariérní volby (Hackett, 1995). Dle studie Browna, Lenta a Larkina (1989), provedené na 105 studentech, self-efficacy ovlivňuje (moderuje) vztah mezi schopnostmi studenta a reálně dosahovanými studijními výsledky. Obzvláště pokud studenti měli nižší reálné studijní schopnosti, vyšší míra self-efficacy pozitivně korelovala s jejich výkonem. Tento vztah neplatil u studentů s výbornými studijními schopnostmi, kdy míra vlastní self-efficacy výkon daných studentů příliš neovlivňovala. Podobně by tedy transformační leader mohl facilitovat rozvoj self-efficacy, s následným rozvojem pracovní angažovanosti s větším účinkem u dosud průměrně schopných a spíše méně schopných podřízených. Dále, vyšší míra self-efficacy souvisí s častějším výběrem netradičních kariérních cest u žen, které se rozhodly ,,budovat kariéru“ (Hackett, cit. dle Layton, 1984). Vyšší míra self-efficacy též souvisí s vyšší vnímanou schopností zvládat skloubit pracovní roli s dalšími životními rolemi – např. s rodinným životem a rodičovstvím, dále ovlivňuje schopnost přizpůsobit se pracovnímu prostředí (Hackett, 1995). Zdá se, že pracovní self-efficacy je v jistém smyslu genderově závislé. Hackett, Betz, Halloran a Romac, 1990) provedli studii na 149 studentech, kterým zadali sérii matematických a verbálních úloh. Na základě této studie došli k závěru, že muži mají průměrně vyšší vnímané self-efficacy než ženy. Self-efficacy mužů dále bylo stabilnější a hůře ovlivnitelné okolnostmi než self-efficacy žen. Navíc, ženy vykazovaly odlišné atribuce úspěchu a neúspěchu než muži. Muži spíše atribuovali úspěch interně, tedy ho připisovali sobě, a neúspěch vnějším okolnostem. Zatímco ženy spíše než muži atribuovaly úspěch vnějším okolnostem, zatímco neúspěch spíše atribuovaly vlastním schopnostem. Sociálně-kognitivní teorie to vysvětluje tak, že nižší vnímané vlastní self-efficacy vede k maladaptivním, pro jedince nevýhodným atribucím. Naopak reálně dosažený dobrý výkon vede ke zvýšení pracovního self-efficacy jedince (Hackett, 1995).

Další souvislosti Nízká profesní self-efficacy je jednou z komponent syndromu vyhoření (Schaufeli, 2002). Self-efficacy má vliv na chování, motivaci, prožívání a reálné dosahované výsledky jedince. Tyto jsou buďto přímo součástí nebo úzce souvisí s pracovní angažovaností, proto by měla být souvislost mezi těmito dvěma konstrukty – mezi self-efficacy a pracovní angažovaností. Dle Smékala ,,teorie osobní zdatnosti (self-efficacy)“ prokazuje, že očekávání výsledků určité úrovně ovlivňují naše každodenní rozhodování, a podnikáme-li ve směru svých rozhodnutí patřičné akce, zlepšují se naše výsledky“ (2009, s. 376).


22

Obecně má míra self-efficacy souvislost s mírou, do jaké jedinci pečují o své zdraví – lidé s vyšší mírou self-efficacy vynakládají větší námahu na péči o své zdraví a snaží se více žít dle zásad zdravého životního stylu než lidé s nižší self-efficacy (Bandura, 1995). Dále, Bandura zkoumal souvislosti mezi self-efficacy a depresí. Přišel na to, že míra self-efficacy souvisí s mírou úzkostnosti a depresivity jedince. Nízké self-efficacy korelovalo s vyšší depresivitou a úzkostností (Bandura, 1997). Čermák a Urbánek ve své studii našli pozitivní korelaci mezi self-efficacy dítěte a self-efficacy rodičů (1997). Podobně by mohl fungovat mechanismus přenosu self-efficacy v pracovním kontextu z vedoucího, který je svou autoritou zde do jisté míry v roli ,,rodiče“, na podřízeného, který je svou nutností do jisté míry se řídit pokyny vedoucího v roli ,,dítěte“. Jelikož z výše uvedeného vyplývá, že vyšší self-efficacy snižuje depresivitu a zvyšuje zvládání, pozitivní emoce, motivaci a výkon jedince, dá se usuzovat na to, že ,,lidský přístup“ transformačního leadera, který zde hraje úlohu ,,dobrého rodiče“ a přistupuje k jednotlivci individuálně a povzbuzuje ho k dosahování cílů skrze vlastní návrhy podřízeného, tzn., povzbuzuje podřízeného k vynalézání vlastních cest, bude u něj posilovat self-efficacy a zároveň tím zvyšovat jeho pracovní angažovanost.

Transformační přístup a pracovní angažovanost Dle zainteresované vědecké obce byla doposud věnována vlivu vedoucího na pracovní angažovanost nedostatečná pozornost (Tims, Bakker a Xanthopoulou, 2011; Segers, Prins a Brouwers, 2010). Především pak bylo málo pozornosti věnováno vysvětlení, proč je existující vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností signifikantní a co jej způsobuje. Tims, Bakker a Xanthoupoulou (2011) ve své studii analyzovali deníkové záznamy 42 zaměstnanců o míře jejich denní pracovní angažovanosti a vnímané míře transformačního přístupu vedoucího v ten samý den. Zjistili pozitivní korelaci mezi transformačním přístupem a pracovní angažovaností. Předpokládali též mediační efekt denního pociťovaného vědomí vlastní účinnosti. Ale tento vztah se nepotvrdil. Tonvongval (2013) zkoumala vliv rozvoje transformačního leadershipu na pracovní angažovanost a výsledky firmy. Zjistila souvislost mezi rozvojem transformačního leadershipu a vyšší mírou pracovní angažovanosti, která se projevila zejména ve zvýšeném úsilí vkládaném zaměstnanci do práce. Tato studie je ovšem kulturně specifická a těžko zobecnitelná na české prostředí – Thajsko má dle Hofstede a kol. (cit dle Tonvongval, 2010) nejvyšší PDI, tzv. Power distance index, který znamená vysoké nerovnosti v rozdělení moci a vyšší odstup vedoucího od svých podřízených. To dle mého názoru povede k odlišnému působení transformačního leadershipu změnou síly působení jeho jednotlivých 4 dimenzí. Sama autorka vybízí k ověření výsledků na větším vzorku a k identifikaci specifických národně - kulturních dimenzí, které by mohly moderovat vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností. Také navrhuje více se zaměřit na výkonové charakteristiky firmy (prodej, fluktuace zaměstnanců, image firmy, spokojenost zákazníků), které by s tímto vztahem mohly souviset.


23

Studie Hayati, Charkhabi a Naami (2014), též dospěla k výsledkům, které naznačují pozitivní souvislost mezi mírou transformačního leadershipu a mírou pracovní angažovanosti. Značný vliv se zdála mít zejména dimenze transformačního leadershipu zvaná inspirující motivace. To, že vyšší míra transformačního leaderhipu souvisí s vyšší mírou pracovní angažovanosti, naznačují též výsledky další korejské studie, kde pracovní angažovanost byla použita jako mediátor vztahu transformačního leadershipu a organizačního učení (Song, Kolb, Lee a Kim, 2012). Studie, která o sobě prohlašuje, že je první ,,předvýzkumnou studií“, jež zkoumala vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností je americká studie z roku 2009 (Zhu, Avolio a Walumbwa, 2009). Autoři této studie v části studie věnované návrhům dalších kroků ve studiu tohoto tématu vybízejí k replikaci výsledků za užití výzkumného souboru z odlišných kultur. Dále vybízejí, aby byla v dalších studiích na toto téma věnována pozornost též možným kontextuálním proměnným, možným mediátorům vztahu. Na jejich návrh jsem se rozhodla navázat ve své studii. V této práci se z možných kontextuálních proměnných věnuji mediačnímu působení pracovního self-efficacy na pracovní angažovanost.

Self-efficacy jako mediátor vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností Výzkumně bylo potvrzeno, že vyšší míra transformačnílo přístupu souvisí s vyšší mírou self-efficacy. Stejně tak bylo potvrzeno, že vyšší míra self-efficacy souvisí s vyšší mírou pracovní angažovanosti. Vzhledem k charakteru všech tří proměnným usuzuji na mediační efekt self-efficacy na vztah transformačního leadershipu a pracovní angažovanosti. Je mi známa pouze jedna studie prováděná na populaci zdravotních sester, která zjistila částečný mediační vliv self efficacy na vztah transformačního přístupu a pracovní angažovanosti (Salanova, Lorente, Chambel a Martinez, 2011). Dále je mi známa druhá studie (Tims, Bakker a Xanthoupoulou, 2011), která zkoumala mediační vliv denní míry self-efficacy na vztah denní míry transformačního přístupu a denní míry pracovní angažovanosti. V této studii se self-efficacy jako mediátor nepotvrdila. Další studie na toto téma se mi nepodařilo dohledat. Vzhledem k potenciálu konstruktu selfefficacy částečně vysvětlit princip působení vztahu mezi transformačním přístupem a pracovní angažovaností, dále vzhledem k rozporuplnosti dosavadních zjištění na toto téma reprezentovaných pouze dvěma studiemi, z nichž jedna je limitována specifičností výzkumného souboru (zdravotní sestry), se v této studii pokouším znovu ověřit tento vztah na obecné populaci českých dospělých pracujících osob.


24

Zasazení do širšího teoretického rámce: Model požadavků práce a pracovních zdrojů Vlivné existující pracovně-psychologické modely – Model požadavků práce a kontroly zaměstnanců (demand-control model) a Model požadavků práce a pracovních zdrojů hovoří o vlivu charakteristik pracovního prostředí na duševní pohodu (well-being) zaměstnanců (Karasek, Demerouti, Bakker, Nachreiner a Schaufeli, cit. dle Xanthoupoulou, Bakker, Demerouti a Schaufeli, 2007). Model požadavků práce a pracovních zdrojů dává do souvislosti požadavky práce a pracovní zdroje s pracovní motivací, pracovní angažovaností, nadměrným pracovním zatížením a dalšími jevy, přičemž pracovní zdroje považuje za nejdůležitější prediktory pracovní angažovanosti.

ZÁKLADNÍ PROMĚNNÉ MODELU Pracovní zdroje jsou zde definovány jako fyzické, sociální a organizační aspekty práce, které pomáhají pracovníkovi při dosahování cílů spojených s prací, redukují požadavky práce a napomáhají osobnímu růstu a rozvoji. Pracovní požadavky jsou definovány jako aspekty práce (organizační či psycho-sociální), vyžadující od pracovníka

vytrvalou

námahu,

a

tudíž

požadavky

práce

spojené

s psychickými

nebo

fyzickými ,,výdaji“ (Xanthoupoulou a kol., 2007). V závislosti na různé míře přítomnosti či nepřítomnosti pracovních zdrojů a požadavků může docházet k procesům zhoršení zdraví a vyčerpání a/nebo k motivačnímu procesu. Ke zhoršení zdraví dochází, pokud vysoké pracovní požadavky spojené s vytrvalou námahou vyčerpají pracovníkovy zdroje. Pak dojde k úbytku energie a zdravotním problémům (Xanthoupoulou a kol., 2007). K motivačnímu procesu může dojít, má - li pracovník dostatek pracovních zdrojů. Díky jejich dostatku může naplňovat své pracovní cíle a docházet k uspokojení. Pak dochází ke vzniku pracovní angažovanosti a pracovního závazku (Schaufeli a Bakker, 2004).

MODEL A SELF-EFFICACY Původně byly pracovní zdroje zkoumány bez zahrnutí osobních zdrojů. Tento stav prolomila v roce 2007 studie, která zahrnula do Modelu požadavků práce a pracovních zdrojů tři osobnostní proměnné: selfefficacy pracovníka, self-esteem ve vztahu k práci a optimismus na straně pracovníka (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti a Schaufeli, 2007). Studie byla provedena pomocí sebeposuzovacích škál formou dotazníkového šetření na 714 zaměstnancích holandské firmy. Dle výsledků studie jsou osobní zdroje mediátorem vztahu mezi pracovními zdroji a pracovní angažovaností a ovlivňují vnímání pracovních zdrojů. Stejně jako v této mé práci, v dané studii byla pracovní angažovanost měřena pomocí Schaufeliho škály UWES (2006) a self-efficacy pomocí anglické verze Schwarzerovy a Jerusalemovy Škály vnímané vlastní efektivity (general self-efficacy scale). Mám - li jednoduše shrnout komplikovaný model výsledků (zahrnuje následující proměnné: samotné pracovní zdroje, osobní zdroje, pracovní angažovanost, požadavky práce a škálu pracovního vyčerpání), ke kterým Xanthopoulou a kol. (2007) došla, jde o to, že svými výsledky obohatila dosavadní model. Tento


25

obohacený model v nynější formě vypovídá o tom, že pracovní zdroje korelují s pracovní angažovaností a tento vztah je částečně mediován osobními zdroji, včetně self-efficacy. V její studii pak mezi pracovními zdroji, které by dle mého názoru mohly být na základě definice cest působení transformačního přístupu pozitivně ovlivněny transformačním přístupem, byly zkoumány proměnné supervizní koučink, profesní rozvoj, autonomie a sociální podpora. Tyto 4 pracovní zdroje pak korelovaly s osobními zdroji, které částečně mediovaly vztah s pracovní angažovaností. Mým cílem je výše uvedeným textem podpořit svou domněnku, že transformační přístup souvisí s pracovní angažovaností a self-efficacy právě díky své schopnosti vytvářet organizační kulturu bohatou na pracovní a osobní zdroje, které pracovníci mohou čerpat, a tak posilovat vlastní pracovní angažovanost. S ohledem na výše uvedené stanovuji následující výzkumnou otázku a hypotézu: VO: Je vztah mezi transformačním přístupem k vedení lidí a pracovní angažovaností mediován pracovní self-efficacy? H: Vztah mezi transformačním přístupem k vedení lidí a pracovní angažovaností je mediován pracovní self-efficacy.

Charakteristiky pracující populace v ČR ,,Po několik staletí bylo zaměstnání v naší civilizaci osou identity člověka – zejména pak muže. Muž byl tím, čím byl – podívejme se do telefonního seznamu, kolik tam najdeme Kovářů, Tesařů, Zámečníků, Sedláků…Z mužova povolání se pak odvozovalo postavení jeho rodiny, její zařazení v sociálním prostoru, ale také celý systém legitimních oprávnění: každý člověk věděl, jak se chovat přiměřeně svému stavu, a když na to náhodou někdy zapomněl, bylo mu to neprodleně připomenuto.“ (Možný, 2002, s. 93-94) Domnívám se, že aby bylo možné zasadit získané výsledky z analýzy dat a ověřování hypotéz do smysluplného kontextu, je nutné se alespoň krátce zastavit u charakteristik pracující populace v ČR a zamyslet se nad následujícími otázkami: Jaká pracující česká populace vlastně je? Jaký má pro ni práce význam? A jak by to mohlo ovlivnit získané výsledky námi testovaných hypotéz?

Význam práce pro moderního člověka Práce hraje v životě člověka ústřední roli z mnoha důvodů. A to přesto, že v případě její neexistence stále žijeme ve státě, který disponuje sociálním systémem, který se o jedince alespoň do určité míry postará. Mít práci znamená být ostatními respektován jako plnohodnotný člen společnosti, který neexistuje ve společnosti na úkor druhých, ale který naopak sám přispívá k vytváření jistých hodnot. Dle Možného (2002) plní práce také množství dalších funkcí. Zaprvé, pomáhá určovat identitu jedince. Dále, do jisté míry práce člověka osvobozuje – umožňuje mu směňovat vydělané peníze za jím chtěné statky a služby, také díky ní není závislý na systému. V práci se také člověk začleňuje do širšího kolektivu, práce pomáhá ve společnosti udr-


26

žovat komunity a společenství. V neposlední řadě v dnešní době práce představuje něco, co se nedostane každému – je vzácná. Na druhou stranu, s nutností pracovat, která je realitou pro většinu české populace, se pojí také negativa – dle Možného jde o ,,nejlepší disciplinární prostředek“ použitelný na jednotlivce i společnost. Dále, díky rozvoji techniky přestává být dostatek práce, především pro lidi s nízkým dosaženým vzděláním a kvalifikací.

Percepce práce v ekonomicky aktivní populaci České republiky Vnímání práce jako jedné ze životních hodnot a priorit podléhá změnám v čase. Oproti dřívějšku musí dnešní zaměstnanci čelit požadavkům vyšší pracovní flexibility zaměstnanců, neustálému vynořování se nových komunikačních technologií, zavádění částečné práce z domu a řadě dalších faktorů (Možný, 2002). Dle průzkumů veřejného mínění převládá mezi Čechy spokojenost s prací, a to stabilně již od roku 1994 (Možný, 2002; Červenka, 2007). Dle stejných průzkumů se zdá, že míra spokojenosti stoupá s věkem respondentů a stupněm dosaženého vzdělání respondentů. Co se typu vykonávané profese a pracovní spokojenosti týče, nejspokojenější jsou vedoucí a řídící pracovníci, duševní pracovníci, živnostníci a podnikatelé (více než 90% převážně spokojených), méně spokojení jsou lidé zabývající se dělnickými profesemi (okolo 66% převážně spokojených), nejméně pak nekvalifikovaní a pomocní pracovníci (podíl převážně spokojených pouze okolo 55%). Přestože dle studie Centra pro výzkum veřejného mínění sociologického ústavu Akademie věd ČR (Červenka, 2007) převládá dosud dle průzkumů veřejní mínění mezi pracujícími Čechy celkově spíše spokojenost s vykonávanou prací, výše uvedené faktory mohou vést k postupným změnám tohoto stavu. Zároveň, dle Červenky (2007), práce zaujímá v hierarchii hodnot a životních priorit Čechů jedno z předních míst. Mít smysluplnou práci, v jejímž rámci se člověk může profesně realizovat, angažovat a rozvíjet považuje za důležitý znak zdravé české společnosti také jeden z předních českých sociologů Ivo Možný (2002; 2013). V rozporu s ideálem transformačního přístupu k vedení, jehož cílem je pěstovat u pracovníků vnitřní motivaci při výkonu práce, v české společnosti převládají reálně dosud priority jiné. Aktuálně převládá v českém prostředí tzv. instrumentální přístup k práci (Čadová, 2006) – práce je považována v prvé řadě za cestu, jak získat dostatečný přísun peněz pro život a zajištění přijatelné životní úrovně. Nejdůležitější prioritou Čechů ve vztahu k práci jsou proto v prvé řadě peníze. To potvrzuje i nejčastější uváděná příčina pracovní nespokojenosti – nízká mzda (Možný, 2002). V druhé řadě je zajímá v dnešní nejisté době, zda mají jistotu pracovního místa. Na dalších místech jsou pro Čechy důležité vztahy na pracovišti a to, zda jim daná práce umožní tzv. work-life balance, tzn. vyvážené spojení života pracovního s životem mimopracovním a osobním, zda budou mít čas věnovat se i rodině a koníčkům (Červenka, 2007). Dalším znakem, kterého je v kontextu mé práce důležité si u pracující České populace povšimnout, přestože tento jev bude pravděpodobně stejný i u občanů jiných zemí, je důležitost přikládaná dalšímu vzdělání a ochota vzdělávat se v závislosti na reálně dosaženém vzdělání a typu zastávané pracovní pozice. Čím vyšší dosažené vzdělání a odborně náročnější zastávaná pracovní pozice, tím vyšší pracovníci přikládají


27

důležitost dalšímu vzdělávání a tím více jsou ochotni dále se vzdělávat (Červenka, 2007). Dosažené vzdělání by proto dle mého názoru mohlo mít též vliv na míru pracovní angažovanosti zaměstnanců.

Statistiky – prevalence dosaženého vzdělání Úroveň průměrného dosaženého vzdělání českých obyvatel neustále stoupá. Přehled zastoupení nejvyššího dosaženého vzdělání české populace (Český statistický úřad, 2010) viz následující tabulka. Procento vysokoškolsky vzdělaných občanů se oproti roku 1995 zvýšilo za deset let o necelých šest procent (7,8% v roce 1995, 13,7% v roce 2010). Ve srovnání s ostatními státy Evropské unie dokonce má Česká republika k roku 2010 nejnižší podíl osob s nejnižším dosaženým základním vzděláním a zároveň nejvyšší podíl osob se středním dosaženým vzděláním, přestože podíl vysokoškolsky vzdělaných osob máme naopak pod průměrem států evropské unie (Eurostat, cit. dle Český statistický úřad, 2010). TABULKA 1 Vzdělanost české populace Dosažené vzdělání

Počet obyvatel ve věku 15 a více let

Základní

16,6%

Střední bez maturity

35,4%

Střední s maturitou

34,2%

Vysokoškolské

13,7%

Zdroj: Výběrové šetření pracovních sil 2010, Český statistický úřad


28

METODA Výzkumný postup Tato empirická studie má kvantitativní design. Sběr dat byl realizován formou dotazníkového šetření, které probíhalo online. Oslovována byla česká pracující populace. Respondenti byli oslovováni prostřednictvím pozvánky na událost na Facebooku, dále pak pomocí osobní prosby o rozeslání dotazníků známým a dalším osobám, pokud možno pracujícím déle v praxi. V pozvánce na facebookovou událost i osobní pozvánce byl kladen důraz na pozvání osob s nižším dosaženým vzděláním a vyššího věku. Dále, výzkumný soubor vznikl pomocí příležitostného výběru vzorku. Důvodem této volby byl požadavek získání dostatečně velkého vzorku pro ověření mnou stanovených hypotéz a dále díky požadavku ekonomičnosti studie, jelikož pro tento výzkum nebyla zařízena finanční podpora z jakéhokoli zdroje a byl časově omezen dokončením projektu v prosinci roku 2014. Co se dotazníku použitého ke sběru dat týče, jeho konstrukce probíhala se zřetelem k cílům studie – tedy získat spolehlivá data na co největším a nejvhodnějším vzorku. Z toho důvodu byly zvoleny dotazníky, u nichž se dala očekávat vysoká reliabilita měření a zároveň dotazníky časově nenáročné, aby respondenti nebyli odrazeni námahou s vyplňováním spojenou od zapojení se do výzkumu, a také z etických důvodů.

Výzkumný soubor Zkoumanými osobami jsou pracující muži i ženy v produktivním věku. Cílem bylo získat data napříč pracující populací v České Republice, tedy pokud možno od osob různého věku, genderu, stupně dosaženého vzdělání, různé délky praxe atd. Z tohoto důvodu bylo pro sběr dat zvoleno prostředí internetu, kde bylo možné oslovit tyto různé skupiny pracujících. Cílem bylo též získat pro výzkum osoby celého spektra profesí. Za účelem kontroly, zda bylo tohoto cíle dosaženo, byly součástí dotazníku socio-demografické otázky zjišťující: gender, věk, stupeň dosaženého vzdělání, počet osob pracujících pod hodnoceným vedoucím, typ profese, délku práce na dané pozici, délku práce pro danou firmu, počet odpracovaných hodin týdně a rodinný stav. Do výzkumu byla zahrnuta pouze populace aktuálně pracující minimálně 40 hodin měsíčně po minimálně 2 měsíce v jedné firmě. Kritérium minimální odpracované doby 40 hodin/měsíc a 2 měsíců v jedné firmě bylo zvoleno z důvodu předpokladu, že toto je dostatečný čas pro projevení se vlivu působení přístupu vedoucího na podřízené. Je zřejmé, že do tohoto předpokladu mohly vstupovat další nesledované intervenující proměnné, které budou uvedeny v diskusi a diskutovány též jakožto limity výzkumu. Výzkumný soubor sestává z 307 osob (muži = 107, ženy = 198; 2 osoby pohlaví neuvedly). Věk respondentů se pohyboval od 19 do 65 let (průměr = 31,59, medián = 27, modus = 24). Oproti původnímu záměru byla data získána převážně od osob s vyšším průměrným dosaženým vzděláním, než odpovídá průměru běžnému v české populaci – 62.9% respondentů byli vysokoškoláci, přičemž v běžné populaci je vysokoškolská populace zastoupena pouze 14% (Český statistický úřad, 2010). Co se rodinného stavu týče, téměř


29

dvě třetiny respondentů tvořili lidé svobodní, necelou jednu třetinu ženatí muži a vdané ženy, 5,9% lidé rozvedení a 1% lidé ovdovělí. Přehled všech sledovaných socio-demografických proměnných viz následující tabulka (pozn. pokud součet procent u sledované proměnné je menší než 100%, znamená to, že několik osob na danou položku neodpovědělo) Tabulka 2 Charakteristiky výzkumného souboru Sledované socio-demografické proměnné

Četnost

Procenta

Muži

107

34,9%

Ženy

198

64,5%

Základní

1

0,3%

Střední odborné s výučním listem

9

2,9%


95

30,9%

Vyšší odborné

8

2,6%

Vysokoškolské

193

62,9%

Ovdovělý

3

1%

Rozvedený

18

5,9%

Svobodný

191

62,2%

Vdaná/ženatý

93

30,3%

Nižší administrativní úředníci

48

15,6%

Obsluha strojů a zařízení

11

3,6%

Pohlaví

Dosažené vzdělání

Rodinný stav

Zaměstnání

TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP VEDOUCÍHO A PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST PODŘÍZENÝCH Podnikatelé

8

2,6%

Pomocní, nekvalifikovaní pracovníci

3

1%

Pracovníci ve službách a obchodě

54

17,6%

Příslušníci armády

6

2%

Řemeslníci

4

1,3%

Technici, zdravotníci a pedagogové

91

29,6%

Vědečtí, odborní duševní pracovníci

49

16%

Zákonodárci a řídící pracovníci

28

9,1%

0 – 2 roky

139

45,3%

3 – 5 let

62

20,2%

6 – 8 let

25

8,1%

9 a více let

55

17,9%

0 – 2 roky

153

49,8%

3 – 5 let

54

17,6%

6 – 8 let

25

8,2%

9 a více let

49

16%

Méně než 30

51

16,6%

30 – 39

32

10,4%

40 – 49

175

57%

Doba strávená na dané pozici

Doba strávená v dané organizaci

Počet odpracovaných hodin týdně

30

TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP VEDOUCÍHO A PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST PODŘÍZENÝCH 50 a více hodin

42

31

13,7%

Nadřízený leader, o kterém zkoumané osoby vypovídaly, měl pod sebou průměrně 24 lidí. Podrobnější přehled viz následující tabulka. Tabulka 3 Počet osob pod hodnoceným nadřízeným Počet osob pod vedoucím

Četnost

Procenta

1 – 9 podřízených

125

40,7%


73

23,8%


33

10,7%


27

8,8%


15

4,9%

50 a více podřízených

32

10,4%

Etické předpoklady Otázka splnění etických požadavků na výzkumné studie byla zvážena v souvislosti s etickými standardy Americké psychologické asociace (2010). Respondenti vyplňovali on-line dotazník, kde je zajištěna anonymita každého respondenta a nezjišťovány identifikující údaje (jméno, adresa bydliště, email atd.). Dotazník se týkal tématu, u nějž není předpoklad psychického ohrožení respondenta a jakéhokoli narušení respondentovy psychické pohody. Respondent též nebyl v žádném směru klamán o účelu či průběhu studie. Z těchto důvodů nebyl od respondentů vyžadován informovaný souhlas ani prováděn debriefing. Snažila jsem se taky maximálně snížit požadavky kladené na respondenty a jejich čas snahou sestavit co nejkratší dotazník, jimž bychom zjistili potřebné údaje a zajistili nezbytná data, to vše za udržení uspokojivých psychometrických parametrů.

Procedury pro tvorbu dat Sběr dat jsem realizovala formou dotazníkového šetření. Před započetím sběru dat byla provedena pilotáž za účelem finalizace podoby dotazníku a celé formy prezentace výzkumu a oslovování respondentů.


32

Nejdříve jsme realizovali pilotáž, poté realizován samotný sběr dat. Úplné znění úvodních informací k dotazníku pro respondenty v příloze 1.

Škály použité v dotazníku Použitá dotazníková metoda se pomyslně dělí na dvě části – na část, kdy respondent vypovídá o své pracovní angažovanosti a pocitu vlastní pracovní self-efficacy pomocí 2 sebeposuzovacích škál. Následuje část, kdy vypovídá o jiné osobě – o svém vedoucím v zaměstnání. Použití sebeposuzovacích škál s sebou nese své výhody i nevýhody. Mezi výhody patří dostupnost metody, jedná se o velmi běžnou metodu získávání informací v sociálních vědách. Výhodou sebeposuzovacích škál je též fakt, že respondenti vypovídající o sobě jsou více motivováni než respondenti vypovídající o jiných osobách, a také se s otázkou dokážou nejvíce ztotožnit (Paulhus a Vazire, 2007). Mezi další výhody patří praktičnost, efektivita, jednoduchost administrace, nízké náklady, zisk výpovědi o jedinečném osobním obsahu člověka, možnost kontrolovat zkreslení odpovědí, dostupnost mnoha již existujících psychometricky ověřených metod. Co se nevýhod týče, sebeposuzovací škály s sebou bohužel také nesou potenciální nevěrohodnost výsledků díky tendenci respondentů odpovídat sociálně žádoucím způsobem, odpovídat extrémně, odpovídat s pozitivním zkreslením, a předpokládají také dobrou sebeznalost respondenta (McDonald, 2008). V této práci se snažíme předejít snaze respondentů odpovídat sociálně žádoucím způsobem tím, že v úvodních instrukcích k dotazníku upozorňujeme, že neexistuje špatná nebo správná odpověď, anonymitou dotazníku a vybídnutím, aby respondenti odpovídali co nejupřímněji. Na konci respondenti vyplňují socio-demografické údaje (věk, pohlaví, typ profese, rodinný stav atd.) ke kontrole potenciálních intervenujících proměnných. Jak je uvedeno výše, druhá část (škála transformačního přístupu) je založena na výpovědi našich respondentů o druhé osobě – jejich přímém nadřízeném z práce. Výhodou této metody je její vlastnost umožňující zprostředkovat data o zkoumané osobě z jedinečné perspektivy druhých lidí. Mezi další výhody patří: možnost poskytnout objektivní informace o cílové osobě, potenciál praktičnosti a nenákladnosti, nepřítomnost faktoru sociální žádoucnosti v odpovědích. Mezi nevýhody pak tendence odpovídat extrémně, s pozitivním zkreslením, zkreslení způsobené výběrem reportující osoby, nemožnost výpovědi o situačněspecifickém chování a nemožnost reportu náhledu vnitřních obsahů cílové osoby (McDonald, 2008).

ŠKÁLA PRACOVNÍ ANGAŽOVANOSTI Existuje mnoho nástrojů pro měření pracovní angažovanosti. Patří mezi ně nástroje s původem v akademickém prostředí, stejně jako nástroje používané soukromými firmami pro komerční účely. K měření pracovní angažovanosti byla v této studii použita devítipoložková sebeposuzovací škála UWES (Schaufeli a Bakker, 2003). Jedná se o v současné době nejpoužívanější a ve studiích nejčastěji citovanou metodu k měření pracovní angažovanosti. Použit byl český standardizovaný překlad škály. Příklad položky: „Moje práce mne inspiruje.“ Jedná se o v současné době nejpoužívanější a nejčastěji citovanou škálu k měření pracovní angažovanosti (Albrecht, 2010; Hayati, Charkhabi, Naami, 2014; Salanova a kol., 2011). Daná škála se skládá ze tří subškál – energie, oddanost a pohroužení se do práce. Dotazník zkoumá jak


33

fyzickou, tak současně kognitivní a emociální složku pracovní angažovanosti (Bakker, Schaufeli, Leiter a Taris, 2008). Pomocí konfirmatorní faktorové analýzy byla v dané studii ověřena existence dříve postulované a hypotetizované třífaktorové struktury engagementu. Bylo zjištěno, že škály spolu poměrně vysoce korelují (r >0.6, především pak subškály oddanost práci a pohroužení se do práce). Z tohoto důvodu budeme v analýze dat pracovat pouze s celkovou pracovní angažovaností získaných respondentů, nikoli s každou subškálou zvlášť. V rámci této práce byla provedena analýza reliability ke zjištění vnitřní konzistence metody pro námi sebraný vzorek. Cronbachovo alfa = 0,914. Tato hodnota odpovídá klasickému požadavku, aby použitá škála dosahovala hodnoty minimálně 0,8 (Henson, 2001). Je tedy oprávněné tuto škálu použít k testování mých hypotéz. Zárověň všech 9 položek přispívalo ke zvýšení reliability a vypuštění jakékoli z nich by výslednou vnitřní konzistenci metody snížilo. Korelace jednotlivých položek s metodou se pohybuje od 0,675 – 0,756. Jednotlivé otázky škály Pracovní angažovanosti k dispozici v příloze 2.

ŠKÁLA TRANSFORMAČNÍHO PŘÍSTUPU Jednou z nejrozšířenějších metod k měření transformačního přístupu je Multifactor Leadership Questinnaire (Tejeda, Scandura a Pillai, 2001). V této práci budu ovšem transformační leadership měřit jinou, originální českou, dosud nepublikovanou metodou Dotazník přístupu k vedení lidí (Procházka, Vaculík a Smutný, 2012). Kromě toho, že dotazník je v češtině, další výhoda dotazníku je oproti MLQ v nižší kolinearitě mezi jednotlivými škálami transformačního leadershipu. Žádná jiná česká metoda k měření transformačního leadershipu dosud neexistuje (Procházka, Smutný a Vaculík, 2014a). K měření transformačního přístupu byla z Dotazníku přístupu k vedení lidí použita konkrétně Škála transformačního přístupu. Příklad položky: „Zajímá se o pocity každého podřízeného.“ V rámci této práce jsem provedla analýzu reliability ke zjištění vnitřní konzistence Škály transformačního přístupu pro mnou sebraný vzorek. Cronbachovo alfa = 0,962. Tato hodnota odpovídá klasickému požadavku, aby použitá škála dosahovala hodnoty minimálně 0,8 (Henson, 2001). Je tedy oprávněné tuto škálu použít k testování mých hypotéz. Korelace jednotlivých položek s metodou se pohybuje od 0,663 – 0,84. Dále jsem zjišťovala, jak jednotlivé subškály transformačního přístupu korelují mezi sebou navzájem. Škály mezi sebou vcelku vysoce korelují (rozpětí: r= .711 – r= .836), vzájemné korelace jsou dostatečně vysoké na to, aby bylo možné je v dalších analýzách spojit do jednolitého konstruktu a pracovat s jednotlivými subškálami souhrnně v rámci škály transformačního přístupu. Jednotlivé otázky škály transformačního přístupu k dispozici v příloze 3.

ŠKÁLA PRACOVNÍ SELF-EFFICACY Pracovní self-efficacy byla měřena pomocí desetipoložkové General self-efficacy scale (Schwarzer & Jerusalem, 1995). Použit byl český standardizovaný překlad (Křivohlavý, Schwarzer & Jerusalem, 1993) této metody. Příklad položky: „Vynaložím-li na to potřebné úsilí, pak mohu nalézt řešení pro téměř každý problém.“ Úvodní instrukce ke škále pak byly upraveny tak, aby respondenti hodnotili svou self-efficacy pouze v pracovním kontextu – tedy jako pracovní self-efficacy. Byli instruováni, aby si všechny otázky škály vztahovali k tomu, jak se cítí v práci. Tato škála byla zvolena, jelikož existuje v české standardizované ver-


34

zi. Dále proto, že validita této metody byla ověřena na velkém vzorku osob pocházejícím z různých zemí V rámci validizačních studií této škály byly rovněž zjištěny smysluplné vztahy škálou měřeného konstruktu (self-efficacy) s dalšími psychologickými konstrukty (Luszczynska, Scholz a Schwarzer, 2005) V rámci této práce jsem provedla analýzu reliability ke zjištění vnitřní konzistence metody pro mnou sebraný vzorek. Cronbachovo alfa = 0,878. Tato hodnota odpovídá klasickému požadavku, aby použitá škála dosahovala hodnoty minimálně 0,8 (Henson, 2001). Je tedy oprávněné také tuto škálu použít k testování našich hypotéz. Zárověň všech 9 položek přispívalo ke zvýšení reliability a vypuštění jakékoli z nich by výslednou vnitřní konzistenci metody nezvýšilo. Korelace jednotlivých položek s metodou se pohybuje od 0,43 – 0,736. Jednotlivé otázky škály pracovní self-efficacy k dispozici v příloze 4. Bylo mou snahou pokud možno se vyhnout problému tzv. common method bias (Conway a Lance, 2010), neboli zkreslení výsledků studie způsobenému použitím společné metody, kdy část dat byla získána sebeposuzovacími dotazníky získanými od jednoho výzkumného souboru (dotazníky, kdy respondenti posuzovali vlastní míru pracovní self-efficacy a pracovní angažovanosti). Za účelem minimalizovat tzv. common method bias byly k měření pracovní angažovanosti a pracovní self-efficacy použity známé, široce používané, již dříve do čestiny převedené dotazníky, u nichž existuje evidence o dobré konstruktové validitě. Dále byla za tímto účelem, v souladu s doporučeními Conwaye a Lance (2010) o věřena reliabilita jednotlivých škál a v úvodní části byla postulována teoretická východiska a síť vzájemných vztahů teoreticky relevantních měřených proměnných zahrnující odůvodnění, proč očekáváme existenci právě námi měřených vztahů mezi proměnnými. I přes tato opatření nelze, vzhledem k charakteru designu, který není experimentální, vyloučit, že toto zkreslení je přítomno. Dále jsou do dotazníku zahrnuty další deskriptivy, jejichž obsah a účel je blíže vysvětlen v částech výzkumný soubor a design studie. Co se procesu oslovení respondentů týče, probíhalo pozváním na událost na síti Facebook. Zde se nacházely informace o charakteru dotazníku a podmínkách pro účast. Byl zde též odkaz na samotný dotazník, kde se informace opakovaly. Dále byli účastníci požádáni o přeposlání odkazu na dotazník dalším možným respondentům. Probíhalo také osobní oslovování potenciálních účastníků emailem s prosbou o vyplnění. V průběhu doby trvání sběru dat byly přijímány zpětné vazby, které účastníci buďto připisovali pod událost nebo soukromně do zpráv. Jednalo se o zprávy o respondenty vnímaných možných omezeních dotazníku, s dotazníkem spojené dotazy, případně i kladné reakce k dotazníku. Tyto náměty a postřehy respondentů byly zahrnuty do diskuse výsledkové části a do možných limitů a omezení výzkumu.

Metody a postupy analýzy dat K analýze dat byl použit Excel 2007 a program IBM SPSS Statistics 21. Prošla jsem data za účelem případného odstranění případů, které by mohly zkreslit výsledky analýzy (odůvodnění outlieři, respondenti, kteří vykázali mnoho chybějících položek). Dále byla doplněna chybějící data metodou imputace nepodmíněných průměrů. Tato metoda je často používanou metodou nakládání s chybějícími daty, nedostatkem je možné zkreslení získaných odhadů (Allison, 2001). Byla zjištěna a uvedena vnitřní konzistence jednotlivých škál pomocí Cronbachovy alfa. Následně proběhlo zjištění a popis deskriptivních charakteristik zís-


35

kaného souboru dat a na základě jejich charakteru jsem použila vhodnou další analýzu dat. Na základě výzkumné otázky byl předpoklad provedení mediační analýzy. Tato byla provedena formou linearní regresní analýzy. Předpokládaný mediační model byl spočítán pomocí plug-inu pro SPSS PROCESS (Hayes, 2012).

Pilotáž V rámci této studie jsem provedla pilotáž, předcházející samotnému sběru dat. Pilotáž byla provedena za účelem ověření srozumitelnosti dotazníku. Také jsem ověřovala srozumitelnost celého průběhu procesu on-line administrace, zda nechybí klíčové informace, případně zda některé informace nejsou pro respondenty matoucí. Každý účastník pilotáže měl za úkol vyplnit dotazník a poslat emailem připomínky upozorňující na případné nedostatky. Na základě toho byl dotazník i celý proces administrace upraven do finální podoby pro následující vlnu hlavního sběru dat. Pilotáže se účastnilo 5 osob různého věku, pohlaví, dosaženého stupně vzdělání, typu profese, délky praxe a odpracovaných hodin týdně. Vybrané podrobnosti viz následující tabulka: TABULKA 4 Charakteristiky účastníků pilotáže Pohlaví

Věk

Vzdělání

Pracovní doba*

Respondent 1

muž

25

Vysokoškolské

20

Respondent 2

muž

31

Vysokoškolské

40

Respondent 3

žena

23


30

Respondent 4

žena

52

Vysokoškolské

55

Respondent 5

žena

33

Střední odborné s výučním listem

40

* pracovní doba označuje, kolik hodin týdně respondent odpracuje


36

VÝSLEDKY Deskriptivy a ověření předpokladů Výzkumná otázka byla testována pomocí mediační analýzy. Nejdříve bylo ověřeno, zda jsou splněny všechny předpoklady pro provedení lineárně-regresního modelu s doplňkem pro měření mediačního efektu. Podmínka dostatečné velikosti vzorku byla splněna. Dále bylo zjišťováno, zda je splněn předpoklad normality rozložení proměnných zahrnutých do analýzy, tedy transformačního leadershipu, pracovní angažovanosti a pracovní self-efficacy. Nejdříve byly vizuálně zkontrolovány histogramy rozložení jednotlivých proměnných, dále bylo přihlédnuto k číselným hodnotám zešikmení (skeweness) a strmosti (kurtosis). Na histogramech sice bylo možno pozorovat mírné negativní zešikmení všech tří proměnných, hodnoty zešikmení i strmosti se ovšem pohybovaly v intervalu od -1 do 1, předpoklad normality rozložení tedy nebyl porušen. Dále byla ověřena linearita vztahu mezi nezávislými a závislou proměnnou na základě scatterplotů sledovaných proměnných. V dalším kroku byl ověřen požadavek homoskedascity. Na základě zobrazených scatterplotů bylo zjištěno rovnoměrné rozložení chyb na každé úrovni prediktorů. Dále, byl proveden Durbin-Watsonův test, s hodnotou blížící se 2, což také svědčí o nezávislosti residuí. Posledním krokem bylo hledání outlierů a residuálů, které by mohly být vlivnými případy, tzn. mohly by způsobit zkreslení modelu svým vlivem na odhadované regresní koeficienty (Field, 2009). Přestože při hledání residuálů s odchylkou od průměru vyšší než 2 směrodatné odchylky bylo nalezeno 15 residuálů, žádný z nich se od průměru neodchyloval o více než tři směrodatné odchylky. Dále, byla provedena analýza vlivných případů, kdy hodnoty Cookovy distance ani Mahalabisovy distance ani zdaleka nenasvědčují o existenci vlivných případů v našem datovém souboru. Z tohoto důvodu nedošlo k vyřazení žádného z residuálů z výsledných analýz použitých k testování hypotézy. V dalším kroku předcházejícím samotné mediační analýze byla ověřována existence vztahu mezi nezávislou proměnnou (transformační leadership) a mediátorem (pracovní self-efficacy), dále mezi mediátorem a závislou proměnnou (pracovní angažovanost). Dříve byla ještě v rámci převládajícího paradigmatu, jak provádět mediační analýzu, dle Barona a Kennyho (Zhao, Lynch a Chen, 2010; Rucker, Preacher, Tomala a Pretty, 2011; Preacher a Kelley, 2011) ověřována i existence přímého vztahu mezi nezávislou a závislou proměnnou. Dle novějších poznatků ((Zhao, Lynch a Chen, 2010; Rucker, Preacher, Tomala a Pretty, 2011; Preacher a Kelley, 2011), v souladu s nimiž budu přistupovat k následující analýze a vyvozování závěrů, není toto již nutné. Případná neexistence přímého vztahu může totiž v některých případech pouze vypovídat o tzv. současném působení mediátoru a supresorů, což jsou ,,mediátory“ s opačným znaménkem, tedy ovlivňující sledovaný mediační vztah v opačném směru. I v tomto kroku bylo zjištěno splnění předpokladů. Korelace mezi transformačním leadershipem a pracovní self-efficacy je r = .162, p <.05. Korelace mezi pracovní self-efficacy a pracovní angažovaností je r = .321, p <.05. Mediační analýzu bylo tedy oprávněné provést. Pro úplnost byla zjištěna i korelace mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností, která se ukázala být poměrně velkou: r = .469, p <.05.


37

Mediační analýza Hlavní hypotéza této studie byla ověřována pomocí mediační analýzy, specificky za použití doplňku PROCESS určeného pro SPSS (Hayes, 2012). Na základě předchozích studií a teoretických východisek byl stanoven a testován předpoklad, že vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností je mediován pracovní self-efficacy. Dle nových poznatků (Zhao, Lynch a Chen, 2010; Rucker, Preacher, Tomala a Pretty, 2011; Preacher a Kelley, 2011) byl k určení existence mediačního efektu a k určení velikosti jeho účinku spočítán tzv. nepřímý mediační efekt (indirect effect). Nepřímý mediační efekt je v této studii vyčíslen pomocí dvou ukazatelů - prostého nepřímého efektu a pomocí standardizovaného Preacherova a Kellyho ukazatele efektu (Preacher and Kelley Kappa squared). Někomu by se uvádění více efektů mohlo zdát nadbytečné, já vycházím z tvrzení Preachera a Kellyho, jež provedli srovnání existujících ukazatelů velikosti účinku pro mediační modely. Zde říkají, že: ,,neexistuje důvod, proč reportovat pouze jeden ukazatel velikosti efektu. Pokud to podmínky dovolí, uvedení více ukazatelů velikosti efektu může přinést větší porozumění danému efektu, s další přidanou hodnotou toho, že bude k dispozici více ukazatelů pro další použití v metaanalýzách (Preacher a Kelley, 2011, s. 107)“. Preacherův a Kellyho ukazatel efektu je navíc, oproti jiným ukazatelům efektu, standardizovaný, což usnadňuje jeho interpretaci. Statistická signifikance nepřímého efektu a interval spolehlivosti byly primárně sledovány pomocí tzv. Bootstrap testu. Doplňkově byl použit ještě dříve hojněji používaný Sobelův test, který je ale mnohými považován za méně vhodnou alternativu (Zhao, Lynch a Chen, 2010). Nicméně, nakonec oba testy signifikance potvrdily signifikanci prostého nepřímého mediačního efektu pracovní self-efficacy na vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností: B = 0.033, BCa CI (0.100; 0.067) (Interval spolehlivosti získaný pomocí bootstrap testu na 1000-ci případech). Výsledek je tedy pozitivně signifikantní na 95% hladině spolehlivosti. Jak už bylo řečeno, Sobelův test také prokázal signifikanci vztahu, z = 2,5, p <.05. Přestože díky signifikanci vztahu lze hovořit o tom, že vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností je částečně mediován pracovní self-efficacy, zjištěný efekt není příliš velký. Druhý reportovaný ukazatel velikosti efektu Preachera a Kellyho, k = .046, BCa CI (0.014; 0.089), opět vypovídá o tom, že vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností je částečně mediován pracovní self-efficacy. Díky charakteru tohoto efektu je možné velikost účinku posuzovat podle Cohenových pravidel (1988). K koeficient jde dle autorů tohoto koeficientu, chceme-li reportovat velikost účinku, srovnatelný s kritérii pro stanovení velikosti účinku u Cohenova d, kdy hodnota okolo .01 vypovídá o malé velikosti účinku, hodnoty okolo .09 o střední velikosti účinku a hodnota .25 o velké velikosti účinku. Hodnota velikosti účinku pro námi zjištěný koeficient proto,vezmeme-li v úvahu bootstrapovaný interval spolehlivosti pohybující se od .014 do .089, vypovídá o malé velikosti účinku.


38

DISKUSE Účelem této studie bylo ověřit souvislosti mezi transformačním přístupem k vedení lidí, pracovní selfefficacy a pracovní angažovaností. Cílem bylo ověřit dosavadní poznatky o existenci vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností, transformačním leadershipem a pracovní self-efficacy, a pracovní self-efficacy a pracovní angažovaností. Hlavním zamýšleným cílem studie byla snaha přispět k porozumění, čím je způsobena existence vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností, neboť se jedná o oblast, kde je dle mnohých provedeno mnoho korelačních výzkumů transformačního přístupu a pracovní angažovanosti s různými koreláty, málo pozornosti ovšem bylo dosud věnováno snaze vysvětlit působení tohoto vztahu (Segers, De Prins a Brouwers, 2010). V této studii jsem chtěla rozšířit znalost o existujících mediátorech vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností, neboť dosud existují, pokud vím, pouze dvě studie, které se zabývají působením self-efficacy na vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností (Salanova, Lorente, Chambel a Martinez, 2011; Tims, Bakker a Xanthoupoulou, 2011). Tyto dvě studie navíc došly k rozporuplným zjištěním. První studie zjistila částečný mediační vliv self-efficacy na vztah transformačního leadershipu a pracovní angažovanosti. Ve druhé studii, zkoumající mediační vliv denní míry selfefficacy na tento vztah, se mediační vliv self-efficacy potvrdit nepodařilo. Dle mého názoru ovšem byl, na základě dosavadní literatury k tématu, předložené v úvodních kapitolách této studie, důvod domnívat se, že pracovní self-efficacy bude působit jako mediátor tohoto vztahu. Dále jsem považovala za užitečné výzkumně se zabývat tímto tématem vzhledem k potenciálu konstruktu self-efficacy částečně vysvětlit princip působení vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností, což dle mého názoru může mít silný aplikační potenciál pro oblast psychologie práce, specificky pak pro vytváření metodik ke školení vedoucích, případně metodik k budování organizačních kultur firem tak, aby byla u zaměstnanců posilována pracovní angažovanost, k čemuž může částečně vést cesta přes posilování jejich self-efficacy vhodným vedením za využití nástrojů transformačního přístupu. Specificky byla hledána odpověď na následující výzkumnou otázku: Je vztah mezi transformačním přístupem k vedení a pracovní angažovaností mediován pracovní self-efficacy? Na základě teoretického podkladu jsem vyslovila a následně ověřovala následující hypotézu: Vztah mezi transformačním přístupem k vedení lidí a pracovní angažovaností je mediován pracovní self-efficacy. Na základě výsledků statistické analýzy této hypotézy lze říci, že hypotéza byla podpořena. Ke zjištěným výsledkům je ovšem třeba přistupovat s jistou opatrností a zamýšlet se nad dalšími možnými souvislostmi, neboť velikost účinku mediačního vlivu self-efficacy se ukázala být pouze malá. Dále v diskusi se zabývám i dílčími souvislostmi zkoumaných proměnných, zamýšlím se nad dalšími možnými směry návazného výzkumu, limity a aplikací pro praxi. Výsledky rovněž diskutuji ve vztahu k populaci, na které byly získány, neboť tato okolnost s sebou potenciálně může nést intervenující proměnné, jež mohly ovlivnit výsledky, a které nebyly do tohoto modelu zahrnuty. Bylo by vhodné věnovat se jim v návazném výzkumu.


39

Diskuse dílčích předpokladů výzkumné otázky a dalších zjištění Na cestě k ověření mé mediační hypotézy se v rámci ověřování předpokladů podařilo ověřit také dílčí předpoklady výzkumné otázky a další zjištění. Zaprvé, bylo třeba ověřit, zda transformační přístup pozitivně a signifikantně souvisí s pracovní self-efficacy. Předpoklad, že transformační přístup k vedení lidí pozitivně souvisí s pracovní self-efficacy byl potvrzen. Zadruhé, bylo třeba ověřit, zda pracovní-self efficacy pozitivně souvisí s pracovní angažovaností. Předpoklad, že pracovní self-efficacy pozitivně souvisí s pracovní angažovaností, byl také potvrzen. Dále jsem, v rámci dodatečných analýz, ověřovala v rámci dalších zjištění této studie existenci důkazu pro potvrzení předpokladu, že transformační přístup k vedení lidí pozitivně souvisí s pracovní angažovaností. Také tento předpoklad byl potvrzen, přičemž mezi těmito dvěma proměnnými existoval vcelku těsný lineární vztah, nejtěsnější ze všech sledovaných proměnných. Dá se tedy usuzovat na to, že mezi transformačním přístupem a pracovní angažovaností existuje sama o sobě přímá silná souvislost, což ve své podstatě do určité míry omezuje celkový možný prostor pro působení různých mediátorů, včetně námi sledovaného pracovního self-efficacy.

Diskuse mediačního působení self-efficacy Použití Preacherova a Kellyho ukazatele efektu (2011), ze kterého lze dle autorů usuzovat na velikost účinku v souladu s Cohenovými pravidly (Cohen, 1988), umožnilo interpretovat výsledky s přihlédnutím ke zjištěné velikosti účinku, která je, dle Cohenových pravidel, spíše malá. Pracovní self-efficacy vysvětluje pouze malou část rozptylu z celkového možného rozptylu, a proto se lze domnívat, že ve vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností budou kromě pracovní self-efficacy hrát roli další, v této studii nesledované mediátory. To je v souladu s očekávanými výsledky a teorií. Dle modelu pracovních požadavků a pracovních zdrojů (job demands-resources model) (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti a Schaufeli, 2007) je self-efficacy pouze jedním z osobních zdrojů, které ovlivňují pracovní angažovanost. Dá se tedy předpokládat tento kontext působení self-efficacy a bylo by dle mého názoru v dalším výzkumu žádoucí přidat do mediačního modelu také ostatní osobní zdroje, o nichž je důvod se domnívat, že by mohly hrát roli ve vztahu transformačního leadershipu a pracovní angažovanosti. Neboť jak říká Albrecht o pracovní angažovanosti, přičemž zde jeho názor vztahuji také k transformačnímu leadershipu - skrze proces zakotvení konstruktu pracovní angažovanosti do známých modelů, rámců a ideálně také teorií, budeme schopni lépe vysvětlit souvislosti pracovní angažovanosti, ne je pouze popsat (2010). V souladu s potvrzením hypotézy mám za to, že pracovní self-efficacy má ve vztahu transformačního leaderhipu a pracovní angažovanosti úlohu osobního zdroje. Z teorie a výsledku ověřování hypotézy usuzuji na existenci mimo jiné následujícího vztahu: transformační vedoucí saturuje potřebu smysluplnosti u podřízených tím, že stanovuje vizi, za kterou chtějí pracovníci jít, potřebu bezpečí tím, že ke každému pracovníkovi přistupuje individuálně a bere ohledy na jeho schopnosti a preference, a také tím, že mu dovoluje používat vlastní cesty k dosahování společně sdílených cílů. Toto pak zvyšuje dle mého názoru i pracov-


40

níkův pocit psychologické dostupnosti zdrojů – tedy že je schopen do práce investovat energii, neboť má potřebné kompetence. Tímto mechanismem je zvyšována pracovní self-efficacy pracovníka. Získané výsledky tedy podpořily mou v úvodní části postulovanou domněnku, že transformační leadership nadřízeného posiluje self-efficacy podřízeného a skrze to pozitivně ovlivňuje (zvyšuje) pracovní angažovanost podřízeného.

Zřetel k charakteristikám pracující populace v ČR Zamýšlíme-li se nad tím, co vlastně statistickými analýzami získané výsledky skutečně vypovídají o vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností mediovaném pracovní self-efficacy, nesmíme tato vytrhnout z kontextu charakteru výzkumného souboru, tedy pracující populace v České republice, která má svá socio-kulturní specifika. V následující části z důvodu zasazení získaných výsledků do smysluplného interpretativního rámce nejdříve stručně uvedu, jak ekonomicky aktivní populace v České Republice vnímá práci jako hodnotu a jak vnímá celkově pracovní podmínky, ve kterých se nachází. Při tom budu vycházet z práce sociologa Jana Červenky z Centra pro výzkum veřejného mínění sociologického ústavu Akademie věd ČR (2007). Přestože percepce práce v české pracující populaci podléhá změnám v čase, aktuálně převládá v českém prostředí tzv. instrumentální přístup práci – práce je považována v prvé řadě za cestu, jak získat dostatečný přísun peněz pro život a zajištění přijatelné životní úrovně. Nejdůležitější prioritou Čechů ve vztahu k práci jsou proto v prvé řadě peníze. V druhé řadě je zajímá v dnešní nejisté době, zda mají jistotu pracovního místa. Na dalších místech jsou pro Čechy důležité vztahy na pracovišti a to, zda jim daná práce umožní tzv. work-life balance, tzn. vyvážené spojení života pracovního s životem mimopracovním a osobním, zda budou mít čas věnovat se i rodině a koníčkům. Tyto priority Čechů by mohly být potenciálními intervenujícími proměnnými na sledovaný vztah mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností, mediovaný pracovní self-efficacy. Toto by mohlo být bráno v potaz při navazujícím výzkumu, který by mohl kontrolovat působení těchto intervenujících proměnných (výše příjmu, stabilita pracovního místa, vztahy na pracovišti, work-life balance). Například se domnívám, že pokud se někdo nachází v situaci, kdy ve své práci za a) nemá subjektivně dostatek financí, případně dostatek financí ve vztahu k vynaložené námaze, b) pracuje na pozici, kde mu neustále hrozí ztráta pracovního místa, c) práce ho třeba baví, ale vztahy na pracovišti jsou neuspokojivé – soutěživost, šikana atd., d) práce je například zajímavá a transformační leader pozitivní devízou pracovního místa, ale práce je natolik fyzicky, psychicky či časově namáhavá, že pracovník nemá prostor pro vyvážení pracovního života a soukromého života ke své spokojenosti, případně pokud působí podmínky a), b), c), d) současně, může to mít negativní vliv na jeho self-efficacy, případně vnímání působení transformačního leadershipu i na vznik pracovní angažovanosti u zaměstnance. Považuji také za důležité upozornit na to, že získaný vzorek se, v rozporu s mým původním záměrem, co do vzdělanosti liší od průměrné populace. V tabulce č. 1 můžeme vidět, že v české populaci jsou lidé s nejvyšším dosaženým základním vzděláním zastoupeni přibližně 17 procenty, lidé se středoškolským vzděláním bez maturity 36%, středoškoláci s maturitou 34% a vysokoškoláci přibližně 14%. Mnou získaný


41

výzkumný soubor oproti populaci sestává převážně z lidí s vyšším dosaženým vzděláním, kde lidé se základním vzděláním jsou v souboru zastoupeni pouze 1 případem tedy 0%, středoškoláci bez maturity 3%, středoškoláci s maturitou 30%, lidé s vysokoškolským vzděláním 66% (z toho vyšší odborné vzdělání 3% a vysokoškolské bakalářské nebo magisterské 63%). Bohužel, výsledky tedy nelze zobecnit na pracující populaci v ČR, ale pouze na osoby s vyšším dosaženým vzděláním, kde se dle mého názoru dá očekávat vyšší průměrná pracovní angažovanost než u obecné populace (usuzuji tak například z vyšší ochoty středoškoláků s maturitou a vysokoškoláků dále se osobně rozvíjet a vzdělávat oproti lidem s nižším dosaženým vzděláním, což se dá považovat dle mého názoru za jeden z aspektů pracovní angažovanosti).

Limity práce Předpokladem dobrého porozumění pracovní angažovanosti v kontextech dalších proměnných je předchozí porozumění tomu, co pracovní angažovanost vlastně je. Přestože pracovní angažovanost je v posledních letech hojně zkoumaný a i v praxi firmami využívaný konstrukt, zatím neexistuje jednoznačný konsenzus na jedné definici pracovní angažovanosti (Albrecht, 2010). Různí autoři jí pojímají různě. Snažila jsem se v tomto směru udělat maximum pro vybrání dle mého názoru smysluplné operacionalizace konstruktu pracovní angažovanosti, kdy jsem si konstrukt operacionalizovala v souladu s v dnešní době nejhojněji používanou definicí Schaufeliho (2003). Schaufeliho Utrechtská škála pracovní angažovanosti je též nejčastěji používaným nástrojem k měření pracovní angažovanosti. Přesto, dosud existuje příliš mnoho definicí a různých pohledů na pracovní angažovanost, což do jisté míry omezuje univerzální platnost i mých výsledků v tomto směru. Dále, v této práci se ponejvíce věnuji teoretickému vysvětlení, jak transformační přístup vedoucího vede ke zvýšení pracovní self-efficacy podřízených, které dle mého názoru dále vede ke zvýšení pracovní angažovanosti podřízených. Je možné, že vzájemné vztahy mezi transformačním přístupem vedoucího, selfefficacy a pracovní angažovaností jsou do jisté míry reciproční, tedy že míra pracovního self-efficacy podřízeného ovlivňuje jeho hodnocení míry transformačního přístupu leadera. Také je možné, že míra pracovní angažovanosti podřízeného působí také na zvýšení míry vnímané pracovní self-efficacy respondenta nebo vnímané míry transformačního přístupu respondentem. Těmto možnostem se ovšem tato práce primárně nevěnuje. V navazujícím výzkumu by měla být v designu studie zohledněna a dále ověřována možnost vzájemných recipročních vztahů mezi transformačním leadershipem, pracovní self-efficacy a pracovní angažovaností. Dalším limitem této práce je, že mnou získané výsledky a zjištěné korelace mezi proměnnými mohly být do jisté míry zkresleny tzv. zkreslením daným užitím společné metody (common method bias) (Conway a Lance, 2010), kdy část dat byla získána sebeposuzovacími dotazníky získanými od jednoho výzkumného souboru – jednalo se o dotazníky, kdy respondenti posuzovali vlastní míru pracovní self-efficacy a pracovní angažovanosti. Dle dosavadního stavu vědění (Conway a Lance, 2010) se má za to, že tato okolnost může vést k tomu, že jsou zjištěny silnější vztahy mezi měřenými proměnnými, než odpovídá skutečnosti. To znamená, že je možná existence systematické chyby ve zjištěném společném rozptylu sledovaných proměnných. Bylo mou snahou pokud možno se vyhnout problému tzv. common method bias. Za účelem


42

minimalizovat tzv. common method bias byly k měření pracovní angažovanosti a pracovní self-efficacy použity známé, široce používané, již dříve do čestiny převedené dotazníky, u nichž existuje evidence o dobré konstruktové validitě. Dále byla za tímto účelem, v souladu s doporučeními Conwaye a Lance (2010) o věřena reliabilita jednotlivých škál a v úvodní části byla postulována teoretická východiska a síť vzájemných vztahů teoreticky relevantních měřených proměnných zahrnující odůvodnění, proč očekáváme existenci právě námi měřených vztahů mezi proměnnými. I přes tato opatření nelze vzhledem k charakteru designu, který není experimentální, vyloučit, že toto zkreslení je přítomno. Původním cílem této studie bylo rovněž zobecnit získané poznatky na obecnou českou pracující populaci, a vyhnout se typickému jevu v mnoha studiích, kdy data jsou zobecnitelná pouze na část populace s vyšším dosaženým vzděláním. Bohužel, nakonec získaná data vypovídají také ponejvíce o vysokoškolsky vzdělané populaci, případně populaci s vyšším dosaženým vzděláním spíše než o české populaci celkově.

Návrhy dalšího výzkumu Je možné, že vzájemné vztahy mezi transformačním přístupem vedoucího, self-efficacy a pracovní angažovaností jsou do jisté míry reciproční, tedy že míra pracovního self-efficacy podřízeného ovlivňuje jeho hodnocení míry transformačního přístupu leadera. Také je možné, že míra pracovní angažovanosti podřízeného působí také na zvýšení míry vnímané pracovní self-efficacy respondenta nebo vnímané míry transformačního přístupu respondentem. Těmto možnostem se ovšem tato práce primárně nevěnuje. V navazujícím výzkumu by měla být v designu studie zohledněna a dále ověřována možnost vzájemných recipročních vztahů mezi transformačním leadershipem, pracovní self-efficacy a pracovní angažovaností. K ověření mnou v teoretické části postulovaných a v empirické části podpořených kauzalit by bylo vhodné použít experimentálního designu, který z časových důvodů v této práci realizován nebyl. Vzhledem ke mně známému dosavadnímu stavu výzkumu v této oblasti se v dalších pracích na toto téma také doporučuji věnovat ověření a rozšíření dosavadních poznatků formou longitudinálních výzkumů. V této práci bylo pracovní self-efficacy identifikováno jako jeden z mediátorů, tzn. vysvětlujících proměnných mezi transformačním přístupem k vedení a pracovní angažovaností. Transformační přístup vedoucího posiluje self-efficacy podřízených, skrze což je posilována pracovní angažovanost podřízených. Přesto je však z velikosti účinku a výše nepřímého mediačního efektu jasné, že jde pouze o jeden z působících mediátorů, tzn. vysvětlujících proměnných, ve vztahu mezi transformačním přístupem k vedení a pracovní angažovaností. Další výzkum by mohl navázat identifikací dalších mediátorů, vysvětlujících proměnných, vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností. A především by se pak další výzkum mohl zaměřit na integraci dosud předpokládaných existující mediátorů vztahu mezi transformačním přístupem a pracovní angažovaností do jednoho modelu se, v této studii zkoumaným, pracovním self-efficacy tak, aby byl pokud možno již prezentován co nejúplnější mediační model vysvětlující jak a proč transformační přístup vedoucího silně souvisí s pracovní angažovaností. V neposlední řadě, leadery lze trénovat ke zvyšování kompetencí transformačního přístupu (Barling, Weber a Kelloway, 1996; Kelloway, Barling a Helleur, 2000; Murty, Djang, Butler a Laferriere, 1995). Další


43

práce by se proto mohla zaměřit na vymýšlení nových metod efektivních tréninků leaderů, jejichž významnou komponentou bude zvyšování self-efficacy zaměstnanců a skrze to zvyšování pracovní angažovanosti zaměstnanců, přičemž součástí těchto prací by současně bylo ověřování fungování těchto nových metod.

Praktický význam studie Výsledky této studie rozšiřují dosavadní poznatky o souvislosti transformačního leadershipu a pracovní angažovanosti, dvou významných, aktuálně hojně zkoumaných, konceptů psychologie práce. Dále tato práce upozorňuje na důležitost péče o rozvoj tzv. pracovních a osobních zdrojů jakožto antecedentů mnoha pro organizaci pozitivních efektů, včetně zvýšené pracovní angažovanosti a spokojenosti pracovníků. Studie pojednává také o potenciálním působení pracovní angažovanosti, transformačního přístupu k vedení a pracovní self-efficacy jako prevence syndromu vyhoření, vyčerpání a nadměrné zátěže pracovníků. Studie může sloužit jako podnět a důkaz pro smysluplnost vytváření metodik pro výběr správných nadřízených a vedoucích týmů, pro jejich školení v transformačním přístupu a celkový rozvoj tak, aby byli schopni budovat dobrou organizační kulturu a schopni řídit změny v organizaci. Dále může tato studie sloužit rovněž jako teoretický podklad a důkaz smyslu zavádění metodik a interních programů organizace, které by sloužily pro posilování pracovních zdrojů nabízených organizací, současně jako podnět pro posilování osobních zdrojů pracovníků, a v neposlední řadě podnět k celkové péči o maximalizaci pracovní angažovanosti pracovníků a důkaz o jejím smyslu, jelikož tyto vedou k minimalizaci negativních dopadů pracovního procesu na zdraví a duševní pohodu pracovníků. Povzbudivé jsou výsledky studie (Kellloway, Barling a Weber, 1996), v níž byly zkoumány možnosti rozvoje transformačního leadershipu u 20 manažerů, z nichž část tvořila kontrolní skupinu, přičemž trénink sestával z jednodenního skupinového tréninku a následných 4 individuálních tréninků jednou měsíčně. Dle výsledků analýz, absolvování tréninků transformačního leadershipu signifikantně zvýšilo vnímání lídrů podřízenými jakožto transformačních, dále závazek k organizaci u podřízených a výkon společnosti měřený finanční produktivitou společnosti. To považuji za překvapivě dobrý výsledek vzhledem k malému rozsahu tréninku, který vypovídá o přínosech, jež by mohly mít v budoucnosti inovované metody k rozvoji leaderů založené i na hlubším poznání toho, co je příčinou pozitivního vlivu transformačního přístupu na pracovní angažovanost a na další žádoucí ukazatele efektivity firmy a zaměstnanců.

Závěr V této práci jsem se snažila překlenout korelační charakter převažujícího výzkumu vztahu mezi transformačním leadershipem a pracovní angažovaností zaměřením se na mediátory tohoto vztahu. Specificky jsem zkoumala mediační vliv self-efficacy. Výsledky studie spolu s teoretickým rámcem nasvědčují tomu, že transformační přístup vedoucího posiluje self-efficacy podřízených, skrze což je posilována pracovní angažovanost podřízených. Dále jsem formulovala doporučení pro další směr výzkumu v této oblasti.


44

V České republice dle mého názoru dosud bohužel není příliš rozšířeno vědomí o existenci transformačního leadershipu, pracovní angažovanosti, ani o způsobech, jak poznatky s těmito konstrukty spojené využít v praxi. Tento stav ve svém pojednání o transformačním leadershipu coby moderním trendu v českém managementu shrnují Procházka, Smutný a Vaculík (2014a, s. 467) následovně: ,,Nenásledujeme moderní trendy v managementu, ale nemáme ani vytvořené zázemí pro to, abychom mohli tyto trendy sledovat. Pro zlepšení této situace je nezbytné…aby se o transformačním leadershipu začalo více mluvit na vysokých školách a psát v odborných knihách a časopisech...Až v tomto doženeme svět, můžeme následovat nové trendy, které se ve výzkumu a aplikaci tohoto mimořádně efektivního přístupu k vedení lidí objevují“.


45

LITERATURA Allison, P. D. (2001). Missing data. Thousand Oaks: Sage. Albrecht, S. (2010). Employee engagement: 10 key questions for research and practice. In S. L. Albrecht (Ed.), Handbook of employee engagement: perspectives, issues, research and practice (s. 3-20). Cheltenham: Edward Elgar Publishing limited. American psychological association (2010). Publication manual. Washington: American psychological association. Bandura, A. (1994). Self-efficacy. In V. S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (4, s. 71-81). New York: Academic Press. Bandura, A. (1995). Excercise of personal and collective efficacy in changing societies. In A. Banudra (Ed.), Self-efficacy in changing societes (s. 1-45). Cambridge: Cambridge university press. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: the excercise of control. New York: Freeman. Baker, W. (2004). Antecendents and consequences of job satisfaction: testing a comprehensive model using integrated metodology. Journal of applied business research, 20(3), 31-43. Bakker, A., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., Taris, T. W. (2008). Work engagement: an emerging concept in occupational health psychology. Work and stress, 22(3), 187-200. Bakker, A. B. (2009). Building engagement in the workplace. In C. Cooper and R. Burke (Ed.), The peak performing organization (s. 50-72). London: routledge. Bakker, A. B., Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of the art. Career development international, 13(3), 209-223. Barling, J., Weber, T., Kelloway, E. K. (1996). Effects of Transformational Leadership Training on Attitudinal and Financial Outcomes: A Field Experiment. Journal of Applied Psychology, 81(6), 827832. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of applied psychology, 88(2), 207-218. Bass, B. M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31. Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., Espevik, R. (2014). Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of occupational and organizational psychology, 87, 138 – 157. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral science. New York: Academic Press. Conway, J. M., Lance, Ch. E. (2010). What reviewers should expect from authors regarding common method bias in organizational research. Journal of business and psychology, 25, 325-334.


46

Čadová, N. (2006). S čím jsme v zaměstnání spokojeni a s čím naopak ne? In N. Čadová a M. Paleček (Eds.), Jak je v česku vnímána práce (s. 157 – 184). Praha: Sociologický ústav Akademie věd ČR. Čermák, I., Urbánek, T. (1997). Vliv self-efficacy na agresi a depresi u dětí. Československá psychologie, 61(3), 193-199. Červenka, J. (2007). Percepce práce v ekonomicky aktivní populaci ČR. In Z. Dvořáková a M. Stříleský, Sborník příspěvků z mezinárodní vědecké konference Svět práce a kvalita života v globalizované ekonomice (s. 1-8). Praha: Vysoka škola ekonomická. Český

statistický

úřad

(2010).

Význam

vzdělání

pro

trh

práce

v ČR:

analýza.

Staženo

z

http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/vyznam_vzdelani_pro_trh_prace_v_cr_analyza/$File/analyza_vzde lani.pdf Český

statistický

úřad

(2010).

Výběrové

šetření

pracovních

sil.

Staženo

z

http://www.czso.cz/vykazy/vykazy.nsf/i/vyberove_setreni_pracovnich_sil Fearon, C., McLaughlin, H., Morris, L. (2012). Conceptualising work engagement: an individual, collective and organisational efficacy perspective. European journal of training and development, 37(3), 244 – 256. Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS. London: Sage. Geyer, A. L. J. a Steyrer, J. M. (1998). Transformational leadership and objective performance in banks. Applied Psychology: An International Review, 47, 397–420. Gunz, H. (2000). Organizational cultures and careers. In N. M. Ashkanasy, C. P. M. Wilderom a M. F. Peterson (Ed.), Handbook of organizational culture and climate (s. 369-384). Thousand Oaks: Sage. Hackett, G., Betz, N. E., O´Halloran, M. S., Romac, D. S. (1990). Effects of verbal and mathematics task performance on task and career self-efficacy and interest. Journal of counseling psychology, 37, 169177. Hackett, G. (1995). Self-efficacy in career choice and development. In In A. Banudra (Ed.), Self-efficacy in changing societes (s. 232 – 258). Cambridge: Cambridge university press. Halbesleben, J. R. B., Harvey, J., Bolino, M. C. (2009). Too engaged? A conservation of resources of the relationship between work engagement and work interference with family. Journal of applied psychology, 94(6), 1452-1465. Hartnell, Ch. A., Walumbwa, F. O. (2011). Transformational leadership and organizational culture: toward integrating a multilevel framework. In Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P. M., Peterson, M. F. (Ed.), Handbook of organizational culture and chmate, 225 – 383. London: SAGE. Harrison, D. A., Newman, D. A., Roth, P. I. (2006). How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2), 305–325. Hayati, D., Charkhabi, M., Naami, A. Z. (2014). The relationship between transformational leadership and work engagement in governmental hospitals nurses: a survey study. Springer plus. Hayes, A. F. (2012). PROCESS: A versatile computational tool for observed variable mediation, moderation, and conditional process modeling. Staženo z http://www.afhayes.com/public/process2012.pdf Henson, R. K. (2001). Understanding internal consistency reliability estimates: A conceptual primer on coefficient alpha. Measurement and Evaluation in Counseling and Development, 34(3), 177-189.

47


Howell, J. M., Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of applied psychology, 78(6), 891-902. Inceoglu, I., Fleck, S. (2010). Engagement as a motivational construct. In S. L. Albrecht (Ed.), Handbook of employee engagement: perspectives, issues, research and practice. Cheltenham: Edward Elgar Publishing limited. Janoušek, J. Sociálně-kognitivní teorie A. Bandury. Československá psychologie, 36(5), 385-397. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001). The job satisfaction – job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological bulletin, 127(3), 376-407. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724. Kahn, W. A. (1992). To be fully there: psychological presence at work. Human relations, 45 (4), 321-349. Kelloway, E. K., Barling, J., Helleur, J. (2000). Enhacing Transformational Leadership: the Roles of Training and Feedback. Leadership and Organization Development Journal, 21(3), 145-149. Křivohlavý, J., Schwarzer, R., Jerusalem, M. (1993). Česká adaptace General self-efficacy scale. Staženo z http://userpage.fu-berlin.de/~health/czec.htm Leiter, D. P., Bakker, A. B. (2010). Work engagement: Introduction. In A. B. Bakker a M. P. Leiter (Ed.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (s. 1 -10). New York: Psychology Press. Lowe, K. B., Kroeck, K. C., Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadershipu: a meta-analytic review ot the MLQ literature. Leadership quarterly, 7(3), 385-425. Luczynska, A., Scholz, U., Schwarzer, R. (2005). The general self-efficacy scale: multicultural validation studies. The journal of psychology, 139(5), 439-457. Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Malden: Wiley. May, D., Gilson, R. L., Harter, L. M. (2004). Thy psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77, 11-37. Michela, J. L., Burke, W. W. (2000). Organizational culture and climate in transformations for quality and innovation. In Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P. M., Peterson, M. F. (Ed.), Handbook of organizational culture and climate, 367 – 383. London: SAGE. Martin, J. (2002). Organizational culture: mapping the terrain. London: Sage. McDonald, J. D. (2008). Measuring personality constructs: the advantages and disadvantages of self-reports, informant reports and behavioural assessments. Enquire, 1(1), 1-18. Mintzberg, H. (1990). The manager´s job: folklore and fact. Harward business review, 68, 163-176. Možný, I. (2002). Česká společnost: nejdůležitější fakta o kvalitě našeho života. Praha: Portál. Možný,

I.,

(2013).

Nedokážeme

rozpoznat

ty

výjimečné.

Lidové

noviny.

http://www.eduin.cz/clanky/lidove-noviny-nedokazeme-rozpoznat-ty-vyjimecne/

Staženo

z


48

Murty, K. G., Djang, P., Butler, W., Laferriere, R. (1995). The Army Training Mixed Model. The Journal of the Operational Research Society, 46(3), 294-303. Newman, D. A., Joseph D. L., a Hulin, Ch. L. (2010). Job attitudes and employee engagement: considering the attitude “A-factor”. In S. L. Albrecht (Ed.), Handbook of employee engagement: perspectives, issues, research and practice (s. 43-61). Cheltenham: Edward Elgar Publishing limited. Paulhus, D. L., Vazire, S. (2007). The self-report method. In R. W. Robins, R. C. Fraley & R. F. Krueger (Ed.), Handbook of research methods in personality psychology (s. 224-239). London: The Guilford Press. Preacher, K. J., Kelley, K. (2011). Effect size measures for mediation models: quantitative strategies for communicating indirect effects. Psychological methods, 16(2), 93-115. Procházka, J., Vaculík, M. a Smutný, P. (2013). Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada. Procházka, J., Smutný, P., a Vaculík, M. (2012). Dotazník přístupu k vedení lidí. Brno: Masarykova univerzita. Procházka, J., Smutný, P., a Vaculík, M. (2014a). Transformační leadership jako moderní trend v českém managementu. In P. Jedlička, Sborník recenzovaných příspěvků z mezinárodní konference Hradecké ekonomické dny 2014, díl II (s. 465-469). Hradec Králové: Gaudeamus. Procházka, J., Smutný, P., a Vaculík, M. (2014b). Vztah efektivity leadera, transakčního a transformačního leadershipu: Jak působí posilující efekt? Psychologie pro praxi, 19(3-4), ISSN 1803-8670. Riketta, M. (2008). The causal relation between job attitudes and performance: a meta-analysis of panel studies. Journal of applied psychology, 93(2), 472-481. Rucker, D. D., Preacher, K. J., Tomala, Z. L., Petty, R. E. (2011). Mediation analysis in social psychology: current practices and new recommendations. Social and personality psychology compas, 5/6, 359-371. Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M. J., Martinez, I. M. (2011). Linking transformational leadership to nurses’ extra-role performance: the mediating role of self-efficacy and work engagement. Journal of advanced nursuring, 67(10), 2256–2266. Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of managerial psychology, 21, 600-619. Segers, J., De Prins, P., Brouwers, S. (2010). Leadership and engagement: a brief review of the literature, a proposed model, and practical implications. In Albrecht, S. L. (Ed.), Handbook of employee engagement – perspectives, issues, research and practise (s. 149-158). Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B (2003). The Utrecht Work Engagement Scale: preliminary manual. Occupational Health Psychology Unit: Utrecht University. Schaufeli, W. B., Salanova, M, Gonzales-Rom, V., Bakker, A. (2002). The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of happiness studies, 3, 71 – 92. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of organizational behavior, 25, 293 – 315. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701–716. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey – Bass.

TRANSFORMAČNÍ PŘÍSTUP VEDOUCÍHO A PRACOVNÍ ANGAŽOVANOST PODŘÍZENÝCH Schwarzer, R., & Jerusalem, M. (1995). Generalized Self-Efficacy scale. In Weinman,

49

J., Wright, S. &

Johnston, M (Ed.) Measures in health psychology: A user’s portfolio. Causal and control beliefs (s. 3537). Windsor: NFER-NELSON. Simpson, M. R. (2009). Engagement at work: a review of the literature. International journal of nursing studies, 46, 1012 – 1024. Smékal, V. (2009). Pozvání do psychologie osobnosti: člověk v zrcadle vědomí a jednání. Brno: Barrister & principal. Song, J. H., Kolb, J. A., Lee, U. H., Kim, H. K. (2012). Role of transformational leadership in effective organizational knowledge creation practices: Mediating effects of employees´ work engagement. Human resource development quarterly, 23(1), 65 – 101. Tejeda, M. J., Scandura, T. A., Pillai, R. (2001). The MLQ revisited psychometric properties and recommendations. The leadership quarterly, 12, 31-52. Tims, M., Bakker, A. B., Xanthopoulou, D. (2011). Do transformational leaders enhance their followers´ daily work engagement? The leadership quarterly, 22, 121-131. Tonvongval, S. (2013). Impact of transformational leadership development through organization development intervention on employee engagement and firm performance: a case study. Social research reports, 25, 34-49. Vymětal, J. (1996). Rogersovská psychoterapie. Praha: Československý spisovatel. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, A. B., Schaufeli, W. B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International journal of stress management, 14(2), 121-141. Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations. Englewood cliffs: Prentice Hall. Zhu, W., Avolio, B. J., Walumbwa, F. O. (2009). Moderating role of follower characteristics with transformational leadership and follower work engagement. Group and Organization Management, 34 (5), 590-619. Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., Bravo, J. (2007). The impal of psychological contract breach on work-related outcomes: a meta-analysis. Personnel psychology, 60(3), 647-680. Zhao, X., Lynch, J. G., Chen, Q. (2010). Reconsidering baron a Kenny: myths and truths about mediation analysis. Journal of consumer research, 37, 197-205.

PŘÍLOHY PŘÍLOHA 1 – ÚVODNÍ INFORMACE RESPONDENTŮM Vážení respondenti, Následující dotazník se týká Vaší práce v zaměstnání. Konkrétně zjišťuje Váš vztah k práci v zaměstnání a spokojenost s Vaším nadřízeným. Zaškrtněte prosím, do jaké míry souhlasíte s následujícími výroky. Prosím, vyjádřete se ke všem položkám, jinak získaná data nebudou použitelná pro výzkum. Předem děkuji za Váš čas a ochotu, získaná data pomohou jednak k mému úspěšnému ukončení studia (doufám) a zároveň přispějí k rozšíření poznatků v oblasti psychologie práce a organizace :). Dotazník by Vám neměl zabrat více než 15 minut. Vaše odpovědi jsou zcela anonymní a získaná data budou použita pouze pro účely výzkumu. Snažte se prosím odpovídat co nejupřímněji, neexistuje správná ani špatná odpověď. Dotazník je zaměřen na pracující osoby. Dotazník vyplňte pouze, pokud pracujete v současném zaměstnání alespoň 2 měsíce a 40 hodin měsíčně, na plný nebo částečný úvazek.

PŘÍLOHA 2 – ŠKÁLA PRACOVNÍ ANGAŽOVANOSTI 1.

Ve své práci překypuji energií.

2.

Ve své práci se cítím silný a energický.

3.

Svou prací jsem nadšený.

4.

Moje práce mě inspiruje.

5.

Když ráno vstávám, těšívám se na svou práci.

6.

Když intenzivně pracuji, cítím se spokojený.

7.

Jsem hrdý na práci, kterou dělám.

8.

Jsem ponořený do své práce.

9.

Svou prací se nechávám unést.

PŘÍLOHA 3 – ŠKÁLA TRANSFORMAČNÍHO PŘÍSTUPU 1.

Co slíbí, to dodrží.

2.

Mluví pravdu.

3.

Bere na sebe odpovědnost za výsledek skupiny.

4.

Dělá to, co říká.

5.

Dává najevo, že věří v úspěch týmu.

6.

Dává najevo zaujetí pro plnění skupinových cílů.

7.

O budoucnosti týmu mluví optimisticky.

8.

Dává najevo, že má práce týmu smysl.

9.

Ptá se podřízených na jejich nápady.

10. Všem podřízeným poskytuje prostor vyjadřovat se k problémům. 11. Dává podřízeným možnost využít jejich schopností. 12. Vytváří podřízeným prostor pro realizaci nových nápadů. 13. Zajímá se o pocity každého podřízeného. 14. Dává podřízeným najevo pochopení. 15. Přistupuje ke každému podřízenému individuálně s ohledem na jeho/její osobní situaci. 16. Podřízených se ptá na jejich potřeby.

PŘÍLOHA 4 – ŠKÁLA PRACOVNÍ SELF -EFFICACY 1.

Když se o to opravdu usilovně snažím, pak mohu vždy zvládat nesnadné problémy.

2.

Když se někdo postaví proti mně, mohu nalézti způsob, jak dosáhnout toho, čeho dosáhnout chci.

3.

Pro mne je poměrně snadné držet se svých předsevzetí a dosáhnout cílů, které si postavím.

4.

Díky svým zkušenostem a možnostem vím, jak zvládat neočekávané situace.

5.

Důvěřuji si plně, že mohu efektivně zvládat neočekávané situace.

6.

Vynaložím-li na to potřebné úsilí, pak mohu nalézti řešení pro téměř každý problém.

7.

Když se dostanu do obtíží, pak umím zůstat klidný, protože se mohu plně spolehnout na svou schopnost zvládat těžkosti.

8.

Když stojím před určitým problémem, pak mne napadá hned několik způsobů, jak se s ním vypořádat.

9.

Když se dostanu do tísnivé situace, podaří se mi obvykle vymyslet něco, co by se dalo dělat.

10. Bez ohledu na to, co se děje, jsem obvykle schopen vypořádat se s tím.

Transformační přístup vedoucího, pracovní self-efficacy a pracovní angažovanost podřízených

Recommend Documents