STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DAGING RAJUNGAN CV. MUTIARA LAUT KABUPATEN SERANG PROPINSI BANTEN
SKRIPSI
DESY DAMERIA HARIANJA H34051982
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
RINGKASAN DESY DAMERIA HARIANJA. Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara Laut Kabupaten Serang Propinsi Banten. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan HENY K. S. DARYANTO). Indonesia merupakan negara kepulauan yang mempunyai kekayaan sumber daya perikanan laut yang luar biasa besar, baik secara kuantitas maupun keragamannya. Komoditas perikanan terdiri dari hasil perikanan tangkap dan hasil perikanan budidaya. Hasil perikanan tangkap diantaranya adalah kepiting, udang, ikan tuna, dan sebagainya. Selama ini, udang menjadi andalan ekspor non-migas Indonesia. Namun, sejak serangan virus white spot, produksi udang tambak menurun drastis. Kepiting dijadikan sebagai komoditas alternatif untuk memperoleh devisa. Ini mengingat, potensi kepiting di Indonesia yang sangat memungkinkan dan permintaan luar negeri yang tinggi. Nilai ekspor kepiting dari tahun 2006 ke tahun 2007 meningkat sebesar 32,90%. Rajungan merupakan jenis kepiting yang memiliki nilai komersil. Permintaan rajungan lebih tinggi datang dalam bentuk olahan daging rajungan, sehingga industri pengolahan daging rajungan ini menjadi sangat penting untuk dikembangkan dalam meningkatkan nilai hasil perikanan. Kondisi ini dapat menjadi peluang pasar yang potensial bagi industri daging rajungan yang ingin mengembangkan usahanya. Kabupaten Serang juga merupakan wilayah yang tidak terlepas dari perkembangan industri daging rajungan, hal ini dapat dilihat dari jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan yang semakin meningkat. Bertambahnya jumlah produsen roti akan berimplikasi terhadap tingkat persaingan yang semakin tinggi diantara perusahaan pengolahan daging rajungan dalam memperebutkan pangsa pasar. CV. Mutiara Laut merupakan salah satu perusahaan pengolah daging rajungan di Kabupaten Serang. Terdapat beberapa kendala yang dihadapi CV. Mutiara Laut, diantaranya persaingan dalam mendapatkan bahan baku, yaitu rajungan, menjadi masalah utama yang dihadapi. Tingginya kebutuhan rajungan berakibat pada berkurangnya populasi rajungan karena disebabkan penangkapan berlebih yang melebihi potensi atau kapasitas yang tersedia. Semakin banyaknya pesaing mengakibatkan persaingan dalam memperoleh bahan baku rajungan semakin tinggi, sehingga jumlah produksi CV. Mutiara Laut tidak menentu setiap harinya. Tujuan penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan, (2) merekomendasikan alternatif dan prioritas strategi yang paling tepat untuk perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Penelitian ini dilaksanakan pada CV. Mutiara Laut yang terletak di Kampung Sampang Desa Susukan Kecamatan Tirtayasa Kabupaten Serang Propinsi Banten. Waktu penelitian dilakukan selama bulan Februari sampai Juni 2009. Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling, dimana pemilihan responden dipilih secara sengaja. Respoden yang digunakan penelitian ini berjumlah tiga orang, yaitu pemilik CV. Mutiara Laut sekaligus merangkap bagian keuangan, bagian pemasaran dan bagian produksi. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif, dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk
merumuskan strategi adalah teknik Delphi, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP (QSPM). Melalui teknik Delphi diharapkan mampu menghasilkan komponen lingkungan internal dan eksternal yang tepat untuk dianalisis selanjutnya. Berdasarkan matriks IFE dan EFE menghasilkan total bobot skor rata-rata sebesar 2,587 dan 2,972. Hasil analisis matriks IE menggambarkan posisi CV. Mutiara Laut berada pada posisi V, yaitu tahap hold and maintain. Kemudian dari matriks SWOT diperoleh delapan alternatif strategi dan dari hasil matriks QSP (QSPM) diperoleh prioritas strategi bagi CV. Mutiara Laut secara berturut-turut, yaitu meningkatkan kualitas produk dan pelayanan (STAS=6,026), memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan kapasitas produksi (STAS=5,518), mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada (STAS=5,300), mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas (STAS=5,175), membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut (STAS=5,055), mengusahakan kontinyuitas produksi (STAS=4,778), melakukan pelabelan kemasan (STAS=4,522), memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam mengembangkan perusahaan (STAS=4,494). Bisnis pengolahan daging rajungan merupakan salah satu bisnis perikanan yang sangat menjanjikan. Dalam mengembangkan usahanya, CV. Mutiara Laut perlu menjalankan strategi diantaranya CV. Mutiara Laut dapat meningkatkan modal usaha melalui pinjaman yang ditawarkan dari perbankan. Untuk mempermudah perolehan dana dari perbankan, CV. Mutiara Laut harus memiliki pencatatan perusahaan yang jelas, terutama pencatatan keuangan perusahaan. CV. Mutiara Laut perlu senantiasa mempertahankan dan meningkatkan kualitas hasil daging rajungannya dengan cara meningkatkan pengawasan dalam proses produksi, baik tahap perebusan, pengupasan dan sortasi. Selain itu, perusahaan lebih memperhatikan kualitas bahan baku yaitu kualitas rajungan segar tersebut. CV. Mutiara Laut juga perlu melakukan spesifikasi pekerjaan dalam perusahaan. Bagian keuangan sebaiknya tidak ditangani langsung oleh pemilik perusahaan, sehingga pemilik tidak memiliki pekerjaan ganda. Selain itu, dengan adanya pekerja di bagian keuangan dapat memudahkan untuk memisahkan keuangan perusahaan dengan keuangan rumah tangga. Bagian keuangan sebaiknya ditangani oleh orang lain yang berpengalaman dan dapat dipercaya.
1
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DAGING RAJUNGAN CV. MUTIARA LAUT KABUPATEN SERANG PROPINSI BANTEN
DESY DAMERIA HARIANJA H34051982
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
Judul Skripsi
:
Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara Laut Kabupaten Serang Propinsi Banten
Nama
: Desy Dameria Harianja
NIM
: H34051982
Disetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Heny K. S. Daryanto, M. Ec NIP. 19610906 198601 2 001
Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara Laut” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Agustus 2009
Desy Dameria H. H34051982
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 30 Desember 1988. Penulis adalah anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Ferdinand Harianja dan Ibunda Christina Nainggolan. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Methodist 4 Prabumulih pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTP YKPP Prabumulih Sumatera Selatan. Kemudian pendidikan lanjutan menengah atas diselesaikan pada tahun 2005 di SMU Negeri 1 Cipocok Jaya Serang Banten. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2005. Kemudian pada tahun 2006, penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai mayor serta Departemen Matematika, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam sebagai minor. Selama mengikuti pendidikan, penulis juga aktif di beberapa organisasi internal maupun eksternal kampus, seperti pengurus Komisi Pelayanan Anak Persekutuan Mahasiswa Kristen periode tahun 2007-2008, anggota Kegiatan Mahasiswa “Tim Sigap Bencana” tahun 2007-2008, serta beberapa kepanitiaan yang bersifat sementara.
KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmat dan anugrahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara Laut”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal pada CV. Mutiara Laut serta memberikan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh CV. Mutiara Laut untuk mengembangkan usahanya.
Bogor, Agustus 2009 Desy Dameria Harianja
UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1.
Dr. Ir. Heny K. S. Daryanto, M. Ec selaku dosen pembimbing skripsi sekaligus pembimbing akademik atas bimbingan, arahan, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama kuliah maupun penyusunan skripsi ini.
2.
Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3.
Ir. Harmini, M. Si selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4.
Orang tua dan keluarga tercinta khususnya Mama dan Bapak tercinta serta adekku Ribka tersayang untuk setiap dukungan, cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
5.
Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis atas bantuan yang diberikan selama masa perkuliahan.
6.
Pihak CV. Mutiara Laut khususnya Bapak H. Matno dan keluarga, Bapak Imam dan Bapak Babay atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
7.
Teman-teman satu bimbingan skripsi, yaitu Rachmat, Rina, dan Hepi, atas kebersamaan dan semangat yang diberikan selama penelitian hingga penulisan skripsi.
8.
Teman-teman satu lokasi gladikarya, khususnya anak-anak Girijaya, yaitu Bundo Ratna, rachmat ”mamato”, ayik “rahayu”, dan mba e serta anak-anak Garut lainnya atas kebersamaan dan pengalaman selama di Garut.
9.
Novi, Rachmat, Ayik, Eci teman satu nama, Riana, Ana, cici, dan seluruh temen-teman Agribisnis 42 atas semangat, pengalaman, kebersamaan, dan sharing yang diberikan selama penelitian hingga penulisan skripsi.
10. Teman-teman satu kosan “Pondok Putri” dan satu pelayanan, khususnya Maria, Vicky, K’jane, Novi atas kebersamaan dan kekeluargaan yang diberikan. 11. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
Bogor, Agustus 2009 Desy Dameria Harianja
1
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ...............................................................................
xiii
DAFTAR GAMBAR ..........................................................................
xv
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................
xvi
I
PENDAHULUAN .................................................................... 1.1. Latar Belakang ............................................................. 1.2. Perumusan Masalah ....................................................... 1.3. Tujuan ........................................................................... 1.4. Manfaat ......................................................................... 1.5. Ruang Lingkup Penelitian................................................
1 1 4 8 8 8
II
TINJAUAN PUSTAKA .......................................................... 2.1. Rajungan ....................................................................... 2.1.1. Gambaran Umum rajungan .................................... 2.1.2. Pengelompokan Mutu Daging Rajungan ................ 2.1.3. Proses Pengolahan Daging Rajungan ..................... 2.1.4. Pengemasan ........................................................... 2.2. Tinjauan Penelitian terdahulu........................................... 2.2.1. Penelitian Mengenai Daging Rajungan................... 2.2.2. Penelitian Mengenai QSPM ...................................
9 9 9 11 12 13 15 15 17
III
KERANGKA PEMIKIRAN ................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual .................................... 3.1.1. Pengertian Strategi .............................................. 3.1.2. Klasifikasi Strategi .............................................. 3.1.3. Manajemen Strategis ............................................ 3.1.4. Proses Manajemen Strategi .................................. 3.1.5. Model Manajemen Strategi ................................. 3.1.6. Visi dan Misi Perusahaan ....................................... 3.1.7. Analisis Lingkungan Perusahaan ......................... 3.1.7.1. Analisis Lingkungan Internal . ................. 3.1.7.2. Analisis Lingkungan Eksternal ................ 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................
20 20 20 20 27 28 29 31 32 32 33 38
IV
METODE PENELITIAN ........................................................ 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................... 4.2. Jenis dan Sumber Data ................................................... 4.3. Metode Pengambilan Responden ................................... 4.4. Metoden Pengolahan dan Analisis Data .......................... 4.4.1. Analisis Deskriptif .............................................. 4.4.2 . Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi................. 4.4.2.1. Tahap Input.............................................. 4.4.2.2. Tahap Pencocokan ...................................
41 41 41 42 42 43 43 43 49
4.4.2.3. Tahap Keputusan .....................................
51
V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................. 5.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha .................................. 5.2. Visi dan Misi Perusahaan ............................................... 5.3. Struktur Organisasi Perusahaan ....................................... 5.4. Pengadaan Input ............................................................ 5.5. Kegiatan Operasional Perusahaan .................................... 5.6. Pemasaran ....................................................................... 5.7. Sarana dan Prasarana .......................................................
53 53 54 54 56 57 60 61
VI
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ........................ 6.1. Analisis Lingkungan Internal ......................................... 6.1.1. Manajemen ......................................................... 6.1.2. Pemasaran .......................................................... 6.1.3. Keuangan ............................................................. 6.1.4. Produksi dan Operasi .......................................... 6.1.5. Sumber Daya Manusia ........................................ 6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ...................................... 6.2.1. Analisis Lingkungan Makro ............................... 6.2.1.1. Kekuatan Ekonomi .................................. 6.2.1.2. Kekuatan Sosial ....................................... 6.2.1.3. Kekuatan Politik ...................................... 6.2.1.4. Kekuatan teknologi .................................. 6.2.2. Analisis Lingkungan Industri .............................. 6.2.2.1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis ....... 6.2.2.2. Kemungkinan Masuknya Pesaing baru..... 6.2.2.3. Pengembangan Produk Subtitusi .............. 6.2.2.4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual........... 6.2.2.5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli..........
62 62 62 64 67 68 70 73 73 73 77 80 85 85 86 87 89 89 89
VII
FORMULASI STRATEGI ..................................................... 7.1. Teknik Delphi................................................................. 7.2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan ......... 7.3. Identifikasi peluang dan Ancaman Perusahaan................. 7.4. Analisis Matriks IFE ...................................................... 7.5. Analisis Matriks EFE ..................................................... 7.6. Analisis Matriks I-E ....................................................... 7.7. Analisis Matriks SWOT ................................................. 7.8. Analisis Matriks QSP (QSPM) .......................................
93 93 95 99 101 103 105 106 110
VIII
KESIMPULAN DAN SARAN ................................................. 8.1. Kesimpulan .................................................................... 8.2. Saran .............................................................................
114 114 116
DAFTAR PUSTAKA .........................................................................
117
LAMPIRAN ........................................................................................
119
xii
DAFTAR TABEL Nomor 1.
Halaman Nilai Ekspor Hasil Perikanan Menurut Komoditi Tahun 2004-2007 (000 US$).....................................................
2
Dstribusi PDB Nasional Atas Harga Yang Berlaku Tahun 2004-2006 ....................................................................
4
3.
Harga Jual Rata-rata Daging Rajungan CV. Mutiara laut .........
7
4.
Hasil Analisa Kimia Daging Kepiting dan Rajungan ................
11
5.
Penelitian Terdahulu ...............................................................
19
6.
Jenis dan Sumber Data ............................................................
42
7.
Nilai Preferensi Responden .....................................................
44
8.
Hasil AKhir Teknik Delphi ......................................................
44
9.
Penelitian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ..............
45
10. Penelitian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ...........
45
11. Matriks IFE .............................................................................
47
12. Matriks EFE .............................................................................
48
13. Alat Analisis QSPM ................................................................
52
14. Peralatan Produksi CV. Mutiara Laut .......................................
61
15. Penetapan Harga Berdasarkan Jenis Daging Rajungan ..............
66
16. Jumlah Produksi CV. Mutiara Laut (kilogram)..........................
68
17. Kompensasi Karyawan Tidak Tetap CV. Mutiara Laut ............
72
18. Produk Domestik Regional Bruto Atas dasar Harga Konstan Kabupaten Serang pada Tahun 2006-2007 ..............................
74
19. Struktur Ekonomi Kabupaten Serang Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2006-2007 (Persen) .......................................................
75
20. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Atas Dasar Harga Berlaku Kabupaten Serang Tahun 2006-2007 (Milyar Rp)........
76
21. Banyaknya Pencari Kerja Yang Terdaftar Menurut Tingkat Pendidikan di Kabupaten Serang Tahun 2007 .........................
79
22. Hasil Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Pada CV. Mutiara Laut ...........................................................
91
23. Hasil Identifikasi Peluang dan Ancaman Pada CV. Mutiara Laut .............................................................
92
24. Hasil Akhir Teknik Delphi Faktor Internal ..............................
94
25. Hasil Akhir Teknik Delphi faktor Eksternal ............................
95
2.
xiii
26. Analisis Matriks IFE CV. Mutiara Laut ...................................
102
27. Analisis Matriks EFE CV. Mutiara Laut .................................
104
28. Hasil Analisis QSPM ................................................................
111
29. Implikasi Strategi.......................................................................
113
xiv
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1.
Model Strategi Generik menurut Porter (1991)........................
22
2.
Model Strategi Generik menurut Hunger dan Whellen (2007)...
25
3.
Model Komprehensif Manajemen Strategis ..........................
30
4.
Model Lima Kekuatan Porter..................................................
35
5.
Kerangka Pemikiran Operasional ..........................................
40
6.
Matriks Internal Eksternal (IE) .............................................
49
7.
Matriks SWOT .....................................................................
50
8.
Struktur Organisasi CV. Mutiara Laut ....................................
55
9.
Diagram Alir Proses Pengolahan Daging Rajungan ..............
59
10.
Saluran Distribusi CV. Mutiara Laut.......................................
66
11.
Analisis Matriks IE CV. Mutiara Laut ...................................
105
12.
Analisis Matriks SWOT CV. Mutiara Laut .............................
108
xv
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1.
Nilai Preferensi Responden .....................................................
120
2.
Penelitian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan ..............
126
3.
Penelitian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan .............
128
4.
Peringkat Faktor Strategi Internal Perusahaan .........................
130
5.
Peringkat Faktor Strategi Eksternal Perusahaan .......................
131
6.
QSPM.......................................................................................
132
xvi
I. PENDAHULUAN 1.1.
Latar Belakang Indonesia merupakan Negara kepulauan yang mempunyai kekayaan
sumber daya perikanan laut yang sangat besar, baik secara kuantitas maupun keragamannya. Dahuri (2002), menekankan bahwa sektor perikanan dapat menjadi primer mover pembangunan nasional Indonesia, karena secara fisik laut merupakan faktor dominan dengan potensi ekonomi yang sangat besar baik ditinjau dari kuantitas maupun diversitas. Tiga per empat wilayah Indonesia berupa laut dengan luas 5,8 juta km2, memiliki lebih dari 17.508 pulau, memiliki garis pantai sekitar 80.791 km, sehingga merupakan pantai tropis terpanjang kedua di dunia. Indonesia memiliki laut yang kaya dengan sumber daya hayati dan lingkungan yang potensial, sumber daya di sektor perikanan merupakan sumber daya hayati dan lingkungan yang potensial, sumber daya di sektor perikanan merupakan sumber daya yang dapat diperbaharui sehingga bertahan dalam waktu panjang asal diikuti dengan pengelolaan yang baik. Oleh karena itu, perikanan Indonesia memiliki potensi sangat besar. Sektor perikanan bermanfaat bagi kelangsungan hidup seluruh warga Negara Indonesia dan menjadi sumber pendapatan perekonomian Negara. Komoditas perikanan terdiri dari hasil perikanan tangkap dan hasil perikanan budidaya. Sumber daya perikanan tangkap diperuntukkan bagi nelayan/pengusaha
perikanan
Indonesia
untuk
kemakmuran/kesejahteraan
masyarakat dan dapat menjadi sumber pertumbuhan dan perkembangan ekonomi daerah/wilayah/nasional, baik sebagai lahan mata pencaharian maupun sumber devisa dan sumber pangan bergizi tinggi. Hasil perikanan tangkap diantaranya adalah kepiting, udang, ikan tuna, dan sebagainya. Selama ini, udang menjadi andalan ekspor non-migas Indonesia. Namun, sejak serangan virus white spot, produksi udang tambak menurun drastis. Kontaminasi antibiotik pada udang Indonesia ini kemungkinan ada kaitannya dengan serangan virus tersebut. Sambil melakukan pembenahan dan perbaikan pada perudangan Indonesia, kepiting dijadikan sebagai komoditas alternatif untuk memperoleh devisa. Ini mengingat, potensi kepiting di Indonesia yang sangat memungkinkan dan permintaan luar
negeri yang tinggi1. Tabel 1 akan memperlihatkan nilai ekspor setiap komoditas hasil perikanan. Tabel 1. Nilai Ekspor Hasil Perikanan Menurut Komoditi Tahun 2004-2007 (000 US$) No.
Komoditi
2004
2005
2006
2007
1.
Udang
892.479
984.130 1.115.963 1.029.935
2
Tuna/cakalang
243.938
246.303
250.567
304.348
3.
Ikan Lainnya (ikan putih, ikan hidup, cumi, dll) Kepiting
357.022
366.414
449.812
568.420
134.355
130.905
134.825
179.189
156.216
221.553
152.305
177.028
4. 5.
Lainnya (ikan hias, rumput laut, paha kodok,dll) Total
1.784.010 1.913.305 2.103.472 2.258.920
Sumber : Departemen Kelautan dan Perikanan, 2008
Seperti yang terdapat pada Tabel 1, nilai ekspor kepiting mengalami peningkatan. Kenaikan nilai ekspor kepiting dari tahun 2006 ke tahun 2007 sebesar 32,90%. Ini menggambarkan permintaan ekspor kepiting semakin meningkat. Kepiting dapat ditemukan di sepanjang pantai Indonesia. Ada dua jenis kepiting yang memiliki nilai komersil, yakni kepiting bakau dan rajungan. Di dunia, kepiting bakau sendiri terdiri atas 4 spesies dan keempatnya ditemukan di Indonesia, yakni: kepiting bakau merah (Scylla olivacea) atau di dunia internasional dikenal dengan nama “red/orange mud crab”, kepiting bakau hijau (S.serrata) yang dikenal sebagai “giant mud crab” karena ukurannya yang dapat mencapai 2-3 kg per ekor, S. tranquebarica (Kepiting bakau ungu) juga dapat mencapai ukuran besar dan S. paramamosain (kepiting bakau putih). Di Indonesia, spesies rajungan yang terkenal dan memiliki nilai ekspor adalah Portunus pelagicus, juga dikenal sebagai Swimming Crab. Daging kepiting tidak saja lezat tetapi juga menyehatkan. Daging kepiting mengandung nutrisi penting 1
Dosen Fakultas Ilmu Kelautan dan Perikanan Universitas Hassanudin. (diakses tanggal 19 Februari 2009)
www.lestari-m3.org.
2
bagi kehidupan dan kesehatan. Meskipun mengandung kholesterol, makanan ini rendah kandungan lemak jenuh, merupakan sumber Niacin, Folate, dan Potassium yang baik, dan merupakan sumber protein, Vitamin B12, Phosphorous, Zinc, Copper, dan Selenium yang sangat baik. Selenium diyakini berperan dalam mencegah kanker dan pengrusakan kromosom, juga meningkatkan daya tahan terhadap infeksi virus dan bakteri. Selain itu, Fisheries Research and Development Corporation di Australia melaporkan bahwa dalam 100 gram daging kepiting bakau mengandung 22 mg Omega-3 (EPA), 58 mg Omega-3 (DHA), dan 15 mg Omega-6 (AA). Sedangkan dalam 100 gram daging rajungan mengandung 137 mg Omega-3 (EPA), 90 mg Omega-3 (DHA), dan 86 mg Omega-6 (AA). Kandungan asam lemak ini begitu penting untuk pertumbuhan dan kecerdasan anak2. Kandungan asam lemak yang lebih tinggi pada rajungan merupakan salah satu alasan rajungan lebih diminati dan memiliki permintaan yang lebih tinggi dari pada kepiting bakau. Menurut Suwignyo dalam Mirzads (2008), rajungan telah lama diminati oleh masyarakat baik di dalam negeri maupun luar negeri, oleh karena itu harganya relatif mahal. Manfaat rajungan sebagai bahan pangan berupa daging rajungan kaleng yang berkualitas tinggi dan memiliki protein cukup tinggi. Rajungan banyak diminati dalam bentuk kaleng (olahan daging rajungan). Permintaan rajungan lebih tinggi datang dalam bentuk olahan daging rajungan, sehingga industri pengolahan daging rajungan ini menjadi sangat penting untuk dikembangkan dalam meningkatkan nilai hasil perikanan.
2
Ibid, Hlm 2
3
Tabel 2. Distribusi PDB Nasional Atas Dasar Harga yang Berlaku, Tahun 2004- 2006 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Lapangan Usaha (Sektoral) Pertanian, Perternakan, kehutanan dan perikanan Pertambangan dan Penggalian Industri Pengolahan Listrik, Gas, dan Air Bersih Bangunan Perdagangan, Hotel, dan Restoran Pengangkutan dan komunikasi Keuangan, Persewaan, dan Jasa Perusahaan Jasa-jasa PDB
PDB Nasional (persen) 2004
2005
2006
14,30 8,90 28,10 1,00 6,60 16,60 6,20 8,50 10,30 100,00
13,10 11,10 27,70 0,90 7,00 15,50 6,50 8,30 9,90 100,00
12,90 10,60 28,10 0,91 7,50 14,90 6,90 8,10 10,10 100,00
Sumber : BPS, 2008
Berdasarkan Tabel 2, sektor industri pengolahan telah memberikan kontribusi besar terhadap PDB sebesar 28,10% pada tahun 2006, bahkan lebih tinggi dari sumbangan sektor pertanian, kehutanan, perternakan dan perikanan. Hal ini menandakan sektor industri pengolahan merupakan salah satu penopang penting perekonomian Negara. 1.2.
Perumusan Masalah Indonesia menyimpan sumber daya kekayaan laut yang potensial. Sudah
lebih dari 30 tahun terakhir dunia mengenal perairan Indonesia sebagai kawasan tangkapan ikan yang sangat potensial di dunia. Bahkan 20 tahun terakhir, perairan Indonesia dianggap sumber daya ikan (SDI) terbesar di dunia setelah kawasan lain di bumi ini telah habis dijaring nelayan dari berbagai Negara. Staf Subdin Bina Program Dinas Kelautan dan Perikanan Propinsi Banten Lim Elfiza MP mengatakan dari sajian angka DKP (1999), SDI Indonesia tidak kurang dari 8,2 juta ton. Dari angka ini, sedikitnya 6,7 juta ton termasuk ikan layak tangkap (TAC= total allowable catch). Tetapi, dari 6,7 juta ton per tahun potensi lestari, baru tergarap 3,65 juta ton per tahun. Indonesia baru bisa memenuhi 3,64 % dari daya serap dunia terhadap ikan sebesar 18 juta per tahun (sekitar 655.200 ton per
4
tahun). Menurut Statistik Perikanan Dunia 1995, konsumsi ikan dunia sebesar US$55 miliar. Kontribusi Indonesia US$2 miliar relatif masih kecil3. Pemerintah mengakui saat ini industri pengolahan ikan nasional masih jauh tertinggal dibanding industri sejenis yang ada di negara lain di kawasan Asean. Pusat Data dan Informasi (Pusdatin) DKP menyatakan ketertinggalan industri pengolahan ikan dalam negeri dari negara seperti Filipina, Thailand maupun China disebabkan sektor tersebut baru tumbuh saat ini. Industri pengolahan ikan di Thailand maupun Filipina tumbuh sejak 1980-an bahkan di China mulai 1960-1970-an. Padahal, negara tersebut tidak memiliki sendiri sumberdaya ikan sebagai bahan baku industri pengolahan, sebaliknya mereka banyak mengambil ikan dari perairan Indonesia. Selama ini, kapal asing yang melakukan penangkapan ikan di Indonesia hanya membayar biaya perizinan, sementara ikan hasil tangkapannya langsung dibawa ke negara mereka untuk memasok kebutuhan industrinya. Bahkan, ikan hasil tangkapan yang dibawa dari perairan Indonesia tersebut tanpa dikenai pajak ekspor, selain itu pemerintah setempat juga menerapkan pembebasan pajak bagi kapal milik mereka untuk ikan segar yang diperuntukkan bagi bahan baku industrinya. Sedangkan jika ikan segar tersebut dibawa dengan kapal berbendera Indonesia, maka akan dikenakan pajak 30% di China, sementara Thailand mengenakan 70% untuk komoditas serupa yang masuk4. Mengingat potensi sumber daya laut Indonesia yang sangat besar, menjadi sangat penting dikembangkannya industri pengolahan ikan di Indonesia. Sangat disayangkan jika kekayaan laut Indonesia hanya dimanfaatkan oleh Negara lain. Selain memanfaatkan kekayaan sumber daya laut, melalui pengembangan industri pengolahan ikan dapat menjadi penggerak pencipta lapangan kerja dan menurunkan angka kemiskinan yang akan berdampak kepada perekonomian Negara. Salah satu Industri pengolahan ikan yang perlu dikembangkan adalah industri pengolahan daging rajungan. Potensi rajungan di Indonesia serta 3
4
Bisnis Indonesia. Masa Depan Indonesia Visi 2030, Infrastruktur dan Pemanfaatan Potensial Maritime. 14 Desember 2007. F:\1id35482.html (Diakses tanggal 21 Februari 2009) Ibid, Hlm 4
5
permintaan yang tinggi dari dalam maupun luar negeri mendukung industri ini untuk dikembangkan. Salah satu industri daging rajungan adalah CV. Mutiara Laut. CV. Mutiara Laut terletak di Kampung Sampang Desa Susukan Kecamatan Tirtayasa Kabupaten Serang Propinsi Banten. Usaha ini dimiliki oleh Bapak H. Matno. Usaha daging rajungan ini sudah dimulai sejak tahun 1988 dan CV. Mutiara Laut baru terbentuk pada tahun 2001. CV. Mutiara Laut melakukan kemitraan dengan PT. Phillips Seafood Indonesia dalam pemasaran produknya. PT. Phillips Seafood Indonesia memiliki beberapa mini plant yang menjadi mitra penyuplai daging rajungan. Setiap mini plant tersebut memiliki wilayah pasokan rajungan masing-masing, dan CV. Mutiara Laut memiliki wilayah pasokan di Banten. Tetapi, sejak tahun 2004 PT. Phillips seafood Indonesia melepas 27 mini plant yang melakukan kemitraanan dengannya tersebut, termasuk didalamnya CV. Mutiara Laut. Mulai saat itu, CV. Mutiara laut mandiri dan bebas melakukan pemasaran sendiri. Ini memberikan kesempatan kepada CV. Mutiara Laut untuk mengembangkan usahanya. Tetapi, ada beberapa kendala yang dihadapi CV. Mutiara Laut. Persaingan dalam mendapatkan bahan baku, yaitu rajungan, menjadi masalah utama yang dihadapi. Setelah PT. Phillips Seafood Indonesia membebaskan 27 mini plant yang menjadi mitranya, mini plant-mini plant tersebut tidak lagi terikat dengan wilayah pasokan, tetapi bebas memperoleh rajungan dari wilayah manapun. Hal ini mengakibatkan sulitnya mendapatkan bahan baku, selain perusahaanperusahaan besar, saat ini sudah banyak usaha-usaha kecil yang bergerak dalam pengolahan daging rajungan. Tingginya kebutuhan rajungan berakibat pada berkurangnya populasi rajungan karena disebabkan penangkapan berlebih yang melebihi potensi atau kapasitas yang tersedia. Semakin banyaknya pesaing mengakibatkan persaingan dalam memperoleh bahan baku rajungan semakin tinggi. Nelayan akan menjual rajungannya kepada pembeli (pengolah daging rajungan) yang tawaran harga belinya paling tinggi. Selain itu, semakin banyaknya pesaing juga mengakibatkan persaingan yang semakin ketat dalam penjualan produk daging rajungan, yaitu terjadinya perebutan pangsa pasar. Modal yang terbatas menjadi masalah yang juga dihadapi CV. Mutiara Laut dalam mengembangan usaha ini. Setelah CV. Mutiara Laut berdiri sendiri, modal
6
yang dibutuhkan semakin tinggi, karena ketika menjadi mini plant, proses produksi diambil alih oleh plant, tetapi saat ini proses produksi harus dilakukan sendiri, sehingga CV. Mutiara Laut harus memiliki pabrik serta sarana dan prasarana pribadi. Terjadinya krisis global belakangan ini juga sangat berdampak kepada industri pengolahan daging rajungan. Krisis global mengakibatkan harga jual daging rajungan turun drastis karena permintaan negara tujuan ekspor mengalami penurunan. Dampak krisis global ini dialami oleh CV. Mutiara Laut. Penurunan harga jual daging rajungan CV. Mutiara Laut dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Harga Jual Rata-rata Daging Rajungan CV. Mutiara Laut Kurung Waktu
Harga Jual Rata-rata (Rp/Per Kg)
Sebelum krisis global
190.000,-
September-Oktober 2008
135.000,-
November 2008-Januari 2009 Februari 2009-saat ini
65.000,125.000,-
Sumber: CV. Mutiara Laut, 2009
Dalam segala masalah yang dihadapi, CV. Mutiara Laut tetap berusaha untuk dapat bertahan dan memiliki keinginan untuk mengembangkan usahanya. Agar suatu perusahaan dapat terus berkembang, maka kondisi internal dan eksternal perusahaan harus selalu diperhatikan, Artinya perusahaan harus mampu mengidentifikasi kondisi lingkungan sekitar dalam menjalankan strategi pengembangan usahanya. Selain itu, untuk mencapai suatu posisi yang lebih unggul dibandingkan dengan pesaing, perusahaan harus mengetahui tujuan, kekuatan, dan kelemahan serta pola reaksi perusahaan terhadap pesaing, sehingga dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai (Kotler, 2002). Oleh karena itu, proses perumusan strategi sangat diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam proses perumusan strategi, perusahaan harus mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan serta faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan mengetahui faktor-faktor tersebut, diharapkan perusahaan dapat membuat 7
sejumlah strategi tertentu untuk digunakan dalam menjalankan usahanya (David, 2006). Sehubungan dengan hal tersebut, maka permasalahan yang di hadapi CV. Mutiara Laut dapat dirumuskan sebagai berikut: 1) Apa saja faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan? 2) Bagaimana alternatif dan prioritas strategi yang paling tepat untuk diaplikasikan pada CV. Mutiara Laut? 1.3.
Tujuan Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka penelitian ini mempunyai
tujuan sebagai berikut: 1) Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2) Merekomendasikan alternatif dan prioritas strategi yang paling tepat untuk perusahaan dalam mengembangkan usahanya. 1.4.
Manfaat Kegunaan penelitian ini adalah:
1) Sebagai masukan kepada pihak manajemen CV. Mutiara Laut untuk menentukan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat. 2) Bagi peneliti, mahasiswa dan pihak-pihak yang memerlukan informasi tentang rajungan (Portunus pelagicus), penelitian ini diharapkan dapat dijadikan referensi dan wacana apabila akan melakukan penelitian yang lebih lanjut 1.5.
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian
ini
hanya
mencakup
pengkajian
alternatif
strategi
pengembangan usaha bagi CV. Mutiara Laut yang berdasarkan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Penelitian ini terbatas hanya menggunakan
responden
yang
berasal
dari
lingkungan
internal.
8
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Rajungan 2. 1. 1 Gambaran Umum Rajungan Menurut Suwignyo dalam Mirzads (2008), rajungan (Portunus pelagicus) merupakan kepiting laut yang banyak terdapat di Perairan Indonesia yang biasa ditangkap di daerah Gilimanuk (pantai utara Bali), Pengambengan (pantai selatan Bali), Muncar (pantai selatan Jawa Timur), Pasuruan (pantai utara Jawa Timur), daerah Lampung, daerah Medan, dan daerah Kalimantan Barat. Rajungan bisa mencapai panjang 18 cm, capitnya kokoh, panjang dan berduri-duri. Pada hewan ini terlihat menyolok perbedaan antara jantan dan betina. Rajungan jantan mempunyai ukuran tubuh lebih besar dan capitnya lebih panjang daripada betina. Perbedaan lainnya adalah warna dasar, rajungan jantan berwarna kebiru-biruan dengan bercak-bercak putih terang, sedangkan betina berwarna dasar kehijauhijauan dengan bercak-bercak putih agak suram. Perbedaan warna ini jelas pada individu yang agak besar walaupun belum dewasa. Rajungan mempunyai karapas berbentuk bulat pipih dengan warna yang sangat menarik. Ukuran karapas lebih besar ke arah samping dengan permukaan yang tidak terlalu jelas pembagian daerahnya. Sebelah kiri dan kanan karapasnya terdapat duri besar, jumlah duri sisi belakang matanya sebanyak 9, 6, 5 atau 4 dan antara matanya terdapat 4 buah duri besar. Rajungan mempunyai 5 pasang kaki jalan, yang pertama ukurannya cukup besar dan disebut capit yang berfungsi untuk memegang dan memasukkan makanan kedalam mulutnya. Sepasang kaki terakhir mengalami modifikasi menjadi alat renang yang ujungnya menjadi pipih dan membundar seperti dayung. Oleh sebab itu rajungan digolongkan kedalam kepiting berenang (swimming crab) (Suwignyo dalam Mirzads (2008). Rajungan
Adalah
hewan
hidup
di
dasar
laut
perairan
pantai
pasir-lumpuran. Rajungan tergolong hewan dasar laut, tetapi dapat berenang ke dekat permukaan laut pada malam hari untuk mencari makan. Walaupun tergolong kepiting, dalam perikanan maupun perdagangan ikan, rajungan dibedakan dari kepiting (Scylla serrata). Kepiting hidup di perairan payau, di
hutan mangrove atau di dalam lubang-lubang pematang tambak. Rajungan dan kepiting tergolong dalam satu suku atau famili. Di Indonesia terdapat 8 jenis rajungan, namun yang terbanyak dipasarkan dan paling komersial adalah Portunus pelagicus. Rajungan adalah hewan pemakan daging. Malam hari mencari mangsa hewan-hewan kecil di dasar laut atau di lapisan dekat permukaan laut yg berenang-renang berupa plankton hewan. Rajungan jantan dapat dibedakan dari rajungan betina dari warna punggungnya. Rajungan jantan berwarna batik indah, putih di atas dasar biru kecoklat-coklatan, sedangkan betina berwarna batik juga tapi hijau kotor. Jantan & betina dapat dibedakan dari abdomennya yang melipat ke dada. Jantan abdomennya sempit, memanjang dan ujungnya runcing, sedangkan betina abdomennya lebar dan ujungnya membulat agar dapat menampung telur, ini berlaku untuk semua jenis rajungan. Rajungan betina menyimpan telur yg sudah dibuahi di dalam lipatan abdomennya. Jumlahnya dapat mencapai dua juta butir. Rajungan merupakan hasil perikanan yang potensial. Di Indonesia, jenis hewan ini sedang dicoba untuk dibudidayakan, karena menurut hasil penelitian pakar Indonesia, telur rajungan dapat ditetaskan di laboratorium dan larvanya dapat dibesarkan menjadi rajungan dewasa di laboratorium. Portunus pelagicus adalah kepiting yang berenang dan mempunyai sepasang kaki renang yang dimodifikasi untuk mendayung. Karapasnya bertekstur kasar dan lebar yang mempunyai proyeksi tertinggi di setiap sudutnya. Capitnya panjang dan ramping. Rajungan merupakan binatang aktif, namun ketika sedang tidak aktif atau dalam keadaan tidak melakukan pergerakan, rajungan akan diam di dasar perairan sampai kedalaman 35 meter dan hidup membenamkan diri dalam pasir di daerah pantai berlumpur, hutan bakau, dan batu karang. Akan tetapi sekali-kali rajungan juga dapat terlihat berenang dekat permukaan. Di Indonesia, rajungan tersebar hampir di seluruh perairan, khususnya di Perairan Paparan Sunda dan Perairan Laut Arafuru dengan memiliki kecenderungan padat sediaan dan potensi yang tinggi, terutama pada daerah sekitar pantai (Anonim dalam Mirzads, 2008 ). Muchtadi dan Sugiyono dalam Mirzads (2008) menyatakan bahwa kandungan karbohidrat, kalsium, besi, phosphor, vitamin A dan vitamin B dari
10
rata-rata kepiting dan rajungan berturut-turut adalah 14,1 %, 210 mg/100 g, 1,1 mg/100 g, 200 SI, dan 0,05 mg/100 g. Daging kepiting dan rajungan mempunyai nilai gizi yang tinggi. Hasil analisa proksimat daging kepiting dan rajungan antara jantan dan betina (BBPMHP 1995) dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Hasil Analisa Kimia Daging Kepiting dan Rajungan Jenis Komoditi
Kepiting
Rajungan
Protein
Lemak
(%)
(%)
Air (%)
Abu (%)
Jantan
11.45
0.04
80.68
2.45
Betina
11.90
0.28
82.85
1.08
Jantan
16.85
0.10
78.78
2.04
Betina
16.17
0.35
81.27
1.82
Sumber : Laboratorium Kimia BBPMHP (1995) (Balai Bimbingan dan Pengujian Mutu Hasil Perikanan)
2. 1. 2 Pengelompokan Mutu Daging Rajungan Menurut Philips Seafood dalam Mirzads (2008), daging rajungan dapat digolongkan menjadi lima jenis daging, yaitu: 1) Jumbo lump atau kolosal (daging putih) yang merupakan jaringan terbesar yang berhubungan dengan kaki renang. 2) Backfin (daging putih) yang merupakan jumbo kecil dan pecahan dari daging jumbo. 3) Special (daging putih) yang merupakan daging yang berada disekitar badan yang berupa serpihan-serpihan. 4) Clawmeat (daging merah) yang merupakan daging dari bagian kaki sampai capit dari rajungan. 5) Claw Finger (daging merah) yang merupakan bagian dari capit rajungan bersama dengan bagian shell yang dapat digerakkan. Menurut BBPMHP (1995) daging rajungan yang diperoleh biasanya digolongkan menjadi tiga tingkatan mutu, yaitu: 1) Mutu 1 (daging super/jumbo), yaitu daging badan yang terletak di bagian bawah (berhubungan dengan kaki renang) berbentuk gumpalan besar berwarna putih.
11
2) Mutu 2 (daging reguler), yaitu daging badan yang berupa serpihan-serpihan, terletak disekat-sekat rongga badan berwarna putih. 3) Mutu 3 (daging merah/clawmeat), yaitu daging rajungan yang berada di kaki dan capit, berwarna putih kemerahan. Menurut Jupri dalam Devananda (2007), Jenis produk daging rajungan kaleng secara umum dibagi menjadi tiga kelas mutu, yaitu: 1) Jumbo adalah bagian daging rajungan terbesar yang terletak pada bagian badan yang berhubungan langsung dengan kaki renang, warna daging putih, rasa manis, berbentuk bulat, beraroma khas, serta mempunyai struktur yang kompak. 2) Special adalah daging pada bagian badan selain Jumbo, daging ini mempunyai sifat organoleptik yang hampir sama dengan daging Jumbo dan mempunyai serpihan yang kompak. 3) Claw meat adalah daging pada bagian kaki jalan, kaki renang dan capit. Daging pada bagian ini berwarna coklat muda terang dan rasanya manis. 2. 1. 3 Proses Pengolahan Daging Rajungan Secara umum tahap-tahap pengolahan dapat dikelompokkan dalam beberapa bagian meskipun untuk jenis ikan tertentu kemungkinan ada perbedaan atau variasi proses pengolahannya. Prinsip dasar pengolahan produk perikanan adalah usaha untuk memanfaatkan produk perikanan sebaik-baiknya agar dapat digunakan semaksimal mungkin (Hadiwiyoto dalam Devananda, 2007). Pengolahan bahan makanan dengan memanfaatkan panas merupakan salah satu cara yang telah dikembangkan untuk memperpanjang umur simpan bahan pangan dan menambah kelezatan makanan. Proses pemanasan yang bertujuan untuk memperpanjang umur simpan bahan pangan adalah pengukusan, pasteurisasi dan sterilisasi ( Haris dalam Devananda, 2007). Adapun tahap-tahap pengolahan daging rajungan meliputi penyediaan dan pemilihan bahan baku, pengawetan sementara bahan mentah, penyiangan dan pencucian, pemasakan pendahuluan (precooking), pendinginan, pengupasan, dan pengemasan.
12
2. 1. 4 Pengemasan Menurut Fardiaz dan Fardiaz dalam Mirzads (2008), Pengemasan dapat diartikan bermacam-macam antara lain: 1) Pengemasan merupakan suatu sistem yang terkoordinasi mulai dari persiapan pangan untuk diangkut, disebar, disimpan, dijual eceran, dan sampai ke pengguna akhir. 2) Pengemasan adalah suatu cara untuk menjamin penyampaian pangan kepada konsumen akhir dalam kondisi aman dan biaya rendah, 3) Pengemasan merupakan fungsi tekno ekonomi yang bertujuan meminimalkan biaya penyampaian barang dan memaksimalkan pemasaran yang berarti ada keuntungan. Menurut Buckle et al dalam Mirzads (2008), Pengemasan bahan pangan harus memperlihatkan lima fungsi utama, yaitu; 1) Harus dapat mempertahankan produk agar bersih dan memberikan perlindungan terhadap kotoran dan pencemaran lainnya. 2) Harus memberikan perlindungan pada bahan pangan terhadap kerusakan fisik, air, oksigen dan sinar. 3) Harus berfungsi secara benar, efisien, dan ekonomis dalam proses pengepakan yaitu selama pemasukan bahan pangan ke dalam kemasan. Hal ini berarti bahan pengemas harus sudah dirancang untuk siap dipakai pada mesin-mesin yang ada atau baru akan dibeli atau disewa untuk keperluan tersebut. 4) Harus mempunyai suatu tingkat kemudahan untuk dibentuk menurut rancangan dan dapat mempermudah pada tahap selanjutnya selama pengelolaan di gudang dan selama pengangkutan untuk distribusi. Harus mempertimbangkan ukuran, bentuk dan beratnya. 5) Harus memberikan pengenalan, keterangan dan daya tarik penjualan. Pengepakan harus dapat menjual apa yang dilindunginya dan melindungi apa yang dijual. Menurut Buckle et al dalam Mirzads (2008), Bahan pengemas dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1) Logam seperti lempeng timah, baja bebas timah, dan alumunium
13
2) Gelas 3) Plastik dan plastik berlapis, termasuk beraneka ragam plastik tipis yang berlapis laminates dengan plastik lainnya, kertas atau logam (alumunium) 4) Kertas, paperboard 5) Lapisan (laminate) dari satu atau lebih bahan-bahan di atas Pada pengalengan rajungan menggunakan kaleng plat timah yang merupakan pengemas berbahan logam. Plat timah (tin plate) adalah bahan yang digunakan untuk membuat kemasan kaleng, terdiri dari lembaran baja dengan pelapis timah. Plat timah ini berupa lembaran atau gulungan baja berkarbon rendah dengan ketebalan 0,15-0,5 mm dan kandungan timah putih berkisar antara 1,0-1,25% dari berat kaleng. Digunakan untuk produk yang mengalami sterilisasi (Julianti dan Nurminah 2007). Menurut Julianti dan Nurminah dalam Mirzads (2008), kemasan dapat diklasifikasikan berdasarkan beberapa cara yaitu : 1) Klasifikasi kemasan berdasarkan struktur sistem kemas (kontak produk dengan kemasan) : a) Kemasan primer, yaitu kemasan yang langsung mewadahi atau membungkus bahan pangan. Misalnya kaleng susu, botol minuman, bungkus tempe. b) Kemasan sekunder, yaitu kemasan yang fungsi utamanya melindungi kelompok-kelompok kemasan lain. Misalnya kotak karton untuk wadah susu dalam kaleng, kotak kayu untuk buah yang dibungkus, keranjang tempe dan sebagainya. c) Kemasan tersier, kuartener yaitu kemasan untuk mengemas setelah kemasan primer, sekunder atau tersier. Kemasan ini digunakan untuk pelindung selama pengangkutan. Misalnya jeruk yang sudah dibungkus, dimasukkan ke dalam kardus kemudian dimasukkan ke dalam kotak dan setelah itu ke dalam peti kemas. 2) Klasifikasi kemasan berdasarkan sifat perlindungan terhadap lingkungan : a) Kemasan hermetis (tahan uap dan gas) yaitu kemasan yang secara sempurna tidak dapat dilalui oleh gas, udara atau uap air sehingga keadaan hermetis wadah ini tidak dapat dilalui oleh bakteri, kapang, ragi
14
dan debu. Misalnya kaleng dan botol gelas yang ditutup secara hermetis. Kemasan hermetis dapat juga memberikan bau dari wadah itu sendiri, misalnya kaleng yang tidak berenamel. b) Kemasan tahan cahaya yaitu wadah yang tidak bersifat transparan, misalnya kemasan logam, kertas dan foil. Kemasan ini cocok untuk bahan pangan yang mengandung lemak dan vitamin yang tinggi, serta makanan hasil fermentasi, karena cahaya dapat mengaktifkan reaksi kimia dan aktivitas enzim. c) Kemasan tahan suhu tinggi, yaitu kemasan untuk bahan yang memerlukan proses pemanasan, pasteurisasi dan sterilisasi. Umumnya terbuat dari logam dan gelas. 2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu 2.2.1 Penelitian Mengenai Daging Rajungan Ida (2006), meneliti tentang Analisis Pengendalian Persediaan Bahan Baku Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Cirebon Jawa Barat. Tujuan penelitiannya adalah menganalisis sistem persediaan bahan baku yang di terapkan di PT. Muara Bahari Internasional, menganalisis alternatif pengendalian persediaan bahan baku dengan beberapa metode, membandingkan alternatif pengendalian persediaan bahan baku dengan kebijakan perusahaan dan merekomendasikan kebijakan metode pengendalian persediaan bahan baku yang dapat dijadikan alternatif bagi perusahaan untuk dapat mencapai efsiensi. Hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah Metode MRP dengan Teknik LFL merupakan metode yang dapat direkomendasikan sebagai alat untuk pengendalian persediaan bahan baku. Luthfi (2006), meneliti tentang Optimalisasi Produksi Rajungan di Miniplant PT Windika Utama Moro Demak Provinsi Jawa Tengah. Tujuan dari penelitiannya adalah menganalisis tingkat produksi optimal untuk mencapai tujuan miniplant yakni memaksimumkan laba dengan kendala-kendala sumber daya yang dihadapi oleh miniplant. Hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah mini plant belum mampu berproduksi secara optimal. Kondisi miniplant belum dapat memaksimumkan laba dimana kesalahan teknis dalam proses produksi
15
memberikan pengaruh yang besar terhadap kontribusi laba bagi miniplant. Faktorfaktor yang menjadi pembatas dalam pengambilan keputusan berproduksi adalah kapasitas produksi rajungan dan jumlah tenaga kerja kupas. Devananda (2007), meneliti tentang Analisis Strategi Bisnis Pengalengan Rajungan di PT Tonga Tiur Putra Plant Pandangan, Kabupaten Rembang, Provinsi Jawa Tengah. Tujuan dari penelitiannya adalah untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan serta merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat bagi PT. Tonga Tiur Putra Plant Pandangan. Hasil dari penelitian ini adalah diperoleh tiga strategi utama yang dapat dilaksanakan oleh PT Tonga Tiur Putra Plant Pandangan
yaitu
strategi
melakukan
pengembangan
produk,
strategi
meningkatkan kegiatan promosi, dan strategi pembeli potensial. Dwi (2007), meneliti tentang Karakteristik Daging Rajungan (Portunus pelagicus) Industri Rumah Tangga, Desa Gegunung Wetan Kabupaten Rembang Jawa Tengah. Tujuan dari penelitiannya adalah untuk mengetahui karakteristik daging rajungan industri rumah tangga, karakteristik organoleptik kemunduran mutu rajungan hidup selama 24 jam pada kondisi udara terbuka, air tawar dan air tawar < 10◦C. Hasil dari penelitian ini adalah didapatkan nilai organoleptik daging rajungan matang sebesar 8,11 dengan nilai TPC sebesar 4,2 x 105 koloni/gram dan telah memenuhi SNI 01-4244-1996. Persentase nilai rendemen dari pengolahan daging rajungan rebus di industri rumah tangga yang tertinggi adalah pada cangkang sebesar 25,88%, sedangkan total rendemen daging sebesar 25,28%. Rajungan yang paling cepat mengalami kemunduran mutu organoleptik adalah pada kondisi udara terbuka, dimana fase rigor mortis berlangsung selama 8 jam. Berdasarkan penelitian mengenai daging rajungan di atas dapat disimpulkan bahwa daging rajungan merupakan komoditas agribisnis yang juga memiliki permasalahan. Pada penelitian ini yang membedakan adalah peneliti melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha pada suatu perusahaan mini plant pengolahan daging rajungan yang merupakan penyuplai bagi perusahaan pengalengan daging rajungan. Alasannya adalah belum pernah ada penelitian terdahulu yang meneliti mengenai strategi pengembangan usaha pada perusahaan mini plant daging rajungan. Penelitian terdahulu hanya pernah
16
meneliti mengenai optimalisasi produksi rajungan pada perusahaan mini plant. Penelitian mengenai strategi bisnis hanya pada perusahaan pengalengan daging rajungan. Sedangkan, perusahaan yang berbeda tentu memiliki faktor-faktor internal dan eksternal yang berbeda, sehingga menimbulkan permasalahan yang tidak sama dan strategi yang diterapkan juga tidak dapat disamakan. 2. 2. 2 Penelitian Mengenai QSPM Melinda (2005), meneliti tentang Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Muara Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta. Penelitian ini bertujuan untuk
mengidentifikasi
kekuatan,
kelemahan,
peluang,
dan
ancaman
menggunakan matriks IFE dan EFE guna mengetahui strategi yang tepat untuk mengembangkan usaha dengan analisis matrik IE, SWOT dan QSPM. Hasil dari penelitiannya adalah prioritas strategi meningkatkan volume penjualan udang beku ke Negara tujuan ekspor perusahaan, pemasaran yang agresif lewat promosi,dan melakukan pengembangan SDM. Yulia (2006), meneliti tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rajungan di PT. Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha menggunakan matriks IFE dan EFE, merumuskan alternatif strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT MBI menggunakan matriks IE dan SWOT, selanjutnya menetapkan strategi terbaik yang akan direkomendasikann bagi perusahaan dengan menggunakan QSPM. Hasil dari penelitian ini adalah prioritas utama dan strategi pengembangan usaha yang paling sesuai dilakukan perusahaan adalah mempertahankan kualitas produk dan meningkatkan kuantitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial dengan TAS sebesar 5.737. Poernomo (2006), meneliti tentang Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria, Bogor, Jawa Barat. Tujuan penelitiannya yaitu menganalisis faktor internal dan eksternal menggunakan matriks IFE dan EFE, merumuskan strategi menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, dan menentukan prioritas strategi menggunakan QSPM. Hasil dari penelitian ini
17
adalah posisi perusahaan pada matriks IE berada di kuadran V dan prioritas strategi yang dipilih adalah meningkatkan penjualan di dalam dan di luar negeri. Tresnaprihandini
(2006),
meneliti
tentang
Formulasi
Strategi
Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan Pada perusahaan Candramawa di Kabupaten Indramayu. Tujuan penelitiannya adalah menganalisis faktor internal dan eksternal menggunakan matriks EFE dan IFE, memformulasikan strategi pengembangan usaha perusahaan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, dan memilih strategi yang tepat untuk mengembangan usaha menggunakan QSPM. Hasil dari penelitian ini adalah posisi perusahaan pada matriks IE berada dikuadran IV, strategi yang dipakai adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk, prioritas strategi yang dipilih adalah menjalin kerjasama dengan perusahaan pengekspor kerupuk. Berdasarkan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha di atas dapat disimpulkan bahwa perumusan strategi dapat dilakukan melalui identifikasi dan analisis faktor-faktor ekternal dan faktor-faktor internal dalam perusahaan tersebut. Metode yang digunakan dalam penelitian antara lain matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Strategi yang telah dirumuskan dari matriks SWOT kemudian dapat diurutkan dalam prioritas dengan menggunakan QSPM. Perbedaan dengan penelitian sebelumnya adalah peneliti menggunakan metode Delphi sebagai penyaring faktor-faktor internal dan eksternal. Faktorfaktor internal dan eksternal yang terpilih akan dianalisis menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha tersebut juga akan memberikan masukan mengenai strategi-strategi apa saja yang mungkin dirumuskan, yang sesuai dengan kondisi perusahaan yang diteliti.
18
Tabel 5. Penelitian Terdahulu Nama Peneliti
Tahun
Judul Penelitian
Ida Royanti
2006
Luthfi K. Putra
2006
Devananda Yudha Hatna
2007
Dwi Ariyanti
2007
Melinda
2005
Yulia
2006
Poernomo
2006
Tresnaprihandini
2006
Analisis Pengendalian Persediaan Bahan baku Rajungan di PT Muara Bahari Internacional Cirebon Jawa barat Optimalisasi Produksi Rajungan di Miniplant PT Windika Utama Moro Demak Provinsi Jawa Tengah Analisis Strategi Bisnis Pengalengan Rajungan di PT Tonga Tiur Putra Pandangan, Kabupaten Rembang, Provinsi Jawa Tengah Karakteristik Daging Rajungan (Portunus pelagicus) Industri Rumah Tangga, Desa Gegunung Wetan Kabupaten Rembang Strategi Pengembangan Jawa UsahaTengah Ekspor Udang Beku PT Muara Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rajungan di PT. Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria, Bogor, Jawa Barat Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan Pada perusahaan Candramawa di Kabupaten Indramayu
Metode/ Alat Analisis MRP LFL EOQ PPB
Linear Programming
EFE IFE IE SWOT QSPM Uji TPC
EFE IFE IE SWOT QSPM EFE IFE IE SWOT QSPM EFE IFE IE SWOT QSPM EFE IFE IE SWOT QSPM
19
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1.
Kerangka Pemikiran Konseptual
3.1.1. Pengertian Strategi Strategi berasal dari kata Yunani strategos, yang berarti jenderal. Oleh karena itu, kata strategi secara harafiah berarti ”seni para jenderal”. Kata ini mengacu pada apa yang merupakan perhatian utama manajemen puncak organisasi. Secara khusus, strategi adalah ’penempaan’ misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan kebijakan dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran dan memastikan implementasinya secara tepat, sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi akan tercapai ( George dan John, 1997). Menurut Stephanie K. Marrus dalam Husein Umar (2006), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti. Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. 3.1.2. Klasifikasi Strategi Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Istilah strategi generik pertama kali dikemukakan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter (1991), strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu : 1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership) Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di keseluruhan industri. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas
skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam
bidang-bidang seperti litbang,
periklanan,
dan
lain-lain.
Dengan
pelayanan, memiliki
armada
posisi
penjualan,
biaya
rendah
memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industry dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin. 2) Strategi diferensiasi (differentiation) Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan
untuk
melakukan
diferensiasi
dapat
bermacam-macam
bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu. 3) Strategi fokus (focus) Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaiang yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu
21
pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya. Berikut ini merupakan model strategi generik dari Porter, yaitu :
Industri
Seluruh
Hanya Segmen tertentu
TINGKAT STRATEGIS
KEUNGGULAN STRATEGIS Kekhasan yang Dirasakan Pelanggan Posisi Biaya Rendah
Kepemimpinan Biaya Menyeluruh
Diferensiasi (Differentiation)
(Cost Leadership)
Fokus Biaya
Fokus Diferensiasi
Gambar 1. Model Strategi Generik menurut Porter (1991) Sumber : Porter (1991)
Menurut Hunger dan Whellen (2007), strategi generik dibagi tiga, yaitu strategi pertumbuhan (growth), strategi stabilitas (stability), dan strategi pengurangan (retrenchment). 1) Strategi Pertumbuhan Strategi generik pertumbuhan memiliki dua jenis strategi utama, yaitu strategi pertumbuhan konsentrasi dan srtategi pertumbuhan diversifikasi. a) Strategi Pertumbuhan Konsentrasi Strategi pertumbuhan konsentrasi merupakan strategi dimana perusahaan berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua sumber daya yang sejenis. Strategi ini dapat berkembang melalui integrasi vertikal dan horizontal. Jika pertumbuhan konsentrasi melalui integrasi vertikal maka perusahaan mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang) atau oleh distributor (integrasi ke depan). Sedangkan jika perumbuhan konsentrasi melalui 22
integrasi horizontal maka perusahaan melakukan perluasan terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. b) Strategi Pertumbuhan Diversifikasi Strategi
ini
menuntut
perusahaan
untuk
tumbuh
dengan
cara
menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Strategi pertumbuhan diversifikasi dibagi menjadi dua, yaitu strategi diversifikasi konglomerat dan strategi diversifikasi konsentris.
Jika
strategi
diversifikasi
konglomerat,
perusahaan
melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak ada hubungannya dengan lini produk atau jasa yang telah dimiliki sebelumnya. Sedangkan jika strategi diversifikasi konsentris, perusahaan melakukan penambahan produk atau divisi yang sudah ada pada perusahaan sebelumnya yang dilakukan dengan cara yang masih sama dengan produk atau jasa yang sudah ada. 2). Strategi Stabilitas Strategi generik stabilitas merupakan strategi yang paling sesuai untuk untuk perusahaan yang cukup berhasil dalam beroperasi pada industry dengan daya tarik yang sedang-sedang saja. Strategi stabilitas memiliki empat strategi utama, yaitu : a) Strategi Berhenti Sejenak Strategi
ini
tepat
digunakan
sebagai
strategi
sementara
yang
memungkinkan perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya setelah menghadapi pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi masa depan yang tidak pasti. b) Strategi Berlanjut dengan Waspada Strategi ini dilakukan jika perusahaan menghadapi lingkungan kompetitif yang mudah berubah dan sulit untuk diperkirakan sehingga manajemen perusahaan
harus
berhati-hati
dalam
mengambil
risiko
untuk
menanamkan modal ke dalam atau ke luar industri. c) Srtategi Tidak Berubah
23
Strategi ini dilakukan ketika perusahaan kurang menghadapi perubahan yang signifikan dalam situasi perusahaan sehingga perusahaan hanya melakukan sedikit penyasuaian terhadap usaha yang dijalankan. d) Strategi Laba Strategi ini lebih menguntungkan situasi saat ini meskipun memiliki risiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan sehingga strategi laba sering dikatakan sebagai kesuksesan jangka pendek dan dalam jangka panjang justru akan mengantarkan perusahaan dalam pada penurunan posisi kompetitif. 3). Strategi Pengurangan Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Strategi ini terdiri dari tiga strategi utama, yaitu : a) Strategi Berputar Strategi ini merupakan strategi yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada daya tarik industri yang tinggi meskipun saat ini perusahaan sedang menghadapi kesulitan namun belum kritis. b) Strategi Jual Habis Strategi yang dilakukan ketika perusahaan sudah berada pada posisi kompetitif yang lemah dalam industri dan tidak mampu lagi untuk mencari pelanggan yang dapat menerimanya sebagai perusahaan terikat sehingga pilihan untuk menjual habis dan meninggalkan industri merupakan langkah terbaik bagi perusahaan. Akan tetapi perusahaan masih memperoleh harga yang bagus dengan menjual habis kepada perusahaan yang posisinya cukup menarik yang melakukan ekspansi melalui integrasi horizontal. c) Strategi Likuidasi Strategi ini dilakukan ketika industri tidak menarik lagi dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual sehingga strategi ini sering dikatakan sebagai strategi untuk mengakhiri perusahaan. Berikut ini merupakan model strategi generik menurut Hunger dan Whellen (2007), yaitu :
24
Rata-rata
Lemah
1
2
3
Pertumbuhan Konsentrasi melaui integrasi horisontal
Pengurangan Strategi berputar
Pertumbuhan Konsentrasi integrasi vertikal
4
5
Sedang
Tinggi
Kuat
Stabilitas Berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada
Pertumbuhan Konsentrasi melaui integrasi horisontal
Rendah
Daya Tarik Ekonomi
Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitif
Pertumbuhan Diversifikasi konsentris
7
Stabilitas Strategi tidak berubah atau laba
6 Pengurangan Perusahaan terikat atau jual habis
8
9
Pertumbuhan Diversifikasi konglomerat
Pengurangan Kebangkrutan atau likuidasi
Gambar 2. Model Strategi Generik menurut Hunger dan Whellen (2007) Sumber : Hunger dan Whellen (2007)
Menurut David (2006), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi devensif. 1) Strategi Integrasi Vertikal Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu : a) Strategi Integrasi ke Depan (forward integration) Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). b) Strategi Integrasi ke Belakang (backward integration) Strategi ini merupakan strategi untuk mencari mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang
25
sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memnuhi kebutuhan perusahaan. c) Strategi Integrasi Horisontal Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan 2) Strategi Intensif Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu : a) Strategi Penetrasi Pasar (market penetration) Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b) Strategi Pengembangan Pasar (market development) Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. c) Strategi Pengembangan Produk (product development) Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki
atau
memodifikasi
produk/jasa
saat
ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 3) Strategi Diversifikasi Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu : a) Strategi Konsentrik Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. b) Strategi Horizontal Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk tau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama. c) Strategi Konglomerat
26
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. 4) Strategi Defensif Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi. a) Strategi Retrenchment Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ilang melalui pengurangan asset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi. b) Strategi Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagaian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan
strategi
retrenchment
untuk
menyingkirkan
bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c) Strategi Likuidasi Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. 3.1.3. Manajemen Strategi Manajemen
strategi
terutama
berkenaan
dengan
menghubungkan
organisasi dengan lingkungannya, merumuskan strategi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan tersebut, dan memastikan bahwa implementasi strategi berjalan dengan baik (George dan John, 1997). Manajemen Strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada
mengintegrasikan
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer 27
untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda utuk masa mendatang (David, 2006). 3.1.4. Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1) Formulasi Strategi Formulasi strategi termasuk dalam mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint vebture dan bagaimana menghindari pengambilan secara paksa. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang. 2) Implementasi strategi Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi 28
tindakan. Implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan
pengorbanan.
Kemampuan
interpersonal
sangat
penting
dalam
implementasi strategi. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi. Tantangan dalam implementasi adalah seluruh manajer dan karyawan perusahaan untuk bekerja dengan antusias dan penuh kebanggaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 3) Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah: (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif. 3.1.5. Model Manajemen Strategi Cara mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan model. Setiap model merepresentasikan semacam proses. Model komprehensif manajemen strategis digambarkan dalam Gambar 3. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang
jelas
dan
praktis
untuk
memformulasi,
mengimplementasi,
dan
mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya.
29
Menjalankan audit eksternal
Mengembangkan pernyataan visi dan misi
Menetapkan tujuan jangka panjang
Merumuskan , mengevaluas i, dan memilih strategi
Menjalankan audit internal
Implement asi strategiisu manajemen
Implementasi strategi-isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan , sistem informasi manajemen
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Gambar 3. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David, 2006
30
3.1.6. Visi dan Misi Perusahaan Menurut David (2006), Visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, “apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pertanyaan “apa bisnis kita?” adalah sama dengan bertanya “apa misi kita?” pernyataan jangka panjang tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa, pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Penyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi kadang disebut creed statement, pernyataan tujuan, pernyataan filosofi, pernyataan kepecayaan, pernyataan prinsip-prinsip bisnis, pernyataan “mendefinisikan bisnis kita”, pernyataan misi mengungkapkan apa yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani. Pernyataan visi dan misi yang disiapkan secara hati-hati diakui secara luas oleh praktisi dan akademisi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis. Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Misi adalah titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan, di atas semua itu, untuk mendesain struktur manajerial. Ketika pekerja dan manajer membentuk bersama pernyataan visi dan misi untuk perusahaan, hasilnya dapat merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang mereka miliki dalam hati dan pikiran tentang masa depan. Visi yang dirumuskan bersama menciptakan kesamaan kepentingan yang dapat mengangkat pekerja dari pekerjaan sehari-hari yang monoton dan menaruh mereka ke dalam dunia baru yang penuh dengan peluang dan tantangan. Pernyataan misi yang baik mengungkapkan sembilan komponen yang terdiri dari (1) pelanggan, (2) produk atau jasa, (3) pasar, (4) teknologi, (5) perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, (6) filosofi, (7) konsep diri, (8) perhatian akan citra publik, (9) perhatian akan karyawan. Sembilan komponen dasar ini menjadi kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menulis pernyataan misi. Sebagai tahap pertama dalam manajemen strategis, pernyataan visi dan misi memberikan arah untuk semua aktivitas perencanaan.
31
3.1.7. Analisis Lingkungan Perusahaan 3.1.7.1. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu : 1) Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. 2) Pemasaran Pemasaran
dapat
dideskripsikan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Evans dan Bergman dalam David (2006), terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, analisis peluang. 3) Keuangan Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktorfaktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi, adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal (Umar 2008). 32
4) Produksi atau Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut Roger Schroeder dalam David (2006) manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. 5) Sumber Daya Manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan (Umar 2008). 3.1.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. 1) Analisis Lingkungan Makro Berdasarkan lingkungan makro, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi empat katagori, yaitu: a) Kekuatan ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya
bersama-sama
mempertahankan
bahkan
meningkatkan
kondisi ekonomi menuju lebih baik. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja. b) Kekuatan sosial Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi perusahaan. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, 33
sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. c) Kekuatan politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan. d) Kekuatan teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. 2) Analisis Lingkungan Industri Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Model lima kekuatan porter dapat dilihat dalam gambar 2. Menurut Porter, Persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan
yaitu
kemungkinan masuknya pesaing baru, kekuatan tawar-
menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen potensi pengembangan produk subtitusi, dan persaingan antar perusahaan sejenis.
34
Potensi pengembangan produk subtitusi
Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Persaingan antar perusahaan sejenis
Kekuatan tawarmenawar pembeli/kons -umen
Kemungkinan masuknya pesaing baru Gambar 4. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David (2006)
a) Kemungkinan Masuknya Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah : i)
Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi 35
kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. iii) Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh risiko. iv) Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. v) Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasi oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, pengusaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman. b) Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi para peserta industri melalui kemampuan pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
36
jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki data tawar yang kuat apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok, produk pemasok merupakan input penting bagi bagi bisnis pembeli, produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik. Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki informasi lengkap. d) Potensi Pengembangan Produk Substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. e) Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah competitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
37
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha daging rajungan pada CV. Mutiara Laut dilatarbelakangi oleh semakin ketatnya persaingan dalam usaha daging rajungan, yang ditunjukan dengan bertambahnya pengusaha daging rajungan baik berskala besar maupun kecil. Selain itu, modal yang terbatas juga memperlambat pengembangan usaha. Sebagai suatu usaha yang memiliki peluang pasar yang sangat menjanjikan, usaha daging rajungan ini tidak boleh mati. Keinginan untuk bertahan dan tumbuh serta mendapatkan posisi yang lebih unggul dari pesaing, sangatlah penting diformulasikan strategi pengembangan usaha daging rajungan CV. Mutiara Laut. Identifikasi visi dan misi perusahaan penting untuk mengetahui apa yang menjadi tujuan perusahaan dan bagaimana cara perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah itu, dilakukan analisis lingkungan perusahaan yaitu lingkungan internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal mencakup manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi serta penelitian dan pengembangan. Identifikasi apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan berdasarkan lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup analisis lingkungan makro yaitu faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, faktor politik, pemerintah, hukum, dan faktor teknologi. Setelah itu, analisis lingkungan industri yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, masuknya
pesaing
baru,
produk
subtitusi,
kekuatan
tawar-menawar
penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Identifikasi apa yang menjadi peluang dan ancaman berdasarkan lingkungan eksternal perusahaan tersebut. Hasil identifikasi lingkungan eksternal dan internal diperoleh dari penyaringan dengan menggunakan teknik delphi. Selanjutnya hasil penyaringan lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan dianalisis menggunakan matriks IFE. Sedangkan hasil penyaringan lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman dianalisis menggunakan matriks EFE. Kemudian Hasil dari matriks IFE dan matriks EFE diplotkan ke dalam matriks IE. Hasil matriks IE memberikan informasi mengenai posisi perusahaan berdasarkan lingkungan perusahaannya. Selanjutnya adalah memformulasikan alternatif strategi melalui
38
matriks SWOT. Input matriks SWOT diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan internal serta mempertimbangkan posisi perusahaan dari matriks IE. Matriks SWOT dilakukan dengan mencococokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga didapatkan strategi SO, WO, ST, WT. Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi, langkah selanjutnya adalah pemilihan strategi melalui prioritas strategi menggunakan QSPM. Rekomendasi implikasi strategi dengan mempertimbangkan visi dan misi perusahaan. Dengan ini akan diketahui secara jelas strategi apa yang harus dilakukan secara terus-menerus. Secara ringkas, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 5
39
CV. Mutiara Laut
Visi dan Misi Perusahaan
Permasalahan CV. Mutiara Laut: Persaingan usaha daging rajungan semakin ketat Modal terbatas Harga jual menurun Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan: 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan 4. Produksi dan operasi 5. Sumber Daya Manusia
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan: A. Lingkungan Makro 1. Ekonomi 2. Sosial 3. Politik 4. Teknologi B. Lingkungan Industri 1. Persaingan perusahaan sejenis 2. Ancaman pendatang baru 3. Ancaman produk subtitusi 4. Tawar-menawar Pembeli 5. Tawar-menawar pemasok
Kekuatan dan Kelemahan
Peluang dan Ancaman
Matriks IFE
Matriks EFE Matriks IE Perumusan Strategi (matriks SWOT)
Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM) Strategi Prioritas Untuk Pengembangan Usaha Rekomendasi Strategi terbaik
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional
40
IV METODE PENELITIAN 4.1.
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus, yang dilakukan pada usaha
pengolahan daging rajungan CV. Mutiara Laut, yang terletak di Kampung Sampang, Desa Susukan, RT 11 RW 4, Kecamatan Tirtayasa, Kabupaten Serang Propinsi Banten. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa CV. Mutiara Laut merupakan suatu badan usaha pengolahan daging rajungan yang memiliki keinginan untuk berkembang. Kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dilakukan pada bulan Februari sampai bulan Juni 2009. 4.2.
Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan
sekunder yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data primer diperoleh dengan menggunakan pengamatan langsung di lapangan baik pada proses produksi daging rajungan maupun kegiatan-kegiatan lain yang mendukung penelitian, wawancara langsung dengan pemilik usaha dan pengisian kuesioner oleh pemilik usaha, wawancara dengan pengumpul dan karyawan. Data primer digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar perumusan strategi bersaing perusahaan. Data sekunder diperoleh dari pihak-pihak yang bersangkutan dengan penelitian ini. Data berasal dari laporan perusahaan, hasil riset atau penelitian terdahulu, dan berbagai literatur baik dari buku maupun situs Internet yang relevan dengan masalah penelitian yang dilakukan. Data penunjang dikumpulkan dari informasi instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Departemen kelautan dan Perikanan. Secara ringkas jenis dan sumber data yang dibutuhkan untuk penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 6.
41
Tabel 6. Jenis dan Sumber Data Jenis Data
Sumber Data
Analisis lingkungan internal
Data Primer: uraian sejarah, visi, Sumber: pengamatan langsung, misi, perkembangan usaha, wawancara, dan kuesioner. kondisi manajemen, SDM, Sumber: data internal perusahaan keuangan, kegiatan produksi, operasi, pemasaran
Data sekunder: struktur organisasi, tugas karyawan, jenis dan harga daging rajungan
Analisis lingkungan eksternal:
4. 3.
Data primer: pernyataan mengenai Sumber: pengamatan langsung, kondisi lingkungan makro dan wawancara, kuisioner, dan diskusi lingkungan industri. dengan pemilik, karyawan, dan pihak-pihak terkait lainnya. Data sekunder: keadaan ekonomi, sosial, peraturan pemerintah, dan Sumber: perusahaan, artikel, perkembangan teknologi. Internet, BPS, dan dinas-dinas terkait. Metode Pengambilan Responden Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini
dilakukan dengan purposive sampling. Purposive sampling adalah metode pengambilan responden yang dilakukan secara sengaja namun dengan pertimbangan tertentu. Responden adalah orang yang mengenal betul dinamika bisnis yang dijalani. Berdasarkan kesepakatan dengan pemilik CV. Mutiara Laut, responden dalam penelitian ini yang berasal dari lingkungan internal ada tiga orang yang mengetahui dinamika usaha ini yaitu pemilik CV. Mutiara Laut, bagian produksi, dan bagian pemasaran. 4.4.
Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data terdri dari analisis deskriptif dan
analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah teknik delphi, matriks faktor internal dan eksternal, matriks SWOT dan QSPM.
42
4.4.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk memperoleh gambaran mengenai objek penelitian secara mendalam. Informasi disajikan dalam bentuk tabulasi angka, gambar, matriks, sesuai dengan hasil yang diperoleh. 4.4.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi metode delphi, analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM. 4.4.2.1. Tahap Input 1) Menentukan faktor-faktor internal dan ekstenal menggunakan teknik delphi. Prosedur teknik delphi dalam menentukan faktor-faktor internal adalah sebagai berikut: a) Menuliskan kuesioner yang berisi komponen-komponen faktor internal perusahaan. b) Putaran kuesioner pertama, setiap responden diminta mengisi kuesioner untuk melengkapi komponen-komponen faktor internal yang dianggap penting tetapi belum tercantum dalam kuesioner. Setiap responden juga diminta mengisi
kuesioner untuk memperoleh jawaban apakah
kompenen-kompenen yang diajukan merupakan komponen faktor internal yang dianggap sangat penting, penting atau sedang-sedang saja, dengan memberikan nilai berkisar 1 (tidak penting) sampai 6 (sangat penting). c) Peneliti akan meringkas hasil dari putaran kuesioner pertama dan memberikan kembali hasil ringkasan kuesioner kepada responden. d) Putaran kuesioner kedua, setiap responden diminta kembali untuk mengisi kuesioner untuk memperoleh jawaban apakah kompenenkompenen yang diajukan merupakan komponen faktor internal yang dianggap sangat penting, penting atau sedang-sedang saja, dengan memberikan nilai berkisar 1 (tidak penting) sampai 6 (sangat penting).
43
Tabel.7. Nilai Preferensi Responden Komponen Faktor Internal
Nilai
a. b. c. .. Z
e) Peneliti akan meringkas hasil analisis dari putaran kuesioner kedua. Nilai jawaban dari setiap responden untuk masing-masing komponen dijumlahkan dan dicari rata-ratanya. Komponen yang memiliki nilai rataan minimal 5 adalah komponen yang terpilih untuk dianalisis selanjutnya. Tabel 8. Hasil Akhir Teknik Delphi Komponen Faktor Internal
Rataan
a. b. c. .. Z Untuk menentukan faktor-faktor eksternal, prosedur teknik delphi sama seperti di atas, dengan kuesioner yang berisi komponen-komponen faktor eksternal. a) Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Tahapan identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang merupakan hasil dari teknik delphi. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula
dengan
tahap
identifikasi
faktor
eksternal
perusahaan
dalam
mendaftarkan semua peluang dan ancaman.
44
b) Pemberian Bobot Setiap faktor Penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan meggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 2001). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 9. Penelitian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal
A
B
C
D
….
Total Bobot
A B C D …. Total Sumber: David, 2006
Tabel 10. Penelitian Bobot Faktor Strategis Eksternal perusahaan Faktor Strategis Eksternal
A
B
C
D
….
Total Bobot
A B C D …. Total Sumber: David, 2006
45
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: αi =
xi ∑ni=1
xi
Keterangan : αi = Bobot variabel ke-i xi = Nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3,.... n = Jumlah variabel
Bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. c) Penentuan Peringkat Penentuan peringkat oleh manajemen atau pakar dari perusahaan dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan. Untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan menggunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masingmasing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif perusahaan saat ini. Matriks IFE adalah alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam perusahaan. Pembuatan matriks IFE dilakukan dengan lima tahap, yaitu: a) Tuliskan faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) b) Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan berdasarkan tingkat penting relatif terhadap keberhasilan perusahaan,
tanpa
memandang apakah faktor adalah kekuatan atau kelemahan internal. c) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor, skala nilai peringkat yang digunakan, yaitu:
46
1 = Lemah
3 = Kuat
2 = Sangat lemah
4 = Sangat kuat
Kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. d) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor. e) Jumlahkan skor untuk masing-masing variabel untuk menentukan total skor perusahaan Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi internal suatu usaha tinggi atau kuat, sedangkan 2,0-2,99 berarti kondisi internal suatu usaha rata-rata atau sedang, dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Tabel 11. Matrik IFE Faktor-faktor Internal
Bobot
Peringkat
Kunci
Skor (Bobot x Peringkat)
Kekuatan: 1 ... 10 Kelemahan: 1 ... 10 Total Sumber: David, 2006
Sedangkan matrik EFE adalah alat formulasi strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi
informasi
ekonomi,
sosial,
budaya,
demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks EFE dilakukan dengan lima tahap, yaitu: a) Buat daftar faktor eksternal (peluang dan ancaman)
47
b) Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan berdasarkan tingkat penting relatif terhadap keberhasilan perusahaan,
tanpa
memandang apakah faktor adalah peluang atau ancaman eksternal. c) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor, skala nilai peringkat yang digunakan, yaitu: 1 = Rendah, respon kurang 2 = Sedang, respon sama dengan rata-rata 3 = Tinggi, respon diatas rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon superior d) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor. e) Jumlahkan skor untuk masing-masing variabel untuk menentukan total skor perusahaan. Tabel 12. Matrik EFE Faktor-faktor Eksternal Kunci
Bobot
Peringkat
Skor (Bobot x Peringkat)
Peluang: 1 ... 10 Ancaman: 1 ... 10 Total Sumber: David, 2006
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0-4,0) berarti suatu usaha merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi usaha tersebut. Rata-rata (2,0-2,99) berarti suatu usaha merespon sedang terhadap
48
peluang atau ancaman yang ada, dan lemah (1,00-1,99) berarti suatu usaha tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. 4.4.2.2. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dilakukan dengan memasukkan hasil pembobotan IFE dan EFE ke dalam matriks IE. untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat. Matriks IE yang mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu: 1) Tumbuh dan Kembangkan, untuk yang berada dalam sel I, II, IV. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2) Jaga dan Pertahankan, untuk yang berada dalam sel III, V, VII. Strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3) Tuai atau Divestasi, untuk yang berada dalam sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi. Total Skor IFE 4,0
3,0
2,0
1,0
Kuat
Rata-rata
Lemah
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Tinggi Total Skor EFE
3,0 Menengah 2,0 Rendah 1,0
Gambar 6. Matriks IE (Internal Eksternal) Sumber : David, 2006
49
Matriks lain yang digunakan untuk mencocokkan hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE adalah matriks SWOT. Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang membantu dalam mengembangan empat tipe strategi, yaitu
SO
(strenghts-opportunities,
kekuatan-peluang),
WO
(weaknesses-
opportunities, kelemahan-peluang), ST (strenghts-threats, kekuatan-ancaman), WT (weaknesses-threats, kelemahan-ancaman).
Internal
Kekuatan ( Strengths-S)
Kelemahan (Weaknesses-W)
Tuliskan daftar kekuatan
Tuliskan daftar Kelemahan
Strategi SO
Strategi WO
Tuliskan daftar peluang
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats-T)
Strategi ST
Strategi WT
Tuliskan daftar ancaman
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Meminimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Eksternal Peluang (Opportunities-O)
Gambar 7. Matriks SWOT Sumber : David, 2006
Ada delapan langkah yang yang dilakukan dalam membuat matriks SWOT, yaitu: 1) Tentukan peluang eksternal kunci perusahaan 2) Tentukan ancaman eksternal kunci perusahaan 3) Tentukan kekuatan internal kunci perusahaan 4) Tentukan kelemahan internal kunci perusahaan 5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S-O 6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O
50
7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T 8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T 4.4.2.3 Tahap Keputusan Tahap Keputusan adalah tahap menentukan alternatif strategi yang paling baik atau strategi yang memiliki prioritas terlebih dahulu untuk dijalankan oleh suatu usaha. QSPM adalah alat yang membantu penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternal. Sumber QSPM diperoleh dari alternatif strategi yang diturunkan dari matriks SWOT. Ada enam langkah yang dibutuhkan dalam penyusunan strategi melalui QSPM, yaitu: 1) Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Informasi ini diperoleh langsung dari matriks EFE dan IFE. 2) Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. 3) Mengidentifikasi alternatif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT yang layak untuk diimplementasikan. 4) Menentukan Nilai Daya Tarik ( Attractiveness Scores-AS) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah nilai 1 tidak menarik, nilai 2 agak menarik, nilai 3 menarik, dan nilai 4 sangat menarik. 5) Menghitung Total Nilai Daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan total nilai daya tarik pada masingmasing baris. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6) Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS) dengan cara menjumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom dalam matriks QSP. Nilai TAS yang tertinggi akan menjadi prioritas strategi.
51
Tabel 13. Alat Analisis QSPM Faktor Kunci
Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
AS
AS
AS
TAS
TAS
TAS
Faktor Eksternal Kunci Peluang 1 2 .. 10 Ancaman 1 2 … 10 Faktor Internal Kunci Kekuatan 1 2 … 10 Kelemahan 1 2 … 10 Total Sumber : David, 2006
52
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1.
Sejarah dan Perkembangan Usaha Perusahaan ini awalnya merupakan usaha rumah tangga yang bergerak
dalam pengolahan daging rajungan. Usaha ini dimiliki oleh Bapak H. Matno. Beliau sudah memulai usaha daging rajungan sejak tahun 1988. Pada saat itu, proses masih sangat sederhana, Bapak H. Matno mengumpulkan bahan baku rajungan dari para nelayan dan proses pengolahan rajungan masih menggunakan kayu bakar. Pada tahun 1988, daging rajungan belum melakukan ekspor, tetapi masih dipasarkan ke restoran-restoran lokal. Pada saat itu pemasaran daging rajungan milik Bapak. H. Matno dilakukan melalui CV. Medan Keneng. Usaha ini semakin berkembang dari tahun ke tahun. Pada Tahun 1997, Bapak H. Matno melakukan kemitraan dengan PT. Phillips Seafood Indonesia. Kemitraan ini mengharuskan Bapak H. matno hanya boleh memasarkan daging rajungannya ke PT. Phillips Seafood Indonesia. Proses pegolahan daging rajungan sepenuhnya diatur oleh PT. Phillips Seafood Indonesia. PT. Phillips Seafood Indonesia memiliki beberapa mini plant yang menjadi mitra penyuplai daging rajungan. Setiap mini plant tersebut memiliki wilayah pasokan rajungan masingmasing, dan usaha daging rajungan bapak H. Matno merupakan mini plant yang wilayah pasokannya di Banten. CV. Mutiara Laut baru terbentuk pada tahun 2001, dan daging rajungan masih dipasarkan melalui PT. Phillips Seafood Indonesia. Sejak tahun 2003, terjadi pasar bebas dalam usaha daging rajungan. PT. Phillips seafood Indonesia melepas 27 mini plant yang melakukan kemitraan dengannya tersebut, termasuk didalamnya CV. Mutiara Laut. Mulai saat itu, CV. Mutiara laut sudah tidak ada keterikatan kontrak dengan PT. Phillips Seafood Indonesia. CV. Mutiara Laut menjadi mandiri melakukan proses produksi dan bebas melakukan pemasaran sendiri. Pada tahun 2003, selain PT. Phillips Seafood Indonesia, PT. Kelola Mina Laut juga menjadi pembeli daging rajungan milik CV. Mutiara Laut. Pada tahun 2005, PT. Kelola Mina Laut sudah tidak beroperasi, tetapi industri pengolahan rajungan kaleng semakin berkembang, sehingga CV. Mutiara Laut mendapatkan permintaan yang terus bertambah dan tempat pemasaran yang semakin luas. Sejak tahun 2005 sampai dengan saat ini CV.Mutiara Laut sudah 53
memasarkan daging rajungannya ke beberapa industri pengolahan rajungan kaleng, diantaranya PT. Phillips Seafood Mandiri, PT. Fresh On Time, PT. Sira Guna Putra, PT. Windika Utama, dan PT. PSP. Perusahaan pengalengan rajungan tersebut akan memasarkan produknya ke Negara tujuan ekspor, oleh karena itu keadaan ekonomi Negara tujuan ekspor sangat mempengaruhi perusahaan pengalengan rajungan dan juga berpengaruh kepada pemasok daging rajungan, yaitu perusahaan pengolahan daging rajungan seperti CV. Mutiara Laut. Industri pengolahan daging rajungan saat ini mengalami perkembangan baik dalam skala besar, menengah, kecil dan rumah tangga. Biro Pusat Statistik (BPS) mengelompokkan skala usaha yang ada berdasarkan berapa banyak jumlah pekerja yang digunakan dalam melakukan kegiatan perusahaannya. Skala usaha rumah tangga bila mempekerjakan pekerja 1 s/d 4 orang; Skala usaha kecil bila mempekerjakan pekerja 5 s/d 19 orang; Skala usaha menengah bila mempekerjakan pekerja 20 s/d 99 orang; Skala usaha besar bila mempekerjakan lebih dari 100 orang. Berdasarkan kelompok tersebut, saat ini CV. Mutiara Laut dikelompokan dalam skala usaha menengah dengan jumlah pekerja sekitar 20 s/d 99 orang. Pekerja dalam proses produksi pada CV. Mutiara Laut tergantung kepada jumlah bahan baku rajungan segar. 5.2.
Visi dan Misi Perusahaan Berdasarkan hasil wawancara dengan Bapak H. Matno selaku pemilik, visi
CV. Mutiara Laut adalah mengembangkan dan meningkatkan nilai hasil perikanan Indonesia khususnya rajungan dan turut serta mensejahterakan warga Negara Indonesia. Misinya adalah (1) menjadikan perusahaan sebagai salah satu perusahaan penyuplai daging rajungan terbesar di Indonesia, (2) sebagai perusahaan
yang
padat
karya,
perusahaan
dapat
mengurangi
tingkat
penggangguran di Indonesia dan turut mensejahterakan masyarakat sampang yang berada di lingkungan sekitar. 5.3.
Struktur Organisasi Perusahaan Struktur oranisasi suatu perusahaan menggambarkan hubungan kerjasama
orang-orang yang terdapat dalam suatu badan untuk mencapai satu tujuan. Struktur organisasi diperlukan untuk memudahkan hubungan kerjasama yang baik
54
antara pemimpin dan karyawan. Struktur organisasi yang digunakan oleh CV. Mutiara Laut masih sederhana. Perusahaan ini dikelola oleh pemilik perusahaan selaku pimpinan perusahaan dan dibantu oleh orang-orang di bidang pembelian, bidang produksi dan di bidang pemasaran. Struktur organisasi CV. Mutiara Laut dapat dilihat pada Gambar 8.
PIMPINAN
BAGIAN PEMBELIAN SUB PRODUKSI
BAGIAN PRODUKSI
SUB PRODUKSI
SUB PRODUKSI SUB PRODUKSI
SUB PRODUKSI
SUB PRODUKSI
SUB PRODUKSI
BAGIAN PEMASARAN SUB PRODUKSI
SUB PRODUKSI
SUB PRODUKSI
Gambar 8. Struktur Organisasi CV. Mutiara Laut Sumber : CV. Mutiara Laut, 2009
Tugas dari masing-masing bagian adalah sebagai berikut: 1.
Pemilik Perusahaan (Pimpinan) Bapak H. Matno adalah pemilik perusahaan daging rajungan CV. Mutiara Laut sekaligus bertindak sebagai pimpinan perusahaan. Pemimpin perusahaan mempunyai wewenang untuk melakukan kegiatan perusahaan terutama merencanakan
strategi,
mengambil
keputusan,
mengawasi
jalannya
perusahaan, menetapkan kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, proses produksi, pemasaran produk serta bertanggung jawab untuk memimpin dan menentukan visi an misi perusahaan serta kelangsungan hidup perusahaan. Selain itu, keuangan juga ditangani langsung oleh pimpinan.
55
2.
Bagian Pembelian Bagian pembelian bertugas mengatur transaksi pembelian bahan baku baik dari distributor maupun dari para nelayan. Bagian pembelian bertugas melakukan sortir terhadap rajungan segar dan bertanggung jawab akan kualitas rajungan tersebut. Bagian pembelian juga harus dapat menjaga hubungan baik dengan para pemasok rajungan segar tersebut.
3.
Bagian Produksi Bagian produksi bertugas memperhatikan kinerja para karyawan dalam melakukan proses produksi, mengawasi jalannya proses produksi dari bahan baku menjadi hasil daging, mengawasi serta mengontrol keadaan peralatan sebagai sarana produksi pengolahan. Bagian produksi bertanggung jawab terhadap kualitas hasil daging rajungan, hasil daging harus berbau fresh. Setiap sub produksi memiliki tugas yang sama dengan bagian produksi. Sub produksi bertanggung jawab kepada bagian produksi.
4.
Bagian Pemasaran Bagian Pemasaran bertugas mencari konsumen yang akan membeli produk dengan harga yang paling tinggi tetapi standar kualitas disesuaikan dengan kualitas hasil perusahaan. Bagian pemasaran bertugas melayani dengan baik setiap konsumen agar hubungan kerja sama dapat tetap terjaga.
5.4.
Pengadaan Input CV. Mutiara laut memperoleh bahan baku rajungan segar dari beberapa
wilayah, baik dari sekitar Banten maupun di luar Banten. Di Banten, bahan baku rajungan dikumpulkan dari daerah Tanjung Kait, Ketapang, Keronjo, Lontar, Pontang, Karangantu, Labuan, Panimbang. Pada saat hasil rajungan dari dalam Banten sedikit, rajungan diperoleh dari beberapa wilayah di luar banten, seperti dari Palembang, Lampung, Teluk Betul, Makasar, dan sebagainya. Rajungan biasanya diantarkan nelayan (penjual) ke tempat produksi, tetapi jika rajungan sedang sulit diperoleh, CV. Mutiara Laut yang mencari sumber rajungan dan diangkut sendiri ke tempat produksi. CV. Mutiara Laut tidak bergantung kepada pemasok di suatu daerah tertentu, CV. Mutiara Laut akan berusaha memperoleh bahan baku semaksimal mungkin.
56
5.5.
Kegiatan Operasional Perusahaan Kegiatan sehari-hari yang dilakukan CV. Mutiara Laut adalah melakukan
proses pengolahan rajungan segar menjadi daging rajungan yang telah bersih dari kulitnya dan selanjutnya dilakukan pengemasan ke dalam toples. Tahap-tahap proses pengolahan daging rajungan adalah sebagai berikut: 1) Persiapan bahan baku Bahan baku yang digunakan adalah rajungan segar yang diperoleh dari distributor maupun nelayan. Kebanyakan rajungan yang diperoleh tersebut masih dalam kondisi hidup tanpa sortasi dan pencucian. Rajungan segar tersebut diletakkan dalam keranjang-keranjang plastik. Kemudian rajungan dicuci sampai bersih, sehingga terhindar dari bahaya fisik seperti kerikil dan kotoran-kotoran lain yang menempel, serta mengurangi jumlah bakteri alami pada permukaaan tubuh rajungan. Seteleh itu, dilakukan sortasi pada rajungan yang telah bersih, tetapi apabila rajungan hanya sedikit, sortasi tidak dilakukan. 2) Penimbangan Sebelum masuk dalam proses perebusan, dilakukan penimbangan rajungan segar. Penimbangan ini dilakukan untuk mengetahui berat rajungan yang terima dari masing-masing pemasok, selain itu, penimbangan dilakukan untuk mengetahui jumlah rajungan yang akan dimasukkan ke dalam tempat perebusan. 3) Perebusan Dahulu rajungan masih dimasak secara tradisional, yaitu direbus dalam panci perebusan dengan menggunakan kayu bakar. Tetapi saat ini perebusan rajungan sudah dilakukan menggunakan boiler dan barner elektrik. Boiler digunakan apabila jumlah rajungan banyak, jika hanya sedikit maka cukup menggunakan barner elektrik. Kapasitas boiler maksimal sebesar 250 kg rajungan segar, sedangkan kapasitas barner elektrik maksimal sebesar 45 kg. Waktu perebusan selama 20 menit. Indikator kematangan rajungan adalah pada kaki jalan rajungan mudah dicabut dan daging tersebut memiliki tekstur yang empuk, padat dan kompak.
57
4) Penirisan Rajungan yang sudah matang ditiriskan dari air perebusan, lalu didinginkan di atas lantai. Para pekerja mulai melepaskan cangkang dan telur rajungan. Setelah itu, rajungan dicuci kembali dan siap untuk memasuki proses pengupasan menjadi daging rajungan. 5) Pengupasan Pengupasan adalah proses pengambilan daging dari kulitnya. Pengupasan dilakukan sambil memisahkan daging menurut bagian dan jenis masingmasing. Pengambilan daging dilakukan secara manual dengan pisau kecil terbuat dari stainless steel yang biasa disebut pisau cukit. Daging yang telah dikupas dan kumpulkan berdasarkan jenisnya ditimbang untuk mengetahui berat hasil daging. 6) Penyortiran Daging yang telah dipisahkan dari kulitnya dan dikelompokkan berdasarkan jenisnya siap untuk disortasi kembali. Sortasi ini dilakukan untuk memeriksa hasil kerja pengupas dan memastikan tidak ada kulit yang masih menempel pada daging, karena hal itu sangat berpengaruh kepada kualitas daging rajungan. Setelah disortir, hasil daging ditimbang ulang untuk mendapatkan berat daging yang sebenarnya. 7) Pengemasan Daging rajungan yang sudah melewati tahap sortasi dikemas dalam toples plastik, lalu dimasukkan ke dalam fiber yang sudah diberi potongan es balok setinggi 3 cm. Untuk menjaga kondisi mutu daging rajungan yang baik dan tidak basi, daging rajungan tidak bisa terlepas dari es. 8) Pengiriman Pengiriman daging rajungan ke perusahaan pengalengan rajungan dilakukan menggunakan mobil. Untuk menjaga kondisi daging rajungan dalam perjalanan, selain diberi potongan es dan disimpan dalm fiber, sterofoam juga digunakan untuk pengemasan selanjutnya. Secara ringkas, proses pengolahan daging rajungan dapat dilihat pada Gambar 9.
58
Pengumpulan rajungan segar Pencucian dan sortasi Penimbangan Perebusan selama 20 menit Penirisan Pengupasan dan penyortiran daging Pengemasan ke dalam toples Pengiriman ke perusahaan pengalengan rajungan
Gambar 9. Diagram Alir Proses Pengolahan Daging Rajungan Sumber : CV. Mutiara Laut, 2009
Daging hasil pengupasan dibedakan menjadi beberapa bagian, yaitu: 1) Daging jumbo adalah daging yang diambil dari bagian abdomen rajungan yang berhubungan langsung dengan kaki renang. Daging jumbo merupakan daging putih yang ada di bagian dada. Warna daging jumbo putih bersih sampai krem, berbentuk agak bulat, bertekstur kompak dan kenyal, rasanya manis dan punya aroma khas. Daging jumbo dibagi menjadi dua macam: a) Jumbo besar : daging jumbo yang berukuran ≥ 4 gram b) Jumbo kecil : daging jumbo yag berukuran ≤ 4 gram 2) Daging back fin adalah Daging jumbo yang tidak dapat membentuk tekstur yang kompak, atau merupakan pecahan dari daging jumbo. 3) Daging special atau reguler daging dari bagian badan (abdomen) yang diambil dari sekat-sekat rongga badan atau ruas thorax, dagingnya berwarna putih. 4) Daging lump flower adalah daging reguler yang berbentuk bunga.. Daging ini dipisahkan secara bersambungan antara sekat, tanpa ada yang terputus sehingga berbentuk seperti bunga. 59
5) Clawmeat adalah daging yang berada pada bagian kaki jalan dan kaki renang. Daging pada kaki rajungan berwarna merah (daging gelap). 6) Merus adalah daging rajungan pada bagian atas capit yang masih utuh. 7) Clawfingers adalah daging yang diambil dari bagian kaki capit. Daging berwarna putih kemerahan. 5.6.
Pemasaran CV.Mutiara Laut memasarkan produk daging rajungannya dalam kemasan
toples ke beberapa industri pengalengan rajungan, diantaranya PT. Phillips Seafood Mandiri, PT. Fresh On Time, PT. Sira Guna Putra, PT. Windika Utama, dan PT. PSP yang menjadi langganan CV. Mutiara Laut, dan beberapa perusahaan rajungan yang lain. Selain kepada perusahaan pengalengan rajungan, CV. Mutiara Laut juga memasarkan produknya ke restoran-restoran lokal ataupun konsumen pribadi. Dalam pemasaran produk ke perusahaan pengalengan rajungan, sistem penjualan daging rajungan dilakukan melalui sistem negosiasi harga, CV. Mutiara Laut akan semaksimal mungkin mempromosikan produknya agar mendapatkan harga jual yang tinggi, dan CV. Mutiara Laut akan menjual daging rajungan kepada perusahaan pengalengan rajungan yang memiliki tawaran harga paling tinggi dan memiliki standar kualitas produk yang sesuai dengan kualitas daging rajungan CV. Mutiara Laut. Setelah daging rajungan masuk ke perusahaan pengalengan, satu hari berikutnya CV. Mutiara Laut akan menerima DP sebesar 80% dari harga standar, setelah itu daging rajungan disortir oleh perusahaan pengalengan, apabila laporan hasil sortir (LHS) sudah keluar, baru dilakukan pelunasan. Apabila sampel yang diperiksa oleh quality control di laboratorium terbukti mengandung kuman atau zat lain, maka seluruh kiriman daging rajungan akan dikembalikan ke CV. Mutiara Laut. Penolakan ini sangat merugikan CV. Mutiara Laut, meskipun hal ini jarang terjadi. Pemasaran dilakukan langsung kepada konsumen, tanpa melalui perantara. CV. Mutiara Laut melalui armadanya akan mengantarkan produk sampai ke tujuan permintaan konsumen, tetapi biaya transportasi tetap menjadi tanggungan konsumen.
60
5.7.
Sarana dan Prasarana CV. Mutiara Laut memiliki bangunan pabrik dengan luas 400 m2 dan
bangunan 10 sub produksi. Setiap sub produksi memiliki luas 7x7 m2. Setiap bangunan dilengkapi dengan meja, kursi, dan kipas angin, untuk mendukung kenyamanan dalam melakukan proses produksi. Tetapi saat ini bangunan pabrik tidak melakukan operasi, proses produksi dilakukan pada sub-sub produksi. Selain bangunan, CV. Mutiara Laut memiliki kendaraan transportasi berupa dua buah mobil L 300 dan 5 buah motor. Peralatan keperluan produksi dilihat pada Tabel 10. Tabel 14. Peralatan Produksi CV. Mutiara Laut No
Jenis Peralatan
Jumlah
Kegunaan
1
Boiler
1 buah
Perebusan
2
Elektrik
1 buah
Perebusan
3
Burner
1 buah
Perebusan
4
Dandang
1 buah
Perebusan
5
Fiber
15 buah
Pengangkutan
6
Pisau
500 buah
Pengupasan
7
Toples
5000 buah
Pengemasan
8
Blong
300 buah
Pengemasan dan pengangkutan
9
Sterofoam
300 buah
Pengemasan dan pengangkutan
Sumber: CV. Mutiara Laut, 2009
61
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 6.1.
Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan adalah analisis berdasarkan
faktor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan umumnya dapat dikendalikan oleh perusahaan. Analisis lingkungan internal yang dianalisis meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, sumber daya manusia. 6.1.1. Manajemen Fungsi-fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasi, pemotivasian, pengelolaan staf, dan pengendalian (David, 2006). 1) Perencanaan Perencanaan perusahaan adalah tahap perumusan strategi dan proses manajemen strategi. Dalam proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi. Hal ini untuk memudahkan karyawan memahami dan memberikan komitmen. Berdasarkan wawancara dengan pihak manajemen, CV. Mutiara laut, belum memiliki perencanaan yang tertulis secara jelas dan spesifik mengenai tujuan jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Tetapi, secara tersirat CV. Mutiara Laut memiliki rencana untuk dapat melakukan langsung ekspor daging rajungan. Hal ini sudah dua kali direncanakan, tetapi masih menghadapi hambatan, terutama hambatan dari pendanaan. Sehingga sampai dengan saat ini rencana tersebut belum juga terealisasikan. Untuk mengarah kepada tujuan langsung ekspor, CV. Mutiara Laut berencana akan berusaha meningkatkan jumlah produksi dan meningkatkan kualitas daging rajungan yang dihasilkan. 2) Pengorganisasian Pengorganisasian bertujuan untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Di dalam organisasi, CV. Mutiara Laut dipimpin oleh pemilik perusahaan. Pemimpin mempunyai wewenang untuk melakukan seluruh kegiatan perusahaan terutama dalam merencanakan
strategi,
mengambil
keputusan,
mengawasi
jalannya
62
perusahaan, menetapkan kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, proses produksi, pemasaran produk, melakukan evaluasi kegiatan dan bertanggung jawab atas keberlangsungan hidup perusahaan. Dalam menjalankan operasionalisasi perusahaan, pimpinan CV. Mutiara Laut menerapkan pendekatan top down, dimana seluruh perencanaan dan keputusan ada di tangan pimpinan, sedangkan karyawan hanya melaksanakan hal-hal yang diputuskan oleh pimpinan. Pimpinan perusahaan dibantu oleh tiga orang karyawan yang membidangi pembelian, produksi, dan pemasaran. Masing-masing bertanggung jawab kepada pimpinan atas segala pekerjaan masing-masing. 3) Pemotivasian Pemimpin memiliki motivasi yang tinggi untuk mengembangkan usahanya. Pemimpin juga bertindak sebagai pemberian motivasi kepada karyawan tetap yang bekerja dalam organisasi, maupun karyawan tidak tetap yang bekerja dalam proses produksi, agar para karyawan termotivasi untuk bekerja keras dalam mencapai tujuan demi kesejahteraan bersama. Pemberian motivasi ini dilakukan pemimpin CV. Mutiara Laut melalui komunikasi yang baik dengan karyawan, sehingga tercipta adanya kedekatan antara pemimpin perusahaan dengan karyawannya. Salah satu tindakan yang dilakukan oleh pimpinan CV. Mutiara Laut untuk meningkatkan motivasi karyawan adalah dengan cara melibatkan diri dalam proses produksi dan menunjukan adanya jalinan persaudaraan dengan setiap karyawan, sehingga hal ini akan membuat para karyawan merasa nyaman dan termotivasi untuk bekerja dengan baik. 4) Pengelolaan Staf Pengelolaan staf dalam sebuah perusahaan terkait dengan budaya kerja yang diterapkan oleh perusahaan tertentu. CV. Mutiara laut menetapkan budaya yang lebih cenderung ke arah kekeluargaan. Oleh karena itu, komunikasi yang terjalin antara pemimpin CV. Mutiara Laut kepada para karyawannya menunjukan keakraban. Kondisi ini memudahkan pemimpin dalam memberikan tugas kepada karyawan, selain itu para karyawan dapat menyampaikan sesuatu kepada pemilik yang terkait dengan pekerjaan dengan mudah.
63
5) Pengendalian Pengendalian yang dilakukan oleh CV. Mutiara Laut diutamakan dalam proses produksi. Produksi sangat menentukan kelangsungan perusahaan. Kualitas produk yang dihasilkan sangat bergantung kepada jalannya proses produksi. Selain itu, Pengendalian dilakukan dalam persediaan bahan baku rajungan segar. Persediaan bahan baku harus terjamin untuk dapat melakukan proses produksi. 6.1.2. Pemasaran Pemasaran
merupakan
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran, yaitu aspek produk, harga, distribusi, dan promosi. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masingmasing bauran pemasaran pada CV. Mutiara Laut : 1) Produk Produk yang diproduksi di CV. Mutiara Laut adalah daging rajungan. Daging rajungan berasal dari rajungan segar yang telah direbus dan dikupasi kulitkulitnya. Jenis daging rajungan yang dihasilkan adalah Daging jumbo, back fin, special, lump flower, clawmeat, merus, dan clawfinger. Variasi jenis daging rajungan ini dikelompokan berdasarkan perolehan daging yang berasal dari bagian tubuh rajungan yang berbeda. CV. Mutiara Laut juga selalu mengutamakan kualitas daging rajungan yang dihasilkan. Sebagai komoditas ekspor kualitas daging rajungan sangat diperhatikan, apalagi daging rajungan merupakan produk yang tidak tahan lama dan cepat membusuk, hal ini sangat mempengaruhi kualitasnya. Selain itu, faktor kualitas bahan baku rajungan segar dan ketelitian dalam proses produksi, terutama pengupasan dan sortasi juga sangat mempengaruhi kualitas daging rajungan. Kemasan yang digunakan oleh CV. Mutiara Laut sebagai tempat daging rajungan adalah toples plastik berwarna putih. Setiap jenis daging rajungan dimasukkan kedalam
toples
yang
berbeda-beda.
Setiap
jenis
daging
rajungan
dikelompokkan masing-masing. Kemasan daging rajungan belum memiliki label pada toplesnya. Untuk pengiriman, toples-toples yang berisi daging rajungan disusun ke dalam fiber plastik, sebelumnya fiber diberi es batu 64
setinggi 2 cm untuk menjaga kualitas daging rajungan selama proses pengiriman dan dilapisi dengan sterofoam untuk menjaga keamanan produk. Daging rajungan yang bersifat tidak tahan lama ini tidak dapat terlepas dari es batu untuk dapat mempertahankan kualitas baiknya. 2) Harga Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya menimbulkan biaya. Harga juga dapat menunjukkan posisi perusahaan dalam persaingan. Menurut Umar (1999), penetapan harga yang dilakukan oleh sebuah perusahaan, pada umumnya didasarkan oleh empat pendekatan, yaitu (1) Berdasarkan biaya, yaitu dengan memberikan atau menambahkan suatu ‘mark up’ baku untuk labanya; (2) Analisis pulang pokok, yaitu penggunaan konsep bagan pulang-pokok yang menunjukkan total biaya dan jumlah pendapatan yang diharapkan pada beberapa tingkat volume penjualan sehingga titik potong antara kedua kurva merupakan volume pulang pokok; (3) Berdasarkan persepsi pembeli, yaitu melakukan survei untuk harga barang yang sama oleh beberapa penjual yang ditanyakan langsung kepada konsumen; dan (4) Berdasarkan persaingan, yaitu penetapan harga dilakukan setelah meneliti harga yang ditetapkan oleh para pesaing dekatnya. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pemimpin maka penetapan harga pada produk daging rajungan CV. Mutiara Laut, didasarkan atas persepsi pembeli, yaitu melakukan survei untuk harga barang yang sama oleh beberapa penjual yang ditanyakan langsung kepada konsumen, harga ditawarkan oleh pembeli, tetapi proses penjualan produk daging rajungan dapat
dilakukan
proses
negosiasi
dengan
pembeli,
dengan
mempertimbangkan kualitas daging rajungan yang dimiliki. CV. Mutiara Laut menargetkan keuntungan sebesar 20%, jika penjualan tidak berhasil mencapai laba 20%, maka CV. Mutiara Laut menyatakan adanya kerugian. Penetapan harga produk daging rajungan CV. Mutiara berdasarkan jenis daging rajungan masing-masing seperti yang terdapat pada Tabel 15, tetapi penjualan dilakukan berdasarkan harga rata-rata dari keseluruhan. Seluruh hasil produksi dengan variasi jenis daging rajungan disatukan untuk dijual
65
kepada pembeli dengan harga yang disamakan per kilogrammya. Harga jual rata-rata daging rajungan CV. Mutiara laut awalnya mencapai Rp 190.000,/kg, namun saat ini harganya menjadi sebesar Rp. 125.000,-/kg, harga mengalami penurunan akibat krisis global yang terjadi. Krisis ekonomi di Negara tujuan ekspor megakibatkan penurunan permintaan terhadap produk rajungan, hal ini berampak kepada penurunan harga jual rajungan. Tabel 15. Penetapan Harga Berdasarkan Jenis Daging Rajungan Jenis Daging Rajunga
Harga (per kg)
Jumbo Besar
Rp. 245.000,-
Jumbo Kecil
Rp. 225.000,-
Backfin
Rp. 145.000,-
Reguler
Rp. 85.000,-
Lump Flower
Rp. 145.000,-
Claw meat
Rp. 45.000,-
Merus
Rp. 45.000,-
Clawfingers
Rp. 45.000,-
Sumber : CV. Mutiara Laut, 2009
3) Distribusi Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang dipasarkannya kepada konsumen. CV. Mutiara Laut langsung memasarkan produk daging rajungannya kepada konsumen. Berikut ini
merupakan
penjelasan mengenai masing-masing saluran distribusi pada CV. Mutiara Laut (Gambar 10).
CV. Mutiara Laut
Perusahaan pengalengan
Konsumen
Restoran Lokal
Konsumen
Gambar 10. Saluran Distribusi CV. Mutiara Laut Sumber : CV. Mutiara Laut
66
4) Promosi Menurut Umar (1999), pemasaran tidak hanya membicarakan produk, harga produk dan pendistribusian produk, tetapi juga mengkomunikasikan produk ini kepada masyarakat agar produk dikenal dan akhirnya melakukan pembelian terhadap produk tersebut. Dalam memasarkan produknya, kegiatan promosi yang dilakukan CV. Mutiara Laut melalui penjualan personal, CV. Mutiara Laut berusaha meyakinkan konsumen bahwa produk daging rajungannya memiliki keunggulan terutama kualitas yang lebih baik daripada pesaing dan sesuai dengan keinginan konsumen, sehingga CV. Mutiara Laut dapat menjual produknya dengan harga yang lebih tinggi daripada pesaing, meskipun produk yang dijual sama. 6.1.3. Keuangan Modal merupakan salah satu bagian terpenting dalam suatu kegiatan usaha. Permodalan perusahaan CV. Mutiara Laut berasal dari milik sendiri. Dari awal berdiri sampai dengan saat ini, CV. Mutiara Laut hanya menggunakan modal dari milik pribadi. CV. Mutiara Laut tidak pernah melakukan peminjaman dana dari pihak lain, hal ini dikarenakan pemiliki CV. Mutiara Laut belum memiliki keberanian untuk melakukan peminjaman dana, padahal dengan adanya penambahan modal dapat mendukung
CV. Mutiara Laut untuk dapat lebih
berkembang. Kondisi keuangan CV. Mutiara Laut masih cukup baik. Perusahaan berharap kondisi keuangan yang baik dapat terus dipertahankan, sehingga perusahaan dapat tetap hidup dan berkembang. Keuangan yang langsung dipegang oleh pemilik perusahaan membuat keuangan perusahaan menyatu dengan keuangan rumah tangga. Hal ini merupakan salah satu kelemahan perusahaan, karena keadaan ini membuat perusahaan sulit untuk mengetahui perkembangan kondisi keuangan perusahaan. Keuangan hasil penjualan langsung diterima oleh pemilik perusahaan, sedangkan keuangan untuk pembelian diberikan pemilik kepada bagian pembelian. Sistem pencatatan pembukuan masih dilakukan secara manual serta tidak berpedoman pada sistem akuntansi yang baik. Hal ini membuat perusahaan
67
tidak dapat melihat perkembangan perusahaan dan sulit bagi perusahaan untuk menetapkan strategi. 6.1.4. Produksi atau Operasi Proses produksi yang dilakukan oleh CV. Mutiara Laut membutuhkan bahan baku yaitu rajungan. Kebutuhan akan bahan baku rajungan ini cukup besar, dari satu rajungan hanya 25% hasil daging yang bisa dimanfaatkan, sedangkan 75% nya lagi terbuang. Ketersediaan bahan baku yang tidak menentu mengakibatkan volume produksi CV. Mutiara Laut menjadi tidak menentu setiap harinya. Tabel 16 akan menjelaskan jumlah produksi CV. Mutiara Laut. Tabel 16. Jumlah Produksi CV. Mutiara Laut ( Kilogram) Tanggal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total Rata-rata
Bulan Januari 2008 472,13 388,05 437,23 421,65 224,29 493,50 161,24 505,44 200,85 625,60 192,99 356,20 463,34 374,93 77,71 477,98 425,85 481,20 795,36 499,02 553,19 701,42 620,00 376,11 739,55 462,86 922,04 586,28 485,11 592,36 296,13 14.409,61 464,83
Bulan Juli 2008 137,16 63,10 116,75 51,36 129,97 70,74 201,08 93,37 189,69 86,04 157,24 64,04 170,96 94,02 275,04 169,62 289,94 256,27 253,84 280,92 242,46 257,26 276,38 176,99 202,83 125,75 137,28 145,13 71,66 196,43 141,99 5.125.31 165,33
Sumber: CV. Mutiara Laut, 2008
68
Berdasarkan pada Tabel 16, dapat diketahui bahwa jumlah atau volume produksi CV. Mutiara Laut tidak menentu setiap harinya, akibat ketersediaan bahan baku yang tidak menentu dari pemasok. Pengaruh musim sangat mempengaruhi perolehan rajungan, Bulan Januari rajungan melimpah, sedangkan Bulan Juli rajungan yang diperoleh menurun. Hal ini dapat dilihat dari jumlah produksi pada Bulan Januari rata-rata produksi CV. Mutiara Laut sebesar 464,83 kg/ hari, sedangkan Bulan Juli rata-rata produksi CV. Mutiara Laut sebesar 165,33 kg/ hari. Aktivitas sehari-hari CV. Mutiara Laut adalah melakukan proses pengolahan rajungan mentah menjadi daging rajungan yang telah bersih dari cangkang serta kulitnya dan selanjutnya dilakukan pengemasan dalam toples. Kegiatan yang dilakukan meliputi : persiapan bahan baku, pencucian dan sortasi, penimbangan, perebusan, penirisan dan pendinginan, pengupasan, penyortiran hasil daging, pengemasan, dan dilakukan pengiriman ke tempat tujuan konsumen. Volume produksi daging rajungan CV. Mutiara Laut tidak menentu, tergantung kepada perolehan bahan baku rajungan segar dari pemasok. CV. Mutiara Laut tidak memiliki persediaan khusus, hanya ketika jumlah produksi sedikit, CV. Mutiara Laut akan menyimpan daging rajungan untuk sementara waktu sampai pada produksi hari berikutnya, jika hasil produksi sudah mencukupi kebutuhan pelanggan baru produk dipasarkan kepada pelanggan. Penyimpanan hanya dilakukan satu sampai dua hari. Mengingat daging rajungan yang tidak tahan lama, daging rajungan tidak dapat terlalu lama disimpan, karena ini akan sangat mempengaruhi kualitas daging rajungan. Daging rajungan sebaiknya segera dipasarkan kepada konsumen. Peralatan dalam pengolahan rajungan harus lengkap, hal ini berkaitan dengan mutu rajungan yang dihasilkan. Peralatan dan sarana yang digunakan CV. Mutiara Laut dalam kegiatan produksinya juga telah modern. Hal ini terlihat dari peralatan yang digunakan berikut ini: 1) Burner Elektrik Burner Elektrik adalah seperangkat alat yang memiliki kegunaan seperti boiler, yang brfungsi untuk mengubah uap air menjadi uap panas. 2) Pisau Stainless steel
69
Pisau digunakan dalam proses pengupasan, yaitu untuk memisahkan daging dari kulit rajungan. 3) Peralatan Lainnya Peralatan dan perlengkapan produksi yang digunakan dalam penanganan dan pengolahan harus dibuat sedemikian rupa sehingga permukaan halus dan rata, tidak mengelupas, tidak berkarat, bebas dari retak-retak dan mudah dibersihkan. Peralatan kerja yang mendukung kegiatan produksi antara lain: a) Meja Pengolahan, terbuat dari stainless steel, tahan karat dan mudah dibersihkan. Meja berbentuk persegi dengan ukuran 2,5 m x 1 m dan ketinggian 1 m. Meja ini digunakan untuk proses pengupasan, sortir, penimbangan dan pengemasan daging rajungan. b) Ember plastik, ember digunakan sebagai tempat air untuk mencuci tangan karyawan sebelum melakukan proses produksi. Ember berada di depan ruangan proses produksi, sehingga ketika memasuki ruang produksi tangan setiap karyawan sudah bersih. Selain ember untuk tangan, ember plastik lain digunakan sebagai tempat pencucian rajungan yang telah direbus dan dikeluarkan cangkangnya atau rajungan yang siap untuk masuk tahap pengupasan. c) Bak air, bak air digunakan sebagai tempat air yang digunakan untuk mencuci rajungan segar sebelum ditimbang dan masuk dalam proses perebusan, agar terhindar dari bahaya fisik seperti kerikil dan kotorankotoran lain yang menempel, serta mengurangi jumlah bakteri alami pada permukaaan tubuh rajungan. d) Timbangan. CV. Mutiara Laut memiliki dua jenis timbangan, yaitu timbangan besar dan timbangan kecil. Timbangan besar digunakan untuk menimbang bahan baku yang baru datang dan yang akan diproses. Timbangan kecil digunakan untuk menimbang hasil daging rajungan yang telah dikupas ataupun yang telah disortir. 6.1.5. Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia adalah salah satu aset yang sangat penting bagi perusahaan karena maju mundurnya sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas manusianya. Sumber daya manusia yang baik menjadi hal yang sangat 70
penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Begitu juga sumber daya yang dimiliki oleh CV. Mutiara Laut merupakan salah satu penunjang utama perusahaan. Manajemen sumber daya manusia CV. Mutiara Laut masih bersifat sederhana. Karyawan yang bekerja pada perusahaan terbagi menjadi 2 jenis, yaitu karyawan tetap dan karyawan tidak tetap. Karyawan tetap berjumlah 13 orang, yaing terdiri dari satu orang bagian pemasaran, satu orang bagian pembelian, satu orang bagian produksi, dan sepuluh orang adalah penanggung jawab di masingmasing sub produksi. Sedangkan karyawan tidak tetap adalah pekerja harian yang bekerja dalam proses produksi, karena jumlah karyawan yang dibutuhkan tergantung kepada jumlah produksi rajungan. Perbandingan antara jumlah karyawan dan jumlah bahan baku rajungan adalah 1 : 10, artinya dibutuhkan satu orang pekerja untuk 10 kg rajungan segar. 1) Sistem Kompensasi Sistem kompensasi karyawan ditetapkan perusahaan adalah berdasarkan status karyawan. Kompensasi bagi karyawan tetap dilakukan setiap bulan, Besar kecilnya gaji untuk karyawan bulanan ini dipengaruhi oleh posisi jabatan yang dimiliki. Sedangkan pekerja harian mendapatkan kompensasi berdasarkan per kg rajungan yang dihasilkan per harinya dan dibayarkan setiap minggunya. Oleh karena itu, kompensasi yang diterima sangat tergantung pada keuletan dan kecepatan bekerja. Besarnya kompensasi untuk karyawan setiap bulannya adalah manajer pemasaran sebesar Rp. 3.000.000,00, manajer pembelian sebesar Rp. 1.500.000,00, manajer produksi sebesar Rp. 1.500.000,00. Sedangkan untuk setiap kepala sub produksi diberikan kompensasi berdasarkan per kg daging rajungan yang dihasilkan, yaitu sebesar Rp. 15.000 per kg daging rajungan. Besar kompensasi untuk karyawan tidak tetap atau pekerja harian dapat dilihat pada Tabel 17.
71
Tabel 17. Kompensasi Karyawan Tidak tetap CV. Mutiara laut Jenis Daging a. Jumbo
Upah Karyawan Per kg Hasil Daging rajungan (Rupiah) 6000,00
b. Reguler
6000,00
c. Merus
6000,00
d. Claw Meat
10.000,00
e. Lump flower
15.000,00
Sumber : CV. Mutiara Laut, 2009
2) Sistem Perekrutan Karyawan Sistem perekrutan karyawan pada perusahaan dilakukan sesuai kebutuhan tenaga kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan. Sumber tenaga kerja berasal dari intern maupun ekstern perusahaan. Karyawan tetap ada yang berasal dari lingkungan keluarga dan dari luar keluarga, berpendidikan serta memiliki pengalaman dalam bidang yang dibutuhkan. Sedangkan karyawan tidak tetap pada CV. Mutiara Laut sebagian besar berasal dari daerah sekitar perusahaan, dan tidak ada proses perekrutan tenaga kerja secara terstruktur dan tidak melalui berbagai tes. Sistem perekrutan karyawan tidak tetap hanya secara sistem kekeluargaan. 3) Pengendalian dan pengembangan karyawan Awalnya CV. Mutiara Laut melakukan pelatihan kepada para karyawan harian yang baru akan bekerja, pelatihan dalam melakukan proses produksi daging rajungan. Pelatihan ini dilakukan oleh delapan orang yang sudah berpengalaman yang dipekerjakan oleh CV. Mutiara Laut. Delapan orang tersebut berasal dari luar Banten. Tetapi saat ini pelatihan sudah tidak pernah dilakukan dan seluruh pekerja berasal dari daerah sekitar. CV. Mutiara Laut melakukan proses produksi setiap hari. Waktu kerja karyawan tidak ditentukan, karena untuk karyawan harian, upah tidak ditentukan oleh lama waktu bekerja, tetapi berdasarkan banyaknya hasil daging yang diperolehnya. Biasanya pukul 11.00 WIB rajungan datang, pukul 13.00 WIB rajungan dalam proses perebusan, dan pukul 13.30 WIB baru
72
mulai proses produksi. Tetapi dalam kondisi tertentu, ketika rajungan sedang melimpah, karyawan sudah mulai bekerja dari pukul 06.00-17.00 WIB. Fasilitas dan perlengkapan yang diberikan perusahaan kepada karyawan adalah: baju seragam, kerudung, topi, sepatu bot. Tetapi fasilitas ini hanya digunakan apabila ada quality control dari perusahaan pengalengan rajungan yang akan datang ke perusahaan, tetapi jika tidak ada, karyawan hanya berpakaian apa adanya dari rumah masing-masing. 6.2.
Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kecenderungan dan kejadian yang berada diluar kontrol CV. Mutiara Laut. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada penentuan faktorfaktor kunci yang menjadi ancaman dan peluang bagi CV. Mutiara Laut, sehingga memudahkan manajemen untuk menentukan strategi-strategi dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman. 6.2.1. Analisis Lingkungan Makro Berdasarkan lingkungan makro, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi empat katagori, yaitu: 6.2.1.1. Kekuatan ekonomi Kondisi ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi dan bersaing. Pada umumnya kondisi ekonomi memiliki pengaruh secara tidak langsung terhadap perkembangan suatu pelaku usaha yang terdapat pada suatu daerah tertentu. Jika kondisi ekonomi cenderung stabil bahkan menunjukkan pertumbuhan ke arah positif maka kondisi tersebut dapat mendukung kelancaran usaha yang berkembang di suatu daerah tertentu dan dapat pula mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha yang baru. Akan tetapi, jika perekonomian cenderung menunjukkan ke arah negatif maka dapat terjadi sebaliknya, dimana kondisi ini dapat menghambat kelancaran suatu usaha bahkan dapat melumpuhkan kelompok usaha tertentu. Adapun beberapa faktor yang berkaitan dengan kondisi ekonomi suatu daerah, antara lain : 1) Pertumbuhan Sektor Ekonomi
73
Kondisi perekonomian Kabupaten Serang secara agregat menunjukkan adanya perbaikan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang, pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang pada tahun 2007 sebesar 5,10 persen lebih tinggi jika dibandingkan pertumbuhan ekonomi tahun 2006 yang sebesar 4,82 persen. Dengan laju pertumbuhan ekonomi yang semakin baik maka kondisi ini diharapkan mampu mendukung kelancaran dan perkembangan berbagai kelompok usaha yang beroperasi di Kabupaten Serang. Untuk mengetahui pertumbuhan ekonomi dari tahun ke tahun maka digunakan indikator Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan menunjukkan nilai tambah barang dan jasa yang dihitung menggunakan harga pada tahun tertentu sebagai dasar, dimana dalam perhitungan ini digunakan harga tahun 2000. Laju pertumbuhan ekonomi yang semakin baik juga ditandai dengan nilai PDRB atas dasar harga konstan yang semakin meningkat. Adapun nilai PDRB ini dapat dilihat pada Tabel 18 : Tabel 18. Produk Domestik Regional Broto Atas Dasar Harga Konstan Kabupaten Serang pada Tahun 2006 - 2007
2006*
Nilai PDRB atas Dasar Harga Konstan (Milyar Rp) 8.357.679.63
2007**
8.783.679,63
Tahun
Sumber
: Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang (2007)
Keterangan: *
) angka diperbaiki ) angka sementara
**
Berdasarkan Tabel 18 dapat diketahui bahwa nilai PDRB atas dasar harga konstan yang dihasilkan oleh Kabupaten Serang mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya, Kondisi ini menunjukkan adanya korelasi yang positif antara laju pertumbuhan ekonomi dengan nilai PDRB yang dihasilkan, dimana laju pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang pada tahun 2007 semakin baik yang diiringi dengan peningkatan nilai PDRB yang dihasilkan.
74
2)
Struktur Ekonomi Untuk mengetahui struktur ekonomi suatu daerah tertentu maka dapat digunakan PDRB atas harga belaku. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga berlaku menunjukkan kemampuan sumber daya ekonomi yang dihasilkan oleh suatu daerah serta nilai PDRB yang besar menunjukkan kemampuan sumber daya ekonomi yang besar. Berikut ini merupakan struktur ekonomi Kabupaten Serang pada tahun 2006 sampai 2007 (Tabel 19) : Tabel 19. Struktur Ekonomi Kabupaten Serang Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2006 - 2007 (Persen) 2006*
2007**
Pertanian
2,96
4,99
Pertambangan dan Penggalian
5,95
5,44
Industri Pengolahan
4,01
3,38
Listrik, Gas, dan Air Minum
0,16
1,86
Bangunan
6,28
11,53
Perdagangan, Hotel, dan Restoran
6,58
8,86
Pengangkutan dan Komunikasi
9,57
8,13
Perusahaan
7,71
6,29
Jasa-Jasa
9,18
6,75
Lapangan Usaha
Keuangan, Persewaan, dan Jasa
Sumber
: Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang (2007)
Keterangan : *) angka diperbaiki ** ) angka sementara Berdasarkan Tabel 19, Pada tahun 2007, sektor industri pengolahan merupakan sektor yang memberikan sumbangan terhadap total PDRB Kabupaten Serang. Adapun nilai sumbangan sektor industri pengolahan yang diberikan terhadap total PDRB Kabupaten Serang atas dasar harga berlaku pada tahun 2007 sebesar Rp 6.408.883,57 milyar. Berikut ini merupakan data tentang PDRB Kabupaten Serang atas dasar harga berlaku pada tahun 2006-2007 (Tabel 20) 75
Tabel 20. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Atas Dasar Harga Berlaku Kabupaten Serang Tahun 2006-2007 (Milyar Rp) Lapangan Usaha Pertanian Pertambangan dan Penggalian Industri Pengolahan Listrik, Gas, dan Air Minum Bangunan Perdagangan, Hotel, dan Restoran Pengangkutan dan Komunikasi Keuangan, Persewaan, dan Jasa Perusahaan Jasa-Jasa Total PDRB
2006*
2007**
1.689.383,01
1.853.930,45
7.545,98
8.352,98
6.014.147,49
6.408.883,57
581.695,81
580.183,90
830.187,27
949.755,00
1.356.358,95
1.573.579,20
501.227,38
556.003,00
560.490,28
625.449,08
1.055.606,30
1.170.744,02
12.603.637,47
13.726.881,19
Sumber : Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang (2007)
Keterangan: *
) angka diperbaiki ) angka sementara
**
Berdasarkan Tabel 20, sektor industri pengolahan merupakan salah satu sektor ekonomi yang menjadi kontributor terbesar terhadap total PDRB Kabupaten Serang. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang, pembentukan PDRB sektor industri pengolahan didominasi oleh subsektor industri makanan, minuman, dan tembakau. Industri daging rajungan merupakan salah satu bagian dari subsektor industri makanan, minuman, dan tembakau. Struktur ekonomi Kabupaten Serang yang semakin membaik khususnya sektor industri pengolahan merupakan stimulus bagi kelompok usaha-usaha tertentu yang akan mengembangkan usahanya.
76
3)
Krisis Ekonomi Global Dari berbagai produk perikanan komoditi ekspor, rajungan tampaknya merupakan komoditi yang paling terpukul dengan adanya krisis global. Hal ini sangatlah beralasan mengingat bahwa 90 persen ekspor rajungan Indonesia adalah ke AS. Krisis ekonomi AS menyebabkan daya beli masyarakatnya menurun sehingga permintaan akan rajungan juga berkurang. Hal ini diikuti dengan para distributor rajungan di AS menurunkan harga jual produknya di pasaran. Para distributor itu selanjutnya juga menurunkan harga beli produk dari para eksportir rajungan di Indonesia. Selain permintaan ekspor turun, harga produk juga turun, dan beberapa kontrak pembayaran juga tertunda pencairannya akibat kendala finansial para distributor rajungan AS1. Dampak dari hal ini akan sangat terasa bagi perusahaan pemasok rajungan. Dengan besar modal yang relatif tetap maka perusahaan pemasok akan mengurangi pembelian bahan baku, menurunkan harga beli dari para nelayan, dan bahkan mulai mengurangi jumlah pekerja di sentra pengupasan. Selain itu, resesi ekonomi global yang juga berdampak pada Uni Eropa dan Jepang menyebabkan diversifikasi pasar ke kedua negara tersebut menjadi tidak mudah. Persyaratan mutu bagi produk rajungan untuk Uni Eropa dan Jepang lebih ketat daripada AS2. Saat ini dampak krisis global dalam penurunan harga rajungan sudah mulai memulih, namun yang menjadi ancaman adalah standar mutu yang ditingkatkan oleh negara tujuan ekspor menyebabkan perusahaan pengalengan rajungan juga meningkatkan standar mutu bagi pemasok daging rajungan.
6.2.1.2. Kekuatan Sosial Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi perusahaan. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan
dari
orang-orang
di
lingkungan
eksternal
perusahaan,
yang
dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan 1
2
Taufik Yulianto. Krisis Ekonomi Amerika Serikat Memukul Industri Rajungan Indonesia, 24 Oktober 2008. (Diakses Tanggal 31 Maret 2009) Loc. cit
77
dan etnis. Faktor sosial budaya yang perlu mendapat perhatian adalah terjadinya perubahan pola konsumsi masyarakat modern kepada pemenuhan kebutuhan gizi yang sangat penting untuk kesehatan tubuh. Mengingat rajungan lebih banyak dipasarkan untuk tujuan ekspor, masyarakat di negara-negara maju tujuan ekspor sangat memperhatikan masalah kesehatan, jenis, mutu dan kualitas produk yag dikonsumsi. Dahuri (2002) mengungkapkan bahwa Indonesia mempunyai peluang yang sangat baik untuk memposisikan diri sebagai salah satu produsen dan eksportir utama produk perikanan. Kenyataan ini bertitik tolak dari besarnya permintaan produk perikanan baik pasar domestik maupun pasar internasional yang terus meningkat, karena adanya terjadinya pergeseran selera konsumen dari red meat menjadi white meat, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak seperti penyakit mulut dan kuku. Perubahan pola konsumsi masyarakat ini berdampak pada meningkatnya permintaan terhadapat produk seafood, termasuk rajungan. Salah satu faktor lingkungan eksternal yang juga mempengaruhi perusahaan adalah faktor demografi. Adanya peningkatan jumlah penduduk indonesia merupakan salah satu pasar potensial bagi perkembangan perusahaan, termasuk perusahaan perikanan. Pertumbuhan jumlah penduduk mempengaruhi pertambahan jumlah angkatan kerja. Tabel 21 akan menjelaskan banyaknya pencari kerja yang terdaftar menurut tingkat pendidikan di Kabupaten Serang pada tahun 2007.
78
Tabel 21. Banyaknya Pencari Kerja Yang Terdaftar Menurut Tingkat Pendidikan di Kabupaten Serang Tahun 2007 Tingkat Pendidikan
Jumlah Pencari Kerja Terdaftar (Orang)
SD
645
SMP
4.432
SMU
20.622
Diploma I/II
1.679
Diploma III
922
Universitas
2.675
Sumber : Data Statistik Indonesia, 2009
Tabel 21 mengambarkan ketersediaan tenaga kerja di Kabupaten Serang. Mengingat usaha rajungan ini merupakan usaha padat karya yang menyerap cukup banyak tenaga kerja, kebutuhan tenaga kerja dapat terpenuhi dengan adanya ketersediaan tenaga kerja di Kabupaten Serang. Ekologi adalah ilmu yang mempelajari hubungan timbal balik antara lingkungan biotik dan abiotik yang terdiri dari manusia, serta mahluk lain beserta lingkungan, misalnya udara, tanah dan air ang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan terutama disebabkan kegiatan manusia dalam suatu masyarakat industrial yang dinamakan polusi. Polusi terhadap lingkungan ini dapat berupa polusi udara, polusi tanah, dan polusi air. Dalam bisnis rajungan polusi udara dan air sangat mudah terjadi, yaitu terdapat limbah dari hasil produksi, namun pihak perusahaan harus dapat menangani dengan cepat agar tidak berdampak terhadap kerusakan lingkungan yang dapat merugikan orang lain. Usaha pengolahan rajungan memiliki dua jenis limbah, yaitu limbah padat berupa cangkang rajungan dan limbah cair berupa cairan yang dihasilkan dari proses produksi dan kotoran. Limbah-limbah tersebut ditangani secara baik oleh perusahaan, sehinga tidak membahayakan lingkungan sekitar. CV. Mutiara Laut melakukan penanganan limbah cair dengan cara menyalurkan pembuangan air ke kolam-kolam yang berada didekat tempat produksi, karena bagi masyarakat sekitar air limbah tersebut baik untuk pertumbuhan ikan. Sedangkan limbah padat
79
berupa cangkang rajungan dijual kepada pihak yang membutuhkan, biasanya perusahaan kosmetik. Rajungan yang diproduksi oleh perusahaan berasal dari tangkapan langsung di laut yang sangat dipengaruhi oleh ketersediaan rajungan di alam. Data statistik FAO Maret 2007 memang mengungkapkan bahwa kondisi sumber daya ikan di sekitar perairan Indonesia, terutama di sekitar perairan Samudera Hindia dan Samudera Pasifik sudah menujukkan kondisi full exploited. Di perairan Samudera Hindia, kondisinya bahkan mengarah ke overexploited. Artinya, kedua perairan tersebut saat ini sudah tidak memungkinkan lagi untuk dilakukan ekspansi penangkapan ikan secara besar-besaran. Ketersediaan rajungan yang sangat dipengaruhi oleh alam, mengakibatkan pada musim-musim tertentu rajungan diperoleh sangat sedikit, dan pada musim-musim tertentu juga rajungan diperoleh cukup melimpah. Pada bulan Desember sampai Mei rajungan berlimpah, sedangkan Juni sampai November perolehan rajungan menurun. Keadaan ini menyebabkan jumlah produksi daging rajungan tidak menentu. Selain musim, pergerakan angin mampu mempengaruhi jumlah tangkapan rajungan yang diperoleh nelayan. Penangkapan rajungan yang berlebihan menjadikan populasi rajungan di alam semakin menurun. Kenyataan ini menguatkan pentingnya dilakukan budidaya rajungan untuk memulihkan populasi rajungan. Budidaya rajungan telah mulai dilakukan melalui restocking yaitu penyebaran benih, benih ini merupakan hasil pembiakan yang dilakukan di laboratorium BBAP. 6.2.1.3. Kekuatan Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam suatu industri. Arah dan kebijakan industri nasional yang disepakati bersama, sangat dibutuhkan agar industri tidak tumbuh secara alami tanpa kejelasan akan bentuk bangun industri yang akan terjadi, yang akan menimbulkan dampak pemborosan sumber daya pembangunan (inefisiensi) dan tidak terwujudnya tujuan pembangunan industri yang diinginkan. Industri dalam Undang-undang Nomor 5 Tahun 1984 tentang Perindustrian didefinisikan sebagai kegiatan ekonomi yang mengolah bahan mentah, bahan baku, barang setengah jadi dan/atau barang jadi menjadi barang dengan nilai yang lebih tinggi untuk penggunaanya, termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri. 80
Industri nasional yang tangguh ditujukan untuk mencakup kemampuan produksi nasional di semua sektor (Primer, Sekunder, dan Tersier), namun lingkup kebijakan yang dirumuskan dalam Peraturan Presiden ini dibatasi untuk sektor Industri Pengolahan /Manufaktur Non-Migas, beserta sektor Jasa Industri yang sangat erat terkait. Penentuan arah kebijakan industri nasional jangka panjang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional tahun 2005 – 2025 (UndangUndang No. 17 Tahun 2007). Dalam jangka panjang, pembangunan industri harus memberikan sumbangan sebagai berikut: 1)
Mampu memberikan sumbangan nyata dalam peningkatan kesejahteraan masyarakat.
2)
Membangun karakter budaya bangsa yang kondusif terhadap proses industrialisasi menuju terwujudnya masyarakat modern, dengan tetap berpegang kepada nilai-nilai luhur bangsa.
3)
Menjadi wahana peningkatan kemampuan inovasi dan wirausaha bangsa di bidang teknologi industri dan manajemen, sebagai ujung tombak pembentukan
daya
saing
industri
nasional
menghadapi
era
globalisasi/liberalisasi ekonomi dunia. 4)
Mampu ikut menunjang pembentukan kemampuan bangsa dalam pertahanan diri dalam menjaga eksistensi dan keselamatan bangsa, serta ikut menunjang penciptaan rasa aman dan tenteram bagi masyarakat. Basis Industri Manufaktur, yaitu suatu spektrum industri yang sudah
berkembang saat ini dan telah menjadi tulang punggung sektor industri. Kelompok industri ini keberadaannya masih sangat tergantung pada sumber daya alam (SDA) dan sumber daya manusia (SDM) tidak terampil, ke depan perlu direstrukturisasi dan diperkuat agar mampu menjadi Industri Kelas Dunia. Industri - Industri Andalan Masa Depan, meliputi Industri Agro, Industri Alat Angkut, Industri Telematika. Salah satu industri agro adalah pegolahan hasil laut. Berdasarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2008 mengenai kebijakan industri nasional, strategi operasional pembangunan industri nasional adalah dengan mendorong pertumbuhan klaster Industri Prioritas. Industri Prioritas adalah klaster industri yang memiliki prospek tinggi
81
untuk dikembangkan berdasarkan kemampuannya bersaing di pasar internasional, dan industri yang faktor-faktor produksi untuk bersaingnya tersedia dengan cukup di Indonesia. Dalam jangka panjang pembangunan industri diarahkan pada penguatan, pendalaman dan penumbuhan klaster kelompok industri prioritas, salah satu nya adalah kelompok Industri Agro yaitu Industri Hasil Perikanan dan Laut. Strategi jangka menengah Industri hasil perikanan dan laut adalah: 1)
Meningkatkan pasokan bahan baku (kualitas dan kuantitas) khususnya tuna, udang dan rumput laut.
2)
Meningkatkan kemitraan dan integrasi antara sisi hulu dan sisi hilir dalam rangka meningkatkan jaminan pasokan bahan baku.
3)
Meningkatkan jaminan mutu dan keamanan produk industri pengolahan hasil laut (GMP, HACCP, dan sertifikasi Halal) dan penerapan sertifikasi produk (SNI)
4)
Meningkatkan nilai tambah hasil laut dan diversifikasi produk olahan hasil laut.
5)
Meningkatkan utilisas industri pengolahan hasil laut di dalam negeri.
6)
Meningkatkan kemampuan penyediaan mesin dan peralatan pendukung usaha pengolahan hasil laut.
7)
Membangun kawasan industri pengolahan hasil laut di luar Pulau Jawa khususnya di Indonesia Bagian Timur.
8)
Meningkatkan kemampuan uji laboratorium melalui bantuan alat dan bantuan teknis.
9)
Meningkatkan kompetensi SDM di bidang teknologi pascapanen dan pengolahan hasil laut serta manajerial usaha.
10) Fokus kepada komoditi revitalisasi (tuna, udang dan rumput laut) dan potensi spesifik daerah. 11) Meningkatkan nilai tambah rumput laut menjadi ATC/SRC (Alkali Treated Caragenan/Semi Refine Caragenan), agar-agar dan alginate. 12) Meningkatkan pemanfaatan limbah hasil laut sebagai bahan pangan fungsional dan farmasi/suplemen (gelatin, chitin, khitosan)
82
Untuk meningkatkan ekspor komoditas perikanan, pemerintah melakukan berbagai upaya, antara lain dengan meningkatkan kemampuan laboratorium uji mutu, baik peralatan maupun petugasnya, serta perbaikan sistem aturan standard mutu produk perikanan. Pemerintah juga mempertahankan tiga pasar utama tujuan ekspor hasil perikanan dengan menjaga harmonisasi dengan otoritas di negara itu, di samping memperluas pasar ke China, Korea Selatan, Taiwan, dan Timur Tengah. Pasar utama ekspor hasil perikanan Indonesia masih ditujukan ke Jepang, Uni Eropa dan AS dengan pangsa pasar masing-masing sebesar 26%, 14% dan 34%. Untuk negara-negara kawasan Asia Timur dengan pangsa pasar sekitar 20%, negara tujuan utama ekspor produk perikanan antara lain ke Korea Selatan, Thailand, Singapura, Hongkong dan Taiwan. Sejak 21 Maret 2006 produk perikanan dari Indonesia terkena peraturan di UE yaitu ”systemic border control” melalui peraturan CD 06/236/EC. Melalui peraturan tersebut, terhadap seluruh hasil perikanan impor asal Indonesia, dilakukan sampling dan analisis logam berat dan juga analisis histamin khususnya untuk spesies-spesies Scombridae, Clupidae, Engraulidea, dan Croyphaenidae. Produk-produk hasil perikanan dari jenis Scombridae (misal: tuna, tongkol, cakalang) asal Indonesia diduga mengandung kadar histamin dan logam berat yang terlalu tinggi3. Oleh karena itu, pemerintah Indonesia perlu melakukan upaya jaminan mutu produk perikanan Indonesia agar ekspor produk perikanan tetap berjalan dengan baik. Pada 31 Januari 2008, terbit Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan No. PER.05/MEN/2008 tentang Usaha Perikanan Tangkap dengan tujuan mempercepat pengembangan industri pengolahan hasil perikanan di Indonesia melalui pengembangan usaha penangkapan ikan secara terpadu. Dengan terbitnya Peraturan Menteri tersebut, maka prospek dan peluang investasi di sektor budidaya, perikanan tangkap, dan industri pengolahan produk perikanan bertambah luas. Selain itu, Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP) akan
3
Posisi terkini perdagangan hasil perikanan Indonesia, 13 April 2007. www.dkp.go.id (Diakses Tanggal 31 Maret 2009)
83
memproses kembali pengajuan izin usaha perikanan terpadu yang tertunda sejak Agustus 20074. Berkaitan dengan lingkungan hidup, disebutkan dalam UU Nomor 23 tahun 1997 tentang Pengelolaan Lingkungan Hidup bahwa dalam Pembangunan Nasional secara keseluruhan, termasuk sektor perikanan, harus berwawasan lingkungan. Oleh karena itu, pencemaran lingkungan harus dicegah baik itu pencemaran darat, laut maupun udara. Hal ini juga selaras dengan sasaran pengelolaan lingkungan hidup yang tercantum dalam UU No. 23 tahun 1997 yaitu di antaranya adalah tercapainya kelestarian fungsi lingkungan hidup dan terlindunginya Negara Kesatuan Republik Indonesia terhadap dampak usaha dan atau kegiatan di luar wilayah negara yang menyebabkan pencemaran dan atau perusakan lingkungan hidup. Untuk mengurangi pencemaran laut Pemerintah juga telah merevisi Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 20 Tahun 1990 mengenai Pengendalian Pencemaran Air dengan PP Nomor 82 Tahun 2001 tentang Pengelolaan Kualitas Air dan Pengendalian Pencemaran Air. Pengendalian pencemaran yang dilakukan adalah dengan menetapkan daya tampung beban pencemaran, melakukan inventarisasi sumber pencemar, dan memantau kualitas air. Di samping itu dalam PP No. 19 tahun 1999 tentang Pengendalian Pencemaran dan atau Perusakan Laut dalam pasal 9 – 12 disebutkan larangan melakukan perbuatan yang dapat menimbulkan pencemaran laut dan harus melakukan pencegahan terjadinya pencemaran tersebut. Pemerintah turut mendukung usaha menengah dalam memperoleh tambahan dana untuk pengembangan usahanya. Aspek pendanaan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 7 ayat (1) huruf a ditujukan untuk: 1)
Memperluas sumber pendanaan dan memfasilitasi Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah untuk dapat mengakses kredit perbankan dan lembaga keuangan selain bank
2)
Memperbanyak lembaga pembiayaan dan memperluas jaringannya sehingga dapat diakses oleh Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah
4
Kinerja Ekspor Sektor Perikanan Indonesia. www.mediadata.com. (Diakses Tanggal 31 Maret 2009)
84
3)
Memberikan kemudahan dalam memperoleh pendanaan secara cepat, tepat, murah, dan tidak diskriminatif dalam pelayanan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
4)
Membantu para pelaku Usaha Mikro dan Usaha Kecil untuk mendapatkan pembiayaan dan jasa/produk keuangan lainnya yang disediakan oleh perbankan dan lembaga keuangan bukan bank, baik yang menggunakan sistem konvensional maupun sistem syariah dengan jaminan yang disediakan oleh Pemerintah.
6.2.1.4. Kekuatan teknologi Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Suatu perusahaan perlu mengikuti kemajuan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan maupun pada cara operasinya. Selain itu, kemajuan teknologi dapat mengubah pasar, pemasok, pesaing, dan pelanggan, sehingga perusahaan dapat semakin berkembang. Teknologi yang digunakan dalam industri pengolahan rajungan sudah mengalami kemajuan terutama pada peralatan proses produksi pengolahan daging rajungan seperti penggunaan burner dan elektrik dalam tahap perebusan. Perkembangan teknologi yang cepat merupakan peluang terciptanya teknologi dalam industri daging rajungan yang dapat mempercepat proses produksi, sehingga proses produksi dapat berjalan lebih efektif dan efisien. 6.2.2. Analisis Lingkungan Industri Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Model lima kekuatan porter dapat dilihat dalam Gambar 2. Menurut Porter, Persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:
85
6.2.2.1.Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan yang terjadi dalam industri daging rajungan cukup kuat. Bertambahnya jumlah perusahaan daging rajungan berarti semakin tinggi pula tingkat persaingan yang terjadi.
Perusahaan daging rajungan bersaing bukan
hanya dengan perusahaan skala menengah tetapi juga skala rumah tangga dan skala kecil yang semakin banyak jumlahnya. Saat ini di Indonesia perusahaan pengolahan daging rajungan skala besar dan menengah mencapai 29 perusahaan, perusahaan skala kecil dan skala rumah tangga sudah tidak terhitung. Sedangkan, di Kabupaten Serang pesaing dalam skala menengah berjumlah 2 perusahaan yang berada di Desa Banten Kampung Bugis Kecamatan Kasemen yang dimiliki oleh bapak Bedu dan terletak di Desa Lontar Kampung Sukadiri Kecamatan Tirtayasa yang dimiliki oleh Bapak H. Syanwani. Skala kecil berjumlah 7 perusahaan, diantaranya adalah perusahaan milik Bapak Rohman, Bapak Asis, Bapak Saiwan yang berada di Desa Banten Kampung Bugis Kecamatan Kasemen. Sedangkan Pengolahan daging rajungan dalam skala rumah tangga sudah cukup banyak. Perusahaan dalam skala rumah tangga dinilai sangat merugikan perusahaan lain dalam industri sejenis, karena skala rumah tangga seringkali menjual produknya dengan harga lebih rendah, karena skala rumah tangga melakukan proses produksi sendiri, sehingga upah tenaga kerja tidak diperhitungkan sebagai komponen biaya, selain itu skala rumah tangga hanya menginginkan keuntungan sebatas untuk memenuhi kebutuhan pokok rumah tangga. Secara umum, persaingan yang terjadi dalam industri daging rajungan adalah persaingan pangsa pasar, kualitas produk, dan harga jual produk. Persaingan pangsa pasar terjadi jika jumlah perusahaan pengolah daging rajungan yang beroperasi semakin banyak sehingga para pemimpin perusahaan harus cermat dalam menentukan daerah atau pasar mana yang dapat dimasuki untuk memasarkan produknya. Disamping itu, juga terdapat persaingan kualitas produk. Persaingan ini terjadi karena setiap konsumen, terutama perusahaan pengalengan rajungan memiliki standar kualitas daging rajungan yang diterima, oleh karena itu setiap perusahaan pengolah daging rajungan yang berperan sebagai pemasok daging rajungan harus dapat mempromosikan produk yang dijualnya agar dapat diterima oleh konsumen melalui kualitas yang baik. Selanjutnya juga terdapat persaingan harga jual
86
produk. Biasanya persaingan dalam penentuan harga sering terjadi sebagai dampak dari persaingan pangsa pasar maupun kualitas produk. Persaingan yang terjadi dalam suatu industri merupakan sebuah hal wajar, karena itu dengan adanya persaingan maka perusahaan harus berupaya agar produknya dapat diterima oleh pasar. 6.2.2.2.Kemungkinan masuknya pesaing baru Keberadaan suatu industri pasti tidak akan lepas dari ancaman masuknya pendatang baru, sehingga masuknya perusahaan pendatang baru dapat berimplikasi terhadap perusahaan yang telah ada, misalnya perebutan pangsa pasar atau perebutan sumber daya produksi. Akan tetapi, ancaman masuknya perusahaan pendatang baru tergantung dari hambatan masuk dan kemampuan para pendatang baru tersebut dalam merespon hambatan masuk yang ada. Menurut Porter (1997), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. 1) Skala Ekonomis Usaha pengolahan daging rajungan tidak hanya dapat beroperasi pada skala usaha yang besar, tetapi dapat memulai usaha ini dari skala kecil maupun skala rumah tangga. Setiap perusahaan dapat melakukan produksi sesuai dengan kemampuan kapasitas produksi yang dimiliki tanpa harus mengikuti skala usaha perusahaan pengolahan daging rajungan yang telah ada. 2) Diferensiasi Produk Produk daging rajungan yang dihasilkan setiap perusahaan dalam industri daging rajungan pada umumnya memiliki variasi jenis yang sama. Perbedaan yang terjadi antara perusahaan pengolahan daging rajungan dapat dilihat dari kualitas produk dan harga jual produk. 3) Kebutuhan Modal Kebutuhan modal dalam memulai usaha daging rajungan ini cukup tinggi. Hal ini karena selain untuk membeli bahan baku, dibutuhkan modal yang cukup besar untuk pembelian peralatan pabrik tempat produksi yang cukup beragam,
87
seperti elektrik, burner, dandang, timbangan, pisau, serta perlengkapan seperti ember, meja dan kursi. 4) Biaya Beralih Pemasok Biaya beralih pemasok yang harus dikeluarkan oleh pendatang baru cukup besar agar perusahaan pengolahan daging rajungan yang telah ada untuk pindah dari pemasok tetapnya. Hal ini karena hubungan antara perusahaan pengolahan daging rajungan dengan pemasok rajungan segar telah terjalin dengan baik, selain itu, kondisi pasokan rajungan yang terbatas saat ini, sehingga pendatang baru akan kesulitan untuk memaksa perusahaan pengolahan daging rajungan yang telah ada agar beralih dari pemasok lama. 5) Akses ke Saluran Distribusi Pada industri tertentu, perusahaan-perusahaan yang telah mapan biasanya telah memiliki saluran distribusi sendiri untuk pemasaran produknya sehingga perusahaan pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. Meskipun demikian, kondisi tersebut tidak terjadi pada industri pengolahan daging rajungan. Hal ini karena para pendatang baru masih berpeluang untuk memasuki saluran distribusi yang telah dikuasai oleh pengolahan daging rajungan yang telah ada, asalkan mampu memproduksi daging rajungan dengan kualitas produk yang sama atau lebih baik namun dengan harga yang relatif lebih murah. 6) Biaya tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala Perusahaan pengolahan daging rajungan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh perusahaan pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri daging rajungan, misalnya dalam hal pengalaman, teknologi, penguasaan terhadap sumber daya produksi seperti pengetahuan mengenai rajungan, atau lokasi yang menguntungkan. Meskipun demikian, para pendatang baru masih berpotensi untuk masuk ke dalam industri pengolahan daging rajungan karena adanya ketersediaan peralatan, bahan baku dan sumber daya manusia yang berpengamalan.
88
6.2.2.3.Potensi Pengembangan Produk Subtitusi Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi suatu perusahaan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah namun memiliki kualitas yang sama dengan produk yang ditawarkan perusahaan. Ada beberapa produk lain yang menjadi ancaman bagi produk daging rajungan. Produk lain tersebut berupa produk-produk perikananan sendiri seperti udang, tuna, sarden, dan ikan laut, serta produk dari ternak unggas seperti daging sapi ataupun daging ayam. Meskipun daging rajungan memiliki segmen pasar tersendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan bagi konsumen untuk beralih ke produk lain yang dapat memuaskan kebutuhan yang sama atau memberikan manfaat sejenis dengan daging rajungan. 6.2.2.4.Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri ketika terdapat sejumlah pemasok tetapi tidak terdapat bahan baku subtitusi yang baik untuk digunakan sebagai pengganti. Bagi CV. Mutiara Laut, pemasok rajungan segar memiliki peranan yang sangat penting terhadap keberlangsungan proses produksi. Ketersediaan bahan baku rajungan yang sangat tergantung dengan kondisi alam menjadikan perolehan rajungan di suatu daerah tidak dapat dijamin ketersediaannya. Oleh karena itu, dalam memperoleh bahan bakunya, CV. Mutiara Laut perlu menjalin kerja sama dengan beberapa pemasok, tidak hanya terikat dengan satu pemasok saja. Para pemasok juga tidak hanya berasal dari sekitar Banten, tetapi juga di luar Banten. Selain itu, kualitas bahan baku rajungan segar sangat mempengaruhi kualitas daging rajungan yang akan dihasilkan dan rajungan segar pun tidak tahan lama. Keadaan sulitnya mendapatkn bahan baku ini menguatkan posisi pemasok untuk menjual rajungan segarnya. Berdasarkan penjelasan di atas, kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap CV. Mutiara Laut dapat dikatakan kuat. 6.2.2.5.Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Kekuatan tawar-menawar pembeli atau konsumen dikatakan cukup kuat, jika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, konsumen membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, dan pembeli
89
menghadapi biaya peralihan yang kecil. Untuk konsumen CV. Mutiara Laut dapat dikatakan memiliki kekuatan tawar-menawar yang cukup kuat dan kondisi ini dapat menjadi ancaman bagi CV. Mutiara Laut. Hal ini disebabkan oleh semakin meningkatnya jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan baik skala menengah, kecil, maupun rumah tangga, dimana masing-masing perusahaan pengolahan menawarkan variasi jenis daging rajungan yang hampir sama, sehingga pembeli juga menghadapi biaya peralihan yang relatif kecil karena pembeli dapat dengan mudahnya berpindah dari satu perusahaan pengolahan daging rajungan ke perusahaan pengolahan daging rajungan yang lain. Meskipun sampai saat ini, CV. Mutiara Laut dapat mempertahankan pelanggannya, akan tetapi CV. Mutiara Laut harus tetap waspada terhadap kondisi seperti ini dimana pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang cukup kuat terhadap produk daging rajungan. Oleh karena itu, diferensiasi produk mungkin dapat menjadi alternatif CV. Mutiara Laut dalam menciptakan keunggulan produk sehingga mampu menciptakan kesetiaan pelanggan atau loyalitas pembeli terhadap produk daging rajungan CV. Mutiara Laut.
90
Tabel 22. Hasil Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan pada CV Mutiara Laut Bidang Manajemen
Produksi dan operasi
Kekuatan
Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan Sistem Pembukuan kurang rapi Penggunaan peralatan Volume produksi modern dalam proses tidak menentu perebusan Lokasi perusahaan Mutu produk yang jauh dari bahan baku dihasilkan baik Keterbatasan usaha
Keuangan
Pemasaran
Kelemahan
modal
Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung dengan keuangan rumah tangga Hubungan yang baik Belum menggunakan dengan konsumen label kemasan langganan Promosi belum luas Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen
Sumberdaya manusia
Memiliki armada dalam distribusi produk Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan Tenaga kerja yang ulet dan terampil
91
Tabel 23. Hasil Indentifikasi Peluang dan Ancaman pada CV Mutiara Laut Bidang Faktor Politik
Faktor Ekonomi
Faktor Sosial
Faktor Teknologi Lingkungan Industri
Peluang Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu Adanya kesempatan bagi UMKM memperoleh pendanaan dari perbankan Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi “white meat”,.
Ancaman
Mulai terciptanya Pengembangan budidaya rajungan Perkembangan teknologi yang cepat Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada
92
VII FORMULASI STRATEGI 7.1.
Teknik Delphi
Teori Teknik Delphi adalah metode yang digunakan untuk merumuskan faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang akan dianalisis berikutnya. Penyaringan faktor internal dan eksternal menggunakan teknik Delphi dilakukan dengan meminta pendapat responden sehinggadiharapkan dapat memperoleh faktor-faktor yang sesuai dengan keadaan perusahaan sesungguhnya dan layak untuk dianalisis selanjutnya sehingga hasil penelitian ini dapat lebih bermanfaat. Proses Proses penyaringan faktor internal dan eksternal menggunakan Teknik Delphi adalah sebagai berikut: 1. Peneliti memberikan kuesioner yang berisi faktor internal dan eksternal kepada masing-masing responden, yaitu tiga responden dari lingkungan internal, pimpinan, bagian produksi dan bagian pemasaran 2. Setiap responden mengisi kuesioner dengan menilai setiap faktor baik faktor internal maupun faktor eksternal dengan nilai 1 (tidak penting) sampai dengan 6 (sangat penting) untuk dianalisis selanjutnya 3. Hasil dari kuesioner pertama akan diringkas, dan peneliti akan menanyakan alasan dari penilaian responden, jika ada ketidaksesuaian maka akan menjadi pertimbangan untuk melakukan kuesioner kedua sehingga diperoleh hasil yang lebih tepat. 4. Setiap responden diminta kembali mengisi kuesioner kedua seperti yang dilakukan pada kuesioner pertama dengan memperhatikan pertimbangan atau peringatan dari peneliti 5. Hasil dari kuesioner kedua adalah hasil yang dianggap lebih tepat dalam mendapatkan faktor-faktor internal dan eksternal yang akan dianalisis selanjutnya 6. Nilai dari masing-masing faktor dari setiap responden dijumlahkan, kemudian dibagi dengan jumlah responden untuk mendapatkan nilai
93
rataannya. Faktor yang memiliki nilai rataan minimal 5 adalah faktor yang terpilih untuk dianalisis selanjutnya. Sedangkan yang memiliki nilai rataan dibawah 5 tidak dianalisis selanjutnya (faktor yang ditebalkan pada hasil). Hasil Tabel 24 menggambarkan hasil akhir yang diperoleh dari Teknik Delphi untuk faktor internal perusahaan. Faktor yang ditebalkan adalah faktor yang tidak dianalisis selanjutnya berdasarkan penyaringan dari teknik Delphi. Tabel 24. Hasil Akhir Teknik Delphi Faktor Internal Komponen Lingkungan Internal a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan b. Mutu produk yang dihasilkan baik c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil g. Memiliki armada dalam pemasaran produk h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan i. Sistem pembukuan kurang rapi j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku l. Keterbatasan modal usaha m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan digabung dengan keuangan rumah tangga n. Belum menggunakan label kemasan o. Promosi belum luas
Rataan 5,00 5,33 5,00 5,00 5,33 5,00 5,00 5,33 1,67 5,67 5,33 5,33 5,33 5,00 2,33
Sedangkan pada Tabel 25 adalah hasil akhir yang diperoleh dari Teknik Delphi untuk faktor internal perusahaan. Faktor yang ditebalkan adalah faktor yang tidak dianalisis selanjutnya berdasarkan penyaringan dari teknik Delphi.
94
Tabel 25. Hasil Akhir Metode Delphi Faktor Eksternal komponen lingkungan eksternal a. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu b.Adanya kesempatan bagi UMKM memperoleh pendanaan dari perbankan c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi “white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak seperti penyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung. e. Perkembangan teknologi yang cepat f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi Kabupaten Serang h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor j. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada k. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat l. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil m. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan
7.2.
Rataan 5,00 5,00 2,00 2,33
5,00 5,33 5,00 5,00 5,00 5,67 5,33 5,33 5,00 5,00
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan CV. Mutiara Laut memiliki kekuatan-kekuatan perusahaan yaitu:
1)
Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan Perusahaan CV. Mutiara Laut sudah menggunakan peralatan modern dalam melakukan proses pengolahan daging rajungan terutama pada tahap perebusan rajungan, yaitu penggunaan burner elektrik. Sedangkan masih ada perusahaan pengolahan daging rajungan yang menggunakan peralatan tradisional, yaitu menggunakan kayu bakar dan dandang biasa dalam tahap perebusan rajungan. Peralatan yang sudah modern mampu menjadikan proses produksi berjalan lebih cepat dan efisien. Peralatan pengolahan yang modern merupakan kekuatan yang menjadi keunggulan CV. Mutiara Laut.
2)
Mutu produk yang dihasilkan baik 95
Mutu produk daging rajungan yang dihasilkan CV. Mutiara Laut termasuk dalam kualitas baik. Hal ini dapat dilihat dari konsumen langganan yang sebagian besar berasal dari perusahaan-perusahaan pengalengan rajungan dengan tujuan ekspor. Produk CV. Mutiara laut yang diterima oleh perusahaan pengalengan rajungan menandakan kualitas produk daging rajungan hasil dari CV. Mutiara Laut memenuhi standar mutu yang ditentukan perusahaan dan telah berhasil melalui uji mutu dari quality control perusahaan pengalengan rajungan tersebut. 3)
Hubungan yang baik dengan konsumen langganan CV. Mutiara Laut memiliki hubungan yang baik dengan pelanggan. Adanya kedekatan emosional antara perusahaan dengan para pelanggannya membuat pelanggan loyal terhadap daging rajungan hasil CV. Mutiara Laut. CV. Mutiara Laut berusaha memnuhi permintaan pelanggannya dengan produk yang berkualitas dan dengan pelayanan sebaik mungkin. Hal ini menjadikan CV. Mutiara Laut dapat memiliki pelanggan tetap sampai bertahun-tahun.
4)
Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen Dalam proses pemasarannya, CV. Mutiara Laut tidak memasarkan produknya melalui agen atau distributor tertentu. Hal ini akan membuat CV. Mutiara Laut dapat dikenal langsung oleh konsumen tujuan dan akan lebih menguntungkan pihak CV. Mutiara Laut maupun pihak pembeli. Pembeli yang langsung menerima produk dari penjual dapat memperoleh kepastian produk dalam keadaan baik dan sesuai dengan permintaan.
5)
Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan Pemilik CV. Mutiara Laut menerapkan budaya kekeluargaan dengan setiap karyawannya, baik karyawan tetap maupun tidak tetap (harian). Adanya budaya kekeluargaan ini akan menciptakan komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawannya. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan ini dapat membuat karyawan menjadi nyaman dan termotivasi untuk bekerja dengan baik.
6)
Tenaga kerja yang ulet dan terampil Tenaga Kerja yang dimiliki CV. Mutiara Laut adalah tenaga kerja yang ulet
96
dan terampil. Baik tenaga kerja sebagai karyawan tetap, maupun karyawan harian. Tenaga kerja yang ulet dan terampil sangat membantu terutama dalam proses produksi. Kualitas daging rajungan yang dihasilkan sangat bergantung kepada keuletan dan keterampilan pekerja dalam proses pengupasan, penyortiran, maupun proses lain dalam produksi.. 7)
Memiliki armada dalam distribusi produk Produk daging rajungan CV. Mutiara Laut dikirim langsung dari pabrik ke konsumen atau pelanggan dengan alat transportasi milik CV. Mutiara Laut. Sehingga CV. Mutiara Laut dapat lebih menjaga kualitas daging rajungan selama proses pengiriman sampai ke tempat tujuan. Sedangkan Kelemahan yang dimiliki CV. Mutiara Laut adalah:
1) Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan Pemilik CV. Mutiara Laut masih mendominasi dalam proses pengambilan keputusan. Setiap keputusan apapun dalam perusahaan ditentukan oleh pemilik, tidak ada kerja sama organisasi yaitu antara pemilik dan karyawan dalam menetapkan keputusan atau strategi dalam jalannya perusahaan. Padahal kemampuan yang dimiliki karyawan dalam bidangnya masing-masing dapat memberikan masukan dalam pembuatan keputusan yang akan dijalankan perusahaan. 2) Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku CV. Mutiara Laut terletak dalam lokasi yang jauh dari bahan baku rajungan segar. Hal ini membuat CV. Mutiara Laut kesulitan dan lambat dalam memperoleh bahan baku. Meskipun terkadang ada pemasok yang menjual rajungan segar dengan mengantarkan langsung ke pabrik, tetapi CV. Mutiara Laut lebih sering keluar mencari pasokan rajungan segar ke wilayah terdekat dan jauh sekalipun. 3) Volume produksi tidak menentu setiap harinya Volume produksi CV. Mutiara Laut tidak menentu setiap harinya. Hasil produksi yang tidak kontinyu akan menyulitkan perusahaan untuk memenuhi permintaan konsumen, terutama untuk mengirimkan pesanan konsumen sesuai dengan volume pemintaan konsumen tepat pada waktunya. Kontinyuitas produksi sangat penting dalam perusahaan.
97
4) Keterbatasan modal usaha Sejak awal berdiri sampai dengan saat ini CV. Mutiara Laut menjalankan usahanya dengan modal pribadi, sedangkan modal yang dimiliki sangat terbatas.
Modal yang terbatas merupakan salah satu faktor penghambat
pengembangan usaha. 5) Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan masih digabung dengan keuangan rumah tangga Keuangan perusahaan CV. Mutiara Laut ditangani langsung oleh pemilik perusahaan. Hal ini mengakibatkan pemilik memilik pekerjaan ganda, selain sebagai pemimpin perusahaan, pemilik juga harus menangani bagian keuangan, baik pencatatan maupun penyimpanan keuangan. Keadaan ini tidak baik untuk perkembangan perusahaan. Satu orang dengan dua pekerjaan menyebabkan keseriusan seseorang tersebut dalam pekerjaannya terbagi. Spesifikasi pekerjaan sangat penting dalam suatu organisasi. CV. Mutiara Laut juga masih menggabungkan keuangan perusahaannya dengan keuangan rumah tangga. Hal ini akan menyebabkan perusahaan sulit untuk mengetahui perkembangan perusahaan. Keadaan ini mungkin terjadi karena keuangan perusahaan yang ditangani langsung oleh pemilik perusahaan, sehingga sulit untuk memisahkan keuangan perusahaan dari keuangan rumah tangga. 6) Belum menggunakan label kemasan Produk CV. Mutiara Laut belum memiliki label atau identitas produk. Mengingat produk tidak hanya dipasarkan kepada perusahaan pengalengan, tetapi juga dipasarkan ke rumah makan dan konsumen biasa, sehingga label menjadi sangat penting untuk memberikan informasi kepada konsumen sehingga dapat sebagai identitas jaminan produk berkualitas di tengah kondisi persaingan usaha sejenis yang semakin meningkat. Toples yang berisi daging sebaiknya diberi label sesuai dengan nama jenis daging, tanggal produksi dan berat daging, dan informasi penting lainnya, kemudian baru dilakukan pengemasan selanjutnya, yaitu ditempatkan ke dalam styrofoam yang berisi hancuran es untuk selanjutnya dikirim ke konsumen.
98
7.3.
Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan Berdasarkan analisis lingkungan eksternal, peluang yang dihadapi CV.
Mutiara Laut adalah sebagai berikut: 1) Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu Untuk meningkatkan ekspor komoditas perikanan, pemerintah memberikan dukungan dengan melakukan berbagai upaya, yaitu dengan meningkatkan kemampuan laboratorium uji mutu, baik peralatan maupun petugasnya, serta perbaikan sistem aturan standard mutu produk perikanan. Pemerintah juga mempertahankan tiga pasar utama tujuan ekspor hasil perikanan yaitu Jepang, Uni Eropa dan AS, serta memperluas pasar ke China, Korea Selatan, Taiwan, dan Timur Tengah. 2) Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan Pemerintah turut mendukung usaha kecil menengah dalam memperoleh tambahan dana untuk pengembangan usahanya. Dukungan pemerintah melalui peraturan pemerintah mengenai aspek pendanaan melalui perbankan. 3) Perkembangan teknologi yang cepat Perkembangan teknologi dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan maupun pada cara operasinya. Perkembangan teknologi dapat mengubah pasar, pemasok, pesaing, dan pelanggan, sehingga perusahaan dapat semakin berkembang. Dalam proses produksi, alat-alat produksi yang modern akan memudahkan dan mempercepat proses produksi serta dapat mendapatkan hasil yang maksimal. 4) Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik Kondisi perekonomian Kabupaten Serang secara agregat menunjukkan adanya perbaikan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi. Dengan laju pertumbuhan ekonomi yang semakin baik maka kondisi ini diharapkan mampu mendukung kelancaran dan perkembangan berbagai kelompok usaha yang beroperasi di Kabupaten Serang, termasuk perusahaan pengolahan daging rajungan CV. Mutiara Laut.
99
5) Sektor industri pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi kabupaten Serang Sektor industri pengolahan merupakan salah satu sektor ekonomi yang menjadi kontributor terbesar terhadap total PDRB Kabupaten Serang. Industri daging rajungan merupakan salah satu bagian dari subsektor industri makanan, minuman, dan tembakau. Struktur ekonomi Kabupaten Serang yang semakin membaik khususnya sektor industri pengolahan merupakan stimulus bagi kelompok usaha-usaha tertentu yang akan mengembangkan usahanya. 6) Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan Penangkapan rajungan yang berlebihan menjadikan populasi rajungan di alam semakin menurun. Kenyataan ini menguatkan pentingnya dilakukan budidaya rajungan untuk memulihkan populasi rajungan. Budidaya rajungan telah mulai dilakukan melalui restocking yaitu penyebaran benih. Dengan adanya budidaya rajungan ini populasi rajungan diharapkan semakin bertambah. Hal ini merupakan peluang bagi CV. Mutiara Laut untuk mendapatkan bahan baku rajungan segar. Sedangkan ancaman-ancaman yang dihadapi CV. Mutiara Laut adalah sebagai berikut: 1) Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat Perolehan bahan baku rajungan sangat bergantung kepada pemasok. Ketersediaan bahan baku rajungan segar yang semakin menipis di alam dan sangat bergantung kepada keadaan alam menjadikan pemasok memiliki posisi tawar-menawar yang kuat. 2) Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat Pesaing perusahaan CV. Mutiara Laut selain dari perusahaan skala kecil menengah, juga berasal dari skala rumah tangga. Semakin banyaknya usaha pengolahan daging rajungan mengakibatkan persaingan yang semakin ketat. 3) Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan yang kecil menyebabkan setiap orang memiliki kesempatan yang sama untuk mendirikan usaha pengolahan daging rajungan. Saat ni perusahaan baru juga mulai banyak berdatangan dalam industri daging rajungan. Hal ini memberikan ancaman
100
pesaing baru bagi CV. Mutiara Laut karena adanya perebutan pangsa pasar dan sumber daya produksi. 4) Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan Produk lain berupa produk-produk perikanan seperti udang, tuna dan sarden, serta produk dari ternak unggas seperti daging sapi ataupun daging ayam merupakan produk subtitusi daging rajungan. Meskipun daging rajungan memiliki segmen pasar tersendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan bagi konsumen untuk beralih ke produk lain yang dapat memuaskan kebutuhan yang sama atau memberikan manfaat sejenis dengan daging rajungan. 5) Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor Krisis global juga mengakibatkan terjadinya peningkatan standar mutu yang ditetapkan Negara tujuan ekspor, terutama Uni Eropa. Oleh karena itu, perusahaan pengalengan rajungan di Indonesia juga meningkatkan standar mutu daging rajungan yang diterima dari pemasok daging rajungan. 6) Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada Semakin meningkatnya jumlah perusahaan pengolah daging rajungan menyebabkan pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan tempat dalam membeli produk daging rajungan. Hal ini menjadi ancaman bagi CV. Mutiara Laut. 7.4.
Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Setelah diperoleh faktor-faktor strategi internal usaha daging rajungan CV.
Mutiara Laut yang meliputi kekuatan dan kelemahan, dilakukan juga pemberian kuesioner kepada tiga responden, yaitu pemilik CV. Mutiara Laut, bagian produksi, dan bagian pemasaran. Kuesioner diisi oleh masing-masing responden untuk pembobotan dengan menggunakan paired comparison matrix. Selanjutnya dilakukan peringkatan untuk masing-masing variabel kekuatan dan kelemahan. Adapun pembobotan dan peringkatan pada variabel kekuatan dan kelemahan untuk masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 2 dan 4. Setelah diperoleh hasil pembobotan dan peringkatan untuk masing-masing responden, dilanjutkan dengan pencarian nilai rata-rata hasil pembobotan dan peringkatan 101
dari seluruh responden, dengan cara membagi hasil penjumlahan seluruh nilai pembobotan atau peringkatan dari seluruh responden untuk masing-masing variabel kekuatan dan kelemahan dengan jumlah responden. Setelah diperoleh nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap variabel, dapat diketahui bobot skor rata-rata dari tiap variabel. Nilai ini merupakan perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks IFE pada usaha daging rajungan CV. Mutiara Laut (Tabel 26). Tabel 26. Analisis Matrika IFE CV. Mutiara Laut Faktor-faktor Internal
Rataan
Rataan
Skor
Bobot
Peringkat
0,056
3,00
0,168
0,097
3,67
0,356
Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan Tenaga kerja yang ulet dan terampil
0,098
3,33
0,326
0,051
3,33
0,170
0,095
3,33
0,316
0,104
3,67
0,382
Memiliki armada dalam distribusi produk
0,044
3,00
0,132
Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku
0,069
1,67
0,115
0,080
1,33
0,106
Volume produksi tidak menentu setiap harinya Keterbatasan modal usaha
0,067
1,33
0,089
0,076
1,33
0,101
Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung dengan keuangan rumah tangga Belum menggunakan label kemasan
0,088
2,00
0,176
0,075
2,00
0,150
No Kekuatan 1 2 3 4 5 6 7
Penggunaan peralatan modern proses perebusan Mutu produk yang dihasilkan baik
dalam
Kelemahan 1 2 3 4 5
6
Total
2,587
Tabel 26 menunjukkan faktor strategi internal apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan utama CV. Mutiara Laut. Kekuatan utama CV. Mutiara Laut adalah 102
variabel kekuatan dengan nilai bobot skor rata-rata terbesar sedangkan kelemahan utama CV. Mutiara Laut adalah variabel kelemahan dengan nilai bobot skor ratarata terkecil. Adapun kekuatan utama yang dimiliki CV. Mutiara Laut adalah tenaga kerja yang ulet dan terampil dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,382. Tingginya bobot skor rata-rata yang terdapat pada variabel tersebut karena bagi CV. Mutiara Laut tenaga kerja merupakan faktor penting dalam menciptakan produk yang berkualitas, keuletan dan keterampilan tenaga kerja yang dimiliki sangat mempengaruhi kualitas produknya. Kelemahan utama yang dimiliki CV. Mutiara Laut adalah volume produksi tidak menentu setiap harinya dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,089. Bagi CV. Mutiara Laut volume produksi sangat tergantung kepada pasokan bahan baku, tidak adanya jaminan perolehan bahan baku menyebabkan volume produksi tidak menentu. Akan tetapi, secara keseluruhan total skor rata-rata tertimbang dari matriks IFE sebesar 2,587 yang mengindikasikan bahwa CV. Mutiara Laut berada pada posisi yang tergolong ratarata dan mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki serta menutupi kelemahan-kelemahan dengan baik. 7.5
Analisis Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) Setelah diperoleh faktor-faktor strategis eksternal pada usaha daging
rajungan CV. Mutiara Laut yang meliputi peluang dan ancaman, dilanjutkan pengisian kuesioner kepada ketiga responden seperti halnya pengisian kuesioner untuk lingkungan internal perusahaan. Adapun pembobotan dan peringkatan pada variabel peluang dan ancaman untuk masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 3 dan 5. Setelah diperoleh hasil pembobotan dan peringkatan untuk masing-masing responden, dilanjutkan dengan pencarian nilai rata-rata hasil pembobotan dan peringkatan dari seluruh responden, dengan cara membagi hasil penjumlahan seluruh nilai pembobotan atau peringkatan dari seluruh responden untuk masing-masing variabel peluang dan ancaman dengan jumlah responden. Setelah diperoleh nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap variabel, dapat diketahui bobot skor rata-rata dari tiap variabel. Nilai ini merupakan perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks EFE pada usaha CV. Mutiara Laut (Tabel 27).
103
Tabel 27. Analisis Matriks EFE CV. Mutiara Laut Faktor-faktor Eksternal
Rataan
Rataan
Skor
Bobot
Peringkat
Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu Adanya kesempatan memperoleh pendanaan dari perbankan Perkembangan teknologi yang cepat
0,059
2,67
0,158
0,057
1,67
0,095
0,080
2,67
0,217
Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik Sektor industri pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar struktur ekonomi Kab. Serang Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan Ancaman
0,061
3,00
0,183
0,065
2,33
0,151
0,097
3,33
0,323
Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan Total
0,104
3,33
0,346
0,100
3,33
0,333
0,104
3,33
0,346
0,107
3,67
0,393
0,104
3,33
0,346
0,061
1,33
0,081
No Peluang 1
2 3 4 5
6
1 2 3
4 5 6
2,972
Tabel 27 menunjukkan faktor strategi eksternal mana yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi CV. Mutiara Laut. Peluang utama yang dihadapi CV. Mutiara Laut adalah variabel yang memiliki bobot skor rata-rata terbesar, yaitu mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,323. Sedangkan ancaman utama yang dihadapi CV. Mutiara Laut adalah
104
jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,393. Adapun total skor rata-rata tertimbang dari matriks EFE sebesar 2,972 yang mengindikasikan bahwa respon yang diberikan CV. Mutiara Laut kepada lingkungan eksternal tergolong sedang dalam menjalankan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. 7.6.
Analisis Matriks I-E (Internal-Eksternal) Setelah diketahui faktor-faktor krisis dari proses analisis Matriks IFE yang
menjelaskan tentang kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan dan Analisis Matriks EFE yang memberikan gambaran peluang dan ancaman yang dihadapi oleh CV. Mutiara Laut. Maka tahap berikutnya yang harus dilakukan adalah penggabungan dari matriks IFE dan EFE dengan menggunakan IE. Tujuan dari penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis sehingga perusahaan dapat menentukan bisnis apa yang dikembangkan, dipertahankan atau dilepas. Posisi Matriks IE dapat diketahui melalui penggabungan hasil total skor Matriks IFE dan EFE. Melalui penggabungan itu, maka dapat diketahui posisi perusahaaan pada saaat ini dan strategi apa yang harus diterapkan oleh CV. Mutiara Laut. Saat ini berdasarkan penggabungan antara Matriks IFE (2,587) dan Matriks EFE (2,972), maka CV. Mutiara Laut berada pada kuadran V. Menurut David (2006), kuadran V ini merupakan posisi jaga dan pertahankan, maka strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar (penetration market) dan pengembangan produk (product development)
4,0
Total Skor EFE
Tinggi 3,0 Menengah 2,0 Rendah 1,0
Total Skor IFE 3,0 2,0 Kuat Rata-rata
1,0 Lemah
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Gambar 11 . Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) CV. Mutiara Laut
105
Strategi penetrasi pasar yaitu strategi bagaimana perusahaan dapat mendalami pasar yang sudah ada saat ini, yaitu dapat dilakukan dengan cara melihat selera konsumen yang cenderung berubah-ubah dan dapat dilakukan dengan cara memperbaiki kinerja pada bagian pemasaran. Memberikan Pelayanan yang lebih baik lagi agar konsumen loyal terhadap perusahaan. Pelayanan yang dapat diberikan berupa jaminan produk berkualitas, pengiriman yang tepat waktu kepada konsumen, jaminan kontinyuitas produksi, pengemasan yang menjaga kualitas, pembebasan biaya pengiriman apabila pembelian dalam jumlah banyak dan selalu memberikan perhatian kepada konsumen dengan cara menerima masukan saran maupun kritik sehingga perusahaan dapat selalu memperbaiki kekurangannya sehingga berpengaruh terhadap perkembangan usaha perusahaan. Strategi pengembangan produk yaitu merupakan peningkatan penjualan dengan cara meningkatkan dan memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini dapat dilakukan dengan diferensiasi produk yaitu dengan cara menghasilkan lebih banyak variasi jenis daging rajungan yang menarik dan berdaya jual tinggi seperti lump flower, daging rajungan yang dibentuk seperti bunga ini menghasilkan harga jual yang tinggi. Jika perusahaan mampu menciptakan variasi produk yang mampu menarik perhatian konsumen maka akan sangat baik untuk perkembangan perusahaan, tentunya harus tetap dibarengi dengan peningkatan kualitas daging rajungan yang dihasilkan. 7.7.
Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan tahap pencocokan untuk menghasilkan
alternatif strategi apa yang cocok dilakukan oleh perusahaan dengan melibatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sudah ditetapkan sebelumnya dengan menggunakan Matriks IFE dan Matriks EFE. Strategi yang dihasilkan merupakan pencocokan atau penggabungan dari kekuatan dengan peluang (S-O), kelemahan dengan peluang (W-O), kekuatan dengan ancaman (S-T), kelemahan dengan ancaman (W-T) yang berdasarkan pada strategi utama yang didapat pada perhitungan matriks IE (Internal-Eksternal). Dimana CV. Mutiara Laut berada pada posisi pertahanan dan pemelihara, dengan demikian perusahaan dapat merumuskan strategi berdasarkan posisi perusahaan yang ada pada saat ini yaitu
106
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Diagram Matriks SWOT CV. Mutiara Laut dapat dilihat pada Gambar 12.
107
Internal
Eksternal Opportunities (O)/Peluang 1. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu 2. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan 3. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi Kab. Serang 4. Pertumbuhan ekonomi Kab. Serang semakin baik 5. Perkembangan teknologi yang cepat 6. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan Threats (T)/Ancaman 1. Adanya peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor 2. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 3. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 4. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan 5. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 6. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada
Strengths (S)/Kekuatan 1. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 2. Mutu produk yang dihasilkan baik 3. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 4. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 6. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 7. Memiliki armada dalam distribusi produk
Weaknesses (W)/Kelemahan 1. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 2. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 3. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 4. Keterbatasan modal usaha 5. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan masih digabung dengan keuangan rumah tangga 6. Belum menggunakan label kemasan
Strategi S-O 1. Membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut (S1,S2,S3,S4,O1,O3,O4,O6)
Strategi W-O 1. Mengusahakan kontinyuitas produksi (W2,W3,O1,O2, O5,O6) 2. Melakukan pelabelan kemasan (W6,O1,O5) 3. Memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan volume produksi (W2,W4,O1,O2,O6)
Strategi S-T 1. Meningkatkan kualitas produk (S1,S2,S3,S5,S6,T1,T2,T3,T4, T6) 2. Mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas (S2,S3,T1,T2,T3,T5) 3. Mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada (S1,S2,S3,S4,T2,T4,T6)
Strategi W-T 1. Memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam mengembangkan perusahaan (W1,W5,T2,T3)
Gambar 12. Analisis Matriks SWOT CV. Mutiara Laut
108
1) Strategi S-O Strategi yang dapat dilakukan adalah membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut. Daerah karangantu merupakan daerah yang memiliki laut yang merupakan salah satu sumber rajungan segar, sehingga banyak pengolah daging rajungan yang berada di daerah sekitar. Perusahaan pengalengan rajungan pun sering kali mencari sumber daging rajungan datang ke daerah Karangantu. Oleh karena itu, membuka pabrik baru di daerah Karangantu merupakan strategi yang tepat untuk mendapatkan konsumen baru. 2) Strategi W-O Kontinyuitas produksi sangat penting dalam bisnis ini sehingga mampu memenuhi permintaan konsumen terutama pelanggan, jika tidak kemungkinan besar konsumen akan beralih ke perusahaan pesaing, hal ini akan merugikan CV. Mutiara Laut. Oleh karena itu, pentingnya membina hubungan baik dengan para pemasok untuk mendapatkan bahan baku sehingga perusahaan mampu menjaga kontinyuitas produksi. Mengingat bahan baku tergantung kepada musim dan musim rajungan berbeda-beda di berbagai daerah, perusahaan sebaiknya dapat menjalin kerja sama dengan pemasok rajungan di berbagai daerah, baik Banten maupun di luar Banten sehingga pasokan bahan baku dapat kontiyu. Strategi kedua adalah melakukan pelabelan kemasan. Label merupakan identitas produk yang dapat memberikan penjelasan yang baik dan mudah dipahami mengenai produk dan memudahkan pemasaran produk serta meningkatkan nilai jual produk. Produk yang memiliki label kemasan akan lebih mendapatkan perhatian dari konsumen dari pada produk yang tidak memiliki label kemasan. Strategi ketiga adalah kesempatan memperoleh pinjaman dari perbankan sebaiknya dimanfaatkan dengan baik untuk memperoleh tambahan modal dalam mengembangkan perusahaan terutama untuk meningkatkan jumlah produksi daging rajungan CV. Mutiara Laut, selain itu untuk memperoleh tambahan dana dalam pembuatan pabrik baru dan melakukan pelabelan.
109
Modal terbatas adalah salah satu faktor penghambat dalam mengembangan usaha. 3) Strategi S-T Strategi yang dapat dilakukan adalah meningkatkan kualitas daging rajungan sehingga kualitas produk terjamin dapat memenuhi standar kualitas permintaan konsumen. Peningkatan kualitas produk dapat dilakukan dengan cara peningkatan pengawasan pada proses produksi dan memperhatikan kualitas bahan baku rajungan segar. Strategi kedua adalah mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan ketersediaan bahan baku yang berkualitas. Dalam kondisi ketersediaan bahan baku di alam yang menipis dan banyaknya perusahaan pesaing, kerja sama dengan pemasok sangat penting untuk dipertahankan dan ditingkatkan. Selain itu, kualitas bahan baku rajungan yang sangat menentukan kualitas daging rajungan yang dihasilkan, semakin menekankan perlunya kerja sama yang baik dengan pemasok bahan baku rajungan yang berkualitas baik. Strategi ketiga adalah mengembangkan produk baru. Pengembangan produk dapat dilakukan dengan menciptakan variasi produk yang menarik, dan tetap menjaga kualitasnya, sehingga mampu menarik perhatian konsumen yang ada. 4) Strategi W-T Stategi yang dapat dilakukan adalah memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam mengembangkan perusahaan. Pentingnya spesialisasi pekerjaan, sehingga pemilik perusahaan tidak memiliki pekerjaan ganda sebagai pemimpin dan memegang bagian keuangan. Pencatatan pembukuan mengenai pembelian bahan baku dan keperluan produksi, hasil produksi, dan keuangan sebaiknya dibuat dengan lebih jelas dan rinci sehingga memudahkan perusahaan untuk menganalisis perkembangan perusahaan.
7.8.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahap pencocokan,
yaitu dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, maka tahap akhir dari analisis formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang terbaik. Adapun alat
110
analisis yang digunakan pada tahap pengambilan keputusan ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning MatrixQSPM). Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Nilai AS (Attractiveness Score) menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada ketiga responden yaitu pemilik CV. Mutiara Laut, bagian produksi, dan bagian pemasaran. Nilai TAS (Total Attractiveness Scores) dari masing-masing responden diperoleh dari hasil perkalian antara bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total Attractiveness Scores) dari masing-masing responden dengan cara menjumlahkan seluruh nilai TAS dari masing-masing faktor internal dan eksternal. Adapun perhitungan QSPM dari masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 6. Selanjutnya, setelah diperoleh nilai STAS dari masing-masing responden kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS rata-rata dari seluruh responden dengan cara membagi hasil penjumlahan STAS dari seluruh responden dengan jumlah responden. Adapun hasil perhitungan STAS rata-rata untuk melihat prioritas strategi pada usaha daging rajungan CV. Mutiara Laut dapat dilihat pada Tabel 28. Tabel 28. Hasil Analisis QSPM Nilai TAS Responden Responden 1 Responden 2 Responden 3 Total Rata-rata
Strate -gi 1
Strate -gi 2
Strate -gi 3
Strate -gi 4
Strate -gi 5
Strate -gi 6
Strate -gi 7
Strate -gi 8
5,351
5,093
4,799
5,917
6,636
5,474
5,769
4,949
4,874
4,348
4,350
5,312
5,555
4,980
5,125
4,201
4,941
4,893
4,416
5,324
5,886
5,070
5,007
4,333
15,166 5,055
14,334 4,778
13,565 4,522
16,553 5,518
18,077 6,026
15,524 5,175
15,901 5,300
13,483 4,494
Berdasarkan analisis QSPM, diperoleh alternatif strategi dimulai dari nilai tertinggi adalah sebagai berikut: 1) Meningkatkan kualitas produk (STAS=6,026) 111
2) Memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan volume produksi (STAS=5,518) 3) Mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada (STAS=5,300) 4) Mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas (STAS=5,175) 5) Membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut (STAS=5,055) 6) Mengusahakan kontinyuitas produksi (STAS=4,778) 7) Melakukan pelabelan kemasan (STAS=4,522) 8) Memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam mengembangkan perusahaan (STAS=4,494)
112
Tabel 29. Implikasi Strategi Prioritas Strategi Meningkatkan kualitas produk
Memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan volume produksi
Mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada
Mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas
Membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut
Mengusahakan kontinyuitas produksi
Melakukan pelabelan kemasan
Memperbaiki struktur organisasi dan manajemen untuk mengembangkan perusahaan
Implikasi Strategi Peningkatan kualitas produk dilakukan dengan meningkatkan pengawasan terhadap proses produksi baik pada tahap perebusan, pengupasan dan sortasi, serta memperlengkapi kembali tenaga kerja dengan kostum pabrik seperti pakaian tertutup, sarung tangan, sepatu boat, dan lainya untuk menjaga kebersihan dan menghindari penyebaran kuman dari pekerja, serta memperhatikan kualitas bahan baku. Perusahaan dapat mengambil kesempatan untuk melakukan pinjaman dana dari perbankan untuk menambah modal usaha dalam meningkatkan volume produksi, pembuatan pabrik baru dan pelabelan kemasan. Perusahaan dapat menciptakan produk baru yaitu jenis daging rajungan yang baru, atau pun pengolahan daging rajungan dalam bentuk lain seperti menjadi nuget rajungan. Perusahaan sebaiknya dapat mempertahankan kerjasama dengan pemasok lama dan menjalin kerja sama dengan pemasok lain yang potensial melalui perjanjian/kontrak untuk mendapatkan jaminan perolehan bahan baku setiap harinya dengan jumlah dan harga beli yang telah ditentukan. Karangantu adalah daerah yang dekat dengan sumber bahan baku serta terdapat beberapa pabrik pengolahan daging rajungan sehingga ramai dikunjungi konsumen. Oleh karena itu, sebaiknya perusahaan dapat membuka pabrik baru di daerah karangantu untuk meningkatkan pangsa pasar. Perusahaan sebaiknya dapat menjaga kontinyuitas produksi sesuai dengan kemampuan perusahaan agar jumlah produksi yang dihasilkan setiap hari dapat ditentukan, sehingga dapat di sesuaikan dengan permintaan konsumen yang dapat dipenuhi. Pelabelan kemasan merupakan bagian penting dari suatu produk, produk sebaiknya memiliki label yang setidaknya berisi identitas produk seperti nama jenis daging, tanggal produksi, berat daging dan lainnya sehingga dapat meningkatkan loyalitas konsumen dan nilai jual produk Perusahaan sebaiknya dapat mengembangkan perusahaan melalui spesialisasi pekerjaan serta pembukuan produksi maupun keuangan dapat lebih jelas dan rapi, sehingga memudahkan untuk mengetahui perkembangan perusahaan
113
VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan 1) Faktor-faktor internal yang dihadapi oleh CV. Mutiara Laut terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dimiliki CV. Mutiara Laut diantaranya (1) penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan, (2) mutu produk yang dihasilkan baik, (3) hubungan yang baik antara pemilik dengan kosumen langganan, (4) pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen, (5) komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan, (6) tenaga kerja yang ulet dan terampil, (7) memiliki armada dalam distribusi produk. Kelemahan yang dimiliki oleh CV. Mutiara Laut adalah (1) pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan, (2) lokasi perusahaan jauh dari bahan baku, (3) volume produksi tidak menentu setiap harinya, (4) keterbatasan modal usaha, (5) keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan masih digabung dengan keuangan rumah tangga, (6) belum menggunakan label kemasan. Faktorfaktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh CV. Mutiara Laut terdiri atas peluang dan ancaman. Peluang yang dihadapi oleh CV. Mutiara Laut adalah (1) dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu, (2) adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan, (3) perkembangan teknologi yang cepat, (4) Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik, (5) Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap perekonomian, (6) Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan. Ancaman yang dihadapi CV. Mutiara Laut adalah (1) kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat, (2) adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor, (3) pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada, (4) perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan, (5) jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat, (6) hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil. 114
2) Hasil Matriks IE menunjukkan posisi CV. Mutiara Laut berada pada kuadran V yang memberi rekomendasi untuk jaga dan pertahankan. Strategi yang paling sesuai dengan CV. Mutiara Laut adalah penetrasi pasar (penetration market) dan pengembangan produk (product development). Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut, mengusahakan kontinyuitas
produksi,
melakukan
pelabelan
kemasan,
memanfaatkan
perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan volume produksi, meningkatkan kualitas produk, mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas, mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada,
dan
memperbaiki
struktur
organisasi
dan
manajemen
dalam
mengembangkan perusahaan. 3) Hasil analisis QSPM, diperoleh alternatif strategi dimulai dari prioritas terpenting berdasarkan nilai tertinggi adalah meningkatkan kualitas produk (STAS=6,026), memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan
untuk
meningkatkan
volume
produksi
(STAS=5,518),
mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada (STAS=5,300), mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas (STAS=5,175), membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging
rajungan
kontinyuitas
CV.
produksi
Mutiara
Laut
(STAS=4,778),
(STAS=5,055), melakukan
mengusahakan
pelabelan
kemasan
(STAS=4,522), memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam mengembangkan perusahaan (STAS=4,494)
115
8.2 Saran 1) Bisnis pengolahan daging rajungan merupakan salah satu bisnis perikanan yang sangat menjanjikan. CV. Mutiara Laut memiliki hasil daging rajungan dengan kualitas baik, sehingga CV. Mutiara Laut perlu mengembangkan usahanya dengan meningkatkan modal usaha melalui pinjaman dari perbankan. Untuk mempermudah perolehan dana dari perbankan, CV. Mutiara Laut harus memiliki pencatatan perusahaan yang jelas, terutama pencatatan keuangan perusahaan. 2) CV. Mutiara Laut perlu senantiasa mempertahankan dan meningkatkan kualitas hasil daging rajungannya dengan cara meningkatkan pengawasan dalam proses produksi, baik tahap perebusan, pengupasan dan sortasi. Selain itu, perusahaan lebih memperhatikan kualitas bahan baku yaitu kualitas rajungan segar tersebut. 3) CV. Mutiara Laut perlu melakukan spesifikasi pekerjaan dalam perusahaan. Bagian keuangan sebaiknya tidak ditangani langsung oleh pemilik perusahaan, sehingga pemilik tidak memiliki pekerjaan ganda. Selain itu, dengan adanya pekerja di bagian keuangan dapat memudahkan untuk memisahkan keuangan perusahaan dengan keuangan rumah tangga. Bagian keuangan sebaiknya ditangani oleh orang lain yang berpengalaman dan dapat dipercaya. 4) CV. Mutiara Laut perlu melakukan pengembangan produk baru, dengan cara menciptakan variasi jenis daging rajungan lain yang memiliki keunikan seperti jenis lump flower, maupun produk lain seperti nuget rajungan yang memberikan nilai jual. Hal ini dapat memberikan nilai tambah kepada perusahaan dan mengurangi tingkat persaingan dengan perusahaan sejenis. 5) Bagi Penelitian selanjutnya, sebaiknya dapat meneliti mengenai pengadaan input dalam optimalisasi produksi perusahaan pengolah daging rajungan.
116
DAFTAR PUSTAKA Ariyanti, D. 2007. Karakteristik Daging Rajungan (Portunus pelagicus) Industri Rumah Tangga, Desa Gegunung Wetan Kabupaten Rembang Jawa Tengah [skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor. [BPS] Badan Pusat Statistik. Indikator Pertanian Tahun 2006. Jakarta. .Badan Pusat Statistik. Departemen Ilmu Kelautan dan Perikanan Tahun 2007. Jakarta. Dahuri, D. 2002. Membangun Kembali Perekonomian Indonesia Melalui Sektor Perikanan dan Kelautan. Jakarta: LISPI David, FR. 2006. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat. [DKP] Departemen Kelautan dan Perikanan. Dinamika Pengelolaan Sumber Daya Kelautan dan Perikanan 2007. Jakarta. Devananda. 2007. Analisis Strategi Bisnis Pengalengan Rajungan di PT. Tonga Tiur Putra Plant Pandangan, Kabupaten Rembang, Propinsi Jawa Tengah [skripsi]. Bogor. Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelauttan, Institut Pertanian Bogor. Hatna, YD. 2007. Analisis strategi bisnis pengalengan rajungan di PT Tonga Tiur Putra Plant Pandangan Kabupaten Rembang Provinsi Jawa Tengah [skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor. Hunger JD, Thomas LW. 2007. Manajemen Strategis. Agung J, penerjemah; Edisi Kedua. Yogyakarta: Andi. Terjemahan dari: Strategic Management 5th Edition. Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran. Jakarta: Salemba Empat. Melinda. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Muara Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Mirzads. 2008. Pengemasan daging rajungan pasteurisasi dalam kaleng [skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor. Poernomo. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria, Bogor, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakutas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Porter ME. 1991. Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Maulana A, penerjemah; Hutauruk G, editor; Jakarta: Erlangga. Terjemahan dari: Competitive Strategy. 117
Putra, KL. 2006. Optimalisasi produksi rajungan di miniplant PT Windika Utama Moro Demak Propinsi Jawa Tengah [skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor. Royanti, I. 2006. Analisis pengendalian persediaan bahan baku rajungan di PT Muara Bahari Internasional Cirebon Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Steiner AG, Miner BJ. 1997. Kebijakan dan Strategi Manajemen. Jakarta: Erlangga. Tresnaprihandini. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan Pada perusahaan Candramawa di Kabupaten Indramayu [skripsi]. Bogor: Fakutas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Umar H. 1999. Riset Strategi Perusahaan. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. Yulia. 2006. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rajungan di PT. Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
118
LAMPIRAN
119
Lampiran 1. Nilai Preferensi Responden Hasil Kuesioner Pertama Responden 1 Komponen Lingkungan Internal a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan b. Mutu produk yang dihasilkan baik c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil g. Memiliki armada dalam pemasaran produk h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan i. Sistem pembukuan kurang rapi j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku l. Keterbatasan modal usaha m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan masih digabung dengan keuangan rumah tangga n. Belum menggunakan label kemasan o. Promosi belum luas komponen lingkungan eksternal a. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi “white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak seperti penyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung. e. Perkembangan teknologi yang cepat f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik g. Sektor industri pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi Kab. Serang h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan
Nilai 5 5 5 5 6 5 5 5 3 6 5 5 5 5 2 Nilai 5 5 3 3
5 5 5 5 5 6 6 6 5 5
120
Responden 2 Komponen Lingkungan Internal a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan b. Mutu produk yang dihasilkan baik c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil g. Memiliki armada dalam pemasaran produk h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan i. Sistem pembukuan kurang rapi j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku l. Keterbatasan modal usaha m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan digabung dengan keuangan rumah tangga n. Belum menggunakan label kemasan o. Promosi belum luas
Nilai 5 6 5 5 5 5 5 6 1 6 6 6 6
komponen lingkungan eksternal a. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi “white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak seperti penyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung. e. Perkembangan teknologi yang cepat f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap perekonomian h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan
Nilai 5
1 1
5 2 1
5 5 5 5 5 1 5 5 5 5
121
Responden 3 Komponen Lingkungan Internal a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan b. Mutu produk yang dihasilkan baik c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil g. Memiliki armada dalam pemasaran produk h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan i. Sistem pembukuan kurang rapi j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku l. Keterbatasan modal usaha m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan digabung dengan keuangan rumah tangga n. Belum menggunakan label kemasan o. Promosi belum luas
Nilai 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
komponen lingkungan eksternal a. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi “white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak seperti penyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung. e. Perkembangan teknologi yang cepat f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap perekonomian h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan
Nilai 5
5 3
5 1 3
5 6 5 5 5 5 5 5 5 5
122
Hasil Kuesioner Kedua Responden 1 Komponen Lingkungan Internal a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan b.Mutu produk yang dihasilkan baik c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil g. Memiliki armada dalam pemasaran produk h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan i. Sistem pembukuan kurang rapi j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku l. Keterbatasan modal usaha m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan digabung dengan keuangan rumah tangga n. Belum menggunakan label kemasan o. Promosi belum luas
Nilai 5 5 5 5 6 5 5 5 2 6 5 5 5
komponen lingkungan eksternal a. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi “white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak seperti penyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung. e. Perkembangan teknologi yang cepat f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap perekonomian h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan
Nilai 5
5 2
5 3 3
5 5 5 5 5 6 6 6 5 5
123
Responden 2 Komponen Lingkungan Internal a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan b. Mutu produk yang dihasilkan baik c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil g. Memiliki armada dalam pemasaran produk g. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan h. Sistem pembukuan kurang rapi i. Volume produksi tidak menentu setiap harinya j. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku k. Keterbatasan modal usaha l. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan digabung dengan rumah tangga m. Belumkeuangan menggunakan label kemasan n. Promosi belum luas
Nilai 5 6 5 5 5 5 5 6 1 6 6 6 6 5 1
komponen lingkungan eksternal a. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi “white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak seperti penyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung. e. Perkembangan teknologi yang cepat f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap perekonomian h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan
Nilai 5 5 2 1
5 5 5 5 5 6 5 5 5 5
124
Responden 3 Komponen Lingkungan Internal a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan b. Mutu produk yang dihasilkan baik c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil g. Memiliki armada dalam pemasaran produk h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan i. Sistem pembukuan kurang rapi j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku l. Keterbatasan modal usaha m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan digabung dengan keuangan rumah tangga n. Belum menggunakan label kemasan o. Promosi belum luas
Nilai 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5
komponen lingkungan eksternal a. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi “white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak seperti penyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung. e. Perkembangan teknologi yang cepat f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap perekonomian h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan
Nilai 5
5 4
5 1 3
5 6 5 5 5 5 5 5 5 5
125
Lampiran 2. Penelitian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Komponen Faktor Strategi Internal A. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan B. Mutu produk yang dihasilkan baik C. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan D. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen E. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan F. Tenaga kerja yang ulet dan terampil G. Memiliki armada dalam distribusi produk H. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan I. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku J. Volume produksi tidak menentu setiap harinya K. Keterbatasan modal usaha L. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung dengan keuangan rumah tangga M. Belum menggunakan label kemasan Responden 1 Faktor Strategi Interna l A A 2 B 3 C 3 D 3 E 3 F G 2 3 H 3 I 3 J 3 K 3 L 3 M Total
Total B C 2 1 2 2 1 1 2 1 2 2
D 1 3 3 3 3
3
1 2 1 1 1 1 1
2 3 3 3 3 3 3
1 3 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
E 1 2 3 1
F 1 2 2 1 1
1 1 1 1 1 1 1
G H I 2 1 1 3 2 3 3 3 3 2 1 1 3 1 3 3 3 3
J 1 3 3 1 3 3
K 1 3 3 1 3 3
L 1 3 3 1 3 3
M 1 3 3 1 3 3
1
1 1 3
1 1 3 1
1 1 3 1 1
1 1 3 1 1 3
3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3
1 1 1 1 1 1
3 3 3
3 3
1
14 31 34 15 29 34
Bobo t 0,045 0,099 0,109 0,048 0,093 0,109
14 21 28 20 22 26 24 312
0,045 0,067 0,090 0,064 0,071 0,083 0,077 1,000
126
Responden 2 Faktor Strategi Interna l A B C D E 2 1 3 2 A 2 2 3 3 B 3 2 2 2 C 1 1 2 2 D 2 1 2 2 E 3 2 2 3 2 F 1 2 1 1 1 G 2 1 1 3 1 H 2 2 1 3 2 I 3 1 2 2 2 J 3 1 2 3 1 K 3 2 1 3 1 L 2 2 2 3 1 M Total Responden 3 Faktor Strategi Interna l A A 3 B 3 C 1 D 3 E 3 F G H I J K L M Total
2 3 2 2 3 3 2
B C 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2
D 3 3 3
E 1 2 2 1
3 3
2
1 1 2 2 1 2 2 3 2 3 2 3 2 3
1 2 1 1 1 1 1
F G H 1 2 2 2 3 3 2 3 3 1 3 1 2 3 3 3 3
I 2 2 3 1 2 3
1 1 1 1 1 2 1
1 1 2 1 2 2 3 3 2 2 1 2
1 3 3 3 3 3 3
2 1 2 3 2
J K 1 1 3 3 2 2 2 1 2 3 3 3 1 2 1 1 3 3
L M 1 2 2 2 3 2 1 1 3 3 2 3 1 1 2 2 1
1 2 3 2 1 3
1
F 1 2 2 1 2
G H I 2 1 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3
J 2 3 2 1 3 3
K L 1 1 2 2 2 2 1 1 3 3 3 2
M 2 2 2 1 3 3
1 2 1 1 1 2 1
1
1 1 2
1 2 1 1
2 2 3 1 1 3
3 3 3 3 3 2
3 3 2 2 2
1 1 2 3 1 1
3 3 3
3 3
1 2 3 1 1 1
Tota l 20 30 29 17 28 32
Bobo t 0,065 0,097 0,094 0,055 0,090 0,103
13 20 24 22 24 28 23 310
0,042 0,065 0,077 0,071 0,077 0,090 0,074 1,000
Tota l 18 30 28 16 32 31
Bobot
14 23 23 21 25 28 23 312
0,045 0,074 0,074 0,067 0,080 0,090 0,074 1,000
0,058 0,096 0,090 0,051 0,102 0,099
127
Lampiran 3. Penelitian Bobot Faktor Strategis Eksternal perusahaan Komponen Faktor Eksternal A. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu B. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan C. Perkembangan teknologi yang cepat D. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik E. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi Kab. Serang F. G. H. I.
Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada J. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat K. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil L. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan Responden 1 Faktor A Strategi eksternal A 1 B 2 C 2 D 2 E 2 F 3 G 3 H 3 I 3 J 3 K 3 L Total
B C D E
3 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3
F G H
2 2 2 2 3 2 2 1 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 3 2 3 3 2 1 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 1 1 2 1
1 1 1 1 2 3
1 1 2 1 1 2 2
I
J
K L
1 1 2 1 1 2 2 2
1 1 1 1 1 2 2 2 2
1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1
1 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3
Total
Bobot
13 15 20 16 18 26 26 27 27 28 28 16 260
0,050 0,058 0,077 0,061 0,069 0,100 0,100 0,104 0,104 0,108 0,108 0,061 1,000
128
Responden 2 Faktor A Strategi eksternal A 1 B 1 C 2 D 2 E 2 F 3 G 3 H 3 I 3 J 3 K 2 L Total Responden 3 Faktor A Strategi eksternal A 2 B 2 C 2 D 2 E 2 F 3 G 3 H 3 I 3 J 3 K 3 L Total
B C D E
3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3
3 2 2 2 3 1 1 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 1
2 2 1 2 2 1 3 2 1 2 2 1 1 1 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 1 1
B C D E
2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
F G H
1 1 2 1 1 2 2
1 1 1 1 1 3
J
K L
Total
Bobot
1 1 2 1 1 2 2 1
1 1 2 1 1 2 2 2 2
1 1 2 1 1 2 2 2 2 2
2 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3
17 15 23 17 15 24 28 26 28 27 27 15 262
0,065 0,057 0,088 0,065 0,057 0,092 0,107 0,099 0,107 0,103 0,103 0,057 1,000
I
J
K L
Total
Bobot
1 1 1 1 1 2 2 3
1 1 1 1 1 2 2 2 2
1 1 1 1 1 2 2 2 2 3
16 15 20 15 18 26 28 26 27 29 27 17 264
0,061 0,057 0,076 0,057 0,068 0,098 0,106 0,098 0,102 0,110 0,102 0,065 1,000
3 2 2 2 2 2 1 1 1 1
F G H
2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 1 3 1 2 1 3 2 3 1 3 3 3 1 2 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 1 3 1 1
I
1 1 2 1 1 3 3
1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1
1 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3
129
Lampiran 4. Peringkat Faktor Strategis Internal perusahaan Responden 1
Respo n-den 2
Resp n-den 3
3
3
3
4 4
3 3
4 3
3
3
4
3
3
4
3 3
4 3
4 3
2
1
2
1
1
2
J. Volume produksi tidak menentu setiap harinya K. Keterbatasan modal usaha
2 1
1 2
1 1
L. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan digabung dengan keuangan rumah tangga M. Belum menggunakan label kemasan
2
2
2
2
2
2
Faktor-faktor internal Kekuatan A. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan B. Mutu produk yang dihasilkan baik C. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan D. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada Konsumen E. Komunikasi yang baik antara pemilik dan Karyawan F. Tenaga kerja yang ulet dan terampil G. Memiliki armada dalam distribusi produk Kelemahan H. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan I. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku
130
Lampiran 5. Peringkat Faktor Strategis Eksternal perusahaan Faktor-faktor eksternal
Respon -den 1
Peluang A. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
Respon Respon-den 2 den 3
3
2
3
2
2
1
C. Perkembangan teknologi yang cepat D. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin E. Sektorbaik industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi F. Mulai terciptanya pengembangan budidaya Kab. Serang rajungan Ancaman
3 3 3
3 3 2
2 3 2
3
4
3
G. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat
3
4
3
H. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor I. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada J. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat K. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil L. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan
4
3
3
3
4
3
4
4
3
4
3
3
1
2
1
B. Adanya kesempatan bagi UMKM memperoleh pendanaan dari perbankan
untuk
131
Lampiran 6. QSPM Responden 1 Faktor Kunci Peluang 1. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu 2. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan 3. Perkembangan teknologi yang cepat 4. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 5. Sektor industri pengolahan masih memberikan kotribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi Kab. Serang 6. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan Ancaman 1. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 2. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor 3. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada 4. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 5. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 6. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan Kekuatan 1. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 2. Mutu produk yang dihasilkan baik 3. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 4. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 6. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 7. Memiliki armada dalam distribusi produk Kelemahan 1. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 2. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 3. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 4. Keterbatasan modal usaha 5. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung dengan keuangan rumah tangga 6. Belum menggunakan label kemasan Total
Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 as TAS as TAS
Strategi 3 as TAS
Strategi 4 as TAS
Strategi 5 as TAS
Strategi 6 as TAS
Strategi 7 as TAS
Strategi 8 as TAS
0,059
3
0,177
4
0,236
3
0,177
4
0,236
4
0,236
2
0,118
4
0,236
2
0,118
0,057
3
0,171
3
0,171
3
0,171
4
0,228
3
0,171
2
0,114
3
0,171
2
0,114
0,080 0,061
3 4
0,240 0,244
2 2
0,160 0,122
4 4
0,320 0,244
2 4
0,160 0,244
4 3
0,320 0,183
2 1
0,160 0,061
4 3
0,320 0,183
3 3
0,240 0,183
0,065
3
0,195
2
0,130
3
0,195
3
0,195
3
0,195
1
0,065
3
0,195
3
0,195
0,097
3
0,291
4
0,388
2
0,194
4
0,388
4
0,388
3
0,291
3
0,291
1
0,097
0,104 0,100 0,104
3 1 4
0,312 0,100 0,416
1 1 2
0,104 0,100 0,208
1 3 4
0,104 0,300 0,416
2 2 3
0,208 0,200 0,312
2 4 4
0,208 0,400 0,416
4 3 4
0,416 0,300 0,416
2 3 4
0,208 0,300 0,416
2 2 3
0,208 0,200 0,312
0,107 0,104 0,061
4 4 1
0,428 0,416 0,061
3 3 3
0,321 0,312 0,183
4 4 2
0,428 0,416 0,122
4 4 3
0,428 0,312 0,183
4 4 4
0,428 0,416 0,244
4 3 3
0,428 0,321 0,183
4 4 4
0,428 0,416 0,244
3 3 1
0,321 0,312 0,061
0,056 0,097 0,098 0,051 0,095 0,104 0,044
2 4 3 3 2 4 3
0,112 0,388 0,294 0,153 0,190 0,416 0,132
4 4 4 2 3 4 1
0,224 0,388 0,392 0,102 0,285 0,416 0,044
1 4 3 1 1 1 1
0,056 0,388 0,294 0,051 0,095 0,104 0,044
3 4 4 3 3 4 1
0,168 0,388 0,392 0,153 0,285 0,416 0,044
4 4 4 4 4 4 3
0,224 0,388 0,392 0,204 0,380 0,416 0,132
1 4 4 4 2 3 2
0,056 0,388 0,392 0,204 0,190 0,312 0,088
4 4 4 2 2 4 1
0,224 0,388 0,392 0,102 0,190 0,416 0,044
1 3 3 3 3 3 1
0,056 0,291 0,294 0,153 0,285 0,312 0,044
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
1 3 1 1 1
0,069 0,240 0,067 0,076 0,088
1 1 4 2 1
0,069 0,080 0,268 0,152 0,088
1 1 1 1 1
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
1 3 3 4 1
0,069 0,240 0,201 0,304 0,088
1 2 3 2 1
0,069 0,160 0,201 0,152 0,088
1 4 4 1 1
0,069 0,320 0,268 0,076 0,088
1 1 1 1 1
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
4 1 1 3 4
0,276 0,080 0,067 0,228 0,352
0,075
1
0,075 5,351
2
0,150 5,093
4
0,300 4,799
1
0,075 5,917
3
0,225 6,636
2
0,150 5,474
3
0,225 5,769
2
0,150 4,949
132
Responden 2 Faktor Kunci Peluang 1. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu 2. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan 3. Perkembangan teknologi yang cepat 4. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 5. Sektor industri pengolahan masih memberikan kotribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi Kab. Serang 6. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan Ancaman 1. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 2. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor 3. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada 4. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 5. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 6. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan Kekuatan 1. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 2. Mutu produk yang dihasilkan baik 3. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 4. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 6. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 7. Memiliki armada dalam distribusi produk Kelemahan 1. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 2. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 3. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 4. Keterbatasan modal usaha 5. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung dengan keuangan rumah tangga 6. Belum menggunakan label kemasan Total
Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 as TAS as TAS
Strategi 3 as TAS
Strategi 4 as TAS
Strategi 5 as TAS
Strategi 6 as TAS
Strategi 7 as TAS
Strategi 8 as TAS
0,059
2
0,118
3
0,177
3
0,177
3
0,177
3
0,177
2
0,118
4
0,236
2
0,118
0,057
2
0,114
3
0,171
2
0,114
3
0,171
2
0,114
1
0,057
3
0,171
1
0,057
0,080 0,061 0,065
3 3 2
0,240 0,183 0,130
3 1 1
0,240 0,061 0,065
3 3 3
0,240 0,183 0,195
3 3 3
0,240 0,183 0,195
3 3 3
0,240 0,183 0,195
3 2 2
0,240 0,122 0,130
4 3 3
0,360 0,183 0,195
2 2 2
0,160 0,122 0,130
0,097
3
0,291
3
0,291
1
0,097
4
0,388
3
0,291
3
0,291
3
0,291
1
0,097
0,104 0,100 0,104
3 2 3
0,312 0,200 0,312
1 1 3
0,104 0,100 0,312
1 3 3
0,104 0,300 0,312
2 2 3
0,208 0,200 0,312
2 4 4
0,208 0,400 0,416
4 2 3
0,416 0,200 0,312
2 2 3
0,208 0,200 0,312
2 2 2
0,208 0,200 0,208
0,107 0,104 0,061
3 3 2
0,321 0,312 0,122
2 2 2
0,214 0,208 0,122
3 3 3
0,321 0,312 0,183
3 3 3
0,321 0,312 0,183
4 3 3
0,428 0,312 0,183
3 3 3
0,321 0,312 0,183
3 3 3
0,321 0,312 0,183
3 3 1
0,321 0,312 0,061
0,056 0,097 0,098 0,051 0,095 0,104 0,044
2 4 3 3 2 3 2
0,112 0,388 0,294 0,153 0,190 0,312 0,088
4 4 3 1 2 3 2
0,224 0,388 0,294 0,051 0,190 0,312 0,088
2 4 3 1 1 1 2
0,112 0,388 0,294 0,051 0,095 0,104 0,088
3 3 3 1 3 3 1
0,168 0,291 0,294 0,051 0,285 0,312 0,044
2 4 4 3 3 4 3
0,112 0,388 0,392 0,153 0,285 0,416 0,132
1 3 3 2 2 3 2
0,056 0,291 0,294 0,102 0,190 0,312 0,088
3 4 2 2 2 3 1
0,168 0,388 0,196 0,102 0,190 0,312 0,044
1 2 3 2 3 3 1
0,056 0,194 0,294 0,102 0,285 0,312 0,044
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
1 3 2 1 1
0,069 0,240 0,134 0,076 0,088
1 2 4 1 1
0,069 0,160 0,268 0,076 0,088
1 1 1 1 1
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
1 3 3 4 1
0,069 0,240 0,201 0,304 0,088
1 1 1 1 1
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
1 4 3 2 1
0,069 0,360 0,201 0,152 0,088
1 2 2 2 1
0,069 0,160 0,134 0,152 0,088
3 1 1 2 3
0,207 0,080 0,067 0,152 0,264
0,075
1
0,075 4,874
1
0,075 4,348
4
0,300 4,350
1
0,075 5,312
2
0,150 5,555
1
0,075 4,980
2
0,150 5,125
2
0,150 4,201
133
Responden 3 Faktor Kunci Peluang 1. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu 2. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari perbankan 3. Perkembangan teknologi yang cepat 4. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 5. Sektor industri pengolahan masih memberikan kotribusi cukup besar terhadap struktur ekonomi Kab. Serang 6. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan Ancaman 1. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 2. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor 3. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan daging rajungan yang ada 4. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 5. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 6. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi daging rajungan Kekuatan 1. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 2. Mutu produk yang dihasilkan baik 3. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 4. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 6. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 7. Memiliki armada dalam distribusi produk Kelemahan 1. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 2. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 3. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 4. Keterbatasan modal usaha 5. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung dengan keuangan rumah tangga 6. Belum menggunakan label kemasan Total
Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 as TAS as TAS
Strategi 3 as TAS
Strategi 4 as TAS
Strategi 5 as TAS
Strategi 6 as TAS
Strategi 7 as TAS
Strategi 8 as TAS
0,059
3
0,177
3
0,177
3
0,177
3
0,177
4
0,236
2
0,118
3
0,177
2
0,118
0,057
2
0,114
3
0,171
2
0,114
4
0,228
2
0,114
2
0,114
3
0,171
2
0,114
0,080 0,061 0,065
2 2 2
0,160 0,122 0,130
3 2 2
0,240 0,122 0,130
4 3 3
0,360 0,183 0,195
1 3 2
0,080 0,183 0,130
4 3 3
0,360 0,183 0,195
2 3 2
0,160 0,183 0,130
3 3 3
0,240 0,183 0,195
2 1 2
0,160 0,061 0,130
0,097
3
0,291
3
0,291
1
0,097
4
0,388
2
0,194
3
0,291
3
0,291
1
0,097
0,104 0,100 0,104
3 1 4
0,312 0,200 0,416
1 1 3
0,104 0,200 0,312
1 3 3
0,104 0,300 0,312
3 2 3
0,312 0,200 0,312
2 4 4
0,208 0,400 0,416
3 3 2
0,312 0,300 0,208
2 3 4
0,208 0,300 0,416
2 2 3
0,208 0,200 0,312
0,107 0,104 0,061
4 3 1
0,428 0,312 0,061
3 3 3
0,321 0,312 0,183
4 3 2
0,428 0,312 0,122
3 2 2
0,321 0,208 0,122
4 4 3
0,428 0,416 0,183
3 3 2
0,321 0,312 0,122
4 4 3
0,428 0,416 0,183
4 3 1
0,428 0,312 0,061
0,056 0,097 0,098 0,051 0,095 0,104 0,044
2 3 3 3 3 4 3
0,112 0,291 0,294 0,153 0,285 0,416 0,132
3 3 4 2 3 3 1
0,168 0,291 0,392 0,102 0,285 0,312 0,044
1 4 3 1 1 1 1
0,056 0,388 0,294 0,051 0,095 0,104 0,044
4 4 3 2 3 4 1
0,224 0,388 0,294 0,102 0,285 0,416 0,044
3 4 4 4 3 4 4
0,168 0,388 0,392 0,204 0,285 0,416 0,176
1 4 4 2 2 3 2
0,056 0,388 0,392 0,102 0,190 0,312 0,088
2 4 2 2 2 3 1
0,112 0,388 0,196 0,102 0,190 0,312 0,044
1 2 3 2 3 3 1
0,056 0,194 0,294 0,102 0,285 0,312 0,044
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
1 2 1 1 1
0,069 0,160 0,067 0,076 0,088
1 2 4 1 1
0,069 0,160 0,268 0,076 0,088
1 1 1 1 1
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
1 3 2 4 1
0,069 0,240 0,134 0,304 0,088
2 1 1 1 1
0,138 0,080 0,067 0,076 0,088
1 4 4 1 1
0,069 0,320 0,268 0,076 0,088
1 1 1 1 1
0,069 0,080 0,067 0,076 0,088
3 1 1 2 3
0,207 0,080 0,067 0,152 0,264
0,075
1
0,075 4,941
1
0,075 4,893
4
0,300 4,416
1
0,075 5,324
1
0,075 5,886
2
0,150 5,070
1
0,075 5,007
1
0,075 4,333
134
