ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PENGOLAHAN VINIR SENGON CV CAHAYA ABADI, KABUPATEN KENDAL
SKRIPSI
AQSA FARAH FAUZIAH H34052951
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
RINGKASAN AQSA FARAH FAUZIAH. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Vinir Sengon CV Cahaya Abadi, Kabupaten Kendal. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan BAYU KRISNAMURTHI). Selama ini produk hasil hutan utama yang berupa kayu bulat dan kayu olahan masih sangat bergantung pada hutan alam. Adanya peningkatan usaha pelestarian hutan alam telah menimbulkan terjadi ketidakseimbangan antara permintaan dan pasokan kayu untuk industri pengolahan kayu. Oleh karenanya diperlukan alternatif kayu pengganti untuk bahan baku industri tersebut. Salah satunya adalah kayu sengon. Kayu sengon adalah kayu yang memiliki karakteristik yang sesuai dengan kebutuhan industri pengolahan kayu. Munculnya kayu sengon sebagai alternatif bahan baku mendukung munculnya indutri pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon. Salah satu alternatif pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon sangat prospektif untuk dikembangkan adalah vinir. CV Cahaya Abadi adalah perusahaan pengolahan vinir dengan bahan baku sengon yang baru berkembang. Usaha ini belum memiliki rencana pengembangan yang jelas dan perusahaan harus dapat bersaing dengan perusahaan vinir kayu yang telah ada. Oleh karena itu, diperlukan adanya strategi pengembangan usaha bagi perusahaan dengan melihat aspek lingkungan internal dan eksternal perusahaan. sehingga perusahaan dapat mengetahui kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang sehingga dapat diperoleh alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh agar perusahaan ini tetap bertahan dan berkembang dalam industri ini. Adapun tujuan penelitian ini adalah (1) Apa saja faktor internal dan eksternal yang dapat menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman CV Cahaya Abadi; (2) Bagaimanakah alternatif strategi pengembangan yang dapat dilakukan perusahaan untuk dapat meningkatkan penjualan CV Cahaya Abadi; (3) Alternatif strategi pengembangan yang paling diprioritaskan untuk dilakukan oleh CV Cahaya Abadi. Penelitian ini dilaksanakan pada CV Cahaya Abadi yang berlokasi di desa Kertosari Kecamatan Boja, Kabupaten Kendal. Penarikan sampel menggunakan metode purposive sampling dengan responden terdiri dari pihak internal yang meliputi karyawan tetap yakni manajer serta karyawan bagian akunting dan pihak eksternal yakni pegawai Dinas Kehutanan Jawa Tengah. yang digunakan dalam penelitian adalah data kualitatif dan data kuantitatif dan berbentuk data primer dan sekunder. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif, dan analisis lingkungan perusahaan melalui analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah matriks faktor internal (IFE), matriks faktor eksternal (EFE), matriks IE, analisis SWOT, dan matriks QSP (QSPM). Dari hasil perhitungan matriks IFE dan EFE, diperoleh total bobot skor rata-rata IFE matriks sebesar 2,519 dan EFE matriks sebesar 3,019. Hasil total bobot skor rata-rata tersebut menunjukkan posisi CV Cahaya Abadi pada matriks IE berada pada kuadran II, yakni Grow and Build yang terdiri dari strategi intensif atau strategi integratif. kemudian dari hasil analisis matriks SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi yang kemudian hasilnya diolah dengan matriks QSP sehingga urutan prioritas strategi yakni : (1)
ii
meningkatkan promosi (STAS = 3,768); (2) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen (STAS = 3,723; (3) Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok sengon (STAS = 3,700); (4) Melakukan efisiensi biaya produksi ( STAS = 3,521); (5) Membangun hubungan kemitraan dengan petani (STAS = 3,329 ); (6) Penggunaan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk ( STAS =2,937); (7) Melakukan grading pada produk ( STAS = 2,880). Tahapan selanjutnya yaitu disusun arsitektur strategik dengan bentangan waktu lima tahun guna mengetahui tindakan selanjutnya dari CV Cahaya Abadi dalam menjalankan strateginya dengan memperhatikan tantangan yang dihadapi perusahaan untuk mencapai sasaran perusahaan dalam lima tahun kedepan (2010-2014) sebagai sasaran yang lebih nyata dari visi dan misi perusahaan. Tahap pelaksanaan strategi dalam arsitektur strategik dibagi ke dalam dua bagian, yakni bagian pertama, strategi yang dilakukan secara terus-menerus yakni dengan program kegiatan sebagai berikut: (1) Peningkatan kontrol kualitas terhadap produk yang dikirimkan ke perusahaan kayu lapis; (2) Melakukan analisa persaingan dan menetapkan harga yang kompetitif; (3) Memberikan bonus harga kepada pemasok yang loyal; (4) Meningkatkan efisiensi biaya produksi melalui penggunaan faktor produksi secara efisien serta perencanaan keuangan setiap bulan; dan (5) Peningkatan skill karyawan. Adapun strategi yang dilaksanakan secara bertahap dalam jangka waktu lima tahun yakni: (1) Menambah tenaga kerja pemasaran dan pembuatan website; (2) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen melalui sistem pemesanan yang lebih mudah melalui internet; (3) Membuat kontrak jangka panjang; (4) Pemberian bibit di wilayah Kabupaten Kendal dan Semarang; (4) Pengembangan pemberian bibit di wilayah Kabupaten Batang dan Temanggung; (5) Bekerjasama dengan dinas kehutanan Jawa Tengah dalam menciptakan kawasan hutan eco labelling; (6) Pembelian mesin oven untuk mengeringkan vinir; (7) Melakukan grading pada produk. Hasil dari alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini memiliki hubungan yang saling terkait untuk membantu CV Cahaya Abadi dalam merumuskan strtaegi pengembangan usaha guna mencapai sasarannya yang merupakan turunan dari visi, dan misi CV Cahaya Abadi.
iii
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PENGOLAHAN VINIR SENGON CV CAHAYA ABADI, KABUPATEN KENDAL
AQSA FARAH FAUZIAH H34052951
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
iv
Judul Skripsi
:
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Vinir Sengon CV Cahaya Abadi, Kabupaten Kendal
Nama
:
Aqsa Farah Fauziah
NIM
:
H34052951
Disetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS NIP. 19641018 198903 1 001
Diketahui, Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
v
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Kendal pada tanggal 20 Juni 1987. Penulis adalah anak ke empat dari pasangan suami istri Ashadi dan Chanifah. Dalam jenjang pendidikannya, penulis menyelesaikan pendidikan sekolah dasar di SDN Krajan Kulon 02 Kaliwungu pada tahun 1999 dan sekolah menengah pertama di SMPN 1 Kendal hingga tahun 2002. Kemudian penulis melanjutkan sekolah menengah atas di SMAN 1 Kendal dan lulus pada tahun 2005. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2005 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Pada tahun 2006 penulis diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai mayor dan Departemen Komunikasi, Fakultas Ekologi Manusia sebagai minor. Pada tahun 2006 penulis mendapat beasiswa Peningkatan Prestasi Akademik (PPA). Selama masa perkuliahan, penulis aktif di berbagai organisasi internal dan eksternal kampus, diantaranya pengurus Forum Komunikasi Mahasiswa (FOKMA) Bahurekso Kendal pada Divisi Usaha pada tahun 2006-2007, pengurus Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (DPM FEM) pada Divisi Eksternal pada tahun 2006-2007, pengurus Koperasi Mahasiswa IPB pada Divisi Usaha pada tahun 2007-2008, Sekretaris Umum Himpunan Mahasiswa Islam Komisariat Fakultas Ekonomi dan Manajemen tahun 2007-2008, Ketua Bidang Pembinaan Anggota Himpunan Mahasiswa Islam Cabang Bogor tahun 2008 hingga sekarang. Selain aktif dalam organisasi, penulis juga mengikuti kegiatan kepanitiaan yang bersifat sementara. Serta penulis pernah menjadi Asisten mata kuliah Ekonomi Umum periode 2007-2009, surveyor pada beberapa Lembaga Survey, dan Tim pembantu Kantor Perencanaan Pembangunan Kotamadya Jakarta Utara untuk kegiatan Musrenbang 2009.
vi
UCAPAN TERIMA KASIH Skripsi ini dapat terselesaikan diantaranya karena bantuan dari berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada : 1) Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS selaku dosen pembimbin skripsi atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini. 2) Ir. Narni Farmayanti, Msc selaku dosen penguji utama pada ujian sidang yang telah berkenan meluangkan waktunya serta memberikan masukan dan saran demi perbaikan skripsi ini. 3) Ir Joko Purwono, MS selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan pada ujian sidang yang telah berkenan meluangkan waktunya serta memberikan masukan dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4) Bapak, Ibu serta keluarga tercinta, terutama Ayah, Ibu, Mbak Ida, Mas Nurul, Mas Faruk dan Dek Risa atas dukungan, doa dan cinta kasihnya selama ini. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik. 5) Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis atas bantuan yang diberikan selama masa perkuliahan. 6) Pihak CV Cahaya Abadi, khususnya Bapak Didik dan Bapak Heri atas waktu, kesabaran, informasi, dan dukungan yang diberikan. 7) Pihak Dinas Kehutanan Jawa Tengah, khususnya Bapak Nurhuda Agus S yang berkenan memberikan informasi dan menjadi responden eksternal dalam penelitian ini. 8) Hary Purnama sebagai teman satu bimbingan sekaligus pembahas seminar, atas kebersamaan, masukan, informasi, saran dan kritik yang diberikan selama penyusunan skripsi ini. 9) Krida Pisca Sumeka atas dukungan, motivasi, dan doa selama penyusunan skripsi ini. 10) Ana dan Ika (Trio Kendal AGB 42), Mbak Utari, Mbak Mega, dan Mbak Lia (Trio Kendal AGB 41), Hepi, Dani, Wening, Wiwi, Dodo, Amel, Cila, Sule,
vii
Neina, Zulvan, Yusda, Ratna P, Dian Lestari, Mutiara Dewi, Rina, Shinta, Rhesa, Nawi
dan seluruh teman-teman agribisnis 42 atas kebersamaan, masukan,
informasi, tukar pikiran, saran dan kritik yang diberikan selama penyusunan skripsi ini. 11) Teman-teman Omda “Fokma Bahurekso Kendal” dan pak Imam sebagai Pembina Omda atas rasa kekeluargaan dalam memberikan motivasi, dukungan, informasi, dan semangat dalam penyusunan skripsi ini. 12) Teman-teman kosan “Pondok Putri 26”, khususnya Upika, Mbak Ria, Teni, Mbak Desi, Fitriyah, Ami, Mbak Dona, Mbak Rini, Ayu, Nia, Gita, Mila, dan Mita atas kebersamaan , dukungan dan motivasi dalam penyusunan skripsi ini. 13) Teman-teman wisma “Evergreen”, khususnya Aji, Rino, Taufik, Rifka, Revan Maulana, atas kebersamaan dan dukungan dalam penyusunan skripsi ini. 14) Teman-teman asrama GSMI, khususnya Mas Haris, Fazmi, Ferdi, Bang Yudi, Aris, Ali, Bang Azwar, Abyadun, Imam, Icha dan Leni atas kebersamaan dan dukungan dalam penyusunan skripsi ini. 15) Teman-temanku di Kendal, khususnya Esti, Rigna, Fitri, Sita, Mas Sandik, Ucik dan Taufiq atas dukungan, motivasi dan bantuannya selama penelittian dan penyusunan skripsi. 16) Pihak lain yang tidak dapat saya sebutkan satu per satu.
viii
KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, serta shalawat dan salam kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Vinir sengon CV Cahaya Abadi, Kabupaten Kendal”. Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan formulasi strategi terkait dalam identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi CV Cahaya Abadi, serta perumusan alternatif strategi dan prioritas strategi yang mungkin dilaksanakan oleh CV Cahaya Abadi serta merumuskan rancangan arsitektur strategi CV Cahaya Abadi yang mungkin dapat dilaksanakan CV Cahaya Abadi dalam jangka waktu lima tahun untuk mencapai sasarannya. Tak ada gading yang tak retak, begitupula dengan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.
Bogor, Juli 2009 Aqsa Farah Fauziah
ix
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL ...................................................................................
x
DAFTAR GAMBAR ...............................................................................
xi
DAFTAR LAMPIRAN ...........................................................................
xii
I
PENDAHULUAN 1 ..................................................................... 1.1 Latar Belakang ............................................................... 1.2. Perumusan Masalah ......................................................... 1.3. Tujuan .............................................................................. 1.4. Manfaat ............................................................................ 1.5. Ruang Lingkup .................................................................
1 5 6 6 6
II
TINJAUAN PUSTAKA .............................................................. 2.1. Prospek Usaha Sengon ...................................................... 2.2. Industri Hasil Hutan dan Industri Pengolahan Kayu ......... 2.3. Vinir Kayu ......................................................................... 2.3. Pengertian Strategi ........................................................... 2.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan .................................. 2.5. Analisis Lingkungan Perusahaan ..................................... 2.5.1 Analisis Lingkungan Internal . ................................ 2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal ............................... 2.6. Perumusan Strategi .......................................................... 2.6.1 Tahap Input . ........................................................... 2.6.2 Tahap Pencocokan .................................................. 2.6.3 Tahap Keputusan .................................................... 2.7. Arsitektur Strategik .......................................................... 2.7. Hasil Penelitian Terdahulu ............................................... 2.8. Kerangka Pemikiran .........................................................
7 7 8 8 9 17 18 18 20 23 23 24 26 27 28 30
III
METODE PENELITIAN ............................................................ 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................... 3.2. Metode Penentuan Sampel ............................................... 3.3. Data dan Instrumentasi .................................................... 3.4. Metode Pengolahan Data .................................................
33 33 33 33 34
IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................... 4.1. Sejarah CV Cahaya Abadi ............................................... 4.2. Lokasi CV Cahaya Abadi ................................................ 4.3. Visi, Misi dan Tujuan ...................................................... 4.4. Struktur Organisasi CV Cahaya Abadi ............................ 4.5. Produk Vinir ..................................................................... 4.6. Operasional Kegiatan Perusahaan .................................... 4.6.1. Pengadaan Bahan Baku ......................................... 4.6.2. Proses Produksi .....................................................
43 43 43 44 44 45 46 46 47
x
4.6.3. Pemanfaatan Limbah ............................................
49
V
ANALISIS LINGKUNGAN USAHA ........................................ 5.1. Analisis Lingkungan Internal ........................................... 5.1.1 Pemasaran . ............................................................. 5.1.2 Keuangan/ Akuntansi .............................................. 5.1.3 Produksi dan Operasi . ............................................ 5.1.4 Sumber Daya Manusia ............................................ 5.1.5 Riset dan Pengembangan ........................................ 5.2. Analisis Lingkungan Eksternal ........................................ 5.2.1 Lingkungan Umum . ............................................... 5.2.1.1 Sosioekonomi . ......................................... 5.2.1.2 Teknologi .................................................. 5.2.1.3 Pemerintah . ............................................... 5.2.2 Lingkungan Industri ................................................ 5.2.2.1 Persaingan Antar Perusahaan Sejenis . .... 5.2.2.2 Masuknya Pesaing Baru ........................... 5.2.2.3 Produk Substitusi ..................................... 5.2.2.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ........ 5.2.2.5 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ..........
51 51 51 53 55 56 57 58 58 58 60 61 62 62 62 65 66 66
VI
FORMULASI STRATEGI .......................................................... 6.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan 6.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan...... 6.3. Analisis Matriks IFE .......................................................... 6.4. Analisis Matriks EFE ....................................................... 6.5. Analisis Matriks IE .......................................................... 6.6. Analisis Matriks SWOT .................................................... 6.7. Analisis Matriks QSP (QSPM) .......................................... 6.8. Tahapan Pendekatan Arsitektur Strategik .......................... 6.8.1. Sasaran . ................................................................. 6.8.2. Tantangan ............................................................... 6.8.3. Rekomendasi Program Kegiatan............................. 6.8.4. Rancangan Arsitektur Strategik .............................. 6.9. Keterkaitan Hasil Analisis Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, QSP, dan Arsitektur Strategik ............................................
67 67 69 71 73 75 76 80 82 83 83 84 87
KESIMPULAN DAN SARAN....................................................... 7.1. Kesimpulan ........................................................................ 7.2. Saran ..................................................................................
97 97 98
DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................
99
LAMPIRAN ............................................................................................
103
VII
93
xi
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ........................................
34
2
Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ......................
35
3
Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ..................
37
4
Matriks QSP (QSPM) .......................................................................
42
5
Harga Bahan Baku Kayu Sengon .....................................................
47
6
Daftar Harga Produk Vinir pada CV Cahaya Abadi .........................
52
7
Investasi Awal CV Cahaya Abadi ...................................................
54
8
Data Keuangan CV Cahaya Abadi 2008 .........................................
55
9
Kontribusi Sektor Industri Barang Kayu dan Hasil Hutan Lainnya Terhadap Produk Domestik Regional Bruto Atas Dasar Harga Berlaku Kabupaten Kendal Tahun 2003 – 2007 (juta Rp) ...............
58
10 Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2000-2008 ...............................
60
11 Hasil Industri Pengolahan Kayu Perum Perhutani I Jawa Tengah ...
65
12 Analisis Matriks IFE CV Cahaya Abadi ..........................................
72
13 Analisis Matriks EFE CV Cahaya Abadi ........................................
74
14 Prioritas Alternatif Strategi pada CV Cahaya Abadi .......................
81
xii
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1
Grafik Konsumsi Kayu dan Pasokan Kayu ......................................
1
2
Luas Kawasan Hutan Jawa Tengah Menurut Fungsinya .................
2
3
Histogram Devisa Ekspor Hasil HutanTahun 2002 – 2007.. .............
4
4
Model Strategi Generik menurut Porter (1991) ...............................
12
5
Model Komprehensif Manajemen Strategis ....................................
15
6
Matriks Internal Eksternal (IE) ........................................................
24
7
Kerangka Pemikiran Operasional ....................................................
32
8
Struktur Organisasi CV Cahaya Abadi ............................................
44
9
Analisis Matriks IE CV Cahaya Abadi ............................................
76
10 Rancangan Arsitektur Strategik CV Cahaya Abadi .........................
92
xiii
DAFTAR LAMPIRAN Nomor 1
Halaman
Jumlah Produksi Pertahun Kayu Bulat Asal Hutan Jawa Tengah Tahun 2006 ........................................................................................
2 3
103
Daftar Perusahaan Berdasarkan Izin Industri Primer Usaha Vinir Pada Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah Tahun 2006 – 2009
4
Matriks Banding Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Internal .
105
5
Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis .................................
108
7
Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Strategi Internal pada CV Cahaya Abadi ..................................................................................
8
111
Hasil Rating Rata-rata Faktor Strategi Internal pada CV Cahaya Abadi ...............................................................................................
112
Matriks Banding Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Eksternal
113
10 Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis ..............................
116
9
104
11 Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Cahaya Abadi ...................................................................................
119
12 Hasil Rating Rata-rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Cahaya Abadi ................................................................................................
120
13 Matriks SWOT .................................................................................
121
14 Analisis Matriks QSP (QSPM) Pada CV Cahaya Abadi .................
122
15 Rekomendasi Program Kegiatan CV Cahaya Abadi Tahun 2010-2014 .......................................................................................
126
xiv
I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia memiliki hutan seluas 120,35 juta hektar atau setara dengan luas empat negara Eropa yakni Inggris, Finlandia, Jerman dan Perancis
(Badan
Planologi Kehutanan 2006). Hutan Indonesia termasuk ke dalam salah satu hutan tropis kelompok besar di dunia. Hutan yang dimiliki Indonesia sangat kaya akan berbagai macam produk yang dihasilkannya baik berupa hasil hutan utama dan hasil hutan ikutan. Siregar et al (2008) mengemukakan bahwa produk hasil hutan utama yang berupa kayu bulat dan kayu olahan masih sangat bergantung pada hutan alam. Di satu sisi persediaan kayu dari hutan alam setiap tahun semakin berkurang baik dari segi mutu maupun volumenya. Hal ini disebabkan kecepatan pemanenan yang tidak seimbang dengan kecepatan penanaman, sehingga tekanan terhadap hutan alam semakin besar. Selain itu hutan di Indonesia semakin terkikis akibat kerusakan hutan dengan laju 1,8 juta hektar per tahun. Disisi lain kebutuhan kayu untuk bahan baku industri perkayuan semakin meningkat, hal ini berarti pasokan bahan baku pada industri perkayuan semakin sulit, kalau hanya mengandalkan kayu yang berasal dari hutan alam. Kondisi ketidakseimbangan ini dapat dilihat pada Gambar 1.
Keterangan: RWE = round wood equivalent (setara kayu bulat) Gambar 1. Grafik Konsumsi Kayu dan Pasokan Kayu Indonesia Pada Tahun 1980-2005 Sumber: Departemen Kehutanan (2007)
1
Kondisi ketidakseimbangan ini perlu ditanggulangi sedini mungkin agar tidak terjadi kesenjangan yang lebih besar antara potensi pasokan kayu hutan dengan besarnya kebutuhan kayu. Oleh karena itu perlu dicari jenis kayu substitusi yang dapat memenuhi persyaratan untuk berbagai keperluan. Salah satu alternatifnya adalah kayu sengon. Siregar et al (2008) mengemukakan bahwa karakteristik yang dimiliki kayu sengon sangat sesuai dengan kebutuhan industri, meskipun dari kualitas kayu yang dihasilkan masih kalah dengan kayu dari hutan alam. Dibandingkan kayu jenis lainnya sengon memiliki masa tebang yang relatif cepat, dalam waktu 3-5 tahun pohon sengon sudah dapat dipanen, kayunya serba guna, budidaya mudah dan dapat tumbuh di berbagai jenis tanah. Oleh karena itu, tanaman ini mulai ramai dibudidayakan baik dalam skala besar (hutan tanaman industri) maupun dalam skala kecil (hutan rakyat). Kegiatan budidaya tanaman sengon banyak dilakukan di wilayah Jawa Tengah. Provinsi Jawa Tengah merupakan salah satu provinsi yang memiliki jumlah tanaman kayu sengon terbanyak, yakni lebih dari 10.000.000 pohon sengon (Sensus Pertanian BPS 2003), sehingga jumlah hasil produksi kayu sengonnya tertinggi diantara kayu lainnya yang ditanam di hutan tanaman (Lampiran 1). Hal ini dikarenakan sebagian besar luas hutan di Jawa Tengah adalah hutan produksi (Gambar 2).
Gambar 2. Luas Kawasan Hutan Jawa Tengah Menurut Fungsinya Tahun 2006 Sumber: BPS Jawa Tengah (2006)
2
Kelebihan lain dari sengon adalah tanaman ini merupakan salah satu tanaman yang dapat menjaga kelestarian lingkungan. Dinas Kehutanan Jawa Tengah melaksanakan kegiatan ‘sengonisasi’ dalam bentuk Gerakan Rehabilitasi Hutan dan Lahan (Gerhan) sekaligus sebagai upaya fasilitasi pemberdayaan masyarakat setempat di dalam dan di sekitar kawasan hutan untuk meningkatkan ekonomi rakyat di beberapa Kabupaten seperti Pekalongan, Kendal, Ambarawa, dan Wonosobo (Dinas Kehutanan Jateng 2008). Munculnya kayu sengon sebagai alternatif bahan baku mendukung munculnya indutri pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon. Salah satu alternatif pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon adalah pengolahan vinir. Vinir merupakan lembaran tipis dari kayu yang akan dipergunakan sebagai bahan baku antara untuk industri kayu lapis. Sebagai bahan baku antara dalam pembuatan kayu lapis, vinir memiliki peran penting untuk keberlanjutan perusahaan kayu lapis itu sendiri. Industri kayu lapis adalah industri yang memberikan
devisa ekspor
terbesar bagi Indonesia dari sektor pengolahan kayu (Gambar 3). Berdasarkan statistik kehutanan tahun 2007, volume ekspor hasil hutan tahun 2007 untuk komoditi lembaran vinir adalah sebesar 3.134.035 kilogram atau senilai US$ 6.483.007 sedangkan volume impor
untuk komoditi lembaran vinir adalah
7.575.538 kilogram atau senilai US$ 7.423.132. Lebih banyaknya volume impor daripada volume ekspor menggambarkan bahwa kebutuhan vinir di dalam negeri masih banyak dipasok dari luar negeri. Sedangkan jika dilihat dari nilainya, nilai vinir yang diekspor untuk setiap satu kilogram lebih tinggi jika dibandingkan dengan nilai vinir yang diimpor. Hal ini dikarenakan vinir kayu yang diekspor adalah vinir dari kayu alam sehingga harganya lebih mahal sedangkan vinir kayu yang diimpor adalah vinir kayu dengan kualitas yang lebih rendah. Berdasarkan fakta tersebut, berarti pengembangan vinir sengon dapat diarahkan untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri. Selain untuk pengembangan industri dalam negeri, vinir sengon juga dapat diarahkan untuk ekspor. Saat ini perkembangan indutri vinir dengan bahan baku kayu sengon sudah menembus pasar internasional. Pasar dunia menerima produk olahan dari sengon karena
3
ringan dan merupakan hasil budidaya, bukan pengambilan dari hutan alam (Siregar et al. 2008). Millions 2000 1800 1600 1400 1200 1300 1000 800 600 400 200 0
Kayu Gergajian Kayu Lapis Pulp Vinir Papan Partikel Fibreboard
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Gambar 3. Histogram Devisa Ekspor Hasil Hutan Indonesia Tahun 2002-2007 Sumber: BPS (2008)
Oleh karena itu, saat ini banyak kegiatan pembangunan industri kecil vinir dari bahan baku kayu sengon di Pulau Jawa yang mendekati sumber bahan baku guna pemenuhan kebutuhan industri di luar pulau Jawa. Hal ini merupakan kegiatan out sourcing dari beberapa industri plywood di Pulau Kalimantan. Dari kegiatan out sourcing ini, komponen vinir sengon memberikan kontribusi yang cukup signifikan sebagai bahan pembentuk plywood, dengan kandungan mencapai 70 persen. Salah satu usaha pengolahan vinir dengan bahan baku sengon yang baru berkembang adalah CV Cahaya Abadi. Perusahaan ini berlokasi di Kecamatan Boja, Kabupaten Kendal, Jawa Tengah. Usaha ini merupakan integrasi ke depan dari usaha yang sudah dijalankan oleh pemiliknya, yakni usaha depo log kayu (pengumpul kayu). Berdasarkan rekapitulasi data jenis produksi dan kapasitas industri hasil hutan kayu tahun 2006, industri vinir di pulau Jawa terpusat di Jawa Timur dan Jawa Tengah. Provinsi Jawa Tengah menghasilkan vinir 28.000 m3 per tahun dan Jawa Timur menghasilkan 75.000 m3 per tahun (Ditjen Bina Produksi Kehutanan, 2006). Dengan demikian, perusahaan harus dapat bersaing dengan perusahaan vinir kayu yang telah ada. Disisi lain, perusahaan ini merupakan usaha 4
yang baru dijalankan dan belum memiliki rencana bisnis yang jelas. Hal ini menyebabkan perusahaan akan sangat terpengaruh oleh kondisi lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan adanya strategi pengembangan usaha bagi perusahaan dengan melihat aspek lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang sehingga dapat diperoleh formulasi strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan agar tetap bertahan dan berkembang dalam industri ini. 1.2. Perumusan Masalah CV Cahaya Abadi merupakan salah satu perusahaan pengolahan kayu dengan bahan baku kayu sengon. Perusahaan ini mengolah kayu sengon menjadi vinir. Alasan perusahaan mengolah produk vinir karena memiliki proses pengolahan yang relatif mudah dan menguntungkan. Perusahaan ini tergolong perusahaan baru dan belum memiliki rencana bisnis yang jelas. Jumlah produk vinir yang diproduksi oleh perusahaan saat ini masih tergantung pesanan vinir yang masuk ke perusahaan, hal ini menyebabkan penerimaan per bulan dari CV Cahaya Abadi mengalami fluktuasi yang cukup besar (Tabel 9). Hal tersebut menunjukkan bahwa kondisi perusahaan belum stabil. Di tengah dinamisme perekonomian ini maka perusahaan dituntut untuk mampu bertahan dan mengembangkan diri agar dapat bersaing dalam industri. Adapun langkah yang harus ditempuh perusahaan yakni dengan mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal. Dari hal tersebut perusahaan akan mengetahui kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang yang dimiliki oleh perusahaan dan perusahaan mampu menyusun suatu formulasi strategi yang terbaik bagi perusahaan dengan memaksimumkan kekuatan yang ada dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman yang mungkin terjadi. Berdasarkan penjelasan diatas, maka pertanyaan penelitian dirumuskan sebagai berikut: Apa sajakah faktor internal dan eksternal
yang dapat menjadi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman bagi CV Cahaya Abadi? Bagaimanakah alternatif strategi dan prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh CV Cahaya Abadi? 5
1.3. Tujuan Berdasarkan permasalahan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: Menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang dapat menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi CV Cahaya Abadi. Merumuskan alternatif strategi dan prioritas strategi yang dapat dilakukan oleh CV Cahaya Abadi. 1.4. Manfaat Adapun manfaat dari penulisan skripsi ini adalah: Bagi perusahaan, sebagai salah satu bahan rekomendasi strategi pengembangan perusahaan dalam mengembangkan produknya. Bagi perguruan tinggi sebagai salah satu rujukan dalam rangka menambah khazanah ilmu pengetahuan. Bagi
mahasiswa, dalam rangka menambah pengalaman praktis dalam dunia
agribisnis sekaligus meningkatkan pengetahuan dan wawasan yang dimiliki. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian
ini
hanya
mencakup
pengkajian
pengembangan usaha bagi CV Cahaya Abadi
formulasi
strategi
yang berdasarkan analisis
lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dimiliki oleh perusahaan, sedangkan implikasi strategi diserahkan sepenuhnya kepada pengambil keputusan pada usaha CV Cahaya Abadi.
6
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1.
Prospek Usaha Sengon Budidaya kayu sengon sebelumnya tidak begitu diminati oleh masyarakat.
Tanaman sengon merupakan tanaman biasa yang tumbuh secara bebas di kebunkebun rakyat yang penanamannya belum menerapkan kaidah budidaya tanaman. Kayu tersebut sebagian besar digunakan untuk membuat gubug (rumah) dan untuk kayu bakar. Namun, pada tahun 1990-an diperkenalkan teknik pengolahan kayu sengon menjadi bahan bangunan yang berkualitas tinggi. Jika sebelumnya masyarakat cenderung memilih tanaman yang berkayu keras sebagai tanaman andalan mereka, namun saat ini penanaman jenis kayu sengon memberikan harapan keuntungan yang lebih menggiurkan. Hal ni dikarenakan sengon memiliki nilai ekonomis yang tinggi dan masa panen yang relatif singkat jika dibandingkan dengan jenis kayu keras (Siregar et al 2008). Siregar et al (2008) juga mengemukakan bagian terpenting yang mempunyai nilai ekonomi pada tanaman sengon adalah kayunya. Pohonnya dapat mencapai tinggi sekitar 30–45 meter dengan diameter batang sekitar 70-80 cm dengan berat jenis kayu rata-rata 0,33 dan termasuk kelas awet IV-V. Penggunaan kayu sengon yang sebelumnya digunakan untuk kayu bakar, saat ini menjadi bahan baku yang berkualitas untuk berbagai usaha pengolahan kayu seperti tiang bangunan rumah, papan peti kemas, peti kas, perabotan rumah tangga, pagar, tangkai dan kotak korek api, pulp, kertas, particle board dan lain-lainnya. Keunggulan dari kayu sengon tersebut memicu bisnis industri kayu yang menggunakan bahan baku sengon yang pada akhirnya semakin banyak petani yang menanam sengon. Selain itu, pasar dunia juga menerima hasil olahan kayu dari kayu sengon karena ringan dan merupakan hasil budidaya, bukan pengambilan dari hutan alam. Melalui mekanisme REDD (Reducing Emissions from Deforestation and Degradation) yang prospektif di masa yang akan datang, pengelolaan hutan sengon yang lestari serta pengolahan produknya yang efisien bukan tidak mungkin untuk mendapatkan insentif pendanaan yang cukup besar dari sumber-sumber internasional. Saat ini perkembangan industri dengan bahan baku kayu sengon sudah menembus pasar internasional (Siregar et al. 2008).
7
2.2
Indusri Hasil Hutan dan Industri Pengolahan Kayu Industri hasil hutan merupakan salah satu usaha untuk meningkatkan nilai
hasil hutan, yaitu dengan cara mengolah kayu bulat menjadi barang setenggah jadi atau barang jadi sehingga dapat meningkatkan nilai dari produk tersebut. Industri hasil hutan dibagi menjadi dua golongan pokok, yaitu industri hasil hutan kayu dan hasil hutan non kayu (Departemen Kehutanan 2002). Menurut jenis dan bentuk akhir, indusri hasil hutan kayu dapat dibedakan menjadi dua golongan yaitu industri kayu primer dan industri kayu sekunder. Industri kayu primer adalah industi yang mengolah kayu mentah menjadi barang setengah jadi yang meliputi kayu gergajian, kayu lapis, papan partikel, pulp dan kertas. Sedangkan industri kayu sekunder merupakan industri kayu yang mengolah lebih lanjut hasil industri kayu primer. Industri pengolahan kayu merupakan salah satu bentuk usaha yang bergerak dalam bidang pengolahan hasil hutan. Perdagangan produk industri ini diorientasikan untuk keperluan ekspor. Industri pengolahan kayu mulai berkembang sejak tahun 1986 saat pemerintah menetapkan kebijakan larangan ekspor kayu bulat dan hanya mengijinkan ekspor kayu gergaji maupun olahan lainnya seperti furniture, laminating board, wood panel, dan sebagainya. Kebijakan ini tidak dmaksudkan untuk memberikan nilai tambah yang lebih tinggi. Nilai tambah tersebut diantaranya untuk memacu peningkatan ekspor dari pengolahan kayu industri hilir yang juga berarti peningkatan devisa, mengoptimalkan pemanfaatan potensi hutan tanpa mengganggu kelestariannya serta penyerapan tenaga kerja yang lebih besar. 2.3 Vinir Kayu Menurut Siregar et al. (2008), vinir atau vinir adalah lembaran kayu tipis yang menjadi bahan dasar pembuatan kayu lapis (Plywood). Bakar, diacu dalam Rahmah (2000) menyatakan bahwa vinir adalah lembaran tipis kayu yang diperoleh dari pemotongan secara kupas atau sayat ataupun gergaji yang mempunyai ketebatalan tertentu dan seragam. Arah serat kayu dan jenis permukaan vinir yang diperlukan oleh konsumen mempengaruhi metode penyayatan kayu menjadi vinir. Baldwin (1996) mengemukakan bahwa pengolahan kayu menjadi vinir adalah salah satu cara pemanfaatan kayu yang 8
lebih efisien, hal ini karena dengan pengolahan kayu menjadi vinir akan menghasilkan limbah yang jauh lebih sedikit. Menurut Bakar, diacu dalam Rahmah (2000), terdapat empat indikator yang dapat dipakai sebagai penentu kualitas vinir, yaitu: 1) Kedalaman retak, semakin dalam retak vinir, semakin rendah kualitas vinir tersebut meskipun dalam batas-batas tertentu retak juga memperkuat ikatan retak antar vinir. 2) Kehalusan permukaan, semakin kasar permukaan vinir, semakin rendah kualitasnya. Pada kayu lapis, kekasaran permukaan vinir selain mempengaruhi penampilan juga mempengaruhi jumlah penambahan perekat. 3) Keseragaman tebal, semakin tidak sergam ketebalannya, semakin rendah kualitas vinir tersebut. 4) Kelengkungan vinir, walaupun kelengkungan vinir tidak berkaitan langsung dengan kualitas tetapi dimasukkan dalam indikator kualitas karena vinir yang lengkung penanganannya akan lebih sukar. 2.3. Pengertian Strategi Menurut Hubeib dan Najib (2008), strategi adalah cara penyusunan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Tjiptono (1997) menyatakan bahwa strategi dapat dilihat dari dua perspektif. Perspektif pertama, strategi adalah apa yang ingin dilakukan (intends to do), program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Hal ini bermakna bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. 9
Perspektif kedua, strategi merupakan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does), artinya pola tanggapan atau respon
organisasi terhadap
lingkungannya sepanjang waktu. Pandangan ini umumnya diterapkan pada manajer yang bersifat reaktif, yakin hanya menghadapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan. Purwanto (2006) juga mengemukakan bahwa strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang bersamaan ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang selalu berubah. Yoshida (2006) mengemukakan bahwa strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggul;an organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan. Selain itu, Hax dan Majluf, diacu dalam Yoshida (2006) menyatakan bahwa strategi yang komprehensif memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1.) Strategi bersifat koheren, menyatu dan menunjukkan pola keputusan organisasi yang integratif. 2.) Strategi menentukan dan menyatakan secara tersurat arah organisasi terutama dalam hal tujuan jangka panjang, program-program kegiatan yang akan dilakukan, dan prioritas alokasi sumberdaya. 3.) Strategi digunakan untuk memilih bisnis apa yang akan dimasuki oleh organisasi saat ini atau yang akan ditekuni oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang. 4.) Strategi merupakan usaha organisasi untuk mencapai keunggulan jangka panjang secara terus-menerus dalam setiap bisnis yang dimasukinya dan dari ancaman yang berasal dari lingkungan bisnis yang dihadapinya. 5.) Strategi menentukan kontribusi natural ekonomis dan non ekonomis bagi para stakeholders yang bersangkutan. 2.3.1. Klasifikasi Strategi Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic
10
strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Menurut Porter (1991), terdapat tiga strategi generik, yaitu: 1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership) Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di keseluruhan industri. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam bidang–bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan,
dan
lain-lain.
Dengan
memiliki
posisi
biaya
rendah
memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin. 2) Strategi diferensiasi (differentiation) Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan
untuk
melakukan
diferensiasi
dapat
bermacam-macam
bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu. 3) Strategi fokus (focus) Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen
11
sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
KEUNGGULAN STRATEGIS Kekhasan yang Posisi Biaya Rendah Dirasakan
TINGKAT Hanya Segmen
Seluruh
Kepemimpinan Biaya Menyeluruh
Fokus Biaya
Diferensiasi (Differentiatio
Fokus Diferensiasi
Gambar 4. Model Strategi Generik Menurut Porter (1991) Sumber : Porter (1991)
Menurut David (2006), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi devensif. 1) Strategi integrasi vertikal Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu: a) Strategi integrasi ke depan (forward integration) Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. b) Strategi integrasi ke belakang (backward integration)
12
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c) Strategi integrasi horisontal Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan 2) Strategi intensif Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu: a) Strategi penetrasi pasar (market penetration) Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b) Strategi pengembangan pasar (market development) Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. c) Strategi pengembangan produk (product development) Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki
atau
memodifikasi
produk/jasa
saat
ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar. 3) Strategi diversifikasi Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a) Strategi konsentrik Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. b) Strategi horizontal Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk tau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini
13
adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama. c) Strategi konglomerat Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. 4) Strategi Defensif Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi. a) Strategi retrenchment Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi. b) Strategi divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagaian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan
strategi
retrenchment
untuk
menyingkirkan
bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c) Strategi likuidasi Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. 2.3.2. Konsep Manajemen Strategis Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Untuk melihat lebih jelas model manajemen strtagis David dapat dilihat pada Gambar 5.
14
Melakukan Audit Eksternal
Membuat Pernyataa n Visi dan Misi
Menetapk an Tujuan Jangka Panjang
Merumus kan, Mengeval uasi, dan Memilih Strategi
Melakukan Audit Internal
Implemen tasi Strategi Isu-Isu Manajem en
Implement asi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengemban gan, Sistem Informasi Manajemen
Mengukur dan Mengeval uasi Kinerja
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi Strategi
Gambar 5. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber: David (2006)
Dari Gambar 5 menggambarkan proses manajemen strategis yang terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1) Formulasi strategi Hal-hal yang termasuk dalam formulasi strategi antara lain mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi serta memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2) Implementasi strategi Strategi yang telah diformulasikan akan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki nilai apapun. Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Aktivitas implementasi strategi
15
mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi. Semua divisi dan departemen harus dapat memberikan jawaban atas pertanyaan seperti ”apa yang harus kita lakukan untuk mengimplementasikan bagian kita dalam strategi perusahaan?” 3) Evaluasi strategi Evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif. 2.3.3. Strategi Pengembangan Usaha Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumber daya perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Menurut Nurdjannah (2006), strategi yang berhasil pada umumnya dengan mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu: 1) Sasaran sederhana jangka panjang Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak, strategi tidak akan dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi
pada tanggung
jawab terhadap pemegang saham, para pegawai dan konsumen. 2) Melalui analisis lingkungan persaingan Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumber daya manusia perusahaan. 3) Penilaian sumber daya yang objektif
16
Kesadaran akan kondisi sumber daya dan kemampuan perusahaan, termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk, kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan mengendalikan mutu produk. 4) Penerapan yang efektif Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memerlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumber daya sebagai pelengkap strategi. 2.4.
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Purwanto (2007) mengemukakan bahwa visi perusahaan adalah citra nilai
dan kepercayaan ideal. Dengan kata lain, visi merupakan wawasan luas ke masa depan dan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Sedangkan misi adalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari suatu usaha, misi merupakan hal-hal yang melegitimasi keberadaan badan usaha. Baik visi maupun misi mempengaruhi tujuan badan usaha karena hal-hal terebut merupakan karakteristik khas perusahaan. Sebaliknya, misi dipengaruhi oleh beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan, dan kelemahan perusahaan, perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen jika dirinci lebih detail, maka misi memberikan makna (1) mengejawantahkan alasan dan keberadaan perusahaan; (2) tidak selalu mencerminkan suatu kinerja; (3) tanpa dimensi waktu atau tolok ukur tertentu; (4) mengejawantahkan kegiatan usaha yang sedang dilakukan dan yang akan diupayakan, baik menyangkut poduk, konsumen, maupun pasar sasaran. Yoshida (2006) mengemukakan bahwa visi merupakan rumusan tentang cita-cita yang ingin dicapai oleh organisasi yang bersangkutan. Pandangan yang 17
lain menyatakan visi sebagai arah yang ingin dituju sedangkan misi sebagai caracara yang ditempuh untuk mencapai visi. Purwanto (2006) menyatakan bahwa tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang akan dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu. Dengan demikian tujuan memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi diantaranya (1) sesuai, tujuan selaras dengan visi dan misi; (2) berdimensi waktu, tujuan harus konkrit dan bisa diantisipasi kapan terjadinya; (3) layak, tujuan hendaknya merupakan suatu tekad yang bisa diwujuudkan; (4) fleksibel, tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap perubahan situasi dan kondisi; (5) mudah dipahami. 2.5. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkuangn perusahan terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. 2.5.1. Analisis Lingkungan Internal Menurut David (2006) Identifikasi lingkungan internal memerlukan adanya asimilasi, pengumpulan, dan evaluasi mengenai operasi perusahaan. Beberapa analisis lingkungan internal perusahaan menurut Purwanto (2006) adalah : 1) Pemasaran Menurut Asosiasi Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler dan Keller (2007), pemasaran adalah satu fungsi orgasnisasi dan seperangkat proses untuk menciptakan, mengomunikasikan, dan menyerahkan nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organissai dan para pemiliknya. 2) Pengembangan Sumber Daya Manusia Strategi pengembangan sumber daya manusia merupakan komponen yang sangat penting bagi kemajuan perusahaan. Perencanaan sumberdaya manusia adalah bahwa proses dimana para menajer menjamin bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang pas, yang pada saat yang tepat mampu menyelesaikan tugas-tugas yang akan menolong organisasi tersebut mencapai
18
sasaran-sasaran secara keseluruhannya secara efektif dan efisien. Secara sederhana, proses ini dapat disingkat menjadi tiga langkah, yakni sebagai berikut : a)
Menilai sumberdaya manusia yang akan datang
b)
Menilai kebutuhan-kebutuhan sumberdaya manusia masa depan
c)
Mengembangkan
suatu
program
untuk
memenuhi
kebutuhan-kebutuhan sumberdaya manusia masa depan. 3) Manajemen Produksi / Operasional Manajemen Produksi atau Operasional merupakan kegiatan yang mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya (manusia, alat, dan sumber lainnya) secara efektif dan efisien sehingga menciptakan dan menambah kegunaan suatu barang dan jasa yang ditujukan untuk memeperoleh keuntungan perusahaan. Strategi dalam manajemen Produksi atau Operasional antara lain dapat berupa: a) Computer intregrated manufacturing, yakni pabrikasi yang terintegrasi dengan komputer yang ditujukan untuk memadukan rencana usaha strategi perusahaan dan rencana pabrikasi dengan aplikasi-aplikasi computer yang mutakhir. b) Total quality manajement, yakni untuk mencapai standar mutu yang dapat diterima oleh masyarakat c) Sistem persediaan just in time, yaitu suatu sistem yang mengatur agar barang-barang produksi masuk dalam persediaan pada saat dibutuhkan ketimbang menyimpan sebagai cadangan (stok). d) Membentuk persekutuan dengan pemasok, persekutuan ini hanya menjadikan pabrikan sebagai kooordinator pekerjaan para pemasok karena banyak tugas yang dahulu dilakukan oleh pabrikan sekarang dibagikan kepada pemasok-pemasok kunci. e) Sistem pabrikasi fleksibel. Karakteristik dari sistem ini adalah dengan memadukan desain yang dibantu komputer, rekayasa, dan pabrikasi, mereka dapat membuat yang mungkin diperoleh melalui produksi massal. f) Kecepatan dalam produksi. Kecepatan adalah simbol dari perusahaan yang berhasil pada saat ini. Dengan pengembangan, pembuatan dan sistem
19
distribusi produk dan jasa secara cepat, perusahaan-perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif yang dahsyat. 4) Riset dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan merupakan usaha inovasi, yaitu penerapan secara efektif konsep-konsep maupun hasil pemikiran baru (invention)`saja. 5) Keuangan Manajemen keuangan adalah aktivitas yang terkait dengan perencanaan dan pengendalian perolehan serta pendistribusian asset-aset keuangan perusahaan. Aktivitas yang dilakukan pada umumnya berhubungan dengan penentuan keputusan investasi jangka panjang, perolehan dana untuk investasi tersebut, serta pelaksanaan kegiatan operasional. Kunci dari manajemen keuangan yang efektif adalah pembuatan rencana keuangan. Untuk membangun rencana keuangan perlu dicermati hal-hal berikut : (1) Berapa jumlah yang harus dimiliki perusahaan agar dapat menutupi kebutuhan perusahaan dalam jangka pendek. (2) Kapan dana itu dibutuhkan? (3) Darimana dana diperoleh untuk memnuhi kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang? 2.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut David (2006) Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Ini ditujukan untuk menganalisis variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons terhadap faktor-faktor eksternal tersebut dengan memformulasikan strategi yang dapat mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Menurut Purwanto (2006), Analisis lingkungan perusahaan terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri. 1) Lingkungan Umum Kategori yang digunakan dalam lingkungan umum adalah sosioekonomi, teknologi, dan pemerintah. a) Sektor sosioekonomi Bagain ini akan membahas faktor ekonomi, iklim, dan sosial yang akan membantu atau menghambat perusahaan untuk mencapai tujuannya. 20
i) Ekonomi Keadaan perekonomian di masa sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan. ii) Iklim Perencana strategi yang efektif harus mempunyai wawasan mengenai iklim dan ekologis. Dengan demikian, ancaman dari perubahan cuaca yang tak terlihat seharusnya dapat diramalkan atau diantisipasi oleh perusahaan, terutama perusahaan yang memproduksi barang bersifat musiman. iii) Demografi Komposisi penduduk sekarang dan di masa yang akan datang akan mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan. iv) Sosial Rangkaian terakhir dari faktor sosial ekonomi terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan. b) Sektor Teknologi Selain sosioekonomi, perencana strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, serta produk atau jasa perusahaan. Hal ini karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. c) Sektor Pemerintah Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah-ubah sewaktu-waktu. Ini merupakan aspek penting yang harus ditelaah karena tindakan pemerintah dapat memperbesar peluang atau hambatan perusahaan. 2) Lingkungan Industri Menurut Porter (1991), hakikat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi dari lima kekuatan:
21
a) Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan diantara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil jika mampu memberikan keunggulan kompetitif yang lebih besar jika dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. b) Kemungkinan masuknya pesaing baru Jika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam lingkungan industri, maka intensitas persaingan akan meningkat. Hambatan masuk ke dalam suatu industri meliputi : kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap barang mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Disamping adanya berbagai perusahaan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumberdaya pemasaran yang besar. c) Potensi pengembangan produk substitusi Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh perusahaan tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. d) Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaiangan, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit
22
barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. e) Kekuatan tawar menawar pembeli/ konsumen. Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumkah besar, kekuatan tawar menawar pembeli menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen lebih tinggi ketika barang yang dibeli adalah produk standar atau yang tidak terdiferensiasi. 2.6. Perumusan Strategi Aplikasi untuk merumuskan strategi utama berdasarkan konsep David (2006) dilakukan melalui tiga tahap: 2.6.1. Tahap Input Alat input membuat penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. Tahap input memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap input ini dapat diperoleh dari matriks EFE dan matriks EFE. 1) Matriks EFE (External Factor Evaluation) David (2006) mengemukakan bahwa dengan matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi lingkungan eksternal, seperti ekonomi, sosial, iklim, demografi, pemerintah, teknologi, dan persaingan. 2) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) David (2006) menyatakan bahwa matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kelemahan dan kekuatan utama dalam area fungsional bisnis
dan
juga memberikan
dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevalusi hubungan antara variabel-variabel tersebut.
23
2.6.2. Tahap Pencocokan Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumberdaya dan ketrampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Salah satu alat dalam tahap pencocokan ini adalah matriks IE dan matriks SWOT 1) Matriks IE (Internal Eksternal) Matris IE bertujuan untuk memposisikan strategic Business Units (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiriatas 9 sel seperti pada Gambar 6. Kuat 3,0-4,0 4,0
Rata-Rata 2,0-2,99 3,0
Lemah 1,0-1,99 2,0
1,0
I
II
III
Tinggi 3,0-4,0
IV
V
VI
Sedang 2,0-2,99
VII
VIII
IX
Rendah 1,0-1,99
3,0
2,0 1,0
Gambar 6. Matriks IE Sumber : Umar (2008)
Sel-sel dalam matriks IE memiliki tiga implikasi yang berbeda, yaitu : a) SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow atau Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif, seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau strategi terintegrasi, seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration. b) SBU yang berada pada sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-stategi Hold and Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development. c) SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest dan Divestiture.
24
2) Matriks SWOT (Strengths Weaknesses Threats Opportunities) Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yakni : a) Strategi SO (Strengths –Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya paerusahaan-perusahaan melaksanakan strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan SO. Oleh karena itu, jika perusahan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan itu harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahan harus berusaha menghindarinya dan berkonsentrasi pada perusahaan-perusahaan yang ada. b) Strategi WO ( Weaknesses – Opportunities) Stretegi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan mengalami kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. c) Strategi ST (Strengths – Threats) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. d) Strategi WT (Strengths – Weaknesses) Strategi ini merupakan teknik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya. Ia harus tetap berjuang untuk tetap bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench atau liquidation. Tujuan dari matriks SWOT adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik, sehingga tidak semua strategi yang terdapat dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi.
25
2.6.3 Tahap Keputusan Pada tahap pencocokan, terdapat banyak alternaif strategi yang layak untuk dijalankan. Menurut David (2006), terdapat satu teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari strategi yang layak. Teknik ini adalah matriks QSP (Quantitative Strategic Planning). Teknik ini secara objektif mengindikasikan strategi mana yang terbaik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Jumlah set yang alternatif yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama dapat dievaluasi satu sama lain. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya yaitu bahwa alat ini membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik hubungan yang penting yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupu mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba ataupun nirlaba, dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. Alat ini juga telah berhasil digunakan oleh sejumlah bisnis kecil. Keterbatasan QSPM yakni ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan lain dari QSPM adalah bahwa alat ini hanya dapat
26
bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya. 2.7 Arsitektur Strategik Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik adalah suatu gambar yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya sebagai bentuk blue print strategy dalam waktu yang telah ditentukan. Arsitektur strategik merupakan pendekatan yang lebih fleksibel dalam melakuakan perencanaan strategik sekaligus sebagai solusi untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang amat cepat. Arsitektur strategik disusun dengan memperhatikan beberapa unsur seperti: visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, mengetahui dan memahami tantangan organisasi, dan sasaran yang ingin dicapai. Hingga pada akhirnya, unsur-unsur tersebut dapat dipadukan untuk mendapatkan sebuah peta umum strategik yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu yang telah dirumuskan. 1) Tantangan organisasi (Strategic Challenge) Menurut Hamel (1995) diacu dalam Yoshida (2006), tantangan organisasi adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida (2006), merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek maupun menengah. 2) Sasaran Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggembarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang sehingga dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal akan dibawa kemana perusahaan kelak.
27
2.8 Hasil Penelitian Terdahulu Pramono (2006) melakukan penelitian mengenai analisis strategi pengembangan perusahaan pada hak pengusahaan hutan industri (HPHTI) dengan studi kasus di PT Inhutani II Unit usaha kalimantan Selatan, Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras. Metode analisis yang digunakan adalah IFE, EFE, IE dan SWOT. Selain itu juga digunakan metode untuk mengukur tingkat kesehatan perusahaan, yakni ROE, ROI, rasio kas, rasio lancar, CP (Collections period), PP (Perputaran Persediaan), TATO (Total Asset Turn Over) ,dan TMS (Total Modal Sendiri) terhadap TA (Total Asset). Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa perusahaan berada pada sel V pada matriks IE. Pada posisi ini perusahaan bersifat konsentrasi pada integrasi horisontal atau stabilitasi. Sedangkan hasil yang diperoleh dari diagram SWOT diketahui bahwa kelemahan yang dimiliki Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras lebih besar dari kekuatan dan peluang yang dimiliki lebih besar dari ancaman yang dihadapi. Sehingga berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras perlu menggunakan prioritas alternatif strategi WO (weaknesses-Opportunities) yaitu melakukan perbaikan dalam upaya pemenuhan permintaan pasar baik dari segi kualitas maupun dari segi kuantitas dan melakukan perbaikan sistem pemanenan untuk meningkatkan mutu produk yang dihasilkan. Hasil perhitungan terhadap tingkat kesehatan perusahaan berdasar aspek keuangan diperoleh hasil yaitu : nilai ROE sebesar 2.44 %, nilai ROI sebesar 34.47 %, nilai rasio kas sebesar 0.192 %, nilai rasio lancar sebesar 200.65%, nilai CP sebesar 3.43 hari, nilai PP sebesar 35.12 hari, nilai TATO sebesar 36%, dan nilai TMS terhadap TA sebesar 98%, sehingga total skor pembobotan berdasar aspek keuangan sebesar 42.5 atau 60.7 % dari total skor maksimum yang dipersyaratkan. Mulianti (2008) melakukan penelitian mengenai efisiensi penggunaan faktor-faktor produksi kayu olahan sengon di CV Cahaya Mandiri, Kecamatan Sukorejo, Kebupaten Kendal. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah model fungsi linear berganda dan model fungsi Cobb Douglass, dan dari kedua model tersebut selanjutnya dipilih satu model terbaik berdasarkan asumsi OLS (Ordinary Least square) dan pengujian statistik. Hasil penelitian
28
menunjukkan bahwa model terbaik untuk menduga fungsi produksi kedua produk adalah model Cobb Douglass dilihat dari nilai koefisien determinasi (R2) dan MSE nya. Faktor produksi yang berpengaruh secara signifikan adalah tenaga kerja, listrik, dan bahan baku sengon. Kondisi optimal dari produk solid laminating dapat tercapai apabila penggunaan kayu sengon dikurangi 55,84 m3, tenaga kerja ditambah menjadi 3475,62 HK, dan listrik perlu dikurangi menjadi 146.734,5 kwh. Sedangkan untuk produk finger joint stick laminating, penggunaan kayu sengon, tenaga kerja, dan listrik perlu ditingkatkan berturutturut tingkat optimalnya sebesar 77,85 m3, 2431,8 HK, dan 85,546,71 kwh. Habib (2008) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha minuman instan jahe merah CV Hanabio, Bogor. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah IFE, EFE, SWOT, dan matriks QSP. Pada analisis intrernal perusahaan, pendekatan yang dilakukan perusahaan secara umum adalah pendekatan fungsional yang meliputi fungsi manajemen, pemasaran, keuangan, kegiatan produksi dan operasi, serta sumberdaya manusia. Analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri. Hasil matriks EFE menunjukkan peluang utama perusahaan adalah wilayah kota Bogor yang sangat strategis dan merupakan daerah tujuan wisata mampu membangkitkan usaha di sektor makanan dan minuman (wisata kuliner) dengan skor total 0,353. Ancaman utama perusahaan adalah adanya produk substitusi atau pengganti dengan skor total 0,318. Skor total rata-rata matriks EFE sebesar 2,550 yang menunjukkan bahwa respon yang diberikan perusahaan dalam mendapatkan peluang yang ada dan untuk mengatasi ancaman mendekati baik. Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan adalah keterampilan serta keuletan pemilik perusahaan dalam mengelola perusahaan dengan skor total dengan nilai skor 0,240. Skor total matriks IFE adalah 3,037 yang menunjukkan bahwa perusahaan adalah mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahannya dengan baik. Setelah dipadukan dalam matriks IE, maka posisi perusahaan tersebut berada pada sel IV. Posisi ini menggambarkan bahwa perusahaan berada pada kondisi internal yang kuat dan eksternal atau rata-rata, strategi yang lazim
29
digunakan dalam posisi ini adalah strategi tumbuh dan bina (growth and build), yaitu terdiri dari strategi intensif
atau strategi integratif. Berdasarkan hasil
analisis matriks QSPM, maka prioritas strategi dan alternatif strategi yang dapat diperingkatkan sebagai berikut : mempertahankan jaringan yang sudah ada dan memanfaatkan dukungan pemerintah Kota Bogor dalam mengembangkan industri-industri skala rumah tangga dan pengajuan modal kerja untuk pembiayaan operasional, melakukan perbaikan sistem manajemen perusahaan, melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya, melakukan bentuk penetrasi pasar yang lebih luas, dan memasarkan diversifikasi produk lain. Implementasi dari keenam prioritas dan alternatif strategi adalah melaksanakan program tindakan yang didukung oleh manajemen dan sumberdaya internal dan eksternal perusahaan. 2.8
Kerangka Pemikiran Berkembangnya sengon sebagai bahan baku alternatif membuka peluang
baru untuk berusaha dalam bidang industri pengolahan kayu yang berbahan baku sengon. Salah satu usaha pengolahan kayu yang berbahan baku sengon adalah CV Cahaya Abadi yang berlokasi di Kabupaten Kendal, Jawa Tengah. Kondisi perusahaan ini sekarang ini belum stabil dikarenakan perusahaan CV Cahaya Abadi belum memiliki rencana bisnis yang jelas, disisi lain perusahaan memiliki visi yakni ingin mengembangkan usahanya hingga memproduksi kayu lapis sedangkan misi perusahaan yakni senantiasa menciptakan produk vinir sengon yang berkualitas. Dalam situasi lingkungan usaha yang dinamis ini, maka perusahaan dituntut untuk merumuskan strategi pengembangan usaha agar perusahaan dapat bertahan dan berkembang serta mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. Dalam merumuskan strategi pengembangan usaha penulis menggunakan analisis tiga tahapan David yang terdiri dari tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Tahapan yang pertama dilakukan yakni tahapan input dengan melihat faktor- faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan yang dianalisis yakni pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi dan operasi, sumberdaya manusia serta riset dan pengembangan. Selanjutnya dari analisa terhadap faktor internal tersebut diidentifikasi mana yang 30
menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan diformulasikan dalam matriks IFE. Selain faktor internal, juga dianalisis faktor-faktor internal yang berpengaruh terhadap perusahaan. Faktor eksternal yang dianalisis yakni lingkungan umum yang meliputi sosioekonomi (ekonomi, sosial, demografi dan iklim), teknologi, dan pemerintah serta analisis lingkungan industri yang meliputi persaingan antar perusahaan sejenis, masuknya pesaing baru, produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Dari analisa terhadap faktor eksternal tersebut kemudian diidentifikasi mana yang menjadi ancaman dan peluang bagi CV Cahaya Abadi untuk selanjutnya diformulasikan ke dalam matriks EFE. Hasil dari matriks IFE dan EFE kemudian digambarkan dalam matriks IE untuk diperoleh posisi perusahaan saat ini agar dapat diketahui stategi yang cocok dengan kondisi perusahaan sesuai dengan posisinya dalam matriks IE dan dilakukan analisis matriks SWOT untuk merumuskan alternatif strategi sebagai hasil analisis dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang menghasilkan alternatif strategi S-O (Kekuatan –Peluang), ST (Kekuatan – Ancaman), WO (Kelemahan-Peluang), dan WT (Kelemahan – Ancaman). Setelah diperoleh alternatif strategi dari tahap pencocokan, dilanjutkan dengan analisis matriks QSP untuk menentukan prioritas alternatif strategi yang akan dilaksanakan oleh CV Cahaya Abadi. Tahap selanjutnya yakni disusun arsitektur strategi dalam bentuk bentangan (stretch) dalam kurun waktu lima tahun. Rancangan arsitektur strategik dilakukan untuk mengetahui tindakan selanjutnya dari CV Cahaya Abadi dalam menjalankan strateginya dalam kurun waktu lima tahun dengan memperhatikan tantangan yang dihadapi perusahaan. Rancangan arsitektur strategik disusun sebagai upaya agar alternative strategi dan prioritas strategi yang dihasilkan pada tahap sebelumnya lebih bersifat integratif dengan menentukan secara tersurat program-program yang akan dilakukan dan disesuaikan dengan prioritas waktu dan sumberdaya. Rancangan arsitektur strategik ini merupakan skenario dalam menyusun strategi agar perusahaan lebih adaptif terhadap lingkungannya untuk mencapai sasaran lima tahun sebagai langkah untuk mencapai visi dan misi
31
perusahaan di masa yang akan datang. Adapun secara ringkas, kerangka operasional dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 7 di bawah ini.
Berkembangnya Sengon sebagai bahan baku alternatif menyebabkan industri pengolahan kayu dengan bahan baku sengon memiliki prospek yang bagus.
CV Cahaya Abadi sebagai salah satu perusahaan pengolahan kayu sengon menjadi vinir merupakan usaha yang belum stabil Visi
dan
Misi
Perlu adanya strategi pengembangan usaha ANALISIS TIGA TAHAP PERUMUSAN STRATEGI Tahap Analisis lingkungan internal melalui matriks IFE: • • • • •
Pemasaran Keuangan/akuntansi Produksi dan operasi Sumberdaya manusia Riset dan pengembangan
1 Analisis lingkungan eksternal melalui matriks EFE: a. Lingkungan Umum • Sosioekonomi :Ekonomi, Sosial, Demografi, Iklim • Teknologi • Pemerintah b. Linkungan Industri • Persaingan antar perusahaan sejenis. • Masuknya pesaing baru • Produk substitusi • Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok • Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen.
Tahap 2 : Pencocokan melalui matriks IE dan matriks SWOT Tahap 3 : Keputusan melalui matriks QSP
Tantangan
Arsitektur Strategik
Sasaran
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional
32
III METODE PENELITIAN 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada CV Cahaya Abadi yang berlokasi di Desa Kertosari Kecamatan Boja, Kabupaten Kendal. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret hingga Juli 2009, yaitu mulai dari pembuatan proposal sampai penyerahan skripsi. 3.2. Metode Penentuan Sampel Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling, dimana pemilihan responden dipilih secara sengaja. Respoden yang digunakan penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal. Pihak internal meliputi karyawan tetap yakni manajer dan karyawan bagian keuangan. Pihak eksternal meliputi pegawai Dinas Kehutanan Jawa Tengah (satu orang). Pemilihan responden eksternal didasarkan bahwa para pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan eksternal yang berkaitan dengan usaha ini. Adanya keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif. 3.3. Data dan Instrumentasi. Data yang digunakan dalam penelitian adalah data kualitatif dan data kuantitatif yang diperoleh dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan dan berbentuk data primer dan sekunder. Data kualitatif diantaranya meliputi visi organisasi, strategi pemasaran perusahaan yang telah dijalankan, output rencana dan realisasi pemasaran, saluran distribusi, kebijakan perusahaan, area pemasaran, kualitas pelayanan, kebijakan perusahaan dan persaingan industri. Data kuantitaf diantaranya meliputi jumlah produksi, jumlah permintaan, jumlah karyawan, jumlah penjualan, jumlah pesaing, kapasitas produksi dan pangsa pasar. Data primer meliputi data yang diperoleh melalui observasi dan wawancara kepada pihak internal perusahaan, sedangkan data sekunder diperoleh dari data-data perusahaan, artikel atau literatur yang terkait dengan topik penelitian ini, serta instansi-instansi terkait yang berhubungan dengan penelitian yang akan dikaji, misalnya Badan Pusat Statistik dan Dinas Kehutanan Jateng.
33
3.4. Metode Pengolahan Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif, dan analisis lingkungan perusahaan melalui analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah matriks faktor internal (IFE), matriks faktor eksternal (EFE), matriks IE, analisis SWOT, dan matriks QSP (QSPM), dan arsitektur strategik. Perumusan strategi dalam penelitian ini menggunakan analisis tiga tahap perumusan strategi untuk untuk mengevaluasi keragaan umum perusahaan serta mengindentifikasi faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Selanjutnya alternatif strategi ini dipilih dengan skala prioritas untuk memilih alternatif strategi yang terbaik. Menurut David (2006), tiga tahap formulasi strategi adalah sebagai berikut: Tahap input Analisis lingkungan internal Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari aspek pemasaran, riset`dan pengembangan, operasional produksi, keuangan, dan sumber daya manusia. Tabel 1. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Analisis Fungsional
Kekuatan
Kelemahan
Operasi Produksi Pemasaran Keuangan Sumberdaya manusia Riset dan Pengembangan. Hasil dari analisis lingkungan internal kemudian diolah dengan menggunakan matriks IFE. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan kelemahan yang dianggap penting. Berikut ini adalah tahapan kerjanya: Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. 34
Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 2. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A
A
B
C
D
….
Total
Bobot
B C D ….. Total Sumber: Kinnear dan Taylor (2001), diacu dalam Budi (2008)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap veriabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: Keterangan: αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,…. = jumlah variabel
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 35
Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah dua adalah berdasarkan industri. Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan ratarata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0 – 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Analisis lingkungan eksternal Analisis lingkungan
internal bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman dan
peluang yang mungkin dihadapi oleh perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dapat dilihat dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum terdiri dari sosioekonomi (ekonomi, sosial, demografi, iklim), teknologi dan pemerintah. Lingkungan industri terdiri dari kekuatan persaingan dalam industri, kekuatan kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan potensi pengembangan produk substitusi. Dari analisis lingkuangn eksternal ini kemudian diolah dengan menggunakan matriks EFE. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan dalam lingkungan eksternal perusahaan. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Berikut ini adalah tahapan kerjanya: Identifikasi faktor eksternal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini.
36
Penentuan bobot pada analisis eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal A
A
B
C
D
….
Total
Bobot
B C D ….. Total Sumber: Kinnear dan Taylor (2001), diacu dalam Budi (2008)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap veriabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
Keterangan :
αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,…. j l h i b l Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan ancaman, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling
37
besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, yaitu: 1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan ratarata) 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata 4 = sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan ratarata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0-4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Tahap pencocokan Hasil dari tahap input kemudian dilanjutkan ke dalam tahap pencocokan. Tahap pencocokan ini terdiri dari: Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE bermanfaat untuk mempaerolah berbagai alternatif strategi yang mungkin dapat dilakukan oleh perusahaan. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan Matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X pada IE matriks, skornya ada 3, yaitu: skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0- 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai pada matriks EFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah
38
sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel 1. Matriks SWOT atau TOWS Matriks Strength - Weaknesses – Opportunities – Threats (SWOT) merupakan salah satu matching tool yang membantu para manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: SO (kekuatan peluang-
strengths
opportunities),
WO
(kelemahan
peluang-weaknesses
opportunities), ST (kekuatan ancaman-strengths threats ) dan WT (kelemahan ancaman- weaknesses threats ). Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Ada empat sel untuk key success factors, empat sel untuk straegi dan satu sel yang selalu kosong. Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factors pada sel yang berlabelkan S, W, O, dan T. Berikut ini adalah tahapan-tahapan matriks SWOT: Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. Membuat ancaman eksternal perusahaan. Membuat kekuatan internal perusahaan. Membuat kelemahan internal perusahaan. Mencocokkan
kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam startegi SO. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam startegi WO. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WT. Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada matching stage adalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih dan menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua stretegi dikembangkan dalam matriks SWOT. Tahap keputusan Dalam tahap keputusan, digunakan alat analisis QSPM. QSPM merupakan salah satu alat untuk Decision Stage. Dalam litertur mengenai rancangan, ada satu
39
teknik analisis yang dapat digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. Teknik yang dimaksud adalah teknik QSPM, yaitu teknik yang dipakai pada tahap tiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini menentukan secara jelas alterntaif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM merupakan input dari analisis pada stage 1 dan matching results pada stage 2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage 3. QSPM adalah alat yang direkomendasikan oleh para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menerapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Seperti analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive judgment yang baik. Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari key success factor yang dihasilkan dari matriks IFE dan EFE yang didapat dari input stage. Berisan atas terdiri dari alternatif strategi yang dapat direkomendasikan, hasil dari matriks SWOT, matriks SPACE,
matriks
IE,
Matriks
Grand
Strategy,
matriks
BCG
yang
direkomendasikan pada tahapan matching stage. Kolom weight adalah bobot kemenarikan yang dapat diterima oleh masing-masing faktor dalam matriks IFE dan EFE. Komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: key success factors, strategic alternatives, weight, attractiveness score, total attractiveness score, dan sum total attractiveness score. Berikut adalah langkah-langkah pengembangan suatu QSPM: Tahap 1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE. Minimal sepuluh internal success factor dan sepuluh eksternal success factor dimasukkan dalam QSPM. Tahap 2. Memberi weight pada masing-masing eksternal dan internal success factors. Weight ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan IFE.
40
Tahap 3. MEneliti
matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi
alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan, catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut kedalam kesatuan yang mutually exclusive, jika memungkinkan. Tahap 4. Menetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. AS ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing ekstrenal dan internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari setiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan alternatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai AS adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. Tahap 5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS). TAS didapat dari perkalian weight dengan attractiveness score pada masing-masing baris. TAS menunjukkan kemanarikan relatif dari masing-masing alternatif strategi Tahap 6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Tabel 4. Matriks QSP (QSPM) Alternatif Strategi Faktor Kunci
Nilai Rata-Rata
Strategi 1 AS
TAS
Strategi 2 AS
TAS
Strategi 3 AS
TAS
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006)
41
3.4.2. Arsitektur Strategik Setelah diperoleh alternatif strategi dan prioritas strategi, maka dilanjutkan dengan merancang implementasi strategi berdasarkan formulasi strategi yang dihasilkan. Strategi yang telah dirumuskan sebelumnya diuraikan ke dalam rekomendasi program kerja yang terbagi dalam program kerja yang dilakukan secara terus menerus dan program kerja yang dilakukan secara bertahap. Program kerja tersebut kemudian akan dipetakan ke dalam arsitektur strategik. Gambar arsitektur strategik terdapat dua sumbu, yakni sumbu X (horizontal) dan sumbu Y (vertikal). Sumbu X merupakan rentang waktu pelaksanaan program CV Cahaya Abadi dan sumbu Y (rekomendasi program) merupakan rentang kegiatan.
42
IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Sejarah CV Cahaya Abadi CV Cahaya Abadi berdiri pada tanggal 17 November 2007. Usaha ini didirikan oleh Suyitno dan Totok. Awalnya pendiri usaha ini adalah pengusaha pengumpul kayu bulat. Akan tetapi beberapa tahun belakangan ini harga kayu bulat hampir sama dengan harga pabrik sehingga usaha pengumpul kayu ini memiliki keuntungan yang semakin menurun. Oleh karena itu, para pendiri memiliki inisiatif untuk mengembangkan usahanya ke pengolahan kayu sengon menjadi vinir kayu. Usaha pengolahan vinir ini sebagai salah satu strategi integrasi ke depan karena sebagian bahan baku yang diperlukan oleh usaha ini berasal dari usaha pengumpul kayu yang telah ada. Selain itu usaha ini sebagai salah satu upaya meningkatkan keuntungan perusahaan karena dengan adanya proses pengolahan berarti akan lebih menguntungkan perusahaan. Berdasarkan Undang-Undang No 20 tahun 2008 tentang usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM), CV Cahaya Abadi termasuk ke dalam usaha menengah dengan karakteristik memiliki asset antara 500 juta-10 milyar dan memiliki omset antara 3-50 milyar. Adapun omset perusahaan dari bulan Mei 2008- April 2009 adalah sebesar Rp 3.705.254.214,00 . 4.2. Lokasi CV Cahaya Abadi CV Cahaya Abadi berlokasi di Desa Kertosari, Kecamatan Boja, Kabupaten Kendal. Kecamatan Boja adalah kawasan di Kabupaten Kendal yang dikembangkan untuk daerah budidaya pertanian dan kehutanan. Lokasi ini dibuat berdekatan dengan lokasi usaha pengumpul kayu milik Suyitno yakni UD Jaya Abadi yang merupakan supplier utama bahan baku usaha ini yang juga berada di Kecamatan Boja, Kendal. Jarak antara CV Cahaya Abadi dengan UD Jaya Abadi hanya 300 meter. Selain dekat dengan UD Jaya Abadi, lokasi ini juga dekat dengan bahan baku lainnya, yang umumnya berada di daerah Jepara, Batang, dan Semarang. Mudjiharto (2007) mengemukakan bahwa Kabupaten Kendal berada di jalur strategis perdagangan. Kendal menghubungkan antara Semarang dengan beberapa kota di wilayah Pantura Barat. Wilayah ini juga menjadi akses bagi 43
perdagangan antara Surabaya-Semarang-Jakarta. Dengan demikian lokasi ini akan memberikan kemudahan bagi perusahaan dalam mendistribusikan produknya. 4.3. Visi, Misi, dan Tujuan CV Cahaya abadi belum memiliki pernyataan visi dan misi yang dituliskan secara jelas. Berdasarkan hasil wawancara dengan manajer perusahaan, secara tersirat perusahaan memiliki visi untuk menjadi perusahaan vinir dan kayu lapis terbesar di Pulau Jawa. Sedangkan misi perusahaan adalah menghasilkan produk yang berkualitas dan memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen. Sedangkan tujuan perusahaan dalam lima tahun ke depan adalah peningkatan wilayah pemasaran hingga ke wilayah Jawa Tengah, menghasilkan produk vinir yang berkualitas sesuai dengan standar, serta lebih banyak menyerap tenaga kerja dan mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan. 4.4. Struktur Organisasi CV Cahaya Abadi merupakan usaha pengolahan kayu sengon dengan skala yang masih kecil sehingga struktur organisasi yang ada juga masih sederhana. Adapun struktur organisasi CV Cahaya Abadi dapat dilihat pada Gambar 8. Pemilik dan Pembina: Suyitno dan Totok Manajer: Didik
Bagian Keuangan: Heri
Bagian Produksi
Bagian Quality Control Bahan Baku: Bukhori
Bagian Produksi dan Mesin: Alit ‘
Karyawan Harian Gambar 8. Struktur Organisasi CV Cahaya Abadi Sumber: CV Cahaya Abadi (2009)
44
CV Cahaya Abadi memiliki empat karyawan tetap, yakni manajer, karyawan bagian produksi dan mesin, karyawan bagian quality control bahan baku dan karyawan bagian keuangan serta karyawan harian. Jumlah karyawan harian yang dimiliki oleh CV Cahaya Abadi berjumlah 26 orang. Meskipun struktur organiasi ini sederhana, akan tetapi memiliki pembagian tugas yang jelas. Pelaksanaan usaha diserahkan sepenuhnya kepada manajer perusahaan, namun pemilik perusahaan tetap ikut serta dalam pengawasan, pembinaan, dan pengambilan
keputusan.
Manajer
perusahaan
bertugas
dalam
membuat
perencanaan, mengawasi, mengontrol, dan bertanggungjawab atas seluruh kegiatan perusahaan. Selain itu, manajer juga menangani langsung dalam kegiatan pemasaran karena tidak terdapat karyawan bagian pemasaran. Sedangkan untuk kegiatan produksi, terdapat bagian quality control bahan baku dan bagian pengawas produksi dan mesin. Bagian quality control bertugas agar bahan baku kayu sengon yang digunakan memiliki kualitas yang baik, hal ini karena bahan baku yang baik akan sangat mempengaruhi kualitas produk yang dihasilkan. Bagian produksi dan mesin bertugas agar kegiatan produksi yang dilakukan sesuai dengan prosedur serta bertugas dalam melakukan pengawasan penggunaaan dan perawatan mesin. Bagian keuangan bertugas membuat laporan keuangan yang dilaporkan kepada manajer dan pemilik perusahaan. Sedangkan untuk karyawan harian bertugas melakukan kegiatan produksi. 4.5. Produk Vinir Produk yang dihasilkan oleh CV Cahaya Abadi adalah produk vinir basah berupa lembaran kayu tipis yang masih memerlukan pengolahan lanjutan untuk dijadikan produk kayu lapis (plywood). Vinir ini memiliki ketebalan antara 0,180,28 cm dengan panjang dan lebar masing-masing 1 meter. Produk vinir yang dihasilkan terdiri dari dua jenis, yakni vinir random dan vinir full face. Vinir full face adalah vinir yang utuh sedangkan vinir random adalah vinir yang disambung untuk mencapai panjang dan lebar 1 meter. Produk vinir yang dihasilkan oleh CV Cahaya abadi 75 persen adalah vinir one peaces atau full peaces dan 25 persen adalah vinir random. Produk vinir sengon ini memiliki keunggulan dan kelemahan. Keunggulan dari produk vinir
45
sengon adalah tidak terpengaruh warna dan tidak terpengaruh oleh lubang kayu. Sedangkan kelemahan produk vinir sengon adalah masih dalam keadaan basah dengan nilai MC (kadar air) yang tinggi. Kadar MC yang tinggi pada produk menyebabkan produk tidak tahan lama karena mudah busuk dan retak. Maksimal tiga hari produk harus diolah menjadi produk lanjutan seperti kayu lapis. 4.6. Operasional Kegiatan Perusahaan Kegiatan operasional yang dilakukan oleh CV Cahaya Abadi saat ini dalam upaya mencapai visi dan misi perusahaan adalah pengadaan bahan baku, proses produksi, pemanfaatan limbah, dan penjualan produk. 4.6.1. Pengadaan Bahan Baku Dalam memproduksi vinir, CV Cahaya Abadi menggunakan sengon sebagai bahan bakunya. Alasan menggunakan sengon sebagai bahan baku karena sifat-sifat kayu sengon, diantaranya kayunya yang lunak serta pertumbuhannya relatif cepat yang cocok digunakan untuk industri kayu olahan seperti vinir dan plywood serta berbagai produk turunannya. Selain itu, pertumbuhan kayu sengon di Pulau Jawa saat ini cukup pesat, terutama di daerah Jawa Tengah, Jawa Barat dan Jawa Timur karena banyak masyarakat yang mulai menanam kayu sengon. Alasan lainnya, yakni harga sengon relatif stabil, artinya fluktuasi harga yang terjadi pada kayu sengon tidak terlalu jauh. Dalam hal pengadaan bahan baku, usaha CV Cahaya Abadi telah bekerja sama dengan usaha pengumpul kayu UD Jaya Abadi dan UD Rahma Jaya yang keduanya
juga merupakan usaha milik Suyitno. Meskipun kedua usaha ini
memiliki kesamaan kepemilikan, namun manajemen usahanya dilaksanakan masing-masing. Selain UD Jaya Abadi dan UD Rahma Jaya, bahan baku juga didatangkan dari pengumpul-pengumpul kayu lain yang terletak dari daerah Semarang, Batang, dan Jepara. Proporsi bahan baku yakni 60 persen dari usaha kayu milik pemilik dan 40 persen dari depo (pengumpul) kayu luar. Dengan demikian, ketersediaan bahan baku kayu sengon cukup terjamin Pengambilan bahan baku kayu sengon dilakukan setiap hari. Rata-rata perusahaan mengambil bahan baku sekitar 7-20 m3 sesuai dengan jumlah produksi harian yang akan dilakukan. Pengambilan bahan baku setiap hari dilakukan
46
perusahaan agar lebih menghemat tempat untuk kegiatan produksi. Selain itu, dengan pengambilan bahan baku setiap hari, perusahaan dapat memilah kayu sengon yang memiliki kualitas yang baik untuk digunakan sebagai bahan baku vinir. Adapun hrag kayu sebngon bervariasi sesuai dengan diameter kayunya. Perusahaan memiliki target minimal 55 persen produk vinir yang dihasilkan dari kayu sengon yang digunakan. Tabel 5 menunjukkan harga kayu sengon pada bulan Maret – Mei 2009. Tabel 5. Harga Bahan Baku Kayu Sengon Maret – Mei 2009. Ukuran Diameter
Harga/m3 (Rp)
15 – 18
480.000,00
19 – 24
700.000,00
25 -29
770.000,00
30 keatas
800.000,00
Sumber: CV Cahaya Abadi (2007)
4.6.2. Proses Produksi Metode produksi untuk menghasilkan vinir melalui beberapa proses antara lain sebagai berikut1: Debarking
: Proses pertama untuk vinir adalah pengupasan kulit kayu hingga bersih.
Conditioning : Kayu direndam ke dalam air sehingga menjadi lunak untuk memudahkan penyayatan vinir. Charging
: Batang kayu di masukkan ke mesin yang berfungsi untuk membuat kayu sebundar mungkin. Termasuk pemangkasan bagian-bagian kayu agar didapat rendemen yang baik.
Lathing
: Proses pengupasan kayu. Metode yang digunakan dalam proses ini adalah metode Rottary, yakni kayu masih tetap dibiarkan utuh sesuai bentuk aslinya. Lalu kayu tersebut diletakkan pada
1
Vinir Slicing dan Proses Pengolahannya. http: www.tentangkayu.com/2008/04/Vinir slicing dan proses pengolahnnya. [25 Maret 2008].
47
sebuah poros pemutar (penampangnya) untuk kemudian diputar sesuai arah radial kayu. Rotary slice memungkinkan untuk menghasilkan vinir kayu sepanjang mungkin dengan lebar lembaran vinir sesuai dengan panjang kayu. Tentu saja untuk mendapatkan hasil terbaik perlu dilakukan pemilihan kayu yang simetris dan bentuk penampang kayu yang bundar. Clipping
:
Vinir (terutama dari metode rottary) dipotong-potong sesuai ukuran tertentu dan sekaligus memisahkan vinir yang baik dengan membuang bagian vinir yang cacat (defect).
: Proses ini biasanya dilakukan secara manual dengan memisahkan
Sorting
jenis vinir berdasarkan grade vinir. Sekaligus pula vinir ditumpuk
dengan
kategori
tersebut
sebelum
kemudian
dikeringkan. Pengeringan
: Karena diproses langsung dari kayu bulat berarti vinir masih dalam keadaan basah dengan kadar MC (kadar air/kelembapan) yang tinggi. Sama halnya dengan kayu, vinir juga perlu dikeringkan hingga mencapai kadar MC yang ditentukan dengan menggunakan mesin khusus untuk pengering vinir.
Proses produksi yang dilakukan oleh CV Cahaya Abadi sudah sesuai dengan metode, akan tetapi terdapat perbedaan pada proses sorting. Pada tahap sorting, perusahaan tidak melakukan pemisahaan vinir berdasarkan grading, akan tetapi sortasi dilakukan dengan memisahkan vinir berdasarkan jenis vinir full face atau vinir random. Selain itu, tahapan proses produksi yang dilakukan oleh CV Cahaya abadi hanya sampai pada tahapan sorting sedangkan tahapan pengeringan tidak dilakukan karena perusahaan belum memiliki mesin pengering. Tidak terdapatnya proses pengeringan menyebabkan vinir yang dihasilkan oleh perusahaan adalah vinir basah dengan kadar MC yang masih tinggi. CV Cahaya Abadi telah memiliki peralatan mesin untuk menunjang kegiatan operasional, yakni mesin spindell dan rottary, genset, forklip, handpallet, mesin pengasah pisau, dan 11 buah meja cutting. Kegiatan produksi ini dilakukan oleh karyawan harian yang berjumlah 26 orang. Untuk pengawasan proses
48
produksi ini, pekerjaan karyawan dibimbing dan dipantau oleh manajer dan karyawan tetap bagian produksi. Kapasitas produksi dalam satu hari produksi rata-rata mencapai 18 m3 Jumlah yang diproduksi disesuaikan dengan jumlah pesanan. Jika pesanan banyak maka dilakukan kerja lembur. Keterbatasan kapasitas produksi membuat pelayanan terhadap perusahaan pemesan menjadi berkurang. Keterbatasan kapasitas produksi membuat perusahaan mengutamakan pesanan dari PT TCP dan PT KMI yang melakukan pemesanan secara kontinu, sedangkan pesanan dari pelanggan lain akan ditolak jika jumlah pesanan lebih dari kapasitas produksinya. Untuk meningkatkan kapasitas produksi tersebut, pada bulan Maret 2009 perusahaan juga membeli mesin untuk mengolah kayu menjadi vinir yakni mesin spindell dan rottary untuk meningkatkan kapasitas produksi sehingga sekarang ini perusahaan memiliki dua buah mesin spindell dan dua buah mesin rottary. 4.6.3. Pemanfaatan Limbah Limbah yang dihasilkan oleh perusahaan yakni kulit kayu dan potongan vinir. Limbah kulit kayu tidak dimanfaatkan oleh perusahaan karena tidak memiliki tempat pemasaran. Sedangkan limbah potongan vinir yang tidak terpakai tersebut dipotong-potong lagi dengan ukuran yang lebih kecil dan seragam untuk dijadikan poli-poli. Poli-poli ini dijual perusahaan ke daerah Temanggung untuk dijadikan produk lanjutan berupa tripleks kecil. Perusahaan menjual poli-poli dengan harga Rp 450.000,00/m3. 4.6.4. Penjualan Produk Bentuk pemasaran produk vinir sengon CV Cahaya Abadi berupa jual beli sesuai dengan pesanan. Perusahaan sebelumnya memesan vinir kayu yang harus dikirim dan perusahaan akan mengirimkan sesuai pesanan. Umumnya sudah terdapat kontrak antara CV Cahaya Abadi dengan perusahaan konsumen. Kontrak tersebut berisi harga, volume, dan kriteria vinir yang akan diperjualbelikan. Penetapan harga untuk produk yang dijual tidak berdasarkan harga persaingan, hal ini disebabkan perusahaan tidak merasa memiliki pesaing karena CV Cahaya Abadi adalah satu-satunya perusahaan pengolah vinir yang berada di Kabupaten Kendal.
49
Pemasaran vinir yang telah dilakukan yakni pada PT Kayamas Indi Tama di daerah Semarang; PT Kayu Lapis Indonesia dan PT Tri Cahya Purnama di daerah Kendal; PT Bina Satria Abadi Sentosa di Gresik, Jawa Timur; PT Tanjung Kreasi Liquid Industri; PT Sekawan Sumber Sejahtera dan CV Putratama Jaya di daerah Kabupaten Temanggung; CV Pundi Uniwood Industri di Kabupaten Serang, Banten; serta perusahaan lainnya. Meskipun pemasaran yang dilakukan telah menjangkau ke perusahaan besar di berbagai daerah, namun loyalitas konsumen tersebut kurang. Menurut Ajzen, diacu dalam Hasan (2008), loyalitas merupakan kondisi psikokayuis yang berkaitan dengan sikap terhadap produk, konsumen akan menetapkan keyakinan, menetapkan suka atau tidak suka dan memutuskan apakah mereka akan membeli kembali produk. Kurangnya loyalitas konsumen terlihat dari pesanan yang tidak kontinu dan bahkan beberapa perusahaan menghentikan pemesanannya dalam waktu yang lama. Pemasaran perusahaan yang kontinu adalah pada PT Kayamas Inditama dan PT Tri Cahya Purnama. Kurangnya loyalitas konsumen dapat disebabkan oleh rendahnya mutu produk dan pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Distribusi produk vinir dilakukan secara langsung dari CV Cahaya Abadi ke perusahaan pemesan. Distribusi produk dilakukan setiap hari sesuai dengan kapasitas yang dipesan oleh perusahaan pemesan. Pengiriman vinir CV Cahaya Abadi umumnya dilaksanakan dua kali dalam sehari, setelah vinir selesai diproses langsung dikirim ke pabrik pemesan. Distribusi harian ini terutama untuk pesanan vinir dari PT TCP, PT KMI, dan PT KLI yang lokasinya dekat dengan pabrik. Sedangkan untuk pesanan dari lokasi yang jauh maka distribusi tidak dilaksanakan secara harian, akan tetapi secara bertahap sesuai dengan kebutuhannya. Distribusi produk setiap hari ini untuk efisiensi tempat sekaligus untuk menjaga kualitas produk karena vinir yang dihasilkan masih dalam kondisi basah. Sistem pembayaran yang digunakan adalah tidak langsung tunai akan tetapi dibayar setelah barang dikirim dengan jangka waktu umumnya dua minggu setelah produk dikirim.
50
V ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis
lingkungan
perusahaan
bertujuan
untuk
mengidentifikasi
lingkungan perusahaan baik secara internal maupun secara eksternal. Hasil dari analisis lingkungan perusahaan ini nantinya adalah faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh dalam perumusan strategi. 5.1. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal meliputi faktor-faktor di dalam perusahaan yang dapat memberikan informasi mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan. Adapun faktor-faktor internal yang dianalisis meliputi aspek pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi dan operasi, sumberdaya manusia, serta riset dan pengembangan. 5.1.1. Pemasaran Aspek pemasaran terkait dengan bauran pemasaran, yaitu aspek produk, harga, distribusi, dan promosi. Berikut ini merupakan analisis bauran pemasaran CV Cahaya Abadi: 1)
Produk
Produk vinir yang dihasilkan oleh CV Cahaya Abadi terdiri dari dua jenis, yakni vinir random dan vinir full face. Tidak terdapat perbedaan yang signifikan antara produk yang dihasilkan oleh perusahaan dengan produk vinir yang dihasilkan oleh perusahaan lainnya. Menurut Baldwin, diacu dalam Rahmah (2000), terdapat empat indikator penentu kualitas vinir yakni keseragaman tebal, kelengkungan permukaan, kedalaman retak, dan kehalusan permukaan. Produk ini memiliki kelemahan yakni masih dalam keadaan basah dengan kadar MC (kandungan air/kelembapan) yang tinggi. Kadar MC yang tinggi pada produk menyebabkan produk tidak tahan lama karena mudah busuk dan retak. Oleh karenanya maksimal tiga hari produk harus diolah menjadi produk Plywood. Jika terlalu lama disimpan, maka produk akan cepat lapuk dan mudah retak sehingga mengurangi kualitas produk yang dihasilkan. Selain itu, kelemahan dari sisi
51
produk adalah seluruh vinir yang dijual dimasukkan dalam kategori all grade. Hal ini akan menyulitkan pembeli karena pembeli harus memilah produk berdasarkan grade-nya. Adanya kelemahan dari produk yang dihasilkan dapat membuat kurangnya loyalitas konsumen terhadap produk tersebut. 2)
Harga
Menurut Umar (2008) terdapat empat macam penetapan harga yang ditetapkan perusahaan, pada umumnya didasarkan oleh empat pendekatan, yaitu a) Berdasarkan biaya, yaitu dengan memberikan atau menambahkan suatu ‘mark up’ baku untuk labanya. b) Analisis pulang pokok, yaitu penggunaan konsep bagan pulang-pokok yang menunjukkan total biaya dan jumlah pendapatan yang diharapkan pada beberapa tingkat volume penjualan sehingga titik potong antara kedua kurva merupakan volume pulang pokok. c) Berdasarkan persepsi pembeli, yaitu melakukan survei untuk harga barang yang sama oleh beberapa penjual yang ditanyakan langsung kepada konsumen. d) Berdasarkan persaingan, yaitu penetapan harga dilakukan setelah meneliti harga yang ditetapkan oleh para pesaing dekatnya. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak perusahaan, penetapan harga yang dilakukan oleh perusahaan berdasarkan biaya dengan menambahkan mark up baku untuk labanya. Mark up baku untuk laba yang diperhitungkan oleh perusahaan pada umumnya sekitar Rp 50.000,00 / m3. Berikut ini adalah penetapan harga vinir pada CV Cahaya Abadi: Tabel 6. Daftar Harga Produk Vinir pada CV Cahaya Abadi 2008-2009 Jenis Barang
Harga Invoice / m3 (Rp)
Full peaces
1.500.000 ,00
Random
1.500.000 ,00
Poli – Poli
450.000 ,00
Sumber: CV Cahaya Abadi (2009)
52
Alasan perusahaan menetapkan harga berdasarkan mark up baku untuk labanya karena perusahaan tidak mau menderita kerugian. Perusahaan lebih memilih untuk tidak berproduksi daripada menerima harga yang lebih rendah dari harga yang ditetapkan perusahaan. Sistem pembayaran yang digunakan adalah tidak langsung tunai akan tetapi dibayar setelah barang dikirim dengan jangka waktu umumnya dua minggu setelah produk dikirim. 3) Distribusi Distribusi
merupakan
kegiatan
untuk
menyalurkan,
mengirimkan,
serta
menyampaikannya kepada konsumen. Saluran distribusi perusahaan adalah saluran distribusi langsung dari CV Cahaya Abadi ke perusahaan konsumen tanpa menggunakan perantara atau agen.
Teknik distribusi yang dilakukan adalah
dengan mengantarkan produk vinir yang dipesan dari perusahaan langsung dikirim ke tempat pemasaran. Untuk distribusi produk tersebut perusahaan telah memiliki alat transportasi berupa truk. Adapun resiko pengiriman ditanggung oleh perusahaan. 4) Promosi Kegiatan promosi yang dilakukan oleh CV Cahaya Abadi adalah kegiatan promosi langsung dengan mendatangi perusahaan yang akan menjadi target pasar untuk manawarkan produknya. Kegiatan promosi ini tidak dilakukan secara rutin oleh CV Cahaya Abadi dikarenakan jumlah tenaga kerja yang dimiliki terbatas. 5.1.2. Keuangan atau Akuntansi Dalam menjalankan suatu perusahaan, masalah permodalan sangat penting. Usaha pengolahan vinir ini memerlukan biaya yang cukup tinggi baik untuk pendirian, pembelian barang modal, maupun untuk biaya operasional sehingga diperlukan modal yang cukup besar. Dalam hal permodalan, CV Cahaya abadi memiliki permodalan yang cukup kuat. Pemilik perusahaan memiliki dana pribadi yang cukup besar, selain itu salah satu pemilik perusahaan yakni Suyitno merupakan komisaris Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Klepu Mitra Kencana sehingga akses perusahaan terhadap modal cukup mudah diperoleh. Investasi awal perusahaan berasal dari dana sendiri untuk membeli peralatan mesin dan bangunan, yakni sebesar RP 333.158.050 (Tabel 7). dan 53
modal awal pemilik untuk kegiatan operasional sebesar Rp 310.389.050. Kemudian dilakukan penambahan modal dari pemilik sehingga komposisi modal saat ini sebesar Rp 464.800.000 dari pemilik. Untuk kegiatan produksi perusahaan, selain dari modal sendiri tersebut, perusahaan juga melakukan hutang pada BPR Klepu Mitra Kencana sebanyak 310.000.000 untuk membeli peralatan mesin baru. Tabel 7. Investasi Awal CV Cahaya Abadi Tahun 2007 No
Jenis Investasi
1 Mesin Rottary
Harga (Rp) 186.665.550,00
2 Meja Cutting
5.500.000,00
3 Meja & Katrol
5.300.000,00
4 Mesin Spindelless
89.000.000,00
5 Komputer
2.420.000,00
6 Inv.Gedung
43.223.500,00
Jumlah
333.158.050,00
Sumber: CV Cahaya Abadi (2009)
Untuk memantau keuangan perusahaan maka perusahaan melakukan pencatatan akuntansi mengenai laporan keuangan perusahaan. CV Cahaya Abadi memiliki karyawan tersendiri yang bertugas membuat pencatatan keuangan. Pencatatan keuangan yang dilakukan oleh CV Cahaya Abadi ini masih sederhana. Dari data keuangan perusahaan pada Tabel 8, dapat diketahui bahwa penerimaan perusahaan masih fluktuatif, bahkan pada bulan Juni penerimaan perusahaan hanya mencapai 98 juta. Data keuangan tersebut juga memperlihatkan bahwa penggunaan biaya operasional perusahaan masih belum efisien. Hal ini dapat dilihat dari data keungan pada bulan Juli dan Agustus, jika dibandingkan dengan bulan Agustus, bulan Juli memiliki tingkat penerimaan yang lebih rendah namun biaya operasional yang dikeluarkan lebih tinggi. Biaya operasional perusahaan antara lain digunakan untuk membayar gaji karyawan, pembelian BBM, pembeliaan perlengkapan produksi, biaya transportasi, dan lain-lain.
54
Tabel 8. Data Keuangan CV Cahaya Abadi bulan Mei 2008- April 2009 Volu Me Vinir (m3)
Pembelian Bahan Baku Sengon (Rp)
Biaya Operasional (Rp)
Biaya Operasi onal /m3 (Rp)
Bulan
Penerimaan (Rp)
Mei
376.921.327
260.055.821
64.002.500
Juni
98.029.422
99.056.500
28.739.160
Juli
224.253.555
192.080.880
42.869.725
Agustus
265.378.590
245.901.149
34.029.420
September
409.958.478
252.297.532
50.263.850
Oktober
350.361.662
336.080.311
45.473.900
Nopember
304.748.905
258.411.569
42.709.700
Desember
428.048.500
355.056.749
41.319.950
Januari
447.547.168
379,12
409.937.306
51.596.440
136.095,27
Februari
482.902.548
477,36
414.658.055
52.459.570
109.895,19
Maret
508.195.780
860,40
482.574.913
69.159.000
80.380,06
April
265.060.265
146,32
187.117.451
31.110.500
212.619,60
Total Sumber: CV Cahaya Abadi (2009)
5.1.3. Produksi dan Operasi Manajemen operasi bertujuan agar kegiatan produksi berjalan secara efektif dan efisien sehinga dapat menciptakan dan menambah kegunaan suatu barang dan jasa yang digunakan untuk memperoleh keuntungan. Adapun proses produksi untuk mengolah kayu menjadi vinir ada beberapa tahap yaitu proses debarking, conditioning, harging, lathing, clipping, dan sorting dan pengeringan. Akan tetapi proses produksi yang dilakukan oleh perusahaan hanya sampai pada proses sorting. Kegiatan sorting yang dilakukan perusahaan untuk memisahkan berdasarkan jenis vinir random dan vinir full face, tidak sampai pada pemilihan produk berdasarkan grading. Sedangkan kegiatan pengeringan tidak dilakukan karena perusahaan belum memiliki alat pengeringan. Tempat untuk kegiatan proses produksi telah ditata dengan baik sehingga proses produksi dari satu tahap ke tahap selanjutnya lebih efisien. Perusahaan
55
telah memiliki mesin dan peralatan untuk menunjang kegiatan operasional perusahaan, dan untuk meningkatkan kapasitas produksi maka perusahaan membeli mesin baru, yakni mesin spindelless dan mesin rottary. Meskipun mesin yang dimiliki perusahaan adalah mesin second, akan tetapi perusahaan melakukan perawatan secara rutin setiap minggu sehingga mesin tersebut masih dapat bekerja dengan baik. Dengan penambahan mesin tersebut, maka kapasitas produksi meningkat dari 9 m3 Menjadi 15 m3 per hari. Perusahaan menggunakan sistem manajemen
just in time dalam hal
persediaan bahan baku dan persediaan barang untuk dikirim. Sistem manajemen just in time yaitu suatu sistem yang mengatur agar barang-barang produksi masuk dalam persediaan pada saat dibutuhkan daripada menyimpan sebagai cadangan (Purwanto 2007). Sistem manajemen ini dilakukan oleh perusahaan untuk menjaga kualitas produk sekaligus untuk mengurangi resiko kerusakan produk karena produk tidak tahan lama, mudah busuk, dan retak. 5.1.4. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan komponen yang sangat penting bagi kemajuan perusahaan. Jika sebuah perusahaan memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat di tempat kerja yang tepat, dan pada saat yang tepat mampu menyelesaikan tugastugas dengan baik maka sumberdaya tersebut akan membantu perusahaan mencapai sasaran-sasaran perusahaan secara efektif dan efisien. Karyawan yang bekerja pada CV Cahaya Abadi terdiri dari karyawan tetap yang berjumlah empat orang dan karyawan harian lepas yang sekarang ini berjumlah 26 orang. Karyawan yang bekerja pada CV Cahaya Abadi umumnya adalah warga sekitar lokasi perusahaan. Karyawan tetap direkrut sesuai dengan kemampuannya untuk menjalankan tugas masing-masing, sedangkan perekrutan karyawan harian lepas tidak memerlukan syarat yang sulit. Syarat untuk menjadi karyawan harian adalah lulus SLTP. Untuk karyawan yang baru biasanya dilakukan pelatihan terlebih dahulu, karena karyawan tersebut harus dapat menggunakan peralatan yang disediakan oleh perusahaan. Jam kerja karyawan adalah dari jam 07.00 hingga jam 16.00 dengan hari kerja dari hari Senin hingga hari Sabtu. Jadwal pekerjaan tidak dilakukan dengan cara shift karena dinilai tidak efektif. Karyawan CV Cahaya Abadi ini telah memiliki struktur dan pembagian 56
kerja yang jelas sehingga karyawan bekerja sesuai dengan tugasnya masingmasing. Upah untuk karyawan harian dibayarkan tiap minggu dengan tingkat upah harian Rp 20.000,00/hari. Upah karyawan harian yang rendah membuat tingkat keluar karyawan tinggi. Tetapi tingkat keluar yang tinggi diimbangi oleh masih tingginya jumlah karyawan yang ingin masuk. Tingkat keluar masuk karyawan ini tentunya kurang efektif dan efisien karena karyawan yang baru harus berlatih dan beradaptasi terlebih dahulu dengan kondisi perusahaan. Tingginya tingkat keluar masuk karyawan juga mengakibatkan hubungan di antara para karyawan tidak terjalin dengan akrab. Penilaian kinerja karyawan dilihat dari absensi dan hasil kerja. Karyawan harian tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Perusahaan memberikan kompensasi berupa bonus jika perusahaan mendapatkan keuntungan yang besar. 5.1.5. Riset dan Pengembangan Riset dan pengembangan merupakan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Umumnya perusahaan harus memiliki anggaran biaiya tersendiri untuk menjalankan departeman penelitian dan pengembangannya sehingga tidak semua perusahaan memiliki departemen tersebut. Pada umumnya perusahaan kecil dan menengah belum memiliki departeman ini karena keterbatasan modal dan keterbatasan tenaga ahli. CV Cahaya Abadi saat ini masih merupakan usaha dengan skala kecil menengah sehingga tidak melakukan riset dan pengembangan secara khusus. Misi perusahaan adalah untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen, akan tetapi selama ini perusahaan belum melakukan riset dan pengembangan untuk meningkatkan kualitas produk. Perusahaan juga belum mampu melakukan pemisahan grading pada produk seperti yang diinginkan oleh konsumen. 5.2. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal meliputi faktor di dalam perusahaan yang dapat memberikan informasi mengenai peluang dan anacaman bagi perusahaan. Adapaun faktor-fakktor eksternal yang dianalisis meliputi lingkungan umum dan lingkungan industri.
57
5.2.1. Lingkungan Umum Kategori yang dgunakan dalam lingkungan umum adalah sosioekonomi, teknologi, dan pemerintahan. 5.2.1.1. Sosioekonomi Kajian sosioekonomi ini membahas faktor ekonomi, iklim, sosial, yang akan membantu atau menghambat perusahaan untuk mencapai tujuannya. 1) Ekonomi Sektor industri pengolahan merupakan sektor yang menjadi andalan terbesar di Kabupaten Kendal. Hal ini ditandai dengan sumbangannya terhadap total PDRB Kabupaten Kendal yaitu berkisar di atas 35 persen, paling tinggi diantara sektor lain (BPS Kabupaten Kendal 2007). Di antara industri pengolahan tersebut, kontribusi industri barang kayu dan hasil hutan lainnya merupakan sektor industri yang mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Diantara industri kayu ini kemungkinan adalah meningkatnya industri pengolahan kayu yang berbahan baku kayu sengon. Hal ini dapat menjadi ancaman perusahaan karena meningkatkan persaingan untuk mendapatkan bahan baku. Tabel 9. Kontribusi Sektor Industri Barang Kayu dan Hasil Hutan Lainnya terhadap Produk Domestik Regional Bruto Atas Dasar Harga Berlaku Kabupaten Kendal Tahun 2004-2007 (Juta Rp) Lapangan Usaha Industri Barang Kayu dan Hasil Hutan Lainnya
2004
2005
2006
2007
255.374,72
286.987,56
302.964,63
328.098,99
Sumber: BPS Kabupaten Kendal (2007
2) Sosial Faktor sosial terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan, dan karyawan yang mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan. Adapun kondisi sosial yang terkait adalah meningkatnya permintaan jenis-jenis kayu cepat tumbuh seperti sengon sebagai bahan baku utama industri untuk menggantikan kayu alam yang
58
jumlahnya semakin menurun. Kondisi sosial yang juga terkait adalah
saat ini
sudah banyak kegiatan pembangunan industri kecil, misalnya industri vinir dari bahan baku kayu sengon di Pulau Jawa yang mendekati sumber bahan baku guna pemenuhan kebutuhan industri di luar Pulau Jawa. Hal ini merupakan kegiatan out sourcing dari beberapa industri plywood di Pulau Kalimantan. Dari kegiatan out sourcing ini komponen vinir sengon memberikan kontribusi yang cukup signifikan sebagai bahan pembentuk plywood, dengan kandungan mencapai 70 persen. Tingginya permintaan sengon di Pulau Jawa ini mendorong masyarakat untuk menanam sengon. Tanaman sengon mendominasi pohon yang ditanam pada lahan milik rakyat. Masyarakat sangat antusias untuk menanam sengon karena umurnya yang pendek serta memiliki harga dan pasar yang dapat diramalkan2. 3) Demografi Komposisi penduduk sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi perusahaan. Jumlah penduduk Indonesia mengalami peningkatan dari tahun ke tahun (BPS 2008). Peningkatan jumlah penduduk Indonesia ini memberikan peluang meningkatnya permintaan, secara tidak langsung akan meningkatkan permintaan terhadap produk vinir. Kondisi
ini
dikarenakan
pertumbuhan
penduduk
akan
memungkinkan
meningkatnya permintaan terhadap produk-produk dengan bahan kayu lapis dan akhirnya produsen kayu lapis akan meningkatkan permintaannya terhadap vinir. Tabel 10. Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008 Tahun
Jumlah Penduduk (juta jiwa)
2005
219.852,00
2007
225.642,00
2008
228.523,00
Sumber: BPS (2008)
Data BPS Kabupaten Kendal menunjukkan jumlah penduduk Kabupaten Kendal tahun 2007 tercatat sebanyak 937.420 jiwa yang terdiri atas 462.612 (49,35
2
[Anonim]. Belajar Dari Pembangunan Hutan Tanaman di Jawa. Oktober 2008. Bulian : 14-15 (Kolom 1-2).
59
persen) laki-laki dan 474.808 (50,65 persen) adalah perempuan. Jumlah penduduk terbersar terdapat di Kecamatan Boja, yakni sebesar 64.252 jiwa. Banyaknya pencari kerja di Kabupaten Kendal pada tahun 2007 sebanyak 22.563 orang (Disnakertrans
2007).
Tingginya
jumlah
pengangguran
tersebut
akan
mempermudah CV Cahaya Abadi untuk memperoleh tenaga kerja jika diperlukan. 4) Iklim Perencana strategi yang efektif harus memiliki wawasan iklim dan ekologis, dengan demikian ancaman dari perubahan cuaca yang tidak terlihat dapat diketahui oleh perusahaan yang memproduksi barang yang bersifat musiman (Purwanto 2007). Kualitas vinir yang dihasilkan sangat tergantung dengan kualitas kayu sengon. Menurut Stasiun Klimatologi Kelas 1 Semarang, suhu udara rata-rata di Jawa Tengah berkisar antara 18oC sampai 28oC, hal ini sesuai dengan syarat pertumbuhan kayu sengon yang baik, yakni ditanam pada suhu antara 18o27oC (Siregar et al. 2008). Selain suhu udara, iklim yang berpengaruh terhadap usaha pengolahan vinir sengon ini adalah musim penghujan, dimana saat musim penghujan kadar MC dari vinir ini akan semakin meningkat sehingga akan lebih mudah busuk dan retak. 5.2.1.2 Teknologi Perubahan teknologi dapat memberikan peluang yang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan (Purwanto 2007). Sekarang ini telah terdapat teknologi mesin oven kayu untuk mengeringkan vinir agar lebih tahan lama. Akan tetapi mesin ini belum dimiliki oleh perusahaan. Untuk menyiasati hal tersebut, maka vinir yang telah selesai diproduksi langsung dikirim sehingga pengiriman vinir dilakukan harian. Selain itu, untuk pengiriman jarak jauh, maka perusahaan menyewa alat pengering agar vinir lebih tahan lama dengan biaya Rp 100.000,00 per meter kubik. 5.2.1.3. Pemerintah Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu. Tindakan pemerintah dapat memperbesar peluang atau hambatan perusahaan atau keduanya secara bersamaan. Kebijakan pemerintah dalam industri kehutanan yaitu SK Menteri Kehutanan Nomor: SK 456/Menhut-
60
II/2004 yang menetapkan lima prioritas kebijakan bidang kehutanan, salah satunya adalah revitalisasi sektor kehutanan, khususnya industri kehutanan primer. Kebijakan revitalisasi ini memiliki tujuan pokok yakni membangkitkan industri kehutanan terutama industri primer hasil hutan yang dinilai kinerjanya menurun, sehingga mampu meningkatkan nilai tambah hasil hutan, pemenuhan barang produksi hasil hutan untuk kebutuhan masyarakat, menyediakan lapangan kerja serta menghasilkan devisa dan penerimaan negara. Kebijakan tersebut kemudian diperkuat dengan Keputusan Menteri Kehutanan Nomor
421/Menhut-II/2006
tentang
fokus-fokus
kegiatan
pembangunan
kehutanan, salah satunya adalah fokus pengelolaan pemanfaatan hutan tanaman dan restrukturisasi industri primer kehutanan. Adanya kebijakan-kebijakan tersebut berarti pemerintah ikut berupaya mendorong berkembangnya industri kehutanan, khususnya industri primer hasil hutan yang termasuk usaha pengolahan vinir di dalamnya. Dalam industri pengolahan kayu di wilayah Jawa Tengah, peran pemerintah yakni Dinas Kehutanan Jawa Tengah adalah memberikan perizinan bagi industri yang akan bergerak ke bidang pengolahan kayu. Dalam hal tersebut pemerintah memberikan kemudahan dengan memberikan pelayanan dan persyaratan yang mudah kepada perusahaan pengolah kayu. Hal ini sesuai dengan Surat Keputusan SK Menhut Nomor P-35/Menhut II/2008 tentang izin usaha industri primer hasil hutan di mana dalam peraturan tersebut pemerintah mempermudah persyaratan perizinan. Kemudahan perizinan tersebut adalah setiap perusahaan tidak harus memiliki dokumen upaya pengelolaan lingkungan dan upaya pemantauan lingkungan (UKL-UPL). Untuk mendapatkan dokumen tersebut, perusahaan harus mengeluarkan biaya yang sangat besar. Jumlah lahan kritis di wilayah Jawa Tengah semakin meningkat. Oleh karena itu program Dinas Kehutanan Jawa Tengah adalah kegiatan Gerakan Rehabilitasi Hutan dan Lahan (Gerhan). Kegiatan dilaksanakan dengan pemberian bibit sengon kepada masyarakat sebagai upaya untuk menjaga kelestarian lingkungan sekaligus untuk meningkatkan ekonomi rakyat melalui pengelolaan hutan dan lahan.
61
5.2.2. Lingkungan Industri 5.2.2.1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Persaingan dalam suatu industri akan menjadi semakin tajam dan tak terkendali sebagai akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural yang saling berinterkasi, diantaranya (1) jumlah pesaing yang banyak atau tidak seimbang; (2) pertumbuhan industri yang lamban; (3) biaya tetap yang tinggi; (4) ketiadaan diferensiasi; (5) penambahan kapasitas dalam jumlah besar; (6) pesaing yang beragam; (7) taruhan strategis yang besar; (8) hambatan pengunduran diri yang besar (Purwanto 2007). Persaingan di industri ini semakin tajam karena banyaknya jumlah pesaing. Berdasarkan data Dinas Kehutanan Jawa Tengah (2006), tercatat bahwa sejak tahun 2006 hingga tahun 2009 ini telah terdapat 24 perusahaan yang mendaftarkan diri sebagai perusahaan pengolahan vinir. Perusahaan yang berada di Industri pengolahan vinir ini bervariasi, sebagian besar hanya memproduksi vinir, akan tetapi ada juga yang memproduksi vinir dan plywood. Bentuk usaha ini beragam, mulai dari usaha perorangan berbentuk Usaha Dagang (UD), persekutuan komanditer (CV), dan Perseroan Terbatas (PT). Tingginya intensitas persaingan ini membuat perusahaan yang berada di dalamnya harus dapat bersaing secara kompetitif. 5.2.2.2. Masuknya Pesaing Baru Menurut Porter (1997), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. 1) Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk (operasi atau fungsi yang dilakukan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut per periode meningkat (Porter, 1991). Skala ekonomis sebaiknya dimiliki oleh perusahaan pengolah vinir. Hal ini dikarenakan biaya operasional yang dibutuhkan dalam proses produksi sangatlah besar sehingga jika perusahaan tidak mampu mencapai skala ekonomis maka perusahaan akan mengalami kerugian karena harus beroperasi
62
dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. Dapat dilihat pada Tabel 8 mengenai data keuangan perusahaan, bahwa jika semakin sedikit jumlah vinir yang diproduksi, maka biaya operasional vinir/m3 akan semakin besar. Oleh karena itu, skala ekonomis harus dicapai perusahaan agar dapat mencapai harga yang kompetitif. 2) Diferensiasi produk Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu memiliki identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau atau hanya sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri (Porter 1991). Tidak terdapat diferensiasi merek dalam produk vinir yang dihasilkan. 3) Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing dapat menciptakan hambatan masuk (Porter 1991). Modal yang besar mutlak diperlukan untuk memulai usaha ini. Hal ini dikarenakan untuk memulai usaha ini diperlukan biaya yang cukup besar untuk pembelian mesin dan peralatan, bangunan, dsb. Tabel 8 memperlihatkan biaya investasi yang dikeluarkan oleh CV Cahaya abadi saat memulai usaha ini. Nilai investasi tersebut belum termasuk nilai lahan yang digunakan sebagai tempat produksi. Selain itu, mesin yang digunakan juga dengan kualitas second sehingga harganya jauh lebih rendah dari harga aslinya. Selain itu, kegiatan operasional perusahaan juga memerlukan biaya yang besar seperti yang terlihat dalam Tabel 9. Dan juga umumnya perusahaan kayu lapis membayar dengan jangka waktu tempo tertentu, oleh karena itu perusahaan harus memiliki aset lancar untuk menjaga kontinuitas operasional produksi perusahaan. 4) Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok merupakan biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, atau bahkan biaya psikis karena merusak hubungan (Porter 1991). Biaya beralih pemasok dalam industri ini umumnya adalah biaya untuk menguji atau menerima
63
sumber baru karena pada umumnya konsumen harus menguji terlebih dahulu kualitas vinir sebelum dijadikan plywood. Selain itu juga biaya psikis karena telah merusak hubungan. Hubungan usaha antara perusahaan plywood dengan pemasok telah terjalin dengan baik dan telah terdapat kepercayaan di antara keduanya. Hubungan baik sangat penting karena usaha di sektor industri ini adalah usaha yang melibatkan dana besar sehingga menuntut moral hazard yang baik dari kedua belah pihak. Untuk itu, para pendatang baru harus dapat menawarkan penyempurnaan yang besar dalam biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih ke pemasok. 5) Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari para pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya (Porter 1991). Setiap perusahaan dalam sektor industri ini umumnya telah memiliki saluran distribusi atau wilayah pemasaran tersendiri. Akan relatif sulit bagi para pendatang baru untuk memperoleh akses ke saluran distribusi, hal ini terkait dengan hubungan baik dan rasa saling percaya antara pemasok dengan saluran distribusinya. Akan tetapi akses masuk ke saluran distribusi ini dapat ditembus jika perusahaan pendatang baru dapat memberikan penawaran yang baik. 6) Biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan vinir yang telah mapan mungkin memiliki keunggulan bersaing yang tidak dimiliki oleh perusahaan pendatang baru yang akan masuk ke industri pengolahan vinir, misalnya dalam hal pengalaman, teknologi, penguasaan terhadap sumberdaya produksi, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah dan kurva belajar atau pengalaman. Proses pengolahan vinir ini relatif mudah dipelajari dan mudah untuk mendapatkan teknologi pengolahannya. Hal tersebut memberikan kemudahan bagi para pendatang baru untuk memasuki industri ini. 5.2.2.3. Produk Substitusi Produk pengganti yang perlu mendapat pehatian besar adalah produkproduk yang memiliki kecenderungan harga atau prestasi yang lebih baik dan produk yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Produk substitusi dari
64
produk ini relatif banyak, karena produk vinir dapat diproduksi dari berbagai kayu lain, antara lain vinir dari kayu alam dan vinir karet. Tabel 11. Hasil Industri Pengolahan Kayu Perum Perhutani I Jawa Tengah Tahun 2003-2007 No
Jenis
Satuan
2003
2
2004
2005
2006
2007
238,181
345430
294,789
98,137
1
Vinir
m
2
Parquet block
m2
4,140
34,558
-
3,321
2,052
m2
10,265
1,315
-
157
312
3
Parquet mozaic
m2
12
-
-
-
9,296
Mlr
-
-
-
-
-
6
Lamparquet/Li stoni Wall panel/teak decking Plinth skirting
Mlr
4.118
20,832
-
120
5
7
List ceiling
Mlr
-
-
-
-
-
8
Pintu Jati
Buah
437
287
-
249
-
9
Pintu Mahoni
buah
40
12
-
-
-
10
Jendela
buah
365
233
-
182
-
11
Finish flooring
m2
18.796
2.940
-
18
1,121
m
-
-
-
-
-
4 5
2
12
Teak listoni
13
Briefcase
buah
-
-
-
-
-
14
Garden furniture
m3
4,040
3,295
2,854
2,613
2,417
Sumber: Dinas Kehutanan Jawa Tengah (2007)
Vinir kayu alam saat ini semakin sedikit karena pasokan kayu dari luar Jawa semakin menipis. Sedangkan vinir dari kayu karet lebih banyak digunakan sebagai bahan pelapis ubin kayu (Tabel 11). Pada tahun 2006-2007 jumlah vinir yang dihasilkan oleh Perum Perhutani I Jawa Tengah dengan menggunakan bahan baku kayu alam (kayu rimba) atau jati semakin menurun. Dengan demikian, keberadaan produk pengganti tidak terlalu menyulitkan perusahaan dalam pemasaran produk.
65
5.2.2.4. Kekuatan Tawar Menawar penjual/pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok kuat jika hanya terdapat sejumlah pemasok tetapi hanya sedikit terdapat barang substitusi yang cukup bagus dan biaya mengganti bahan baku sangat tinggi (Porter 1991). Kekuatan tawarmenawar pemasok dalam industri ini relatif kecil, hal ini karena jumlah pemasok kayu sengon yang sekarang ini sudah cukup banyak. Penetapan harga umumnya disesuaikan dengan harga pembelian vinir dari pabrik. 5.2.2.5. Kekuatan Tawar Menawar pembeli Kekuatan tawar-menawar pembeli atau konsumen kuat jika terdapat konsumen yang terkonsentrasi atau besar jumlahnya, konsumen membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, dan pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil (Porter 1991). Kekuatan tawar menawar pembeli dalam industri pengolahan vinir ini dapat dikatakan kuat. Hal ini dikarenakan pembeli, yang umumnya perusahaan kayu lapis adalah perusahaan yang memiliki kapasitas yang besar. Mereka juga membeli dalam jumlah besar. Selain itu produk vinir yang dibelinya tidak terlalu terdapat diferensiasi produk atau standar dan perusahaan kayu lapis ini memiliki biaya peralihan pembeli yang kecil karena pembeli dengan mudah berpindah ke pemasok lain. Loyalitas perusahaan kayu lapis yang kurang mengindikasikan bahwa perusahaan tersebut mudah untuk mencari pemasok bagi perusahaannya.
66
VI FORMULASI STRATEGI 6.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Berdasarkan hasil identifikasi terhadap faktor internal perusahaan, maka diperoleh kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada CV Cahaya Abadi, sebagai berikut: 1) Lokasi perusahaan yang strategis Lokasi perusahaan yang strategis, yakni dekat dengan sumber bahan baku dan lokasi pemasaran, merupakan kekuatan bagi perusahaan. Lokasi yang strategis akan lebih memudahkan dalam distribusi bahan baku dan pengiriman produk. 2) Akses perusahaan terhadap bahan baku cukup terjamin Pemilik perusahaan PT Cahaya Abadi juga memiliki usaha pengumpul kayu, yakni UD Jaya Abadi dan UD Rahma Jaya. Selain itu, pemilik juga memiliki relasi dengan pengusaha pengumpul kayu yang lainnya sehingga akses perusahaan terhadap bahan baku cukup terjamin. Hal ini dapat menjadi kekuatan bagi perusahaan karena ketersediaan bahan baku untuk proses produksi cukup terjamin. 3) Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik Masing-masing karyawan yang bertugas dalam perusahaan ini memiliki tugas masing-masing dan bekerja sesuai dengan tugas yang telah ditetapkan. Hal ini membuat pekerjaan menjadi efisien. 4) Memiliki kekuatan finansial yang baik. Perusahaan memiliki keuangan yang cukup baik. Hal ini dikarenakan akses perusahaan terhadap modal cukup terjamin, seluruh laba digunakan untuk perputaran modal, dan pencatatan keuangan yang rapi. Akses perusahaan terhadap modal yang cukup terjamin merupakan salah satu kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Hal ini karena perputaran kegiatan operasional perusahaan memerlukan dana yang cukup besar. Seluruh laba yang digunakan untuk perputaran modal merupakan kekuatan finansial yang dimiliki oleh perusahaan, dengan hal tersebut perusahaan akan memiliki tambahan modal sendiri untuk berlangsungnya kegiatan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga memiliki staf khusus bagian akunting yang mencatat seluruh keuangan perusahaan, meskipun pencatatan keuangan yang dilakukan belum terlalu detail, akan tetapi cukup memberikan gambaran mengenai kondisi perusahaan. 67
5) Perusahaan mampu memanfaatkan limbah Limbahs yang dihasilkan oleh perusahaan dapat dimanfaatkan perusahaan menjadi produk yang bernama poli-poli. Hal ini menjadi kekuatan yang akan dimiliki oleh perusahaan, karena dengan mengolah limbah tersebut akan meningkatkan keuntungan perusahaan. 6) Produk vinir tidak tahan lama Produk vinir yang dihasilkan memiliki kelemahan yakni mudah retak dan tidak tahan lama karena tidak tahan terhadap kelembapan udara sehingga produk tidak dapat disimpan lama. 7) Belum terdapat grading pada produk Selama ini CV Cahaya Abadi telah memasarkan ke beberapa perusahaan plywood, akan tetapi terdapat kurangnya loyalitas konsumen yang dilihat dari tidak kontinunya pesanan vinir kepada perusahaan karena produk yang dihasilkan kurang berkualitas, diantaranya belum terdapat grading pada produk. Selain itu juga belum terdapat pemisahan grading pada produk membuat produk yang dihasilkan dimasukkan dalam kategori all grade, padahal seharusnya sebagian produk yang dihasilkan dapat dimasukkan ke dalam grade yang lebih tinggi dengan harga yang lebih tinggi 8) Terbatasnya promosi sehingga pemasaran belum meluas Terbatasnya promosi produk merupakan kelemahan bagi perusahaan karena tidak adanya promosi tersebut membuat pemasaran perusahaan belum berkembang, hal ini dikarenakan terbatasnya sumberdaya manusia untuk kegiatan promosi. 9) Tingkat keluar masuk karyawan tinggi Tingginya tingkat keluar masuk karyawan merupakan kelemahan bagi perusahaan. Seringnya keluar masuk karyawan akan membuat perusahaan harus melatih kembali karyawan yang baru. Tingginya tingkat keluar masuk karyawan ini juga menyebabkan hubungan di antara karyawan tidak begitu akrab.
68
10) Belum terdapat riset dan pengembangan Visi dari perusahaan adalah ingin menjadi perusahaan vinir yang nantinya ke arah pembuatan plywood. Akan tetapi perusahaan belum melakukan kegiatankegiatan untuk meningkatkan kualitas vinir yang dihasilkan. 11) Kurangnya efisiensi biaya produksi Kurangnya efisiensi biaya produksi ini diduga akibat kurangnya kemampuan perusahaan dalam manajemen produksi dan keuangan seperti tetrlihat dalam Tabel 9 dimana biaya operasional per meter kubik masih sangat tinggi jika perusahaan berproduksi dalam jumlah kecil. 6.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan Berdasarkan hasil identifikasi terhadap faktor eksternal perusahaan, maka diperoleh peluang dan ancaman bagi perusahaan, sebagai berikut: 1) Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Sesuai dengan Surat Keputusan Menhut Nomor 421/Menhut-II/2006 dan SK 456/Menhut-II/2004, dimana pemerintah berusaha mendorong tumbuhnya industri kehutanan, khususnya industri kehutanan primer. Salah satu bentuk dorongan yang dilakukan oleh pemerintah adalah kemudahan dalam memberikan izin. 2) Berkembangnya industri kayu lapis yang berbahan baku vinir dari kayu sengon. Berkembangnya industri kayu lapis dari kayu sengon akan menjadi peluang bagi perusahaan karena hal ini berarti akan semakin meningkatkan permintaan konsumen terhadap vinir sengon. 3) Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil Pada pasar sengon, umumnya petani sengon bertindak sebagai price taker karena harga ditentukan oleh permintaan dan penawaran kayu lapis di pasaran sedangkan harga vinir mengikuti harga kayu lapis di pasaran. Dengan demikian secara tidak langsung kekuatan tawar menawar petani terhadap kayu sengon akan lebih kecil dibandingkan dengan perusahaan vinir. 4) Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit. 69
Produk substitusi vinir sengon yakni vinir dari kayu hutan alam dan vinir dari pohon karet. Vinir dari hutan alam, misalnya vinir dari kayu meranti jumlahnya semakin sedikit, hal ini dikarenakan luas hutan alam di Jawa Tengah sedikit. Selain itu, jumlah kayu yang dikirim dari luar Jawa semakin lama semakin berkurang karena luas hutan alamnya juga berkurang. Di samping itu, vinir dari kayu alam umumnya digunakan untuk lapisan paling luar, sehingga produk vinir kayu alam digunakan sebagai pelengkap untuk membuat kayu lapis. 5) Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Tingginya minat masyakat untuk menanam sengon dikarenakan harga sengon yang predictable serta umur sengon yang relatif pendek. Semakin tingginya minat masyarakat yang menanam sengon berarti akan lebih menjamin ketersediaan bahan baku. 6) Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir Semakin meningkatnya jumlah perusahaan yang memasuki industri ini akan menjadi ancaman bagi perusahaan karena tingkat persaingan dalam industri pengolahan vinir ini akan semakin tinggi. 7) Kekuatan tawar manawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat Dalam industri ini, pembeli atau perusahaan pengolah plywood memiliki kekuatan tawar menawar yang relatif tinggi karena perusahaan terebut akan membeli dalam jumlah besar dan produk vinir yang dibutuhkan adalah homogen sehingga akan mudah bagi pabrik plywood untuk berganti pemasok. Hal ini merupakan anacaman bagi perusahaan karena jika harga yang ditetapkan di bawah biaya pokok produksi maka akan merugikan perusahaan. 8) Ketersediaan kayu sengon yang terbatas Kayu sengon yang multifungsi karena dapat diolah menjadi berbagai produk olahan seperti pulp, papan partikel, plywood hingga kayu pertukangan akan meningkatkan persaingan untuk mendapatkan bahan baku kayu sengon tersebut. Meningkatnya persaingan untuk mendapatkan bahan baku tersebut merupakan ancaman yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan.
70
9) Musim hujan akan mempengaruhi kualitas vinir Musim hujan akan membuat nilai MC atau kadar air dari produk vinir yang dihasilkan semakin tinggi. Kadar MC yang tinggi akan menyebabkan kualitas vinir menurun karena vinir akan lebih mudah busuk dan lebih mudah rusak. 6.3 Analisis Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengaetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Setelah diperoleh faktor-faktor strategi internal perusahaan yang meliputi kelemahan dan kekuatan, maka dilakukan pemberian kuesioner mengenai pembobotan dengan menggunakan metode paired comparison matrix dan selanjutnya pemberian peringkat (rating) terhadap variabel-variabel kekuatan dan kelemahan tersebut. Kuesioner diberikan kepada tiga responden, yaitu manajer perusahaan dan staf akunting dari bagian internal perusahaan, serta staf dinas kehutanan bagian pengolahan hasil hutan dari bagian eksternal perusahaan. Pengisian kuesioner ini juga melibatkan pihak eksternal perusahaan agar hasil pengisian kusioner lebih bersifat objektif. Adapun hasil pembobotan dan peringkatan tersebut dapat dilihat pada Lampiran 4-5. Setelah diperoleh hasil pembobotan dan peringkatan oleh para responden, maka tahapan selanjutnya yakni mencari nilai rata-rata pembobotan dan peringkatan dari masing-masing variabel tersebut dengan cara menjumlahkan seluruh hasil pembobotan dan peringkatan dari seluruh responden untuk masingmasing variabel kemudian dibagi dengan jumlah respoden. Adapun nilai rata-rata untuk pembobotan dan peringkatan untuk variabel kekuatan dan kelemahan dapat dilihat pada Lampiran 5-6. Setelah itu, dilanjutkan dengan mencari nilai bobot skor rata-rata dari masing-masing variabel. Nilai ini merupakan hasil perkalian dari nilai rata-rata dari pembobotan dan nilai rata-rata dari peringkatan untuk masing-masing variabel kelemahan dan kekuatan. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks IFE pada CV Cahaya Abadi.
71
Tabel 12. Analisis Matriks IFE CV Cahaya Abadi Rating RataRata
Bobot RataRata
Skor Bobot RataRata
Lokasi Perusahaan yang strategis
3,333
0,059
0,198
Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin
4,000
0,114
0,457
Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik
3,333
0,055
0,183
Sistem keuangan yang baik
3,667
0,114
0,419
perusahaan mampu memanfaatkan limbah
3,667
0,082
0,301
Faktor-Faktor Strategis Internal KEKUATAN
Total Kekuatan
1,557
KELEMAHAN Produk vinir tidak tahan lama
1,333
0,096
0,128
Kurangnya loyalitas konsumen
1,667
0,114
0,190
1,667
0,119
0,198
Tingkat keluar masuk karyawan tinggi
1,667
0,073
0,122
Belum terdapat riset dan pengembangan
1,667
0,068
0,114
Kurangnya efisiensi biaya produksi
2,000
0,105
0,210
Terbatasnya promosi sehingga pemasaran belum meluas
Total Kelemahan
0,962 Total IFE
2,519
Sumber: Data Primer (2009)
Kekuatan dan kelemahan utama bagi CV Cahaya Abadi digambarkan pada Tabel 12. Kekuatan utama perusahaan adalah variabel kekuatan yang memiliki nilai skor bobot rata-rata terbesar, yakni memiliki akses bahan baku yang cukup terjamin. Dengan nilai skor bobot rata-rata 0, 457. Akses bahan baku perusahaan yang cukup terjamin ini dikarenakan pemilik perusahaan juga memiliki usaha pengumpulan kayu sehingga cukup menjamin ketersediaan bahan baku, selain itu perusahaan juga bisa mendapatkan bahan baku kayu sengon dari pengumpul-pengumpul kayu yang berada di wilayah sekitar perusahaan, yakni di Semarang, Jepara, dan Batang. Banyaknya
72
perusahaan baru yang masuk ke dalam industri akan meningkatkan persaingan untuk memperolah bahan baku kayu sengon. Kemudahan akses untuk memperoleh bahan baku kayu sengon merupakan hal yang penting bagi perusahaan karena jika tidak tersedia bahan baku maka perusahaan tidak dapat melakukan kegiatan produksi. Kelemahan
utama
perusahaan
adalah
belum
terdapat
riset
dan
pengembangan dengan nilai bobot skor rata-rata terkecil yakni 0,114. Riset dan pengembangan perusahaan sangat penting untuk meningkatkan kualitas produk dan pelayanan kepada konsumen. Kurangnya riset dan pengembangan ini dikarenakan fokus perusahaan hanya mengejar target produksi sehingga kegiatankegiatan untuk riset dan pengembangan belum dilakukan. 6.4. Analisis Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal perusahaan berkaitan dengan ancaman dan peluang yang dianggap penting. Setelah diperoleh faktor-faktor strategi eksternal perusahaan yang meliputi ancaman dan peluang, tahap selanjutnya seperti tahapan dalam analisis matriks IFE yakni dilakukan pemberian kuesioner mengenai pembobotan dengan menggunakan metode paired comparison matrix dan selanjutnya pemberian peringkat (rating) terhadap
masing-masing variabel peluang dan ancaman
tersebut. Responden untuk kuesioner ini juga sama seperti dalam analisis matriks IFE yakni manajer perusahaan, staf akunting perusahaan dan dari pihak eksternal yakni staf dinas kehutanan bagian pengolahan hasil hutan. Adapun pembobotan dan pemberian peringkat untk masing-masing variabel ancaman dan peluang tersebut dapat dilihat pada Lampiran 7-8. Tahap selanjutnya adalah mencari nilai rata-rata dari hasil pembobotan dan peringkatan oleh para responden tersebut seperti dapat dilihat pada Lampiran 9-10. Setelah itu dicari nilai bobot skor ratarata dengan mangalikan nilai rata-rata pembobotan dan nilai rata-rata peringkat untuk masing-masing variabel peluang dan ancaman. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks IFE pada CV Cahaya Abadi.
73
Tabel 13. Analisis Matriks EFE CV Cahaya Abadi Rating Rata-Rata
Faktor-Faktor Strategis Eksternal PELUANG Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Berkembangnya industri Plywood yang berbahan baku vinir dari kayu sengon. Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki pemasaran sendiri. Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon
Bobot RataRata
3,667
0,093
0,342
4,000
0,144
0,574
3,667
0,062
0,229
3,667
0,110
0,404
3,333
0,096
0,319
3,667
0,115
0,424 2,292
Total Jumlah Peluang ANCAMAN Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat
Skor Bobot Rata-Rata
2,.000
0,091
0,181
1,667
0,112
0,187
Ketersediaan kayu sengon yang terbatas.
2,000
0,103
0,207
Kualitas vinir yang menurun saat musim hujan Total Jumlah Ancaman Total EFE
2,000
0,074
0,147 0,721 3,013
Sumber: Data Primer (2009)
Faktor-faktor
eksternal
yang
berpengaruh
terhadap
perusahaan
ditunjukkan pada Tabel 13. Peluang utama bagi CV Cahaya Abadi tersebut adalah berkembangnya industri plywood yang berbahan baku vinir kayu sengon dengan nilai bobot skor rata-rata terbesar yakni 0,574. Berkembangnya industri plywood yang berbahan baku vinir kayu sengon mengindikasikan bahwa permintaan
74
terhadap vinir sengon juga akan berkembang. Hal ini merupakan peluang yang mungkin dapat ditangkap oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya. Sedangkan ancaman utama bagi perusahaan, yakni semakin meningkatnya perusahaan baru yang masuk ke dalam industri pengolahan vinir dengan nilai skor bobot rata-rata terkecil sebesar 0,147. Hal ini merupakam ancaman bagi perusahaan, karena semakin banyaknya perusahaan yang masuk ke dalam industri berarti tingkat persaingan di industri tersebut semakin meningkat. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat bersaing kompetitif agar dapat bertahan di industri. Secara keseluruhan, nilai rata-rata tertimbang dari matriks EFE adalah 3,019 yang berarti kondisi eksternal lebih besar dari nilai rata-rata (sebesar 2,5) dimana posisi perusahaan adalah kuat secara eksternal karena mampu memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman yang mungkin muncul. 6.5. Analisis Matriks IE Setelah diperoleh total skor dari IFE matriks sebesar 2,519 dan nilai total skor dari EFE matriks sebesar 3,019, hasil skor tersebut dapat menunjukkan posisi perusahaan melalui matriks IE. Adapun matriks IE untuk CV Cahaya Abadi ditunjukkan pada Gambar 9. Gambar tersebut menunjukkan bahwa posisi CV Cahaya Abadi berada pada kuadran II yaitu memiliki kemampuan internal yang sedang dan eksternal yang kuat. Perusahaan yang masuk dalam kuadran ini sebaiknya dikelola dengan strategi grow and build. Strategi yang umum digunakan dalam strategi ini adalah adalah strategi intensif, seperti penetration, market development,
market
dan product development atau strategi
terintegrasi, seperti backward integration, forward integration, dan horizontal integration.
75
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE Kuat 3,0 - 4,0 TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
4,
Rata-rata 2,0 –
Lemah 1,0 – 2,0
3,
1,0
2,519
Tinggi 3,0 - 4,0
II
III
IV
V
VI
VII
VII
IX
I 3.019
Tumbuh dan kembangkan
3,0 Menenga h 2,0 Rendah 10– 1,0
Gambar 9. Analisis Matriks IE CV Cahaya Abadi Sumber: Data Primer (2009)
6.6.
Analisis Matriks SWOT
Analisis matriks SWOT menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks IFE dan EFE, yakni kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Berdasarkan analisis matriks SWOT (Lampiran 11) maka alternatif strategi yang mungkin dijalankan oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah: 1) Strategi S-O (strength and opportunities) Strategi SO dibuat dengan menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Adapun strategi yang dapat ditawarkan untuk pengembangan usaha CV Cahaya Abadi adalah membangun hubungan kemitraan dengan petani sengon. CV Cahaya Abadi memiliki beberapa kekuatan yakni memiliki finansial yang cukup kuat dan tenaga kerja yang terkoordinasi untuk melakukan kegiatan integrasi. CV Cahaya Abadi berada di Kecamatan Boja, Kabupaten Kendal yang merupakan daerah pembudidayaan
76
pertanian dan kehutanan. Daerah ini juga berdekatan dengan wilayah pembudidayaan kehutanan Semarang. Dengan semakin meningkatnya trend masyarakat untuk menanam sengon serta adanya dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer, maka sangat besar kemungkinan untuk melakukan hubungan kemitraan dengan masyarakat sekitar khususnya petani sengon. Hubungan kemitraan dengan petani sengon ini misalnya dengan pemberian bibit sengon kepada petani dengan harapan agar petani nantinya menjual hasil panen ke perusahaan. Selain itu, hubungan kemitraan ini juga dapat diarahkan untuk membangun eco labelling wilayah hutan, yakni kegiatan pemanfaatan hutan secara berkesinambungan dan lestari. Hubungan kemitraan dengan petani ini merupakan langkah strategi backward integration bagi CV Cahaya Abadi. Langkah backward integration ini untuk meningkatkan usaha pengumpul kayu milik pemilik sekaligus untuk meningkatkan hambatan masuk bagi para pesaing dalam mendapatkan bahan baku. 2) Strategi W-O (weaknesess and opportunities) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Adapun alternatif strategi yang ditawarkan kepada perusahaan untuk mengembangkan usahanya yakni: a) Penggunaan teknologi untuk meningkatkan kualitas sengon Salah satu kelemahan perusahaan adalah produk vinir yang dihasilkan tidak tahan lama, hal terebut juga dapat menurunkan loyalitas konsumen. Sedangkan dari lingkungan eksternal terdapat peluang perkembangan teknologi mesin oven agar vinir yang dihasilkan lebih tahan lama. Oleh karena itu, strategi yang dapat diterapkan perusahaan yakni menggunakan teknologi mesin oven tersebut agar vinir dan juga poli-poli yang dihasilkan lebih tahan lama. Penggunaan tekonologi untuk meningkatkan kualitas sengon ini merupakan strategi intensif, yakni produk development. b) Melakukan grading pada produk Strategi grading pada produk terkait dengan kelemahan perusahaan yakni tidak terdapat riset dan pengembangan. Perkembangan industri
77
vinir sengon merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mencari keuntungan secara maksimal, oleh karena itu perusahaan harus mempu mencapai standar mutu yang diinginkan oleh konsumen. Selama ini Produk vinir yang dijual hanya dikategorikan ke dalam all grade untuk selanjutnya dilakukan pemisahan grading oleh perusahaan. Oleh karena itu pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan pemisahan grading pada produk vinir yang dihasilkan. Jika perusahaan mampu
melakukan
pemisahan
grading
maka
akan
lebih
menguntungkan karena produk dengan grade yang lebih tinggi maka harganya juga akan lebih tinggi sehingga akan meningkatkan keuntungan perusahaan. Strategi melakukan malakukan grading pada produk ini merupakan strategi intensif, yakni product development (pengembangan produk). c) Melakukan efisiensi biaya. Efisiensi biaya harus dilakukan oleh perusahaan terutama penggunaan biaya operasional produksi perusahaan saat ini yang dinilai belum efisien. Efisiensi biaya produksi ini dapat dilakukan salah satunya dengan menekan biaya operasional dan membuat perencanan keuangan yang baik. Bahan bakar dan tenaga kerja sebaiknya digunakan sesuai dengan kapasitas produksi perusahaan. Efisiensi biaya produksi ini merupakan salah satu strategi yang direkomendasikan dari tiga Strategi Generik Porter, yakni strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership). Hal ini dikarenakan untuk dapat berkembang dalam industri ini perusahaan harus dapat beroperasi dalam skala yang efisien sehingga harus dapat menggunakan sumberdaya secara efesien. 3) Strategi S-T (strengths and threats) Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Adapun alternatif strategi yang ditawarkan kepada CV Cahaya Abadi untuk mengembangkan usahanya yakni mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pengumpul sengon. Saat ini perusahaan memiliki
78
bahan baku yang cukup terjamin karena selain pemilik perusahaan juga memiliki usaha pengumpul kayu sengon, pemilik perusahaan juga memiliki akses terhadap pengumpul kayu yang lainnya dalam hal penyediaan sengon. Akan tetapi ketersediaan kayu sengon yang terbatas karena banyak usaha pengolahan kayu lainnya yang juga menggunakan kayu sengon seperti papan partikel, pulp, sampai kayu pertukangan. Banyaknya perusahaan yang masuk dalam industri ini akan meningkatkan persaingan untuk mendapatkan bahan baku. Oleh karena itu, sebaiknya perusahaan dapat mempertahankan hubungan baik dengan para pengumpul sengon yang berada di wilayah Kendal dan sekitarnya. Strategi mempertahankan hubungan baik dengan para pengumpul sengon diantaranya dapat berupa memberikan bonus harga bagi konsumen yang loyal dan membuat hubungan kemitraan dengan para pengumpul sengon. Strategi mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan para pengumpul sengon merupakan salah satu langkah perusahaan untuk melakukan integrasi ke belakang, yakni backward integration. Hal ini agar kesediaan bahan baku bagi perusahaan semakin terjamin dan meningkatkan hambatan masuk bagi para pesaing baru karena salah satu komponen yang paling utama untuk berjalannnya industri di bidang perkayuan adalah kesediaan bahan baku. 4) Strategi W-T ( weakness and threats) Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Adapun alternatif strategi yang ditawarkan kepada perusahaan untuk mengembangkan usahanya yakni: a) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen agar dapat tercapai kontrak jangka panjang Meningkatkan pelayanan kepada konsumen sebaiknya dilakukan oleh perusahaan. Hal ini sangat penting agar loyalitas konsumen dapat terjaga untuk mengurangi ancaman banyaknya peruahaan baru yang masuk di industri pengolahan vinir yang mungkin dapat merebut pangsa pasar dari perusahaan. Selain itu, dengan meningkatkan pelayanan kepada konsumen diharapkan akan meningkatkan posisi perusahaan karena kekuatan tawar
79
menawar pembeli terhadap produk vener sengon tergolong kuat sehingga nantinya diharapkan akan tercapai kontrak penjualan jangka panjang antara perusahaan kayu lapis dengan CV Cahaya Abadi. Salah satu upaya untuk meningkatkan pelayanan kepada perusahaan yakni dengan menjaga agar produk berkualitas sesuai dengan permintaan konsumen dan mempermudah media pemesanan, dan mampu menawarkan harga yang bersaing. Strategi meningkatkan pelayanan kepada konsumen agar tercapai kontrak jangka panjang merupakan strategi intensif, yakni market penetration (penetrasi pasar). Kontrak jangka panjang ini sangat penting bagi perusahaan untuk menjamin permintaan produk vinir terhadap perusahaan. b) Meningkatkan promosi untuk mengembangkan pemasaran Selama ini kegiatan promosi sangat jarang dilakukan mengingat keterbatasan sumberdaya manusia dan keterbatasan dana untuk promosi. Kegiatan promosi yang telah dilakukan oleh perusahaan dilaksanakan langsung oleh manajer dengan mendatangi lokasi yang menjadi target pemasaran. Terbatasnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan membuat akses pemasaran perusahaan masih terbatas. Sedangkan ancaman yang datang dari luar yakni banyaknya perusahaan baru yang masuk ke dalam industri ini sehingga jika perusahaan tidak melakukan pengembangan pemasaran maka target pasar yang dibidik oleh perusahaan dapat diambil alih oleh perusahaan pesaing. Dengan demikian perusahaan meningkatkan kegiatan promosi produknya ke perusahaan-perusahaan target pasar untuk mengembangkan pemasaran (strategi market development). Peningkatan kegiatan promosi ini dapat berupa menambah tenaga pemasaran bagi perusahaan dan pengembangan website. 6.7. Analisis Matriks QSP (QSPM) Setelah dilakukan tahap input analisis lingkungan internal dan eksternal melalui matriks IFE dan EFE serta tahap pencocokan dengan matriks IE dan SWOT maka tahap selanjutnya yakni tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSP. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Matriks QSP menggunakan input dari tahap pertama dan
80
pencocokan dari tahap kedua untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Dalam pengembangan matriks QSP, dibuat daftar kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang serta nilai bobot rata-rata sesuai dengan matriks IFE dan EFE. Kemudian dari masing-masing variabel ini dicari nilai Attractiveness Score (AS). Nilai AS menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden yakni manajer dan staf akunting dari CV Cahaya Abadi, serta staf Dinas Kehutanan Jawa Tengah bagian pengolahan hasil hutan. Nilai AS dari masing-masing responden tersebut kemudian dikalikan dengan nilai bobot rata-rata dari masing-masing variabel sehingga diperoleh nilai TAS (Total Attractiveness Scores). Kemudian seluruh nilai TAS dari masingmasing variabel tersebut dijumlahkan sehingga diperoleh nilai STAS (Sum Total Attractiveness Scores). Perhitungan matriks QSP untuk masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 12 Selanjutnya setelah diperoleh nilai STAS dari masing-masing responden maka dilakukan perhitungan nilai STAS rata-rata dari masing-masing responden tersebut dengan menjumlah msing-masing variabel STAS dari masing-masing responden kemudian dibagi dengan jumlah responden. Perhitungan STAS rata-rata ini dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Prioritas Alternatif Strategi pada CV Cahaya Abadi Responden 1
Responden 2
Responden 3
RataRata
Prioritas Strategi
STAS 1
3,617
2,518
3,617
3,250
5
STAS 2
3,011
2,551
3,011
2,858
6
STAS 3
3,158
2,086
3,158
2,801
7
STAS 4
3,515
2,666
3,515
3,232
4
STAS 5
3,736
3,393
3,736
3,621
3
STAS 6
3,930
3,072
3,930
3,644
2
STAS 7
3,790
3,487
3,790
3,689
1
Sumber : Data Primer (2009)
81
Keterangan Tabel 14: Responden 1 : Didik, yaitu manajer CV Cahaya Abadi Responden 2 : Heri, yaitu staf akunting CV Cahaya Abadi Responden 3 : Nurhuda Agus S, Staf Bagian pengelolaan hasil hutan Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah Berdasarkan hasil perhitungan STAS rata-rata pada Tabel 16, maka prioritas strategi terbaik yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mengembangkan usahanya adalah meningkatkan promosi dengan nilai STAS tertinggi sebesar 3,768. Adapun prioritas strategi untuk pengembangan usaha vinir
pada CV
Cahaya Abadi, adalah sebagai berikut: 1) Meningkatkan promosi (STAS = 3,689). 2) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen (STAS = 3,644 ). 3) Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok sengon (STAS = 3,621). 4) Melakukan efisiensi biaya produksi ( STAS = 3,232). 5) Membangun hubungan kemitraan dengan petani (STAS = 3,250 ). 6) Penggunaan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk ( STAS =2,858). 7) Melakukan grding pada produk ( STAS = 2,801). 6.8. Tahapan Pendekatan Arsitektur Strategik Setelah diperoleh alternatif prioritas strategi pengembangan pada matriks QSP, langkah selanjutnya yakni menyusun strategi ke dalam kanvas organisasi untuk mencapai visi dan misinya. Pendekatan dalam menyusun rancangan arsitektur strategik pengembangan usaha CV Cahaya Abadi dilakukan melalui analisis terhadap beberapa aspek, antara lain: visi dan misi CV Cahaya Abadi, analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan, tantangan, dan sasaran CV Cahaya Abadi. Seluruh poin yang didapat dari analisis tersebut kemudian dipadukan untuk mendapatkan peta strategi yang akan diimplementasikan. Arsitektur strategik yang disusun kemudian diperinci lebih lanjut dalam bentuk strategi dan kebijakan yang diturunkan dalam bentuk program kerja.
82
Visi perusahaan yakni menjadi perusahaan vinir dan plywood terbesar di Pulau Jawa. Sedangkan misi perusahaan adalah menghasilkan produk yang berkualitas dan memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen. Untuk mencapai visi dan misi tersebut dilakukan analisa terhadap lingkungan internal dan eksternal pada tahap sebelumnya dengan melakukan analisa perumusan strategi David yang meliputi tahap input untuk menghasilkan kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang dalam matriks IFE dan EFE, tahap pencocokan melalui matriks IE dan matriks SWOT, serta tahap keputusan melalui matriks QSP yang menghasilkan prioritas strategi yang dijalankan. Setelah dilakukan analisa terhadap visi dan misi serta lingkungan internal dan eksternal, maka analisa selanjutnya yakni penentuan sasaran dan tantangan perusahaan. 6.8.1. Sasaran Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggambarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang CV Cahaya Abadi tergambar dalam visi dan misinya. Sasaran perusahaan yang digambarkan dalam arsitektur strategi ini disesuaikan dengan tujuannya dalam lima tahun ke depan. Tujuan perusahaan dalam lima tahun ke depan adalah peningkatan wilayah pemasaran di Jawa Tengah, menghasilkan produk vinir yang berkualitas sesuai dengan standar, lebih banyak menyerap tenaga kerja dan mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan. 6.8.2. Tantangan Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulankeunggulan bersaing baru secara bertahap. Untuk mencapai sasaran yang telah disebutkan diatas, maka perusahaan memiliki beberapa tantangan, yaitu: 1)
Perusahaan mampu memperluas wilayah pemasaran melalui promosi CV Cahaya Abadi memiliki permintaan yang berfluktuatif, akibatnya penerimaan perusahaan juga berfluktuatif. Hal tersebut dikarenakan perusahaan belum memiliki wilayah pemasaran yang luas dan masih
83
kurangnya loyalitas konsumen. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu membangun perluasan wilayah pemasaran melalui upaya promosi. 2) Perusahaan mampu menghasilkan produk vinir yang berkualitas Produk vinir yang dihasilkan oleh CV Cahaya Abadi memiliki kelemahan yakni mudah busuk dan retak. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu memperbaiki kualitas produk yang dihasilkan dengan menggunakan teknologi yang ada. Selain itu, perusahaan juga harus mampu memisahkan vinir berdasarkan grade-nya sebagai tuntutan dalam perkembangan industri vinir. 3) Perusahaan mampu beroperasi dalam skala yang efisien melalui perbaikan manajemen produksi atau operasional dan perencanaan keuangan yang baik agar perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan pesaingnya Untuk dapat bersaing dengan perusahaan lainnya dalam industri vinir, maka perusahaan harus dapat beoperasi dalam skala yang efisien. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat lebih meningkatkan menajemen operasional atau produksi dalam penggunaan sumberdaya (manusia, alat, dan sumberdaya lainnya) yang ditujukan untuk memperoleh keuntungan perusahaan. 4) Perusahaan memiliki akses yang kuat terhadap bahan baku sengon Sengon adalah bahan baku utama dalam industri pengolahan vinir ini. Oleh karena itu, perusahaan harus mendapatkan akses bahan baku untuk menjaga kontinuitas produksi. 6.8.3. Rekomendasi Program Kegiatan Guna mewujudkan visi, misi, dan sasaran yang ditetapkan, serta mengacu pada tantangan yang dihadapi oleh sektor industri pengolahan vinir, maka akan ditetapkan program kegiatan yang akan menjawab tuntutan perusahaan dalam mewujudkan targetnya dalam lima tahun ke depan. Program kegiatan ini merupakan program kegiatan berdasarkan hasil analisis matrik QSP yang dibagi dalam dua kegiatan besar yaitu program kegiatan yang dilakukan secara bertahan dan program kegiatan yang dilakukan secara terus menerus. Rekomendasi program kegiatan ini merupakan hasil diskusi bersama antara responden dari pihak perusahaan yang merupakan pakar dengan penulis. Berikut adalah penjelasannya: 84
Program kegiatan yang dilakukan secara terus menerus yaitu: 1) Peningkatan kontrol terhadap produk yang dikirimkan ke perusahaan kayu lapis. Hal ini dikarenakan penting bagi perusahaan untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkan serta perusahaan harus meningkatkan perbaikan pengepakan produk sebelum barang dikirim. 2) Melakukan analisa persaingan dan menetapkan harga yang kompetitif. Perusahaan, terutama karyawan pemasaran dan manajer sebaiknya melakukan analisa sederhana mengenai pasar untuk mengetahui bagaimana kualitas dan harga produk vinir yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing agar nantinya perusahaan dapat menetapkan bagaimana memperbaiki produk vinir yang diporoduksinya dan dapat menetapkan harga yang competitif
dengan
pesaingnya. 3) Memberikan bonus harga kepada pemasok yang loyal. Pemberian bonus harga dimaksudkan agar para pemasok sengon, dalam hal ini pengumpul sengon tetap loyal memasok kayu sengon. Hal ini terkait dengan semakin banyaknya perusahaan yang menggunakan bahan baku kayu sengon dan terbatasnya kayu sengon karena kayu tersebut tidak dapat dipanmen setiap saat sehingga perusahaan harus dapat memastikan untuk mendapatkan kayu sengon sebagai bahan baku utama. Pemberian bonus ini berupa memberikan tambahan harga tiga hingga lima persen dari harga yang ada di pasaran. 4) Meningkatkan efisiensi biaya produksi melalui penggunaan faktor produksi secara efisien serta perencanaan keuangan setiap bulan. Efisiensi biaya produksi merupakan kegiatan yang harus dilakukan perusahaan secara terus menerus agar perusahaan dapat beroperasi dalam skala yang efisien. 5) Peningkatan skill karyawan. Peningkatan skill karyawan sangat penting, terutama dalam bagian produksi dan pemasaran. Untuk karyawan bagian produksi sebaiknya dilakukan pelatihan diantaranya pelatihan saat proses lathing dilakukan proses rottary (pengupasan) yang sempurna agar vinir yang dihasilkan tidak mudah pecah
85
dan memiliki ketebalan yang seragam, pelatihan proses cutting yang baik agar dihasilkan ukuran yang lebih seragam, dan pelatihan pada saat proses sorting. 6) Menjaga dan meningkatkan kualitas vinir yang dihasilkan. Menjaga dan meningkatkan kualitas vener yang dihasilkan merupakan kegiatan yang harus terus menerus dilakukan perusahaan untuk menbjaga kepuasan dan loyalitas konsumen. Kegiatan ini terkait dengan program lain yang direkomendasikan yakni peningkatan kontrol produk dan peningkatan skill karyawan. Sedangkan program kegiatan yang dilakukan secara bertahap adalah: 1) Menambah tenaga kerja pemasaran. Menambah tenaga kerja pemasaran agar terdapat tenaga yang khusus mengurusi kegiatan pemasaran karena selama ini belum terdapat karyawan yang fokus menangani kegiatan pemasaran sekaligus untuk meningkatkan kegiatan promosi secara langsung ke perusahaan kayu lapis. 2) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen melalui sistem pemesanan yang lebih mudah melalui internet. Saat ini intrernet merupakan media komunikasi yang sangat mudah dijangkau dan sudah dipergunakan oleh banyak perusahaan, dengan media internet, perusahaan dapat menggunakan website sebagai media promosi secara tidak langsung. Internet ini juga sekaligus sebagai media untuk berkomunikasi dengan perusahaan kayu lapis secara cepat misalnya untuk menerima pesanan dan menerima keluhan dari pelanggan. Pemasangan internet kini semakin murah sehingga tidak memerlukan dana yang besar. 3) Pemberian bibit di wilayah Kabupaten Kendal dan Semarang
dan
bekerjasama dengan dinas kehutanan Jawa Tengah dalam menciptakan kawasan hutan yang eco labelling. Tanaman sengon memiliki kelebihan yakni merupakan salah satu tanaman yang dapat menjaga lingkungan. Oleh karena itu, perusahaan memiliki inisiatif untuk membagikan bibit sengon kepada masyarakat Kendal dan Semarang yang dekat dengan daerah kehutanan sebagai intensif untuk meningkatkan minatnya menanam sengon. Harga bibit sengoin sangat murah yakni Rp 1.500,- hingga Rp 2.000,- per bibit. Selain itu, sebaiknya
86
perusahaan sebaiknya bekerjasama dengan pemerintah yakni Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah yang juga melakukan kegiatan sengonisasi. Kerjasama inio adalah untuk mengembangkan kawasan hutan sengon yang eco labelling yakni kawasan hutan produksi yang ramah lingkungan seperti kawasan hutan di daerah Wonogiri, Jawa Tengah. Pembangunan hutan eco labelling ini dapat berupa pemberian penyuluhan kepada masyarakat mengenai teknik penanaman sengon yang baik. Meskipun Sengon merupakan salah satu jenis tanaman cepat tumbuh (fast growing species), akan tetapi tanaman ini tidak dapat dipanen sewaktu waktu, karena tanaman ini baru dapat dipanen dalam jangka waktu lima hingga tujuh tahun selain itu untuk menjaga kelestarian, sengon harus dipanen secara tebang pilih. 4) Pembelian mesin oven untuk mengeringkan vinir. Untuk meningkatkan kualitas vinir, yakni agar vinir lebih tahan lama, tidak mudah busuk dan retak maka perusahaan memerlukan mesin oven untuk mengeringkan vinir tersebut. Untuk pembelian mesin oven ini memerlukan dana yang cukup besar, yakni sekitar dua ratus jutaan sehingga sebaiknya dilakukan pada tahun 2011. 5) Melakukan grading pada produk. Selama ini produk vinir yang dijual oleh perusahaan
belum dipisah
berdasarkan grading. Untuk dapat melakukan pemisahaan terhadap grading, maka perusahaan harus mengadakan pelatihan grading vinir. Pelatihan vinir ini dapat dilakukan dengan bekerjasama pada perusahaan kayu lapis karena dari pihak perusahaan kayu lapis yang lebih mengetahui bagaimana grading vinir tersebut. Secara ringkas, implikasi manajerial dan periode pelaksanaan program kegiatan yang direkomendasikan dapat dilihat pada Lampiran 13. 6.8.4. Rancangan Arsitektur Strategik Penyusunan rancangan arsitektur strategik CV Cahaya Abadi didasarkan pada aspek-aspek yang telah dianalisis sebelumnya yakni visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal, tantangan organisasi, dan sasaran yang ingin dicapai perusahaan. Rancangan arsitektur strategik CV Cahaya Abadi dibuat
87
sebagai blue print untuk menjawab tantangan yang dihadapi dalam mencapai sasaran perusahaan. Setelah diperoleh alternatif strategi pada matriks SWOT dan prioritas strategi pada matriks QSP, maka strategi tersebut kemudian dipetakan ke dalam gambar Arsitektur Strategik CV Cahaya Abadi. Di dalam peta strategik tersebut terdapat serangkaian strategi dan program yang disusun menurut rentang waktu yang dipersiapkan. Berdasarkan diskusi dengan pihak perusahaan, rentang waktu pelaksanaan arsitektur strategi adalah lima tahun yang didasarkan pada tujuan perusahaan dalam lima tahun ke depan. Adapun tahap pelaksanaan arsitektur strategik CV Cahaya Abadi dibagi menjadi dua bagian yaitu strategi yang dilakukan secara terus menerus dengan pertimbangan bahwa program tersebut memang dibutuhkan oleh perusahaan setiap tahunnya dan strategi yang dilakukan secara bertahap dengan melihat waktu dan alokasi sumberdaya. Program-program tersebut kemudian digambarkan dalam arsitektur strategik sesuai dengan waktu pelaksanaan. Dalam arsitektur strategik ini terlihat bahwa program kegiatan yang direkomendasikan memiliki keterkaitan satu sama lainnya untuk mencapai sasaran perusahaan. Adapun Rancangan arsitektur strategik CV Cahaya Abadi dapat dilihat pada Gambar 10. Untuk
prioritas
strategi
meningkatkan
promosi,
program
yang
dilaksanakan pada tahun 2010 yakni menambah tenaga kerja pemasaran dan pembangunan website. Hal tersebut didasarkan pada sasaran perusahaan yakni dalam lima tahun ke depan perusahaan mampu mengembangkan produknya di wilayah Jawa Tengah. Kondisi perusahaan saat ini tidak memiliki tenaga kerja khusus dalam bidang pemasaran sehingga promosi yang dilakukan masih sangat minim. Oleh karena itu, berdasarkan diskusi dengan pihak perusahaan, program penambahan tenaga kerja bidang pemasaran dilakukan secepatnya, yakni pada tahun 2010. Penambahan tenaga kerja pemasaran ini bertujuan diantaranya untuk meningkatkan promosi langsung. Pembuatan website dilakukan juga pada tahun 2010 mengingat program tersebut juga penting untuk promosi perusahaan agar dapat mencapai target lima tahun ke depan yakni perluasan wilayah pemasaran di Jawa Tengah. Beberapa sentra industri kayu lapis di Jawa Tengah diantaranya Kabupaten Semarang,
88
Batang, Temanggung, Pati, Pekalongan dan wonosobo. Untuk itu, maka program pengembangan di wilayah Jawa Tengah ini dilakukan secara bertahap. Target pemasaran di tahun 2010 adalah Kabupaten Semarang dan Batang, tahun 2011 yakni pengembangan wilayah pemasaran ke Kabupaten Temanggung dan Pati, tahun 2012 pengembangan pemasaran ke Kabupaten Pekalongan, tahun 2014 pengembangan pemasaran ke Kabupaten Wonosobo sehingga tahun 2015 perusahaan telah memiliki wilayah pemasaran yang cukup luas di Jawa Tengah. Untuk prioritas strategi meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan agar tercapai kontrak jangka panjang, terdapat beberapa program yang direkomendasikan,
yakni
(1)
Penggunaan
media
internet
untuk
lebih
mempermudah pemasaran; (2) Peningkatan kontrol kualitas terhadap produk yang dikirimkan ke perusahaan kayu lapis; (3) Melakukan analisa persaingan dan menetapkan harga yang bersaing; (4) Meningkatkan skill karyawan, baik dalam hal produksi maupun pemasaran. Dari program tersebut yang dilaksanakan secara bertahap yakni penggunaan media internet untuk lebih mempermudah pemesanan yang dilaksanakan pada tahun 2010. Hal ini karena tuntutan industri saat ini yang sudah menggunakan media internet sebagai sarana komunikasi, misalnya dengan membuat e-mail perusahaan atau memfungsikan website selain sebagai alat promosi juga sebagai sarana menerima order atau pesanan. Penggunaan media internet untuk mempermudah sistem pemesanan yang lebih mudah diharapkan dapat membantu meningkatkan upaya pemasaran. Hal ini karena dengan penggunaan media internet, selain memudahkan konsumen untuk melakukan pesanan secara mendetail dan juga memudahkan jika terdapat keluhan atau masukan dari konsumen. Hal tersebut karena konsumen dapat mengirimkan langsung ke situs atau alamat website perusahaan secara cepat. Program ini dapat dikatakan mendukung upaya pemasaran karena dapat meningkatkan kepuasan konsumen melalui upaya pelayanan yang baik dan untuk jangka panjang dapat membantu perusahaan untuk membuat kontrak jangka panjang dengan konsumen seperti yang ditargetkan oleh konsumen untuk dapat memperoleh kontrak jangka panjang dengan perusahaan kayu lapis pada tahun 2012. Prioritas strategi ketiga yakni membangun hubungan kemitraan dengan pengumpul kayu sengon. Pengumpul kayu sengon merupakan stakeholder yang
89
memiliki peranan penting karena kayu yang dipanen dari petani umumnya dijual ke pengumpul kayu sengon. Oleh karena itu penting untuk dilakukan kegiatan kemitraan terutama di daerah-daerah penghasil sengon dengan jumlah besar di daerah Kabupaten Semarang dan Batang. Diharapkan dengan melakukan program-program untuk meningkatkan hubungan kemitraan seperti dengan memberikan bonus harga kepada pengumpul yang loyal maka akan meningkatkan akses perusahaan dalam memperoleh bahan baku, hal ini terkait dengan permintaan bahan baku kayu sengon yang tinggi. Dengan memiliki akses bahan baku yang cukup terjamin maka strategi ini juga akan membantu meningkatkan upaya pemasaran karena perusahaan mampu menawarkan produksi yang kontinu dengan bahan baku sengon yang dimiliki. Prioritas strategi keempat yakni melakukan efisiensi biaya produksi dengan beberapa program yang diusulkan yakni perencanaan keuangan setiap bulan, dan penggunaan faktor produksi secara efisien, seperti penggunaan BBM dan bahan baku penolong. Kegiatan tersebut dilakukan secara terus menerus dengan pertimbangan bahwa kegiatan ini dapat dilakukan setiap tahun. Prioritas strategi kelima yakni melakukan hubungan kemitraan dengan petani sengon. Untuk melaksanakan strategi ini terdapat beberapa program kegiatan yang dapat dilaksanakan, yakni pada tahun 2010, perusahaan sudah merencanakan akan memberikan bibit di beberapa desa di Kabupaten Kendal dan Semarang. Tahun selanjutnya akan dilakukan pengembangan pemberian bibit hingga ke daerah Kabupaten Batang dan Temanggung. Pekalongan. Program ini dapat dilakukan dengan bekerjasama dengan pemerintah dalam mewujudkan kawasan hutan yang bersertifikasi pengelolaan hutan lestari (eco labelling). Pengelolaan hutan sengon secara lesatari sangat penting dari sisi lingkungan dan dari sisi ekonomi. Pengelolaan hutan sengon secara lestari dapat berupa tebang pilih pada saat pemanenan, hal ini agar hutan yang ditanam tersebut tidak gundul saat dipanen. Strategi ini erat hubungannya dengan prioritas strategi ketiga yakni meningkatkan hubungan baik dengan pengumpul kayu sengon. Kedua strategi ini merupakan upaya perusahaan untuk meninmgkatkan akses terhadap bahan baku terutama di daerah pusat penghasil kayu sengon. Dengan memiliki akses terhadap
90
bahan baku yang kuat, maka diharapkan mampu meningkatkan bargaining position perusahaan sehingga dapat membantu untuk mencapai target perusahaan untuk mendapatkan kontrak jangka panjang pada tahun 2012. Prioritas strategi keenam yakni penggunaan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk dengan program kegiatan yang diusulkan yakni penggunaan mesin oven untuk mengeringkan vinir. Program ini direkomendasikan untuk dilaksanakan pada tahun 2011 mengingat saat ini perusahaan masih memiliki beban hutang yang akan selesai pada tahun 2011. Sehingga pada tahun tersebut perusahaan dapat membuka pinjaman baru lagi atau menggunakan modalnya untuk membeli mesin oven. Penggunaan mesin oven ini bertujuan agar produk vinir yang dihasilkan lebih tahan lama sehingga dapat meningkatkan kualitas vinir yang dihasilkan dan mampu meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga program ini juga berupaya meningkatkan pemasaran perusahaan. Prioritas strategi ketujuh yakni melakukan grading pada produk. Program ini dilakukan pada tahun 2012 dengan pertimbangan bahwa pada tahun tersebut perusahaan telah dapat melakukan kerjasama dengan pabrik kayu lapis untuk memberikan pelatihan grading produk kepada para karyawannya. Program ini seperti program pada strategi ketujuh yakni meningkakan kualitas produk yang dihasilkan sehingga secara tidak langsung akan meningkatkan kepuasan konsumen sehingga juga meningkatkan upaya pemasaran perusahaan.
91
Sumbu Y (Rekomendasi Program Kegiatan)
ALTERNATIF STRATEGI Meningkatkan Promosi
2010
Menambah Jumlah tenaga Pemasaran untuk Meningkatkan kegiatan pemasaran melalui promosi langsung dan pembuatan website
2011 Pengembangan wilayah pemasaran : Temanggung dan Pati
2012
2013
Pengembangan wilayah pemasaran : Wonosobo
Pengembang an wilayah pemasaran: Wonosobo
2014
SASARAN : peningkatan wilayah pemasaran di Jawa , menghasilkan produk vinir yang berkualitas sesuai dengan standar, serta lebih banyak menyerap tenaga kerja dan mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Pengembangan pemasaran: Semarang, dan Kabupaten Batang peningkatan pelayanan kepada konsumen agar dapat tercapai kontrak jangka panjang.
Meningkatkan dan mempertahankan hubungan baik dengan pengumpul
Pengembangan wilayah pemasaran: Jawa Tengah
Membangun sistem pemesanan yang lebih mudah dengan berbagai media
Kontrak Jangka Panjang dengan perusahaan kayu lapis
Membangun dan mengembangkankemitraan dengan pengumpul kayu sengon di Beberapa Kabupaten penghasil kayu sengon seperti Kabupaten Batang, Pekalongan, Semarang , Pati,dan Temanggung
Melakukan efisiensi biaya produksi Membangun hubungan kemitraan dengan petani
Penggunaan Teknologi untuk meningkatkan kualitas produk
Pemberian bibit dan pembinaan petani di wilayah Kabupaten Kendal dan Semarang
Bekerjasama dengan Dinas Kehutanan Jawa Tengah dalam membangun kawasan hutan Eco Labelling
Pembelian Mesin Oven untuk mengeringkan Vinir
Melakukan Grading Pelatihan Grading Produk TANTANGAN 1) Perusahaan mampu memperluas wilayah pemasaran melalui promosi. 2) Perusahaan mampu menghasilkan produk vinir yang berkualitas 3) Perusahaan mampu beroperasi dalam skala yang efisien melalui perbaikan manajemen produksi/operasional dan perencanaan keuangan yang baik agar perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan pesaingnya. 4) Perusahaan memiliki akses yang kuat terhadap bahan baku sengon.
Program kegiatan yang dilakukan terus-menerus : 1) Peningkatan kontrol terhadap produk yang dikirimkan ke perusahaan kayu lapis 2) Melakukan analisa persaingan dan menetapkan harga yang kompetitif 3) Meningkatkan efisiensi biaya produksi melalui perencanaan keuangan serta penggunaan faktor produksi secara efisien 4) Peningkatan skill karyawan 5) Menjaga dan meningkatkan kualitas vinir yang dihasilkan
Sumbu X (Rentang Waktu)
92 Gambar 10. Rancangan Arsitektur Strategi CV Cahaya Abadi
6.9 Keterkaitan Hasil Analisis Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM, dan Arsitektur Strategik. Analisis strategi pengembangan usaha CV Cahaya Abadi bertujuan untuk membantu CV Cahaya Abadi
dalam mencapai visi dan misinya. Analisis strategi
pengembangan usaha vinir CV Cahaya Abadi ini menggunakan berbagai alat analisis yakni matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, matriks QSPM, dan arsitektur strategik. Analisis lingkungan internal dan eksternal yang menggunakan matriks IFE dan EFE menghasilkan angka bobot skor rata-rata IFE sebesar 2,519 dan EFE sebesar 3,19 yang kemudian diplotkan dalam matriks matriks IE sehingga diketahui posisi perusahaan dalam matriks IE berada pada kuadran II, yakni Grow and Build dimana sttrategi yang cocok bagi posisi tersebut adalah strategi integrasi yang terdiri dari backward integration, forward integration, dan horizontal integration serta strategi intensif yang terdiri dari strategi market penetration, product development dan market development. Matriks SWOT menggunakan daftar kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang yang diidentifikasi dalam matriks IFE dan EFE. Analisis matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi yang mungkin dapat diohasilkan oleh perusahaan. penyusunan alternatif strategi dalam matriks SWOT mempertimbangkan strategi yang cocok dalam matriks IE yakni strategi intensif dan strategi integratif. Adapun alternatif strategi dari hasil analisis matriks SWOT terbagi dalam strategi SO (strengths-opportunities)
yakni membangun hubungan kemitraan dengan petani
sengon merupakan strategi backward integration, dengan strategi ini perusahaan berusaha meningkatkan aksesnya terhadap bahan baku melalui hubungan kemitraan dengan petani sengon karena diduga permintaan terhadap pohon sengon yang semakin meningkat sedangkan tanaman ini tidak dapat dipanen setiap tahun. Strategi WO (weaknessesopprtunities) yakni penggunaan teknologi untuk
kgiualitas sengon dan melakukan
grading pada produk, kedua alternatif strategi tersebut merupakan strategi product development yakni untuk meningkatkan mutu produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Strategi ST (strengths-threats) yakni mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pengumpul sengon. Alternatif strategi ini termasuk dalam strategi backward intetgration karena dengan strategi tersebut perusahaan berusaha untuk meningkatkan
93
akses atau penguasaannya terhadap bahan baku. Strategi WT (weaknesses-threats) meningkatkan pelayanan kepada konsumen agar dapat tercapai kontrak jangka panjang dan meningkatkan promosi untuk mengembangkan pemasaran merupakan strategi market penetration, karena dengan alternatif strategi tersebut perusahaan berusaha meningkatkan pangsa pasarnya dengan meningkatkan upaya pemasaran produk. Alternatif strategi yang diperoleh kemudian dinilai kemenarikannya dengan faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, ancaman, dan peluang perusahaan untuk mendapatkan prioritas startegi untuk dilaksanakan melalui matriks QSP. Prioritas strategi ini terkait dengan waktu pelaksanaan strategi karena sumberdaya yang dimiliki perusahaan terbatas. Hasil dari matriks QSP didapatkan prioritas pelaksanaan strategi, hasil prioritas strategi tersebut yakni meningkatkan promosi, meningkatkan pelayanan kepada konsumen, mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok sengon, melakukan efisiensi biaya produksi, membangun hubungan kemitraan dengan petani, penggunaan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk, serta melakukan grading pada produk. Menurut Jauch dan Glueck (1996),
diacu dalam Yoshida (2006), strategi
merupakan rencana kegiatan yang menyeluruh, terpadu yang memadukan segala kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghadapi tantangan yang ada. Menurut Hax dan Majluf (1995), diacu dalam Yoshida (2006), strategi yang terpadu memiliki ciriciri diantaranya bersifat koheren, menyatu dan menunjukkan pola keputusan organisasi yang integratif serta strategi tersebut mampu menentukan dan menyatakan secara tersurat arah organisasi terutama dalam hal tujuan jangka panjang, program-program kegiatan yang akan dilakukan, dan prioritas alokasi sumberdaya. Oleh karena itu, agar strategi yang dihasilkan
lebih bersifat terpadu dengan
menggunakan arsitektur strategik. Dengan arsitektur strategik dapat doikembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan untuk menuju tercapainya visi dan misi perusahaan. Unsur penting dari arsitektur strategik ini diantaranya adalah mendefinisikan tantangan dan sasaran perusahaan. Tantangan perusahaan merupakan kelemahan esensial yang dimiliki oleh perusahaan.
Tantangan dapat diidentifikasi
melalui matriks IFE. Sasaran merupakan target spesifik yang akan dicapai perusahaan dalam kurun waktu tertentu, dapat dikatakan sasaran merupakan turunan dari visi dan
94
misi. Sasaran CV Cahaya Abadi adalah berdasrakan tujuannya dalam lima tahun mendatang yakni mampu memasarkan hingga keluar Pulau Jawa, mampu menghasilkan produk vinir yang berkualitas sesuai dengan standar, serta mampe lebih banyak menyerap tenaga kerja dan meningkatkan kesejahteraan tenaga kerja. Dengan demikian, jangka waktu dalam rancangan arsitektur strategik adalah lima tahun. Formulasi strategi dalam arsitektur strategik untuk CV Cahaya Abadi adalah dengan menyusun rekomendasi program kegiatan yang diturunkan alternatif strategi yang dihasilkan pada tahap pencocokan dengan matriks SWOT kemudian program-program tersebut digambarkan dalam rancangan gambar arsitektur strategik dengan kurun waktu lima tahun. Penempatan program kegiatan dalam arsitektur strategik berdasarkan hasil prioritas strategi yang dilakukan dengan matriks QSP. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT yang diprioritaskan dalam matriks QSP maka disusun skenario penempatan program kerja yang direkomendasikan sesuai dengan jangka waktu dalam arsitektur strategik. Tahap pelaksanaan program kerja tersebut dibagai dalam program kerja yang dilaksanakan terus menerus dan program kegiatan yang dilaksanakan secara bertahap. Program kegiatan dari alternatif strategi yang dilaksanakan secara bertahap disesuaikan dengan hasil prioritas dari mastriks QSP. Program dari prioritas strategi pertama hingga prioritas strategi kelima mulai dilaksanakan pada tahun pertama dalam rentang waktu arsitektur strategik (2010), sedangkan program kagiatan dari prioritas strategi keenam dilaksanakan pada tahun kedua (2011), dan program
kegiatan dari
prioritas strategi ketujuh dilaksanakan pada tahun ketiga (2012). Program-program yang disusun dalam arsitektur strategik ini saling terkait satu sama lainnya. Seluruh program yang dijabarkan mendukung upaya peningkatakan pemasaran perusahaan yang menajdi prioritas utama bagi perusahaan dalam lima tahun ke depan untuk dapat mencapai sasaran perusahaan seperti pada Gambar 10. Sehingga dapat dikatakan hasil dari alat analisis pada penelitian ini memiliki hubungan satu sama lainnya untuk menghasilkan straetgi pengambangan usaha guna mencapai sasaran yang merupakan turunan dari visi, misi, dan tujuan organisasi.
95
VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada usaha pengolahan vinir sengon CV Cahaya Abadi, maka diperoleh kesimpulan: Berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan, maka diperoleh faktor-faktor strategi yang menjadi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang. Faktor-faktor strategi yang menjadi kekuatan perusahaan yaitu: (a) Lokasi perusahaan yang strategis; (b) Akses perusahaan terhadap bahan baku cukup terjamin; (c) Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik; (d) Memiliki sistem keuangan yang baik; (e) Perusahaan mampu memanfaatkan limbah. Sedangkan faktor strategi yang menjadi kelemahan perusahaan yaitu: (a) Produk vinir tidak tahan lama; (b) Kurangnya loyalitas konsumen; (c) Terbatasnya promosi sehingga pemasaran belum meluas; (d) Tingkat keluar masuk karyawan tinggi. Faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman perusahaan yaitu: (a) Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir; (b) Kekuatan tawar manawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat; (c) Ketersediaan kayu sengon yang terbatas; (d) Kualitas vinir yang menurun saat musim hujan. Peluang yang mungkin dapat dimanfaatkan perusahaan adalah: (a) Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer; (b) Kecenderungan harga BBM yang semakin menurun; (c) Berkembangnya industri plywood yang berbahan baku vinir dari kayu sengon; (d) Perkembangan teknologi; (e) Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil; (f) Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki pemasaran sendiri; (g) Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon. Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan berdasarkan analisa matriks IE dan SWOT diperoleh tujuh alternatif strategi pengembangan usaha CV Cahaya Abadi, yaitu: (a) Meningkatkan promosi; (b) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen; (c) Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pengumpul sengon; (d) Melakukan efisiensi biaya produksi; (e) Membangun hubungan kemitraan dengan petani; (f) Penggunaan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk; (g) Melakukan grading pada produk. Berdasarkan analisis
96
dengan matriks QSP diperoleh alternatif strategi prioritas yaitu meningkatkan promosi dengan nilai STAS sebesar 3,768. Rancangan arsitektur strategik yang dilakukan oleh perusahaan dibuat dalam rentang waktu lima tahun sesuai dengan sasarannya dalam lima tahun. Tahap pelaksanaan strategi dalam arsitektur strategi dibagi ke dalam dua bagian, yakni bagian pertama, strategi yang dilakukan secara terus-menerus yakni dengan program kegiatan sebagai berikut: (1) Peningkatan kontrol kualitas terhadap produk yang dikirimkan ke perusahaan kayu lapis; (2) Melakukan analisa persaingan dan menetapkan harga yang kompetitif; (3) Memberikan bonus harga kepada pemasok yang loyal; (4) Meningkatkan efisiensi biaya produksi melalui penggunaan faktor produksi secara efisien serta perencanaan keuangan setiap bulan; dan (5) Peningkatan skill karyawan. Adapun strategi yang dilaksanakan secara bertahap dalam jangka waktu lima tahun yakni: (1) Menambah tenaga kerja pemasaran dan pembuatan website; (2) Meningkatkan pelayanan kepada konsumen melalui sistem pemesanan yang lebih mudah melalui internet; (3) Membuat kontrak jangka panjang; (4) Pemberian bibit di wilayah Kabupaten Kendal dan Semarang; (4) Pengembangan pemberian bibit di wilayah Kabupaten Batang dan Temanggung; (5) Bekerjasama dengan dinas kehutanan Jawa Tengah dalam menciptakan kawasan hutan yang eco labelling; (6) Pembelian mesin oven untuk mengeringkan vinir; (7) Melakukan grading pada produk. 7.2. Saran Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada usaha pengolahan vinir sengon CV Cahaya Abadi, maka saran yang dapat peneliti berikan, yaitu: 1) Sebaiknya perusahaan melakukan upaya-upaya untuk meningkatkan kualitas produk untuk lebih meningkatkan loyalitas konsumen seperti dengan penggunaan mesin oven dan melakukan grading pada produk. 2)
Sebaiknya dilakukan penelitian lanjutan pada CV Cahaya Abadi mengenai
efisiensi penggunaan faktor-faktor produksi pengolahan vinir kayu sengon pada perusahaan agar dapat diketahui
penggunaan variabel-variabel produksi yang lebih
efisien.
97
DAFTAR PUSTAKA [Anonim]. Belajar Dari Pembangunan Hutan Tanaman di Jawa. Oktober 2008. Bulian : 14-15 (Kolom 1-2). Baldwin, RF. 1996. Plywood and Veneer Based Products : Manufacturing Practises. California : Miller Freeman Books Badan Planologi Kehutanan. 2006. Kebijakan Penyusunan MP-RHL. http : http://www.dephut.go.id/INFORMASI/INTAG/RHL/RHL-2.PDF [22 Maret 2009]. Jakarta: Departemen Kehutanan. [BPS]
Badan Pusat Statistik. 2003. Sensus Pertanian 2003. http://www.dephut.go.id/halaman/Peta%20Tematik/sengon.jpg. [ 1 April 2009]. Jakarta : Badan Pusat Statistik. . 2006. Data Statistik Kehutanan Jawa Tengah. 2006. Jakarta. . 2007a. Pemerataan Pendapatan dan Pola Konsumsi Penduduk Jawa Tengah 2007. Semarang . 2007b. Kabupaten Kendal dalam Angka 2007. Kendal . 2007c. Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten Kendal 2007. Kendal
David FR. 2006. Manajemen Strategis. Sulistio P dan Mahardika H, penerjemah; Rahoyo S, editor; Edisi Sepuluh. Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management “Concepts and Cases, 10th ed”. Departemen Kehutanan. 2002. Statistik Kehutanan Indonesia. http : www. dephut.go.id/informasi/statistik/Stat2002/Contents_02.htm. [15 Februari 2009]. Jakarta: Departemen Kehutanan. Departemen Kehutanan. 2007. Road Map Revitalisasi Kehutanan Indonesia. http://www.rimbawan.com/APHI0611/KUMPULAN_TULISAN/2008/Januar i/Roadmap_for_Revitalization_of_Indonesia_s_Forest_Industry_Nov_2007_I ndo.pdf [4 April 2009]. Jakarta : Departemen Kehutanan. Departemen Kehutanan. 2008. Izin Usaha Industri Primer Hasil Hutan Berdasarkan Surat Keputusan SK Menhut Nomor P-35/Menhut II/2008. Jakarta : Departemen Kehutanan . 2009. Statistik Kehutanan Indonesia 2007. http : www.dephut.go.id/INFORMASI/STATISTIK/Statistik Kehutanan Indonesia. [24 Maret 2009]. Jakarta: Departemen Kehutanan.
98
Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah. 2009. Rencana Strategis Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah Tahun 2008-2013. Semarang . 2008. Statistik Kehutanan Provinsi Jawa Tengah 2007. http. www.dinaskehutananjawatengah.go.id [15 April 2009]. Semarang: Dinas Kehutanan Jawa Tengah. Direktorat Jendral Bina Produksi Kehutanan. 2006. rekapitulasi data jenis produksi dan kapasitas industri hasil hutan kayu tahun 2006. http://www.dephut.go.id/Halaman/Buku-buku/2007/strategis07/IV4.pdf [15 April 2009]. Jakarta : Departemen Kehutanan. Habib,Syaiful. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Jahe Merah (Zingiber Officinale Linn.Var.rubrum) CV Hanabio, Bogor: [Skripsi]. Jurusan Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor. Hubeib M, Najib M. 2008. Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi. PT Elex Media Komputindo. Jakarta.. Kotler P, Keller KL. 2007. Manajemen Pemasaran. Benyamin M, Penerjemah; Jenni P, editor. Jakarta : PT Indeks. Terjemahan dari : Marketing Management. Mudjiharto EH. 2007. Peluang Investasi Di Kabupaten Kendal, Semarang, dan Salatiga. http:// http://www.suaramerdeka.com/harian/0708/31/eko06.htm. [23 Mei 2009]. Mulianti FM. 2008. Efisiensi Penggunaan Faktor-Faktor Produksi Kayu Olahan Sengon di CV Cipta Mandiri, Kecamatan Sukorejo, Kabupaten Kendal. Bogor :[Skripsi]. Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor. Nazir M. 2005. Metode Penelitian. Cetakan Keenam. Bogor : Ghalia Indonesia Nurdjannah. 2006. Perencanaan Strategi Pengembangan Bisnis. http://tumoutou.net/mm_ku/sm/0667/nurdjannah.pdf. [10 Maret 2009] Pramono.2006. Strategi Pengembangan Perusahaan pada Hak Pengusahaan HUtan Industri (HPHTI) (Studi Kasus Inhutani II Unit usaha Kalimantan Selatan, Sub Unit Hutan Tanaman Industri Semaras). Bogor : [Skripsi], Institut Pertanian Bogor Porter ME. 1991. Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Maulana A, penerjemah; Hutauruk G, editor; Jakarta: Erlangga. Terjemahan dari: Competitive Strategy. Purwanto, Iwan. 2007. Manajemen Strategi. Bandung : Yrama Widya
99
Rachmah, Anita. 2000. Kajian Proses Produksi Vinir Kupas di PT Kayu Lapis Indonesia, Semarang, Jawa Tengah : Penekanan pada Proses Perlakuan Awal Log.Bogor : [Skripsi]. Jurusan Teknologi Hasil Hutan, Institut Pertanian Bogor Rangkuti F. 2001. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Siregar I Z, Yunanto T, Atnasari J. 2008. Prospek Bisnis, Budi daya, Panen dan Pasca Panen Kayu Sengon. Depok : Penebar Swadaya. Tjiptono, Fandi.1997. Strategi Pemasaran. Yogyakarta : Andi Umar H. 2008. Strategic Management in Action. Cetakan Kelima. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Umar H. 2008. Strategic Management in Action. Cetakan Kelima. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Yoshida DT. 2006. Arsitektur Strategik. Jakarta : PT Elex Media Komputindo
100
LAMPIRAN
101
Lampiran 1. Jumlah Produksi Kayu Bulat Asal Hutan Jawa Tengah Tahun 2006 Kabupaten
Jati (m3)
Mahoni (m3)
Sengon (m3)
Akasia (m3)
Sonokelin g (m3)
Suken (m3)
1 Cilacap Banyumas
2 8.871.34 8.720.49
3 21.290.69 9.624.61
5 44.56 15.66
6 1.103.54 1.572.44
7 -
Purbalingga Banjarnegar a Kebumen Purworejo Wonosobo
517.23
4.501.38
4 64.457.43 71.039.85 143.673.3 9
-
-
-
799.27 18.171.11 14.307.26 463.71
8.097.79 9.889.10 16.952.57 10.397.42
247.4 -
30.19 2.359.48 7.002.57 -
-
21.37 969.31 473.35 308.76 706.18 171.77 4.41 135.9 62.75 3.228,5 6
609.23 113.01 287.4 217.73 1.62 4.47 67.91 71.73 13.8 68.2 133.24 37.36 40.85 36.89
333.48 -
39.002.61 12.416.91 10.96 20.145.10 106.618.2 Magelang 5.355.65 13.298.62 5 Boyolali 12.636.24 3.531.31 4.119.83 Klaten 6.161.74 5.622.71 28.879.45 Sukoharjo 2.322.00 195.72 Wonogiri 81.187.48 Karanganyar 3.115.99 2.073.22 8.981.68 Sragen 4.988.96 698.70 116.06 Grobogan 3.739.73 163.71 64.65 Blora 5.846.92 112.51 Rembang 11.813.88 300.41 Pati 21.123.05 2.622.59 393.62 Kudus 111.45 11.44 Jepara 223.96 2.006.57 9.030.63 Demak 365.11 10.61 Semarang 19.570.90 17.094.36 10.734.18 Temanggung 2.630.00 14.556.24 8.86 Kendal 7.006.72 1.525.77 10.358.31 Batang 638.5 2.907.68 74.518.65 Pekalongan 209.1 90.46 10.189.72 Pemalang 929.23 246.97 Tegal 519.68 46.98 Brebes 5.764.77 479.85 248.111,5 148.349,9 614.695,4 Jumlah 0 8 8
42.89 919.58 5.23 7.74 1.308,9 13.771,65 3
Sumber : Dinas Kehutanan Jawa Tengah (2007)
102
Lampiran 2. Daftar Perusahaan Berdasarkan Izin Industri Primer Usaha Vinir Pada Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah Tahun 2006 – 2009 No
Nama Perusahaan
1.
CV Karya Mandiri
2.
CV Tiga Saudara
3.
PT Kayu Sengon Bina Sentosa
4.
PT Kharisma Megah Dharma
5.
PT Majapura
6.
PT Makmur Alam Lestari
7.
PT Mitra Lestari Abadi
8.
PT Wana Makmur Sejahtera
9.
PT Makmur Alam Sentosa
10.
CV Putra Tama Jaya
11.
PT Wana Awet Mas
12.
PT Central Jawa Wood Industry
13.
UD Abioso
14.
Kopinta Buana Raya
15.
PT Eastwind Mandiri
16.
PT Indoveneer Utama
17.
PT Saniharto Enggal Harjo
18.
PT Seni Kriya Kayu
19.
PT Bina Lestari Bumiphala Persada
20.
PT Dharma Satya Nusantara
21.
UD Mitra Karina
22.
CV Cahaya Abadi
23.
PT Indotama Omicron Kahar
24.
PT Duta Mas Semarang
Sumber : Dinas Kehutanan Jawa Tengah (2009)
103
Lampiran 3. Matriks Banding Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Internal Nama Responden : Bapak Didik (Manajer CV Cahaya Abadi)
Faktor-Faktor Strategis Internal
2 1
3 2
4 1
5 1
6 2
7 1
8 1
9 1
10 2
11 1
Total
Bobot
13
0,059
1
Lokasi Perusahaan yang strategis
1 x
2
Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin
3
x
3
3
2
2
2
2
3
3
2
25
0,114
3
Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik
2
1
x
1
1
1
1
1
1
2
1
12
0,055
4
Sistem keuangan yang baik
3
1
3
x
3
2
2
2
3
3
3
25
0,114
5
perusahaan mampu memanfaatkan limbah
3
2
3
1
x
2
1
1
2
2
1
18
0,082
6
Produk vinir tidak tahan lama
2
2
3
2
2
x
2
2
2
2
2
21
0,096
7
3
2
3
2
3
2
x
2
3
3
2
25
0,114
8
Kurangnya loyalitas konsumen Terbatasnya promosi sehingga belum meluas
3
2
3
2
3
2
2
x
3
3
3
26
0,119
9
Tingkat keluar masuk karyawan tinggi
3
1
3
1
1
2
1
1
x
2
1
16
0,073
10
Belum terdapat riset dan pengembangan
2
1
2
1
2
2
1
1
2
x
1
15
0,068
11
Kurangnya efisiensi biaya produksi
3
2
3
1
3
2
2
1
3
3
x
23
0,105
219
1
pemasaran
Total Keterangan : 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
105
Nama Responden : Bapak Heri (Staf Akunting CV Cahaya Abadi)
Faktor-Faktor Strategis Internal 1
Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 13
Bobot
3
0,059
3
Lokasi Perusahaan yang strategis Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik
4
Sistem keuangan yang baik
3 2 3
5
perusahaan mampu memanfaatkan limbah
3 1 2 2
6
Produk vinir tidak tahan lama
2 1 3 1 3
1 3 3 2
1
20
0,091
7
3 3 3 3 3 3 3 3 3 Memiliki konsumen tetap/loyal Terbatasnya promosi sehingga pemasaran 3 1 3 1 3 1 1 3 3 belum meluas 2 1 2 1 3 1 1 1 3 Tingkat keluar masuk karyawan tinggi
3
30
0,137
1
20
0,091
1
16
0,073
1
13
0,059
22 219
0,100 1
2
8 9
3 2 3 3 1 3 3 3
3
27
0,123
1 2 1 1 1 2 2
3
17
0,078
2 3 1 3 3 3
3
26
0,119
1 1 1 1 2
1
15
0,068
3 1
10 Belum terdapat riset dan pengembangan
2 1 2 1 2 1 1 1 1
11 Kurangnya efisiensi biaya produksi Total Keterangan :
3 1 1 1 3 3 1 3 3 3
1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
106
Nama Responden : Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bidang Penngelolaan Hasil Hutan Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total
Faktor-Faktor Strategis Internal Lokasi Perusahaan yang strategis Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik Sistem keuangan yang baik perusahaan mampu memanfaatkan limbah Produk vinir tidak tahan lama Memiliki konsumen tetap/loyal Belum dilakukan promosi produk Tingkat keluar masuk karyawan tinggi Belum terdapat riset dan pengembangan Kurangnya efisiensi biaya produksi
1
2 2
2
3 2
4 3
5 2
6 1
7 2
8 1
9 1
10 1
11 1
Total 16
Bobot 0,059
2
1
1
1
1
1
1
1
1
12
0,055
1
2
1
2
1
1
1
1
14
0,064
3
2
3
3
1
1
1
21
0,095
1
3
1
1
1
1
16
0,073
3
1 1
1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
21 14 22 26
0,095 0,064 0,100 0,118
1
28
0,127
30 220
0,136 1
2
2
1
3
3
2
3
2
1
3 2 3 3
3 3 3 3
3 2 3 3
2 1 1 3
3 1 3 3
1 3 3
3 3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Keterangan : 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 107
Lampiran 4. Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis 1) Nama Responden : Bapak Didik (Manajer CV Cahaya Abadi) Peringkat (rating) NO
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
1
2
3
4
1
Lokasi Perusahaan yang strategis
v
2
Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin
v
3
Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik
v
4
Sistem keuangan yang baik
v
5
Perusahaan mampu memanfaatkan limbah.
v
6
Produk vinir tidak tahan lama
v
7
Kurangnya loyalitas konsumen
v
Terbatasnya promosi sehingga pemasaran belum
8
meluas
v
9
Tingkat keluar masuk karyawan tinggi
v
10
Belum terdapat riset dan pengembangan
v
11
Kurangnya efisiensi biaya produksi
v
Keterangan : 1 = Kelemahan utama/mayor
3 = kekuatan kecil/minor
2 = Kelemahan kecil/minor
4 = Kekuatan besar/mayor
108
2) Nama Responden : Bapak Heri (Staf Akunting CV Cahaya Abadi) Peringkat (rating) NO
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
1
1
Lokasi Perusahaan yang strategis
2
Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin
3
Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik
4
Sistem keuangan yang baik
5
Perusahaan mampu memanfaatkan limbah.
6
Produk vinir tidak tahan lama
v
7
Kurangnya loyalitas konsumen
v
2
3
4
v v v v v
Terbatasnya promosi sehingga pemasaran belum 8
meluas
v
9
Tingkat keluar masuk karyawan tinggi
v
10
Belum terdapat riset dan pengembangan
11
Kurangnya efisiensi biaya produksi
v v
Keterangan : 1 = Kelemahan utama/mayor
3 = kekuatan kecil/minor
2 = Kelemahan kecil/minor
4 = Kekuatan besar/mayor
109
3.) Nama Responden : Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bidang Penngelolaan Hasil Hutan Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah) Peringkat (rating) NO
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
1
2
3
4
1
Lokasi Perusahaan yang strategis
v
2
Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin
v
3
Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik
v
4
Sistem keuangan yang baik
v
5
Perusahaan mampu memanfaatkan limbah.
6
Produk vinir tidak tahan lama
7
Kurangnya loyalitas konsumen
v v v
Terbatasnya promosi sehingga pemasaran belum 8
meluas
v
9
Tingkat keluar masuk karyawan tinggi
v
10
Belum terdapat riset dan pengembangan
v
11
Kurangnya efisiensi biaya produksi
v
Keterangan : 1 = Kelemahan utama/mayor
3 = kekuatan kecil/minor
2 = Kelemahan kecil/minor
4 = Kekuatan besar/mayor
110
Lampiran 5. Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Internal Strategis. Faktor Strategis Internal 1
Lokasi Perusahaan yang strategis
Bobot 1 Bobot 2 Bobot 3 0,059
0,059
0,073
0,114
0,123
0,055
0,055
0,078
0,064
0,114
0,119
0,095
0,082
0,068
0,073
Bobot Ratarata 0,059
Akses perusahaan terhadap bahan baku 2
terjamin
0,114
Koordinasi dalam pembagian tugas cukup 3
baik
4
Sistem keuangan yang baik Perusahaan
mampu
0,129 0,055
memanfaatkan
5
limbah.
6
Produk vinir tidak tahan lama
0,096
0,091
0,095
0,082
7
Kurangnya loyalitas konsumen
0,114
0,137
0,064
0,096
0,119
0,091
0,100
0,073
0,073
0,118
0,073
10 Belum terdapat riset dan pengembangan
0,068
0,059
0,127
0,068
11 Kurangnya efisiensi biaya produksi
0,105
0,100
0,136
0,105
0,114
Terbatasnya promosi sehingga pemasaran 8
belum meluas
9
Tingkat keluar masuk karyawan tinggi
0,114
Keterangan : Bobot 1 : Hasil pembobotan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Didik (Manajaer CV Cahaya Abadi) Bobot 2 : Hasil pembobotan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Heri (Staf Keuangan Cahaya Abadi) Bobot 3 : Hasil pembobotan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bagian Pengolaan hasil hutan Dinas Kehutanan Jawa Tengah)
111
Lampiran 6. Hasil Rating Rata-rata Faktor-faktor strategis Internal CV Cahaya Abadi. No 1
Faktor-Faktor Strategis Internal Lokasi Perusahaan yang strategis Akses perusahaan terhadap bahan baku
2
4
4
4
4
3
3
4
4
3
4
3
4
Produk vinir tidak tahan lama
2
1
1
Kurangnya loyalitas konsumen
2
1
2
Terbatasnya promosi sehingga pemasaran
1
2
2
Tingkat keluar masuk karyawan tinggi
1
2
2
Belum terdapat riset dan pengembangan
2
1
2
Kurangnya efisiensi biaya produksi
2
1
2
terjamin
6 7 8 9 10
Rating Rata-Rata 3,333 4,000
baik
3,333
Sistem keuangan yang baik Perusahaan
5
Rating Rating 2 3 3 4
4
Koordinasi dalam pembagian tugas cukup 3
Rating 1 3
mampu
memanfaatkan
limbah.
3,667
belum meluas
11 Keterangan :
3,667
1,333 1,667 1,667 1,667 1,667 1,667
Rating 1 : Hasil peratingan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Didik (Manajaer CV Cahaya Abadi) Rating 2 : Hasil peratingan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Heri (Staf Keuangan Cahaya Abadi) Rating 3 : Hasil peratingan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bagian Pengolaan hasil hutan Dinas Kehutanan Jawa Tengah)
112
Lampiran 7. Matriks Banding Berpasangan Untuk Pembobotan Faktor Eksternal Nama Responden : Bapak Didik (Manajer CV Cahaya Abadi)
Faktor Strategis Eksternal A E F G H J K L
A E F G H J
Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Berkembangnya industri Plywood yang berbahan baku vinir dari kayu sengon. 3
1
Perkembangan teknologi 2 Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil 3 Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki pemasaran sendiri. 2
2
Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat
M Ketersediaan kayu sengon yang terbatas. N Kualitas vinir yang menurun saat musim hujan Keterangan :
K L M N Total Bobot
2 1
2
1 1
1
1
2
12
0.075
2 2
3
2 3
3
3
3
24
0.149
2
3
2 2
2
2
3
1
0.006
3
1 2
2
2
3
20
0.124
1 2
1
1
2
12
0.075
3
2
3
3
24
0.149
1
2
3
17
0.106
3
3
22
0.137
3
18
0.112
11
0.068
2
2
1
1 1
3
2
2 3
3
3
1
2 2
2
1
3
1
2 2
3
2 3
3
1
2 2
3
1 2
1
2
1
1 1
2
1 1
1
1
1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
113
Nama Responden : Bapak Heri (Staf Akunting CV Cahaya Abadi)
A E F G H J K L M N
Faktor Strategis Eksternal Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer
A
E
F
G
H
J
K
L
M
N
Total
Bobot
3
2
1
2
3
1
2
3
1
18
0.100
Masih tingginya permintaan vinir dan Plywood Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil Produk pengganti vinir dari kayu meranti jumlahnya masih sedikit Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat Permintaan terhadap kayu sengon semakin meningkat Jumlah kayu sengon yang menurun saat musim hujan
1 2
1
3
3 3
3 1
3 1
3 3
3 3
3 2
3 2
25 18
0.139 0.100
3
1
1
2
1
3
2
1
3
17
0.094
2
1
3
2
1
3
2
1
2
17
0.094
1
1
3
3
3
3
2
2
3
21
0.117
3
1
1
1
1
1
1
1
2
12
0.067
2
1
1
2
2
2
3
2
3
18
0.100
1
1
2
3
3
2
3
2
3
20
0.111
3
1
2
1
2
1
2
1
14 180
0.078 1.000
1
Keterangan : 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
114
Nama Responden : Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bidang Penngelolaan Hasil Hutan Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah)
A E F G H J K L M N
Faktor Strategis Eksternal Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Masih tingginya permintaan vinir dan Plywood Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil Produk pengganti vinir dari kayu meranti jumlahnya masih sedikit Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat Permintaan terhadap kayu sengon semakin meningkat Jumlah kayu sengon yang menurun saat musim hujan
A
E
F
G
H
J
K
L
M
N
Total
Bobot
2
2 3
2 2 1
2 3 1
3 3 2
1 3 2
2 3 2
2 3 1
1 3 3
17 23 13
0.106 0.143 0.081
1
3
3
1
3
2
18
0.112
3
2
3
2
2
19
0.118
1
2
2
3
13
0.081
2
2
3
16
0.099
3
2
16
0.099
2
14
0.087
12 161
0.07453 1.000
2 2
1
2
2
3
2
1
3
3
1
1
2
1
1
3
1
2
1
2
3
2
1
2
3
1
2
2
2
1
3
1
2
2
2
1
3
1
1
2
2
1
1
2
2
Keterangan : 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
115
Lampiran 8. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis 1) Nama Responden : Bapak Didik (Manajer CV Cahaya Abadi)
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL
Peringkat (rating) 1 2 3 4
v Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Berkembangnya industri Plywood yang berbahan baku veneer dari v kayu sengon. v Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap v perusahaan tergolong kecil Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki v pemasaran sendiri. v Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di v industri pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon v tergolong kuat v Ketersediaan kayu sengon yang terbatas. v Kualitas veneer yang menurun saat musim hujan
Keterangan : 1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata 4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior
116
2) Nama Responden : Bapak Heri (Staf Akunting CV Cahaya Abadi) N O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL
Peringkat (rating) 1 2 3 4
v Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Berkembangnya industri Plywood yang berbahan baku veneer dari v kayu sengon. v Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan v tergolong kecil Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki v pemasaran sendiri. v Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri v pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon v tergolong kuat v Ketersediaan kayu sengon yang terbatas. v Kualitas veneer yang menurun saat musim hujan
Keterangan : 1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata 4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior
117
3.) Nama Responden : Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bidang Penngelolaan Hasil Hutan Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah)
NO
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL
Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Berkembangnya industri Plywood yang berbahan baku veneer dari kayu 2 sengon. 3 Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan 4 tergolong kecil Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki pemasaran 5 sendiri. 6 Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri 7 pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon 8 tergolong kuat 9 Ketersediaan kayu sengon yang terbatas. 10 Kualitas veneer yang menurun saat musim hujan Keterangan :
Peringkat (rating) 1 2 3 4 v
1
v v v
v
v v
v v v
1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata) 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata 4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior
118
Lampiran 9. Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Cahaya Abadi Bobot Bobot Bobot Bobot RataN FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS 1 2 3 rata O EKSTERNAL Dukungan pemerintah terhadap sektor industri 1 kehutanan primer 0.075 0.100 0.106 0.093 Berkembangnya industri Plywood yang 2 berbahan baku veneer dari kayu sengon. 0.149 0.139 0.143 0.144 3 4 5 6 7 8 9 10
Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki pemasaran sendiri. Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat Ketersediaan kayu sengon yang terbatas. Kualitas veneer yang menurun saat musim hujan
0.006
0.100
0.081
0.062
0.124
0.094
0.112
0.110
0.075
0.094
0.118
0.096
0.149
0.117
0.081
0.115
0.106
0.067
0.099
0.091
0.137
0.100
0.099
0.112
0.112
0.111
0.087
0.103
0.068
0.078
0.075
0.074
Keterangan : Bobot 1 : Hasil pembobotan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Didik (Manajaer CV Cahaya Abadi) Bobot 2 : Hasil pembobotan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Heri (Staf Keuangan Cahaya Abadi) Bobot 3 : Hasil pembobotan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bagian Pengolaan hasil hutan Dinas Kehutanan Jawa Tengah)
119
Lampiran 10. Hasil Rating Rata-rata Faktor Strategi Eksternal pada CV Cahaya Abadi NO
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
Rating 1
Rating 2
Rating 3
1
Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Berkembangnya industri Plywood yang berbahan baku veneer dari kayu sengon. Perkembangan teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki pemasaran sendiri. Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat Ketersediaan kayu sengon yang terbatas. Kualitas veneer yang menurun saat musim hujan
3
4
4
Rating RataRata 3.667
4
4
4
4.000
4 4
3 3
4 4
3.667 3.667
3
4
3
3.333
4
3
4
3.667
1
1
2
1.333
2
2
2
2.000
1 2
2 2
2 2
1.667 2.000
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Keterangan : Rating 1 : Hasil peratingan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Didik (Manajaer CV Cahaya Abadi) Rating 2 : Hasil peratingan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Heri (Staf Keuangan Cahaya Abadi) Rating 3 : Hasil peratingan faktor Strategi Internal Oleh Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bagian Pengolaan hasil hutan Dinas Kehutanan Jawa Tengah)
120
Lampiran 11. Matriks SWOT KEKUATAN (STRENGTHS) 12) Lokasi perusahaan yang strategis 13) Akses perusahaan terhadap bahan baku cukup terjamin 14) Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik 15) Memiliki keuangan yang baik. 16) Perusahaan mampu memanfaatkan limbah
10) 11) 12) 13) 14) 15)
5) Produk vinir tidak tahan lama 6) Kurangnya grading pada produk 7) Terbatasnya promosi sehingga pemasaran belum meluas 8) Tingkat keluar masuk karyawan harian tinggi 9) Belum terdapat riset dan pengembangan 10) Kurangnya efisiensi biaya produksi
PELUANG (OPPORTUNITIES)
STRATEGI S-O
STRATEGI W-O
Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Berkembangnya industri Plywood yang berbahan baku vinir dari kayu sengon. Perkembangan Teknologi Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki pemasaran sendiri. Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon
Membangun kemitraan dengan petani sengon dan pemerintah (S1, S3,S4, O1, O4, O5, O6)
Penggunaan teknologi untuk meningkatkan kualitas produk (W1, O3)
ANCAMAN (THREATS ) 1)
KELEMAHAN (WEAKNESSES)
Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir 2) Kekuatan tawar manawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat 3) Ketersediaan kayu sengon yang terbatas. 4) Kualitas vinir yang menurun saat musim hujan
Melakukan Total Quality Manajement, salah satunya dengan melakukan grading pada produk. (W2, W5, O2) Melakukan efisiensi biaya (W6, O2)
STRATEGI S-T
STRATEGI W-T
Mempertahankan hubungan baik dengan pengumpul kayu sengon (S2, T1, T3)
Meningkatkan pelayanan kepada konsumen (W1, W2, T2, T1, T4) Meningkatkan promosi (W3, T1)
121
Lampiran 12. Analisis Matriks QSP (QSPM) Pada CV Cahaya Abadi 1) Nama Responden : Bapak Didik (Manajer CV Cahaya Abadi)
Faktor Kunci KEKUATAN 1 2 3 4 5 KELEMAHAN 6 7 8 9 10 11 PELUANG 12 13 14 15 16 17 ANCAMAN 18 19 20 21
STRATEGI 1 AS TAS
STRATEGI 2 AS TAS
STRATEGI 3 AS TAS
STRATEGI 4 AS TAS
STRATEGI 5 AS TAS
STRATEGI 6 AS TAS
STRATEGI 7 AS TAS
0.059 0.114 0.055 0.114 0.082
3 2 2 2 0
0.178 0.228 0.110 0.228 0.000
2 3 1 2 0
0.119 0.342 0.055 0.228 0.000
1 2 1 2 0
0.059 0.228 0.055 0.228 0.000
1 1 3 2 0
0.059 0.114 0.164 0.228 0.000
1 4 2 1 0
0.059 0.457 0.110 0.114 0.000
1 3 3 1 0
0.059 0.342 0.164 0.114 0.000
2 1 3 3 0
0.119 0.114 0.164 0.342 0.000
0.096 0.114 0.119 0.073 0.068 0.105
1 1 1 0 1 1
0.096 0.114 0.119 0.000 0.068 0.105
1 1 2 0 4 1
0.096 0.114 0.237 0.000 0.274 0.105
4 1 2 0 4 1
0.384 0.114 0.237 0.000 0.274 0.105
1 1 2 0 1 4
0.096 0.114 0.237 0.000 0.068 0.420
1 1 2 0 1 1
0.096 0.114 0.237 0.000 0.068 0.105
3 3 3 0 3 1
0.288 0.342 0.356 0.000 0.205 0.105
1 4 4 0 1 1
0.096 0.457 0.475 0.000 0.068 0.105
0.083 0.129 0.060 0.099 0.088 0.104
3 2 1 3 2 4
0.248 0.257 0.060 0.298 0.175 0.415
2 2 2 1 2 1
0.165 0.257 0.121 0.099 0.175 0.104
2 2 2 1 2 1
0.165 0.257 0.121 0.099 0.175 0.104
1 3 1 1 1 2
0.083 0.386 0.060 0.099 0.088 0.208
1 3 1 3 1 3
0.083 0.386 0.060 0.298 0.088 0.312
1 3 1 1 1 2
0.083 0.386 0.060 0.099 0.088 0.208
1 3 1 1 1 1
0.083 0.386 0.060 0.099 0.088 0.104
0.087 0.106 0.092 0.073
3 2 4 1 3.617
0.261 0.212 0.370 0.073
2 1 1 2 3.011
0.174 0.106 0.092 0.146
2 2 1 1 3.158
0.174 0.212 0.092 0.073
4 3 3 2 3.515
0.347 0.318 0.277 0.146
4 2 4 3 3.736
0.347 0.212 0.370 0.219
4 4 2 1 3.930
0.347 0.424 0.185 0.073
4 4 2 1 3.790
0.347 0.424 0.185 0.073
Bobot Rata‐ Rata
122
2) Nama Responden : Bapak Heri (Staf Akunting CV Cahaya Abadi)
Faktor Kunci KEKUATAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 PELUANG 12 13 14 15 16 17 ANCAMAN 18 19 20 21
STRATEGI 1 AS TAS
STRATEGI 2 AS TAS
STRATEGI 3 AS TAS
AS
0.059 0.114 0.055 0.114 0.082
2 1 1 1 0
0.119 0.114 0.055 0.114 0.000
1 1 1 1 0
0.059 0.114 0.055 0.114 0.000
1 1 1 1 0
0.059 0.114 0.055 0.114 0.000
0.096 0.114 0.119 0.073 0.068 0.105
1 1 1 0 1 1
0.096 0.114 0.119 0.000 0.068 0.105
3 1 1 0 3 1
0.288 0.114 0.119 0.000 0.205 0.105
3 1 1 0 1 1
0.083 0.129 0.060 0.099 0.088 0.104
3 2 1 1 1 4
0.248 0.257 0.060 0.099 0.088 0.415
1 2 4 1 1 1
0.083 0.257 0.242 0.099 0.088 0.104
0.087 0.106 0.092 0.073
2 1 1 1
0.174 0.106 0.092 0.073
1 1 1 3
0.087 0.106 0.092 0.219
Bobot RataRata
2.518
2.551
TAS
STRATEGI 4 AS TAS
STRATEGI 5 AS TAS
AS
TAS
1 1 1 3 0
0.059 0.114 0.055 0.342 0.000
1 4 1 1 0
0.059 0.457 0.055 0.114 0.000
1 1 1 2 0
0.059 0.114 0.055 0.228 0.000
3 1 4 2 0
0.178 0.114 0.219 0.228 0.000
0.288 0.114 0.119 0.000 0.068 0.105
1 1 1 0 1 3
0.096 0.114 0.119 0.000 0.068 0.315
1 1 1 0 1 1
0.096 0.114 0.119 0.000 0.068 0.105
1 3 1 0 1 1
0.096 0.342 0.119 0.000 0.068 0.105
1 3 3 0 1 1
0.096 0.342 0.356 0.000 0.068 0.105
1 2 1 1 1 1
0.083 0.257 0.060 0.099 0.088 0.104
1 2 1 1 1 1
0.083 0.257 0.060 0.099 0.088 0.104
1 3 1 3 3 3
0.083 0.386 0.060 0.298 0.263 0.312
1 4 1 1 1 1
0.083 0.514 0.060 0.099 0.088 0.104
1 4 1 1 1 1
0.083 0.514 0.060 0.099 0.088 0.104
1 1 1 1
0.087 0.106 0.092 0.073
4 1 1 2
0.347 0.106 0.092 0.146
4 1 3 1
0.347 0.106 0.277 0.073
4 4 1 1
0.347 0.424 0.092 0.073
4 3 1 1 3.487
0.347 0.318 0.092 0.073
2.086
STRATEGI 6
2.666
3.393
STRATEGI 7
3.072 123
3.) Nama Responden : Bapak Nurhuda Agus S (Staf Bidang Penngelolaan Hasil Hutan Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Tengah)
Faktor Kunci KEKUATAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 PELUANG 12 13 14 15 16 17 ANCAMAN 18 19 20 21
Bobot RataRata
STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 STRATEGI 6 STRATEGI 4 STRATEGI 5 STRATEGI 7 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
0.059 0.114 0.055 0.114 0.082
3 2 2 2 0
0.178 0.228 0.110 0.228 0.000
2 3 1 2 0
0.119 0.342 0.055 0.228 0.000
1 2 1 2 0
0.059 0.228 0.055 0.228 0.000
1 1 3 2 0
0.059 0.114 0.164 0.228 0.000
1 4 2 1 0
0.059 0.457 0.110 0.114 0.000
1 3 3 1 0
0.059 0.342 0.164 0.114 0.000
2 1 3 3 0
0.119 0.114 0.164 0.342 0.000
0.096 0.114 0.119 0.073 0.068 0.105
1 1 1 0 1 1
0.096 0.114 0.119 0.000 0.068 0.105
1 1 2 0 4 1
0.096 0.114 0.237 0.000 0.274 0.105
4 1 2 0 4 1
0.384 0.114 0.237 0.000 0.274 0.105
1 1 2 0 1 4
0.096 0.114 0.237 0.000 0.068 0.420
1 1 2 0 1 1
0.096 0.114 0.237 0.000 0.068 0.105
3 3 3 0 3 1
0.288 0.342 0.356 0.000 0.205 0.105
1 4 4 0 1 1
0.096 0.457 0.475 0.000 0.068 0.105
0.083 0.129 0.060 0.099 0.088 0.104
3 2 1 3 2 4
0.248 0.257 0.060 0.298 0.175 0.415
2 2 2 1 2 1
0.165 0.257 0.121 0.099 0.175 0.104
2 2 2 1 2 1
0.165 0.257 0.121 0.099 0.175 0.104
1 3 1 1 1 2
0.083 0.386 0.060 0.099 0.088 0.208
1 3 1 3 1 3
0.083 0.386 0.060 0.298 0.088 0.312
1 3 1 1 1 2
0.083 0.386 0.060 0.099 0.088 0.208
1 3 1 1 1 1
0.083 0.386 0.060 0.099 0.088 0.104
0.087 0.106 0.092 0.073
3 2 4 1 3.617
0.261 0.212 0.370 0.073
2 1 1 2 3.011
0.174 0.106 0.092 0.146
2 2 1 1 3.158
0.174 0.212 0.092 0.073
4 3 3 2 3.515
0.347 0.318 0.277 0.146
4 2 4 3 3.736
0.347 0.212 0.370 0.219
4 4 2 1 3.930
0.347 0.424 0.185 0.073
4 4 2 1 3.790
0.347 0.424 0.185 0.073
124
Keterangan : Faktor-Faktor Kunci Strategi Internal-Eksternal : KEKUATAN
1 2 3 4 5 KELEMAHAN 6 7 8 9 10 11 PELUANG 12 13 14 15 16 17 ANCAMAN 18 19 20 21
Lokasi Perusahaan yang strategis Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik Sistem keuangan yang baik perusahaan mampu memanfaatkan limbah Produk vinir tidak tahan lama Kurangnya loyalitas konsumen Terbatasnya promosi sehingga pemasaran belum meluas Tingkat keluar masuk karyawan tinggi Belum terdapat riset dan pengembangan Kurangnya efisiensi biaya produksi Dukungan pemerintah terhadap sektor industri kehutanan primer Berkembangnya industri Plywood yang berbahan baku vinir dari kayu sengon. Perkembangan teknologi yang cepat Kekuatan tawar menawar pemasok kayu sengon terhadap perusahaan tergolong kecil Produk substitusi vinir sengon semakin sedikit dan memiliki pemasaran sendiri. Tingginya minat masyarakat untuk menanam sengon Banyaknya perusahaan baru yang masuk menjadi pesaing di industri pengolahan vinir. Kekuatan tawar menawar pembeli terhadap produk vinir sengon tergolong kuat Ketersediaan kayu sengon yang terbatas. Kualitas vinir yang menurun saat musim hujan
125
Alternatif Strategi : STRATEGI 1
Membangun kemitraan dengan petani sengon
STRATEGI 2
Penggunaan teknologi untuk meingkatkan kualitas produk
STRATEGI 3
Melakukan grading pada produk
STRATEGI 4
Melakukan efisiensi biaya
STRATEGI 5
Mempertahankan hubungan baik dengan pengumpul kayu sengon
STRATEGI 6
Meningkatkan pelayanan kepada konsumen
STRATEGI 7
Meningkatkan promosi
Lampiran 13. Rekomendasi Program Kegiatan CV Cahaya Abadi Tahun 2010-2014 Strategi Program Kegiatan
Implikasi Manajerial
1. Meningkatkan promosi: a. Menambah tenaga kerja pemasaran guna meningkatkan kegiatan pemasaran melalui kegiatan promosi langsung untuk mengembangkan wilayah pemasaran. b. pembuatan website. 2. Meningkatkan pelayanan kepada konsumen agar tercapai kontrak jangka panjang. a. Penggunaan media internet untuk lebih mempermudah pemaaran. b. Peningkatan kontrol kualitas terhadap produk yang dikirimkan ke perusahaan kayu lapis c. Melakukan analisa persaingan dan menetapkan harga yang bersaing. d. Meningkatkan skill karyawan, baik dalam hal produksi maupun pemasaran.
Konsekuensi yang harus dipersiapkan : a. Mencari dan melatih tenaga pemasaran yang profesional. serta terjadinya peningkatan biaya untuk gaji tenaga kerja bagian pemasaran. b. Pengeluaran biaya untuk membuat website. Konsekuensi yang harus dipersiapkan : a. Pelatihan karyawan dalam menggunakan internet. b,d Meningkatkan skill karyawan dalam produksi serta lebih memperketat kualitas produk serta meningkatkan perbaikan pengepakan produk sebelum barang dikirim. c,d, Melakukan penelitian sederhana mengenai pasar, kualitas produk dan harga yang ditawarkan oleh pesaing sehingga perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas dan harga bersaing untuk ditawarkan di dalam pasar.
Periode pelaksanaan a,b 2010
a. 2010 b,c,d dilakukan secara terus menerus
126
3. Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan pemasok sengon. a. Memberikan bonus harga kepada pemasok yang loyal. b. Mengembangkan jaringan pasokan di wilayah Jawa Tengah, terutama kabupaten Kendal, Batang, Pekalogan, Temanggung, Semarang, dan Magelang. 4. Melakukan efisiensi biaya produksi a. Perencanaan keuangan setiap bulan b. Penggunaan faktor produksi secara efisien
5. Membangun hubungan kemitraan dengan petani dan pemerintah. a. Pemberian bibit kepada petani sengon b. Bekerjasama dengan Dinas Kehutanan Jawa Tengah untuk menciptakan kawasan hutan produksi yang ramah lingkungan (ecolabelling)
Konsekuensi yang harus a. Dilakukan secara terus dipersiapkan : menerus. a,b Perusahaan harus mampu 2010 menetapkan harga pembelian b. bahan baku yang tidak merugikan kedua belah pihak. Serta perusahaan harus dapat melakukan pembayaran terhadap bahan baku sesuai dengan kesepakatan (tidak menunda pembayaran)
Konsekuensi yang harus dipersiapkan : a. peningkatan intensitas pertemuan diantara karyawan tetap untuk membuat perencanaan keuangan yang baik. b. Perusahaan harus mampu melakukan analisa terhadap faktor-faktor produksi mana yang masih kurang efisien. Konsekuensi yang harus dipersiapkan : a,b Perusahaan menyediakan bibit untuk dibagikan kepada para petani dan sekaligus memebrikan pembinaan dengan bekerjasama dengan pemerintah Dinas Kehutanan Jawa Tengah.
a,b dilakukan secara terus menerus
a. 2010 b. 2011
127
6. Penggunaan teknologi Konsekuensi yang harus untuk meningkatkan dipersiapkan : a. Mempersiapkan dana untuk kualitas produk membeli peralatan mesin oven, a. Membeli mesin oven dapat menggunakan dana untuk mengeringkan vinir perusahaan maupun dana b. Melakukan riset dan pinjaman. pengembangan untuk menghasilkan produk b. Persiapan untuk berekspansi ke arah pengolahan kayu lapis, kayu lapis. yakni dana untuk pembelian peralatan dan pelatihan karyawan. 7. Melakukan Total Quality Konsekuensi yang harus Management (Pencapaian dipersiapkan : dengan standar mutu yang a. Bekerjasama peruasahaan kayu lapis untuk diinginkan oleh memberikan pelatihan mengenai masyarakat) grading kapada karyawan, a. Pelatihan grading pada khususnya karyawan produksi. produk
a. 2011 b. 2014
b. 2012
128
