MARKETINGELMÉLET
A kapcsolati marketingstratégia „érdekelt” szemléletben Az ún. „érdekelti” (stakeholder) elmélet a marketingstratégia kiemelt fontosságú területe. Ez az elmélet korábban nem került be a marketinggyakorlat főáramába, pedig nyilvánvaló, hogy a gazdasági szervezetek érdekeltségi körébe nemcsak a részvényesek tartoznak. Egy megtévesztően egyszerű, de igen tág definíció szerint érdekelt „..minden olyan csoport vagy egyén, amely/aki befolyásolhatja a szervezeti célokat, vagy amelyekre/akikre ez utóbbiak kihathatnak.” (Freeman, 1984). Ennek ellenére máig vita tárgyát képezi, hogy mi tartozik az érdekelti elmélethez, és az, hogy egy szervezeten belül mely csoportokat lehet érdekeltnek tekinteni. Polonsky és kutatótársai arra a következtetésre jutottak, hogy nem állítható fel egyértelmű definíció az érdekelti elméletre, és még arra sem, hogy ki tartozik az „érdekeltek” körébe. Tárgyszavak: marketingstratégia; kapcsolati marketing; érdekeltség; üzleti modell.
Új szemléletmód A marketingben az új szemléletmód az érdekeltek együttműködésére, a kapcsolatokra helyezi a hangsúlyt. Mindez az érdekelti elmélet fejlődése szempontjából reform értékű. A középpontban a kölcsönösen előnyös értékek cseréje, a kapcsolati hálókon belüli interakciók, a kölcsönös elkötelezettség és a bizalom áll. A kapcsolódás kötődést jelent, és így felmerül a kritikus kérdés: „Kihez kötődsz, és miért?” A válaszokhoz az egyes kapcsolatok értékelésére – és stratégiai értékválasztásokra – van szükség. Az alábbiakban egy érdekelti modell, a „hatpiacos” („six markets”) modell (Christopher és társai, 1991) kiterjesztésére, és egy, az érdekelti kapcsolatok elemzésére és az érdekelti stratégia tervezésére szolgáló keret bemutatására kerül sor. A cél annak felismertetése, hogy egy ér-
dekelti elméleti modell a gyakorlatban valóban alkalmazható a marketingmenedzsmentben; és ezáltal az „érdekelt” elméletek és a marketinggyakorlat közötti szakadék megszűnésének segítése.
A kapcsolati marketing és az érdekeltek szerepe Az elmúlt évtizedekben a globális piacok bővülésével, egyes ágazatok folyamatos deregulációjával és az új információs és kommunikációs technológiák (IKT) alkalmazásával párhuzamosan erőteljesen megnőtt a kapcsolati szemléletű stratégiai megközelítés iránti érdeklődés. A fogyasztókkal és más érdekelt csoportokkal való hosszú távú kapcsolatok szerepét a marketingkutatás főárama kissé elhanyagolja, szemben a kapcsolati marketing területével. Az „érdekeltek” körének négy legismertebb meghatározását Gummesson hasonlította össze. Ebből három modell (Christopher és tsai, Kotler, valamint Morgan és Hunt modelljei) olyan típusú kapcsolatokkal foglalkozik, amelyeket egy szervezet a hagyományos érdekeltekkel tart fenn, míg a negyedik modell (ez éppen Gummesson megközelítése) abban haladja meg az előbbieket, hogy tartalmazza a „bűnügyi hálózatokkal, para-társadalmi kapcsolatokkal, és szupranacionális megaszövetségekkel” való kapcsolatokat is. Christopher és kutatótársai egy olyan elemzési keretet vázolnak fel, amely hat érdekelti piaci területet tartalmaz, amelyek mindegyikéhez még számos „alpiac” is tartozik. A hatpiacos érdekelti modell a legátfogóbb a hagyományos érdekeltekkel való kapcsolatokat tartalmazó három modell közül, amennyiben e hat piac mindegyike tovább osztható, mégpedig olyan módon, hogy teljesen lefedik a fő érdekelti csoportokat.
A hatpiacos érdekelti modell Az alábbiakban egy most lezárult „interaktív” kutatás eredményeit mutatjuk be, amely az eredeti hatpiacos érdekelti modell továbbfejlesztését és finomítását tűzte ki céljául, különböző szervezeti feltételek mellett tesztelve annak alkalmazhatóságát. Ez a megközelítés azt hangsúlyozza, hogy az interakció és a kommunikáció kulcsfontosságú szerepet játszik a kutatásban, és hogy a koncepcióknak, gondolatoknak és eredményeknek a különböző célcsoportokkal interakció révén való tesztelése integráns részét képezi az elmélet fejlődésének. Az eredeti, 1991-ben publikált modell a következő hat területet ölelte fel:
1. „fogyasztói piacok”: amely a meglévő fogyasztók mellett tartalmazza mind a jövőbeli fogyasztókat, mind a közvetítőket; 2. „referencia piacok”: ez két fő kategóriát tartalmaz: az egyik azok a meglévő fogyasztók, akik szállítóikat ajánlják másoknak; és a „referencia források” vagy „multiplikátorok„ pl. egy számviteli cég, amely munkát ajánlhat egy jogi cégnek; 3. „befolyásoló piacok”: pénzügyi elemzők, részvényesek, az üzleti sajtó, a kormányzat és a fogyasztói csoportok; 4. „alkalmazottak piaca”: akik érintettek abban, hogy a megfelelő alkalmazottak kerüljenek a szervezethez; 5. „szállítói piacok”: ezek a hagyományos szállítók mellett olyan szervezeteket is magukba foglalnak, amelyekkel a vállalatok valamilyen stratégiai szövetségben állnak; 6. „belső piacok”: a szervezet belső részlegei és a stáb. A kutatók konkrét célja az volt, hogy egy olyan csoportosítási sémát alakítsanak ki, amely alkalmas minden piaci területen a legfontosabb érdekelti csoportok meghatározására és kategorizálására, és egy érdekelti tervezési keret kifejlesztésére. Erre részben maguk a tesztelésben részt vevő menedzserek is igényt támasztottak. A hatpiacos modell és a tervezési keret finomításához és gyakorlati teszteléséhez a kutatásban többféle megközelítést alkalmaztak: – Indulásképpen egy 15 UK szervezetből álló csoporton tesztelték a kísérleti modellt. A mintát több szektorból választották ki, amelyekhez pénzügyi szolgáltató (bank, biztosítás) szervezetek, és nonprofit ipari szövetségek tartoztak. – A modellt érdemi esettanulmányokhoz is használták a következő szektorokban: kiskereskedelem, feldolgozóipar, légi közlekedés. – A keretet tervezési eszközként is alkalmazták két nagy nemzetközi banknál. Az egyik bank esetében az érdekelti piacok elemzésére több országban is munkamegbeszélést (workshop) tartottak. – A tervezési keret kifejlesztésére és tesztelésére több mint 80 szervezetben dolgoztak ki projekteket, brit és ausztrál középvezetők csoportjaival együttműködve. Christopher 2002-es módosított modelljét az 1. ábra szemlélteti. Ezzel a modellel a szervezet és a hat piac összes érdekelti alkotórészei közötti kapcsolatokat kívánták hangsúlyozni. Az alapfeltevés szerint a szervezetek csak akkor tudják optimalizálni fogyasztói kapcsolataikat, ha értik és menedzselni tudják a megfelelő érdekeltekkel való kapcsolataikat.
fogyasztói piacok
referencia piacok
befolyásoló piacok
alkalmazottak piaca
szállítói piacok
belső piacok
1. ábra A hatpiacos modell
A modell alkalmazása és tesztelése Ez a hat fő piaci terület olyan csoportokat képvisel, amelyek jelentősen képesek befolyásolni egy szervezet piaci hatékonyságát. Minden „piac” több alapcsoportból, szegmensből vagy résztvevőből áll. A modell alkalmazhatóságát négy lépésben tesztelték: 1. a fő résztvevők vagy szegmensek azonosítása minden egyes területen; 2. a fő résztvevők várakozásainak és szükségleteinek áttekintése; 3. az egyes piacok aktuális és javasolt súlypontjainak áttekintése; 4. megfelelő kapcsolati stratégia kialakítása. Ebben a részben az első két lépcsőről lesz szó. Induláskor az egyes piaci területeket alkotó csoportok azonosítása eseti alapon történt. Ahogy nőttek azonban a modellel kapcsolatos tapasztalatok, egyre specifikusabb csoportosítás vált szükségessé. Az érdekeltek kategorizálásának finomítása azért volt fontos, mert a funkcionális alapokon nyugvó szervezetekre az a jellemző, hogy forrásaik felhasználásánál túl nagy súlyt helyeznek a jól látható érdekeltekre (mint amilyenek a fogyasztóik), és túl kicsit más olyan speciális érdekelti csoportokra, amelyek menedzselése kívül esik hatókörükön. Végül ez a csoportosítás a következő piaci alkotóelemeket eredményezte: – Fogyasztói piacok, amelyek a vevőkből (pl. nagykereskedő), közvetítőkből és végső fogyasztókból állnak. Minden közvetítő vagy a kínálati lánc minden tagja tovább bontható a legmegfelelőbb szegmentációval. – Ajánlói piacok, amelyek két fő kategóriát tartalmaznak – fogyasztói és nem fogyasztói ajánló forrást. A fogyasztói kategória tartalmaz támogatói és fogyasztóalapú ajánlókat (ez utóbbiak a válla-
lati kezdeményezésű fogyasztói ajánlások). A széles kört jelentő nem fogyasztói ajánlók csoportja általános, kölcsönös, ösztönzésen alapuló és stáb ajánlásokra osztható. – Szállítói és szövetséges piacok – itt a szállítók adják az erőforrásokat az üzlethez, és ez a csoport stratégiai, kulcsfontosságú, jóváhagyott és kinevezett szállítókra oszlik. – A befolyásoló piacok teszik ki a legdiverzifikáltabb összetevőt: ide tartoznak pénzügyi és befektetői csoportok, szakszervezetek, ágazati testületek, szabályozó testületek, az üzleti sajtó és a média, felhasználó és értékelő csoportok, környezetvédő csoportok, politikai és kormányzati szervezetek, valamint a versenytársak. – A toborzási piac tartalmazza az összes potenciális alkalmazottat, azokkal a harmadik felekkel együtt, amelyek hozzáférési csatornaként működhetnek. Ezek feloszthatók funkció, munkakör, földrajzi elhelyezkedés és a hierarchiában elfoglalt hely szerint. A csatornák közé kutatóintézetek, munkaügyi központok, online és hagyományos hirdetők stb. tartoznak. – A belső piacok felosztása követi a potenciális alkalmazottaknál az előbbiekben bemutatott csoportosítást. Különös figyelemmel kell lenni az alkalmazottak fogyasztóorientált viselkedési normáira. A hat piaci kategória jól működő referenciakeretként szolgál az érdekelti összetevő elemek széles körének figyelembevételéhez. A modell továbbfejlesztése Miután megtörtént a megfelelő érdekeltek beazonosítása, harmadik lépésként az egyes piaci területek jelenlegi és várható súlyának áttekintése következett. Az érdekelti piacok nem „érdemelnek” azonos figyelmet, nem azonos súlyúak, tehát a menedzsereknek ebből a szempontból prioritásokat kell felállítani, és így kell megállapítani egy megfelelő, a sikert biztosító „kapcsolati csomagot”. A kutatók az egyes területek jelenlegi és a várható súlyainak azonosításához egy érdekelti hálózattérképet készítettek. Az érdekelti hálózati térképen hét tengely van – kettő a fogyasztóknak (egy a meglévőknek és egy az újaknak), és egy-egy a többi korábban tárgyalt 5 kapcsolati piacnak. Egy 1-től 10-ig terjedő skála mutatja azt, hogy az egyes kapcsolati piacokra mekkora súlyt (költségek és hatások tekintetében) helyeznek. A fogyasztók új és régi fogyasztókra osztása a fogyasztói piacok két kriti-
kus feladatát tükrözi: nevezetesen a fogyasztó vonzását és a fogyasztó megtartását. A 2. ábrán egy természetvédelmi szervezet, a brit Királyi Madárvédelmi Társaság számára készült hálózati térképet láthatunk. Ez feltünteti az aktuális és a javasolt hangsúlyokat. A társaság a jövőre vonatkozóan az alábbi célokat tűzte ki: − nagyobb figyelmet fordítani a meglévő tagok megtartására; − fokozott törődés a vevőkkel, és a szolgáltatás minőségével; − a piac erőteljesebb befolyásolása.
fogyasztói piacok
létező piacok 10 8
új piacok
6
befolyási piacok
4 2 0 szállítói piacok
belső piacok
ajánlói piacok meglévő hangsúly
alkalmazotti piacok javasolt hangsúly
2. ábra A brit Királyi Madárvédelmi Társaság esettanulmánya Az ábrán az elemzés első szintje látható, amikor a piaci területek szintjén értékelik a meglévő és a kívánt hangsúlyokat. Az elemzés második szintjén az egyes piacok értékelése már sokkal részletesebb, és lehetővé válik a piacokon belül az alszegmensek vagy csoportok vizsgálata is. Pl. a kutatók egy nagy nemzetközi számviteli vállalat ajánlói piacának elemzése során több csoport aktuális és jövőbeni javasolt súlyát határozták meg (ügyfelek, bankok, potenciális partnerek stb.). Jelen kutatásban az érdekelti hálózat feltérképezésének módszere nagyon jó eszköznek bizonyult azon érdekelti hálózati kapcsolatok figyelembevételéhez, amelyekre a szervezeteknek szüksége volt. A diagram különösen hasznos volt, mert a vezetőknek vizuálisan is bemu-
tathatták a különböző érdekeltek jelentőségét. A javasolt érdekelt stratégia (rendszerint 2-3 éves időtartamon belüli) idődimenziója alkalmas volt arra is, hogy meghatározzák, milyen változásokra lesz szükség a jövőben.
Az érdekelti kapcsolatok tervezési kerete A korábbiakban láttuk, hogy a modell alkalmazásának utolsó lépcsőjében egy, az érdekeltekkel kapcsolatos, megfelelő kapcsolati stratégia kialakítása megy végbe. A hat piaci érdekelti terület mindegyikéhez tartozik egy stratégia, amelyek egységes egészbe való integrálása komoly kihívást jelent. Ehhez olyan együttműködésre van szükség a tervezés terén, amellyel összehangolják a belső és a külső érdekelteket, függetlenül attól, hogy formálisan vonatkozik-e rájuk a marketing felelősség.
érdekelti kapcsolatok tervezési kerete
az értékátadás megtervezése
– ágazati elemzés
– az érdekeltek értékpreferenciái
– a hat piac auditálása
– az érdekelt piacok tagolása
– kapcsolati célok
– értékcsomag konfiguráció
– vízió és értékek
– a hat piac értékjavaslatai
az érdekelti kapcsolati piacok tervei - fogyasztói - ajánlási - munkaerő-piaci - szállítási szövetség - befolyásolási és - belső piaci tervek
mérés és visszacsatolás - kulcsfontosságú teljesítménymutatók - az érdekeltek elégedettsége - érdekelti tervek felülvizsgálata és módosításai
3. ábra Érdekelti kapcsolatok tervezési kerete Egy ilyen, több korábbi kutatáson alapuló új tervezési keret elemeit mutatjuk be a 3. ábrán. A kulcsfontosságú érdekeltekkel és felekkel való kapcsolatokat értékalapú stratégiák végrehajtásával lehet megerősíteni. Ehhez hasonlóan, az értékteremtési lehetőségeket meg lehet erősíteni a kapcsolatok fejlesztésével. Az értékteremtés és a kapcsolatfejlesztés így erőteljesen integrálhatóvá válik. A tervezési keret négy egymáshoz kölcsönösen kapcsolódó fázisát vizsgáljuk meg a következőkben.
Az érdekeltek értékjavaslatainak meghatározása Vízió és értékek. Az érdekeltek értékjavaslatainak meghatározási folyamata a vállalat víziójának és értékeinek áttekintésével vagy artikulálásával kezdődik. A víziónak és az értékeknek nyíltan tükröznie kell a szervezet alaphitét és törekvéseit. Egy vállalat víziója és értékei adják meg azt a keretet, amely lehetővé teszi, hogy a munkatársak koordinált módon tudjanak együtt dolgozni az érdekeltek tekintetében felállított célok megvalósítása érdekében. Ágazatelemzés. A vállalat működési terepét képező ágazat dinamikáját általában Porter öt hajtóerős modelljének (1980) alkalmazásával szokták elemezni. Ez az elemzési keret most már erősíthető korszerűbb elemzésekkel is. A hat piac ellenőrzése. A hat kapcsolati piaci területének auditálására is szükség van annak érdekében, hogy meghatározzák az egyes piacokon a legfontosabb érdekeltekkel való kapcsolatok jellegét. Önmagában a kapcsolatfejlesztés nem cél, ez sokkal inkább a bázist jelenti az értékcsere megteremtéséhez és fenntartásához. Tudni kell azt is, hogy a fordítottja is igaz: az értékcsere is fejlesztheti a kapcsolatokat. Egy vállalat rendelkezésére álló képességek/lehetőségek figyelembevételéhez SWOT elemzés alkalmazható minden egyes piacon. A kapcsolati célok. Az érvényes piaci kapcsolatok céljait is ki kell alakítani mind a hat piaci területen. Ezeknek a céloknak kapcsolódniuk kell a szervezetek víziójához és értékeihez, és más magas szintű célokhoz. A hat piac értékjavaslatai. Az értékjavaslatokat azzal a szándékkal kell megtervezni és kialakítani, hogy kölcsönös értékek jöjjenek létre – azaz egy olyan kétirányú értékcsere, amely erősíti a kapcsolatokat, és előnyöket biztosít az elkövetkezendő években mind a vállalat, mind a legfontosabb résztvevők számára. A működő értékjavaslatokra jellemző, hogy: – értékcsereként hozzák létre; – az érzékelt előnyök és költségcsökkentés fogalmaival írható le; – feltárja, hogy az értékeknek kihez és hogyan kellene eljutniuk; – tisztességes értékcserének lehet érezni; – hosszabb időtartamon keresztül működik, mint egyetlen tranzakció; – rendszerint két vagy több résztvevő közötti interakcióval megvalósított együttműködés terméke.
Az értékátadás megtervezése Az a mód, ahogyan az érték átáramlik a fogyasztókhoz és más érdekeltekhez, már önmagában a kapcsolat létrehozásának és fenntartásának kulcsfontosságú eleme. Az értékátadás megtervezése tartalmazza a termékek és szolgáltatások eljuttatását a fogyasztóhoz, és a többi fő érdekeltekkel való potenciális értékcsere megtervezését is. Ez a lépcső a következők figyelembevételét jelenti: – Az érdekeltek értékpreferenciái. Az értékjavaslatok megalkotását követően (a tervezési keret első része), itt az a feladat, hogy a kulcsfontosságú értékjavaslatokat megerősítsék vagy újratárgyalják. Ez jelentheti a kulcsfontosságú érdekeltekkel egy folyamatos párbeszédet, vagy általánosabban, az alapvető értékkövetelmények, preferenciák és átváltások alapos vizsgálatát minden érdekelti piacon. – Az érdekelti piacok tagolása. Az érdekelteket fel kell osztani az adott piacra érvényes kritériumok szerint. Az érdekeltek értékpreferenciái nagyon jó eszközök a piacok tagolásához. Egy alapos piackutatás segítségével feltárhatók a kiemelkedő értékdimenziók, és az olyan technikák segítségével, mint a trade-off elemzés, beazonosíthatók olyan csoportok, amelyeknek közös értékpreferenciái vannak. – Értékcsomag konfiguráció. Ez a különböző érdekelti piacok közötti értékcserék természetének és kohéziójának részletesebb meghatározását jelenti. Olyan ügyekkel kell foglalkozni, mint pl. a különböző szegmensek igényei, csatorna preferenciák, a válaszok rugalmassága, információs rendszerek, a kétirányú kommunikáció megfelelősége stb. Amikor a tervezésben potenciálisan sok érdekelt szerepel, a prioritások figyelembevételénél fontos, hogy azokat a valószínűsíthető előnyökre és a szervezetben elérhető forrásokra alapozzuk. Az érdekelti kapcsolati piacok tervei Ebben a lépcsőben határozzák meg az érdekeltekkel kapcsolatos megfelelő stratégiákat minden egyes piacon, valamint azt is, hogy melyiknél van szükség részletes piaci tervre. A piaci tervek kialakításánál felhasználhatók a már jól megalapozott marketingtervezési folyamatok. A fogyasztók részére ezek a folyamatok alkalmazhatók a többi öt piacra, személyre szabott módon azok alpiacaira is.
Nem feltétlenül kell minden piaci területre formális, írásos piaci tervet készíteni. Azokra az érdekelti csoportokra azonban kialakíthatók tervek, amelyekkel a folyamatos kapcsolatok tartása valószínűleg hasznos a vállalat küldetéséhez, stabilizálja a vállalati környezetet vagy erősíti a vállalat hosszú távú nyereségességét és biztonságát. Mérés és visszacsatolás Az érdekelti piaci tervek kialakítása után a piaci célok támogatására szolgáló megfelelő metrika és kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KTMk) kifejlesztésére van szükség. Pl. a következő metrikákat lehet alkalmazni az egyes piaci területeken: – a tranzakciós költségek kölcsönös csökkentése; – az eladási idő és a minőségjavulás (a szállítói és a szövetségesi piacon); – az alkalmazottak megtartása és alkalmazotti motiváció (a belső piacon). Mivel az érdekelti kapcsolatok minősége és erőssége fontos minden vállalkozás túlélése és nyereségessége szempontjából, az elégedettség és a minőségi teljesítmény megteremtésének folyamatát rendszeresen figyelni kell. A fogyasztói kapcsolatok minősége az őket szolgáló folyamatoktól függ. Az érdekelti kapcsolatok minőségét is meghatározza, hogy az érdekelti értékek átadásának folyamata működik-e. A vállalatok rutinszerűen vizsgálják a fogyasztók, az alkalmazottak, a szállítók és a részvényesek elégedettségét. Ahol ez szükségesnek látszik, ezt ki kell egészíteni olyan eszközökkel, amelyek más piacokon vagy ezek alcsoportjaiban mérik az elégedettséget. Az utolsó lépcsőben történik az előző lépcsők visszacsatolásának felülvizsgálata, a szervezeten belüli prioritásváltozások áttekintése, és az érdekelti kapcsolati piaci tervek megfelelő módosítása.
Következtetések a menedzserek számára Az érdekelti modellel kapcsolatos munkák tapasztalatai arra utalnak, hogy a szervezetek a sok releváns érdekelttel való kapcsolatcserét nem eléggé ismerik, és azokat nem is tervezik meg úgy, ahogyan kellene. Jobban figyelemmel kellene lenniük az érdekek széles spektrumára egyrészt annak a szervezet értékteremtő folyamatára gyakorolt hatása miatt, másrészt a kölcsönös függőségekre gyakorolt rendszeres (vagy kumulatív) hatások miatt is.
A vállalkozások számára az jelenti a kihívást, hogy miközben gyakran egy változó, összetett érdekelti hálózatban helyezkednek el, ennek nincsenek tudatában, mert a vállalatnál nincs egy olyan folyamat, amelylyel az érdekelti kapcsolatok áttekinthetők lennének. A hatpiacos modell és a marketingstratégák számára előzőekben – talán első alkalommal – kialakított tervezési keret feltárja annak a kapcsolati hálózatnak a komplexitását, amelybe a vállalat beágyazódott. A hatpiacos modell lehetővé teszi, hogy bármely szervezet áttekintse azokat a fő piaci területeket, amelyek fontosak lehetnek számára. Ennek a diagnózisnak köszönhetően valóban azonosítják azokat a fő elemeket a piaci területeken belül, amelyek máris különösen kritikusak, és így azonnal képesek lesznek a lehetőségek megragadására, amint azok megjelennek. Amikor a menedzserek ezt a „hatpiacos” keretet stratégiakészítésre használták, úgy találták, hogy az egy-egy területen - pl. a fogyasztói piacon - belüli interakciók kihathatnak egy másik területre, talán a szállítói piacra vagy a belső piacra, mégpedig nagyobb és váratlan környezeti hatásokkal kísérve. Ez jelenti a modell tanulási dimenzióját. A hatpiacos tervezés egy másik fontos oldala a cselekvési dimenzió, amennyiben ezzel a tervezéssel lehetővé válik a hat piac mindegyikén a fő elemek azonosítása és működtetése a kölcsönös értékcsere megvalósítása érdekében. A modell alkalmazói közül többeknek megváltoztak a nézeteik az értékek tudatosításáról, létrehozásáról és cseréjéről, és felismerték azt is, hogy az érdekelti hálózaton belül milyen korlátai lehetnek az interakcióknak. A hagyományos gondolkodás mindezt korlátozhatja. A modellt alkalmazó vezetők reakciójára először a kíváncsiság, aztán bizonyos csalódottság, végül a lelkesedés volt a jellemző. A gondolkodási keret átalakítása váratlan és hasznos felismeréseket eredményezett számukra szinte minden esetben. Összeállította: Subáné dr. Varga Judit Irodalom: [1] Payne, A.; Ballantyne, D.; Christopher, M.: A stakeholder approach to relationship marketing strategy. = European Journal of Marketing, 39. k. 7/8 sz. 2005. p. 855871. [2] Kolk, A.; Pinkse, J.: Stakeholder Mismanagement and Corporate Social Responsibility Crises.= European Management Journal, 24. k. 1. sz. 2006. febr. p. 59–72.
Látogatói csúcs az Utazás és Karát kiállításokon Sikerrel zárult a HUNGEXPO Budapesti Vásárközpontban minden idők legnagyobb szabású UTAZÁS kiállítása és a vele párhuzamosan megrendezett KARÁT kiállítás. Az előzetes adatok szerint csúcsot döntött a látogatók száma is, mintegy 80 ezren tekintették meg a 49 ország kiállítójának vendégcsalogató kínálatát, természeti értékeit, szolgáltatásait, illetve a csodálatos arany és ezüst ékszereket. Nagy érdeklődés övezte a szakmai konferenciákat, köztük az első ízben megrendezett Online-Workshop-ot, valamint a Gasztrorandevú programsorozatát és a lovasbemutatókat is. A külföldi kiállítók közül a mediterrán térség nyaralóhelyei iránt volt a legnagyobb az érdeklődés. Igen keresettek voltak az exkluzív ajánlatok, pl. Mauritius és Dominika célponttal, és hasonlóan népszerűek a kombinált utak, mint pl. a Ciprusról induló hajókirándulás Egyiptomba és Izraelbe. Élénkül a többnapos buszos utazások piaca is, elsősorban a környező országokba. Nagy sikere volt a kistérségi bemutatóknak és azoknak a belföldi ajánlatoknak, amelyek a nyugalmat, a kikapcsolódást, a jelen szépségét, a múlt és a jövő összekapcsolását ajánlották a látogatóknak. Egy szállodai szobabelső látványa ugyanúgy vonzotta a látogatókat, mint az internetes helyfoglalást is bemutató „képernyő-tapogatós” internetkapcsolat vagy a hazai díszvendég Budapest-Közép-Dunavidék programajánlata. Sajátosságai, különleges természeti adottságai miatt a Felső-Tiszavidék, ÉszakMagyarország, Dél-Dunántúl, Nyugat-Magyarország és a Balaton továbbra is az érdeklődés középpontjában állt. A hungarikumokat kínáló, kóstoló túrák – például a pálinka utak pogácsázással – legalább olyan keresettek lehetnek az idei esztendőben, mint a kenyértésztából készített sütemények, a morzsóka fesztivál vagy szépanyáink 200 éves receptje alapján újból felfedezett kecsketej alapú szappanok vására. Várható, hogy a gyógyfüveket gyűjtő túrák is ezreket vonzanak majd Észak-Magyarország erdeibe. A szakmai újságírók szavazatai alapján ítélték oda a kiállítás idején a legszebb standokért járó díjakat. Elismerést kapott a kiutaztató utazási irodák közül a Neckermann, a beutaztató országok között Egyiptom lett a győztes. A hazai kiállítók közül Eger, Badacsonytomaj, és a Magyar Turizmus Zrt. kapta a rangos elismerést. Az Utazás 2006 kiállítással egy időben nyitva tartó KARÁT-on közel tízezren szavaztak a helyszínen, illetve az interneten a legszebb ékszerekre. Jövő év márciusában mindkét kiállítás jubilál, az UTAZÁS 30., a KARÁT pedig 15. alkalommal várja kiállítóit és látogatóit a HUNGEXPO Budapesti Vásárközpontban. (www.hungexpo.hu)
