Stichting Kadera aanpak huiselijk geweld

Stichting Kadera aanpak huiselijk geweld

Meerjarenbeleidsplan 2012-2016

Inhoudsopgave

Blz.

Voorwoord

3

1. Externe analyse

4

2. Missie, visie en kernwaarden 2.1. Missie 2.2. Visie 2.3. Kernwaarden

5 5 5 6

3. Ambities voor 2012-2016 3.1. Strategische speerpunten  Vraaggerichte aanpak  Systeemgerichte aanpak  Ketengerichte aanpak  Centrale toegang

8 8 8 9 9 9

4. Cultuur en structuur

11

5. Bedrijfsvoering en –ondersteuning

16

6. Uitvoeringsprogramma

18

Bijlage 1- Prestatie-indicatoren t.a.v. de resultaatgebieden en speerpunten

19

.

Datum: juli 2011

pagina 2 van 23

Voorwoord De maatschappelijke ontwikkelingen op het terrein van huiselijk geweld zijn nog steeds voortdurend in beweging. Als gevolg daarvan wil en moet Kadera aanpak huiselijk geweld zich ook bewust zijn van haar positie. In 2010 is het management gestart met een oriëntatie op de rol die Kadera in de aanpak van huiselijk geweld wil vervullen. Kadera wil een centrale positie in deze aanpak innemen. Met de naamswijziging eind 2010 is duidelijk gemaakt dat Kadera veel meer doet dan het bieden van opvang aan slachtoffers van huiselijk geweld. Zij is ook het Steunpunt Huiselijk Geweld met een laagdrempelige toegang. In de afgelopen jaren zijn daar tal van taken aan toegevoegd. In de aanpak van huiselijk geweld staat Kadera niet alleen. Zij is een belangrijke ketenpartner, maar heeft zelf ook ketenpartners nodig in de aanpak van huiselijk geweld. Vanuit haar expertise is Kadera een centrum in de aanpak van huiselijk geweld. Om dit adequaat te doen is een organisatie nodig die in balans is. Vanuit de vraag van de cliënt dient een snel en passend antwoord geboden te worden. Via een centrale toegang en een goede backoffice wil Kadera een heldere organisatiestructuur bieden. De synergie tussen de organisatieonderdelen leidt tot efficiëntere werkprocessen. Het gaat daarbij niet om harder werken, maar om slimmer werken. Kadera is werkzaam binnen een tweetal regio’s in Overijssel. Hoewel haar positie binnen de regio’s verschilt, is de kwaliteit van dienstverlening gelijkwaardig. Kadera is een professionele organisatie. Daarbij past dat verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Medewerkers durven elkaar aan te spreken. Ruimte voor vernieuwing wordt gezocht om te benutten. Met dit meerjarenbeleidsplan maakt Kadera duidelijk waar ze voor staat en waar ze voor gaat. Het plan is tot stand gekomen in opdracht van de directeurbestuurder middels een stuurgroep Organisatieontwikkeling, bestaande uit de managers hulpverlening, de adjunct-directeur en de HRM-functionaris. De stuurgroep heeft voor haar taak gewerkt met een aantal werkgroepen, geleid door een lid van de stuurgroep, waarin medewerkers participeerden. Er is gewerkt met een drietal werkgroepen: de werkgroep Strategie, de werkgroep Structuur en de werkgroep Cultuur. Deze hebben veel input geleverd om te komen tot een afgewogen oordeel rond deze thema’s. Bent u benieuwd naar de prestatie welke Kadera het afgelopen jaar heeft behaald, kijk dan op de volgende link: http://www.youtube.com/watch?v=aFFIeYGv4ac

Wilma Wielakker Directeurbestuurder

Datum: juli 2011

pagina 3 van 23

1. Externe analyse Binnen de keten van huiselijk geweld zijn veel partijen actief. Kadera aanpak huiselijk geweld ontmoet deze partijen in haar ketenaanpak van huiselijk geweld. Of dat nu bij de uitvoering van het huisverbod voor plegers is of bij de behandeling van psychiatrische klachten van cliënten in de opvang, samenwerking is en blijft nodig. Samen met betrokken medewerkers is een verkenning gemaakt van partijen die Kadera in de aanpak van huiselijk geweld ontmoet. De kracht van Kadera zit in de specifieke kennis en vaardigheden in alle aspecten van huiselijk geweld. Aanpak van huiselijk geweld is de core-business van Kadera. Kadera wil de aanpak van huiselijk geweld vorm geven door een breed aanbod te bieden. Dit aanbod behoort bij de landelijke vrouwenopvangvoorzieningen tot het gangbare aanbod van preventie tot nazorg. Er is aangesloten bij het Overzicht Federatie Opvang t.b.v. Commissie Stelselonderzoek (versie 10 mei 2010)1, zie Bijlage A van het bijlagenboek op het intranet van Kadera. Er staan enkele belangwekkende beleidswijzigingen op stapel, welke de aanpak van huiselijk geweld en daarmee Kadera zullen raken. Het wetgevingstraject van de wet Meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling is opgestart. De beroepsorganisaties op het terrein van zorg en welzijn moeten beschikken over een handelingsprotocol in geval van huiselijk geweld/kindermishandeling. Dit zal leiden tot meer meldingen. De functie ‘Begeleiding’ wordt uit de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) gehaald en overgeheveld naar de Wmo van de gemeenten. Momenteel hebben veel cliënten een indicatie voor deze functie, waarmee Kadera de begeleiding kan financieren. De jeugdzorg wordt overgeheveld naar de gemeenten. Kinderen zijn vaak getuige van huiselijk geweld. De hulpverlening aan de kinderen is dan ook een belangrijk aandachtsgebied. Na een inventarisatie en analyse van de spelers op het terrein van huiselijk geweld zijn trends en ontwikkelingen beoordeeld. Vervolgens heeft een scenarioanalyse plaatsgevonden. Daarbij zijn de positieve ontwikkelingen van de economie naast de krimpende economie gehouden en is de individuele benadering naast de gemeenschapszin gezet. Vanuit de diverse scenario’s zijn robuuste trends gesignaleerd. De robuuste trends zijn:    

Huiselijk geweld dient systeemgericht aangepakt te worden. Cliënten moeten een snel en passend aanbod krijgen, waarbij ingezet wordt op het weerbaar en zelfredzaam maken, waarbij de eigen kracht van burgers wordt gestimuleerd. Kadera stuurt, wordt gestuurd en onderneemt. Kadera sluit aan bij hetgeen in de regio gevraagd en geboden wordt.

Vanuit de hernieuwde missie en visie zijn met behulp van deze trends en analyse de speerpunten voor de komende beleidsperiode bepaald.

1

Dit betreft de verdiepingsslag die is gerealiseerd ten aanzien van de 'opvang' van vrouwen, en de ontwikkeling dat op veel plaatsen de instellingen voor vrouwenopvang zich hebben ontwikkeld en verbreed tot centra voor de aanpak van huiselijk geweld. Datum: juli 2011

pagina 4 van 23

2. Missie, visie en kernwaarden 2.1.

Missie

Ieder mens heeft recht op veilig opgroeien en veilig leven. Kadera bestrijdt vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid elke vorm van huiselijk geweld en zoekt hierbij actief de benodigde partners.

2.2.

Visie

De maatschappelijke en economische ontwikkelingen in de samenleving staan niet stil. Ongeacht deze ontwikkelingen blijft de vraag naar een stevige aanpak van huiselijk geweld. Huiselijk geweld of geweld in afhankelijkheidsrelaties2 is onacceptabel. Of het nu gaat om een kind, een oudere of iemand met een handicap, ieder mens moet zich veilig kunnen voelen bij ouders, partner, kinderen of bij vertrouwde professionals. Dat vertrouwen hoort niet beschaamd te worden en als het toch gebeurt, gaat het de hele samenleving aan. Ook de vraag naar opvangvoorzieningen voor slachtoffers van huiselijk geweld blijft. Anno 2012 wordt huiselijk geweld niet meer geaccepteerd. Dat voor het oplossen van de problematiek een systeemgerichte aanpak nodig is, staat inmiddels buiten kijf. Naast een eigen aanbod is een ketenaanpak nodig om een goed antwoord te geven op de voorkomende problematiek. Kadera wil voorzien in de zorgbehoefte van cliëntsystemen in situaties van geweld in afhankelijkheidsrelaties. Het stoppen van huiselijk geweld is de core-business van Kadera. Kadera geeft hieraan invulling door middel van preventie, vroegsignalering, ambulante trajecten, opvang en nazorg. Alle activiteiten worden geboden vanuit respect voor en vertrouwen in de kracht en de mogelijkheden van de cliënt. Veiligheid en perspectief staan daarbij voorop. De cliënt staat centraal in de aanpak. Kadera richt zich op het voordurend aanpassen van haar aanbod aan de behoeften van de cliënt. Kadera volgt de ontwikkelingen in de samenleving op het terrein van huiselijk geweld nauwgezet. De organisatie is flexibel en beschikt over een gedifferentieerd aanbod. Als uitgangspunt bij de inzet van het aanbod van Kadera geldt: licht waar kan, intensief waar nodig. Kadera gaat uit van de kracht van cliënten en hun omgeving. Zij stimuleert de veerkracht, groei en empowerment van cliënten en werkt aan het vergroten van hun zelfredzaamheid. Zij gaat ervan uit dat de grenzen aan de ontwikkeling en groei van cliënten en hun omgeving niet bekend zijn. Zij begrijpt het functioneren van cliënten in het licht van het systeem waarvan cliënten deel uitmaken en ziet de omgeving als een oase van hulpbronnen en van mogelijkheden tot herstel.

2

Naast de term ‘huiselijk geweld’ wordt steeds vaker de term ‘geweld in afhankelijkheidsrelaties’ gebruikt, omdat deze ook betrekking kan hebben op geweld buiten de huiselijke kring van slachtoffers. Deze term doet meer recht aan bijvoorbeeld slachtoffers van prostitutie of mensenhandel die te maken hebben met geweld in afhankelijkheidsrelaties dat zich buiten de huiselijke kring afspeelt. Datum: juli 2011

pagina 5 van 23

Kadera is een professionele organisatie. Alle medewerkers met cliëntcontacten zijn geschoold op het terrein van huiselijk geweld. Zij zijn deskundig en gemotiveerd. Zij signaleren, faciliteren, ondersteunen, adviseren en bewaken. Zij gaan op zoek naar de vraag achter de vraag en werken resultaatgericht. Kadera wil vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid huiselijk geweld stoppen. Zij gaat hierbij uit van de kracht en kwaliteit van de organisatie. Kadera zoekt aansluiting bij en samenwerking met andere organisaties. In de zoektocht naar samenwerkingspartners laat Kadera zich leiden door de kwaliteit en de kracht van de organisaties.

2.3. Kernwaarden De wijze waarop Kadera in de samenleving wil staan, wordt bepaald door drie kernwaarden die aan de missie en ambitie zijn ontleend: kundig, krachtig en betrouwbaar. Deze kernwaarden houden ons scherp en alert. Ze zijn een belofte: zo gaan wij om met cliënten en met elkaar, intern en ook extern met onze relaties. De kernwaarden maken duidelijk waar Kadera voor staat. Ze vormen de leidraad bij alles wat wij doen, geven richting aan het beleid en zijn bepalend voor onze bedrijfscultuur en -identiteit. Kundig Kadera is de cliënten van dienst met hoogwaardige kennis en faciliteiten. Het is ons streven de kwaliteit op een hoog peil te houden – waar mogelijk te anticiperen op toekomstige behoeften van cliënten – en onze diensten op efficiënte wijze ter beschikking te stellen. Wij zijn steeds op zoek naar nieuwe kansen. Er is maar één manier om erachter te komen of een idee goed is: proberen. Een beweeglijke markt vereist dat wij leren door proberen. Wij willen voortdurend vernieuwen en fouten zijn waardevol. Wij blijven ook onszelf ontwikkelen, omdat wij werken in een wereld die

Datum: juli 2011

pagina 6 van 23

enorm snel verandert. Wij zijn nieuwsgierig en wij willen weten wat er speelt in de wereld. Wij luisteren goed, kijken om ons heen met een brede blik. Wij stimuleren en inspireren elkaar en onze cliënten. En wij vergaren continu kennis die wij graag delen met anderen. Krachtig In ons werkgebied is Kadera hét kenniscentrum inzake de aanpak van huiselijk geweld. En dat willen wij blijven. De cliënt kan met hulp van Kadera de eigen kracht versterken. De krachten van de cliënt worden (weer) ontdekt samen met de hulpverleners en mensen die daarbij kunnen helpen. De cliënt kan herstellen door aan te sluiten bij datgene wat goed gaat. Wij willen voorop lopen bij alle vormen van dienstverlening die wij bieden. Daarom investeren we in onze mensen en onze producten. Wij creëren een omgeving waar professionals zich thuis voelen. Waar vakmanschap en creativiteit optimaal samengaan. Medewerkers van Kadera willen verantwoordelijkheid nemen en erop aangesproken worden. Wij willen en durven verder te kijken, kritische vragen te stellen en open te staan voor vernieuwing. Betrouwbaar Kadera wil in haar handelen eerlijk, oprecht, zorgvuldig en betrouwbaar zijn. Eerlijkheid duurt het langst: dat stralen wij uit naar binnen en naar buiten. Wij doen wat wij zeggen en zijn transparant. Wij maken concrete afspraken waar wij op afgerekend kunnen en willen worden. Onze cliënten kunnen vertrouwen op onze informatie en integriteit. Onze ketenpartners kunnen rekenen op onze inzet en expertise. Onze medewerkers kunnen vertrouwen op elkaar en de transparantie van het management.

Datum: juli 2011

pagina 7 van 23

3. Ambities voor 2012 – 2016 3.1.

Strategische speerpunten

De stuurgroep Organisatieontwikkeling heeft na verkenning van de externe omgeving een strategische verkenning uitgevoerd aan de hand van een scenarioanalyse. In het bijlagenboek, dat op intranet staat, is deze scenarioverkenning van februari 2011 in de vorm van een memo uitgewerkt. Binnen het werkterrein van Kadera is de afgelopen jaren veel bereikt. De toenemende complexiteit van de cliëntenproblematiek en de ernstige veiligheidsdreiging van cliënten vereisen een doelgerichte en professionele inzet en systeemgericht werken. Dat vraagt de komende jaren om nieuwe dan wel verdiepende activiteiten. Kadera richt zich de komende periode op de volgende speerpunten:    

Vraaggerichte aanpak Systeemgerichte aanpak Ketengerichte aanpak Centrale toegang

Kadera werkt deze speerpunten verder uit. Zij heeft vooraf bepaald wat zij op deze punten wenst te bereiken. In bijlage 1 is uitgewerkt wat Kadera ziet als de kritische succesfactoren op deze punten en wanneer zij tevreden is met het behaalde resultaat. Daartoe zijn per speerpunt indicatoren en normen vastgelegd. Kadera laat zich hierop aanspreken. Zo is eind 2016 vast te stellen dat Kadera slaagt in de uitvoering van het meerjarenbeleid. 1. Vraaggerichte aanpak Kadera ondersteunt mensen bij het voorkomen en/of stoppen van huiselijk geweld in hun situatie. Daartoe biedt Kadera begeleiding die is gericht op het versterken of het hervinden van de eigen kracht. Zo werkt Kadera met de cliënt aan herstel met het oog op een door de cliënt zelf gewenste kwaliteit van leven naar een nieuw, maar zelfstandig en veilig bestaan. Vraaggericht werken op cliëntniveau vraagt van medewerkers op zoek te gaan naar de vraag achter de vraag. Wanneer deze helder is, kan, samen met de cliënt, invulling worden gegeven aan een passend actieplan. De vraag en de zwaarte van de problematiek zijn bepalend voor het aanbod en voor de begeleiding die ingezet worden. Door de zwaarte van de psychiatrische problematiek binnen de opvang is er een duidelijke vraag naar behandeling. Kadera versterkt hierop haar aanbod. Huiselijk geweld kent een normatief aspect. De samenleving accepteert dit niet. Kadera staat dan ook voor de veiligheid van haar cliënten. Kinderen hebben recht op bescherming tegen geweld; Kadera wil hen een veilige basis bieden.

Datum: juli 2011

pagina 8 van 23

2. Systeemgerichte aanpak Voor het oplossen van de problematiek richt Kadera zich niet alleen op de cliënt, maar ook op zijn directe omgeving. Er is meer oog ontstaan voor benodigde hulp aan kinderen. Een systeemgerichte aanpak blijkt een voorwaarde voor bestrijding van huiselijk geweld. Huiselijk geweld is vrijwel nooit een enkelvoudige problematiek. Kadera wil huislijk geweld dan ook in samenhang aanpakken. Kadera heeft ervaring met de systeemgerichte benadering opgedaan bij het verrichten van de crisisinterventies bij gezinssystemen. De rol van de (ex-)partner en/of eventuele kinderen en/of andere betrokkenen wordt door de systeemgerichte benadering belangrijker. Een systeemgerichte aanpak heeft consequenties voor de werkhouding van medewerkers ten opzichte van de afzonderlijke deelnemers binnen het systeem. De dienstverlening en de werkprocessen zullen hierop aangepast dienen te worden. Sommige slachtoffers kiezen ervoor vanuit de opvang terug te keren naar huis. Zij willen de relatie behouden, maar willen wel dat het geweld stopt. 3. Ketengerichte aanpak Bestrijding van huiselijk geweld is een maatschappelijk probleem waar Kadera een antwoord op biedt. Daarom richten wij ons op burgers. Maar ook op ketenpartners die zich bezighouden met huiselijk geweld, want Kadera wil dat de aanpak huiselijk geweld ontsloten wordt door middel van ketenaanpak. Daar waar mogelijk nemen wij de regie in de organisatie van de ketensamenwerking. Wij zoeken actief de samenwerking op. Partners beoordelen wij op basis van hun kwaliteit en kracht. Kadera beschikt zelf over een breed aanbod op het terrein van huiselijk geweld. Zij beschikt over expertise en kan deze aan andere partijen ter beschikking stellen. Bij nieuwe wetgeving of veranderende inzichten binnen haar werkterrein wil Kadera voorop lopen in de aanpak. Zo nodig ontwikkelt de organisatie nieuwe producten of voorziet ze in antwoorden op vragen van anderen. Op bepaalde terreinen, zoals preventie, hebben meerdere partijen een aanbod. Kadera wil zich onderscheiden door de kwaliteit van haar dienstverlening. Door gebruik te maken van kwalitatief hoog aanbod en expertise is Kadera voor andere organisaties een onmisbare samenwerkingspartner. Binnen de samenwerkingsafspraken is Kadera initiatiefrijk en betrouwbaar. Zij agendeert tekortkomingen binnen de keten van huiselijk geweld en pakt deze aan. Kadera kent het aanbod en de mogelijkheden van haar partners en volgt de ontwikkelingen die deze partijen inzetten. Zij richt het hulpverleningsaanbod flexibel in. Kadera speelt in op ontwikkelingen door het bieden van een nieuw of gewijzigd aanbod op het terrein van huiselijk geweld. Zij neemt de ruimte eigen producten te ontwikkelen wanneer het aanbod van andere partijen niet aan de gevraagde kwaliteit voldoet. Stelselmatig beziet Kadera of zij de specifieke deskundigheid in de aanpak van huiselijk geweld in voldoende mate heeft of dat zij deze kan verkrijgen ten behoeve van haar vernieuwende productenaanbod. 4. Centrale toegang Kadera wil een organisatie zijn die toegankelijk is zonder drempels. Zij is herkenbaar en 7x 24 uur bereikbaar. Binnen de organisatie is een centrale vraagbaak voor informatie en advies.

Datum: juli 2011

pagina 9 van 23

Bij huiselijk geweld is Kadera het voorportaal. Vanuit dit portaal zet zij de juiste hulp in. Voor professionals biedt Kadera een vraagbaak- en consultatiefunctie. Kadera hecht aan bekendheid bij ketenpartners, omdat zij haar expertise op het terrein van huiselijk geweld wil ontsluiten. De nieuw gevormde Centra voor Jeugd en Gezin hebben de aandacht van de organisatie. Naast opvoedkundige vragen is het signaleren van huiselijk geweld een aandachtsterrein voor deze centra.

Datum: juli 2011

pagina 10 van 23

4. Cultuur en structuur CULTUUR Kadera heeft In het kader van de organisatieontwikkeling in februari 2011 met een overweldigende respons (96%) bij medewerkers de cultuurscan van Quinn afgenomen. Er zijn vier culturele hoofdvormen: 1. Familiecultuur (ontwikkeling van mensen) Mensgericht (medewerkers centraal) - vriendelijke werkomgeving, leiders zijn mentoren, loyaliteit en traditie, grote betrokkenheid, flexibel, zorg voor personeel, teamwork. 2. Adhocratiecultuur (groei) Innovatiegericht - centraal, ontwikkeling van veel nieuwe producten en diensten, creatieve werkomgeving, leiders zijn innovators, experimenteren en innoveren, toonaangevend, flexibel en individualistisch. 3. Hiërarchische cultuur (stabiliteit) Beheersgericht - regels en procedures zijn belangrijk, formalistisch en gestructureerd, leiders zijn coördinatoren, formele regels en beleidsstukken, behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. 4. Marktcultuur (rendement) Resultaatgericht - het eindproduct staat centraal, competitief, leiders zijn ‘opjagers’, reputatie en succes, externe positionering. Uit de scan bleek dat de familiecultuur bij Kadera de dominante cultuur is. Niet verrassend voor een professionele organisatie met haar specifieke doelgroepen. Medewerkers zien graag een toename van de adhocratiecultuur en een afname van de hiërarchie- en marktcultuur. Uit de cultuurscan blijkt ook dat medewerkers zich verder willen ontplooien. Er is behoefte aan innovatie. De marktgerichtheid is beperkt. Kadera heeft een gewenste normcultuur bepaald, die in het kort op het volgende neerkomt: minder familie- en hiërarchiecultuur en meer adhocratie- en marktcultuur. Kadera wil ruimte bieden voor innovatie. Tegelijkertijd wil zij de marktgerichtheid van de organisatie versterken. Nieuw aanbod moet leiden tot een aantoonbaar resultaat. Voor een goede hulp- en dienstverlening is het van belang dat medewerkers beschikken over voldoende handelingsruimte. Kadera wil verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Op basis van de teaminventarisaties en de gewenste normcultuur zijn de drie kernwaarden geformuleerd. De betekenis ervan heeft u gelezen in hoofdstuk 3. Kundig De onderliggende waarden zijn: Eigen verantwoordelijkheid nemen en erop aangesproken worden, expertise, resultaatgericht, kennis delen, willen verbeteren, ontplooien, aansprekend, grote mate van flexibiliteit, het verschil maken.

Datum: juli 2011

pagina 11 van 23

Bijbehorend gedrag is:    

Werk effectief naar het doel; Deel kennis; Sta open voor vernieuwing; en Doe meer van wat werkt.

Krachtig De onderliggende waarden zijn: Keuzes durven maken (focus), doorpakken, vrijheid en eigen verantwoordelijkheid, empowerment, zelfbewust, eigenheid, uniciteit. Bijbehorend gedrag is:    

Durf keuzes te maken; Sta voor wat je doet; Vertrouw op je eigen kunnen; en Wees verantwoordelijk.

Betrouwbaar De onderliggende waarden zijn: Cliëntvriendelijk, laagdrempelig, beheersbaar, consequent, transparant, direct aanspreken, vertrouwen, openheid, veilig voelen, onderlinge betrokkenheid, borging processen, visie en missie delen. Bijbehorend gedrag is:    

Zeg wat je doet en doe wat je zegt; Wees transparant; Bewaak de kwaliteit; en Vraag en geef feedback.

STRUCTUUR Vanuit de vorige hoofdstukken is de opdracht aan de organisatie duidelijk gemaakt. Kadera bestrijdt huiselijk geweld op welke wijze dan ook. Daarbij is tevens aangegeven welke visie Kadera heeft in de aanpak van huiselijk geweld. Aan de hand van de kernwaarden en de uitkomsten van de cultuurscan (zie hiervoor het bijlagenboek) is onze identiteit bepaald. Ook is duidelijk voor welke opgaaf Kadera staat. Ze wil werken aan de vier strategische speerpunten. Om de opgaven te kunnen realiseren zijn een efficiënte en effectieve organisatiestructuur en een passende cultuur noodzakelijk. Om tot een passend organisatiemodel te komen is in oktober 2009 een dag gehouden met managers hulpverlening en stafleden om vanuit een denkmodel naar een organisatieontwerp te komen (zie bijlage D in het bijlagenboek voor het Rapportage heidag 27 oktober 2009, Vrouwenopvang Overijssel, Quintis). Bij vraaggericht werken hoort een oriëntatie op de cliënt en op de samenleving, maar ook een flexibele organisatie met een flexibel gedifferentieerd aanbod. Nieuwe activiteiten worden

Datum: juli 2011

pagina 12 van 23

projectmatig opgepakt. Naast een gedifferentieerd aanbod wenst Kadera het huidige aanbod van producten te behouden. Het organisatieontwerp dient bij te dragen aan een effectieve en efficiënte hulpverlening. Voor het schetsen van de toekomst van de organisatie is gewerkt met metaforen. Metaforen hebben kenmerken van waaruit de ideale situatie geschetst kan worden. Aan de hand daarvan is een denkmodel voor de organisatiestructuur tot stand gekomen. Dit denkmodel is vervolgens uitgewerkt. De uitwerking heeft plaatsgevonden door vanuit de vraag van de cliënt dan wel van de samenleving te kiezen voor een procesgericht organisatieontwerp. Kadera wil de hulp- en dienstverlening vormgeven op een wijze die voor de cliënt herkenbaar is. Uitgangspunt bij het inrichten van de organisatie is dat het mensbeeld congruent is aan het klantbeeld, alsook aan het beeld van de organisatie. De organisatie verhoudt zich dan tot de samenleving en haar klanten. Zoals wij naar buiten kijken en naar onze klanten, zo kijken wij ook naar onze organisatie en onze medewerkers. Bij de positioneringkeuze van de organisatie is gebruik gemaakt van het denken op basis van waardedisciplines van Treacy en Wiersema. Kadera heeft een afweging gemaakt voor het inzetten op kostenleiderschap, productleiderschap of klantenpartnerschap. Ervan uitgaand dat een organisatie slechts op één onderdeel kan excelleren, vormt het klantenpartnerschap de basis van een kernvaardigheid van Kadera. Dit klantenpartnerschap stelt de cliënt centraal. De focus ligt op het vinden van oplossingen en het uitvoeren daarvan. Het managementsysteem richt zich op kennis van de cliënt. Vanuit het perspectief van de cliënt is het deze duidelijk dat de organisatie op een snelle en passende wijze kan voorzien in het vervullen van de vraag. Klantenpartnerschap richt zich op effectieve oplossingen. De organisatie is extern en op beheersing gericht. Voor het bepalen van de gewenste organisatievorm is gebruik gemaakt van de organisatiemodellen volgens Mintzberg. Kadera is een professionele organisatie. De werkzaamheden zijn gespecialiseerd, expertmatig van aard. Er is sprake van bureaucratie alsook van flexibele activiteiten. Het primaire proces is belangrijk. Voorkomen moet worden dat verschillende werkzaamheden door elkaar heen lopen. De aanpak, sturing, werkwijze en type mens kunnen verschillen. Dit dient in het organisatiemodel terug te vinden te zijn. Het gaat er niet om dat er harder gewerkt wordt, maar slimmer. Het vertalen van de uitgangspunten leidt ertoe dat medewerkers weten welke resultaten van hen worden verwacht. Vanuit de professionaliteit van de medewerkers en teams kan bepaald worden hoe zij de resultaten behalen. Dit vraagt om coachend leiderschap, maar ook om professionals die hun taken zelfstandig kunnen oppakken. Op de volgende bladzijde is het organisatieontwerp weergegeven.

Datum: juli 2011

pagina 13 van 23

Datum: juli 2011

pagina 14 van 23

Er is gekozen voor een ontwerp dat procesgeoriënteerd is vanuit het klantenperspectief. Niet de regioindeling, maar de inhoud staat voorop. Waar krijgt de cliënt mee te maken op het moment dat hij contact zoekt met Kadera? De benodigde competenties van medewerkers in de verschillende organisatieonderdelen zijn door de werkgroep Structuur in kaart gebracht (zie bijlage E in het bijlagenboek). De uitkomsten hiervan bevestigen het onderscheid tussen de aangegeven organisatieonderdelen. Deze uitkomsten worden bij de verdere detaillering van het organisatieontwerp betrokken. Het organisatieontwerp dient verder ingericht te worden. Voor de inrichting van de organisatie zijn de volgende criteria meegewogen: Kadera wil:       

klantgericht werken versterken; een professionele organisatie zijn; verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen; de ‘wat’-vraag (sturen) scheiden van de ‘hoe’-vraag (managen); een effectieve en efficiënte organisatie zijn; een flexibele organisatie zijn; en zich blijven ontwikkelen.

Aan de hand hiervan is een gewenste structuur voor de organisatie op hoofdlijnen te bepalen. Het betreft hier een eindbeeld. Kadera kiest er voor het Raad van Toezichtmodel te behouden. Met inachtneming van de Good Governancecode liggen de bestuurstaken bij de eenhoofdige directeurbestuurder van de organisatie. Directietaken worden ingevuld door de directeurbestuurder. Tezamen met een tweetal managers vormen zij het managementteam. Binnen de organisatieonderdelen wordt gewerkt met zelfstandige teams. Hieronder wordt verstaan een groep van taakvolwassen medewerkers die als team:   

een bijdrage levert aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen; zelf zorg draagt voor een goede onderlinge samenwerking; en de afgesproken doelstellingen realiseert, passend binnen de Kadera-brede ontwikkeling van aanbodgericht naar meer vraaggericht, van zorgoriëntatie naar meer marktoriëntatie en van hiërarchie naar meer autocratie.

Taakvolwassenheid is de bekwaamheid en bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor een bepaalde taak in een specifieke situatie. In dit model is sprake van horizontale aansturing, hetgeen past bij een organisatie welke volgens een processtructuur ingericht is. De rol van de manager is kaderstellend en coachend op de teamdoelstellingen. De ondersteunende activiteiten vinden plaats onder verantwoordelijkheid van de managers. Staf- en beleidstaken worden hier ondergebracht. Door deze taken binnen de organisatieonderdelen in te bedden ontstaat een meer matrixachtige organisatie.

Datum: juli 2011

pagina 15 van 23

5. Bedrijfsvoering en -ondersteuning Kwaliteit Kadera investeert in de verbetering van de kwaliteit van haar dienstverlening. De werkprocessen worden verbeterd door stelselmatig de Plan-Do-Check-Act cyclus te doorlopen. Kadera wil voldoen aan de nieuwste kwaliteitsnormen voor de maatschappelijk opvang en vrouwenopvang van de Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ). Kadera wil het behaalde certificaat behouden, waarmee zij aantoonbaar maakt dat zij kwaliteit levert. Voor de komende periode zal meer verdieping worden gegeven aan de kwaliteit van de dienstverlening. De risico’s op het gebied van veiligheid en de uitkomsten van de dienstverlening zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. Vanuit een landelijk ondersteuningsprogramma zijn de basisfuncties van de steunpunten huiselijk geweld beschreven. Kadera overweegt deze functies over te nemen, waarmee vanuit een landelijke standaard herkenbare werkprocessen ingevoerd worden. Kadera verbetert de kwaliteit van haar dienstverlening door nieuwe methodieken in te voeren, zoals de basismethodiek Krachtwerk en de Critical Time Intervention (CTI). Ook voert Kadera de methodiek voor kinderen in de opvang in. Verder zijn er goede instrumenten voor screening ontwikkeld. Deze instrumenten dragen bij aan het zo vroeg mogelijk duidelijk maken van de risico’s en problemen die de cliënt heeft, opdat wij hierop een goed aanbod kunnen doen. Financiën Voor de komende jaren gaat Kadera er van uit dat de dienstverlening verricht moet worden binnen de omvang van de huidige inkomsten. Gestreefd wordt de middelen uit de AWBZ, zolang dit nog kan, te verruimen. Er zijn immers veel cliënten in de opvang met psychiatrische stoornissen. Daarnaast biedt Kadera behandeling, welke via de diagnosebehandelcombinatie door zorgverzekeraars wordt vergoed. Toename van deze dienstverlening leidt tot verruiming van deze inkomstenbron. Door steeds meer de focus te verplaatsen van opvang naar preventie en ambulant kan een verschuiving van middelen plaatsvinden. Op het gebied van preventieactiviteiten timmert Kadera aan de weg en wil zij meer incidentele en structurele inkomsten verwerven. Kadera heeft niet als doel winst te behalen. Zij wil de beschikbare middelen zoveel mogelijk aanwenden voor het primaire proces: hulpverlening aan de cliënten. Daar waar mogelijkheden voorhanden zijn om de werkprocessen en de structuur efficiënter in te richten zal Kadera deze benutten. De administratieve processen worden zo veel mogelijk geïntegreerd en geautomatiseerd binnen één systeem. Deskundige medewerkers Kadera streeft naar een gezonde organisatie en wil dat medewerkers in een gezonde en veilige omgeving hun werk kunnen doen. Kadera investeert veel in de kwaliteit van haar medewerkers en draagt daarmee bij aan hun deskundigheid, klantgerichtheid en open en heldere communicatie. Kadera biedt alle hulpverleners een basistraining huiselijk geweld aan. De hulpverleners binnen de opvang zijn getraind in het werken met de methode Krachtwerk. Uitgangspunten van deze methode zijn: krachtgericht benaderen, focussen op de eigen kracht en werken aan burgerschap. De uitgangspunten zijn niet alleen van toepassing op cliënten, maar ook op medewerkers. Teamkrachtbesprekingen worden ook op deze wijze verricht.

Datum: juli 2011

pagina 16 van 23

Het personeel van Kadera is divers en heeft verschillende competenties die aansluiten bij de taken die moeten worden uitgevoerd. Kadera wil een lerende organisatie zijn. Om de competenties van medewerkers nog beter te benutten voor de organisatie wil Kadera een slag maken van P&O–beleid naar Human Resource Management (HRM)). In de HRM-filosofie worden medewerkers gezien als een bron van opbrengsten en resultaten, waarin menselijke talenten optimaal benut worden. Personeel wordt als belangrijkste factor beschouwd voor het succes van de organisatie. Voortdurende ontwikkeling van deze kwaliteiten komt het succes van de instelling ten goede. Bij het besturen van de organisatie worden personele en sociale aspecten dan ook nadrukkelijk geïntegreerd in het totale instellingsbeleid. Kadera wil ruimte bieden voor innovatie. Tegelijkertijd wil zij de marktgerichtheid van de organisatie versterken. Nieuw aanbod moet leiden tot een aantoonbaar resultaat. Voor een goede hulp- en dienstverlening is het van belang dat medewerkers beschikken over voldoende handelingsruimte. Kadera wil verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Communicatie Kadera wil zich kenmerken door een open en transparante wijze van communiceren. Zij is laagdrempelig en toegankelijk voor stakeholders, de cliëntenraad, de ondernemingsraad en de Raad van Toezicht. Medewerkers zijn aanspreekbaar op hun resultaten. Om de communicatie nog beter te structureren gebruiken wij het internet voor zowel potentiële cliënten als relaties. Het aanbod van Kadera dient in allerlei vormen onder de aandacht te worden gebracht. Hieronder valt ook het gebruik van sociale media. Ook het intranet wordt nog krachtiger ingezet als hét communicatiemiddel voor en onder medewerkers. Op een snelle, vaak bondige wijze blijven medewerkers goed geïnformeerd. Accommodatie De huisvesting binnen de opvangvoorzieningen en het centraal bureau in Zwolle is op orde. Kadera ziet erop toe dat de hygiëne aan de kwaliteitseisen voldoet. De gebouwen zijn zodanig, dat zij een thuis bieden aan cliënten die op verblijf in onze accommodaties zijn aangewezen. Ook zijn de gebouwen voor de medewerkers functioneel en passend bij de taakstelling van de organisatie. Voor de accommodatie in Enschede werkt Kadera aan verbetering. Er is een onderzoek ingesteld naar een passende en veilige huisvesting. Centraal secretariaat De versnippering door de centrale administratieve en secretariële taken wordt tegengegaan door de komst van één centraal secretariaat. De ondersteuning krijgt verder vorm en inhoud door middel van serviceafspraken tussen de officemanager en de leidinggevenden.

Datum: juli 2011

pagina 17 van 23

6. Uitvoeringsprogramma Kadera wil in dit meerjarenplan uitvoering geven aan de strategische speerpunten, de gewenste structuur en cultuur. Kadera kan niet van vandaag op morgen de veranderingen effectueren. Voor de keuze langs welke route de veranderopgaaf het best aansluit bij Kadera is gebruik gemaakt van de kleuren van De Caluwé. De gewenste veranderstrategie sluit het best aan bij de geeldruk. Dingen/mensen zullen veranderen als belangen bij elkaar gebracht worden, opvattingen worden gedeeld, gewerkt wordt aan het creëren van draagvlak en win-winsituaties bereikt worden. Er vindt sturing plaats op het bereiken van de resultaten van de gestelde doelen. Kadera is tevens een lerende organisatie. Er bestaat ruimte voor ontwikkeling en het geven van feedback. Een coachende stijl van leidinggeven is gewenst. Het samenwerken in groepen wordt versterkt. De uitvoering van het meerjarenbeleid vindt plaats langs een tweetal lijnen:  

Sturing op resultaat: Aan de hand van normen en meetpunten kan beoordeeld worden in hoeverre de doelstellingen bereikt zijn. Sturing op tijd: Hiervoor sluiten wij aan bij de systematiek van werken met een jaarplan. Naast een jaarplan voor de organisatie zijn er jaarwerkplannen van de organisatieonderdelen. Deze zijn gebaseerd op de opgaaf van de organisatie en geven blijk van de vordering bij de uitvoering van het meerjarenbeleid.

Veel van de veranderopgaven zullen plaatsvinden door sturing op tijd. De directie stelt de te behalen resultaten per jaar vast en monitort de voortgang aan de hand van managementrapportages en jaarverslaglegging. Een aantal veranderopgaven zal tevens plaatsvinden door sturing op resultaat. Een voorbeeld hiervan is de realisatie van de gewenste organisatievorm. Hierbij is de tijdsfactor ondergeschikt aan het beoogde resultaat. Voor de uitwerking van het beleid kan gekozen worden voor het werken met kwartiermakers vanuit een strategisch team. Op deze manier kan de ‘going concern’-taak van de organisatie doordraaien. Het strategisch team wordt dan belast met sturing op de programmalijnen en advisering aan de directeurbestuurder over de veranderopgaven en monitoring van deze veranderingen. Als programmalijn kunnen alle strategische opgaven benoemd worden. Daarnaast vormt de verdere professionalisering van de organisatie een programmalijn. Hierbij hoort het verder uitwerken van de HRM-functie, de structuur, de procesaanpassingen en de Plan-Do-Check-Act cyclus. Voor het prioriteren van de veranderaanpak is het logisch aan te sluiten bij datgene wat binnen de organisatie leeft. Vanuit het krachtgericht werken wordt het onderscheid gemaakt tussen een krachtgerichte benadering en het onderzoek naar de belemmeringen van de klant. In het organisatiemodel is dan ook gekozen deze functies uiteen te halen en een screeningsteam als onderdeel van de centrale toegang in te richten. De manager hulpverlening van het SHG gaat een projectplan schrijven over de ‘centrale toegang’.

Datum: juli 2011

pagina 18 van 23

Bijlage 1 Prestatie-indicatoren t.a.v. de resultaatgebieden en speerpunten In bijlage 1 worden weergegeven de prestatie-indicatoren t.a.v. de resultaatgebieden en speerpunten. Naast deze bijlage is er een bijlagenboek op het intranet van Kadera waarin de volgende documenten zijn weergegeven: A. B. C. D. E. F. G.

Overzicht Federatie Opvang t.b.v. Commissie Stelselonderzoek, versie 10 mei 2010 Memo Strategische verkenningen 2011, februari 2011, Annelies Barnard, Quintis Kadera Cultuuronderzoek, eerste analyse resultaten, februari 2011, Quintis Rapportage heidag 27 oktober 2009, Vrouwenopvang Overijssel, Quintis Voorstel werkgroep Structuur inzake competenties Presentatie personeelsbijeenkomsten per locatie Op weg naar het centrum voor huiselijk geweld, juli 2009, Quintis

Datum: juli 2011

pagina 19 van 23

Datum: juli 2011

pagina 20 van 23

Datum: juli 2011

pagina 21 van 23

Datum: juli 2011

pagina 22 van 23

Datum: juli 2011

pagina 23 van 23