A VÁLLALATOK ÉLETÉT MEGHATÁROZÓ ÁTFOGÓ GAZDASÁGI IRÁNYZATOK Szállítók és felhasználók közötti kapcsolatok Kölcsönös segítségnyújtástól a stratégiai partnerségig terjedhet a szállító és felhasználó kapcsolati formája és tartalma. A téma elméleti alapjait és jellemző gyakorlati példáit ismerhetjük meg az alábbiakból. Tárgyszavak: stratégiai partnerség; kapcsolati árucsere; vállalaton kívüli együttműködés.
Előzmények A ’90-es évek elején a felhasználó vállalatok vetélytársaiknak tekintették beszállítóikat. Erős alku, szinte folyamatos árcsökkentési kényszer jellemezte ezeket a kapcsolatokat. Napjainkban a vállalatok rákényszerülnek a külső segítségre, azaz a szállítókra: nyersanyagaik beszerzésénél, termékeik karbantartásához, technológiájuk megválasztása során és innovációs törekvéseik sikerre vitelében. Saját versenyhelyzetük erősítésének tehát fontos feltétele, hogy külső kapcsolataik a szállítókkal jól alakuljanak. A korábbi negatív töltetű kapcsolatok helyett a szállító–felhasználói együttműködés változatos formái alakulnak ki. Szakemberek már régóta hangoztatják a szorosabb kapcsolati formák szükségességét, igazi partneri kapcsolat azonban még ma is ritka a beszállító és a felhasználó között.
Stratégiai partneri kapcsolat A szállító–felhasználó kapcsolat spektrumának két végpontja: a segítőkész együttműködés, ill. a stratégiai partnerség. A kapcsolat jellegének megválasztásánál külső és vállalaton belüli tényezők egyaránt szerepet játszanak. Vállalaton belüli tényezők A termék jellege, technológiája, a hozzáértéssel összefüggő kérdések tartoznak e csoportba.
A segítőkész együttműködés olyan esetekben ajánlatos forma, amikor a termék jellegére, minőségére az együttműködés mélysége nem gyakorol befolyást; ez a helyzet pl. szabványosított termékek gyártásánál, modultechnológia esetében vagy a felhasználó innovációjánál. Karbantartási, javítási munkákhoz használt, katalógus szerinti anyagok szállításánál is elegendő ez a lazább együttműködési forma. Stratégiai partnerségi együttműködési forma alkalmazása akkor célszerű, ha a felhasználó végtermékét meg kívánja különböztetni a versenytársak hasonló termékeitől. Egyedi kivitelű vagy egybeépített termékeknél, rendszerinnováció esetében is olyan intenzív felhasználói–szállítói együttműködésre van szükség, melyet csak partneri kapcsolatban lehet biztosítani. Általánosnak tekinthető viszont az a szabály, hogy csak nagy értékű alkatrész vagy termék vásárlása indokolja a partneri kapcsolatot; ellenkező esetben az ilyen kapcsolat túlzottan költséges. A DuPont és a Philips Medical Systems együttműködési portfoliójában egyszerű, fontos, szűk keresztmetszetű és stratégiai fontosságú termékeket különböztetnek meg. Külső tényezők E tényezők csoportjába tartozik az iparág környezete, a piaci, a gazdasági és a versenyhelyzet. Ha a szállító iparágára egyszerű, főleg szabványosított termékek jellemzőek, akkor célszerű a kapcsolatot csak a kölcsönös segítségnyújtás szintjén tartani. Ez a helyzet pl. az olajfinomítás területén, mert ebben a sajátos iparágban az árak alakulását a feldolgozói kapacitások kihasználtságának mértéke szabja meg. Hasonló helyzetben vannak azok az iparágak, amelyeknél szinte folyamatos a kapacitásfelesleg és magasak az állandó költségek. Ez volt a helyzet pl. a mikroprocesszorok piacán az 1990-es évek végén: a piac telített volt, túl nagyok voltak a kapacitások, egyes gyárak a csőd közelébe kerültek, a szállítók között éles volt a verseny. A helyzet alapvetően megváltozott, amikor a kereslet növekedésével egyidejűleg Tajvanon földrengés pusztította el a jelentősebb gyárakat. A felhasználók siettek, hogy hosszú távú szerződésekkel biztosítsák igényeiket. A felhasználók azokkal a szállítókkal törekednek partneri kapcsolatokra, amelyek komplex, egyedi jellegű termékeket gyártanak. A szoros szervezetközi kapcsolatok a bonyolult, nagymértékben összetett műveletek esetében hasznosak. Célszerű szoros kapcsolatokra törekedni hiányhelyzetben, ill. növekvő piaci kereslet esetén is. Érdemes a szorosabb kapcsolatokat az együttműködés korai szakaszában kialakítani, egyébként a szállító diktálja majd a feltételeket. Egyszerű és kapcsolati árucsere Az egyszerű árucsere során a szerződő felek egymástól függetlenek, jogaik kölcsönösen egyetlen alkalomra korlátozódnak. (Ilyen pl. a tankolás egy
benzinkútnál.) Ez a forma egyszerű, közszükségleti termékek esetében javasolható, amikor a piaci helyzet kiegyensúlyozott, és több szállító működik egyidejűleg. A fő cél e forma esetében az, hogy az árak alacsonyak maradjanak. A kapcsolati árucsere esetében minden tranzakciónak múltja és jövője van, a felek kapcsolatban állnak egymással, elvárásaikat egymás felé nyíltan kinyilvánítják. Egymás megértésre törekszenek, kapcsolataikat a napjainkban szokásos vállalatok közötti eljárások (B2B-kapcsolatok) jellemzik. Ilyen pl. a DaimlerChrysler és a szállítói közötti kapcsolat: szoros együttműködésben, közös gyárterületen, hosszú távú szerződés keretében, közösen viselt felelősséggel együtt végzik az összeszerelést. Egyszeri, egymástól független tranzakciók esetében az egyszerű árucsere kapcsolatot célszerű alkalmazni, míg kapcsolati árucsere esetén célszerű partneri kapcsolatot kiépíteni, és azt szerződéses formában rögzíteni. Vállalati kapcsolatok, szövetségek A DaimlerChrysler világszerte kapcsolatokat épített ki a fontosabb szállítókkal a gépkocsik gyártásához szükséges anyagok, részegységek, alkatrészek beszerzésére. Amikor a kapcsolat jellegéről döntenek, hét szempontot vesznek figyelembe: – a költségviselés arányát, – a szállító technikai know-how-jának fontosságát, – a felhasználói know-how jelentőségét, – más lehetséges szállítókat, – az esetleges szállítóváltás költségét, ill. nehézségeit, – a szállító hatalmi, ill. alkupozícióját és – a vásárlói szándékot. A döntés alapján a DaimlerChryslernél kialakult négy kapcsolati forma egyike valósul meg. Ezek a következők: – tranzakciós kapcsolat, amelynek alapja a piaci verseny, – koordinált kapcsolat, amelyet részleges verseny jellemez, – együttműködő kapcsolat, amely részleges partneri kapcsolaton alapul és – partnerségre épülő szövetségi kapcsolat. A tranzakciós és a koordinált kapcsolatok jellege operatív, míg az együttműködő és a szövetségi kapcsolat jellege stratégiai. A stratégiai kapcsolat általában speciális know-how-ra épül, mindkét vállalatnál több szervezeti egység együttműködését igényli; rendszerint az adott célt szolgáló beruházásokkal jár.
Stratégiai partnerség a fejlesztési szakaszban Közös know-how fejlesztése esetén az együttműködő felek már a fejlesztési munka kezdetén szoros kapcsolatot építenek ki. A fejlesztés sikere érdekében célszerű, hogy a jövőbeni szállító a saját termékét (részegység, alkatrész, modul stb.) önmaga tervezze, figyelembe véve saját termelési adottságait. A stratégiai partnerség különösen alkalmas együttműködési forma közös fejlesztések esetén. A Stork Digital Imaging (SDI) – tintasugaras nyomtatók hollandiai gyártója – és a Te Strake – amely meghajtókat és precíziós ellenőrző rendszereket szállít – szoros technológiai együttműködésének eredményeképpen jelentős sikert ért el. Az ipari felhasználásra szolgáló tintasugaras nyomtatók terén közösen kialakított új koncepciójuk egy új technológiára épült, melynek részleteit a szállítók dolgozták ki, a fejlesztő munkát pedig az SDI integrálta. A kockázatokat a hosszú távra szóló partneri kapcsolatnak megfelelően közösen vállalták. Stratégiai partnerség a gyártási szakaszban Stratégiai partnerség a gyártás során különböző célok érdekében épülhet ki. A fejlesztési szakaszban a közös munka projekt-orientált, a gyártási együttműködés célja a folyamatok, termékek, szolgáltatások tökéletesítése. A közös munka eredményeképpen csökkennek az állásidők, megbízhatóbbá válhat a szállítás, jobban betarthatóvá a költségvetés, alacsonyabbá a készletek, kevesebb minőségi problémával, stabilabb és versenyképesebb árakkal lehet dolgozni, a gyártásközi termékváltás gyorsabb, a rendelések teljesítése pontosabbá válik. A gyártási együttműködésre jó példa a Geberit csoport és a Bossard vállalat kapcsolata. A Geberit 1874 óta élenjáró a szaniter-technológiában; Európában, USA-ban és Kínában vannak gyárai. Partnere a Bossard nemzetközi logisztikai vállalat. Az együttműködés középpontjában a nyersanyagellátás megszervezése áll, eredménye az egyszerűbb adminisztráció, a szállítási, az anyagköltségek és a készletek jelentős csökkenése. A szoros és pontos együttműködés alapja a bizalom és a hosszú távú stratégiai együttműködés. Korábban a Geberit több alvállalkozóval működött együtt, jelenleg a Bossard a kizárólagos partnere.
A stratégiai partnerség irányítása A szállítói kapcsolatok menedzselésének csupán a kiindulópontja a kapcsolati forma meghatározása. A következő lépés a szállítói portfóliók kialakítása és kiválasztott partnerekkel a stratégiai kapcsolatok kialakítása.
Szállítói kapcsolatok portfoliója A vállalatoknak fontos érdeke fűződik ahhoz, hogy az igényeiknek leginkább megfelelő szállítókat válasszák. Ebből a célból szállítói portfoliót terveznek, különböző szempontok figyelembevételével. Ennek során meghatározzák: – a szállítók számát anyagfajtánként vagy termékcsoportonként; – a portfolióban az egyes szállítók arányát; – a bel- és külföldi szállítók arányát és valutaövezetek szerinti eloszlásukat; – a szállítási kockázatokat; – az ISO 9000 minősítésű szállítók arányát és a – szállítói kapcsolatok formáját. Nyilvánvaló, hogy az egyes szállítókkal kialakítandó kapcsolatok különbözőek. Ha nagy a szállítók száma, nem ajánlatos, de nem is lehet partneri kapcsolatot kiépíteni. Célszerű a kapcsolatok jellegét variálni, azaz differenciált kapcsolati rendszert kiépíteni, már csak azért is, mert a partnerkapcsolat felépítése és fenntartása igen költséges. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a szállítói portfolióban szereplők maximum öt százaléka menedzselhető stratégiai partnerként. Ennél több általában meghaladja az erőforrásokat és a képességeket. Egy vállalat teljesítményét és versenyképességét jelentősen befolyásolja a szállítói portfolió és a vállalatok közötti kapcsolatok menedzselése (1. ábra). Egy stratégiai partneri kapcsolat kialakításához tervezési és vezetési ismeretekre és gyakorlatra van szükség. Stratégiai kapcsolatok tervezése Instabil környezeti jelenségek hívják fel a figyelmet a stratégiai és a marketingtervezés jelentőségére. A szállítói partnerkapcsolatok a célok és prioritások közös meghatározásával fejleszthetők. Célszerű a közös tevékenység megindítását stratégiákra és hosszú távú programokra alapozni, és ezeket folyamatosan megújítani. Jó példa erre a Wacker Siltronic gyakorlata. A vállalatnál szilikonfóliát állítanak elő a félvezetőipar számára. Gyárai vannak az USA-ban, Németországban, Szingapúrban. Adatbázisában 600 szállító szerepel, amelyek közül a Siltronic 50 kulcsfontosságú vállalattal áll stratégiai partneri kapcsolatban. Kiválasztásukat a folyamatosan frissített és karbantartott adatbázis segíti. A stratégiai partnerség menedzselése A partneri kapcsolatok menedzselési képessége szempontjából a vállalatok különbözőek. Vannak olyanok, amelyek valójában nem képesek túllépni az egyszerű szállítási-tranzakciós kapcsolatok szintjén. Más vállalatok szorosabb
és hosszabb távú együttműködésre törekednek ugyan, de nem képesek kiaknázni az ilyen kapcsolatok előnyeit. Az együttműködés magasabb szintjére csak úgy lehet eljutni, ha kapcsolatukat a felek folyamatosan ápolják, és stratégiai célokkal töltik meg. A stratégiai kapcsolat több fázisban, fokozatosan alakul ki (2. ábra).
kapcsolatmenedzselési képességek
magas
stratégiai partnerség fejlesztő partner gyártási partner
partneri kapcsolat preferált szállító kölcsönös segítségnyújtás
ismétlődő kapcsolat
alacsony
kipróbált szállító
egyszeri szállító
alacsony
a kapcsolat intenzitása
magas
1. ábra Kapcsolatmenedzselési képességek hatása a partneri kapcsolatok intenzitására Az 1. fázis a probléma felvetésével, megfogalmazásával kezdődik. A 2. és 3. fázisban a lehetséges szállítókat keresik meg és választják ki. A 4. fázisban a felek egyeztetik céljaikat, az együttműködés feltételeit, és megkötik az együttműködési megállapodást. Az 5. fázisban az esetlegesen fellépő együttműködési problémákat közösen oldják meg. A tartós együttműködés szempontjából ez fontos szakasz, mert a kapcsolat felbomolhat, ha a problémák megoldására hibás megoldások születnek, vagy a felek elmulasztják a közös fellépést. A szállítói partnerség kialakításának tanulságos példája egy svájci csomagológépgyártó konszern (SIG) és az automatizált berendezéseket gyár-
tó Rockwell kapcsolatának kialakulása. Európában, Ázsiában és az USA-ban a SIG mintegy 20 leányvállalata működik. Ezek közül néhányan egyedi feltételek alapján már kapcsolatban álltak a Rockwell-lel. A SIG központja az automatizálásra kialakított távlati koncepció alapján a Rockwellt választotta ki kulcs-szállítónak a vállalat egészére, az összes leányvállalat számára is. Stratégiai partneri kapcsolatra léptek, majd ezt követően a különböző leányvállalatok és a SIG-központ menedzserei rendszeres megbeszéléseket folytattak a Rockwell szakembereivel. Közös cél az, hogy a tapasztalatok és követelmények kölcsönös megismerése útján még a kezdeti fázisban közösen biztosítsák a SIG-termékek kiváló minőségét. A vállalaton kívüli együttműködés sikertényezői A stratégiai partnerségi kapcsolat folyamatos tökéletesítésének feltétele az összhang, a bizalom és a kommunikáció. – A célok összhangja. Egy stratégiai partneri kapcsolat csak akkor működőképes, ha a partnerek a jövőt illetően azonosan gondolkodnak. Az összhangnak érvényesülnie kell a stratégiai és az operatív menedzsment terén, valamint a problémák megoldásában is. – Bizalom. A partnervállalatok alkalmazottai között a bizalom rendszeres személyes találkozókkal alakítható ki. A bizalom vállalati szinten is fontos, mert esetleges személyi konfliktusokat vagy változásokat is képes a két vállalat túlélni, ha bíznak egymásban: ● A kölcsönös bizalomnak kiszámíthatónak kell lennie, vagyis ismerni kell a partner várható magatartását valamilyen adott szituációban. ● Írott vagy íratlan magatartási szabályoknak kell a stratégiai partnerek magatartását irányítaniuk. Szerződésben nem lehet előre nem látható eseményeket szabályozni, viszont a jó partnerek nem a szerződés betűihez ragaszkodnak, hanem ahhoz, amit tenni szükséges. ● A kölcsönös bizalom különösen fontos pl. magas fejlesztési költségek vagy nagyobb műszaki, ill. kereskedelmi kockázatok esetében. – Kommunikáció. A partneri kapcsolat sikerét elősegíti a vállalatok és a személyek közötti intenzív kommunikáció. A kommunikáció a stratégiai partnerek között formális vagy informális. Előfordulhat, hogy csak az értékesítő és a beszerző szervezet között létezik hivatalos kapcsolat, viszont a különböző funkcionális egységek közvetlenül is kapcsolatban állhatnak egymással. A Chrysler a kapcsolati formák és eszközök egész tárházát építette ki szállítóival. A vállalaton belüli együttműködés sikertényezői A sikeres stratégiai szállítói partnerkapcsolatok érdekében a vállalaton belül is intézkedéseket kell tenni az együttműködés javítására. Két területen
van ennek jelentősége: a kapcsolatokat a felső vezetésnek is és a funkcionális teameknek is támogatniuk kell. – A felső vezetés támogatása. A vállalatok többségénél a beszerzési tevékenységet alárendeltnek tartják; stratégiai szállítói partnerség esetében tehát a vezetésnek teljes támogatást kell nyújtania a szükséges személyek, időtartamok, utazások és technológiák biztosításához. Az esetleges szervezeti ellenállás leküzdésében is a vezetés közreműködése szükséges, annak érdekében, hogy olyan légkör alakuljon ki, melyben a stratégiai partnerek – az egyik vállalat beszerzői és a másik értékesítői – zavartalanul tudjanak együtt dolgozni. – A funkcionális teamek támogatása. A korszerű vállalatok sikerében komoly szerepet tulajdonítanak a különböző teameknek. Ezek a munkacsoportok hozzájárulnak a költségek csökkentéséhez, a legjobb műszaki megoldások alkalmazásához és a vállalati döntések minőségének emeléséhez. A stratégiai partnerek közös munkájának megindulásakor is hasznos feladatot töltenek be a teamek, hiszen tanácsaik, szakértelmük, információik a termékekről, szolgáltatásokról, technológiákról nélkülözhetetlenek.
A stratégiai partnerség előnyei Tartós versenyelőnyre tehetnek szert azok a vállalatok, amelyek erőforrásaikat és képességeiket stratégiai partneri kapcsolat kialakítására fordítják, azaz szoros vásárló-szállítói kapcsolatokra törekednek. Nem csak a stratégiai partner kiválasztásának optimális módszereivel foglalkoznak, habár az együttműködés sikerében jelentős súllyal szerepelnek az ilyen kapcsolatok tervezésének, beindításának és menedzselésének feladatai. A kapcsolatnak állnia kell az idő múlását és a körülmények, feltételek esetleges változását is. A vállalatnak a teljes szállítói portfólió kapcsolatrendszerét menedzselnie kell, figyelembe véve a prioritásokat és a távlatokat. Stratégiai partneri kapcsolatot csak néhány kiválasztott szállítóval érdemes kialakítani, tekintettel a jelentkező költségekre. (Huszti Vera) Wagner, S. M.; Boutellier, R.: Capabilities for managing a portfolio of supplier relationships. = Business Horizons, 45. k. 6. sz. 2002. nov.–dec. p. 79–88. Young, G.; Sapienza, H.; Baumer, D.: The influence of flexibility in buyer–seller relationships on the productivity of knowledge. = Journal of Business Research, 56. k. 6. sz. 2003. p. 443–451.
Egyéb ajánlott irodalom Kontrolling Chun-Hsien Chen, Shih Fu Ling; Wei Chen: Project scheduling for collaborative product development using DSM. (Projekttervezés közös termékfejlesztéshez tervezőmátrix /Design Structure Matrix/ használatával.) = International Journal of Project Management, 21. k. 4. sz. 2003. p. 291-299. Dellaert, N.; Jeunet, J.: Controlling multi-level production in a rolling-schedule environment. (Többszintű termeléskontrolling görgősoros környezetben.) = International Journal of Production Economics, 85. k. 1. sz. 2003. júl. p. 113-121. Horstmann, I.; MacDonald, G.:Is advertising a signal of product quality? Evidence from the compact disc player market, 1983–1992. (A hirdetés elárulja a termék minőségét? Bizonyítékok a CD-lejátszók piacáról 1983-1992. között.) = International Journal of Industrial Organization, 21. k. 3. sz. 2003. p. 317-345. Piplani, R.; Viswanathan, S.: A model for evaluating supplier-owned inventory strategy. (Modell a szállítói készlet- és leltárstratégia értékelésére.) = International Journal of Production Economics, 81-82. k. 2003. jan. p. 565-571. Gilliland, D.: Toward a business-to-business channel incentives classification scheme. (B2B csatornákat támogató osztályozási tervezet.) = Industrial Marketing Management, 32. k. 1. sz. 2003. p. 55-67. Zomerdijk, L.; Vries, J.: An organizational perspective on inventory control: Theory and a case study. (A leltárellenőrzés szervezési lehetőségei. Elmélet és esettanulmány.) = International Journal of Production Economics, 81-82. k. 2003. jan. p. 173-183.
