Toekomst onderzoek Door Melroy Polhoud Litratuur
Toekomstonderzoek, van trends naar innovatie, Boudewijn Raessens, 2011 De toekomst in een notendop, Patrick van der Duin, 2006, https://www.youtube.com/watch?v=5zn8MRKOskw The Venus Project -‐ Future By Design -‐ Full documentary
Inleiding
Voor de opdracht van NDC Mediagroep, The Future Now wil ik mij bezig gaan houden met het toekomst denken. Ik wil mij toespitsen op de modellen die je kan gebruiken om toekomst gedeeltelijk te voorspellen en ik wil dit gaan toepassen op daadwerkelijke case van de NDC mediagroep. Om meer te leren over het toekomst denken heb ik in eerste instantie twee boeken gevonden die mij hier mee moeten gaan helpen. In eerste instantie zal dit het boek toekomstonderzoek, van trends naar innovatie zijn, geschreven door Boudewijn Raessens en het boek van Patrick van der Duin met als titel, De toekomst in een notendop. Uit deze twee boeken wil ik de belangrijkste bevindingen opschrijven. Deze bevindingen wil ik in de volgende fase toepassen op de case van NDC Mediagroep.
Boek ‘toekomstonderzoek, van trends naar innovatie zijn’, geschreven door Boudewijn Raessens Hoofdstuk 1 ‘Verkennen van de toekomst’ Hierin beschrijf ik mijn belangrijkste bevindingen in dit hoofdstuk. 1.1 Onderzoek Het opzetten van een toekomstonderzoek is wetenschappelijk gezien een risicovolle onderneming. Om een betrouwbaar en validiteitsonderzoek op te zetten zullen er accuraten en precieze meetinstrumenten gebruikt moeten worden. 1.2 Voorspellen en Scenario’s ‘De toekomst is een verzameling mogelijkheden, richtingen, gebeurtenissen, wendingen, vorderingen en veranderingen.’ Een visualisatie van is vaak een krachtigere manier om een scenario in de toekomst te kunnen schetsen. De verschillen tussen voorspellingen en scenario’s
Voorspellingen Bedoeld om zekerheden te versterken
Scenario’s Bedoeld om onzekerheid in beeld te brengen Verhelderen van risico’s Alternatieve beelden van de toekomst Stimuleren flexibiliteit en gevoeligheid
Versluieren van risico’s Enkelvoudige lineaire projecties Versterken starheid ‘Toekomst paradox’ betekend dat bepaalde beslissingen de toekomst kunnen beïnvloeden. Voorbeeld van scenario’s voor een tuinfeest; Stel ik ga een tuinfeest organiseren. Wat ik niet in de hand heb is het weer en of de mensen komen die ik heb uitgenodigd. Welke scenario’s zouden er kunnen gebeuren. Zon Regen Iedereen komt Superfeest’ iedereen was Wel leuk, maar je moet er, lekker gegeten, veel erg improviseren. Binnen gedanst, mooi weer, alles was het erg benauwd en op je kreeg de barbecue nauwlijks aan de praat. Wel gelachen, vooral om de situatie Lage opkomst Leuk feest, lekker Een drama; alles ging gegeten, veel gedanst en mis. Het weer zat tegen, mooi weer, maar de helft de helft kwam niet kwam niet opdagen, dus opdagen en je bleef met je zit nog met wijn, bier, de helft van het eten en sapjes en heel veel eten drinken zitten. Dat nooit weer. Ik zou deze laatste scenario kunnen voorkomen door een grote tent te kunnen lenen. Door het in kaart te brengen kan ik hier op in spelen. 1.3 Er zijn vier mogelijkheden om met risico’s om te gaan namelijk, vermijden, accepteren, delen en reduceren. Zwarte zwanen Zwarte zwanen zijn dingen die gebeuren waar niemand rekening mee houd. Voorbeelden van zwarte zwanen zijn: aanslag 9/11, de opkomst van internet, het succes van Harry Potter Statistiek Stel 1000 mensen geven een blik op de toekomst. Als we de toekomst zien als een kop of munt spelletje dan zal naar een keer gooien 500 mensen het goed hebben na twee keer gooien zijn er nog 250 mensen die het goed hebben. Na 10 keer gooien zal een iemand het goed hebben. Dit is statistiek. Dit is goed om te weten en kan je gebruiken wanneer er diverse keuze momenten zijn.
Verschillende soorten onzekerheden Je hebt verschillende soorten onzekerheden deze kun je opdelen in vier niveaus namelijk; -‐Niveau 1, een genoeg duidelijke toekomst, dit betekend wanneer de toekomst word bepaalt door enkele risicofactoren is deze toekomst redelijk te bepalen doormiddel van een SWOT-‐analyse en een concurrentieanalyse van Porter. -‐Niveau twee, alternatieve toekomsten, er zijn overzichtelijke toekomstbeelden, er zijn een aantal alternatieven te benoemen. Analyseren van deze verschillende toekomstbeelden zal dan nuttig zijn. -‐Niveau drie, een reeks van alternatieve toekomstige ontwikkelingen, wanneer het aantal onzekerheden toeneemt neemt de complexiteit van het geheel toe. Dit betekend dat het lastiger word om een beperkt aantal toekomstbeelden te formuleren. Het bepalen van het meest waarschijnlijke toekomst beeld is erg moeilijk te bepalen. -‐Niveau vier, totale onzekerheid, de situatie is zodanig complex dat er geen toekomstbeelden zijn te maken. Op dit niveau zou je wel kunnen terug beredeneren ‘hoe het zo is gekomen?‘ Onzekerheden kan je opdelen in twee soorten van onzekerheden, onzekerheid door variabiliteit en onzekerheid door gelimiteerde kennis. Wanneer je de onzekerheden hebt opgedeeld kan je er voor kiezen om de ‘robuuste strategie’ te volgen of de flexibele strategie. 1.4 Toekomstonderzoek en gewoon onderzoek ‘Als je zoekt waar anderen al hebben gezocht, moet je niet verwonderd zijn dat je vindt wat anderen al gevonden hebben.’ Albert Einstein Basisprincipes van toekomst denken Wetten en theorieën, wetten en theorieën bieden enige zekerheden Causale logica, bijvoorbeeld actie leidt tot reactie Trends en tijdsreeksen, het doortrekken van trends naar de toekomst Ontwerpen Door bewust te handelen kan de toekomst worden beïnvloed Fantasie Fantasie leid tot vernieuwing Voor welke methode gekozen moet worden kan gecontroleerd worden doormiddel van het assenkruis van Dhr. van Dammers. Zie hiervoor foto 1.1 Mogelijkheden zijn; -‐Prognose -‐Uitspraak over de toekomst die gebaseerd is op zowel verleden als verklarende theorieën zoals het simulatiemodel -‐Projectie -‐Uitspraak over de toekomst die voornamelijk gebaseerd is op gegevens uit het verleden. Dit is het door trekken van trends naar de toekomst. -‐Verkenning
-‐ -‐Speculatie -‐
Foto 1.1
Hoofdstuk 2 Trends en innovatie 2.1 Trends Wanneer er een toekomstscenario moet worden gemaakt is het van belang om een trendanalyse te maken. Een trend kan dan nu al zichtbaar zijn en in de toekomst richting gaan geven. Trend kan worden opgedeeld in drie segmenten namelijk, megatrend, mesotrend en microtrend. Megatrend is waar een individuele onderneming geen invloed op heeft. Mesotrend zijn meestal trends op bedrijfstakniveau en microtrends zijn trends is iets kleins dat later grote gevolgen kan hebben.
Men kijkt altijd van buiten naar binnen, hier word mee bedoeld dat er onderscheid is naar het kijken van invloeden. De omgeving waar het bedrijf is heeft een transacionele omgeving, dit is de omgeving die direct interactie mee plaats vind, zoals klanten leveranciers en vakbonden. De Contextuele omgeving bestaat uit factoren die redelijk ver van de organisatie staan. De factoren beïnvloeden wel de organisatie maar de organisatie kan de factoren niet beïnvloeden. De contextuele omgeving wordt weer beinvloed door de zogehete DESTEP-‐factoren. Demografie, Economie, Sociaal-‐maatschappelijk, Technologie, Ecologie en Politiek-‐Juridisch. 2.2 Innovatie Innovatie vindt je vaak buiten je bedrijf, open innovatie. Vernieuwing in de eenentwintigste eeuw draait met name om het business model. De ipad is een vereenvoudigde computer maar het business model is revolutionaire. Innovatie komt vaak neer op het creëren van nieuwe componenten, ideeën en processen. De vraag is welke waarde voegt het idee toe. Dit kan waarde voor de klant, de organisatie, de werknemer, de samenleving of de wereld zijn. Soorten innovatie kansen Innovatiekans Omschrijving Voorbeeld De directe Verrassing Onverwachte Pistool met omgeving gebeurtenis draaiende trommel Tekortkomingen Kloof tussen Post-‐it life-‐ bestaand en hammer gewenste situatie Procesbehoefte Zaken beter laten World wide web werken Verandering in Door groei en/of Alex-‐ afzetmarkt andere beleggersbank samenstelling afzetmarkt Op afstand Demografische Verandering Senseo crema ontwikkeling samenstelling bevolking Nieuwe Andere kijk E-‐book, invalshoeken Makelaarsland Nieuwe kennis Technologische 3d printers ontwikkeling Soorten innovatie -‐Product innovatie -‐Vernieuwing van bedrijfsprocessen 2.3 Veranderende business modellen Door de veranderende economie, de levensduur van producten en diensten worden korter. Is het van belang om het business model te kunnen veranderen. Om een business model te kunnen analyseren is het model van Osterwalder een
goede manier om dit inzichtelijk te krijgen. Bekijk hiervoor afbeelding 1.2. Dit model bestaat uit verschillende bouwstenen die in verbinding met elkaar staan.
Afbeelding 1.2 Propositie:
Het aanbod van het bedrijf, zowel een product a;s service, vertaald naar waarde voor de klant Doelgroep: Een beschrijving van de klant of klantengroep waar het bedrijf zich met de propositie op richt. Hier worden karakteristieken beschreven van een (potentiele) klant. Distributie: De manier waarop een bedrijf in contact komt met de klant. Hier worden de marketing-‐ en distributie strategieën beschreven. Klantrelatie: Het managen van de relatie tussen het bedrijf en de klant (of klantsegment) Waard creatie: Het samenvoegen van de bronnen en activiteiten van het bedrijf. Kerncompetenties: De kerncompetenties van een bedrijf die nodig zijn voor het uitvoeren van het business model. Partnernetwerk: Samenwerkingsverbanden met andere bedrijven die invloed hebben op het succes van het business model Kosten: De (vermoedelijke) kosten en de verdeling tussen vaste en variabele kosten. Opbrengst: De manier waarop het bedrijf meerwaarde creeert, ofwel het verdienmodel. Het model van Osterwalde heeft als doel waarde creëren voor de klant om succesvol te kunnen concurreren in een bepaalde markt.
Hoofdstuk 3 Toekomstverkenningen met scenarioplanning 3.1 Het draait om verbeelding Om scenario’s te kunnen uit te kunnen werken is verbeelding van scenario’s een essentiële toevoeging. 3.2 Van verbeelding naar strategie Strategie ontwikkeling 1. Het strategisch venster: Missie & visie 2. Externe analyse 3. Interne analyse 4. Samenhang & strategische opties 5. Waardering van strategische opties en strategie keuze 6. Uitwerking van strategie keuze en planning 7. Implement & monitoring Blue Ocean Strategy, out of the box strategy Verschillende soorten scenarioplanningen -‐De rationele school -‐Processchool Voorbeeld van een scenarioplanning geïntegreerd in het strategische management proces
3.3 Scenario-‐indeling Er zijn verschillende soorten scenario-‐indelingen 1. Een-‐sectorale versus meer sectorale scenario’s
een scenario ontwikkeling in een specifieke sector, zoals de vier verkennende scenario’s. 2. Macro versus focused scenario focused scenario’s zijn vaak bedoeld ter ondersteuning van het strategisch management bij het structureren van een concreet gebied. 3. Extrapolatieve scenario’s, Normatieve scenario’s, Exploratieve scenario’s Extrapolatieve scenario’s De belangrijkste vraag hierbij is; wat zal er gebeuren? Normatieve scenario’s Hoe kan een specifieke eindsituatie worden bereikt? Exploratieve scenario’s Wat kan er allemaal gebeuren
