A MINÕSÉGBIZTOSÍTÁS EMBERI TÉNYEZÕI, SZAKKÉPZÉS 3.1
A vállalatok közötti kapcsolati tőke építésének fontossága Tárgyszavak: emberi tényező; társadalmi kapcsolat; kapcsolati tőke; ellátási lánc.
Az elmúlt évtized jelentős része a gazdasági bizonytalanság jegyében zajlott. Függetlenül attól, hogy politikai-e az ok vagy gazdasági, nagy nyomás nehezedik a vállalatokra: túl kell élniük a hanyatló üzleti időszakot, és ugyanakkor meg kell felelniük a növekvő fogyasztói elvárásoknak. Ám ösztönösen azt teszik, ami a helyes: igyekeznek fenntartani az ellátási lánc integritását. Az ellátási lánc alakulásának vizsgálata felfedi, hogy a vállalatok közötti kapcsolati tőke erősítő hatású. Az ún. affinitási csoportok – az ellátási lánc mentén szerveződő, félig formalizált szerveződések igen hasznosak a vállalatok közötti kapcsolati tőke építésében.
Az ellátási lánc fejlődő képe A hagyományos szemlélet szerint az ellátási lánc valamilyen fogyasztói igény közvetlen vagy közvetett kielégítésére összeálló szervezetek lépcsősora, láncolata, legegyszerűbb esetben közvetlen piaci kapcsolódással. Ez az egyszerű kapcsolat a tranzakciós költségek elméletével is leírható, abból kiindulva, hogy a vállalatoknak a piacon a termelésükhöz szükséges árukat vagy szolgáltatásokat nyújtó partnert kell keresniük, meg kell vitatniuk a feltételeket, szerződést kell kötniük, meg kell állapodniuk a lefolytatandó vizsgálatok és minőség-ellenőrzés kérdéseiről. Jellemzően sok időt és fáradságot fordítanak arra, hogy a másik fél viselkedésével szemben védekeznek. Ezek az erőfeszítések növelik a tranzakciós költségeket. A fogyasztó – szállító kapcsolatban a vevő úgy
látja ezeket a költségeket, mint ami a kapcsolatépítéssel, a problémák figyelésével és kezelésével és az alkalmazkodással együtt jár. Miközben a szervezetek közötti kapcsolatok vizsgálatában évtizedek óta elemzik a tranzakciós költségeket, ill. gazdasági vonatkozásokat, kihagyták a társadalmi tényezőket. A viselkedéstudomány „relacionizmus” elnevezéssel megalkotta az emberi tényezőt figyelembe vevő elméletet, kiterjesztve ezzel a gazdasági modellt. A „relacionizmus” figyelembe veszi az olyan társadalmi értékek hatását a teljesítményre, mint a bizalom, az egymásrautaltság, a hosszú távú kapcsolatban gondolkodás. A Nemzetközi Szabványügyi Testület, az ISO TC/176 műszaki bizottságának nemzetközi szakértőgárdája, amely a minőségirányítással és minőségbiztosítással foglalkozik, az ISO 9000 szabványsorozatot nyolc alapelvre fektette, ezek között az utolsó a kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatokra vonatkozik: „Valamely szervezet és beszállítói kölcsönösen függenek egymástól, kölcsönösen előnyös kapcsolatuk hangsúlyozza mindkét fél értékalkotó képességét”. E kérdéseket vette napirendjére a Harvard Business Review panelmegbeszélése, amely során az ellátólánc-menedzsment kiemelkedő szakértői azt tárgyalták meg, mi a szerepe az emberi tényezőknek és kapcsolatoknak az ellátási lánc teljesítményében. A társadalmi tőke vizsgálatával jobban meg lehet érteni az ellátási lánc mentén kialakuló kapcsolatok jelentőségét.
Kapcsolati (társadalmi) tőke A társadalmi tőkére úgy kell gondolni, mint más emberi tényezővel kapcsolatos kérdésekre (pl. tanulás, bizalom, innováció), amelyek egyes személyek között a közös munkában kialakulnak, hangsúlyt kapnak és elmélyülnek. Robert Putnam „Tekejáték egyedül – az amerikai társadalom összeomlása és újraéledése” (Bowling alone: the collapse and revival of American community) c. könyvében azt írja, hogy a kapcsolati tőkét legalább hatszor fedezték fel a huszadik század folyamán, és minden alkalommal hangsúlyozták, hogy az élet sokkal eredményesebb a társadalmi kapcsolatok hasznosításával. D. Cohen és L. Prusak úgy határozzák meg a társadalmi tőkét, hogy az „aktív kapcsolatok együttese emberek között: bizalom, kölcsönös megértés, olyan közös értékek és viselkedésmódok, amelyek emberi hálózatokat és társaságokat összekötnek és lehetővé teszik az együttműködésben cselekvést”.
Nyilvánvaló, hogy a szervezetekben szükség van az emberek közötti hálózatokra és aktív kapcsolatokra. A Chrysler cég – hogy a különböző szakterületek képviselői közötti „falakat” lebontsa – átfogó teameket hozott létre. Ám újabb „falak” emelkedtek. A cég erre azzal reagált, hogy nagyobb teameket és team-csoportokat hozott létre az emberek közötti kommunikáció megkönnyítésére. A szervezetnek máig is van egy átfogó, stratégiai munkacsoportja, amely meghatározza a jövőképet; a termékteameket a járműtípusok alapján (kisautók, luxuskocsik, családi autók) alakítják ki, és vannak „keresztfunkciós”, részlegeket átfogó, termékalkatrészekkel foglalkozó teamek. Az 1990-es években a Chrysler egy gépkocsira jutó nyeresége jelentősen nagyobb volt, mint a Ford cégé. Egyetemi kutatók szerint ennek az a magyarázata, hogy a Chrysler nem egyedül vett részt a versenyben, hanem beszállítóival vállvetve, „kiterjesztett vállalatként”. A Michigani Állami Egyetem „társadalmi tőke” témacsoportja (Social Capital Interest Group, SCIG) definíciót is alkotott a társadalmi tőke fogalmára: „...olyan potenciális hasznok, előnyök és preferenciális kezelésmódok, amelyeket valamely személy vagy csoport szimpátiája vagy lekötelezettség-érzése vált ki valamely más személy vagy csoport részéről.” A SCIG néhány megállapítása a szervezeten belüli társadalmi, kapcsolati tőke tartományát szervezetek közöttivé szélesíti: – A kapcsolati tőke megváltoztatja a kereskedelem fogalmait és szintjét: a családtagok és barátok más feltételekkel kötnek üzletet, mint az idegenek. – A kapcsolati, társadalmi tőke fontossá teszi cselekedeteink külső következményeit: ha olyanokat érint pl. esetleges környezetszenynyező magatartásunk, akik iránt rokonszenvet vagy lekötelezettséget érzünk, sokkal nagyobb körültekintéssel igyekszünk azt elkerülni, mint egyébként tennénk. – A kapcsolati tőke módosítja hozzáférésünket egy sor áruhoz vagy szolgáltatáshoz (pl. jogsegély, jóléti, képzési és álláslehetőség). – A kapcsolati tőke megváltoztatja a szerződések létrehozásának költségeit. A szavatossági, termékfelelősségi kitételek elrettentenek a szerződéses viszony létesítésétől. A kapcsolati tőke csökkenti a szerződések végrehajtásával (és az esetleges pereskedéssel) járó költségeket. A McDonald’s alapítója úgy indította útjára vállalkozását, amely a világ legnagyobb franchise rendszerű étteremláncává fejlődött, hogy a kölcsönösen előnyös kapcsolatok erejét hasznosította. Az élelmiszer- és
papíráru-beszállítókkal a későbbi nagy tételekre tekintettel árengedményekben állapodott meg, ám ezek az árak méltányosak voltak. A beszállítókkal tisztességes és tiszteleten alapuló, hosszú távú kapcsolatokat tartott fenn, ennek hatásaként viszont mindenkor számíthatott elkötelezettségükre. A kapcsolati tőke kifejlesztése az ellátási láncban, majd annak kölcsönösen előnyös hasznosítása a következő előnyökkel jár: – mindkét fél nagyobb képessége érték alkotására; – mindkét fél nagyobb rugalmassága és gyorsasága a változó fogyasztói igényekre és elvárásokra való reagálásban; – a költségek és források optimálása. Hogy ezeket az előnyöket elérjék, a szervezeteknek olyan kapcsolatokat kell kiépíteniük az ellátási lánc mentén, amelyeket az jellemez, hogy: – a rövid távú előnyök és hosszú távú megfontolások között egyensúlyt létesítenek; – megosztják a forrásokat és a szaktudást a partnerekkel; – világos és nyílt a kommunikáció, és megosztják az információkat.
„Affinitási csoportok” Az előbbiekben felsorolt célok elérésének egyik lehetősége ún. „affinitási csoportok” alakítása. Ezt a szervezeten belüli keresztfunkciós munkacsoport-rendszert az USA Energiaügyi Minisztériumában (DoE) alkalmazták először; azonos rangú, munka- és felelősségkörű embereket fogtak össze informális szervezetbe, amelyben megoszthatták egymással ismereteiket, reagálhattak stratégiai kezdeményezésekre, együttműködhettek a problémamegoldásban, felismerhettek még alig körvonalazódó lehetőségeket. Informális csatornákon sokszor olyan szervezeti tudás adódhat össze, amely meg sem jelenne különben a felszínen. Az ellátási láncot összefogó affinitási csoport horizontális és a teljes ellátási lánc minden elemét átfogja; a tagokat a részlegükben betöltött felelősségkörük alapján delegálják. E csoportok főbb jellemzői: – a csoporttagok titulusa, feladat- és felelősségi köre hasonló; – a csoportban a tagok szerepe formalizált; – gyakoriak és rendszeresek a csoport-összejövetelek, – a csoport saját chartát és missziót alakít ki; – a csoport önirányító, vagyis saját maga alakítja ki folyamatait és jelentéseit.
Az affinitási csoportok azzal járulnak hozzá a szervezetek társadalmi tőkéjéhez, hogy – nagyon hatásos módon – összekötik az ellátási lánc elemeit: – Tagjaik számára folytonos lehetőséget nyújtanak az információk megosztására. Miután tagjaik hasonló rangban vannak, de másmás vállalatnál, a kritikus és fontos információk általuk közvetlenül jutnak el az ügyféltől a szállítóig. – Megkönnyítik az együttműködésben végzett alkotó problémamegoldást. Az affinitási csoportra épülő modell elősegíti a rendszerben gondolkodást, mivel a tagok jobban megértik szervezetük lépéseinek tovagyűrűződő hatásait, nincsenek bezárva saját kis szervezeti kalickáikba, hanem túllátnak szervezetük határain, és a lehető leghatékonyabban képesek részt venni a közös problémák megoldásában. – A közös munka során bizalom, megbecsülés és összetartás fejlődik ki a csoporttagok között. Azáltal, hogy hosszú időt töltenek együtt igen hatékony munkában, nemcsak egymás képességeit tanulják meg becsülni, hanem egymás szervezetének az ellátóláncban betöltött szerepét is. – Különleges csoportidentitás és -összetartás jön létre a tagok azonos rangja és felelősségköre révén, és felváltja azt az alapállást, hogy a tagok kizárólag saját szervezetüket képviselik. Az 1. ábra hagyományos, vállalaton belüli affinitási csoportot szemléltet. Amikor ezt a koncepciót az ellátási lánc kereteire alkalmazzák, új gondolkodásmódra van szükség: figyelembe kell venni az emberi hálózatokat, az informális kapcsolatokat és a társadalmi tőkét. A 2. ábra több szervezetet összefogó affinitási csoport felépítését szemlélteti. A Honda amerikai leányvállalata több mint 400 észak-amerikai beszállítóval dolgozik, amelyek a gyártásában felhasznált anyagok és alkatrészek több mint 80%-át szolgáltatják. Bár a legtöbb autógyártó cég működtet hasonló beszállító-támogató programot, a Honda kitűnik azzal, hogy kiemelkedően sok időt, pénzt és erőfeszítéseket fordít arra, hogy jó kapcsolatokat építsen ki és tartson fenn beszállítóival. Már eleve úgy választják ki a partnereket, hogy hosszú távban gondolkodnak, igyekeznek „elnyerni a szívüket”. Amikor a Honda elkészíti egy új modelljének költség-előirányzatát, a költségekkel kapcsolatos elképzeléseit, igényeit továbbítja a beszállítóknak. Ha nekik nehézségeik vannak ezek teljesítésében, a Honda mérnökcsoportot küld a probléma közös megoldását segítendő. Bár ez a munka nem annyira formalizált, mint a hagyományos affinitási csoport
működése, jól látható a hasonlóság a javasolt modell és a Honda megoldása között.
vásárló
igazgatótanács
nagybani eladó
felső vezetés
műszaki és tervezési affinitási csoport
felső vezetői affinitási csoport kiskereskedő
részlegek
minőségirányítási affinitási csoport
termelési affinitási csoport
részlegeken belüli alapegységek
marketing és eladási affinitási csoport
funkciókra alakult teamek
1. ábra Szervezeten belüli affinitási csoport
gyártó
logisztikai affinitási csoport
szállító
2. ábra Szervezetek között, az ellátási lánc mentén szervezett affinitási csoport
Az ellátási láncot hagyományosan gazdasági szempontból szokták tárgyalni. A kutatók és vállalati vezetők most kezdik értékelni a szállítók, gyártók és vásárlók közötti kritikus kapcsolatok, társadalmi összeköttetések fontosságát. A kapcsolati tőke, az emberi hálózati összeköttetések jelentik azt a szervezeti kötőanyagot, amely alátámasztja a hatékony ellátási láncot. Az affinitási csoportok – kollégák olyan társaságai, amelyek rendszeresen találkoznak, információt cserélnek – különleges lehetőséget kínálnak az ellátási lánc menedzsmentjének hangsúlyozására, jobbítására. Bár szervezeten belüli „keresztfunkciós teamek” mechanizmusaként
fejlesztették ki, a modell innovatív stratégia a vállalatközi együttműködés kapcsolati tőkéjének fejlesztésére, az ellátási láncok megerősítésére. Összeállította: Udvardy Jenőné McGrath, R.; Sparks, W. L.: The importance of building social capital. = Quality Progress, 38. k. 2. sz. 2005. p. 45–49. Gonzalez-Hernando, S.; Arguelles, V. I.; Gutierrez, H. A. T.: Exclusivity and relationism in marketing channels. = The Journal of Business and Industrial Marketing, 18. k. 1. sz. 2004. p. 20–25. Cohen, D.; Prusak, L.: In good company: how social capital makes organizations work. Harvard Business School Press, 2001.
