Tips & trucs van leiders

Coververhaal

Tips & trucs van leiders De verraderlijke weg naar de top High potentials crossen, zigzaggen, jobhoppen, onthechten. Want dat is de enige manier om snel de top te bereiken dan wel salarissprongen te maken, denken ze. Het gros brandt voortijdig af. De lessen van drie zeer openhartige oud-topmannen aan een jonge, gehaaste professional. DOOR JEROEN SIEBELINK ILLUSTRATIES ZOLTAN KORAI

P18 ‘Even dacht ik: ik ben weg, bekijk het maar’

P21 ‘Dat soort dingen, fusies en overnames, gingen mij als leider goed af’

P23 ‘Natuurlijk ben je eenzaam. Je moet

overleven, in je eentje verstrekkende besluiten nemen’

Ik ben 28 en wissel elk jaar van baan.

Levert me soms een mille aan salarissprong op, én zo wissel ik lekker snel mijn BMW 3-serie in voor een X5. Mag ook wel, ik maak weken van tachtig uur. Goed voor mijn brede scope, steeds een andere business. Als high potential heb ik dat gewoon nodig. Op mijn vijfendertigste wil ik ceo van een beursgenoteerde club zijn en dat kan alleen als ik wat van de wereld heb gezien. Ik jobhop, cross van functie naar functie, zigzag en onthecht, want ceo’s blijven toch niet langer dan zeven jaar aan. ‘Voor die tijd ben je afgebrand’, bromt het wijze ui-

16

7 SEPTEMBER 2006 INTERMEDIAIR 36

lengezicht van Gert-Jan Kramer. Kramer (64), de man die van het beursgenoteerde Fugro een van de allergrootste bodemonderzoekers ter wereld maakte, is mijn adviseur. Nu hij met pensioen is, komt hij op momenten in mijn carrière uit het niets, fluistert ongevraagd iets in en vertrekt weer. Twee andere markante types wisselen hem af, in nachtelijke verschijningen aan mijn bed: één wat korter van stuk en met rode blooswangen: Wim van Vonno (65), de man die van BAM een van de grootste bouwondernemingen in Europa maakte. En één met zacht, poederwit haar: Carel van den Driest (58), de man die van Vopak het grootste tankopslagbedrijf ter wereld maakte. Staan ze daar, in de donkere hoeken van mijn slaapkamer, hoofdschuddend en hun vinger geheven. Het lijkt verdomme A Christmas Carol wel. Rond hun veertigste werden deze mannen topman, en bleven dat een kwart eeuw lang. Omdat ze van hun branche hielden, zeggen ze, van hun bedrijf, hun werk. Niet meer van deze tijd, vind ik. Ik moet presteren, alles uit mezelf halen, en als het ene beursgenoteerde bedrijf me daar niet de ruimte voor geeft, hol ik naar het volgende. w

WWW.INTERMEDIAIR.NL

Coververhaal

WWW.INTERMEDIAIR.NL

INTERMEDIAIR 36 7 SEPTEMBER 2006

17

Coververhaal

Carel van den Driest oud-bestuursvoorzitter VOPAK (58) Trouw aan VOPAK: 31 jaar, van 1973 tot 2005 (minus tussenfase van twee jaar). Waarvan als bestuursvoorzitter: 14 jaar. Wat leverde dat op: het grootste tankopslagbedrijf ter wereld (omzetgroei 500 procent) Gecreëerde aandeelhouderswaarde (in 3,5 jaar, na zijn terugkeer bij VOPAK): 69 procent koersrendement (AEX in dezelfde periode: 0,4 procent). Is nu: commissaris bij Stork, Vopak, Van Oord, Dura Vermeer, twee rederijen en overslagbedrijf HES. Moeilijkste moment bij VOPAK: ‘Ik weigerde mee te werken aan de fusie met Pakhoed, waarna de commissarissen me bedankten voor bewezen diensten. Dat jaar sliep ik slecht. Van een afstand moest ik toezien hoe veel goede mensen wegliepen bij VOPAK. Twee jaar later vroegen ze me terug te komen.’

w ‘Jij kent je beperkingen nog niet’, berispt Kramer me. ‘Dat gaat je opbreken. Doe nou maar gewoon wat ze zeggen dat je moet doen, niks meer. In mijn tijd raakte geen manager overspannen. Die generatie van jou doet het zichzelf aan, hoewel de oorzaak daarvan bij een oudere generatie ligt. De veertigers en vijftigers van nu – de geitenwollen sokken uit de jaren zeventig – laten het afweten. In die verloren generatie zit een gat. In een uitermate luxe omgeving deden ze levenservaring op, vrijheid blijheid, zonder stevige begeleiding. Daarom zitten wij nu met een tekort aan goede managers, en moet jouw generatie ongezond snel groeien.’ Jobhopte u dan nooit? ‘Twee keer, totdat ik op mijn veertigste werd gehunt als president-directeur van Fugro.’ Hoe wist u dat het uw haven was? ‘Dat wist ik niet. In die 23 jaar bij Fugro ben ik nog vaak benaderd, en altijd ging ik serieus met die mensen praten. Thuis heb ik daar nog een ordnertje van staan. Toch bleef ik op mijn plek, want geen jaar was hetzelfde. Het bedrijf ontwikkelde zich hevig in die 23 jaar.’ Hij maakte gewoon zélf zijn bedrijf, realiseer ik me. Hij kocht, fuseerde, ontwikkelde net zo lang totdat Fugro helemaal zijn eigen ding was. Een grondlegger. Niet meer van deze tijd. Een man met donzig wit haar kijkt me indringend aan. Nog zo’n aartsvader, Carel van den Driest. Wis-

18

7 SEPTEMBER 2006 INTERMEDIAIR 36

Wim van Vonno oud-bestuursvoorzitter BAM Groep (65) Trouw aan BAM: 23,5 jaar lang, van 1982 tot 2006. Waarvan als bestuursvoorzitter: 23,5 jaar. Wat leverde dat op: een van de grootste bouwondernemingen van Europa (omzetgroei 1500 procent). Gecreëerde aandeelhouderswaarde: 11968 procent koersrendement (AEX in dezelfde periode: 945 procent). Is nu: president-commissaris Convest, commissaris bij BAM, AM, Van Oord, DHV, Van Nieuwpoort en SADC Moeilijkste moment bij BAM: ‘de bouwaffaire’, zoals hij de bouwfraude aanduidt. Als enige topman uit de bouwwereld verscheen hij vrijwillig op zittingen van de rechtbank, om zijn mensen een hart onder de riem te steken. ‘Ik verwijt mezelf achteraf dat ik in de branche geen draagvlak heb kunnen creëren om de uitwassen van prijsopdrijving aan te pakken. Het was in feite geen prijsopdrijving, maar werkverdeling. Maar eenzijdig wilde ik daar niet mee stoppen. Ik was wel verantwoordelijk voor de continuïteit.’

Gert Jan Kramer oud-bestuursvoorzitter Fugro (64) Trouw aan Fugro: 23 jaar lang, van 1983 tot 2005. Waarvan als bestuursvoorzitter: 23 jaar. Wat leverde dat op: een van de grootste bodemonderzoekers ter wereld (omzetgroei 1300 procent). Gecreëerde aandeelhouderswaarde: 492 procent koersrendement (AEX in dezelfde periode: 193 procent) Is nu: president-commissaris BAM, Damen Shipyards, Mammoet. Commissaris bij onder meer ABN Amro en Fugro. Lid van de Commissie Corporate Governance Code. Moeilijkste moment bij Fugro: ‘Ik werd van buitenaf geparachuteerd bij Fugro. Dat bleek bijna failliet; de enig aandeelhouder wist dat ook niet. Nadat ik de zaak had opgeschoond, stortte de markt in. Juist in dat jaar wilde ik onze enige wereldwijde grote concurrent in Amerika overnemen, op instinct. Banken en commissarissen geloofden er niet in. Ik flikte het toch. In dat jaar kwam ik erachter: ik kan best zenuwachtig zijn, maar als ik het systematisch aanpak, komt het goed.’

selde slechts één keer van baan, op zijn zevenentwintigste, van Shell naar overslagbedrijf Van Ommeren, en bleef dat 31 jaar trouw. Wanneer wist u dat het uw haven was? ‘Na wat eerste teleurstellingen. Ik kwam terecht bij Terminals terwijl ik liever bij Rederij wilde. Die stilstaande tanks wonden me niet op, ik droomde juist van schepen. Ik vond het hele bedrijf ook zo ouderwets, op de veertiende verdieping zaten een paar hoge heren die niets van zich lieten horen. Als zij in de lift stapten, moest ik eruit. Maar bij de tanks was de sfeer toch wel leuk. Voor mijn baas rekende ik eens uit hoe makkelijk we konden besparen op stookkosten als we de tanks met olie zouden isoleren. Ik hoorde er niks meer over, tot ik daags erna met mijn autootje door de Botlek reed en dacht: wat doen ze daar toch? Ze waren alle tanks aan het isoleren! Bij Shell duurde zoiets jaren. Die avond zei ik tegen mijn vrouw: er mankeert van alles aan dit bedrijf, maar het past me als een oude jas.’ Van daaraf ging het recht omhoog naar de top? ‘Niet bepaald. In de kantine lunchte ik elke dag aan een tafel met jonge economen en juristen. Betrokken types allemaal, Pieter Lakeman van Sobi zat er ook bij. We ergerden ons aan directeuren die veel lunchten en weinig bestuurden. Het zaakje was zelfs stuurloos aan het worden, vonden wij, en we schreven een brief aan de commissarissen: zo gaat het niet langer.’

Dat had u de kop kunnen kosten! ‘Ik deed alleen mee als we het minstens met zijn tienen deden. Drie man sturen ze de laan uit, tien durven ze niet. Dat politieke inzicht had ik al. Maak anderen medeplichtig aan je plannetje, dat soort dingen. Ze nodigden ons uit op de veertiende, het heilige der heiligen. De vernieuwing van de top was begonnen.’ Recht omhoog naar de top dus, mijmer ik. ‘Dacht ik ook even, maar dat viel vies tegen. Ik was zesentwintig en chef. Een promotie was in het zicht: secretaris zou ik worden van de afdeling Acquisitie. Ik had een plannetje om dat samen te voegen met een andere afdeling. Ongeduldig, te vroeg lanceerde ik het. Weerstand ontstond en mijn hele promotie ging niet door. Wat had ik de pest in! Vooral omdat in de kantine de afdelingssecretarissen en procuratiehouders in een apart gedeelte achter glas aten. Vriendjes van me aten daar al, en die suffe Van den Driest had zijn komst al aangekondigd, maar moest in de grote zaal blijven. Verrotte vervelend.’ Toen wilde u zeker wel jobhoppen, hè? ‘Even dacht ik: ik ben weg, bekijk het maar.’

Ik ben 32 en cross van functie naar functie. Op advies van de drie wijzen stopte ik

met jobhoppen, maar de onrust bleef. Nu zigzag ik door de organisatie, voortgestuwd door een management development programma. In de avondu- w

WWW.INTERMEDIAIR.NL

Coververhaal

WWW.INTERMEDIAIR.NL

INTERMEDIAIR 36 7 SEPTEMBER 2006

19

Coververhaal wren doe ik er een mba bij. Managen wil ik. De inhoud laat ik los, voor techniek interesseer ik me niet meer: de snelste weg omhoog. Onberispelijk gekleed, volgens dezelfde code als die van de top. ‘Wees geen kopie van de top’, kapittelt Wim van Vonno, oud-BAM. Met zijn 23,5 jaar is hij de langst zittende bestuursvoorzitter van Nederland ooit. Zijn duimen steken uit de zakken van zijn slobberige doublebreasted jasje. ‘Een te strak pak communiceert slechts dat je bereid bent alles op te geven. Doe gewoon. In een bouwbedrijf als het mijne hoef je niet aan te komen met gepoetste schoenen. Belangrijker is een open lichaamstaal. Maar charisma heb je of heb je niet. Mij ging dat altijd aardig af. Zo hield ik in gesprek met een collega nooit een pen vast. Anders denkt-ie dat je zijn uitspraken later tegen hem gebruikt. Een directeur onder me deed het nota bene wel bij mij. Hij wantrouwt me, denk ik dan, of hij heeft een slecht geheugen.’ Van den Driest, die even is blijven hangen, knikt bedachtzaam. ‘Hoe gelikt ook je pak, binnen enkele weken hebben ze door of je een kwast bent. Niet dat ík me niet aanpaste, hoor. Toen ik ontdekte dat mijn baas net als ik lid was van roeivereniging De Maas, droeg ik met regelmaat mijn Maasdas op mijn blauwe blazer. Op een dag hadden we hem allebei om. Hé Carel, ook lid? Dat vond hij mooi, hoor. Later kreeg ik jongens onder me, die waren zó getapt, alsof ze in de haven geboren waren. Dan werd ik toch argwanend: toneelspel? Ik lette vooral op taalgebruik. Onder managers is dat notoir slecht, met al dat onnodige Engels en die afgebroken zinnen.’ Vanuit mijn bed staar ik naar de dressboy naast mijn inloopkast. Morgen wordt het wel maatpak, geen das. Zo oog ik strak en toch los, helemaal nu: onberispelijk maar flexibel. Zigzaggend van een operationele, naar een commerciële, naar een financiële naar een algemene buitenlandse functie maak ik ook sneller vrienden, merk ik. ‘Dat crossen doe je goed’, zegt Van den Driest, ‘zorg dat ze je in alle uithoeken van het bedrijf leren kennen, maar overdrijf het niet. Cross vooral binnen jezélf. Alleen zo word je een echte generalist, wat noodzaak is voor een leider. Ik kan alles vrij goed, en niks heel goed. Dat was in het begin heel lastig, want dan moet je juist in iets kleins heel erg goed zijn. Maar ik was niet iemand die de speer verder gooide dan iedereen.’ Aha. Vandaar dat leiders zich niet interesseren voor de inhoud. ‘Kennis alleen is niet interessant. Het gaat erom wat je ermee doet. Wat je régelt. Na een paar jaar kom je erachter dat het allemaal niet zo complex is, dat bedrijfsleven. Er is een product en daar zoek je een markt bij. Een contact in Singapore vroeg me eens waarom we daar geen tankterminals hadden staan. Kort daarop stak ik in een interne workshop mijn vinger op. Ik mocht het gaan doen. Vier jaar later stond er een bloeiend bedrijf – nu nog is Singapore de parel in de kroon van VOPAK. Niemand twijfelde daarna dat Van den Driest iets kon. Ik was klaar voor general management.’ Waarderen anderen mij wel als ik nergens verstand van heb? vraag ik me af. ‘Als je maar een indruk hebt van waar mensen op de werkvloer mee bezig zijn.’ Van Vonno sluit de deur achter Van den Driest. ‘Ik

WWW.INTERMEDIAIR.NL

‘Hoe gelikt ook je pak, binnen enkele weken hebben ze door of je een kwast bent’ ging de bouw niet in omdat ik zo van klussen houd. Ik had alleen dat gevoel voor leidinggeven. Ik doorzag dingen.’ Op zijn eenenveertigste draaide hij het nummer van BAM, bood zichzelf aan als hoogste baas en nam vervolgens zijn vorige werkgever over voor een prikkie. ‘Dat soort dingen, fusie en overnames, gingen mij als leider goed af, juíst omdat ik eerst in de klei had gestaan als projectmanager. Daardoor begreep ik hoe het is om hard te werken bij 32 graden in de zon, in regen of in vrieskou, hoe spit voelt, hoe het is om anderhalf uur in een busje te zitten voor je op de bouwplaats bent.’ Om zo beter mee te voelen met arbeiders? ‘Twee eigenschappen hielpen mij al vroeg als leider. Ik heb een heel goed geheugen én ik kan in gewone taal praten. Nooit wapperde ik met strategische rapporten. Mensen willen gewoon met je praten. Mijn deur stond altijd open en als iemand een probleempje had, zei ik niet dat ik daar even in moest duiken, nee, dan had ik meteen een suggestie. Ook al wist ik het soms ook niet.’ Ik weet het heel vaak niet. Wel doe ik altijd alsof ik het weet. Mensen verwachten dat van een leider. ‘Fout’, bromt een stem uit een andere hoek. Kramer stapt uit de schaduw naar voren. ‘Mensen verwachten dat je ze begeleídt. Ik maakte daar fouten in. Soms forceerde ik mensen dingen anders te doen, terwijl ik de tijd had moeten nemen het ze uit te leggen. Met vallen en opstaan leerde ik met mensen omgaan. Dat was niet altijd leuk voor de rest, maar het zij zo.’ In functioneringsgesprekken vertellen ze mij dat ik moet werken aan mijn zwakke plekken. Liever neem ik een voorbeeld aan topsporters. Die laten hun

zwakke plekken voor wat ze zijn, en bereiken de top met waar ze echt goed in zijn. ‘Dan moet je wel eerst die zwakke punten van je kénnen’, zegt Kramer terwijl hij dreigend naar me voorover buigt. ‘Zo ben ík ben vrij emotioneel, word snel kwaad’, zegt hij. ‘Een handicap, als je leider wilt worden. Van mijn baas kreeg ik op mijn lazer als ik weer eens tegen zíjn baas had gezegd: onzin, dit moet zo en zo. Ik formuleer scherp als iemand iets verkeerd doet, en dat doet pijn. Met mijn lichaamstaal erbij ziet het er niet prettig uit. Daar was ik me van bewust, ik werkte eraan maar toen ik eenmaal zelf de leider was, werd het toch mijn basisreactie. Als ik terug kwam uit Amerika met een jetlag, was ik buitengewoon humeurig. Kon ik niets aan doen. Mijn secretaresse voelde dat aan en bleef dan uit mijn shooting range.’

Ik ben 38, lik naar boven en schop naar onderen. Vlak onder de top zit ik. Nu mag

ik geen fouten meer maken, bij een dreigend conflict met een superieur bind ik meteen in. Alle anderen om mij heen vecht ik juist de tent uit. ‘Als ik zo’n jaknikker bij de poot had’, briest Kramer, ‘dan, dan... kreeg-ie geen promotie.’ Hij gaat er eens voor zitten. ‘Het was andersom toen ik net bij Fugro binnenkwam. Managers knikten geen ja, ze draaiden in hun drang bonussen te verdienen het bedrijf openlijk de nek om. De ene dochter pakte een tientje, al kostte de ander dat honderd. Die instelling. Een dochter in Engeland vergat in rapportages allerlei kosten mee te tellen zodat ze de maximale bonus opstreek. Het hoofdkantoor hier was zo xenofobisch dat ze rekeningen van dochters niet betaalde, maar als ze er zelf een stuurden, wilde ze onmiddellijk geld zien. Niemand vertrouwde een ander.’ Ik giechel. Kramers vlakke hand landt hard op mijn nachtkastje. ‘Aan die politieke vechtcultuur kwam een einde toen ik mijn Golden Rules invoerde. Dat waren 35 administratieve procedures: wat doen we hier wel en wat doen we niet. Zo moesten dochters voortaan techniek gratis aan elkaar overdragen. De w

INTERMEDIAIR 36 7 SEPTEMBER 2006

21

dit laten staan voor link svp Carel van den Driest oud-bestuursvoorzitter VOPAK (58) Trouw aan VOPAK: 31 jaar, van 1973 tot 2005 (minus tussenfase van twee jaar). Waarvan als bestuursvoorzitter: 14 jaar. Wat leverde dat op: het grootste tankopslagbedrijf ter wereld (omzetgroei 500 procent) Gecreëerde aandeelhouderswaarde (in 3,5 jaar, na zijn terugkeer bij VOPAK): 69 procent koersrendement (AEX in dezelfde periode: 0,4 procent). Is nu: commissaris bij Stork, Vopak, Van Oord, Dura Vermeer, twee rederijen en overslagbedrijf HES. Moeilijkste moment bij VOPAK: ‘Ik weigerde mee te werken aan de fusie met Pakhoed, waarna de commissarissen me bedankten voor bewezen diensten. Dat jaar sliep ik slecht. Van een afstand moest ik toezien hoe veel goede mensen wegliepen bij VOPAK. Twee jaar later vroegen ze me terug te komen.’

Wim van Vonno oud-bestuursvoorzitter BAM Groep (65) Trouw aan BAM: 23,5 jaar lang, van 1982 tot 2006. Waarvan als bestuursvoorzitter: 23,5 jaar. Wat leverde dat op: een van de grootste bouwondernemingen van Europa (omzetgroei 1500 procent). Gecreëerde aandeelhouderswaarde: 11968 procent koersrendement (AEX in dezelfde periode: 945 procent). Is nu: president-commissaris Convest, commissaris bij BAM, AM, Van Oord, DHV, Van Nieuwpoort en SADC Moeilijkste moment bij BAM: ‘de bouwaffaire’, zoals hij de bouwfraude aanduidt. Als enige topman uit de bouwwereld verscheen hij vrijwillig op zittingen van de rechtbank, om zijn mensen een hart onder de riem te steken. ‘Ik verwijt mezelf achteraf dat ik in de branche geen draagvlak heb kunnen creëren om de uitwassen van prijsopdrijving aan te pakken. Het was in feite geen prijsopdrijving, maar werkverdeling. Maar eenzijdig wilde ik daar niet mee stoppen. Ik was wel verantwoordelijk voor de continuïteit.’ Gert Jan Kramer oud-bestuursvoorzitter Fugro (64) Trouw aan Fugro: 23 jaar lang, van 1983 tot 2005. Waarvan als bestuursvoorzitter: 23 jaar. Wat leverde dat op: een van de grootste bodemonderzoekers ter wereld (omzetgroei 1300 procent). Gecreëerde aandeelhouderswaarde: 492 procent koersrendement (AEX in dezelfde periode: 193 procent) Is nu: president-commissaris BAM, Damen Shipyards, Mammoet. Commissaris bij onder meer ABN Amro en Fugro. Lid van de Commissie Corporate Governance Code. Moeilijkste moment bij Fugro: ‘Ik werd van buitenaf geparachuteerd bij Fugro. Dat bleek bijna failliet; de enig aandeelhouder wist dat ook niet. Nadat ik de zaak had opgeschoond, stortte de markt in. Juist in dat jaar wilde ik onze enige wereldwijde grote concurrent in Amerika overnemen, op instinct. Banken en commissarissen geloofden er niet in. Ik flikte het toch. In dat jaar kwam ik erachter: ik kan best zenuwachtig zijn, maar als ik het systematisch aanpak, komt het goed.’

Coververhaal wsanctie? Geen bonus.’ Maakte u van die vechtjassen zo geen stiekeme jaknikkers? ‘Geen sprake van. Ik eiste open communicatie. Zo koos ik elk jaar de Screw Up Of The Year. Die mocht aan de top-zestig uitleggen wat hij fout had gedaan, waarna hij een trofee kreeg voor op zijn kamer. Zo leerden we met zijn allen van de fout van een.’ Beteuterd kijk ik voor me uit. Niet meer schoppen, niet meer likken – hoe houd ik me dan staande in die arena? ‘Je moet gewoon bij de les zijn’, zegt een zachte stem. Van den Driest is op mijn bed komen zitten, legt een arm om mijn schouder. ‘Ik heb, geloof ik, nooit iemand het mes tussen de ribben gezet. Wel deed ik de juiste dingen op het juiste moment.’ Verwachtingsvol kijk ik hem aan. ‘Toen ik onder de top was aanbeland, fuseerde Van Ommeren met Ceteco. Ik was daar openlijk op tegen. Ik liep bij de voorzitter naar binnen en vertelde dat meneer Egon Zehnder had gebeld met een leuke baan en dat ik wegging. Na het weekend zei hij: een criticus als jij hebben we liever in het bestuur dan in de gangen. Kom erbij.’ En toen? ‘Na twee jaar waren zes van de acht bestuurders weg. Alleen ik en de voorzitter zaten er nog. Zelf droeg ik daar weinig aan bij. De fusie zelf bleek een drama; twee bestuurders gingen door die crisis met vervroegd pensioen. Anderen waren niet competent, niet helemaal eerlijk. Vergaten ze tijdig te rapporteren dat er 25 miljoen dollar was verloren op een zending schapen naar Koeweit – hup dan gingen er weer twee. Weer een ander probeerde zonder ons medeweten onderdelen van het bedrijf te verkopen: tja, zo ging het snel. Dat vergde van mij, als verreweg de jongste, wel behendig manoeuvreren. Bij zo’n misstap zorgde ik ervoor dat de voorzitter die misstap goed zag, en dat hij zag dat ik wél competent was. Dat werd nooit persoonlijk trouwens. Op een na. Die bestuurder had zijn vertrek al aangekondigd, waarna hij zich bedacht. Zei ik: sorry, die plaats is vergeven.’ Had u uzelf wel ingedekt? ‘Mijn baas vond het oké. Ik was nu nummer twee. Kort daarop ging hijzelf ook met pensioen, maar de commissarissen vonden mij met mijn tweeënveertig jaar nog te jong als bestuursvoorzitter. Ze zochten een tussenpaus, stelden twee mensen van buiten voor, maar ik zei steeds: nooit niet. Met de derde stemde ik in, maar die trok zich terug. Ondertussen verergerde de crisis zich bij Van Ommeren Ceteco. Toen konden ze mijn benoeming niet langer uitstellen. Ik stelde mijn eigen, compleet verse team met jonge managers samen.’ Het mes tussen de ribben! ‘Ik was gewoon bij de les.’

Oké, ik ben 42 en dankzij jullie zit ik aan de absolute top. Eenzaam hier. Hoe

houd ik dit vol tot aan mijn pensioen? ‘Daar houd jij je als topman niet mee bezig’, doceert Kramer. ‘Natuurlijk ben je eenzaam. Je moet overleven, in je eentje verstrekkende besluiten nemen. Dat kan als je ceo bent, zoals ik was. Geen bestuursvoorzitter, dat is een veredelde spokesman. Ik had een mandaat. Ik overlegde wel met mijn mensen, zocht consensus, maar als die er niet was: jammer. Bij mijn binnenkomst bleek Fugro bijna failliet. Dat was even slikken. Maar er zat goed materiaal aan managers en ik ging zorgen dat ze zich beter gingen gedragen.’

WWW.INTERMEDIAIR.NL

‘Op intuïtie vind ik de weg, op ratio leg ik dat uit aan anderen. Dit kunnen er maar een paar. Leren kun je het niet. Een mba’er zeker niet’ Accepteerden zij u? ‘Niet meteen. Ik zette me aan de reorganisatie in Nederland en stelde voor de drie businesses in aparte bv’s onder te brengen. Die subsidieerden namelijk elkaars verliezen. Kreeg ik een brief, ondertekend door 349 van de 350 werknemers, dat het zo niet ging. Ik heb mijn secretaresse nog even laten uitzoeken wie die ene was die niet had getekend, nou die was ziek. Daarna ging die brief het ronde archief in. Vervolgens draaide geen business ooit nog verlies. Toen waste ik nog vier dissidente managers uit en clashte ik met de ondernemingsraad, die heel sterk was toen. Ik heb vijanden moeten maken. Maar het zaakje ging wel draaien.’ Wanneer dacht u: nu heb ik de wind eronder? ‘Na drie jaar schoonmaak stortte de markt in. Toch stelde ik voor onze enige en wereldwijde grote concurrent in Amerika over te nemen. Banken en commissarissen geloofden er niet in, maar ik zette door en het werd een succes. Toen wist ik: dat geintje kan ik nog een paar keer uithalen. Ik kan dus even ergens zenuwachtig over zijn, maar als ik het systematisch aanpak, komt het goed.’ Heeft u een plaat voor uw kop? ‘Zeker. Als ik alles zou uitrekenen, zou ik zien dat ik negentig procent faalkans heb. Dan kan ik net zo goed meteen op mijn rug gaan liggen. Op intuïtie vind ik de weg, op ratio leg ik dat uit aan anderen. Dit kunnen er maar een paar. Leren kun je het niet. Een mba’er zeker niet. Geef mij tien jaar les van de beste vioolleraar en nog ren je gillend de kamer uit als ik speel. Zo is het ook met topman zijn. Het moet in je genen zitten.’ Van Vonno bekijkt mispijzend het glimmende paar zwarte gespschoenen onder mijn dressboy. ‘Zonder gepoetste schoenen werd ik op mijn eenenveertigste voorzitter van BAM, de jongste van een bestuur van zes man. Daar zaten misschien mensen tussen die op mijn plek aasden. Bij twee collega’s zag ik iets aan hun gedrag, aan hun ogen. Na vergaderingen

hoorde ik ze over anderen fluisteren, wat is dat toch een klootzak of wat een waardeloze argumentatie had die weer. Dan wist ik het al. Ik kreeg ze inhoudelijk ook niet mee met mijn plannen, dus hen schoof ik opzij. Zo zagen de lagen daaronder meteen: hé, de harmonie daarboven is terug.’ Weer zo’n man die op zijn instinct afgaat, denk ik. ‘Zoals je weet, deed ik veel overnames voor BAM. Dat ging lang goed, totdat we ons aan Wilma waagden. Eigenaar Luuk Maas wilde er wel vanaf, we gaven al persconferenties, lachend en handenschuddend stonden we in de krant. Plots schreven zijn adviseurs allerlei lelijke dingen over BAM, om zo de prijs bij te stellen. Zelfs onze commissarissen werden er nerveus van. In een laatste overleg straalden Maas en zijn mensen iets uit dat mij niet zinde. Ik trok me terug met mijn adviseurs en zei: dit wordt niets, we kappen. Vonden zij ook. Ik liep weer naar binnen en zei: we doen het niet, gegroet. Hun monden vielen open. Daar ging even vijftig miljoen aan hun neus voorbij! De commentaren lusten er pap van: BAM zien we voorlopig niet meer terug, Van Vonno heeft het verprutst.’ Konden de commissarissen dat waarderen? ‘Ik had veel uit te leggen, en dat deed ik. Ik wilde transparant werken, ook met de mensen boven mij. Dat wist ik nog, van een akkefietje van vroeger...’ Veel open communiceren en ondertussen mijn zin doordrijven, concludeer ik voordat ik in slaap val. Dan komt het wel goed. ‘Nooit niet’, klinkt het nog. Hoofdschuddend is Van den Driest bij de anderen komen staan, aan het uiteinde van mijn bed. ‘Kijk naar mij. Kort nadat ik de fusie met Ceteco had ontvlochten, drongen commissarissen, klanten en aandeelhouders aan op wéér een fusie, dit keer met Pakhoed. Ik houd niet van fusies. Met Klaas Westdijk van Pakhoed kwam ik er ook niet uit. Aardige man verder, maar ik zag het gewoon niet zitten. Met mijn commissarissen speelde ik open kaart. Ik bood aan: als ik de fusie in de weg sta, ga ik wel weg. Gaan ze toch niet op in, dacht ik, en dan krijg ík mijn zin. Hoogspel. Wat een misrekening! Zat ik ineens thuis. Gescheiden van mijn kind, Van Ommeren.’ Twee jaar later vroegen ze u toch terug te komen? gaap ik. ‘Stomverbaasd was ik, twijfelde. Mijn vrouw zei: doe het nou, anders loop jij je toch maar te ergeren.’ [email protected]

INTERMEDIAIR 36 7 SEPTEMBER 2006

23