STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO
Oleh: BOT PRANADI F24101045
2006 DEPARTEMEN ILMU DAN TEKNOLOGI PANGAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO
SKRIPSI Sebagai syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor
Oleh: BOT PRANADI F24101045
2006 DEPARTEMEN ILMU DAN TEKNOLOGI PANGAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
STRATEGI PT. FITS MANDIRI DALAM MENINGKATKAN PEMASARAN NATA DE COCO
SKRIPSI Sebagai Syarat Untuk Memperoleh Gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh: BOT PRANADI F24101045
Dilahirkan di Wonogiri pada tanggal 15 Juli 1983
Tanggal lulus: Juni 2006 Menyetujui, Bogor, Juni 2006
Ir. Darwin Kadarisman, MS Dosen Pembimbing I
Tjahja Muhandri, STP, MT Dosen Pembimbing II Mengetahui,
Dr. Dahrul Syah, MSc. Ketua Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan
Bot Pranadi. F24101045. Evaluasi Strategi Pemasaran Nata de Coco Melalui Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal (Studi Kasus di PT. FITS Mandiri, Bogor). Di bawah bimbingan Darwin Kadarisman dan Tjahja Muhandri, 2006.
RINGKASAN Pada awalnya produk nata de coco banyak diproduksi oleh industri kecil dan industri rumah tangga. Tetapi melihat potensi yang besar dari produk ini, perusahaan mulai memproduksinya dalam skala industri. Sejalan dengan ketatnya persaingan dan kompleknya kebutuhan, maka perusahaan harus mampu menyusun strategi pemasaran yang efektif dan efisien. Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2) Menentukan alternatif strategi pemasaran. dan 3) Menyusun Rencana Pemasaran Metode yang digunakan adalah pengumpulan data, analisa lingkungan internal dan eksternal, analisa SWOT, penyusunan alternatif strategi pemasaran, penentuan strategi dan tujuan pemasaran dengan QSPM, FGD Strategi dan tujuan pemasaran, penyusunan rencana pemasaran, dan FGD Rencana pemasaran. Dari hasil diskusi dan analisa terhadap kondisi internal dan eksternal diperoleh hasil untuk kekuatan perusahaan adalah pemanfaatan kapasitas produksi untuk produksi nata de coco dengan kapasitas 1300 MC per hari dan kemampuan perusahaan dalam pengembangan produk dan perbaikan mutu. Sedangkan kelemahan perusahaan adalah belum memiliki perencanaan yang matang, jaringan distribusi belum kuat, dan modal yang kurang memadai. Peluang perusahaan adalah jumlah penduduk debotabek yang masih potensial, hasil riset dari Arisandy (2005) yang menunjukkan bahwa 61% responden akan tetap membeli nata de coco favorit meskipun terjadi kenaikan harga, dan jumlah sekolah dan perumahan yang menjadi salah satu konsumen potensial yang tinggi. Sedangkan ancaman perusahaan adalah menurunnya daya beli masyarakat dan banyaknya jumlah produk substitusi. Dari matriks SWOT diperoleh empat strategi yaitu strategi SO: adalah melakukan penetrasi dan pengembangan pasar untuk meningkatkan pangsa pasar, strategi WO: mempersiapkan modal untuk menunjang peningkatan produksi dan distribusi. Strategi ST: melakukan pengembangan produk baru dan diversifikasi konsentrik. Strategi WT: menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya. Empat strategi ini kemudian dikelompokkan menjadi dua set strategi yang memiliki kedekatan yaitu 1) pertumbuhan intensif: penetrasi pasar, pengembangan wilayah, pengembangan produk, mempersiapkan modal untuk menunjang peningkatan produksi dan distribusi, menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya dan 2) Diversifikasi konsentrik yaitu mengembangkan produk baru atau jasa yang berkaitan dengan produk yang sudah ada, menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost dan efisiensi untuk meraih keunggulan biaya Jumlah total nilai daya tarik untuk strategi pertumbuhan intensif adalah sebesar 6.55, sedangkan untuk set strategi diversifikasi memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.35. Hal ini menunjukkan bahwa strategi pertumbuhan intensif
merupakan pilihan strategi yang lebih menarik daripada set strategi diversifikasi konsentrik. Tujuan dan sasaran perusahaan disusun untuk jangka waktu 3 tahun. Tujuan dan sasaran untuk tahun pertama adalah 1) Menutup overhead cost sebesar 60%; 2) Tingkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 2500 MC. Tujuan dan sasaran perusahaan untuk tahun kedua adalah 1) Menutup overhead cost sebesar 100%; 2) Meningkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 5000 MC. Tujuan dan sasaran perusahaan untuk tahun ketiga adalah meningkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 6500 MC. Tujuan dan sasaran perusahaan ini digunakan sebagai dasar dalam penyusunan strategi dan program pemasaran.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Wonogiri pada tanggal 15 Juli 1982 sebagai anak terakhir dari lima bersaudara, dari pasangan luar biasa Soengkono dan Sunarsih. Menyelesaikan pendidikan di Wonogiri yaitu SD Muhammadiyah 1, SLTP Negeri 1 Wonogiri, dan SMU Negeri 1 Wonogiri. Diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI pada tahun 2001 di Departeman Teknologi Pangan dan Gizi yang sekarang berubah menjadi Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan. Selama menjadi mahasiswa penulis aktif mengikuti organisasi kegiatan sebagai Ketua Perhimpunan Mahasiswa Muslim Teknologi Pangan dan Gizi (Prisma Pagi) Fateta IPB, Staff. Kajian Strategis KAMMI Komisariat IPB, Staff Departemen Pembinaan Umat (DPU) DKM AlHurriyyah IPB, Staff Dept. Politik dan Advokasi Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fateta IPB, Ketua Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fateta, dan Sekretaris Jendral Ikatan Mahasiswa Teknologi Pertanian Indonesia (IMTPI). Pada tahun 2004, melaksanakan Kuliah Kerja Nyata di Kelurahan Mekar Wangi Tanah Sareal Bogor. Untuk menyelesaikan studi penulis melakukan penelitian dengan judul “Evaluasi Strategi Pemasaran Nata de Coco Melalui Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal (Studi Kasus Di PT. FITS Mandiri, Bogor”
i
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji bagi Allah Robb semesta alam, atas nikmat, petunjuk, pertolongan dan kehendakNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai salah satu tugas untuk meraih sesuatu yang terbaik sesuai ilmuNya yang tidak terbatas. Shalawat dan salam penulis sampaikan kepada Rasulullah SAW beserta sahabat, tabi’in, tabi’uttabi’in, serta seluruh pengikutnya yang selalu memberikan inspirasi, semangat, contoh dan kejelasan arah kemana harus melangkah. Terimakasih atas bimbingan, bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Bapak, Ibu dan kakak-kakakku yang selalu mengingatkan, mendukung dan mendoakan. Mohon maaf baru sebatas ini yang mampu diberikan. 2. Bapak Ir. H. Darwin Kadarisman, MS selaku dosen pembimbing pertama atas segala bimbingan, motivasi, arahan, kesabaran dan ilmunya selama ini. 3. Bapak Tjahja Muhandri, MT selaku dosen pembimbing kedua atas ideidenya yang segar, kejelian yang memberi inspirasi. 4. Bapak Dr.Ir Slamet Budijanto, M.Agr selaku dosen penguji dan kesediaan untuk mendampingi dalam diskusi dan konsultasi selama penelitian. 5. Mbak Rinrin, Mbak Febri, seluruh kru FITS, dan Pak Yasin yang telah membantu mendalami ilmu. 6. Mas Ipik, Dr. Hamim dan Pak Syam, yang selalu memberi inspirasi dan ketegasan untuk memaknai Kekasih sang Robb dan hidup. 7. Saudara-saudaraku Hasan, Endar, Gilang, Riyadi, Fathir, Dedi, Deni, Anita, Yani, Dessy, Dhani, Wulan, Prima, Ana, Ave, Santi dan seluruh crew Baiti Jannati yang memberi keceriaan dan ketegaran dalam perjalanan yang telah kita pilih. 8. Kelompok B-3 Gilang, Putri dan Hadi. Terima kasih atas kerjasama dan bantuannya selama ini. ii
9. Seluruh staf pengajar, karyawan dan teman-teman terbaik di TPG, Fateta, maupun IPB semoga Allah meridhoi kita semua 10. Semua pihak yang telah memberikan bantuan yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak yang memerlukan.
Bogor, Juni 2006
Bot Pranadi
iii
DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR ........................................................................................ i DAFTAR ISI ....................................................................................................... iii DAFTAR TABEL ............................................................................................... v DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... vi DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................vii I
PENDAHULUAN ...................................................................................... 1 A. LATAR BELAKANG .......................................................................... 1 B. TUJUAN PENELITIAN ....................................................................... 2 C. RUANG LINGKUP PENELITIAN ..................................................... 2
II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................... 3 A. SEJARAH PERUSAHAAN ................................................................. 3 B. VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN ...................................... 4 C. STRUKTUR ORGANISASI ................................................................ 5 D. LEGALITAS PERUSAHAAN ............................................................. 6 E. LOKASI DAN TATA LETAK ............................................................ 6
III TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 7 A. BAURAN PEMASARAN .................................................................... 7 B. STRATEGI PEMASARAN ................................................................. 10 C. ANALISIS SITUASI ............................................................................ 12 D. ANALISIS SWOT ................................................................................ 15 E. QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX ......................... 15 F. RENCANA PEMASARAN ................................................................. 16 IV METODOLOGI PENELITIAN .................................................................. 17 A. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................. 17 B. PELAKSANAAN PENELITIAN ......................................................... 18 V
HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................... 24 A. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ........................................ 24 1. Kondisi Ekonomi ............................................................................ 24 2. Kondisi Sosial ................................................................................. 27 3. Kondisi Politik ................................................................................ 29 iv
4. Kondisi Teknologi .......................................................................... 31 5. Pemasok .......................................................................................... 31 6. Produk Substitusi dan pesaing ………………................................ 33 B. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ............................................ 34 1. Sumber Daya Manusia .................................................................... 34 2. Produk dan Produksi ....................................................................... 35 3. Pemasaran ....................................................................................... 38 3.1. Strategi Bauran Pemasaran ...................................................... 40 3.1.1. Produk .......................................................................... 40 3.1.2. Harga ............................................................................. 42 3.1.3. Tempat .......................................................................... 43 3.1.4. Promosi ......................................................................... 44 4. Penelitian dan Pengembangan ......................................................... 44 C. ANALISIS SWOT ................................................................................. 45 1. Strategi SO ..................................................................................... 46 2. Strategi WO .................................................................................... 46 3. Strategi ST ....................................................................................... 46 4. Strategi WT ..................................................................................... 46 D.PEMILIHAN STRATEGI DENGAN METODE QSPM ....................... 48 E. PENYUSUNAN RENCANA PEMASARAN ....................................... 49 VI KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 57 A. KESIMPULAN ...................................................................................... 57 B. SARAN .................................................................................................. 57 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 59 LAMPIRAN ....................................................................................................... 61
v
DAFTAR TABEL
Halaman Tabel 1.
Inflasi tahunan Indonesia ................................................................ 24
Tabel 2.
Jumlah usaha kecil dan menengah di Indonesia ............................ 26
Tabel 3.
Total produksi nata de coco Tahun 1994-1999 .............................. 26
Tabel 4.
Sebaran penduduk Indonesia tahun 2004 ........................................ 28
Tabel 5.
Daftar pemasok PT. FITS Mandiri ................................................ 32
Tabel 6.
Spesifikasi pemasakan nata PT. FITS Mandiri ............................... 35
Tabel 7.
Spesifikasi pemasakan sirup PT. FITS Mandiri .............................. 36
Tabel 8.
Data produksi nata de coco PT. FITS Mandiri ............................... 38
Tabel 9.
Daftar agen PT. FITS Mandiri ........................................................ 43
Tabel 10.
Sikap Konsumen terhadap Kenaikkan Harga Nata de coco Favorit 45
Tabel 11.
Perhitungan QSPM untuk PT. FITS Mandiri.................................. 49
Tabel 12.
Tujuan dan sasaran PT. FITS Mandiri untuk 3 tahun …………… 50
Tabel 13.
Strategi pemasaran nata de coco PT. FITS Mandiri ....................... 50
Tabel 14.
Program pemasaran tahun pertama ................................................ 52
Tabel 15.
Program pemasaran tahun kedua .................................................... 54
Tabel 16.
Program pemasaran tahun kedua .................................................... 55
vi
DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1
Struktur organisasi PT. FITS Mandiri ...................................... 5
Gambar 2.
Rantai nilai generik ................................................................... 14
Gambar 3.
Kerangka penelitian .................................................................. 17
Gambar 4.
Bagan alir penelitian ................................................................. 18
Gambar 5.
Empat sel matriks SWOT ......................................................... 20
Gambar 6.
Matriks SWOT PT. FITS Mandiri ............................................ 47
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman Lampiran 1.
Profil penduduk Jawa Barat ............................................... 61
Lampiran 2.
Produsen nata de coco Kota Bogor .................................... 64
Lampiran 3.
Jumlah sekolah lanjutan se- Bogor Raya ........................... 65
Lampiran 4.
Garis besar kegiatan pemasaran PT. FITS Mandiri ........... 66
Lampiran 5.
Jadwal program pemasaran tahun pertama PT. FITS Mandiri …………………………………………………… 69
Lampiran 6.
Jadwal program pemasaran tahun kedua PT. FITS Mandiri 71
Lampiran 7.
Jadwal program pemasaran tahun ketiga PT. FITS Mandiri 73
Lampiran 8.
Quisioner penelitian ........................................................... 75
viii
I.
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG Perubahan gaya hidup masyarakat sebagai dampak pembangunan cenderung mempengaruhi pola makan masyarakat untuk tidak memandang makanan hanya berguna dalam memenuhi kebutuhan biologis dan kebutuhan gizi tetapi juga sebagai makanan kesehatan atau untuk keperluan diet (makanan rendah kalori).
Seiring dengan meningkatnya permintaan
konsumen terhadap produk pangan dan semakin semaraknya pengembangan produk pangan, peluang usaha di bidang pangan berkembang semakin besar. Sejak krisis moneter melanda negeri ini, hampir seluruh dunia usaha mengalami kemandegan total terutama sektor usaha besar. Sektor-sektor yang masih bisa bertahan pada umumnya adalah sektor yang tidak sepenuhnya bergantung pada komponen impor. Ini semakin membuka peluang untuk pemanfaatan bahan baku lokal. Salah satu bahan baku lokal yang belum termanfaatkan secara optimal adalah kelapa. Tanaman kelapa (Cocos icifera) merupakan tanaman yang mempunyai nilai ekonomi yang tinggi. Tanaman kelapa tersebut sudah dimanfaatkan dengan baik oleh industri pangan di Indonesia meskipun pemanfaatan air kelapa masih sangat terbatas. Meskipun demikian pemanfaatan hasil limbah buah kelapa belum optimal. Padahal air kelapa akan memiliki nilai ekonomis yang tinggi jika dimanfaatkan sebagai bahan baku industri, diantaranya adalah industri nata de coco. Di Indonesia nata de coco mulai di perkenalkan pada tahun 1975, tetapi produk ini baru mulai dikenal dipasaran Indonesia pada tahun 1981 dan hingga kini produk ini banyak digemari oleh masyarakat Indonesia. Pada awalnya produk nata de coco banyak diproduksi oleh industri kecil dan industri rumah tangga. Tetapi melihat potensi yang besar dari produk ini, beberapa perusahaan skala menengah dan besar mulai ikut memproduksinya. Sejalan dengan ketatnya persaingan dan kompleknya kebutuhan, maka perusahaan harus mampu menyusun strategi pemasaran yang efektif dan efisien. Oleh karena itu PT. FITS MANDIRI sebagai salah satu produsen nata
de coco harus menerapkan strategi pemasaran yang tepat sehingga dapat bersaing dengan perusahaan sejenis bahkan mampu menjadi market leader. Pengidentifikasian terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan sangat diperlukan sebagai bahan peninjauan kembali terhadap strategi pemasaran
yang
telah
ditetapkan.
Strategi
pemasaran
harus
mempertimbangkan seluruh kondisi baik di dalam maupun di luar perusahaan.
B. TUJUAN PENELITIAN Tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2. Menentukan alternatif strategi pemasaran. 3. Menyusun Rencana Pemasaran
C. RUANG LINGKUP PENELITIAN Ruang lingkup penelitian ini adalah: 1. Evaluasi kinerja pemasaran perusahaan. 2. Analisis terhadap kondisi internal dan eksternal perusahaan yang diidentifikasikan menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 3. Menyusun dan menentukan alternatif strategi pemasaran berdasarkan hasil analisis. 4. Menyusun Rencana Pemasaran.
2
II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. SEJARAH PERUSAHAAN Sejalan dengan perkembangan kebutuhan lulusan yang berkualitas baik dari segi konsep maupun pengalaman, pada tahun 1999 Jurusan Teknologi Pangan dan Gizi (sekarang berubah menjadi Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan /ITP) Institut Pertanian Bogor mendirikan sebuah model unit usaha yang diberi nama Food Industrial Teaching System (FITS). Unit usaha ini dikembangkan untuk mendukung program pendidikan di ITP, terutama dalam meningkatkan
kemampuan
teknis
(technical
skill)
dan
kemampuan
kewirausahaan (enterpreneurial skill). Pada tanggal 1 April 2000, FITS resmi menjadi sebuah Badan Hukum dalam bentuk Perseroan Terbatas dengan nama PT FITS Mandiri. Saham PT. FITS Mandiri sebesar 51 persen dimiliki oleh Jurusan Teknologi Pangan dan Gizi IPB dan sebesar 49 persen dimiliki oleh Seafast Center. Dalam rangka pengembangan FITS dan memperluas program kerjasama (mutual partnership) dengan pihak swasta, pada awal tahun 2004 FITS mengambil kebijakan untuk memakai nama dagang Kantor Bisnis Teknologi (KBT). Disamping mengembangkan teaching industry, bidang layanan yang dikembangkan oleh Kantor Bisnis Teknologi dalam hal ini PT. FITS Mandiri antara lain 1) Kerjasama Pengembangan Produk; 2) Pelatihan dan Konsultasi; 3) Komersialisasi Teknologi; 4) Kerjasama Produksi; 5) Community Development. Dengan model ini program kerjasama antara ITP dengan industri pangan diharapkan akan semakin meningkat, yang pada akhirnya akan mendukung peningkatan kualitas pendidikan di ITP serta mempercepat proses transfer of knowledge and technology dari perguruan tinggi ke industri pangan. PT. FITS Mandiri memulai usahanya dengan memproduksi roti unyil. Kemudian PT. FITS Mandiri mulai mengembangkan produk asinan dan minuman dalam kemasan cup. Sekitar tahun 2003, PT FITS Mandiri mulai memproduksi nata de coco dalam kemasan. Produk tersebut menunjukkan kecenderungan perkembangan yang semakin meningkat hingga saat ini. Sejak
tahun 2004, PT. FITS Mandiri mengadakan kerjasama produksi dengan PT. Cipta Food Makmur Mandiri. Kegiatan kerjasama ini dilakukan berdasar fasilitas yang tersedia dengan sistem maklun (tailor made), dimana PT. FITS Mandiri memproduksi jelly drink bermerek “Bonzi” untuk PT. Cipta Food Makmur Mandiri. Kerjasama ini akan berlangsung hingga bulan Desember tahun 2006. PT. FITS Mandiri memproduksi 6 jenis produk minuman yaitu nata de coco, aloe vera, sari orange, sari kopi, asinan dan jelly drink. Saat ini sedang dikembangkan beberapa formulasi minuman baru seperti cincau hitam dan sari buah. Namun produk unggulan PT. FITS Mandiri adalah nata de coco.
B. VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN Kantor Bisnis Teknologi Departemen TPG mempunyai visi: ”Menjadi Pelopor Unit Usaha Milik Perguruan Tinggi Berbasis Kompetensi Ilmu yang Sukses Mendukung Pendidikan”. Kantor Bisnis Teknologi ini mempunyai misi sebagai berikut : 1. Mengembangkan teaching industry yang dapat dijadikan sebagai wadah untuk meningkatkan kemampuan teknis dan kewirausahaan bagi mahasiswa dan staf pengajar. 2. Melaksanakan kerjasama dengan berbagai pihak dalam bidang riset dan pengembangan produk baru. 3. Memberikan
pelatihan
ilmu
dan
teknologi
pangan
dan
kewirausahaan bagi mahasiswa dan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) pangan. 4. Memfasilitasi komersialisasi teknologi yang dikembangkan dari hasil penelitian staf pengajar dan mahasiswa. Sebagai unit usaha yang baru berkembang, Kantor Bisnis Teknologi Departemen TPG memiliki tujuan bertahap yang ingin dicapai, yaitu : 1. Mengembangkan sarana dan lini produksi yang memadai untuk mendukung penyelenggaraan teaching industry, pelaksanaan pelatihan dan kerjasama dengan pihak luar. 2. Menjadi ujung tombak kerjasama TPG dengan pihak luar. 4
3. Menghasilkan keuntungan yang dapat berkontribusi besar bagi institusi dalam membantu kegiatan pendidikan mahasiswa yang berminat di bidang ilmu dan teknologi pangan. 4. Meningkatkan interaksi mahasiswa sedini mungkin dengan dunia industri pangan. 5. Memberikan
layanan
pelatihan
kemampuan
teknis
dan
kewirausahaan bagi mahasiswa dan UKM pangan.
C. STRUKTUR ORGANISASI Struktur organisasi PT. FITS Mandiri masih tergolong sederhana. Meskipun demikian stuktur ini masih tepat untuk kondisi perusahaan saat ini. Struktur organisasi PT. FITS Mandiri dapat dilihat pada Gambar 1. Direktur
Direktur Operasional
Administrasi dan Keuangan
QC dan Produksi Operator
Helper
Helper
Helper
Gambar 1 . Struktur organisasi PT. FITS Mandiri (Sumber : PT. FITS Mandiri, 2006)
Susunan struktur perusahaan terdiri dari 1 orang direktur, 1 orang direktur operasional, 1 orang staf administrasi dan keuangan, 1 orang kepala Quality Control (QC) dan Produksi yang membawahi 1 orang operator dan para pekerja pabrik.
5
PT. FITS Mandiri dipimpin oleh seorang direktur yang bertugas mengatur kelancaran perusahaan secara keseluruhan, baik eksternal maupun internal. Dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya, direktur dibantu oleh 1 orang direktur operasional serta 2 orang yang menangani administrasi dan keuangan, serta QC dan produksi Direktur operasional bertugas untuk membantu direktur dalam hal manajerial perusahaan. Administrasi dan keuangan, serta bagian QC dan Produksi mempunyai tugas dan tanggung jawab di masing-masing wilayah otoritas mereka.
D. LEGALITAS PERUSAHAAN Legalitas perusahan sangat menentukan posisi
hukum suatu
perusahaan. Hal ini penting unuk menjalin kerjasama dan penerimaan pasar produk yang diluncurkan. PT FITS Mandiri diresmikan sebagai badan hukum pada tanggal 1 April 2000 oleh Fauzia Sadeli, SH. (notaris) dengan Tanda Daftar Industry (TDI) dari dinas perindustrian dan perdagangan No. 530/672/TDI/IX/2001
dan
Tanda
Daftar
Perusahaan
(TDP)
No.
102151504923. Lingkup usaha berdasarkan Akte pasal 3 adalah berusaha dalam bidang perdagangan, jasa, industri, pembangunan, pengangkutan darat, pertanian, dan percetakan. PT FITS Mandiri telah mendapat Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) No.285/10-22/PK XII/2001, Surat Izin Produksi dari Dinas Kesehatan yaitu Depkes RI SP No. 455/10.09/2002 untuk menjamin legalitas dalam pengawasan dan keamanan dalam segi kesehatan. PT FITS Mandiri tercatat pada Dinas Pajak dengan Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) No. 6.581.638.1-405. Dengan adanya aspek legalitas ini PT. FITS Mandiri diharapkan dapat membangun kerjasama dalam bidang investasi dan pemasaran.
E. LOKASI DAN TATA LETAK PT FITS Mandiri berada dalam lingkungan kampus IPB yaitu di Komplek F-Technopark, Jl. Kamper No 1 Kampus IPB Darmaga Bogor 16002, Telp/Fax. 62-251-626160. 6
III. TINJAUAN PUSTAKA
A. BAURAN PEMASARAN Banyak cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sasaran. Sebuah produk dapat berbeda ciri dan tingkat kualitas. Brand name dan jaminan dapat diubah. Beberapa media iklan (koran, majalah radio, TV) dapat digunakan. Penetapan harga dapat dilakukan dengan beberapa variabel yang mungkin. Untuk membantu mengkoordinasikan berbagai keputusan yang ada tersebut dapat digunakan bauran pemasaran (McCarthy dan Perreault, 1991) Salah satu konsep dalam teori pemasaran modern adalah bauran pemasaran (Kotler, 1997). Bauran pemasaran terdiri dari empat komponen utama: produk, harga, distribusi, dan promosi. Komponen ini disebut marketing
decision
variabel
karena
manajer
pemasaran
dapat
mengkombinasikan tipe dan jumlah dari komponen tersebut (Pride dan Ferrel, 1977). Bauran pemasaran adalah variabel terkontrol dari perusahaan yang digunakan bersama untuk mencapai kelompok target (McCarthy dan Perreault, 1991) Data yang tepat tentang target pasar harus dicari untuk menentukan kesukaan penampilan produk, kebiasaan berkaitan dengan produk kompetitor, dan frekuensi dan intensitas penggunaan produk. Dengan informasi ini manager pemasaran dapat mengembangkan produk, sistem distribusi, program promosi, dan harga yang sesuai dengan konsumen pada target pasar (Ferrel et al, 1994) a. Product (Produk) Menurut Kotler (1997), produk diartikan sebagai sesuatu yang ditawarkan kepasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai, atau dikonsumsi sehingga memuaskan keinginanan atau kebutuhan. Dalam pengertian luas, produk dapat mencakup apa saja yang ditawarkan (termasuk benda-benda fisik, jasa, manusia, tempat, organisasi dan gagasan). Kondisi produksi fisik dari produk bukanlah aktivitas pemasaran. Tapi mengetahui produk yang diinginkan konsumen, merencanakan produk dengan pengembangan dan produksi untuk menghasilkan karakter
produk yang diinginkan, mengembangkan kemasan, dan menciptakan brand name
adalah sebagian area aktivitas dan keputusan dimana
pemasaran difokuskan untuk memeperoleh hasil (Pride dan Ferrel, 1977) Area produk fokus pada pengembangan produk yang tepat untuk target pasar. Hal ini dapat melibatkan penampakan fisik yang bagus, pelayanan, atau campuran dari keduanya (McCarthy dan Perreault, 1991).
b. Place (Distribusi) Distribusi difokuskan untuk menempatkan produk secara tepat untuk mencapai target pasar. Produk tidak akan terlalu menarik bagi konsumen jika tidak tersedia pada saat dan dimana dibutuhkan (McCarthy dan Perreault, 1991) Keputusan mengenai saluran distribusi melibatkan sejumlah variabel terkait yang harus diintegrasikan menjadi bauran pemasaran total. Karena waktu dan uang yang dibutuhkan untuk menyusun saluran yang efisien, dan ketika saluran terbentuk maka seringkali sulit untuk mengubahnya, keputusan ini sangat menentukan kesuksesan dari perusahaan (Peter dan Donnelly, 1992) Pride dan Ferrel (1977) mengungkapkan bahwa untuk memuaskan konsumen, produk harus tersedia pada tempat yang tepat pada lokasi yang sesuai dan terjangkau. Ketika berhubungan dengan variabel distribusi, manager pemasaran harus mengusahakan agar produk tersedia, pada jumlah yang diinginkan sebanyak mungkin konsumen dan meminimalkan biaya penyimpanan dan transportasi. Distribusi adalah fungsi pemasaran yang paling membutuhkan biaya pada banyak produk. Ini dapat membuat perbedaan yang besar pada seberapa baik pembeli menerima faktor kunci pada kesuksesan strategi pemasaran. Distribusi menunjuk pada salah satu atau keduanya dari: 1.
Saluran pemasaran: sistem dari pemilik atau manager dimana produk mengalir dari produsen ke pembeli.
2.
Distribusi fisik: perpindahan produk pada tempat dan waktu yang tepat. Strategi logistik fokus pada transportasi, penyimpanan, 8
penanganan bahan, dan sistem atau perlengkapan yang diperlukan untuk fungsi ini ( Ferrel et al, 1994)
c. Promotion (Promosi) Promosi
pada
hakekatnya
adalah
sebuah
kegiatan
yang
dimaksudkan untuk menyampaikan atau mengkomunikasikan suatu produk kepada pasar sasaran untuk memberi informasi tentang keistimewaan, kegunaan, dan yang paling penting tentang keberadaannya dengan tujuan untuk mengubah sikap ataupun mendorong orang dalam bertindak (McCarthy dan Perreault, 1991) Kotler (1997) menjelaskan bahwa untuk kegiatan promosi yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaan tercakup dalam promotion mix (bauran promosi). Contoh kegiatan bauran promosi ini terdiri atas periklanan, promosi penjualan, penjualan pribadi, pemasaran secara langsung, dan publisitas. Persoalan lain dalam promosi adalah strategi pengeluaran. Pertimbangan media yang dipilih, jumlah yang digunakan, dan pasar dimana mereka akan fokus. Perencana juga harus menentukan waktu, lama, dan konsentrasi promosi (Ferrel et al,, 1994).
d. Price (Harga) Untuk mengembangkan product, place, dan promotion yang tepat, manager pemasaran juga harus menetapkan harga yang tepat. Untuk menentukan harga, mereka harus menetapkan jenis kompetisi pada pasar dan biaya dari seluruh bauran pemasaran. (McCarthy dan Perreault, 1991) Kotler (1997) mengungkapkan bahwa strategi penetapan harga bergantung pada tujuan perusahaan. Strategi penetapan harga bertujuan mencapai keseimbangan antara laba usaha dengan tingkat kepuasan pelanggan, meningkatkan laba perusahaan, memperoleh pangsa pasar tertentu, dan mencapai tingkat penjualan yang sesuai dengan perencanaan. Pada sudut pandang konsumen, harga seringkali digunakan untuk menilai seberapa besar manfaat yang dirasakan atas konsumsi barang/jasa. Bila 9
manfaat yang dirasakan konsumen meningkat maka nilainya akan meningkat. Harga dapat menjadi paling penting, sangat jelas dimana harga adalah variabel keputusan dimana produk akan dipertimbangkan oleh konsumen. Tingkat harga sangat menentukan seberapa baik produk atau jasa terjual. Ini adalah variabel yang sangat fleksibel dimana penjual dapat mengubah dengan cepat. Harga harus ditentukan dengan strategi yang hati-hati untuk mencapai tujuan organisasi (Ferrel et al, 1994).
B. STRATEGI PEMASARAN Kotler (1997) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu maupun kelompok mendapatkan apa yang
mereka
butuhkan
dengan
menciptakan,
menawarkan,
dan
mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Dalam pembahasan organisasi, istilah strategi hampir selalu dikaitkan dengan arah, tujuan, dan kegiatan jangka panjang. Strategi juga dikaitkan dalam penentuan posisi suatu organisasi dengan mempertimbangkan lingkungan sekitarnya (Yusanto dan Widjajakusuma, 2003) Strategi pemasaran adalah pernyataan pokok tentang dampak yang diharapkan akan dicapai dalam hal permintaan pada pasar target tertentu. Pendekatan terinci untuk menerapkan strategi-strategi ini ditentukan lewat program-program pemasaran yang spesifik, seperti program periklanan, program promosi penjualan, program pengembangan produk, serta program penjualan dan distribusi (Guiltinan dan Paul, 1992) Sedangkan menurut Toyne dan Walters (1989), perencanaan strategi pemasaran adalah proses yang sistematik dan periodik yang digunakan oleh manajer untuk menentukan lingkungan dimana perusahaan memiliki kompetensi, peluang dan tantangan yang dihadapi, tujuan dan sasaran yang harus dicapai, produk dan jasa yang ditawarkan untuk menjaga kondisi dan keberlangsungan antara kemampuan perusahaan dengan sumber serta ancaman serta peluang yang timbul dari perubahan lingkungan. Ini dimaksudkan
untuk
mengidentifikasi
dan
mengembangkan
maksud 10
perusahaan, sasaran dan tujuan, dan rencana aksi yang efektif terkait dengan perusahaan, bisnis perusahaan dan area fungsional yang sesuai dengan lingkungan yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh laba dan memanfaatkan peluang pasar sasaran masa depan untuk mencapai competitive advantage. Agar dapat memilih strategi pemasaran yang terbaik, maka ada beberapa macam informasi yang perlu diperhatikan. Pertama, strategi harus konsisten dengan sasaran produk. Kedua, masalah dan peluang mengenai kebutuhan pembeli, ukuran pasar dan kemampuan mendapatkan laba harus ditentukan dari analisis situasi. Akhirnya, masalah dan peluang yang berkaitan dengan penerapan strategi harus pula dipertimbangkan. Dalam hal strategistrategi kebutuhan selektif, kemampuan untuk menerapkan suatu strategi dengan berhasil dapat diteliti lewat analisis persaingan (Guiltinan dan Paul, 1992). Strategi pemasaran memerlukan identifikasi dari daerah pasar dimana perusahaan akan bersaing dan pernyataaan tentang bagaimana nilai dan kegunaan akan diciptakan untuk konsumen mengenai produk dan jasa yang ditawarkan. Pengenalan terhadap kebutuhan konsumen dan mengisi peluang tersebut lebih baik dari kompetitor adalah inti dari keberhasilan strategi pemasaran. Ketika kebutuhan konsumen dipenuhi dengan program pemasaran yang efektif, competitive advantage jangka panjang akan dapat diraih dan hasil finansial akan ditemui (Urban dan Star, 1991) Menurut Hamel dan Prahalad (1995) didalam Rangkuti (2000), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti didalam bisnis yang dilakukan.
11
C. ANALISIS SITUASI Dengan pemahaman yang jelas akan tujuan dan misi organisasi, manajer pemasaran harus menganalisa dan memonitor posisi perusahaan dan khususnya bagian pemasaran. Baik pada masa lalu, sekarang, dan situasi masa depan. Tentunya situasi masa depan harus menjadi fokus (Peter dan Donnelly, 1991). Analisis situasi adalah pondasi dari pengambilan keputusan dan perencanaan. Seluruh analisa bersandar pada pondasi ini. Analisis situasi berperan pada kumpulan informasi spesifik baik dari segi internal maupun eksternal.
Analisis internal membutuhkan pengamatan pada hasil dari
perusahaan, demikian juga dengan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan keputusan. Ini harus dibarengi dengan pengamatan yang konstan terhadap lingkungan eksternal dimana persoalan internal berada (Ferrel et al, 1994) Peter dan Donnelly (1991) mengatakan bahwa pendekatan dasar untuk analisis kasus meliputi empat tahapan proses. Pertama adalah pendefinisian masalah. Kedua adalah rangkaian alternatif tindakan yang diformulasikan untuk menyelesaikan masalah. Ketiga menganalisis alernatif yang meliputi semua kekuatan dan kelemahannya, dan yang keempat adalah pemilihan alternatif yang dapat diterima dan dapat direkomendasikan.
1.
Lingkungan Internal Shrivatastava (1994) mengemukakan bahwa manajer akan dapat memformulasikan
strategi
sumberdaya internal
yang
perusahaan,
terbaik
jika
kekuatan
mereka
dan
mengetahui
kelemahan.
Dari
pengetahuan itu, manager akan dapat membangun strategi pada kekuatan dan mencegah kelemahannya. Jain (1990) mengemukakan analisis lingkungan usaha internal dari suatu perusahaan merupakan suatu proses memadukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang timbul dari lingkungan luar. Kekuatan (strength) merupakan sumber kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan relatif terhadap pesaingnya. Kekuatan ini merupakan distinctive competence yang memberikan keunggulan komparatif perusahaan didalam pasar yang 12
dilayaninya.
Kelemahan
(weakness)
merupakan
keterbatasan
atau
kekurangan perusahaan dalam hal sumber daya dan kemampuan manajemen yang sangat mempengaruhi kinerja perusahaan. Ada tiga langkah dalam melakukan analisis internal perusahaan. Langkah pertama adalah menganalisis aspek-aspek kunci dari operasional perusahaan. Langkah kedua adalah mengevaluasi status perusahaan berdasarkan aspek kunci tersebut dengan cara membandingkannya dengan masa lampau. Langkah ketiga merupakan langkah yang sangat kritis. Pada langkah ini manajemen harus mencari basis komparatif dan menganalisis kondisi faktor internal strategis yang telah menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang potensial dari perusahaan. Analisis kondisi internal perusahan dapat dilakukan dengan pendekatan value chain. Menurut Porter (1993), pendekatan value chain ini merupakan pendekatan sistematis yang menggambarkan serangkaian kegiatan
perusahaan
dalam
rangka
menghasilkan
produk
bagi
konsumennya. Pendekatan ini menentukan target kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan untuk dianalisa lebih lanjut. Aktivitas nilai dapat dibagi dua yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk dan penjualannya serta transfer ke pembeli serta bantuan purna jual. Di perusahaan manapun aktivitas primer dapat dibagi menjadi lima kategori generik seperti tampak pada Gambar 2. Aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas primer dengan memberikan masukan berupa teknologi, sumber daya manusia dan berbagai fungsi diseluruh perusahaan. Garis putus-putus mencerminkan fakta bahwa pembelian, pengembangan teknologi dan manajemen sumber daya manusia dapat dihubungkan dengan aktivitas primer yang spesifik dan juga mendukung keseluruhan rantai. Infrastruktur perusahaan tidak dihubungkan dengan aktivitas primer tertentu, tetapi mendukung keseluruhan rantai (Porter, 1993).
13
Aktiv itas Pendu kung
Infrastruktur perusahaan Manajemen sumber daya manusia Pengembangan teknologi Pembelian
1
6
2
3
4
5
Aktivitas primer Keterangan Gambar: 1. Logistik kedalam. 2. Operasi 3. Logistik keluar. 4. Pemasaran dan penjualan. 5. Pelayanan 6. Margin Gambar 2. Rantai nilai generik 2.
Lingkungan Eksternal Faktor dan kekuatan eksternal berada diluar dan kebanyakan bebas dari organisasi itu sendiri. Mereka mempengaruhi organisasi dan kemampuan strategi untuk mencapai target yang telah ditentukan. Banyak perusahaan membuat kesalahan dengan mengabaikan persoalan ini dengan fokus pada internal dan mengisolasi diri mereka dari lingkungan eksternal. (Ferrel et al, 1994) Toyne dan Walters (1989) mengemukakan, faktor eksternal yang secara langsung mempengaruhi strategi primer perusahaan termasuk langganan, pemasok, pesaing saat ini, pesaing masa depan, produk
14
substitusi, kecenderungan lingkungan, karakteristik pasar, dan kebiasaan biaya industri.
D. ANALISIS SWOT Analisis SWOT merupakan perpaduan dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Threat (ancaman). Analisis SWOT ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang yang ada pada perusahaan, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada (Rangkuti, 2000). Analisis SWOT memberikan kesederhanaan, model yang secara jelas memberikan petunjuk dan sebagai katalisator untuk proses perencanaan strategis. Analisis SWOT memberikan struktur untuk menilai kesesuaian antara apa yang suatu organisasi dapat lakukan (strength) dan yang tidak dapat segera dilakukan (weakness), lingkungan yang bergerak dalam kemudahan (Opportunities) dan tantangan (threats) (Ferrel et al, 1994) Ferrel
et
memperbolehkan
al
(1994)
pengguna
juga untuk
mengungkapkan, mengintegrasikan
analisis dan
SWOT
menyatukan
informasi yang bermacam-macam. Analisis SWOT dapat digunakan untuk menganalisis informasi secara kuantitatif maupun kualitatif. Informasi dari organisasi dapat diketahui secara luas, baik informasi yang terbaru maupun informasi dalam keadaan tertutup. Kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang dapat dikombinasikan menjadi alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan.
E. QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktorfaktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari 15
setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal (David, 2002). Komponen QSPM adalah: Faktor-faktor Kunci, Alternatif Strategis, Bobot, Nilai Daya Tarik, Total Nilai Daya Tarik, dan Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Sifat positif dari QSPM adalah set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Sifat positif lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli strateegi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya untuk terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai (David, 2002). Keterbatasan QSP adalah pertama, proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Kedua, konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya (David, 2002).
F. MARKETING PLAN (RENCANA PEMASARAN) Rencana pemasaran adalah cetak biru atau rencana tertulis yang terstruktur meliputi semua aktivitas pemasaran termasuk implementasi dan aktivitas kontrol. Bagian penting pada rencana pemasaran adalah analisis situasi, analisis SWOT, luaran yang diharapkan, strategi pemasaran, produk/market match, kontrol dan evaluasi, dan anggaran dana (David, 2002). Dalam penyusunan rencana pemasaran ini, manajer pemasaran memberikan sumbangan fungsional paling besar dalam proses perencanaan strategis, dengan peran kepemimpinan dalam mendefinisikan misi bisnis, menganalisa
situasi
lingkungan
persaingan,
dan
situasi
bisnis,
mengembangkan tujuan, sasaran, dan strategi serta mendefinisikan rencana produk, pasar, distribusi, dan kualitas untuk menerapkan strategi usaha. Keterlibatan ini mencakup juga program pengembangan dan rencana operasional yang terkait dengan rencana strategis (Kotler, 1997)
16
IV. METODOLOGI PENELITIAN
A. KERANGKA PEMIKIRAN Menurut Kotler (1997) rencana pemasaran strategis mengembangkan garis besar sasaran dan strategi berdasarkan analisis situasi dan peluang pasar saat ini. Analisis situasi diperlukan untuk mengetahui kondisi dan keberadaaan perusahaan dalam dunia bisnis. Melalui analisis situasi dapat diketahui apakah strategi pemasaran pada perusahaan masih sesuai dengan keadaan pasar. Peninjauan kembali terhadap strategi pemasaran diperlukan karena perubahan lingkungan pemasaran. Kondisi pasar dan persaingan industri nata de coco telah mengalami perubahan yang cukup signifikan semenjak beberapa tahun terakhir. Strategi pemasaran yang ada mungkin tepat untuk menghadapi pasar dan persaingan yang sudah berjalan. Namun untuk menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi perlu dilakukan evaluasi dan penyesuaian sehingga ditemukan strategi pemasaran yang sesuai. Untuk lebih jelas kerangka penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.
Kondisi pasar dan persaingan yang sudah berjalan
Kondisi pasar dan persaingan saat ini Perubahan
Sesuai
Strategi pemasaran yang sudah berjalan Penyesuaian
Gambar 3. Kerangka penelitian
Strategi pemasaran yang sesuai
B. PELAKSANAAN PENELITIAN Metode yang digunakan untuk penelitian ini bersifat studi kasus yang berarti kajian ini terbatas dan hasil yang diperoleh hanya dapat berguna pada subyek yang diteliti. Bagan alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 4. Pengumpulan data
Analisa lingkungan internal dan eksternal
Analisa SWOT
Penyusunan alternatif strategi pemasaran
Penentuan Strategi dan Tujuan Pemasaran dengan QSPM
FGD Strategi dan Tujuan Pemasaran
Penyusunan rencana pemasaran
FGD Rencana Pemasaran Gambar 4. Bagan alir penelitian
18
1. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini didapatkan dengan cara metode pengamatan, pengisian kuisioner, wawancara secara mendalam, dan studi pustaka. Penelitian ini menggunakan dua pendekatan yaitu pendekatan secara langsung (direct approach) dan observasi. Pendekatan secara langsung (direct approach) adalah pendekatan yang dipakai dengan menjelaskan secara jelas tujuan penelitian kepada responden. Pendekatan ini terdiri dari Focus Group Discussion (FGD) dan wawancara secara mendalam (depth interview)(Rangkuti, 2000). FGD dilaksanakan dalam jumlah yang terbatas dalam bentuk yang tidak terstruktur dan semaksimal mungkin dilakukan secara alami. Individual Depth Interview merupakan metode riset yang didesain untuk menggali pandangan atau perasaan tersembunyi dari responden melalui wawancara secara mendalam dengan pewawancara. Observasi adalah kegiatan pengamatan terhadap suatu obyek (Rangkuti, 2000). Data yang digunakan sebagai bahan penelitian terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer yang digunakan terdiri dari a. Kuisioner untuk analisis kuantitatif SWOT dan analisis QSPM b. Wawancara secara mendalam dengan manajemen PT. FITS MANDIRI. Data sekunder yang digunakan berasal dari laporan-laporan perusahaan, instansi pemerintah yang terkait, dan pihak-pihak terkait lainnya.
2. Analisa Lingkungan Internal dan Eksternal Analisa lingkungan internal dilakukan mencakup: a. Sumber Daya Manusia b. Produk dan Produksi. c. Pemasaran d. Penelitian dan Pengembangan
19
Analisa lingkungan eksternal yang dilakukan mencakup: a. Kondisi ekonomi. b. Kondisi politik dan sosial. c. Teknologi. d. Pemasok e. Produk substitusi dan pesaing.
3. Analisis SWOT Analisis dilakukan dengan memperhatikan kondisi internal dan eksternal sehingga dapat diidentifikasi menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat dikombinasikan dengan kelemahan dan kekuatan internal sehingga dapat menghasilkan empat kelompok srategi. Gambar 5 menunjukkan empat sel yang ditempati informasi kategori yang masuk dalam hubungan SWOT. Bentuk lengkap ini disebut Matriks SWOT.
KEKUATAN (S)
PELUANG (O) 1. 2. 3. Daftar peluang 4. 5. ANCAMAN (T) 1. 2. 3. Daftar ancaman 4. 5.
KELEMAHAN (W)
1. 2. 3. Daftar kekuatan 4. 5. STRATEGI SO
1. 2. 3. Daftar kelemahan 4. 5. STRATEGI WO
1. 2. Gunakan kekuatan 3. memanfaatkan peluang 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5.
STRATEGI ST 1. 2. Gunakan kekuatan 3. menghindari ancaman 4. 5.
Atasi kelemahan manfaatkan peluang
STRATEGI WT 1. 2. Minimalkan kelemahan 3. menghindari ancaman 4. 5.
Gambar 5. Matriks SWOT
20
Delapan langkah untuk menyusun matriks SWOT: 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat strategi SO dalam sel yang tepat 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat strategi WO dalam sel yang tepat 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi ST dalam sel yang tepat 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi WT dalam sel yang tepat Empat kelompok kemungkinan alternatif strategis yang muncul adalah:. a. Strategi SO Strategi ini memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasar pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. d. Strategi WT Strategi defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
4. Penyusunan Tujuan dan Strategi. Tujuan memberikan arah bagi perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Strategi pemasaran adalah filosofi utama untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui target pasar dan bauran pemasaran. Penyusunan strategi didasarkan pada target pasar dan bauran pemasaran. Tujuan dan strategi 21
pemasaran dievaluasi melalui FGD yang terdiri dari Dosen Pembimbing, Direktur PT. FITS Mandiri, Ketua Departemen, Dosen tamu dan mahasiwa
5. Pemilihan strategi melalui analisisQSPM Perhitungan QSPM dilakukan melalui diskusi dengan pihak manajemen perusahaan. Perhitungan dilakukan dengan urutan sebagai berikut: 1. Mendaftar
peluang/ancaman
kunci
eksternal
dan
kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Pemberian bobot pada masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai 100% (paling penting) sampai 0% ( paling tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Total bobot untuk faktor internal tidak boleh lebih dari 1, demikian pula untuk faktor eksternal). 3. Memeriksa matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1: tidak menarik, 2: agak menarik, 3: cukup menarik, dan 4: amat menarik. 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS) dengan menetapkan hasil perkalian bobot dengan Nilai Daya Tarik dalam setiap baris. Semakin tinggi nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi itu. 6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik dengan menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategti QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukan strategi itu semakin menarik.
22
6. Penyusunan Rencana Pemasaran Struktur dari Rencana Pemasaran adalah sebagai berikut: 1. Analisis Situasi 2. Kekuatan dan Kelemahan. 3. Peluang dan Ancaman. 4. Luaran yang diharapkan. • Tujuan • Sasaran 5. Strategi Pemasaran. 6. Monitoring dan Evaluasi.
23
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL 1. Kondisi ekonomi Pertumbuhan ekonomi Indonesia pada tahun 2006 diprediksi akan berada pada kisaran sekitar 5.5-5.8 persen. Pertumbuhan ini telah mengalami peningkatan semenjak krisis ekonomi yang menghantam Indonesia pada tahun 1998. Dalam kondisi perekonomian yang belum stabil, terjadi lonjakan harga minyak dunia pada bulan Agustus 2005. Harga minyak dunia pada saat itu mencapai 70 dolar per barel. Kondisi ini mendorong pemerintah untuk menaikkan harga BBM hingga mencapai lebih dari seratus persen. Kebijakan-kebijakan ini mendapat respon keras dari beberapa pihak termasuk kalangan industri. Akibat kenaikan ini terjadi trauma pasar sehingga menyebabkan kenaikan harga berbagai jenis barang dipasaran. Beberapa kondisi sosial, politik, dan ekonomi yang belum stabil ini menjadi salah satu faktor penyebab tingginya angka inflasi pada tahun 2005. Data inflasi tahunan dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Inflasi tahunan Indonesia Tahun
Inflasi (%)
2000
9.35
2001
12.55
2002
10.03
2003
5.06
2004
6.40
2005
17.11
Sumber: Pusat Data dan Analisa Tempo (2005) Dari Tabel 1 terlihat bahwa tingkat inflasi pada tahun 2005 tertinggi kedua setelah tahun 1998 yang mencapai 77.63 persen. Tingkat inflasi ini lebih tinggi jika dibanding dengan negara-negara tetangga seperti Malaysia,
Thailand dan Philipina. Tingkat inflasi yang cukup tingggi ditandai dengan kenaikan harga-harga barang, kenaikan BBM, serta naiknya harga-harga barang termasuk gula sebagai salah satu bahan baku nata de coco. Di awal tahun 2005 harga gula dunia melonjak secara mengejutkan dan tertinggi selama 24 tahun terakhir. Harga gula di daerah meningkat secara drastis, harga beras berubah menjadi lebih tinggi akibat permainan pedagang. Kondisi ini akan memacu kenaikan harga barang yang lain dan akan menjadi tantangan bagi pertumbuhan perusahaan dan industri nasional termasuk PT. FITS Mandiri . Kondisi ini akan menyebabkan biaya produksi semakin tinggi. karena terjadi kenaikan harga faktor penunjang produksi seperti bahan bakar, gula sebagai bahan baku nata de coco, listrik, dan kemungkinan kenaikan bahan baku lainnya akibat efek berantai. Sementara itu daya beli konsumen akan semakin menurun karena kenaikan harga barang tidak diimbangi dengan kenaikan pendapatan. Walaupun tidak bisa dipungkiri bahwa krisis ekonomi tidak selalu identik dengan penurunan gaya hidup konsumtif. Dalam kondisi seperti ini Industri Kecil (IK) harus mampu bertahan dan mencari peluang untuk terus berkembang. Tahun 1998, jumlah IK dan IRT di atas 2,5 juta unit, dan merupakan bagian terbesar (99,26%) dari keseluruhan jumlah unit usaha di sektor industri manufaktur. Pada tahun 2000 kelompok usaha ini masih merupakan bagian terbesar, walaupun persentasenya sedikit menurun menjadi 99,10 %. Jumlah IK sendiri pada tahun 2000 tercatat 194 ribu unit lebih yang tersebar di semua subsektor manufaktur. Kelompok-kelompok industri yang menjadi konsentrasi IK adalah industri makanan, minuman dan tembakau, industri tekstil, pakaian jadi dan kulit, dan industri kayu dan barang dari kayu, bambu, rotan, rumput, dan sejenisnya (Menegkop dan KUKM, 2005). Hal ini menunjukkan bahwa ditengah rendahnya tingkat pertumbuhan ekonomi dan terpuruknya sektor moneter dan usaha semenjak tahun 1998, IK dan IRT menunjukkan kinerja dan kebertahanan yang signifikan. Data pertumbuhan UKM dapat dilihat pada Tabel 2. 25
Tabel 2. Jumlah usaha kecil dan menengah di Indonesia 1997 (juta)
1998 (juta)
1999 (juta)
2000 (juta)
2001 (juta)
2002 (juta)
Usaha Kecil
39,7
36,8
37,9
38,7
39,9
41,3
Usaha Menengah
60,4
51,9
52,2
54,7
57,7
61,0
Sumber: Anonim (2006) Demikian juga dengan industri nata de coco. Industri nata yang sebagian besar ditopang oleh IK juga menunjukkan peningkatan produksi yang signifikan setiap tahunnya. Total produksi nata de coco di Indonesia pada tahun 1994 – 1999 dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Total produksi nasional nata de coco tahun 1994-1999 Tahun
Jumlah Produksi (ton)
Pertumbuhan (%)
1994
44.00
0.00
1995
48.00
9.09
1996
3340.00
6858.33
1997
4101.00
22.78
1998
6476.46
57.92
1999
11297.42
74.44
Sumber: Anonim didalam Hidayat (2003) Dari Tabel 3 terlihat bahwa produksi nata de coco terus meningkat semenjak tahun 1996 hingga tahun 1999. Meskipun tahun 1998 Indonesia dilanda krisis moneter, namun produksi nata de coco justru mengalami pertumbuhan sebesar 57.92 persen. Peningkatan ini terus berlanjut pada tahun 1999 hingga mencapai 74.44 persen. Dari Tabel 2 juga terlihat bahwa IK terus tumbuh semenjak tahun 1998 hingga tahun 2002. Ini menunjukkan bahwa pengembangan industri kecil masih cukup potensial. 26
2. Kondisi sosial Kondisi sosial merupakan salah satu aspek yang harus menjadi pertimbangan dalam pemasaran industri minuman. Peningkatan jumlah penduduk dan perubahan perilaku masyarakat merupakan potensi yang cukup besar untuk dimanfaatkan. Jumlah penduduk Indonesia masih akan meningkat terus dengan laju pertumbuhan yang semakin melambat. Pada tahun 1980 penduduk Indonesia berjumlah 147,49 juta jiwa, meningkat menjadi 179,38 juta jiwa pada tahun 1990. Penduduk Indonesia pada tahun 2010 diproyeksikan sekitar 235 juta jiwa. Pada tahun 2004 jumlah penduduk Indonesia mencapai 203,8 juta jiwa. Dari jumlah penduduk yang sebesar itu, penduduk yang tinggal dipulau Jawa sebesar 127.8 juta jiwa atau sebesar 59.27 persen. Sedangkan penduduk yang tinggal di wilayah Jawa Barat, Banten dan DKI Jakarta adalah 55.8 juta jiwa atau sebesar 25.88 persen dari penduduk Indonesia. (Anonim, 2006). Profil penduduk Jawa Barat dapat dilihat pada Lampiran 1 Jumlah penduduk Indonesia terutama konsentrasi penduduk yang tinggi di pulau Jawa merupakan pangsa pasar dan sumber daya yang potensial untuk pengembangan bisnis termasuk nata de coco. Potensi jumlah penduduk ini dapat dilihat pada Tabel 4. Jumlah angkatan kerja Ferbruari 2005 mencapai 105.8 orang, jumlah ini bertambah sebanyak 1.8 juta orang dibandingkan dengan Agustus 2004 sebesar 104.0 juta orang. Sedangkan tingkat pengangguran mencapai 10.3 persen. (www.tempointeraktif.com). Tingginya angka pengangguran dan tingkat kemiskinan salah satunya disebabkan fenomena yang muncul pada masa krisis yaitu pertumbuhan ekonomi ditopang oleh pertumbuhan konsumsi. Pertumbuhan ekonomi Indonesia saat ini lebih ditopang oleh pertumbuhan konsumsi bukan pertumbuhan sektor produktif. Di satu sisi ini menunjukkan kelemahan sektor riil Indonesia, tapi juga menunjukkan adanya perubahan pola konsumsi masyarakat menjadi lebih konsumtif.
27
Tabel 4. Sebaran penduduk Indonesia tahun 2004 Wilayah
Jumlah penduduk
Persentase
(juta jiwa) Jawa Barat, Banten, DKI
55.8
27.3
Jawa Tengah dan DIY
35.6
17.5
Jawa Timur
36.4
17.9
Pulau Sumatra
44.5
21.8
Pulau Kalimantan
11.6
5.7
Pulau Sulawesi
17.6
8.6
Irian Jaya
2..3
1.2
203.8
-
Jakarta.
Total penduduk Indonesia Sumber: Anonim (2006)
Tingginya angka pengangguran dan tingkat kemiskinan salah satunya disebabkan fenomena yang muncul pada masa krisis yaitu pertumbuhan ekonomi ditopang oleh pertumbuhan konsumsi. Pertumbuhan ekonomi Indonesia saat ini lebih ditopang oleh pertumbuhan konsumsi bukan pertumbuhan sektor produktif. Di satu sisi ini menunjukkan kelemahan sektor riil Indonesia, tapi juga menunjukkan adanya perubahan pola konsumsi masyarakat menjadi lebih konsumtif. Perubahan pola konsumsi ditandai dengan perubahan gaya hidup masyarakat menuju masyarakat yang dianggap lebih modern. Terjadi perubahan pola konsumsi dari kebutuhan-kebutuhan primer kepada pemenuhan kebutuhan tersier sebagai gaya hidup maupun “trend”. Perubahan ini terjadi begitu cepat di masyarakat perkotaan, dan mulai masuk kedalam wilayah pedesaan akibat derasnya arus informasi melalui media elektronik. Perubahan ini tidak hanya terjadi akibat semakin meningkatnya pendidikan masyarakat, namun juga pengaruh dari lingkungan yang lebih dominan. Perubahan pola konsumsi inipun terjadi pada sudut pandang masyarakat terhadap makanan dan minuman. Semula makanan digunakan 28
untuk memenuhi kebutuhan energi dan sekedar penghilang rasa lapar. Tapi saat ini makanan dianggap sebagai makanan kesehatan, gaya, trend, atau bahkan menunjukkan status sosial. Begitu juga dengan minuman ringan yang bukan merupakan kebutuhan pokok manusia, tetapi saat ini menjadi sesuatu yang begitu dekat dengan masyarakat terutama masyarakat perkotaan. Besarnya jumlah penduduk Indonesia terutama wilayah Jawa Barat dan perubahan gaya hidup ini menjadi peluang bagi PT. FITS Mandiri untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih luas. Adalah penting untuk menyesuaikan produk dengan nilai-nilai budaya yang dianut oleh para pelanggan dan juga penting bagi pada pemasar untuk terus-menerus memantau
perubahan-perubahan
nilai
yang
dapat
mempengaruhi
perusahaan.
3. Kondisi politik Faktor-faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat mencerminkan peluang atau ancaman kunci untuk organisasi kecil dan besar (David, 2002). Persaingan global mengutamakan kebutuhan untuk ramalan politik, pemerintah dan legal yang akurat. Sebelum kehadiran WTO (World Trade Organization) dan berbagai perjanjian regional yang lainnya, Indonesia telah mengubah strategi pembangunannya lebih berorientasi keluar dari pada kedalam. Melalui GATT (General Agreement on Trade and Tariffs), Indonesia telah berkomitmen untuk terlibat dalam liberalisasi perdagangan dan investasi. Kesepakatan ini berisi pemberlakuan penghapusan proteksi non tarif bagi produk-produk impor. Apabila hambatan tarif ini dapat dilakukan maka akan merangsang peningkatan ekspor dan mengurangi biaya produksi. Sejalan dengan GATT, Indonesia juga ikut menandatangani perjanjian kerjasama regional seperti APEC (Asia Pasific Economic Cooperation) dan AFTA (Asean Free Trading Area). APEC menargetkan untuk membuka dan membebaskan investasi di wilayah Asia-Pasifik pada tahun 2020. Dampak AFTA sudah akan dimulai tahun 2006 ini. ASEAN 29
telah mengidentifikasi tujuh sektor priorotas untuk liberalisasi penuh pada tahun 2010. Sedangkan liberalisasi penuh untuk semua sektor pelayanan Asia Tenggara ditargetkan pada tahun 2015. Hasil pertemuan WTO (World Trade Organization) pada tanggal 13-18 Desember 2005 memutuskan penghapusan segala bentuk subsidi pertanian, agar komoditas pertanian negara berkembang bisa bersaing dengan produk pertanian negara maju di pasar internasional. Kebijakankebijakan liberalisasi ini banyak menguntungkan negara-negara maju, dan sebaliknya apabila negara-negara berkembang tidak memiliki kesiapan maka akan terlindas oleh roda perekonomian global. Indonesia sebagai salah satu negara yang terikat dengan perjanijan ini dinilai belum siap dan akan kalah bersaing dengan pasar global. Menurut Bank Dunia yang akan tampil sebagai pemenang utama dalam perdagangan internasional adalah Vietnam, Thailand, Korea Selatan, dan Taiwan (Kompas, 2005). Hal ini harus menjadi perhatian tidak hanya untuk pemerintah tetapi juga bagi industri termasuk UKM, karena kualitas produk harus sesuai dengan standard internasional. Bagi banyak UKM, khususnya UKM di negara-negara berkembang tidak terkecuali Indonesia, keharusan memenuhi standarisasi internasional seperti di atas dalam periode jangka pendek bisa merupakan suatu rintangan baru bagi produk-produk mereka. Tidak hanya bagi pasar dunia, tetapi apabila produk-produk luar negeri telah membanjiri pasar domestik, maka barang yang tidak mampu bersaing akan kalah. Hal ini telah terlihat dari membanjirnya produk-produk China di Indonesia saat ini, mulai tekstil, barang elektronik, hingga mainan anak-anak. Selain masalah perdagangan bebas tersebut diatas, dua masalah eksternal yang oleh banyak pengusaha kecil dan menengah dianggap paling serius adalah keterbatasan akses ke bank dan distorsi pasar (output maupun input) yang disebabkan oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan atau peraturanperaturan pemerintah yang tidak kondusif, yang disengaja maupun tidak disengaja lebih menguntungkan pengusaha besar, termasuk investor asing (PMA) (Menegkop dan KUKM, 2005) 30
Selain itu kurang mendukungnya iklim usaha karena permasalahan kebijakan, termasuk regulasi, birokrasi dan retribusi yang berlebihan dan praktik persaingan usaha yang tidak sehat, menyebabkan beban biaya transaksi yang besar kepada UKM. Kondisi
politik
pasca
pemilu
langsung
relatif
stabil
jika
dibandingkan dengan pemerintahan periode-periode sebelumnya. Ancaman keamanan seperti isu terorisme dan peledakan bom cukup berpengaruh pada iklim investasi. Namun isu keamanan dan kondisi politik bukan satusatunya faktor yang mempengaruhi iklim investasi. Hal ini juga dipengaruhi kondisi politik dunia, dan kondisi ekonomi.
4. Kondisi teknologi Kemajuan teknologi secara dramatik dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktek pemasaran, dan posisi bersaing. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna ketimbang keunggulan yang sudah ada (David, 2002) Teknologi yang digunakan dalam pengolahan nata de coco tergolong sederhana. Kebanyakan proses yang dilakukan secara manual. Perkembangan teknologi pengolahan nata de coco tidak terlalu signifikan. Untuk pembuatan nata de coco lembaran banyak dilakukan oleh Industri Kecil ataupun Industri Rumah Tangga tanpa menggunakan teknologi yang tinggi. Namun untuk produksi nata dalam kemasan dan secara massal, penggunaan mesin akan sangat membantu meningkatkan efisiensi dan mutu nata de coco yang seragam. Walaupun menggunakan mesin, tetapi penanganan produksi tetap banyak yang dilakukan secara manual.
5. Pemasok. Menurut Porter (1993) pemasok merupakan salah satu dari lima faktor yang menentukan kemampulabaan industri selain dari pendatang baru, ancaman produk substitusi, pesaing industri dan pembeli. Kekuatan kolektif dari kelima faktor persaingan ini menentukan kemampuan 31
perusahaan dalam suatu industri untuk memperoleh, secara rata-rata, tingkat pengembalian investasi yang melebihi biaya modalnya. PT. FITS Mandiri mencari beberapa pemasok untuk memenuhi kebutuhan bahan baku, bahan pembantu dan bahan lain. Daftar pemasok dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Daftar pemasok PT. FITS Mandiri Bahan pasokan
Pemasok
Cup
Starindo Jaya Packaging
Lid
Plasindo jaya Lestari
Nata
CV. Agrindo Suprafood
Flavour
Island Sun Indonesia
Asam Sitrat
Behn Meyer Kimia
Box
Wirajaya Packindo
Sumber: PT. FITS Mandiri (2006) PT. FITS Mandiri belum memiliki kontrak perjanjian dalam jangka waktu tertentu dengan pemasok. Sistem kemitraan yang digunakan hingga saat ini adalah pembelian sesuai kebutuhan perusahaan. Kebijakan ini dilakukan karena produksi nata dalam jumlah yang relatif masih sedikit dan belum kontinyu. Karena selain memproduksi nata, PT. FITS Mandiri juga memproduksi minuman ringan lainnya, dan masih terikat dengan kebijakan maklun. Namun apabila terjadi kenaikan produksi nata de coco, pemasok telah siap untuk memasok bahan baku secara kontinyu. Untuk menghilangkan ketergantungan dan menghindari kondisi yang tidak diinginkan apabila terjadi kenaikan produksi, perusahaan dapat mencari pemasok bahan baku lebih dari satu pemasok.
32
6. Produk substitusi dan pesaing Subsitusi
adalah
proses
dimana
satu
produk
atau
jasa
menggantikan yang lain dalam melakukan satu atau beberapa fungsi tertentu bagi pembeli. Substitusi merupakan satu dari lima faktor bersaing yang menentukan kemampulabaan suatu industri, karena ancaman substitusi menyebabkan industri menetapkan batas harga tertinggi yang dapat dilakukan (Porter, 1993) Hasil penelitian Arisandy (2005) menunjukkan bahwa persepsi konsumen mengenai nata de coco adalah sebagai minuman ringan biasa. Nata de coco sebagai salah satu minuman ringan memiliki banyak produk substitusi. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya minuman ringan yang ada di kios, supermarket maupun tempat penjualan lainnya. Contoh produk substitusi nata de coco adalah jeli, nata de aloe, kopi dalam kemasan, jus buah, sari asem, dan berbagai macam minuman ringan lainnya yang memiliki fungsi sama dalam persepsi konsumen. Dari hasil diskusi dengan agen, nampak bahwa antara produk substitusi tidak ada yang mendominasi produk lain dalam penjualan. Hal ini disebabkan konsumen memiliki selera yang berbeda sesuai dengan karakteristik konsumen dalam pembelian produk. Banyaknya produk substitusi ini mempengaruhi siklus hidup produk nata de coco secara keseluruhan. Hal ini diperkuat dengan hasil penelitian Arisandy (2005) bahwa seluruh responden menyatakan frekuensi mereka dalam mengkonsumsi nata de coco adalah tidak tentu dan tidak terencana. Ini menunjukkan keterikatan konsumen terhadap produk nata de coco cukup lemah. Banyaknya pilihan minuman ringan itu memberikan keleluasaan bagi konsumen untuk memilih sesuai kondisi. Selain harus berhadapan dengan produk substitusi, nata de coco juga menghadapi persaingan dengan produk sejenis. Cukup banyak merek yang beredar dipasaran. Namun seperti halnya produk substitusi, tidak ada satu merek yang mendominasi pasar pada wilayah yang luas. Peluang ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mampu menjadi penguasa lokal.
33
Sebagian dari produsen nata de coco di Kota Bogor dapat dilihat pada Lampiran 2.
B. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL 1. Sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan kunci bagi keberhasilan sebuah perusahaan. Manajemen sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan. Sampai dengan bulan November 2005 PT FITS Mandiri memiliki 30 karyawan, tapi terkait dengan kebijakan Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan dalam rangka efisiensi dilakukan pengurangan jumlah karyawan. Saat ini karyawan PT. FITS Mandiri berjumlah 11 orang dimana 8 orang bertugas operasional dan 3 orang bekerja ditataran manajemen. Kualitas pendidikan karyawan PT. FITS Mandiri tergolong sedang, untuk tenaga operasional sebanyak 8 orang adalah lulusan SMU. Karyawan yang menjadi top management terdiri dari 2 orang lulusan S1 dan 1 orang lulusan diploma. Metode yang dilakukan untuk perekrutan karyawan cenderung masih longgar. Untuk tenaga operasional, PT. FITS Mandiri merekrut masyarakat sekitar kampus yang sering datang untuk mencari pekerjaan. Karyawan yang diterima akan di uji coba selama 3 bulan pertama. Apabila sesuai yang diharapkan, maka akan diterima sebagai karyawan tetap. Spesialisasi karyawan belum berjalan sempurna. Perusahaan belum memiliki tenaga ahli di bidang pemasaran. Pembagian kerja telah dilakukan, namun terkait dengan sedikitnya jumlah tenaga kerja maka dilapangan seluruh karyawan saling membantu dengan tidak melupakan tugas pokok yang menjadi tanggung jawabnya. Ini yang menjadi salah satu karakteristik usaha kecil yaitu hubungan antar karyawan yang bersifat kekeluargaan. Untuk meningkatkan kinerja karyawan, PT. FITS Mandiri mengirimkan manajer pada pelatihan-pelatihan. Sedangkan untuk tenaga operasional peningkatan karyawan dilakukan dengan diskusi-diskusi dan pendampingan secara langsung dilapangan. Peraturan-peraturan terhadap 34
karyawan diupayakan untuk diterapkan secara tegas. Apabila ada karyawan yang melanggar, dilakukan teguran dan pada tahap selanjutnya akan dilakukan skorsing.
2. Produk dan Produksi Rangkaian proses pembuatan minuman nata de coco PT. FITS Mandiri adalah sebagai berikut a. Penghilangan asam Kadar asam yang cukup tinggi pada nata akan menyebabkan rasa tidak enak. Untuk menghilangkan asamnya perlu dilakukan pemasakan sekaligus membunuh jasad renik dan melunakkan nata supaya mudah dikunyah. Perebusan dilakukan hingga mencapai pH netral (pH 6). Biasanya perebusan ini dilakukan sebanyak 3-5 kali. Langkah selanjutnya untuk menghilangkan asam adalah dengan cara pembilasan. Pembilasan dilakukan dengan cara mengganti air perebusan dan banyaknya pembilasan tergantung dari pH awal nata. Proses perebusan dan pembilasan dilakukan pada tangki yang sama. PT. FITS Mandiri memiliki tangki stainless steel yang berkapasitas 80 kg dua buah, dan 150 kg satu buah yang digunakan sesuai dengan jumlah produksi nata. Pembilasan dilakukan dengan cara mengganti air perebusan. Untuk pH 5.0 – 6.0 pembilasan hanya dilakukan 1 kali, sedangkan untuk pH ≤ 5 pembilasan harus dilakukan sebanyak 3-5 kali. Tabel 6. Spesifikasi pemasakan nata PT. FITS Mandiri. Parameter
Batasan
pH
6.0 – 7.0
Bau
Bebas bau busuk
Warna
Putih
Rasa
Tidak asam (netral)
35
b. Pemasakan sirup Pemasakan sirup dilakukan pada tangki stainless steel 250 liter atau 200 liter secara terpisah. Cara untuk melakukan pemasakan sirup yaitu dengan mendidihkan air dan gula pada suhu 90o - 1000 C selama 10 menit kemudian diturunkan suhunya hingga 800 C. Setelah itu dimasukkan asam sitrat, natrium sitrat dan benzoat. Sirup yang sudah dimasak kemudian disaring dan dipindahkan ke tangki penyimpanan sirup.
Tabel 7. Spesifikasi pemasakan sirup PT. FITS Mandiri Parameter
Nanas
Leci
pH
4.2-3.8
4.2-3.8
Brix
19.0-21.3
19.0-21.3
Warna
Jernih
Jernih
Aroma
Khas
Khas
Rasa
Nanas
Leci
o
c. Pengisian Pengisian nata dilakukan secara manual. Nata yang sudah dimasak dimasukkan kedalam cup dengan berat 70-75 gram untuk kemasan 220 ml dan 60-65 gram untuk kemasan 200 ml menggunakan alat penakar. Larutan sirup ditambahkan dengan mesin ACS (Automatic Cup and Sealer). Mesin ini memiliki empat pipa pengisi sirup kedalam kemasan yang sudah diset aliran dan kecepatannya sehingga mengurangi kemungkinan sirup terbuang. Proses yang dilakukan adalah hot filling karena nata dan sirup dan nata dimasukkan dalam keadaan panas d. Penutupan (sealling) dan pemotongan (cutting) Penutupan atau sealling menggunakan mesin ACS secara otomatis pada suhu antara 2000C sampai 2200C. Prinsip kerja sealling 36
pada mesin ini adalah pengemasan yang menggunakan panas untuk mengelim dan tekanan. Pengisian produk kedalam cup tanpa head space bertujuan untuk menghindari terjadinya kembung atau terperangkapnya udara dalam cup yang dapat menyebabkan oksidasi dan perubahan warna produk.
Tahap
pengguntingan
label
plastik
dilakukan
dengan
menggunakan mesin ACS yang bekerja secara otomatis. e. Pasteurisasi Produk nata yang sudah dikemas dipasteurisasi pada suhu 750 800C selama 30 menit. Setelah dipasteurisasi, dilakukan pendinginan dengan air mengalir hinga suhu turun mencapai 400C dalam bak pendingin. f. Pengemasan Produk yang telah siap, dimasukkan kedalam kotak karton berkapasitas 24 cup. Proses ini dilakukan secara manual. Karton ditambahkan sendok kemudian direkat dengan lakban, diberi tanda pada kode rasa. PT. FITS Mandiri memiliki mesin dengan kapasitas yang cukup tinggi. Kapasitas produksi pada kondisi optimal adalah 1500 MC dengan waktu operasi tujuh jam. Tapi pada kondisi aktual saat ini, mesin hanya mampu memproduksi 1300 MC per tujuh jam. Apabila setiap karton berisi 24 cup, ini berarti kapasitas produksi dalam waktu tujuh jam adalah 31.200 cup Kapasitas produksi masih lebih tinggi jika dibanding dengan tingkat produksi yang ada. Tingkat produksi rata-rata saat ini hanya 240 MC/hari atau sebesar 20%. Hal ini disebabkan karena kebijakan maklun dengan PT Cipta Food Makmur Mandiri, sehingga produksi nata de coco hanya menyesuaikan dengan produksi jelly drink. Data diatas dapat dijadikan bahan pertimbangan untuk meningkatkan lagi kapasitas produksi. Karena break event point baru bisa dicapai ketika produksi sebesar 600 MC/ hari. Terlepas dari kebijakan maklun yang akan berakhir Desember 2006 nanti, sesungguhnya PT. FITS Mandiri masih bisa meningkatkan produksinya sebesar 1060 MC/ hari atau 25.440 cup dalam sehari. Dengan tingkat 37
kerusakan sebesar 2% maka PT. FITS Mandiri dapat memproduksi 20.352 cup perhari. Permintaan bahan baku dilakukan masih sesuai kebutuhan PT. FITS Mandiri karena tingkat produksi nata yang tidak kontinyu. Apabila permintaan bahan baku tidak sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan PT. FITS Mandiri akan melakukan klaim dan pengembalian barang.
3. Pemasaran Data produksi PT. FITS Mandiri dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Data produksi nata de coco PT. FITS Mandiri No
Bulan
Penjualan (MC)
1
Januari-05
764
2
Februari-05
2240
3
Maret-05
2718
4
April-05
633
5
Mei-05
1655
6
Juni-05
997
7
Juli-05
6156
8
Agustus-05
1896
9
September-05
2943
10
Oktober-05
1629
11
November-05
463
12
Desember-05
876
Total
23.958
Sumber: PT. FITS Mandiri, 2004 Dari data terlihat bahwa produksi pada tahun 2005 sangat fluktuatif. Pada bulan Juli terjadi peningkatan sebesar 517.45 % tetapi pada 38
bulan Oktober terjadi penurunan sebesar -71.6 %. Selain karena penjualan minuman ringan dipengaruhi oleh musim, kondisi ini dapat terjadi akibat kurang matangnya perencanaan untuk menghadapi kondisi pemasaran. Pasar tetap yang dimiliki oleh PT. FITS Mandiri belum begitu banyak. Kenaikan penjualan ini lebih terjadi karena peningkatan jumlah pesanan. Sedangkan pesanan nata de coco lebih bersifat insidental dan sangat fluktuatif. Salah satu proses penting yang dilakukan dalam manajemen pemasaran adalah perencanaan. Manajemen pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan ide, penetapan harga, promosi, serta penyaluran gagasan, barang, dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan-tujuan individu dan organisasi (Kotler, 1994) PT. FITS Mandiri belum memiliki perencanaan strategis terutama dibidang pemasaran. Ini menyebabkan perusahaan belum memiliki arah pengembangan yang spesifik. Kondisi ini akan berdampak pada perbedaan tujuan yang akan dicapai oleh masing-masing personel dalam perusahaan. Apabila terjadi perubahan lingkungan pemasaran, maka perusahaan akan cenderung bereaksi reaktif tetapi bukan berdasar tujuan jangka panjang. Rencana strategis pemasaran akan mempengaruhi kebijakan
PT. FITS
Mandiri dalam mengelola sumber daya perusahaan. Ini akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas pengelolaan sumber daya perusahaan termasuk modal, tenaga, bahan baku, waktu, dan lainnya. Dari hasil diskusi nampak bahwa koordinasi antar bagian kurang baik. Selain itu perencanaan juga belum dilaksanakan dengan optimal. Hal ini terlihat dengan belum adanya rencana produksi. Selain itu diskusi antar bagian juga belum optimal. Ini mungkin disebabkan tidak adanya rencana strategis yang akan menjadi arah bagi setiap bagian. Efisiensi dan efektifitas pemasaran dapat ditingkatkan apabila perusahaan mampu menerapkan konsep pemasaran yang terintegrasi. Untuk mewujudkan konsep pemasaran yang terintegrasi diperlukan adanya suatu manjemen pemasaraan yang mampu memadukan semua bagian yang ada di perusahaan. Pemasaran yang terintegrasi/terpadu 39
menuntut masing-masing departemen/bagian didalam perusahaan harus sejalan untuk menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menciptakan konsumen dan memperkokoh keinginan konsumen tersebut. Meskipun demikian, tidak berarti konsumen mendominasi semua logika perusahaan. Logika utama perusahaan adalah keuntungan, bukan logika penjualan atau logika biaya (Foster, 1974 didalam Hidayat, 2003) Segmentasi belum dilakukan, produksi dan penjualan dilakukan sesuai kebutuhan dan permintaan. Selain itu PT. FITS Mandiri belum memiliki tenaga pemasaran ahli dan khusus. Selama ini pemasaran masih ditangani oleh Direktur Operasional. Hal ini harus mendapatkan perhatian yang serius. Karena pemasaran menjadi salah satu faktor penting dalam keberhasilan industri.
3.1. Strategi Bauran Pemasaran Strategi bauran pemasaran yang saat ini dilakukan PT. FITS Mandiri dilakukan mengenai produk, harga, tempat, dan promosi, adalah sebagai berikut: 3.1.1. Produk Bahan baku nata de coco yang berupa lembaran nata berasal dari Yogyakarta dengan spesifikasi kelas (grade) A. Mutu produk akhir sangat ditentukan oleh bahan baku yang digunakan dalam pembuatan. Kualitas awal yang bagus ini menjadi modal untuk menghasilkan produk nata de coco yang berkualitas. Nata de coco PT. FITS Mandiri belum memiliki variasi rasa yang beragam. Sementara sebagian besar responden yang disurvey oleh Arisandy (2005) menginginkan adanya variasi rasa nata de coco. Produk nata de coco PT. FITS Mandiri memiliki ciri khas dengan bentuk nata yang berupa lembaran tipis/ slice dan bukan berupa dadu seperti produk nata de coco lainnya. Bentuk ini diharapkan mampu menjadi keunggulan kompetitif bagi 40
produk PT. FITS Mandiri. Namun berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Arisandy (2005), sebagian besar responden (62 %) memilih bentuk dadu, sedangkan 21 % memilih bentuk bulat dan sisanya (17%) memilih bentuk lembaran tipis/slice. Oleh karena itu perlu dilakukan pengkajian ulang mengenai bentuk yang dianggap sebagai keunggulan ini, apakah anggapan perusahaan sesuai dengan harapan konsumen. Bentuk kemasan yang digunakan PT. FITS Mandiri menggunakan dua macam variasi, yakni berupa gelas/ cup dan mangkok dengan dua macam variasi isi, yaitu 220 dan 200 gram. Kedua macam kemasan ini ditujukan untuk membidik dua pasar yang berbeda yaitu kelas menengah kebawah dan kelas atas. Tetapi saat ini kemasan mangkok diproduksi hanya berdasarkan pesanan dan produksi difokuskan pada kemasan cup. Untuk meningkatkan efisiensi, isi juga mulai diseragamkan menjadi 200 gram. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Arisandy (2005) bahwa mayoritas konsumen lebih memilih kemasan cup. Dalam distribusinya, kemasan nata de coco yang digunakan terdiri dari dua jenis, yaitu kemasan primer (cup plastik termasuk lid) dan kemasan sekunder (MC/Master Carton) dengan kapasitas 24 cup Berdasar penelitian Arisandy (2005), urutan atau peringkat kepentingan atribut dari yang paling penting hingga atribut yang sangat tidak penting menurut persepsi konsumen nata de coco adalah sebagai berikut: 1) Tanggal masa kadaluarsa; 2) Nomor izin Depkes; 3) Kesesuaian isi; 4) Kandungan zat additive; 5) Kejernihan isi produk; 6) Harga, 7) Rasa manis; 8) Bentuk kemasan; 9) Kemudahan diperoleh; 10) Produsen produk; dan 11) Merek produk. Kemasan nata de coco PT. FITS Mandiri memiliki keunggulan yang dapat menjadi modal dalam persaingan. Pada kemasan nata de coco PT. FITS Mandiri telah tercantum dua atribut yang dianggap paling penting oleh konsumen yaitu 41
tanggal kadaluarsa dan izin Depkes. Selain itu kemasan nata de coco PT. FITS Mandiri tergolong kemasan yang cukup bagus karena lid telah dicetak sehingga mampu bersaing dengan produk yang sama pada segmen menengah ke bawah. Nata de coco PT. FITS Mandiri mengandung sedikit zat additive, ini sesuai dengan tujuan PT. FITS Mandiri untuk mempercepat proses transfer of knowledge and technology dari perguruan tinggi ke industri pangan yang berarti proses produksi tidak mengabaikan aspek ilmu pangan. Kebijakan inilah yang menjadikan harga produk menjadi lebih tinggi. Namun formulasi yang digunakan dianggap menghasilkan rasa manis yang kurang ideal dimata konsumen (Arisandy, 2005). 3.1.2. Harga PT. FITS Mandiri memilih sebuah pendekatan umum dalam penetapan harga yang mencakup tiga pendekatan yaitu pendekatan berdasar biaya, pendekatan berdasar pembeli, dan pendekatan berdasar persaingan. Penetapan harga yang dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pada metode mark-up, yakni biaya penuh untuk produk ditambah dengan sejumlah persentase tertentu yang diinginkan (marjin). Penetapan harga yang dilakukan juga didasarkan pertimbangan atas harga-harga yang ditetapkan oleh pesaing atas produk mereka. Harga jual dimasing-masing tingkat distribusi berbeda, baik di distributor, retailer, maupun konsumen. Ini dilakukan untuk menjaga agar harga ditingkat konsumen tetap seragam dan sesuai target. Harga nata de coco PT FITS Mandiri memiliki harga rata-rata sama ditingkat konsumen. Meskipun ada beberapa produk pesaing yang memiliki harga lebih tinggi, namun ditingkat pengecer harga produk PT. FITS Mandiri memiliki harga yang lebih mahal. Hal ini menjadi salah satu kesulitan
42
dalam memasuki pasar. Karena itu perlu dikembangkan produk yang memiliki nilai lebih dimata konsumen. 3.1.3. Tempat (distribusi) Armada yang dimiliki adalah satu buah mobil box dengan kapasitas 300 MC. Distribusi yang dilakukan adalah dengan penjualan langsung ke pedagang eceran (kanvasing). Armada ini masih memiliki potensi yang besar untuk dimanfaatkan secara optimal, karena saat ini hanya melakukan kanvasing sebanyak satu kali seminggu yaitu pada hari Selasa. PT. FITS Mandiri belum memiliki distributor karena tingkat produksi nata yang belum tinggi. Selain penjualan langsung oleh perusahaan, terdapat beberapa agen sebagai perantara distribusi. Daftar agen dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Daftar agen PT. FITS Mandiri Agen
Frekuensi
Jumlah
Wilayah jangkauan
Yasin
1 minggu
125 MC
Bogor
Usep
1 bulan
200 MC
Bandung
Agung
1 bulan
1200 MC
Sumatra
Sumber: PT. FITS Mandiri (2006) Pengiriman yang dilakukan diusahakan tepat waktu untuk meningkatkan pelayanan dan menjaga reputasi perusahaan. Namun berdasarkan diskusi dengan beberapa konsumen, mekanisme pelayanan PT. FITS Mandiri seperti pengelolaan pengaduan dianggap kurang memuaskan. Padahal pelayanan merupakan salah satu aktivitas primer dalam rantai nilai. Hal ini seharusnya menjadi salah satu titik penting dalam menentukan keberhasilan perusahaan. Wilayah distribusi PT. FITS Mandiri masih cukup sempit dan hanya terkonsentrasi pada daerah Bogor. Daerah 43
penjualan yang ditangani langsung oleh perusahaan adalah sekolah-sekolah di Kota Bogor dan beberapa tempat penjualan lain yang tidak terlalu banyak. Sebenarnya peluang untuk sekolah dan perumahan masih terbuka lebar. Untuk wilayah Bogor Raya terdapat 827 SMP dan SMU dan pendidikan sederajat. Jumlah secara detail dapat dilihat pada Lampiran 3. Sempitnya wilayah bukan menjadi kelemahan karena pasar masih belum dioptimalkan. Untuk wilayah Bogor ini produk ”FITS” masih memiliki peluang pemasaran yang luas, karena sekarang produk ini belum dapat terdistribusi secara merata. Selain melalui pesanan, wilayah distribusi yang lain ditangani oleh agen. Walaupun sudah mulai masuk kebeberapa daerah lain seperti Bandung, Sumatera dan Jakarta, namun volume penjualan untuk daerah itu masih sangat rendah. 3.1.4. Promosi Promosi yang dilakukan masih sangat minim. PT. FITS Mandiri saat ini lebih berorientasi pada produksi. Ini dilakukan dengan asumsi bahwa dengan jumlah produksi yang masih rendah saat ini serapan pasar terhadap produk nata de coco masih cukup bagus. Namun seringkali terjadi penumpukan stock yang mengindikasikan pemasaran belum optimal. Promosi yang dilakukan terbatas pada pameran dan mulut ke mulut. Baik itu melalui pelatihan-pelatihan yang diadakan oleh PT. FITS Mandiri maupun kunjungan-kunjungan ke perusahaan.
4. Penelitian dan Pengembangan PT. FITS Mandiri memiliki satu staff yang bertanggung jawab dalam pengembangan produk. Dalam pelaksanaannya PT. FITS Mandiri banyak melibatkan mahasiswa dalam pengembangan produk. Hal ini sesuai dengan tujuan didirikannya PT. FITS Mandiri untuk mendukung program pendidikan ITP dalam meningkatkan kualitas mahasiswa. Metode ini dapat 44
memberikan dampak positif bagi perusahaan maupun mahasiswa. Selain itu peluang dana dari instansi pemerintah seperti DIKTI untuk penelitian dan pengembangan melalui hibah kompetisi cukup besar.
C. ANALISIS SWOT Matrik SWOT merupakan ringkasan analisis SWOT yang dipergunakan untuuk menyusun rumusan alternatif strategi pemasaran. Analisis SWOT ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh di lingkungan perusahaan ditinjau dari sudut eksternal dan internal sebagai peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Dari hasil diskusi diperoleh hasil untuk kekuatan perusahaan adalah pemanfaatan kapasitas produksi mesin dengan kapasitas 1300 MC per hari. Selain itu kemampuan untuk pengembangan produk dan perbaikan mutu. Sedangkan kelemahan perusahaan adalah belum memiliki perencanaan yang matang, jaringan distribusi belum kuat, dan modal yang kurang memadai. Peluang perusahaan adalah jumlah penduduk DEBOTABEK yang masih potensial, hasil riset dari Arisandy (2005) menunjukkan bahwa 61% responden akan tetap membeli nata de coco favorit meskipun terjadi kenaikan harga. Tabel 10. Sikap Konsumen terhadap Kenaikkan Harga Nata de coco Favorit Jenis Sikap
Jumlah Responden Orang
Persen (%)
Tetap membeli
61
61
Ganti merek
30
30
Tidak jadi membeli
9
9
100
100
Total
* Favorit berarti merek tertentu yang merupakan pilihan pertama bagi responden.
Sumber: Arisandy (2005) Peluang yang lain adalah jumlah sekolah serta perumahan sebagai salah satu konsumen potensial yang tinggi. Saat ini PT. FITS Mandiri baru 45
menjangkau sekitar 35 sekolah sedangkan jumlah untuk SMP dan SMU se Bogor Raya adalah 827 sekolah. Ancaman perusahaan adalah menurunnya daya beli masyarakat dan banyaknya jumlah produk substitusi. Alternatif formulasi strategi pemasaran disusun berdasarkan interaksi dari faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Formulasi strategi pemasaran yang dihasilkan dari interaksi faktor eksternal dan internal perusahaan terdiri dari empat kombinasi formula, yaitu SO, WO, ST, dan WT. 1. Strategi SO (Stregths – Opportunities) Alternatif strategi perusahaan yang dapat diterapkan oleh perusahaan berdasarkan kondisi kekuatan dan peluang yang ada adalah melakukan penetrasi dan pengembangan pasar untuk meningkatkan pangsa pasar. Strategi ini termasuk dalam strategi pertumbuhan intensif. Strategi ini didasarkan pada penggunaan semua faktor kekuatan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada. 2. Strategi WO (Weakness – Opportunities) Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan mempersiapkan modal untuk menunjang peningkatan produksi, selain itu modal juga diperlukan dalam rangka memperkuat jaringan distribusi dan pemasaran. Rumusan strategi ini didasarkan pada kombinasi antara faktor peluang yang dapat diraih oleh perusahaan dengan meminimalkan kelemahan yang ada. 3. Strategi ST (Strengths – Threats) Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan pengembangan produk baru atau perbaikan mutu. Selain itu dapat dilakukan diversifikasi konsentrik yang berarti menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan dengan produk yang sudah ada. Strategi ini dibentuk dari kombinasi kekuatan dan ancaman bertujuan untuk mengatasi ancaman dari luar dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan. 4. Strategi WT (Weakness – Threats) Strategi yang dapat digunakan adalah dengan menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost. Overhead cost dapat tertutup ketika 46
produksi 600 MC sehari, sedangkan untuk saat ini produksi nata do coco hanya 240 MC per hari atau 40% dari target minimal. Selain itu perlu dilakukan efisiensi untuk mencapai keunggulan harga. Strategi ini berusaha meminimalkan kelemahan yang ada untuk mengatasi ancaman. Matriks SWOT PT. FITS Mandiri dapat dilihat pada Gambar 6
OPPORTUNIES 1. Penduduk Debotabek masih potensial 2. 61 % responden akan tetap membeli nata de coco favorit meskipun terjadi kenaikan harga. 3. Perumahan dan 827 SMP dan SMU (sederajat) di Bogor Raya THREATHS. 1. Banyaknya produk substitusi. 2. Menurunnya daya beli masyarakat
STRENGTHS 1. Kapasitas produksi 1300 MC per hari 2. Kemampuan pengembangan produk dan perbaikan mutu.
WEAKNESS 1. Perencanaan yang belum matang (belum memiliki rencana strategis, rencana pemasaran, rencana produksi) 2. Jaringan distribusi belum kuat. 3. Modal yang kurang memadai.
• Penetrasi dan pengembangan pasar untuk meningkatkan pangsa pasar (S1, S2, O1, O2, O3)
• Menyiapkan tambahan modal untuk mempersiapkan peningkatan produksi dan distribusi (W2,W3, O1,O2,O3)
• Melakukan pengembangan produk baru/perbaikan mutu (S1, S2, T1,T3) • Diversivikasi konsentrik (menambah produk atau jasa baru tapi berkaitan) (S1,S2, T1,T3)
• Menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost guna mencapai keunggulan harga (W1,W3,T1, T2) • Melakukan efisiensi untuk mencapai keunggulan harga (W1,W3,T1,T2)
Gambar 6. Matriks SWOT PT. FITS Mandiri 47
D. PEMILIHAN STRATEGI DENGAN METODE QSPM Dari enam alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT, dikelompokkan menjadi dua set alternatif strategi utama yang mewakili alternatif strategi lainnya. Dua set alternatif strategi tersebut adalah 1. Pertumbuhan intensif pengembangan
produk,
: pengembangan pasar, penetrasi pasar, menyiapkan
tambahan
modal
untuk
peningkatan produksi dan distribusi, efisiensi kinerja, dan menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost. 2. Diversifikasi konsentrik : menambah produk atau jasa baru, tapi berkaitan, efisiensi kinerja, dan menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost. Untuk menentukan strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan dilakukan analisis kuantitatif QSPM. Hasil perhitungan kuantitatif dapat dilihat pada Tabel. 11. Jumlah total nilai daya tarik untuk strategi pertumbuhan intensif adalah sebesar 6.55, sedangkan untuk set strategi diversifikasi memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.35. Hal ini menunjukkan bahwa srategi pertumbuhan intensif merupakan pilihan strategi yang lebih menarik daripada set strategi diversifikasi konsentrik, sehingga srategi yang dipilih adalah strategi pertumbuhan intensif.
48
Tabel 11. Perhitungan QSPM untuk PT. FITS Mandiri Faktor sukses kritis
Bobot
Alternatif strategi Pertumbuhan
Diversifikasi
intensif
konsentrik
AS
TAS
AS
TAS
Kekuatan: Kapasitas produksi 1300 MC per hari Kemampuan pengembangan produk dan perbaikan mutu Kelemahan:
0.3
3
0.9
4
1.2
0.2
3
0.6
4
0.8
•
0.2
4
0.8
4
0.8
•
Perencanaan yang belum matang (belum memiliki rencana strategis, rencana pemasaran, rencana produksi). Jaringan distribusi belum kuat.
0.15
4
0.6
4
0.6
•
Modal yang kurang memadai.
0.15
3
0.45
3
0.45
• Penduduk Debotabek masih potensial
0.3
3
0.9
4
1.2
• 61 % responden akan tetap membeli nata de coco favorit meskipun terjadi kenaikan harga. • Perumahan dan 827 SMP dan SMU (sederajat) di Bogor Raya
0.2
3
0.6
-
-
0.2
4
0.8
2
0.4
• Banyaknya produk substitusi.
0.1
3
0.3
3
0.3
• Menurunnya daya beli masyarakat
0.2
3
0.6
3
0.6
Peluang:
Ancaman:
JUMLAH TOTAL NILAI DAYA TARIK
6.55
6.35
*AS: Nilai daya Tarik, TAS: Total nilai daya tarik
E. PENYUSUNAN RENCANA PEMASARAN Dari hasil analisis QSPM ditetapkan strategi perusahaan yaitu pertumbuhan intensif yang terdiri dari pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, menyiapkan tambahan modal untuk peningkatan produksi dan distribusi, efisiensi kinerja, dan menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost. Dengan strategi yang dipilih, perusahaan menetapkan tujuan dan sasaran untuk jangka waktu 3 tahun.
49
Tabel 12.. Tujuan dan sasaran PT. FITS Mandiri untuk 3 tahun Tahun
Tujuan dan Sasaran
1
Meningkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 6500 MC
2
1. Menutup overhead cost sebesar 100% 2. Meningkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 5000 MC
3
1. Menutup overhead cost sebesar 60% 2. Tingkatkan ukuran pesanan rata-rata bulanan sehingga menjadi 2500 MC Untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut, strategi pertumbuhan
intensif perlu dijabarkan lebih rinci. Penjabaran strategi pertumbuhan intensif dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Strategi Pemasaran Nata de Coco PT. FITS Mandiri. Pasar Sasaran
•
Konsumen berusia muda segmen menengah ke bawah.
Penentuan Posisi
•
Minuman menyegarkan, hygienis dan berasal dari bahan baku yang sehat.
(Positioning) Harga (Price)
•
Mempertahankan kebijakan harga saat ini
Produk
•
Pemberdayaan mahasiswa untuk melakukan pengembangan
produk
guna
mendukung
positioning produk •
Menambah jumlah klien untuk menurunkan overhead cost dan melakukan efisiensi untuk mencapai keunggulan harga
Distribusi (place)
•
Meningkatkan kinerja distribusi untuk penetrasi pasar, pengembangan wilayah dan menjaga loyalitas.
•
Mengembangkan
strategi
untuk
memasuki
pengecer.
50
Tabel 13. Lanjutan Promosi
•
Mengembangkan
strategi
promosi
untuk
meningkatkan penjualan, memasuki pengecer dan menjaga loyalitas konsumen.
Pelayanan
•
Memberikan anggaran khusus untuk promosi.
•
Pelayanan yang cepat dan memuaskan
Untuk mengimplementasikan strategi ini, dibuat program kerja tahunan dengan indikator kinerja dan sasaran kinerja yang digunakan sebagai panduan dalam mengukur tingkat keberhasilan program. Program kerja dapat dilihat pada tabel 14, 15, dan 16.
51
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN Kekuatan perusahaan adalah pemanfaatan kapasitas produksi untuk produksi nata de coco dengan kapasitas 1300 MC per hari dan kemampuan perusahaan dalam pengembangan produk dan perbaikan mutu. Sedangkan kelemahan perusahaan adalah belum memiliki perencanaan yang matang, jaringan distribusi belum kuat, dan modal yang kurang memadai. Peluang perusahaan adalah jumlah penduduk debotabek yang masih potensial, hasil riset dari Arisandy (2005) yang menunjukkan bahwa 61% responden akan tetap membeli nata de coco favorit meskipun terjadi kenaikan harga, dan jumlah sekolah dan perumahan yang menjadi salah satu konsumen potensial yang tinggi. Sedangkan ancaman perusahaan adalah menurunnya daya beli masyarakat dan banyaknya jumlah produk substitusi. Dari enam alternatif strategi hasil kombinasi SWOT dikelompokkan menjadi dua set strategi yaitu pertumbuhan intensif dan diversifikasi konsentrik. Hasil perhitungan QSPM menunjukkan total nilai daya tarik untuk strategi pertumbuhan intensif adalah
sebesar 6.55, sedangkan untuk set
strategi diversifikasi memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.35. Hal ini menunjukkan bahwa srategi pertumbuhan intensif merupakan pilihan strategi yang lebih menarik daripada set strategi diversifikasi konsentrik, sehingga srategi yang dipilih adalah strategi pertumbuhan intensif.
B. SARAN • Perusahaan perlu menyusun rencana strategis perusahaan tidak hanya untuk produk nata de coco, tetapi untuk pengembangan perusahaan secara luas. • Perlu adanya perhatian yang lebih kuat pada aspek pemasaran. Hal ini bisa dilakukan
dengan
pemilihan
tenaga
pemasaran
penambahan alokasi anggaran untuk pemasaran. • Perlu dilakukan perbaikan manajemen perusahaan
yang
tepat
dan
• Melakukan
strategi
pertumbuhan
intensif
untuk
penetrasi
pasar,
pengembangan wilayah dan mencapai keunggulan produk.
58
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2005. Jangan Mau Seumur Hidup Jadi Orang Gajian. ______ . didalam Hidayat, Taufik. 2003. Evaluasi Strategi Pemasaran Nata de Coco Melalui Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal (Studi Kasus di PT. Halilintar Bahana Prima, Jakarta). Skripsi . Fakultas teknologi Pertanian . Institut Pertanian Bogor. ______ . 2006.Data Penduduk Jawa Barat. www.bps.go.id. Arisandy, Bayu. 2005. Analisis Product Positioning serta preferensi Konsimen nata de Coco pada PT. FITS Mandiri di Bogor. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Ferrel, O.C., George H Lucas, JR and David Luck. 1994. Strategic Marketing Management Text and Cases. South-Western Publishing Co, Ohio. Foster, D. W. 1974. Dasar-dasar Marketing Didalam Hidayat, Taufik. 2003. Evaluasi Strategi Pemasaran Nata de Coco Melalui Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal (Studi Kasus di PT. Halilintar Bahana Prima, Jakarta). Skripsi . Fakultas teknologi Pertanian . Institut Pertanian Bogor. Fred, R. David. 2002. Manajemen Strategis Konsep. PT. Prenhallindo. Jakarta Guiltinan, J.P and Gordon W. Paul. 1992. Strategi dan Program Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Agus Maulana. Erlangga, Jakarta. Jain, Subhas C. 1990. Marketing Planning and Strategy. 3rd Edition South Western Publishing, Cincinatti. Kottler, P. 1997. Manajemen Pemasaran Edisi 9 Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Kontrol. PT. Prenhalindo, Jakarta. McCarthy, E. Jerome and William D. Perreault, JR. 1991. Essentials of Marketing. Fifth Edition. Irwin, Boston. Peter, J.P and James H. Donelly, JR.1992. Marketing Management Knowledge and Skills. Third Edition. Irwin, Boston. Porter, M.E. 1993. Keunggulan Bersaing Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Penerbit Erlangga, Jakarta. Pride, W.M. and Ferrel, O.C. 1977. Marketing Basic Concept and Decicions. Houghton Mifflin Company, U.S.A. Pusat data dan analisa tempo. 3 Januari 2006. Data Inflasi Tahunan. Koran Tempo.
Rangkuti, F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Shrivastava, P. 1994. Strategic Management Concept and Practices. SouthWestern Publishing Co, Ohio. Toyne, B. and Peter G. P. Walters. 1989. Global Marketing Management a Strategic Perspective. Second Edition. Allyn and Boston, Massachusetts. Urban, G. L. and Steven H. Star. 1991. Advancen Marketing Strategy: Phenomena, Analysis, and Decision. Prentice Hall, New Jersey. Wijayakusuma, K dan Yusanto, I. 2003. Manajemen Strategis Perpektif Syari’ah. Penerbit Khairul Bayaan, Jakarta. www. tempointeraktif.com www. kompas.com www.menegkop.go.id
60
Monitoring dan Evaluasi Fungsi dari Rencana Pemasaran Nata de Coco PT. FITS Mandiri ini untuk menjadi panduan dalam implementasi dan pengorganisasian. Rinrin Jamriati selaku Direktur Operasional akan bertanggung jawab dalam monitoring dan evaluasi serta penulisan laporan dan memastikan bahwa program berjalan efektif dan efisien. Kegiatan pemasaran ini harus dipahami oleh seluruh personil yang terlibat dalam program pemasaran dalam rangka menjamin terapainya tujuan program dengan efisien dan efektif. Setiap
manajer
kegiatan
harus
menyediakan
data
tentang
implementasi kegiatannya sesuai format yang telah ditentukan. Jadwal Kegiatan a. Rapat koordinasi dilakukan setiap minggu (mingguan) b. Rapat monitoring dilakukan setiap bulan (bulanan) c. Rapat evaluasi dilakukan sekali dalam 3 bulan (triwulan) d. Laporan dari manajer kegiatan ke Direktur Operasional dilakukan sekali dalam 3 bulan (laporan triwulan)
56
57
Lampiran 1. Profil penduduk Jawa Barat.
General Provincial Capital Bandung Provincial Area (sqkm)
46,229
Percentage to total area of Indonesia
2.41
BPS Regional Provincial Office Homepage
Population Profile 2000 (Population Census) Male (in thousands)
18,048.05
Female (in thousands)
17,675.42
Total Male+Female (in thousands)
35,723.47
Population Density per sqkm
1033
Sex Ratio
102.1
Growth Rate of Population (1990-2000)
2.03
Total Fertility Rate (1996-1999)
2.51
Infant Mortality Rate per 1000 Live Births (1996)
57
Male Life Expectancy at Birth (1996)
61.07
Female Life Expectancy at Birth (1996)
64.83
61
Lampiran 1. Lanjutan 1995 (Intercensal Population Survey)
1997 Population Projection
Male (in thousands)
19,683.8
20,541.3
Female (in thousands)
19,523.0
20,287.1
Total Male+Female (in thousands)
39.206.8
40,828.4
Population Density per sqkm
848
946
Sex Ratio
100.82
101.25
Labor Profile Labor Force Labor Force Participation Rate Open Unemployment Rate
1996
1997
52.52 51.74 6.91
6.55
62
Lampiran 1. Lanjutan Education
Selected Indicators School Enrolment (%) Population aged 7-12 years Population aged 13-15 years Population aged 16-18 years Educational attainment of population aged 10 years and over (%) No schooling Some Elementary School Elementary School Junior High School At least senior High School Proportion of Population 5 years of age and over who were able to speak Indonesian Proportion of population 10 years of age and over who were literate
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 94.06 93.9 94.43 95.37 95.07 95.3 95.5 95,6 96,1 96,4 96,77 72.38 73.2 75.84 77.51 77.31 79.0 78.7 79,3 79,2 81,0 83,49 45.31 44.6 47.59 48.64 49.52 51.1 49.1 49,3 49,7 50,9 53,48
11.73 30.32 31.97 12.16 13.83 86.41 87.26
12.33 30.57 31.22 11.94 13.94
11.66 28.35 32.34 12.72 14.92
85.78 86.92 86.26 87.36
10.27 26.56 32.99 14.01 16.16 88.58 89.07
10.00 26.39 32.99 13.92 16.70 89.19
9.79 25.4 32.4 14.6 17.6
9.66 24.2 32.4 15.2 18.3
n.a
n.a
10,3 24,1 32,6 14,8 18,0
8,64 22,6 33,3 15,9 19,5
8,5 21,8 33,4 16,6 19,5
8,98 15,31 31,87 20,12 23,72
90,7 90,9 89.42 89.7 89.9 91,47 89,2 1 3 9 2
Accesibility to Mass-Media Selected Indicators
1993 1994 1996 1997 1998 2000 2003
Percentage of population aged 10 years and over who listened to radio
63.59 63.91 50.46 59.17 64.52 43.72 50,29
Percentage of population aged 10 years and over who watched television
64.77 69.43 69.31 78.22 88.72 87.97 84,94
Percentage of population aged 10 years and over who read newspaper/magazine
23.31 23.15 18.33 22.83 28.36 17.47 22,06
Sumber :Badan Pusat Statistik (2006)
63
Lampiran 2. Produsen nata de coco Kota Bogor. No Nama 1. Rudi Pujianto 2. Karta 3. Sari Kelapa 4. Nasko 5. Teladan Sari 6. Lezat 7. Marianio 8. Tanjung Pesona 9. Rasa Segar 10. CV. Tunas Sari 11. Tirta Sari 12. Sari Rasa 13. Sinar puja lestari 14. Sinar mas 15. Syahra nafira perdana 16. Vega bestari 17. Boga rasa 18. Cita rasa 19. Ir. Rusli 20. Burhanuddin 21. Tri angel 22. Indo naco utama 23. Pd. Mitra makmur perkasa Sumber : Disperindag Kota Bogor (2006)
Kapasitas 20.000 lt 21.000 lt 39.000 lt 12.000 lt 160.000 lt 15.000 lt 15.000 lt 25.000 lt 3000 lt 55.000 lt 5.000 lt 5.000 lt 24 ton 10.000 lt 16.000 lt 25 ton 25.000 lt 4.200 kg 240 ton 9.600 ton 450.000 gls 20 ton 42 ton
64
Lampiran 3. Jumlah sekolah lanjutan se Bogor Raya. Kabupaten Bogor No Sekolah 1. SMK 2. SMU 3. MAN 4. MTS 5. SMP Total Sumber : P2SDM (2006)
Jumlah
Kotamadya Bogor No Sekolah Jumlah 1. SMU Negeri 2. MAN 3. SMU PGRI 4. SMU swasta lain 5. SMK 6. SMP Negeri 7. SMP PGRI 8. SMP swasta lain Total Sumber: Dinas Pendidikan Kab. Bogor (2003)
90 96 57 165 245 656
10 2 4 35 33 16 17 54 171
65
Lampiran 4. Garis besar kegiatan pemasaran PT. FITS Mandiri No 1.
2.
3.
Kegiatan
Subkegiatan
Pengokohan internal
•
Identifikasi aspek
•
Penyusunan sistem
•
Evaluasi dan screening ide
•
Uji ide
•
Riset pengembangan produk
•
Tes pasar
•
launching
Pengembangan produk
Keterangan
Untuk mendukung positioning produk
Peningkatan aktivitas promosi dan
Promosi:
iklan
•
Pemilihan alat promosi
1.
Mendukung positioning produk.
•
Pengujian awal program promosi pemasaran
2.
Meningkatkan intensitas pemakaian
•
Pembuatan perangkat promosi
3.
mendorong pembelian diluar musim
4.
membangun kesetiaan .
Iklan: •
Pemilihan pesan iklan
•
Pembuatan pesan
•
Pemilihan media iklan
•
Menentukan alur waktu iklan
Tujuan promosi dan iklan:
66
Lampiran 4. Lanjutan No 4.
Kegiatan
Subkegiatan
Penataan display produk
•
Keterangan
Studi penataan display yang paling menarik bagi konsumen.
5.
Peningkatan pelayanan dan purna jual
•
Penyusunan SOP penataan display.
•
Kerjasama penataan display
•
Identifikasi aspek yang penting dalam pelayanan dan
Salah satu strategi untuk meningkatkan loyalitas
aktivitas purna jual.
konsumen.
•
Penyusunan program serta SOP pelayanan dan purna jual
6.
Peningkatan distribusi produk
•
Identifikasi kebutuhan penunjang
•
Pelaksanaan
•
Pemetaan wilayah potensial
•
Analisa data
•
Promosi ke distributor
tempat warung, toko, pasar, pengecer, dan
•
Pembagian wilayah
lainnya)
•
Kanvasing langsung ke pengecer
•
Luaran dari pemetaan wilayah adalah: 1.
2.
Mengetahui lokasi potensial (jumlah dan
Mengetahui jumlah dan tempat kelompok calon konsumen potensial (karang taruna, sekolah, pasar tradisional)
67
Lampiran 4. Lanjutan No 7.
Kegiatan
Subkegiatan
Keterangan
Kerjasama klien
•
Penyusunan Company Profile dan materi penawaran
Jumlah disesuaikan dengan target untuk mencapai
kerjasama
break event point atau menutup overhead cost
•
Identifikasi dan penyusunan data base calon klien potensial
8.
Peningkatan keahlian karyawan
•
Penawaran kerjasama
•
Kontrak kerjasama
•
Identifikasi kebutuhan dan keahlian karyawan
•
Mengembangkan program peningkatan keahlian.
•
Pelaksanaan
bisa
oleh
pendelegasian 9.
Studi kepuasan konsumen
•
Mendefinisikan masalah
•
Mengembangkan program riset
•
Pengumpulan data
•
Analisa data
perusahaan
atau
68
Lampiran 5. Jadwal program kegiatan pemasaran tahun pertama PT. FITS Mandiri Program
Jan
Pengokohan internal Penyusunan sistem Implementasi Pengembangan produk Screening ide Uji ide Riset pengembangan produk Tes pasar Launching Peningkatan aktivitas promosi dan iklan. pemilihan alat promosi dan pesan iklan Pengujian program Pemilihan dan pembuatan perangkat promosi dan media iklan Pelaksanaan program Penataan display produk Studi penataan display Penyusunan SOP Kerjasama penataan Perbaikan pelayanan dan purna jual Identifikasi aspek penting Penyusunan program dan SOP
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Juli
Agus
Sep
Okt
Nov
Des
69
Lampiran 5. Lanjutan Program
Jan
Identifikasi dan pemenuhan kebutuhan penunjang pelaksanaan Peningkatan distribusi produk Pemetaan wilayah Promosi agen/distributor Aktivitas distribusi Kerjasama klien Penyusunan proposal Identifikasi klien Penawaran kerjasama Peningkatan keahlian karyawan Identifikasi kebutuhan Pengembangan program pelaksanaan Studi kepuasan konsumen Mendefinisikan masalah Pengembangan program Pengumpulan data Analisa data
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Juli
Agus
Sep
Okt
Nov
Des
70
Lampiran 6. Jadwal program kegiatan pemasaran tahun kedua PT. FITS Mandiri Program
Jan
Peningkatan aktivitas promosi dan iklan. pemilihan alat promosi dan pesan iklan Pengujian program Pemilihan dan pembuatan perangkat promosi dan media iklan Pelaksanaan program Penataan display produk Kerjasama penataan Perbaikan pelayanan dan purna jual Evaluasi aspek penting Penyusunan program dan SOP Identifikasi dan pemenuhan kebutuhan penunjang pelaksanaan Peningkatan distribusi produk Pemetaan wilayah Promosi agen/distributor Aktivitas distribusi
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Juli
Agus
Sep
Okt
Nov
Des
71
Lampiran 6.Lanjutan Program
Jan
Kerjasama klien Identifikasi klien Penawaran kerjasama Peningkatan keahlian karyawan Identifikasi kebutuhan Pengembangan program pelaksanaan Studi kepuasan konsumen Mendefinisikan masalah Pengembangan program Pengumpulan data Analisa data
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Juli
Agus
Sep
Okt
Nov
Des
72
Lampiran 7. Jadwal program kegiatan pemasaran tahun ketiga PT. FITS Mandiri Program
Jan
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Peningkatan aktivitas promosi dan iklan. pemilihan alat promosi dan pesan iklan Pengujian program Pemilihan dan pembuatan perangkat promosi dan media iklan Pelaksanaan program Penataan display produk Kerjasama penataan Perbaikan pelayanan dan purna jual Evaluasi aspek penting Penyusunan program dan SOP Identifikasi dan pemenuhan kebutuhan penunjang pelaksanaan Peningkatan distribusi produk Pemetaan wilayah Promosi agen/distributor Aktivitas distribusi
Gambar 9. Jadwal program kegiatan pemasaran tahun ketiga PT. FITS Mandiri
Juli
Agus
Sep
Okt
Nov
Des
73
Lampiran 7. Lanjutan Program
Jan
Peningkatan keahlian karyawan Identifikasi kebutuhan Pengembangan program pelaksanaan Studi kepuasan konsumen Mendefinisikan masalah Pengembangan program Pengumpulan data Analisa data
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Juli
Agus
Sep
Okt
Nov
Des
74
Kuisioner ini dibuat sebagai bahan penyusunan skripsi Nama : Bot Pranadi NRP : F24101045 Jurusan : Ilmu dan Teknologi Pangan
Lampiran 8. Kuisioner penelitian KUISIONER PENELITIAN (QSPM) EVALUASI STRATEGI PEMASARAN NATA DE COCO MELALUI IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL (Studi Kasus PT. FITS Mandiri)
Nama
:
Jabatan
:
Petunjuk pengisian (mohon dibaca dengan teliti): Perhitungan dilakukan dengan urutan sebagai berikut: 1.
Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM.
2.
Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Cara pemberian bobot seperti pada analisis SWOT. Bobot sudah tercantum
3.
Memeriksa matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
4.
Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal, satu persatu dan mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?” Bila jawabannya ya, maka strategi itu harus dibandingkan relatif pada faktor kunci. Nilai daya tarik tersebut adalah 1: tidak menarik, 2: agak menarik, 3: cukup menarik, dan 4: amat menarik. Apabila jawaban atas pertanyaan diatas adalah tidak, menunjukkan bahwa faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, anda tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam set tersebut. Cukup diberi strip (-)
5.
Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS) dengan menetapkan hasil perkalian bobot dengan Nilai Daya Tarik dalam setiap baris. Semakin tinggi nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi itu.
6.
Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik dengan menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategti QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukan strategi itu semakin menarik.
75
Kuisioner ini dibuat sebagai bahan penyusunan skripsi Nama : Bot Pranadi NRP : F24101045 Jurusan : Ilmu dan Teknologi Pangan
Alternatif strategi : 1. Pertumbuhan intensif
:
pengembangan
pasar,
penetrasi
pasar,
pengembangan produk, menyiapkan tambahan modal untuk peningkatan produksi dan distribusi, efisiensi kinerja, dan menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost. 2. Diversifikasi konsentrik : menambah produk atau jasa baru, tapi berkaitan, efisiensi kinerja, dan menambah jumlah klien untuk menutup overhead cost. Tabel QSPM untuk PT. FITS Mandiri Faktor sukses kritis
Bobot
Alternatif strategi Pertumbuhan
Diversifikasi
intensif
konsentrik
AS
TAS
AS
TAS
Kekuatan:
Kapasitas produksi 1300 MC per hari Kemampuan pengembangan produk dan perbaikan mutu. Kelemahan: •
•
Perencanaan yang belum matang (belum memiliki rencana strategis, rencana pemasaran, rencana produksi). Jaringan distribusi belum kuat.
•
Modal yang kurang memadai.
Peluang: • Penduduk Debotabek masih potensial • 61 % responden akan tetap membeli nata de coco favorit meskipun terjadi kenaikan harga. • Perumahan dan 827 SMP dan SMU (sederajat) di Bogor Raya Ancaman: • Banyaknya produk substitusi. • Menurunnya daya beli masyarakat JUMLAH TOTAL NILAI DAYA TARIK
76
