1
In voor zorg-leermodel Implementatiedoelen realiseren met een effectieve leeromgeving
2
Voorwoord
Toekomstbestendig leren in de langdurige zorg. Het programma In voor zorg! helpt organisaties in de langdurige zorg om toekomstbestendig te worden. Door de inzet van In voor zorg-coaches leren organisaties hoe zij zelf een transitie kunnen realiseren op het gebied van bedrijfsvoering, professionals, zorg op afstand of ketenzorg. Een belangrijk onderdeel in de verandertrajecten is leren en hoe te leren. We noemen dat ‘leren leren’. Hierbij gaat het er om dat didactiek effectief wordt ingezet als instrument bij het realiseren van strategische veranderdoelen. Het In voor zorg-leermodel biedt organisaties bouwstenen bij ‘strategisch leren’. Het model wijst de weg naar het neerzetten van leren als een systeem. Hierin staat het individuele leren van de professional centraal.
Het leren verandert In de toekomst zal het leren veranderen. In de toekomst worden we geconfronteerd met vragen als: Hoe halen we het beste uit mensen? Hoe zorgen we dat ieder talent telt? Hoe kan op maat worden geleerd? Hoe leidt leren tot nieuwe verbindingen tussen mensen? Hoe leren we een leven lang? Hoe wordt er geleerd in netwerken? Hoe leren we samen met mensen die anders leren dan wij? Hoe leren verschillende generaties met elkaar? Hoe wordt geleerd in het nieuwe werken? Met beperkte middelen? Om de beste te zijn? Om zin in werk te houden? Om goed inzetbaar te blijven? Om nieuwe uitdagingen te bieden aan vakmanschap ? Opleidingskundige expertise in de langdurige zorg is nodig. Om (nieuwe) kennis in te bedden in kennisintensieve zorgorganisaties en deze toepasbaar te maken, en om medewerkers de regie te laten voeren over hun eigen leren, is een samenspel tussen strategie en didactiek belangrijk. Daarom verdient het aanbeveling om bij het invullen van een leeromgeving opleidingskundige experts in te schakelen. Professionals die weten hoe leren werkt. Professionals die leeromgevingen zo in kunnen inrichten dat deze leiden tot succesvol werkgedrag. Professionals die verbindingen weten te realiseren tussen de individuele motivatie van medewerkers enerzijds en de strategie van de organisatie anderzijds. In een lerende organisatie maakt het niet uit wát medewerkers leren maar dát ze leren. Een lerende organisatie heeft haar leeromgeving namelijk gevuld en ingekleurd met strategisch georiënteerde leerprocessen en bijbehorende didactische interventies. Medewerkers kiezen en sturen zelf hun leerproces en maken daarbij gebruik van de leeromgeving die door de organisatie wordt gefaciliteerd.
3
Inleiding In bijna alle In voor zorg-verbetertrajecten speelt ‘leren’ een rol. Voor het implementeren van de gewenste verbeteringen is leren noodzakelijk. Een goede leeromgeving is een belangrijk instrument in elk implementatietraject. De leidende vraag hierbij is: welke implementatiedoelen kunnen didactisch worden beïnvloed of gerealiseerd? Hierna wordt het In voor zorg-leermodel toegelicht. Dit leermodel helpt u bij het vertalen van de implementatiedoelen naar een effectieve leeromgeving. Een effectieve leeromgeving helpt u bij het succesvol realiseren van de implementatiedoelen. Leeromgeving is een voorwaarde Binnen In voor zorg! verstaan we onder een leeromgeving een didactische omgeving waarin medewerkers betere werkresultaten bereiken door anders te leren werken dan ze gewend zijn. We maken een onderscheid in de 1. Strategische leeromgeving 2. Operationele leeromgeving Ad 1: Strategische leeromgeving: De strategische leeromgeving faciliteert dat er geleerd kan worden in een organisatie. Het gaat om het maken van een goed ontwerp en organisatorisch inrichten van een leeromgeving die bijdraagt aan het realiseren van implementatiedoelen. De strategische leeromgeving focust op prestaties en werkresultaten die een organisatie wil bereiken. Om aan te kunnen sluiten op de implementatiedoelen, wordt een strategische leeromgeving ingericht. Dit is een verantwoordelijkheid van het managementteam van de zorgorganisatie.
4
Ad 2: Operationele leeromgeving: De operationele leeromgeving komt meestal voort uit de strategische leeromgeving. Binnen de kaders van het ontwerp worden leerprocessen en leerinterventies doelgericht gekozen, uitgewerkt, uitgevoerd en geëvalueerd. Het gaat om het daadwerkelijk leren toepassen van nieuwe kennis in de dagelijkse werkpraktijk. De operationele leeromgeving richt zich op de ontwikkeling van competenties die nodig zijn om de prestaties en werkresultaten te kunnen leveren.
Het In voor zorg-leermodel bestaat uit ‘bouwstenen’ Het In voor zorg-leermodel bestaat uit acht verschillende elementen. U kunt ze als ‘bouwstenen’ gebruiken bij het inrichten van de leeromgeving. De verschillende elementen kunt u naar gelang de behoefte van de zorgorganisatie inzetten. Het leermodel is dus niet bedoeld als een dwingende standaardaanpak, een keurslijf. Wel is het zo dat het volgen van de in het leermodel beschreven gedachtengang u helpt om niets over het hoofd te zien bij het opstellen van het implementatieplan. Voor wie is het leermodel bedoeld? Dit leermodel is opgesteld voor de In voor zorg-coaches. Dit zijn externe adviseurs die zorgorganisaties ondersteunen bij het ontwikkelen en invoeren van verbetertrajecten. Het In voor zorg-leermodel is ook bruikbaar voor leidinggevenden, managementteams, beleidsmedewerkers en stafafdelingen P&O/ Opleidingen/Kenniscentrum van zorgorganisaties.
5
Uitgangspunten van het In voor zorg-leermodel Het In voor zorg-leermodel is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: • Medewerkers in zorgorganisaties zijn lerende professionals en gemotiveerd tot leren. • Het bevorderen van het leervermogen van professionals staat centraal: ‘leren leren’, het eigen leren organiseren en sturen. • Kennis wordt ‘bottom-up’ ontwikkeld: verzamelen, delen en (door)ontwikkelen. • Medewerkers leren van en met elkaar. • Medewerkers leren van praktijkervaringen; het leren vindt zo dicht mogelijk bij het werk plaats. • Er is sprake van co-creatie: leren door samen kennis uit te wisselen en vanuit bestaande kennis nieuwe kennis en inzichten ontwikkelen. • De leeromgeving die wordt ingericht, sluit aan op de strategische organisatie- en implementatiedoelstellingen. De lerende professional staat centraal In het In voor zorg-leermodel staan de lerende professional en zijn competenties centraal. Competenties bestaan uit combinaties van persoonlijke kenmerken die tot uiting komen in succesvol werkgedrag. De motivatie van de professional om te leren wordt beïnvloed door zijn betrokkenheid bij zijn werk, zijn loopbaanbelangen en zijn persoonlijke ontwikkeling. Ook kan de mate waarin een professional invloed heeft op zijn leerproces van belang zijn. Hiermee bedoelen we of de professional zelf zijn leerbehoefte kan inschatten, zijn doelen kan bepalen, zelf een leeraanpak kan kiezen, vorderingen kan bijhouden, leerproblemen kan signaleren en oppakken.
KENNIS
VAARDIGHEDEN
NORMEN EN WAARDEN
OVERTUIGINGEN
MOTIEVEN
PERSOONLIJKHEID / KWALITEIT
INTELLIGENTIE
6
De bouwstenen van het In voor zorg-leermodel Concreet zijn er acht bouwstenen in de leeromgeving aan te wijzen die om een uitwerking vragen. Iedere bouwsteen kan uitgewerkt worden op strategisch niveau én op operationeel niveau. Op strategisch niveau worden per bouwsteen beleidsmatige vragen beschreven die beantwoord moeten worden om de leeromgeving op te bouwen. Er worden voorbeelden van antwoorden (niet uitputtend) genoemd. Het gaat hier dus om het ‘wat’ en ‘waarom’. Op operationeel niveau worden de operationele vragen per bouwsteen beschreven. Hier komt het ‘hoe’ aan bod. Ook hier worden voorbeelden van antwoorden gegeven. De insteek voor het bouwen van een complete leeromgeving kan bij iedere bouwsteen gemaakt worden. De bouwstenen zijn: 1. Resultaat 2. Nu 3. Programma van eisen 4. Sleutels 5. Spelers 6. Organiseren 7. Kennis 8. Leren
1 2
8
3
7
4
6
5
7
Het In voor zorg-leermodel ziet er als volgt uit: De acht bouwstenen werken we hierna uit in twee tabellen. De eerste tabel betreft het strategische niveau. Per bouwsteen sommen we de strategische en beleidsmatige vragen op die beantwoord dienen te worden om een leeromgeving te kunnen bouwen. Per bouwsteen geven we ook voorbeelden van antwoorden. Deze voorbeelden zijn niet uitputtend. De tweede tabel betreft het operationele niveau. Per bouwsteen sommen we de vragen op die nodig zijn om een leeromgeving operationeel te maken. De vragen zijn aangevuld met voorbeelden van antwoorden of van in te zetten interventies. Tot slot hebben we ter illustratie voorbeelden uitgewerkt. De voorbeelden betreffen de extramurale en de intramurale zorg, Ze hebben beide een eigen tabel, respectievelijk 3 en 4. De tabellen zijn opgebouwd aan de hand van de acht bouwstenen van het In voor zorg-leermodel.
8
Invulling strategische leeromgeving
Strategische en beleidsmatige vragen
Voorbeelden/suggesties (niet uitputtend)
Resultaat Welke implementatiedoelen wilt u met het In voor zorg-project realiseren of beïnvloeden door middel van een goede leeromgeving? - (primaire) processen, - human resource management (HRM) - human resource development (HRD), Welke indicatoren wilt u hiervoor bepalen? Welke kwalificaties (voor deskundigheidsbevordering) moeten worden gehaald: certificaten/deelcertificaten, erkenning/registraties? • Wat zijn in het implementatietraject de strategische leerthema’s?
Implementatiedoelen: klantgerichtheid vergroten door met actuele zorgleefplannen te werken; medewerkerstevredenheid vergroten door klantgericht werken en door deskundigheidsbevordering Indicatoren: aantal wijk-ziekenverzorgenden per training ‘werken met zorgleefplannen’; aantal wijk-zieken verzorgenden dat met nieuwe zorgplannen werkt; aantal opleidingsdagen; medewerkerstevredenheid; aantal behaalde deelcertificaten; competentietesten Kwalificaties en kennisopbrengsten: certificaten/deelcertificaten voor Verzorgenden niveau 3; kennis over organisatie van zorg; zorgplannen kunnen schrijven Leerthema: vraaggericht werken met zorgplannen
Nu Heeft uw organisatie een competentietaal? Zijn competentieprofielen aanwezig en actueel? Hoe kan de aansluiting met het actuele/toekomstige P&O-instrumentarium worden gemaakt? Hoe is het leerklimaat bij u? Welke sterktes en zwaktes zijn er m.b.t. het leren in uw organisatie? Welke aanknopingspunten liggen er uit het jaarverslag, jaarplannen, strategisch beleidsplan, rapportages et cetera? Wat is geleerd uit recent uitgevoerde trajecten: evaluaties, aanknopingspunten?
Voorbeelden: handboek P&O; competentie-woordenboek Sterkte- en zwakteanalyse van leerklimaat, bijvoorbeeld huidig aanbod, budget, verplicht/vrijwillig Leerstijlen: bijvoorbeeld toepassingsgericht, betekenisgericht
9
Programma van eisen Wat zijn uw uitgangspunten en leidende principes voor de inrichting van een leeromgeving in het implementatie-traject? Uit welke criteria bestaat uw programma van eisen voor de leeromgeving? Is uw programma van eisen congruent aan de implementatiedoelen?
Principes: leren van/met elkaar, van bestaande, praktische kennis, leren vindt zoveel mogelijk op de werkvloer plaats, niet in een leslokaal of skillslab Programma van eisen: leren zelf sturen; dynamische leeromgeving; leren is leuk; kortcyclische leren; kennis borgen; train-the-trainerconcept; samenwerken met ROC en HBO
Sleutels Welke dilemma’s signaleert u? Wat is moeilijk in balans te krijgen? Waar signaleert u incongruenties? Hoe wordt in de toekomstige leeromgeving balans gehouden tussen: Leren en presteren Werknemer en organisatie Inspanning en resultaat Collectiviteit en co-creatie verplichting en eigen verantwoordelijkheid Beheersen en ontwikkelen Ratio en beleving
Tijdsverdeling tussen ‘productie’ en ‘leren’ Duidelijk en gezamenlijk startmoment of individuele start Competenties ontwikkelen of beoordelen Voorschrijven wat moet worden geleerd of samen ontwikkeld Leren op niveau van kennis/ vaardigheden wel/niet in combinatie met beïnvloeding van motivatie Eigen regie/zelfsturing en verplicht naar training
Spelers Wie is / wordt eindverantwoordelijk voor (de inrichting van) de leeromgeving? Welke functionarissen of doelgroepen worden betrokken bij de inrichting van deze leeromgeving? 5Wat wordt de rol van het management? Wat wordt de rol van HRM/P&O en afdeling Opleidingen? Wat worden ieders kerntaken/ bevoegdheden/resultaatgebieden?
Wat is de rol van de Raad van Bestuur, het managementteam, de stafafdelingen P&O/Opleiding/ Leerhuis? Voorbeeld: onderscheid tussen eindverantwoordelijk (sturen en faciliteren) voor leeromgeving en verantwoordelijk voor invulling van leeromgeving B.v. Locatiedirecteur; eindverantwoordelijk voor deskundigheidsbevordering eigen personeel; P&O en Opleidingen eindverantwoordelijk voor operationele leeromgeving.
10
Organiseren Wat moet straks centraal en wat moet decentraal worden georganiseerd m.b.t. de leeromgeving? Welke leerwegen/leerprocessen moeten (op hoofdlijnen) worden uitgezet? Hoe worden de leeromgeving en de leerprocessen daarbinnen gefinancierd? Welke kwaliteit en rendement wilt u gaan meten? Hoe gaan de uitslagen worden gebruikt?
Bouwstenen
Kennis Import: Van welke kennis willen jullie gebruik maken? Welke kennis is niet intern aanwezig en moet van buiten worden gehaald? Welke kennis wordt aangeboden en welke kennis wordt met elkaar ontwikkeld?
Bijvoorbeeld: decentrale opleidingsbudgetten, centrale en decentrale leerthema’s Leerinterventies: e-learning, training, werkplekleren Financiering: incidenteel uit subsidies, structureel uit HRD-budget Evalueren van leerinterventies, monitoren van toepassing van geleerde, meten van de indicatoren (resultaten); competentieontwikkeling
Strategische en beleidsmatige vragen (wat betekent dit voor de zorgorganisatie)
Methodiek vraaggericht werken met zorgplannen; praktijkkennis Vergelijken en verspreiden op sector- en/of systeemniveau: welke zorgorganisaties werken aan soortgelijke strategische doelen
Export: Welke kennis levert het implementatietraject uw organisatie op? Hoe kan deze kennis andere zorgorganisaties van dienst zijn?
Leren Wat zijn binnen het implementatietraject - de strategische leerthema’s - de belangrijkste competenties die ontwikkeling vragen - doelgroepen in de organisatie waarvoor een operationele leeromgeving wordt ingericht Wat zijn/worden de didactische principes en kenmerken in het implementatietraject? Op welke manier past het binnen het programma van eisen?
Prioriteren van thema’s, doelgroepen: cliëntgericht werken met zorgplannen competenties: communicatie, luisteren, onderhandelen, sensitiviteit; klantgerichtheid, samenwerken, zelfmanagement voor verzorgenden en teamleiders Criteria en vormvoorwaarden: bijvoorbeeld 90% werkplekleren, leermiddelen (herkenbaar) in huisstijl
11
Invulling operationele leeromgeving
Operationele vragen
Voorbeelden/suggesties (niet uitputtend)
Resultaat Wat zijn de doelen van de afzonderlijke leerprocessen/leeractiviteiten/ didactische interventies? Wat moeten de (kennis)opbrengsten zijn van de afzonderlijke leerprocessen/leeractiviteiten/ didactische interventies? Welk concreet werkgedrag wordt beoogd? Welke criteria zijn nodig voor afsluiting en voortgang?
Zorgplannen schrijven, inzicht in verspilling, inzicht in procesmatig werken, communicatie met de cliënt Criteria: aanwezigheid, toetsen, opdrachten De teamleider kan verzorgenden uit zijn team inspireren om klantgericht te werken door het werken met zorgplannen de kwaliteit van zorg aantoonbaar verbeteren effectieve feedback geven op zijn/ haar communicatie met de cliënt
Nu Wat zijn de kenmerken van de doelgroep(en)? Hoe wordt geleerd door de doelgroep(en): leerstijlen/leervermogen? Zijn er belangrijke interne netwerken die van invloed zijn?
Welke disciplines, werkervaring: teamleiders: totaal 20; leeftijd 22 – 45 jaar; nauwelijks management opleiding Individueel, groepsverband, praktisch, theoretisch Eventueel leerstijltest, zie o.a. Kolb, Vermunt
Programma van eisen Hoe is de verbinding tussen werknemersdoelen en implementatiedoelen? Hoe worden de medewerkers gecontracteerd, geïnspireerd, gemotiveerd of gecommitteerd? Hoe wordt gezorgd voor een congruente vertaling van het strategisch ontwerp in een operationele leeromgeving
Denk aan individuele keuzes binnen de kaders van organisatiedoelen Bijvoorbeeld: geheimhouding, scholingscontract, inspanningsverplichting, kick off, startbijeenkomsten
12
Sleutels Welke dilemma’s doen zich voor? Wat belemmert de uitwerking van een operationele leeromgeving (die congruent is aan het programma van eisen)?
Denk aan tijd, ruimte, geld Volgen van leerinspanningen (persoonlijk ontwikkelplan, portfolio, leerplan)
Spelers Welke (in- en/of externe) professionals worden betrokken bij het uitdenken en uitvoeren van leeractiviteiten / didactische interventies? (Betrek de doelgroep en zo mogelijk ook de klanten bij het ontwerp en de uitvoering.) Wat zijn hun kerntaken?
Bijvoorbeeld: opleider, leidinggevende, collega’s andere afdeling, externen, ROC, HBO Uitvoering: training geven, vraagbaak, coach, intervisie begeleider
Organiseren Hoe en wanneer wordt de uitvoering van leerprocessen/leeractiviteiten/ didactische interventies gepland en georganiseerd? Wanneer wordt geëvalueerd en hoe worden de uitslagen gebruikt voor borging en verbetering?
Opstellen activiteitenplan (Gantt Chart): wie, wat, hoe, wanneer en waar?
Kennis Van welke aanwezige kennis wordt gebruik gemaakt? Welke nieuwe kennis wordt ingevlogen? Hoe wordt geleerd van praktijkervaringen? Welke kennis wordt ontwikkeld? Hoe wordt deze kennis ontsloten? Hoe kunnen andere organisaties er gebruik van maken?
In kader van implementatiedoelen: wat is reeds ‘in huis’ en wat komt van buiten Kennisoutput beschrijven in competenties: wat moet iemand kennen, kunnen en vinden in relatie tot de implementatiedoelen (klantvriendelijkheid, zorgplannen schrijven, onderhandelen) Kennis intern ontsluiten via nieuwsbrief, voorlichtingsbijeenkomsten, presentaties tijdens werkoverleg, gebruik van ambassadeurs, intranet
13
Leren Welke concrete leerinhoud en –vormen worden gekozen? Hoe ziet de samenhang / mix van alle leerinterventies samen er uit (blended learning) concrete leerinterventies: - training - werkend leren - werkplekleren - on line leren
Inhoud geven aan het opgestelde activiteitenplan, op basis van doel en doelgroep, door uitvoerders Leerinterventies: vaardigheidstraining, gedragstraining, e-learning, workshops, casuïstiekbesprekingen, intervisie, reflectie, persoonlijk ontwikkelplan/portfolio
14
Extramurale zorg, strategisch en operationeel
strategisch
operationeel
Resultaat Het doel van het In voor zorg-traject in een organisatie is bijvoorbeeld om te transformeren naar een meer kleinschalige, wijkgerichte organisatie, waarbinnen in samenwerking met ketenpartners, de kwaliteit van leven zo goed mogelijk kan worden georganiseerd. Doelen op het gebied van ontwikkeling van medewerkers zijn: beschikken over voldoende kennis, vaardigheden en attitude om zelfsturend te kunnen werken. De regiomanagers van de wijkteams beschikken over kennis, vaardigheden en attitude om de teams zelfsturend te laten zijn. Indicatoren om het effect van leren te meten zijn: -aantal georganiseerde opleidingsdagen en aanwezigheid - aantal certificaten - kwaliteit van medewerkerstevredenheid
Wijkteammedewerkers moeten cliëntgericht kunnen werken, kunnen onderhandelen met cliënten en ketenpartners, inzicht hebben in financiering. Hiertoe worden 2 verplichte trainingen (klantgerichtheid en doeltreffend beïnvloeden) gegeven en een aanvullend leeraanbod gedaan. De medewerkers ontvangen een certificaat van deelname en een leerplan, waarmee ze ook na de trainingen aan hun leerdoelen kunnen blijven werken. Regiomanagers kunnen teams coachen en faciliteren om te kunnen werken als zelfsturende teams. Zij worden hierop gecoacht door de manager bedrijfsvoering.
Nu Momenteel werken de teams taakgericht en worden de medewerkers direct aangestuurd. Competenties op gebied van zelfsturing en ketensamenwerking zijn niet of nauwelijks benoemd. Opleidingsbudget wordt nu door de regiomanager beheerd. Deze beslist op praktische gronden voor welke leerinterventie op welk moment en voor wie wordt ingezet. Afstemming met de afdeling Leerhuis is beperkt.
Medewerkers zijn zeer gemotiveerd om in wijkteams te gaan werken, weten (deels welke competenties zij nog nodig hebben en welke kennis intern beschikbaar is. Vooral het ‘van elkaar leren’ spreekt de medewerkers erg aan. De doelgroep is divers zowel naar disciplines als naar werkervaring. Dit wordt als een pré gezien.
15
Programma van eisen Er wordt gewerkt met een blended learning-aanpak en verschillende werkvormen. Werkplekleren heeft de voorkeur. Inzet van gedragstraining is nodig. Dit vraagt om een langdurende aanpak. Verruimen opleidingsbudget en meer controle hierover bij medewerker. De leeromgeving moet voldoen aan de volgende eisen: - op maat waar nodig, groepsaanpak waar mogelijk - modulair programma waarin ‘klantgerichtheid’ en ‘doeltreffend beïnvloeden’ verplicht karakter hebben - maximale uitwisseling binnen de wijkteams - inzet van eigen medewerkers als docent / trainer waar mogelijk.
Medewerkers stellen leerdoelen op binnen de context van ‘wijk-gericht werken’: welke kennis, vaardigheden hebben zij nodig om goed te kunnen functioneren? Ook regiomanagers stellen leerdoelen voor zichzelf op: welke vaardigheden hebben zij nodig om de teams zelfstandig te kunnen laten werken en toch greep te houden?
Sleutels Medewerkers krijgen de kans om te leren en te ontwikkelen en om binnen de strategische kaders / doelen zelf sturing te geven aan hun ‘leren’. Medewerkers worden uitdrukkelijk betrokken bij het ontwerp van bijvoorbeeld door het ‘werkplekleren’ (intervisie, coaching, training on the job, cliëntbesprekingen).
De verplichte trainingen worden bijvoorbeeld in februari gestart. Beide hebben een duur van drie dagen, maar hebben een andere frequentie. De ‘klantgerichtheidtraining’ wordt maandelijks gegeven (3 x 1 dag). De ‘doeltreffend beïnvloeden training’ wordt in twee weken tijd gegeven (1x2 dagen, 1x 1 dag). Begin februari wordt een interne kick off-bijeenkomst georganiseerd om de start van het leertraject te markeren. In het tweede kwartaal worden de modules aangeboden. ‘Onderhandelen’ is een face to face- module van 2 dagdelen. ‘Plannen van zorg’ en ‘Budgettering en financiën’ zijn e-learning modules. Elke maand worden intervisiebijeenkomsten georganiseerd. Vanaf het derde kwartaal worden cliëntbesprekingen gehouden. wijkteammedewerkers – trainee en trainer regiomanagers – trainee en trainer externe trainers voor onderhandelen en doeltreffend beïnvloeden
Spelers Leerhuis: trainers en organisatie van leeromgeving In voor zorg-coach: organisatie van leeromgeving, sparring partner voor managementteam
wijkteammedewerkers – trainee en trainer regiomanagers – trainee en trainer externe trainers voor onderhandelen en doeltreffend beïnvloeden
16
Organiseren Er wordt een pilot uitgevoerd in twee teams. Deze wordt geëvalueerd en bij voldoende resultaat verder uitgerold. Financiering: Incidentele opleidingen/ trainingen uit In voor zorg-subsidie, structureel leren (intervisie, cliëntbesprekingen) uit eigen (regio)begroting. Kwaliteitscontrole door: evaluatie, controle op toepassing (in intervisie etc.), door resultaten: wordt wijkgericht gewerkt, blijft men binnen budget, kwaliteit van zorg in orde?
In overleg met twee pilotteams worden de trainingen gepland. De intervisiebijeenkomsten vinden elke tweede vrijdag van de maand plaats. Een opleider van het leerhuis treedt op als procesbegeleider de deelnemers zijn bij toerbeurt ‘middelpunt’. Cliëntbesprekingen worden tweewekelijks op maandag georganiseerd. Ieder teamlid kan een cliënt inbrengen en aan de hand van deze casus wordt het zorgproces geëvalueerd.
Kennis Kennis nodig over: cliëntgericht werken, onderhandelen, budgettering en financiën, planning van zorg, doeltreffend beïnvloeden (voor leidinggevenden). De onderdelen ‘onderhandelen’ en ‘doeltreffend beïnvloeden’ moeten worden geïmporteerd, overige kennis is binnen de organisatie voorhanden. Externe verspreiding vindt plaats door de best practices via In voor zorg! beschikbaar te stellen aan andere zorgorganisaties.
Praktijkkennis met name tijdens de intervisie en in de cliëntbesprekingen. Het toepassen van de kennis in de wijkteams leidt tot best practices binnen de organisatie op het gebied van klantgerichtheid, kwaliteit, werkplezier en efficiency. Deze best practices kunnen worden verbreed binnen en buiten de organisatie. Intern door wijkteammedewerkers als ‘ambassadeurs’ in te zetten.
Leren Voor het daadwerkelijke leren worden eerst twee verplichte trainingen georganiseerd. Vervolgens worden keuzemodules aangeboden. De trainingen klantgerichtheid en doeltreffend beïnvloeden zijn gedragstrainingen, waarbij de deelnemers veel zelf oefenen en directe feedback krijgen. Tussen de lesdagen zit voldoende tijd.
Verplichte training klantgerichtheid voor wijkteammedewerkers (door Leerhuis te verzorgen) - Face-to-face learning (gedragstraining in kleine groepen) Verplichte training Doeltreffend beïnvloeden voor leidinggevenden (door extern) - Face-to-face learning (gedragstraining in kleine groepen)
17
Intramurale zorg, strategisch en operationeel
strategisch
operationeel
Resultaat Het doel van het In voor zorgtraject is tot een maximale cliëntgestuurde en vraaggerichte zorg te komen, waarbij zelfregie van de bewoners bevorderd wordt. De zorg heeft een onmiskenbaar goede kwaliteit, die blijkt uit hoge klanttevredenheid en hercertificering HKZ (update kwaliteitssysteem). De volgende doelen worden gesteld: - strategisch: verhoging klanttevredenheid, onderscheiden op beroepshouding - HRM: afname verloop door verbetering motivatie en verbondenheid organisatie, bevorderen arbeidsomstandigheden - HRD: toename opleidingsniveau van verzorgenden en helpenden, accenten op professionele beroepshouding en attitude: cliëntgerichtheid en eigen verantwoording. De leerdoelstellingen die hieruit volgen zijn: - onderscheidend op beroepshouding - motivatie en verbinding met organisatie verhogen - verbeteren opleidingsniveau en beroepshouding door levenslang leren Opleidingsindicatoren (om leerdoelstellingen te meten/objectiveren): - cliënttevredenheidsonderzoek, evaluatie van opleidingsinterventies op gebied van vraaggericht werken (welke kennis pas je wanneer toe) - medewerkerstevredenheidsonderzoek, exitinterviews, verloop (eventueel ook ziekteverzuim) - aantal dagen opleiding, aantal opleidingsinterventies op werkplek, behaalde certificaten, getuigschriften, presentie, opdrachten, toetsen.
Doelgroep: verzorgenden (langer dan 1 jaar in dienst). ������������������������������� Op centraal niveau worden workshops georganiseerd gericht op het verbeteren van de beroepshouding. Er komt een aanbod van vier workshops per jaar, waarvan minimaal twee zijn te volgen. De verzorgende krijgt een aantekening in haar portfolio en een certificaat (mits x% zijn te volgen voldoende voor de opdracht). Na afloop wordt elke workshop schriftelijk geëvalueerd. Op decentraal niveau is het doel het vergroten van bewustwording en het vergroten van het leren van ervaringen. De locatiemanagers hebben contact met verzorgenden, deze contactmomenten worden bewust gebruikt om te reflecteren op gedrag. Ook worden klantevaluaties, klachtenbrieven en MICmeldingen gebruikt om te reflecteren op zorg. Tijdens het persoonlijk ontwikkelgesprek (POP) worden afspraken gemaakt tussen locatiemanager en verzorgende over hoe te werken aan beroepshouding, wat te kiezen uit centraal en decentraal aanbod, welke afspraken (met groep) te maken over reflectiemomenten et cetera.
18
Nu De analyse van de beginsituatie laat zien dat er momenteel niet expliciet op leren en zelfsturen wordt gestuurd, dat competentieprofielen weinig onderscheidend zijn voor specifieke taken van verzorgenden en dat het taalgebruik in competentieprofielen niet is toegespitst op de doelgroep. Ook is de beroepsgroep tot nu niet betrokken geweest bij de totstandkoming van scholing en training. Het leerklimaat kenmerkt zich vooral door traditionele en beheersmatige managementopvattingen, minder door een ontwikkelingsperspectief. Locatiemanagers houden leren onder eigen controle en hebben de neiging te veel verantwoordelijkheid te nemen. De rol van de clustermanager op het gebied van leren is te weinig expliciet. Er is een spanningsveld tussen opleidingsverantwoordelijkheid en afstemming tussen locatiemanagers en de afdeling scholing en opleiding (S&O). Leerstijlen: tot nu vond leren plaats in homogene groepen: monodisciplinair en naar ervaringsniveau. Er is een analyse van verwachtingen van leren en ontwikkelen, gemaakt door de ondernemingsraad die zowel management als verzorgenden raadpleegde. Hier komt uit naar voren dat er verschillende ideeën bestaan over levenslang leren/permanente deskundigheidsbevordering (wisselend tussen paar keer per jaar een module volgen tot mensen leren hun eigen deskundigheidsbevordering te organiseren).
Analyse van de doelgroep: verzorgenden niveau 2 en 3 en VIG,motivatie vanuit directe betrokkenheid bij cliënt en familie. Praktisch ingesteld, alle leeftijden, 1% beheerst Nederlandse taal minder goed. Analyse van de doelgroep: verzorgenden niveau 2 en 3 en VIG,motivatie vanuit directe betrokkenheid bij cliënt en familie. Praktisch ingesteld, alle leeftijden, 1% beheerst Nederlandse taal minder goed. Aanbevolen wordt om voorafgaand aan de workshops een leerstijltest te laten uitvoeren, aangevuld met aanknopingspunten uit de POPgesprekken.
Programma van eisen Het programma van eisen is beschreven als een transitie van de bestaande situatie naar de gewenste situatie: van -> naar: statisch, modulair aanbod -> dynamische en flexibele leeromgeving
Centraal: P&O/Opleidingen stuurt een mailing aan alle verzorgenden met het aanbod van de vier workshops. Decentraal: Na de individuele POP-gesprekken vindt een gezamenlijke kick off-bijeenkomst plaats om werkafspraken te maken en een mindset te creëren die is gericht op feedback en reflectie.
19
weinig waarneembare betrokkenheid organisatie -> waarden van organisatie die in leermomenten prominent aanwezig zijn leren is verantwoordelijkheid operationeel management -> leren is verantwoordelijkheid van medewerker zelf centraal leren -> decentraal leren afzonderlijke trainingen -> continu leren traditioneel aanbod van theorie en vaardigheidstraining -> aantrekkelijk aanbod: leuke, makkelijker (digitale) vormen, spelvormen generieke programma’s voor alle verzorgenden en helpenden -> differentiatie naar leervraag, contractgrootte en taalbeheersing Training kennis en vaardigheden -> competentiegericht leren uitgaande van organisatiedoelen. Dit heeft de volgende consequenties: verantwoordelijkheid voor leren borgen in competentieprofiel keuze mogelijkheden creëren voor medewerkers, leerinspanningen monitoren (in portfolio) en belonen leeromgeving zodanig inrichten dat deze competenties geborgd worden
Sleutels Het hoger management (clustermanagers en hoger) beschouwt leren als verantwoordelijkheid van het management en hanteert in besluitvorming de volgende hiërarchie: - leerwensen voor het team - leerwensen voor de organisatie - individuele professionele leerthema’s - individuele persoonlijke leervragen De visie op leren van hoger management en verzorgenden moeten op elkaar worden afgestemd, waarbij de strategische doelstellingen leidend zijn.
De afstemming tussen leren en presteren begint in de POPgesprekken. Hier wordt duidelijk wat individuele leerdoelen zijn en wat de juiste leerweg lijkt.
20
Spelers Managementteam, clustermanagers, P&O, afdeling Opleiding, afdeling Economische en Administratieve Dienst (EAD), locatiemanagers, externe partijen (ROC, trainers). De taken van locatiemanagers moeten worden bijgesteld en worden afgestemd met Opleiding; taken / opvattingen clustermanagers moeten worden bijgesteld in overeenstemming met het programma van eisen (gericht op een beperkt centraal aanbod en flexibele decentrale opleidingsinitiatieven of leerinterventies).
������������������������� Medewerkers: zelf verantwoordelijk, nemen initiatief tot inschrijving voor de workshops, actieve inbreng in reflectiemomenten Cliënten: eventueel inschakelen voor (anonieme) cliëntevaluatie ������������������������������� locatiemanagers richten reflectiemomenten in eventueel met ondersteuning van S&O en stemmen jaarlijks af met S&O over centraal aanbod ������������������������������ Opleiders van S&O richten centraal aanbod in, in afstemming met locatiemanagers en faciliteren de decentrale reflectiemomenten (met aantrekkelijke werkvormen) Externe trainers: workshop morele dilemma’s en workshop onderhandelen
Organiseren Jaarlijks worden de strategische doelen vertaald in een programma van eisen of in actiepunten voor leren door managementteam, clustermanagers en S&O. Voor het decentraal leren geldt dat er een spanningsveld is tussen collectiviteit en maatwerk. Criteria om leerinterventies te kiezen zijn: betaalbaarheid, organiseerbaarheid en minder bureaucratie. Locatiemanagers en S&O stellen een transparant aanbod van producten en diensten op en faciliteren het decentraal leren.
In december vinden de POPgesprekken plaats. Hierin worden afspraken over leren gemaakt. In januari wordt het centrale workshopaanbod verstuurd. De medewerker schrijft zich in en krijgt vervolgens toegang tot de digitale leeromgeving en plant voortgangsgesprek. De locatiemanager maakt (op basis van de bestaande planning) een overzicht van beschikbare contact- en reflectiemomenten voor het werkplekleren en stemt af met S&O.
Kennis Welke kennis moet van buiten de organisatie komen (import): vraaggerichtheid, ZZP-kennis, nieuwe HKZschema’s en eisen. Bestaande kennis: S&O bundelt de bestaande kennis over cliëntgericht werken, het eigen leervermogen onwikkelen.
Er worden externe trainers voor twee van de vier workshops ingehuurd. Kennisopbrengsten: iedere locatie levert per jaar: Een werkvorm voor reflectiemoment aan;
21
Voor de locatie- en clustermanagers wordt een korte training gemaakt over ‘leren leren’ van medewerkers. Concrete kennisopbrengsten zijn: een verbeterde beroepshouding, vastgelegd in locatiespecifieke visies op zorg en ‘leren leren’ waarvoor tien gouden regels worden opgesteld.
Een beschreven praktijkverhaal waarin duidelijk wordt vanuit welke houding wordt gewerkt in de dagelijkse uitvoering van beroep (S&O faciliteert het opschrijven).
Leren Training: toenemende vraag naar decentraal maatwerk, waarbij klassikale vormen minder belangrijk zijn dan werkplekleren. Leren in een groep is belangrijk om mensen meer te binden aan de organisatie. Centrale programma’s moeten zich richten op beroepshouding, waarbij jaarlijks een ronde plaatsvindt van inventariseren, prioriteren en selecteren van vormgeving van de leerinterventies. Vormvoorwaarden: aantrekkelijk, kort, praktisch, afwisselend, aansluitend bij doelgroep, aantoonbare bijdrage aan programma van eisen. Werkplekleren: decentraal kennis en ervaring uitwisselen is belangrijk, met name feedback en reflectie op beroepsuitoefening. Er moeten meer herkenbare leermomenten worden gecreëerd om kennis over te dragen. Bijvoorbeeld cliëntenbespreking, werkoverleg, overdracht, leren online. Bij het opzetten en uitvoeren van zowel trainingen als werkplekleren is aandacht noodzakelijk voor de balans werk – privé.
Vier workshops op gebied van beroepshouding: -onderhandelen met cliënt (door externe trainer) - werken op eigen regie van cliënt - omgaan met de familie - omgaan met ethische dilemma’s (door externe trainer) Er wordt gewerkt met interactieve werkvormen, filmpjes en trainingsacteurs. De decentrale reflectiemomenten (‘best practice-momenten’) krijgen gevarieerde en aantrekkelijke werkvormen, ondersteund door opleiding, zoals simulatie, spel, forumdiscussie. De digitale leeromgeving wordt gebruikt voor een forum discussie, inspirerende filmpjes, interviews met cliënten, goede voorbeelden, kennistest/competentietest en inspirerende en actuele informatie over de organisatie.
