Stappenplan voor effectieve zorgmarketing
Zorg met liefde en lef Dr. Karel Jan Alsem Drs. Robbert Klein Koerkamp
Hoofdstukindeling Deel A Inleiding zorgmarketing 10 1. Belang van zorgmarketing 12 1.1. Inleiding 13 1.2. Omgevingstrends 13 1.2.1. Porter over zorg 13 1.2.2. Politieke keus voor meer marktwerking 14 1.2.3. Meer informatie beschikbaar 15 1.2.4. Internet en social media 16 1.2.5. Meer concurrentie 17 1.2.6. De cliënt wordt mondiger 19 1.2.7. Schaalvergroting 19 1.3. Het belang van zorgmarketing 19 1.4. Hoe anders is zorgmarketing? 20 1.4.1. Inleiding 20 1.4.2. Kenmerken van de zorgmarkt 20 1.4.3. Kenmerken van zorgmarketing 22 Cordaan: Kiezen en vooruitdenken 24 2. Wat is zorgmarketing? 26 2.1. Niveaus van marketing 27 2.2. Marketing als cultuur in een organisatie 28 2.2.1 Klantgerichtheid 28 2.2.2 Merkgerichtheid 28 2.2.3 Klant en merk 29 2.3. Marketing als strategie 30 2.4. Marketing als tactiek 31 2.4.1 Product 31 2.4.2 Prijs 31 2.4.3 Plaats 31 2.4.4 Promotie 31 2.4.5 Personeel 32 2.5. Resultaat van zorgmarketing 33 CZ Verzekeringen: Het samenbrengen van vraag en aanbod 34 3.
Planning van zorgmarketing 36 3.1. Planningsproces 37 3.2. Opbouw van een marketingplan 40 Gezondheidscentrum Huizen: Meten om te winnen 42
Deel B Strategische analyses 44 4. Marktafbakening en resultatenanalyse 46 4.1. Kenmerken van zorgmarkten 47 4.1.1. Definities van zorg en welzijn 47 4.1.2. Deelmarkten 49 4.1.3. Marktafbakening 50 4.2. Doelstellingen 51 4.2.1. Functies van doelstellingen 51
4.2.2. Eisen aan doelstellingen: SMUR 51 4.2.3. Soorten doelstellingen: de Balanced Scorecard 52 4.3. Evaluatie van de resultaten tot nu toe 54 Isala Klinieken: Resultatenanalyse onmisbaar voor kwaliteitsambitie 56 5. Interne analyse 58 5.1. Inleiding 59 5.2. Waardedisciplines 59 5.3. Merkwaarden 62 5.4. Sterkte-zwakte analyse 65 5.4.1. Uitgangspunt 65 5.4.2. De functionele sterkte-zwakte analyse 65 5.4.3. Waardenanalyse: zoeken naar het DNA 66 Topaz: Organisatieontwikkeling door originele merkwaarden 68 6. Analyse van stakeholderpercepties 70 6.1. Doel 71 6.2. Wie: relevante stakeholders 71 6.2.1. Cliënten 73 6.2.2. Mantelzorgers en vrijwilligers 73 6.2.3. Verwijzers 73 6.2.4. Werknemers 74 6.2.5. Verzekeraars 74 6.2.6. Gemeenten 75 6.3. Wat moet er onderzocht worden? 75 6.3.1. Componenten van klanttevredenheid 75 6.3.2. Merktrouw en andere variabelen 76 6.3.3. Segmentatie 77 6.3.4. Merkeigenschappen 80 6.3.5 Het meten van de sterkte van een zorgmerk 81 6.4. Hoe doe je doelgroeponderzoek? 85 6.4.1. Kwalitatief en kwantitatief 85 6.4.2. Opzet van kwalitatief onderzoek 86 6.4.3. Social media als bron van kwalitatieve gegevens 88 6.4.4. Opzet van kwantitatief onderzoek 89 Zorgbelang Fryslân: Inzicht in cliëntervaringen 90 7. Analyse zorgmarkt en overheid 92 7.1. Doel 93 7.2. Analyse van markttrends 93 7.2.1. Opbouw 93 7.2.2. Macro-omgevingsanalyse 95 7.2.3. Marktontwikkelingen 98 7.3. Overheid 98 MOB: Onderscheidend door uniek aanbod en ondernemerschap 100 8. Concurrentenanalyse 102 8.1. Doel 103 8.2. Identificatie van de belangrijkste concurrenten 103 8.3. Bepaling doelen en strategie concurrenten 105 8.4. Sterke-zwakte analyse concurrenten 105 8.5. Voorspelling gedrag concurrenten 106 GGZ Noord-Holland Noord: Sterke concurrentiepositie door slimme coalities 107
9. SWOT-analyse 108 9.1. Aandachtpunten bij de externe analyse 109 9.1.1. Kans of bedreiging 109 9.1.2. Continue analyse 109 9.1.3. Voorspellen en scenario’s 111 9.2. Innovatie 112 9.2.1. Het belang van innovatie 112 9.2.2. Startpunten van innovatie 113 9.3. Van analyse naar strategie 114 9.3.1. Samenvatting situatieanalyse 114 9.3.2. Het formuleren van een visie op de omgeving 115 9.3.3. Kernpunt en ongewijzigd beleid 116 9.3.4. De keuze van de waardestrategie 116 9.3.5. Innovatieve ontwikkeling van de marketingstrategie 117 9.3.6. Selectie van opties 119 Jeroen Bosch Ziekenhuis: SWOT als basis voor strategie 120
Deel C
Strategische beslissingen 122
10. Organisatiedoelstellingen en -strategieën 124 10.1. Organisatievisie en –doelstellingen 125 10.1.1. Visie 125 10.1.2. Doelstellingen 125 10.2. De portfolioanalyse 127 10.2.1. Doel en inhoud van de portfolioanalyse 127 10.2.2. Portfoliomethoden 127 10.2.3. Beperkingen en voordelen portfoliomethoden 129 10.3. Organisatiestrategie: waar concurreren? 130 10.4. Organisatiestrategie: met wie concurreren? 132 10.4.1. Ontwikkelingsmogelijkheden 132 10.4.2. Concurrentieverminderende strategieën 132 10.4.3. Concurrentieverminderende strategieën in de zorgpraktijk 135 Promens Care: Lokale samenleving cruciaal voor goede zorg 136 11. Marketingdoelstellingen en marketingstrategieën 138 11.1. Marketingdoelstellingen 139 11.2. Segmentatie en doelgroepkeus 139 11.3. Merkpositionering 141 11.3.1. Definitie 141 11.3.2. Doel van positionering 141 11.3.3. Identiteit en kernwaarden 142 11.3.4. Positionering 143 11.4. Merkwetten 145 11.5 Merkarchitectuur 149 11.6 Merknamen 150 11.6.1 Keuzesituaties 151 11.6.2 Soorten namen 152 11.6.3 Eisen aan een naam 152 11.6.4 Merknaamproces 153 11.6.5 Namen in de zorg 155 11.7 Huisstijl 155 Lentis: Positieve merknaam zorgt voor positieve associaties 156
Deel D Tactische uitwerking en organisatie 158 12. Keuze van product/dienst, prijs en kanalen 160 12.1. Parelprincipe 161 12.2. Dienst- en productontwikkeling 163 12.2.1. Soorten producten 163 12.2.2. Richtlijnen bij productontwikkeling 163 12.2.3. Standaardisatie versus customization 164 12.3. Prijszetting 164 12.4. Vestigingen en kanalen 166 12.4.1. Vestigingsproblematiek 166 12.4.2. Online dienstverlening (eHealth) 166 Het Roessingh: Superieure kwaliteit door produktontwikkeling 168 13. Externe communicatie en social media 170 13.1. Trends in het medialandschap 171 13.2. Communicatieplanning 174 13.2.1. Geïntegreerde marketingcommunicatie 174 13.2.2. Communicatiemiddelen 174 13.2.3. Rol van adviesbureaus 179 13.3. Social media 180 13.3.1. Kern van social media 180 13.3.2. Belang van het parelprincipe 181 13.3.3. Social media strategieën 182 13.3.4. Social media en werknemers 186 13.4. Effectmeting van communicatie 187 HagaZiekenhuis: Creatieve communicatie en social mediagebruik 188 14. Strategisch personeelsmanagement 190 14.1. Marketing en personeel 191 14.2. Kernwaarden en HRM 191 14.3. Motiveren 193 14.3.1. Belang van motivatie 193 14.3.2. Visie en leiderschap 194 14.3.3. Open communicatie 194 14.3.4. Gezamenlijke doelen 194 14.4. Het stimuleren van innovatie 195 14.4.1. Geen sterke hiërarchie 195 14.4.2. Belonen van innovatie 195 14.5. Arbeidsmarktcommunicatie 195 Zorgplein Noord: Magneetorganisatie als streven 196 15. Organisatie en implementatie van marketing 198 15.1. De part time marketer 199 15.2. De organisatie van marketing en communicatie 199 15.2.1. De organisatie van marketing 200 15.2.2. De organisatie van communicatie 202 15.3. Implementeren van het plan 204 15.3.1. Interne marketing 204 15.3.2. Uitvoering 205 15.4 Ter afsluiting tien tips 206 Máxima Medisch Centrum: Binnen beginnen om de buitenwacht voor je te winnen 208 Literatuur 210 Register 211
Deel A Inleiding zorgmarketing Dit boek geeft stapsgewijs weer hoe een zorgorganisatie aan marketing kan doen. Maar alvorens deze stappen hoofdstukgewijs te bespreken, gaan we eerst in op het belang van zorgmarketing (hoofdstuk 1) en wat het eigenlijk inhoudt (hoofdstuk 2). Daarna schetsen we in hoofdstuk 3 het zorgmarketingplanningsproces. In de rest van het boek worden alle 12 fasen uit dit planningsproces stap voor stap doorlopen.
10
11
Britt de Looff, CZ studio
1
Hoofdstuk 12
1 Belang van zorgmarketing 1.1
Inleiding
Marketing en zorg was tot enkele jaren geleden nog een onlogische verbinding. Door verschillende oorzaken is daar verandering in gekomen. Marketing en zorg past nu heel goed bij elkaar. Maar wel op een andere manier dan bij marketing en (gewone) producten. Dit boek heeft als doel zorgorganisaties te helpen hun marketing te verbeteren. Maar voordat we dat gaan doen staan we eerst stil bij een aantal ontwikkelingen in de zorg die een betere marketingplanning noodzakelijk maken. We eindigen met enkele conclusies over waarom een zorgmarkt anders is dan andere (diensten)markten. Vooruitlopend op hoofdstuk 2 melden we nu reeds dat de kern van zorgmarketing in dit boek wordt beschouwd als voldoen aan twee eisen: • •
het hebben van een heldere merkidentiteit het werkelijk voldoen aan de wensen van cliëntgroepen (klantgerichtheid) en andere stakeholders.
1.2 Omgevingstrends Het onderwerp marketing in de zorg staat sinds enkele jaren sterker in de belangstelling. De vraag is hoe dat komt en wat er voor de komende jaren te verwachten valt. Hoewel het niet met zekerheid is aan te geven wat oorzaken zijn en al helemaal niet wat er voor de komende jaren te verwachten is, is er in elk geval een aantal omgevingsontwikkelingen te noemen die het nut van zorgmarketing onderschrijven. Alvorens deze te beschrijven staan we eerst stil bij wat Porter over management in de zorg schrijft.
1.2.1
Porter over zorg
Michael Porter wordt beschouwd als één van de meest vooraanstaande experts op managementgebied. Hij publiceerde ook veel over management in de zorg (Porter, 2006). Hij is van mening dat in de zorg het principe van de leercurve van belang is. In een leercurve is in de economie de prijs van een product uitgezet tegen het aantal geproduceerde eenheden. De theorie stelt dat elke verdubbeling van de productie leidt tot een daling van de kosten van een eenheid van het product met een vast percentage. Zo zal ook in de zorg het toenemen van de ervaring met een zorghandeling leiden tot lagere kosten per handeling. Het idee hierachter is dat zorgaanbieders naarmate ze vaker eenzelfde behandeling uitvoeren ze meer geleerd hebben. Doordat ze hierdoor sneller kunnen werken en door hun ervaring bijvoorbeeld minder snel fouten zullen maken worden de kosten per cliënt verlaagd. Maar ook kan de prijsdaling natuurlijk het gevolg zijn van schaalvoordelen en tussentijdse verbeteringen in de behandeling omdat de kwaliteit zal stijgen vanwege meer ervaring. Wat betreft de zorg vindt Porter derhalve dat zorgaanbieders zich moeten focussen op waar ze goed in zijn, zodat de kosten per handeling dalen en de kwaliteit stijgt. Een tweede issue is dat Porter van mening is dat deze kwaliteit van de zorg beter zichtbaar moet zijn. Als verschillen in zorgkwaliteit helderder worden zullen cliënten ook betere keuzes kunnen maken. Overigens voegt auteur Fred Lee (2004) in zijn boek Als Disney de baas was in uw ziekenhuis aan toe dat het bij zorgkwaliteit niet alleen gaat om de werkelijke kwaliteit maar vooral ook om de manier waarop in de zorg met cliënten wordt omgegaan. Uit onderzoek blijkt dat vooral zaken als persoonlijke aandacht sterk correleren met de mate waarin cliënten een ziekenhuis aanraden aan anderen
13
1.2.2
Politieke keus voor meer marktwerking
Een aantal jaren geleden is de politieke keus gemaakt dat in de Nederlandse gezondheidszorg meer marktwerking zou moeten gaan optreden. De filosofie achter deze beslissing sluit aan bij genoemd denken van Porter over de gezondheidszorg. Het volgende mechanisme zou zich voordoen (figuur 1.1). 1. Het stimuleren van marktwerking gebeurt onder andere door minder regels te stellen aan de vestiging van nieuwe zorgaanbieders. Tevens wordt de prijsvorming van een groter deel van de dienstverlening van ziekenhuizen overgelaten aan de onderhandelingen tussen ziekenhuis en verzekeraars. Ook mogen ziekenhuizen ‘winst’ maken die ze meer dan voorheen naar eigen keus kunnen aanwenden voor gekozen doelen. 2. Doordat zorgaanbieders minder ‘vanzelf ’ cliënten krijgen (onder andere door toenemende concurrentie), zullen ze extra hun best moeten doen om klanten te krijgen en te behouden. Dit betekent dat ze de klanten meer dan voorheen tevreden moeten stellen en dus een voor de klant betere dienstenkwaliteit moeten gaan leveren. 3. Om bij de verzekeraars een betere onderhandelingspositie te hebben is het tevens gewenst de kosten te verlagen zodat er gunstiger inkoop kan worden verricht. Lagere kosten is ook nodig om een hogere winst te behalen. 4. Het bieden van hogere kwaliteit en het realiseren van lagere kosten gaat het beste samen als een zorgaanbieder zich specialiseert in bepaalde dienstverlening. Dan krijgt de organisatie meer ervaring hetgeen de kosten verlaagt. Dit is het principe van de genoemde leercurve. 5. Specialisatie heeft ook een gunstig effect op klanten: als een zorgaanbieder bekend raakt als zijnde ‘goed of de beste in handeling X of voor ziektebeeld Y’ zullen klanten eerder geneigd zijn naar deze aanbieder te gaan. Dit is een marketingprincipe dat alles te maken heeft met ‘branding’. 6. Op de lange termijn leidt een en ander er dus toe dat a. zorgaanbieders beter worden in de eigen specialisatie b. klanten makkelijker kunnen kiezen voor de beste zorgaanbieder die bij hun past c. de totale kosten omlaag gaan omdat dezelfde dienstverlening nu wordt aangeboden tegen lagere kosten. 7. Als zorgaanbieders hun merk en reputatie weten te versterken en cliënten en andere stakeholders gemakkelijker relaties kunnen opbouwen met zorgaanbieders, zullen deze relaties verbeteren en zal de kwaliteit van de geleverde zorg ook in dat opzicht verbeteren. Figuur 1.1 Marktwerking en specialisatie in de zorg
Overheid stimuleert marktwerking in de zorgsector.
14
In de zorgsector ontstaat een concurrentiestrijd.
Door specialisatie wordt de identiteit en positionering aangescherpt.
Het wordt belangrijk om kwaliteit te verbeteren en kosten te verlagen.
Relaties zorgverlener en stakeholders verbeteren
Dit kan het beste worden bereikt door specialisatie (de leercurve).
Zorgkwaliteit neemt toe
Interessant aan figuur 1.1 is dat zowel vanuit de economie als vanuit marketing argumenten zijn aan te voeren waarom specialisatie in de zorg gunstig is. Economisch gezien is er dus weinig op deze redenering af te dingen. Overigens vindt Porter dat er meer inzicht moet komen in die zorgkwaliteit en dat verzekeraars daar ook meer op moeten gaan ‘afrekenen’. Deze trend is inmiddels ingezet (zie ook de case bij hoofdstuk 2). Toch is hiermee het principe van marktwerking zeker niet onomstreden omdat zich ook negatieve effecten voordoen. De belangrijkste is dat de totale kosten voor de gezondheidszorg nog steeds sterk stijgen. Logische oorzaak: de vraag stijgt: mensen vragen steeds meer zorg en het aantal mensen dat zorg nodig heeft stijgt (vergrijzing). Dit leidt ertoe dat budgetten voor bijvoorbeeld thuiszorg of het PGB voortijdig ‘op raken’. Het probleem in het systeem is dat er geen natuurlijk (prijs)mechanisme is om de zorgvraag te remmen. Noch voor de cliënt, noch voor de zorgaanbieder. Voor beide is het gunstig meer zorg af te nemen cq te leveren. De overheid probeert dit nu in te dammen door een maximumgroei op te leggen aan budgetten van zorgaanbieders. Dat is in zekere zin een duale houding: de markt vrij laten maar wel een plafond definiëren. Het probleem is dat er twee tegenstrijdige eisen zijn in de zorgmarkt: • de zorgvraag niet willen afremmen vanwege sociale en maatschappelijke redenen (iedereen moet toegang hebben tot basiszorg en prikkels om bijvoorbeeld niet naar de huisarts te gaan, zoals een eigen risico in de zorgverzekering, zouden vanwege uitstelgedrag kunnen leiden tot -daarna- hogere zorgkosten) • en tegelijk dat diezelfde vraag eigenlijk zou moeten worden afgeremd vanwege de kosten. Wat in elk geval zou kunnen helpen om het prijs- en kostenmechanisme te versterken is de inzichtelijkheid in de kosten te vergroten. Het is momenteel voor zorgconsumenten volstrekt onduidelijk wat zorghandelingen kosten. Er zijn voorbeelden van cliënten die dat wilden weten en noch bij de verzekeraar noch bij de zorgaanbieder de gewenste informatie kregen. Op het vlak van kosten is de zorgmarkt dus zeer ondoorzichtig. Pas als dit verandert kan een beter kosten- en prijsbewustzijn worden gecreëerd. Los van maatregelen die de marktwerking moeten stimuleren en die -zoals gemeld- nog niet tot lagere totale kosten leiden, worden er regelmatig maatregelen genomen die een directe kostenbesparing van de zorg moeten realiseren. Een voorbeeld. In het kader van de marktwerking zijn rond 2008 de zogeheten Persoonsgebonden Budgetten ingevoerd (PGB’s). Dit is een ‘zakje geld’ dat een cliënt zelf krijgt (bij een gegeven indicatie) dat hij kan gebruiken voor zorg die hij zelf kan regelen. Doordat dit leidde tot grote kostenstijgingen en er aanwijzingen waren dat de PGB’s op ‘verkeerde wijze’ werden gebruikt, is in 2012 fors gekort op dit systeem. Omdat een belangrijk deel van dit budget besteed werd aan psychische hulp (GGZ) hebben GGZ-aanbieders te kampen gehad met een daling van 20 tot 30% in de instroom. Overigens noodzaakt ook dit tot marketing. Een andere maatregel is dat een deel van de kosten voor langdurige zorg niet meer vanuit de AWBZ wordt gefinancierd maar vanuit de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Dit hoeft op zich voor de markt geen relevante trend te zijn maar het betekent dat keuzes over wie de langdurige zorg mag verlenen bij een andere marktpartij komt te liggen: de gemeenten. Want de gemeenten zijn verantwoordelijk voor de WMO. Voor zorgaanbieders betekent dit dat zij hun marketing ook op gemeenten moeten richten. Los van het feit of en in welke mate marktwerking politiek gezien verder wordt gestimuleerd, is er een aantal andere belangrijke trends die zorgmarketing noodzakelijk maken.
1.2.3
Meer informatie beschikbaar
Een trend die niet valt te beïnvloeden is de toenemende transparantie van markten, in de zin van het beschikbaar zijn van informatie over de kwaliteit van zorgaanbieders. Internet speelt hierin een belangrijke rol. Maar ook de trend dat door steeds meer instanties de kwaliteit van de zorg ‘gemeten’ wordt, vaak leidend
15
tot ‘ranglijsten’. Een bekende ranglijst is Kiesbeter.nl, gebaseerd op de wettelijke verplichte ervaringsmeting in de zorg (met de zogeheten CQI metingen). Een populaire ranglijst is verder die van het Algemeen Dagblad over de kwaliteit van ziekenhuizen. Overigens zijn er in deze ranglijsten soms grote verschuivingen zichtbaar waardoor soms getwijfeld wordt aan de betrouwbaarheid van de lijsten. Zo stond het Flevoziekenhuis in Almere op de AD-lijst in een bepaald jaar (2008) onderaan en twee jaar later helemaal bovenaan. In theorie zou dit mogelijk zijn omdat met een goed management de resultaten en dus ook de percepties van cliënten te verbeteren zijn, maar zo’n grote verandering is niet waarschijnlijk. Figuur 1.2 Voorbeeld van ranglijst
1.2.4
Internet en social media
Het hierboven genoemde punt van de beschikbaarheid van informatie wordt sterk gestimuleerd door internet. Vanuit huis zijn op gemakkelijke wijze via internet diverse ranglijsten te raadplegen zoals die van Kiesbeter.nl of Dr. Yep. Een andere bron van informatie zijn de persoonlijke ervaringen van mensen. Op diverse sites kunnen mensen hun ervaringen kwijt over zorgaanbieders. De zogeheten social media spelen hierin een belangrijke rol. Social media zijn online platformen waar gebruikers hun mening kwijt kunnen (vrijwel) zonder tussenkomst van een redactie. Dit kunnen fora zijn, zoals Zoover waar mensen meningen over reisaccommodaties kwijt kunnen, of netwerken zoals Facebook, Hyves, Twitter, of LinkedIn. Mensen kunnen via internet uiteraard zowel positieve als negatieve ervaringen kwijt (figuur 1.3). Het lijkt er echter op dat mensen eerder dat laatste kwijt willen. Overigens zijn zorgaanbieders zelf ook in toenemende mate actief in social media. Op het onderwerp social media in de zorg wordt in hoofdstuk 13 teruggekomen.
16
Figuur1.3 Mening cliënten over aanbieder ouderenzorg
1.2.5
Meer concurrentie
Zoals eerder gesteld, neemt het aantal aanbieders van zorgdiensten toe. Dit zijn steeds vaker particuliere initiatieven. Zo zijn de Thomashuizen van de grond gekomen: dit is in feite een ‘franchiseformule’, wat inhoudt dat een ondernemer gebruik mag maken van een merk en dan het recht heeft onder dat merk een zaak of winkel te openen. Bekende voorbeelden buiten de zorg zijn McDonalds en Albert Heijn. Deze zaken worden gerund door lokale ondernemers maar die moeten zich houden aan strikte merkregels.
17
Wat is een Thomashuis? Een Thomashuis is een kleinschalige woonvorm voor acht volwassenen met een verstandelijke beperking. Het huis wordt geleid door twee ‘zorgondernemers’: een echtpaar of samenwonend stel die er ook wonen en de bewoners begeleiden en verzorgen. Zij runnen het Thomashuis als een bedrijf. De essentie van het ondernemerschap is dat zij zelf invulling kunnen geven aan de zorg. Hun eigen creativiteit, kennis en ervaring worden zo optimaal benut. Er zijn ruim 80 Thomashuizen in Nederland (anno 2010). Het aantal groeit steeds, want er is veel vraag naar wonen in een Thomashuis.
Kleinschalig en persoonlijk Onze locaties zijn meestal karakteristieke woonhuizen, monumentale panden of woonboerderijen, gelegen in groene woonwijken, op rustige plekken in Nederland. In plaats van de vaak kille sfeer van reguliere instellingen, met hoogdrempelige entrees en lange gangen, kenmerken Thomashuizen zich door een zeer huiselijke sfeer en inrichting. De zorgondernemers geven hier zelf vorm aan. De bewoners en hun verzorgers richten hun eigen kamer in en kunnen hun eigen bezoek ontvangen. Vertrouwde gezichten Elk Thomashuis wordt geleid door twee gedreven zorgondernemers. Zij wonen zelf, eventueel met hun kinderen, ook in het Thomashuis en vormen daardoor een constante factor voor de bewoners en hun ouders/verzorgers. Dit wordt als zeer waardevol ervaren. Ouders stappen gemakkelijk even binnen voor een praatje en bewoners komen beter tot hun recht. De zorgondernemers hebben ruime ervaring met zorg voor mensen met een verstandelijke beperking en worden zorgvuldig door ons geselecteerd en opgeleid. Zij worden ondersteund door een paar vaste medewerkers. Verder zijn er mensen in de omgeving van het Thomashuis, die op vrijwillige basis een bijdrage leveren. Zij gaan bijvoorbeeld met bewoners wandelen of een uitstapje maken, of helpen hen met hobby’s etc. Bron: Thomashuizen
18
1.2.6
De cliënt wordt mondiger
De hiervoor genoemde ontwikkelingen leiden ertoe dat cliënten mondiger gaan worden: bewuster keuzes gaan maken over welke zorgaanbieder zij wensen. Op dit moment is dat overigens nog lang niet altijd het geval. Veel mensen zitten jarenlang bij dezelfde huisarts of tandarts en ‘piekeren er niet over’ om naar een ander te gaan (tenzij men verhuist). Ook is er nog de gewoonte om naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis te gaan. Sommigen denken dat het beperkte switchgedrag nauwelijks zal veranderen in de toekomst. Erg waarschijnlijk is dit niet. De aanname van niet switchen is dat het weinig uitmaakt naar welke zorgaanbieder je gaat. De verspreiding van bovengenoemde informatie over en ervaringen met zorgaanbieders laten echter zien dat die verschillen er juist wel zijn. In het ene ziekenhuis lig je gemiddeld langer dan in het andere. Voor de ene oogkliniek zijn de wachttijden langer dan voor de andere. De ene huisarts werkt beter op tijd dan de andere. Het personeel van de ene thuiszorgaanbieder is vriendelijker dan de andere. Ook al is het dus nu zo dat cliënten vaak uit gewoonte kiezen, het lijkt onontkoombaar dat mensen in de toekomst bewuster een zorgaanbieder zullen willen kiezen.
1.2.7 Schaalvergroting
In de gezondheidszorg is sprake van veel fusies en overnames. Dit heeft twee oorzaken. Ten eerste de noodzaak tot kostenbesparing. Als zorgaanbieders samengaan, kunnen veel (overhead)kosten worden bespaard. Ten tweede de relatie met de zorgverzekeraars. In de Nederlandse zorgmarkt is er sprake van sterke concentratie bij de zorgverzekeraars: er zijn naar verhouding weinig zorgverzekeraars die elk dus een groot deel van de markt beheersen. Als dit regionaal wordt bekeken, is de concentratie nog sterker: in sommige regio’s hebben bepaalde zorgverzekeraars het grootste deel van de markt in handen. Veel zorgaanbieders zijn ook vooral regionaal actief. Dat betekent dat zij voor wat betreft de verkoop van de zorgdiensten aan de zorgverzekeraar sterk afhankelijk zijn van een beperkt aantal inkopers. Hoe groter de zorgaanbieder zelf is, hoe meer onderhandelingsmacht hij bij de zorgverzekeraar heeft. Het lijkt er in de zorg op dat het is ‘eten of gegeten worden’.
1.3
Het belang van zorgmarketing
Een belangrijke conclusie die uit de hiervoor genoemde ontwikkelingen is dat, zelfs als het politieke beleid betreffende zorgmarktwerking minder snel gaat dan gedacht, het nog steeds te verwachten is dat de zorgconsument in de toekomst kritischer wordt. Omdat de concurrentie toeneemt, zal het voor zorgaanbieders niet gelden dat er per definitie een vraagoverschot zal zijn. Zorgaanbieders zullen in de toekomst dus goed naar de klant moeten luisteren en zich beter moeten gaan profileren. En dat is de kern van marketing. We kunnen het ook in iets breder perspectief plaatsen. Juist in de gezondheidszorg spelen nu dus vele omgevingsontwikkelingen met belangrijke gevolgen voor het gedrag van cliëntgroepen. Marketing brengt de klant en de aanbieder bij elkaar. Daarbij moet er een match zijn tussen de merkpersoonlijkheid en datgene dat de doelgroep graag wil zien. In plaats van het woord match is ook het (Engelse) woord ‘fit’ te gebruiken. Fit betekent letterlijk ‘passen bij’. Een merk moet dus goed passen bij de doelgroep. Als er een sterke fit is, is de kans het grootst dat er klantentrouw optreedt. Merken die het best in staat zijn een goede fit te hebben met de doelgroep zullen dus het meest succesvol zijn: de ‘survival of the fittest’. Dit laatste principe is uiteraard erg bekend vanuit de biologische wetenschappen maar wordt daarbij gewoonlijk fout uitgelegd. Vaak wordt ‘fittest’ vertaald als ‘de sterkste’. Deze onjuiste interpretatie komt voort uit het Nederlandse begrip fit dat te maken heeft met gezond en sterk zijn. Het zou dan gaan om de overleving van de ‘sterksten’. Dit is echter niet het principe van het Darwiniaanse ‘survival of the fittest’. Wat daarmee wel bedoeld wordt, is dat soorten die zich het beste aanpassen aan veranderingen in de omgeving uiteindelijk het beste zullen overleven. Het gaat dus om de ‘fit’ tussen dier- of plantensoort en de omgeving. En juist deze fit is ook essentieel bij merken en zeker ook zorgorganisaties: organisaties die de beste ‘match’ of ‘fit’ laten zien met de omgeving en zich dus het beste aanpassen aan die sterk veranderende omgeving, zullen de beste overlevingskansen hebben.
19
Tot slot nog dit. Marketing staat in de gezondheidszorg nog in de kinderschoenen. Dit is een kans. Waarom? Omdat zorgaanbieders die de marketing nu voortvarend oppakken, daarmee een voordeel kunnen behalen op de concurrenten.
1.4
Hoe anders is zorgmarketing?
1.4.1 Inleiding
Nu we enkele ontwikkelingen op de zorgmarkt in beeld hebben gebracht is het tijd na te gaan wat er nu bijzonder is aan deze markt, in vergelijking met andere markten. Als eerste zou kunnen worden gezegd dat het ‘verkopen van zorg’ iets anders is dan het ‘verkopen van een pot pindakaas’. Dat klopt. Maar het verkopen van financiële dienstverlening is ook wat anders dat van een pot pindakaas. Anders gezegd, zorg is een dienst en dat is op zich niet bijzonder. Bij diensten gaat het om de tot stand koming van een ‘product’ in interactie tussen een persoon en een werknemer van de aanbieder. Maar dat marketing voor dienstenmarkten dezelfde principes volgt als andere marketing is niet nieuw waarbij uiteraard de personeelscomponent wel veel meer aandacht behoeft. Wat zijn dan verschillen met andere dienstenmarkten? We baseren ons hier mede op een interessant boek van Lee (2004), die de dienstverlening in Disneyworld vergelijkt met die in een ziekenhuis
1.4.2
Kenmerken van de zorgmarkt
Hoge betrokkenheid Een eerste en belangrijk punt is dat het hier om de gezondheid van mensen gaat, hetgeen logischerwijs een zeer hoge betrokkenheid met zich meebrengt. De ‘productcategorie’ is dus heel belangrijk voor consumenten. Dit is tegenwoordig lang niet bij alle markten meer het geval. Sterker nog: voor de meeste producten en diensten interesseren mensen zich juist nog nauwelijks. Er is zoveel aanbod van bijvoorbeeld mobiele telefoons, die ook nog allemaal op elkaar lijken, dat mensen wel wat beters te doen hebben dan lang zoeken naar het beste merk. Dit is natuurlijk niet voor iedereen zo, en niet voor alle productcategorieën maar doet zich wel steeds vaker voor. Een gewone marketer kan er maar beter van uitgaan dat de gemiddelde consument niet in zijn categorie en merk is geïnteresseerd, dan kan het daarna alleen nog maar meevallen. In de zorg is dit dus anders. Het betekent dat mensen moeite zullen doen om een zo goed mogelijke aanbieder te vinden en open staan voor veel informatie. Klant is verdrietig en heeft een probleem Zorg is voor een groot deel probleemoplossend, vooral waar het de ‘cure’ betreft. Het is als het ware een gedwongen dienst. Het is vaak zelfs stressvol, zowel voor klanten als personeel. Klanten zijn dus vaak verdrietig. Hierdoor is er vaak ook niet een standaardaanpak mogelijk maar moet in zekere mate maatwerk worden geleverd. Overigens is dat niet altijd zo, er kunnen natuurlijk wel degelijk protocollen worden gemaakt voor de aanpak van bepaalde problemen. PsyQ doet dat succesvol in de GGZ, en diverse Zelfstandig Behandel Centra doen dat succesvol met bepaalde behandelingen. In probleemoplossende situaties is ook het bieden van informatie belangrijk. In andere sectoren van de zorg is ook ‘waardetoevoeging’ van belang maar ook dat is vaak gekoppeld aan een situatie dat iemand minder zelfredzaam is. Hoog risico Werken in de zorg is in feite risicogevoelig. Een foutje kan desastreuze gevolgen hebben. Dit wordt versterkt door de al eerder genoemde snelle verspreiding van informatie via bijvoorbeeld social media maar ook via gewone media.
20
Brandon Brandon is de naam van een psychisch zwaar gestoorde patiënt die al vele zorgtrajecten doorlopen had en uiteindelijk bij ‘s Heerenloo in een kamertje terecht kwam, aan een riem aan de muur. Een beeld dat iedereen met afschuw zal bekijken. In een programma van de EO werd de moeder van de jongen op dramatische wijze huilend getoond alsmede de beelden van Brandon zelf. Een crisis was geboren tot Kamervragen toe. Overigens waren de betrokken partijen (directie ‘s Heerenloo zelf en o.a. de Minister) zeer genuanceerd over de kwestie en wisten goed uit te leggen dat ‘iedereen dit eigenlijk niet wil’ maar dat er helaas soms, als alle eerdere mogelijkheden niet succesvol zijn (de patiënt had al kamers vernield), dit in feite het enige zwaktebod is wat we nog kunnen doen. De keuze van één journalist was voldoende voor dit publicitair grote issue. Veel stakeholders De zorgmarkt is een complexe markt door de veelheid van belangengroepen (‘stakeholders’) die een rol spelen. De zorgmarkt is deels door de overheid gereguleerd en er is sprake van een belangrijke mate van scheiding van klant en kosten (vanwege de verplichte zorgverzekering). Figuur 1.4 geeft een vereenvoudigd beeld van de zorgmarkt in Nederland. Figuur 1.4 Stakeholders in de zorgmarkt
Patiënten/ clienten Zorgverleningsmarkt Verzekerden
Zorgverzekeringsmarkt
Overheid
Zorgaanbieders Care en cure
Inkoopmarkt Zorgverzekeraars Vereenvoudigde weergave NB Gemeenten, verwijzers/eerste-tweede lijn, indicatie-orgaan, ketenzorg enz. niet gemodelleerd
De zorgmarkt bestaat in feite uit drie markten: 1. De zorgverleningmarkt: hierbij gaat het om de levering van gezondheidsdiensten (zorg) door aanbieders zoals thuiszorginstellingen aan cliënten (klanten) 2. De zorginkoopmarkt: zorgaanbieders moeten contracten afsluiten met zorgverzekeraars die de zorg inkopen. Voor een (groeiend) deel van de zorgdiensten is de prijs en de hoeveelheid vrij te bepalen in de onderhandelingen. 3. De zorgverzekeringsmarkt: hier gaat het om consumenten die een zorgverzekering afsluiten bij een verzekeraar.
21
De overheid speelt een rol op alle markten. Het betreft hier zowel de rijksoverheid (waar het betreft algemene regelingen, als de gemeenten die verantwoordelijk zijn voor de allocatie van gelden voor maatschappelijke ondersteuning (zoals thuiszorg en welzijn). Enkele zaken zijn niet in de figuur weergegeven: • In sommige zorgsectoren, zoals de langdurige zorg (AWBZ), is er sprake van een indicatieorgaan: een bureau van de overheid dat de aanvragen moet beoordelen en toewijzen • Zorgkantoren: per regio zijn er zorgkantoren van verzekeraars die de langdurige zorg voor cliënten organiseren • Verwijzers: binnen de zorgverleners zelf hebben met name huisartsen een belangrijke verwijzende rol • De pharmamarkt: naast de zorg zelf zijn vaak geneesmiddelen nodig die worden geproduceerd door pharmafabrikanten die op hun beurt hun producten proberen te verkopen aan apothekers maar ook aan voorschrijvers (zoals huisartsen) zodat die eerder hun merken zullen voorschrijven. In dit boek laten we deze markt achterwege. Door de complexiteit van elkaar beïnvloedende stakeholders zal elke keer duidelijk de rol van marketing moeten worden gedefinieerd: wie wil wat bij wie bereiken? Dit boek focust op de zorgaanbieders: hoe kunnen zij sterkere merken worden? Uit figuur 1.4 blijkt dat dit op twee markten van belang is: op de zorgverleningsmarkt en op de zorginkoopmarkt. Beperkt prijsmechanisme Cliënten hebben een verplichte basisverzekering. Voor de zorg die zij daarbinnen ontvangen (een groot deel van de ziekenhuiszorg) wordt niet (direct) betaald. Een cliënt is dus niet duurder uit als hij er meer gebruik van maakt (dit is uiteraard ook de essentie van de regeling: iedereen moet gezond kunnen blijven zonder er arm van te worden). Er is dus voor een groot deel van de zorg een scheiding van gebruik en betaling. Dit geldt in iets mindere mate ook voor zorg buiten het basispakket: daar moet men zichzelf extra tegen verzekeren (of niet), maar zodra men is verzekerd voor bijvoorbeeld psychologische hulp, is er weer geen prijsmechanisme. Ten slotte zijn er nog zorgdiensten (zoals bepaalde cosmetische ingrepen) waar geen verzekering voor bestaat en er dus wel een normaal prijsmechanisme bestaat.
1.4.3
Kenmerken van zorgmarketing
Van de bovengenoemde factoren is in feite alleen het laatste een wezenlijk verschil met andere (diensten) markten: er is een beperkt prijsmechanisme waardoor meer ‘aankoop van zorg’ voor een cliënt niet betekent ‘meer kosten’. Dat betekent dat consumenten altijd kunnen kiezen voor de beste zorg zonder dat het meer kost. Ruimte voor een ‘Aldi van de zorg’ is er dus niet. Overigens geldt dit wel voor (electieve) zorg buiten de verzekering. Betekent dit dan ook dat zorgmarketingprincipes werkelijk anders zullen zijn? Naar onze mening niet. Het is zelfs de vraag of zorgmarkten als not-for-profit moeten worden geclassificeerd. Vrijwel alle zorgaanbieders zullen streven naar winst, los van meer sociale doelen. Een belangrijk principe van marketing is ook streven naar klantentrouw. Bij een zorgaanbieder zou dat een wat vreemde doelstelling kunnen lijken omdat een cliënt juist zo weinig mogelijk met zorg in aanraking zou moeten komen. Dit zou een tegenstrijdigheid van belangen kunnen betekenen. Anderzijds is een kort verblijf in bijvoorbeeld een ziekenhuis een positief punt voor klanten en hierover bestaan ook al ranglijsten. Hier niet goed op scoren levert op termijn een concurrentienadeel. Een doel van zorgmarketing kan dus wel degelijk zijn om meer klanten te krijgen. Daardoor gaat uiteindelijk de winst omhoog. Daarnaast is een vorm van klantentrouw ook positief omdat dit leidt tot hernieuwd keuzegedrag en positieve word-of-mouth effecten. Dat alle principes van marketing ook in de zorg relevant zijn, betekent uiteraard niet dat marketing zich in de uitwerking ervan op vergelijkbare manier zal manifesteren als bij gewone marketing. Gezondheid is ethisch een gevoelig onderwerp en de zorgmarkt zelf kent in sommige sectoren financiële tekorten en
22
volgens sommigen een te hoge werkdruk. In zo’n situatie zal een sterk commercieel ogende marketing weerstand kunnen oproepen. Zo werden er in 2010 zelfs Kamervragen gesteld over de sponsoring van FC Groningen door Thuiszorg Groningen. Minister Klink moest eraan te pas komen om te melden dat dit tot de normale mogelijkheden van een onderneming behoort.
23
Case bij hoofdstuk 1
Kiezen en vooruit denken Met een kleine 20.000 cliënten is Cordaan in de regio Amsterdam een zorgaanbieder van formaat. De organisatie biedt zorg aan mensen die gedurende korte of langere tijd verpleging, verzorging, begeleiding en/of ondersteuning nodig hebben. Eelco Damen is Voorzitter van de Raad van Bestuur van Cordaan en wordt gezien als de man die in 2010 de Amsterdamse thuiszorg van de ondergang redde. Damen, die enkele jaren geleden ook werd uitgeroepen tot Zorgmanager van het Jaar, zag de zorgmarkt de afgelopen decennia wezenlijk veranderen. ‘Niet alleen de omvang van de zorg, maar ook de aard ervan is niet meer te vergelijken met hoe de zorgsector er vroeger uitzag’, aldus Damen. De topbestuurder benoemt diverse oorzaken van de veranderende zorgvraag; met name de groei in de differentiatie van de vraag ziet hij als een ingrijpende ontwikkeling. Waar de zorgconsument vroeger weinig te kiezen had, is dat tegenwoordig heel anders. ‘Er zijn steeds meer specifieke zorgvragen, die bovendien vaker zijn gecombineerd met de wens om langer thuis zorg te ontvangen. Maar ook familie en sociale netwerken van cliënten hebben een toenemende invloed op de aard van de zorg die geleverd wordt’, zo vertelt Damen.
Meer doen met minder middelen Waar de zorgvraag dus aan grote veranderingen onderhevig is, is het tegelijk een uitdaging voor zorgaanbieders om te opereren vanuit een ander perspectief. En dat is het perspectief van de financiers van de zorg, die zorgaanbieders dwingen om de kosten te beheersen. ‘De toenemende focus op het efficiënt aanbieden van zorg is een andere grote ontwikkeling in de zorgsector’, aldus Damen. ‘Dat levert een situatie op waarin je keuzes moet maken. Met de middelen die je als organisatie hebt, kun je simpelweg niet meer alle vormen van zorg leveren die door de vraagkant worden gevraagd. Voor alle zorginstellingen geldt dan ook, dat ze moeten kiezen in wat ze wel en wat ze niet (meer) doet. Want de tijd is geweest dat de behoefte het aanbod bepaalt. Als aanbieder moet je niet alleen goed kijken of de dienstverlening rendabel is, maar ook of het (nog) wel bij je organisatie past.’
24
Om dat te bepalen heb je volgens de bestuurder een heldere visie nodig, voortkomend uit weloverwogen strategische beslissingen. ‘En daarvoor is marketing het sleutelwoord. Het werken vanuit een marketinggedachte dwingt je om keuzes te maken en om vooruit te denken’, zo stelt Damen. Het maken van keuzes heeft meer betekenis dan enkel maar een positieve uitwerking op de directe zorg. Damen: ‘Ook binnen de organisatie is er sprake van een bewustwording van wat we doen en waar we voor staan. Door heldere keuzes te maken is het voor iedereen duidelijk wat we doen, voor wie en waarom. Op die manier ontstaat er een organisatie met een duidelijk profiel van binnen en (dus) naar buiten’.
De keuzes van Cordaan De nadruk zal de komende jaren meer en meer komen te liggen op het aanbieden van zo goed mogelijke zorg tegen zo laag mogelijke tarieven. Cordaan heeft ervoor gekozen om de zorg dicht bij de cliënt te organiseren. ‘Met onze organisatie hebben we de weg ingeslagen om mensen zorg te bieden in de voor hen vertrouwde omgeving. Wij zijn ervan overtuigd dat het toekomstbeeld is dat mensen zoveel mogelijk thuis hun zorg wensen te ontvangen. Mooie voorbeelden daarvan zijn de ontwikkelingen die e-health-tools daarin spelen. Daarop zetten wij dus in en gaan er alles aan doen om mensen zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Dit willen wij mogelijk maken door niet alleen thuiszorg en verpleging in de wijk aan te bieden. Ook richten wij ons op het opzetten van kleinschalige woonvoorzieningen in de wijk. Want wij geloven erin dat de buurt als sociale motor werkt waaruit zorgbehoevenden veel steun kunnen halen. Zo kunnen ook mantelzorgers en vrijwilligers langer en intensiever betrokken blijven bij de zorg aan hun familielid of bekende. Dat is één van onze filosofieën om een antwoord te geven op het spanningsveld dat het zorglandschap vandaag de dag zo typeert.’
25
Dit boek geeft stapsgewijs weer hoe zorgorganisaties aan marketing kunnen doen. Merkbouw en echte klantgerichtheid zijn de key issues. Dit boek is gebaseerd op het standaardwerk Strategische Marketingplanning van Alsem, dat al jaren op hogescholen en in de praktijk veelvuldig wordt gebruikt. Het boek is sterk verkort en volledig aangepast aan de zorg. Vrijwel alle delen zijn al toegepast en getest in de Masterclasses Zorgmarketing die Alsem organiseert.
“Van Karel Jan Alsem leerde ik alles over het strategische marketingplanningproces, toen er nog nauwelijks sprake was van marktwerking in de zorg. Hedendaagse zorgprofessionals boffen met deze speciaal op de zorg toegesneden handleiding voor een strategisch marketingplan. Door de vele cases is het boek ook interessant voor marketeers die zich willen verdiepen in de zorgmarkt”.
Celia Noordegraaf, manager Marketing, Communicatie & Customer Relations van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch; door Logeion, de beroepsvereniging voor Communicatie, uitgeroepen tot Communicatievrouw van het Jaar 2011.
9 789081 928809
