Sociaal Jaarverslag 2011
Samenstelling: Bureau P&O Afdeling : Bedrijfsvoering Datum : maart 2012
Inhoud
Voorwoord ................................................................................................................................... 5
1.
Organogram DCMR Milieudienst Rijnmond 2011 ....................................................... 7
2.
Actuele ontwikkelingen................................................................................................. 8
2.1.
Het Jong Talent Programma ............................................................................................ 8
2.2
Telewerken .................................................................................................................... 10
3.
Werken bij de DCMR.................................................................................................... 13
3.1.
Formatie en personeelsbezetting .................................................................................. 13
3.2.
Vacaturepercentage ...................................................................................................... 13
3.3.
Loonsom ........................................................................................................................ 13
3.4.
Verhouding vrouwen en mannen ................................................................................... 13
3.5.
Deeltijdwerk ................................................................................................................... 14
3.6.
Leeftijdsopbouw............................................................................................................. 14
3.7.
Tijdelijk personeel en uitbesteding................................................................................. 15
3.8
Flexibele schil ................................................................................................................ 15
3.9.
Promoties ...................................................................................................................... 15
3.10.
Gedifferentieerd belonen ............................................................................................... 15
4.
Ontwikkelen personeel ............................................................................................... 16
4.1.
Vorming, training en opleiding ....................................................................................... 16
4.2.
Competentiemanagement ............................................................................................. 17
-3-
Voorwoord
Voor u ligt het sociaal jaarverslag 2011. In 2011 is de nota “Speerpunten personeelsbeleid” uitgebracht waarin de uitdagingen en ontwikkelingen op personeelsgebied, waar de DCMR zich voor gesteld ziet, zijn beschreven. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers stijgt en het aantal jongeren op de arbeidsmarkt daalt, zodat het belangrijk is in de nabije toekomst een aantrekkelijke werkgever te blijven voor jong en oud. Het verhogen van flexibiliteit en mobiliteit staat centraal in het voorgestelde beleid, evenals het voeren van een actieve arbeidsmarktpolitiek. Hiervoor zijn meerdere voorstellen gedaan, die gedeeltelijk al uitgevoerd worden. Kortom op HRM-gebied is veel gepasseerd in 2011. In het voorliggende sociaal jaarverslag komen deze acties aan bod. Door middel van interviews wordt extra aandacht besteed aan het traineeprogramma, aan opleidingen en aan telewerken. Uiteraard vindt u ook cijfers aan bod over formatie, personeelsbezetting, vacatures, deeltijdwerkers, etc. Ik hoop dat u allen met veel plezier het sociaal jaarverslag leest en niet schroomt reacties aan mij te zenden. In de bijstelling van het personeelsbeleid voor het komende jaar worden deze reacties zeker meegenomen. Rino Bernat Hoofd P&O
-5-
1.
Organogram DCMR Milieudienst Rijnmond 2011
Directeur Jan van den Heuvel
directie-ondersteuning
BEDRIJFSVOERING
GEMEENTEN EN MKB
HAVEN EN INDUSTRIE
EXPERTISECENTRUM
Yolande Defauwes
Arie Deelen
Maarten de Hoog
Mario Bakker
planning, control en ¿nanciën
staf en beleid
staf, beleid en regie
klimaat en verkenningen
facilitair management
ruimtelijke ontwikkeling
operationele taken
geluid
documentatie, communicatie
MKB regio Noord
vergunningen industrie
lucht
MKB regio Zuid
vergunningen haven en afval
veiligheid
technologie
MKB Rotterdam Noord
toezicht en handhaving industrie
bodem ontwikkeling
personeel en organisatie
MKB Rotterdam Zuid
toezicht en handhaving haven
bodem toetsing
en informatie informatie- en communicatie-
en afval
-7-
2.
Actuele ontwikkelingen
2.1
Het Jong Talent Programma
in de reguliere opleidingen en bijeenkomsten van de DCMR, zoals powershots en toolbox-bijeenkomsten. Verder bespreken de trainees tijdens intervisiebijeenkomsten eigen casuïstiek die gericht is op het versterken van hun persoonlijke effectiviteit. Uitgangspunt van het opleidingsprogramma is dat de aangeboden opleidingen moeten bijdragen aan het uitvoeren van zijn of haar functie. Ook is er met de betrokken leidinggevende en mentor vastgelegd welke kennis en competenties de trainee gaat ontwikkelen. Het programma kent overigens ook ontwikkelacties voor mentoren vanwege hun nieuwe rol binnen de DCMR.
In september 2011 startte het eerste traineeship van de DCMR, het Jong Talent Programma. In het voorjaar van 2011 meldden zich hiervoor 115 gegadigden na de wervingscampagne ‘Groentjes Gezocht’. Vijf veelbelovende bachelor- en academische starters op de arbeidsmarkt zijn geselecteerd voor de vakafdelingen van de DCMR. Deze pas afgestudeerden wisselen drie keer van functie op gebied van vergunningverlening, toezicht & handhaving en advies. De bedoeling is dat zij terecht komen op projecten en functies waar zij zich kunnen verdiepen. In de tweede en derde periode lobbyen zij zelf voor interessante organisatiebrede projecten.
Aantrekkelijke werkgever en werknemers De DCMR werkt voor de eerste keer met trainees, die zich op dit moment met veel enthousiasme binnen de organisatie bewegen en zichtbare resultaten halen. Het netwerk van trainees die in verschillende vakgebieden werken, is waardevol voor de verbinding met andere collega’s en het behalen van de werkresultaten. De kracht van het programma is dat het een goede bijdrage levert aan de instroom van hoogopgeleide jongeren. Ook versterkt het programma het imago van de DCMR als aantrekkelijke werkgever. Doordat de opleiding breed is, draagt het programma bovendien bij aan de flexibiliteit van de organisatie. Het behoud van trainees door hen te laten doorstromen naar een reguliere baan, blijft ook in tijden van bezuiniging één aandachtspunt. Het traineeprogramma biedt talentvolle starters twee waardevolle jaren. Zij doen werkervaring op, worden opgeleid en kunnen zich breed oriënteren binnen de DCMR. Het traineeprogramma vergroot hiermee hun kansen op een baan bij de DCMR of elders.
De trainees krijgen begeleiding aan de hand van ‘on the job’ coaching, intervisie en training. Tijdens het traineeship worden deze jonge talenten gecoacht door hun leidinggevende, hun mentor of traineecoördinator. Ook is er een Werkgroep Jong Talent opgericht die bestaat uit afdelingshoofden en bureauhoofden van de betrokken afdelingen, onder voorzitterschap van de traineecoördinator. Deze werkgroep zet zich in om de trainees te monitoren, te begeleiden en te prikkelen bij bijvoorbeeld kerntaken of projecten. Learning on/off the job De trainees volgen een intensief opleidingsprogramma dat bestaat uit twee parallelle delen: learning on the job (ontwikkeling in de functie) en learning off the job (opleidingen). In het off the job programma komen zowel standaard opleidingen als trainingen op maat aan bod. De trainees zullen ook meedraaien
-8-
HOE DOEN DE ‘GROENTJES’ HET? Vorig jaar ging de DCMR op zoek naar jong talent. We pakten stevig uit met de campagne ‘Groentjes gezocht’. En met succes. Meer dan honderd enthousiaste ‘high potentials’ meldden zich. Na een gedegen selectie besloot de DCMR met vijf van hen voor een periode van twee jaar aan de slag te gaan. Zo startte voor Elise Bakker, John Korsman, Anoeska van Straten, Anna Visser en Charlotte van de Water in september 2011 hun traineeship bij de DCMR. En de grote vraag is natuurlijk: wat zijn de eerste ervaringen?
‘Ervaringsdeskundige’ bij uitstek is bureauhoofd Marcus van Driel, die er direct twee - Anna en Anoeska - onder zijn hoede kreeg. En Marcus is enthousiast: “Ja, de eerste ervaringen zijn heel goed. We zitten natuurlijk nog in een fase waarin ze zich allerlei procedures eigen moeten maken, maar de start is veelbelovend. Ze bieden een nieuwe, frisse kijk op onze zaken en doorbreken gebaande paden. Dat werkt altijd inspirerend. En het voordeel is dat ze een goede theoretisch basis meebrengen waar wij heel gericht onze specifieke expertise op kunnen opbouwen.”
niet. “De DCMR is een multidisciplinair kenniscentrum. We beschikken over veel specialistische kennis op alle vlakken van milieu en veiligheid. Daarnaast werk je bij ons samen met veel verschillende partijen. Voor trainees zijn we een soort uitgebreid ‘buffet’. Ze lopen twee jaar langs heel veel interessants en bepalen zelf wat ze het lekkerst vinden.” Maar het belang van dit trainee-experiment gaat verder wat Monique betreft. Het is ook een goede manier om de DCMR als werkgever in de markt te zetten. “Het is uitstekende reclame voor wat we nu echt doen. Maar weinig jongeren hebben daar een helder beeld bij. En ik merk dat als ze met ons kennis maken, ze verrast zijn over onze know how en mogelijkheden.”
Handen uit de trainee-mouwen Een hele uitdaging, want de expertise van de DCMR is breed en complex. Een trainee die daarmee wil kennis maken binnen twee jaar, moet zeker de handen uit de trainee-mouwen steken. Marcus onderkent dat: “Het is intensief, met in de eerste periode ook veel cursussen, daar mopperden ze wel eens over. We hebben bewust gekozen voor de combinatie van veel leren en zo snel mogelijk zelfstandig aan de slag. Daar zijn zij en wij bij gebaat. Maar dat vraagt wel goede en intensieve coaching.” Voor de ervaringen van zo’n coach kloppen we aan bij Monique Verhage. Normaal gesproken is ze technisch beleidsmedewerker bij Toezicht en Handhaving Industrie, maar nu is ze aan het woord als mentor van John. Haar motto: ‘het coachen van jonge mensen houdt jezelf jong.’ Ook zij is zeer te spreken over het aanstormend talent in het Jong Talent Programma: “Heel leuk, heel divers. Wat mij opvalt, is dat ze communicatief en sociaal heel sterk zijn. Ze denken globaler dan oudere generaties en zijn gewend om grote afstanden te overbruggen.”
Andere skills gebruiken Hoogste tijd om wederhoor toe te passen bij een van de high potentials zelf, Charlotte van de Water. Zij is eigenlijk geen nieuweling voor de DCMR want van oktober 2010 tot april 2011 liep ze hier al stage. Nu werkt ze als trainee bij Toezicht & Handhaving MKB. En wat haar betreft klopt het beeld dat je direct fors moet aanpakken volledig: “Naast een intensief opleidingsprogramma en twee projecten die ik doe, leer ik ook nog toezicht houden in de praktijk. Ik ga mee bij controles van bedrijven, ik doe geluidmetingen en heb vuurwerkcontroles uitgevoerd.” Toezicht houden doet een beroep op heel andere skills dan de trainees geleerd hebben. Charlotte: “Eigenlijk kun je niets toepassen van wat je weet. Hier gaat het om het kennen van regelgeving. Je moet veel nieuwe informatie snel absorberen en daar direct mee aan de slag. Je kunt niet lang voorbereiden, maar je moet snel beslissingen nemen. Gelukkig liep ik de eerste drie maanden mee met een ervaren collega. Dus, dit traineeship is best hard
‘Twee jaar durend buffet’ Uit de reacties die Monique krijgt van de trainees blijkt dat ook zij het goed naar hun zin hebben. Dat verbaast haar
-9-
daar allemaal bij komt kijken. Voor wie er niet middenin zit, is het heel lastig voor te stellen hoe complex de stap is van Den Haag naar de ondernemer, bijvoorbeeld als het gaat om concrete CO2-reductie. Dat maakt de DCMR als schakel zo interessant. Ik voel me wel bevoorrecht om dat van dichtbij en met zoveel vrijheid mee te maken. Het is een unieke positie die waarde heeft voor de rest van mijn loopbaan.”
werken. Aan de andere kant, de DCMR heeft het allemaal uitstekend geregeld en geeft prima support.” Vertaalslag van beleid naar praktijk Inhoudelijk zit Charlotte hier volledig op haar plek. “Mijn drive is het milieu, ook privé ben ik daar mee bezig. Ik ben in mijn eigen tijd bijvoorbeeld voorzitter van de alumnivereniging van Climate-KIC. Bij de DCMR zie je hoe de vertaalslag wordt gemaakt van beleid naar uitvoering en wie en wat
2.2
Telewerken
Leidinggevenden Leidinggevenden hebben over het algemeen goede ervaringen met medewerkers die telewerken. Voor hen zijn gemotiveerde medewerkers en verhoging van de productiviteit de positieve effecten van telewerken.
Sinds 1 maart 2010 is het mogelijk om te telewerken bij de DCMR. Van telewerken is sprake als medewerkers, structureel of incidenteel, thuis werkzaamheden voor de DCMR verrichten en daarbij gebruik maken van telecommunicatie-apparatuur. In 2011 deden in totaal 167 medewerkers aan telewerken. 42 medewerkers deden dit op structurele basis (1 dag per week) en 125 deden dit op incidentele basis (variabel).
Doelen en resultaten Uit de evaluatie van telewerken, in september 2011, is gebleken dat de organisatie nog zaken kan verbeteren. In 2012 zal daarom bekeken worden of de mogelijkheden van telewerken verruimd kunnen worden, of ICT-support op de thuiswerkplek uitgebreid kan worden en of er voorzieningen getroffen kunnen worden voor de inrichting van de thuiswerkplek.
Uit een enquête, gehouden in juli 2011, onder de groep telewerkers is telewerken in het eerste jaar over het algemeen genomen succesvol gebleken. De enquête over de beleving van telewerken is uitgezet onder alle telewerkers en de leidinggevenden. De meerderheid van zowel medewerkers als leidinggevenden was positief over telewerken.
Telewerken 2011
50 45
Medewerkers Een meerderheid van de telewerkers gaf aan dat de verwachtingen over telewerken ook zijn uitgekomen. Het grootste voordeel ervan is dat zij meer geconcentreerd kunnen werken. Andere positieve effecten waren reistijdbesparing, een betere afstemming tussen werk en privé en een verhoging van de productiviteit. Voor enkele medewerkers die gekozen hadden voor incidenteel telewerken is het grote voordeel het hebben van toegang tot de systemen. Op deze manier kunnen zij op ieder gewenst moment thuis werken met dezelfde faciliteiten als op kantoor.
40
Aantal medewerkers
35 30 Structureel Incidenteel
25 20 15 10 5 0
Bedrijfsvoering
Haven en Industrie Expertisecentrum
Gemeenten MKB
Bron: DCMR
In 2011 maakten 125 medewerkers gebruik van de mogelijkheid om incidenteel te telewerken en werkten 42 medewerkers structureel één dag in de week thuis. Doelen
Resultaten
Zelfstandige en flexibele medewerker
Door telewerken te faciliteren wordt de regie om werkresultaten te behalen meer in handen gelegd van de medewerker. Dit bevordert de zelfstandigheid en flexibiliteit van de medewerker.
Aantrekkelijk werkgeverschap
Telewerken draagt bij aan de balans tussen werk en privé van de medewerker. Dit verhoogt de motivatie en het plezier van de medewerker. Medewerkers zullen graag voor de DCMR werken.
Uitbreiding kantoorconcept
Medewerkers die telewerken, creëren meer ruimte op kantoor. Dit verlaagt de werkplekfactor en draagt bij tot het ‘nieuwe werken’.
Beperken woonwerkverkeer
Doordat er wekelijks een dag minder naar het werk hoeft te worden gereisd, wordt het woonwerkverkeer teruggedrongen. Het effect is echter klein omdat maar relatief weinig medewerkers structureel telewerken. - 10 -
TELEWERKEN IS EEN KWESTIE VAN HELDER COMMUNICEREN inloggen op de systemen, maar dat hebben we nu onder de knie. De DCMR zou wellicht nog meer kunnen bijspringen bij het Arbo-technisch goed inrichten van thuiswerkplekken. Bijvoorbeeld het centraal inkopen van noodzakelijke verstelbare bureaus en bureaustoelen door de DCMR is aanzienlijk goedkoper dan dat iedere werknemer afzonderlijk geschikt meubilair moet aanschaffen. Maar los daarvan zie ik geen bezwaren.”
Sinds 1 maart 2010 kunnen bijna alle medewerkers van de DCMR telewerken. Als ze dat willen tenminste, en hun functie dat toelaat. Een logische stap voor de DCMR die uit is op zelfstandige en flexibele werknemers en zich graag als moderne, dynamische organisatie presenteert. Telewerken past bovendien uitstekend bij het flexibel kantoorconcept dat de DCMR sinds de nieuwe huisvesting hanteert. En als iemand autogebruik zou moeten ontmoedigen dan is dat toch zeker de milieudienst van de Rijnmond? Vorig jaar evalueerde de DCMR de resultaten en die zien er over het algemeen positief uit. Kortom, een uitstekend moment om eens kritisch door te praten met Rinus Huybregts en Martin Schellingerhout.
Belangrijk is dat je flexibel blijft als telewerker. “Telewerken is geen doel, maar een middel. Het blijft noodzakelijk, om afhankelijk van de behoefte steeds de juiste werkplek te kiezen. Je moet daar goede afspraken over maken met je leidinggevende en collega’s. En laten we reëel blijven: structureel telewerken bij de DCMR gaat voor mij op dit moment om één vaste dag per week. Dat betekent dat ik nog steeds vier dagen op kantoor ben.”
Nu reist al 90% van de DCMR medewerkers met openbaar vervoer of fiets naar kantoor, dus die voorbeeldfunctie heeft de DCMR al. Dat weet Rinus Huybregts, senior beleidsmedewerker Klimaat en Verkenningen met inmiddels 27 jaar DCMR-ervaring op zak.
Laat zien wat je levert Maar hoe houd je zicht op de resultaten van telewerkers? Ook daar ziet Rinus geen probleem. “Gewoon laten zien wat je levert. De tendens is sowieso dat we steeds gedisciplineerder en strakker gaan werken. De moderne middelen maken dat ook mogelijk. Met ons tijdschrijfsysteem kun je uitstekend verantwoorden hoe je je uren hebt besteed.”
Van meet af aan is hij erg enthousiast over telewerken en dat komt deels door zijn vak. “Ik houd me bezig met duurzame mobiliteit en een van de belangrijkste, meest duurzame opties daarin is het voorkomen van onnodig transport. Vaak staan we er namelijk niet eens bij stil dat het anders, vaak beter en goedkoper kan. De ideale situatie is dat je dagelijks, op basis van je agenda, een werkplek kunt kiezen waar je zo min mogelijk voor hoeft te reizen. Vaak kan dat ook thuis, soms is dat onderweg.”
Martin Schellingerhout, bureauhoofd MKB Rotterdam Noord, gaat daarin nog een stap verder. “Als leidinggevende ga ik uit van vertrouwen. Het moet alleen wel duidelijk zijn wat je gaat doen die dag. En verder is het een kwestie van helder communiceren. Als iemand bijvoorbeeld zijn thuiswerkdag een keer wil verplaatsen, moet je dat duidelijk en op tijd afstemmen. Maar ik zie absoluut de voordelen, zoals het kunnen ophalen van je kinderen, even tussendoor boodschappen doen en het ontwijken van files.”
Geen doel, maar middel Of telewerken iets is voor de DCMR is voor Rinus een uit-gemaakte zaak. “Natuurlijk, je moet het alleen goed afstemmen met collega’s en externen. Dat kan ook mobiel, dat kan zelfs met beeld. In het begin hebben we bij de DCMR wat geworsteld met de faciliteiten, zoals het kunnen
- 11 -
Meer dan één dag thuiswerken lijkt Martin lastig voor de DCMR. “Onze mensen wonen zeer verspreid. Van Utrecht tot Zeeland en zelfs België. Als er dan een calamiteit plaatsvindt, en je moet op locatie zijn, heb je ineens een aanrijtijd van anderhalf uur. Dat kan gewoon niet in ons vak. Oftewel, een belangrijk initiatief, maar met grenzen.”
Collegiale intervisie Als bureauhoofd kan Martin zelf niet telewerken. En voor bepaalde coördinerende en juridische functies bij de DCMR is telewerken niet erg handig. Wat hem betreft, zit er ook wel degelijk een grens aan telewerken. “Ik vind het goed dat we hiermee experimenteren. Al was het alleen al omdat het op dinsdag zo druk is op kantoor dat je bijna geen werkplek meer kunt vinden. Maar de keerzijde vind ik de verminderde collegiale intervisie. Onze inspecteurs bijvoorbeeld maken veel mee. Denk aan incidenten, woordenwisselingen en onduidelijkheden. Dan is het prettig om face-to-face met collega’s te kunnen overleggen. Die mogelijkheid wordt minder als je meer gaat telewerken.”
- 12 -
3.
Werken bij de DCMR
3.1.
Formatie en personeelsbezetting
Per 1 januari 2011 was de bezetting 487 fte’s. Het aantal formatieplaatsen was 502. Het vacaturepercentage per 1 januari 2011 was 3,0.
Op 1 januari 2012 telde de DCMR 502 formatieplaatsen. Op 1 januari 2011 waren er 502 medewerkers in dienst (fulltime en parttime). 26 medewerkers verlieten in 2011 de DCMR en traden 40 medewerkers in dienst. Per 1 januari 2012 telde de DCMR 516 vaste medewerkers. Het gemiddelde verloop in 2011 bedroeg evenals in 2010 5,2%. De grote toename van in diensttreders in vergelijking tot 2010 en 2009 is te verklaren door het overhevelen van provinciale taken naar de DCMR waardoor een aantal provinciale ambtenaren in dienst is gekomen van de DCMR.
Vacatures gemiddelde
12
10
Percentage
8
6
4
Formatie en personeelsbezetting in de afgelopen vijf jaar
2
2011
2010
2009
2008
2007
Formatie per 1/1
502
514
544
536
523
Bezetting in personen per 1/1
502
515
527
519
517
Bezetting in fte’s *) per 1/1
487
477
487
477
474
In dienst
40
14
14
55
48
Uit dienst
26
27
26
47
46
Verloop in procenten
5,2
5,2
4,9
9,0
8,9
0 2007
3.3
2009
2010
2011
Bron: DCMR
Loonsom
Voor 2011 was € 28.900.075,-- aan salarissen begroot en is € 27.583.151,-- uitgegeven. Er is € 1.316.924,-- minder uitgegeven dan begroot. De oorzaak is uit het vacature-percentage van 3,9%.
*) fte’s = fulltime equivalenten
Verloop
Aan sociale lasten is in werkelijkheid € 6.429.640,-- uitgegeven, terwijl € 7.009.473,-- was begroot. In totaal is er dus aan sociale lasten € 579.833,-- minder uitgegeven dan begroot.
gemiddelde
10
2008
9 8
Salarissen en sociale lasten
Percentage
7
Jaar
6
Salarissen
5
Sociale lasten
Begroot
Uitgegeven
Begroot
Uitgegeven
4
2008
27.963.260
25.094.663
7.887.074
6.562.734
3
2009
26.604.671
25.703.122
7.550.882
6.686.858
2
2010
26.976.657
26.434.033
6.078.752
6.041.634
2011
28.900.075
27.583.151
7.009.473
6.429.640
1 0 2007
2008
2009
2010
2011
3.4.
Bron: DCMR
3.2.
Verhouding vrouwen en mannen
Vacaturepercentage
Samenstelling personeel per functieschaal 2011
100
Het gemiddelde vacaturepercentage over 2011 was 3,9. De peildata om dit te berekenen waren 1 januari 2011, 1 juli 2011 en 1 januari 2012.
90 80 70 60
Aantal
Op 1 januari 2012 bedroeg de bezetting 482 fte’s, terwijl de DCMR op dat moment 502 formatieplaatsen telde. Dat betekent dat per 1 januari 2012 20 formatieplaatsen vacant waren. Dit komt overeen met een vacaturepercentage van 4,0 per deze datum.
Mannen Vrouwen
50 40 30 20 10
Op 1 juli 2011 was de formatie vastgesteld op 502. De bezetting was op die datum 479 fte’s. Het vacaturepercentage was 4,6 op 1 juli 2011.
0 4
- 13 -
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18
Bron: DCMR
Het personeelsbestand van de DCMR telde op 31 december 2011 in totaal 206 (39,9%) vrouwen en 310 (60,1%) mannen.
3.6.
Van het totale personeelsbestand ligt het zwaartepunt in de leeftijdsopbouw in 2011 evenals in 2010 tussen de 46 en 55 jaar (35,9%).
Samenstelling personeel per functieniveau 2011
300
Bij de vrouwen ligt het zwaartepunt (39,3%) in de categorie 36-45-jarigen en bij de mannen in de categorie 46- tot 55jarigen (40,0%). Het aantal medewerkers van 60 jaar en ouder is gestegen van 5,4% in 2010 naar 7,4% in 2011.
250
Aantal
200 Mannen Vrouwen
150
Leeftijdsopbouw
100
Samenstelling personeel 50
120
0 MBO-niveau
HBO/academisch niveau
LBO-niveau Bron: DCMR
100
Deeltijdwerk
80
Aantal
3.5.
leeftijdsopbouw 2011
140
Het percentage medewerkers dat bij de DCMR in deeltijd werkt, is ten opzichte van 2010 afgenomen met een heel licht percentage (0,6%).
40
20
Samenstelling personeel
0
werktijdverdeling 2011
300
Mannen Vrouwen 60
<21
21-25
26-35
36-45
46-55
56-60
>60
Bron: DCMR
250
Ontwikkeling leeftijdsopbouw vanaf 2006 Van 2006 tot en met 2009 lag het zwaartepunt in de categorie 36- tot 45-jarigen. Zowel in 2010 als 2011 verschoof het zwaartepunt naar de categorie 46- tot 55 jarigen.
Aantal
200
Mannen Vrouwen
150
100
Samenstelling personeel
50
leeftijdsopbouw
600 0 Voltijd
Deeltijd
Bron: DCMR
500
Bij de vrouwen is het percentage deeltijders afgenomen met 1,9 procent en bij de mannen is slechts een hele lichte afname te zien (0,4%).
400
Aantal
>60
Samenstelling personeel
46-55 36-45 26-35
200
percentage deeltijdwerkers werktijdverdeling
80
56-60 300
21-25 <21
100
70 60
0 2007
Percentage
50 Mannen Vrouwen
40 30 20 10 0 2007
2008
2009
2010
2011
Bron: DCMR
- 14 -
2008
2009
2010
2011
Bron: DCMR
3.7.
Tijdelijk personeel en uitbesteding
Soort promotie
In 2011 is een totaalbedrag van € 2.706.142 uitgegeven aan het inhuren van flexibele arbeidskrachten en uitbesteding van werkzaamheden. Dit is 9,8% van de loonsom. Dit relatief lage percentage is het gevolg van een terughoudend beleid (dat al in 2009 is ingezet) om externen in te huren.
2011
2010
2009
2008
Functionele bevordering
5
10
17
8
9
Uitloopbevordering
8
1
1
4
10
Carrièrebevordering
17
14
16
36
30
Totaal bevorderingen
30
25
34
48
49
6%-verhoging (vanaf 2007)
12
13
18
12
14
Totaal structurele beloningen
12
13
18
12
14
Diplomagratificatie
2007
4
--
--
--
--
73
96
39
58
80
Jaar
Aantal tijdelijke medewerkers
Totale kosten €
Percentage van loonsom
2007
222
5.317.240
22,5%
Waarnemingstoelage
2
1
4
6
7
2008
198
7.850.957
31,3%
Detacheringspremie
5
--
--
--
--
2009
112
2.852.763
11,1%
Bijzondere attentie
46
85
4
--
--
10,9%
Wervingsbonus
--
--
3
7
--
Arbeidsmarkttoelage
--
--
2
--
4
Mobiliteitspremie
5
3
-
12
--
Bonus 3% (vanaf 2007)
75
55
49
55
54
Bonus 7% (vanaf 2007)
13
4
6
9
8
Totaal incidentele beloningen
223
244
107
147
153
Totaal Generaal
265
282
159
207
216
2010
85
2011
3.8.
107
2.891.570 2.706.142
Gratificatie, inclusief jubileum
9,8%
Flexibele schil
Door de terugloop van het aantal inhuurkrachten is de flexibele schil van medewerkers bij de DCMR verkleind. Door de toename van projectmatig werk en verwachte bezuinigingen in de toekomst is besloten deze flexibele schil van medewerkers weer te vergroten. Dit is gedaan door nieuwe medewerkers bij de DCMR een (ambtelijke) aanstelling voor hooguit drie jaar aan te bieden. Bij elke kandidaat om een vacature te vervullen is beoordeeld of dit een reële optie is. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in twaalf medewerkers die eind 2011 op een tijdelijke aanstelling bij de DCMR werken. Naar verwachting zal dit aantal in 2012 gestaag toenemen. 3.9.
3.10.
Gedifferentieerd belonen
In de CAO is bepaald dat 0,75% van de loonsom bestemd is voor gedifferentieerd belonen. Onder gedifferentieerd belonen vallen de gratificaties voor een opmerkelijke prestatie, de 6%-salarisverhogingen en de bonussen. In het verleden is dit budget niet geheel uitgeput. Vandaar dat in overleg met de Ondernemingsraad is besloten het resterende budget over de jaren 2008 en 2010 alsnog aan de medewerkers uit te keren. In totaal was hiervoor een bedrag van € 143.365,73 beschikbaar.
Promoties
Het budget gedifferentieerd belonen voor 2011 is nagenoeg in zijn geheel uitgegeven. Beschikbaar was: 0,75% van de loonsom € 236.093,16
Promoties zijn onderverdeeld in bevorderingen, structurele beloningen en incidentele beloningen. Onderstaand een overzicht van de promoties:
Uitgegeven is: Bonussen 6% salarisverhogingen Gratificaties Totaal
- 15 -
€ 152.506,66 € 15.698,76 € 67.441,68 ----------------- + € 235.647,10
4.
Ontwikkeling personeel
4.1.
Vorming, training en opleiding
Dit is ook mogelijk met het Persoonlijk Ontwikkel Budget, een budget om medewerkers te stimuleren in hun loopbaan en duurzame inzetbaarheid te investeren zodat zij vitaal en met plezier kunnen blijven werken. Het POB is afgesproken in de CAO Provincies, die medio 2010 is afgesloten.
Het binden van de juiste mensen is één ding, hen boeien is twee. Dat willen we binnen de DCMR bereiken door onze medewerkers een boeiende werkomgeving te bieden. Voor vandaag, maar ook over een paar jaar. Daarom wordt iedere medewerker via een ontwikkelgesprek uitgedaagd tot persoonlijke groei en het benutten van nieuwe kansen en mogelijkheden binnen en buiten hun functie. En we besteden veel tijd, geld en aandacht aan ontwikkeling. Dat kan ontwikkeling zijn van specifieke vakkennis maar ook het ontwikkelen van competenties. Hierbij is rekening gehouden met de toekomstige ontwikkelingen op milieugebied, veranderende wet- en regelgeving en strategische beslissingen over de koers van de DCMR. Deze ontwikkelingen zijn vertaald in een opleidingsplan.
Opleidingsprogramma
Budget en werkelijke kosten De DCMR geeft ieder jaar circa 2,2% van de loonsom uit aan opleidingsactiviteiten. In 2011 is een totaalbedrag van circa 760.000 euro uitgegeven aan vorming, training en opleiding. In totaal was een bedrag begroot van circa 640.000 euro. Vanwege de enorme behoefte vanuit de organisatie aan opleidingen en trainingen is door het DT besloten om het opleidingsbudget in 2011 met 200.000 euro te verhogen. Vorming, training en opleiding 2011 800 700
Meer maatwerk Jaarlijks wordt er een analyse van de opleidingsbehoefte gemaakt, waarbij rekening wordt gehouden met de wettelijk verplichte cursussen en de nascholing van de medewerkers. Naast programma’s op het gebied van vakontwikkeling, zoals de training Veiligheid en techniek in raffinaderijen, is er ook veel aandacht voor ontwikkeltrajecten. In deze trajecten ligt de nadruk op vaardigheden, zoals de marketing en acquisitietraining en deze worden speciaal voor de DCMR op maat ontworpen. Deze trajecten dragen niet alleen bij aan de individuele ontwikkeling van onze medewerkers, maar vooral ook aan de ontwikkeling van onze organisatie. Op deze wijze maken wij ons de competentie ‘ondernemerschap’ eigen die we nodig hebben om onze strategische doelstellingen de komende jaren te realiseren. Deze maatwerktrajecten vragen een grote en actieve inzet van de DCMR. Om dit te realiseren is er een werkgroep Kennismanagement en Opleidingen samengesteld waarbij het management van de afdelingen wordt betrokken.
Euro (x 1000)
600 500 Budget Uitgegeven
400 300 200 100 0
Congressen en symposia
Algemene cursussen en trainingen
Individuele studies
Ondernemingsraad
Totaal
Bron: DCMR
Het doel van het opleidingsprogramma is om medewerkers in staat te stellen kennis en vaardigheden te verwerven die nodig zijn om hun functie zo goed mogelijk te vervullen. Er zijn veel in-company trainingen opgenomen in het programma, zoals ‘Effectief beleidsteksten schrijven’, ‘Waterwet en indirecte lozingen’ en de training ‘Veiligheid en techniek in raffinaderijen’. Daarnaast is het budget ook ingezet voor organisatieontwikkelingstrajecten. Voorbeelden hiervan zijn de leergang MOVE ON en het professionaliseringtraject van het secretaresseteam. Een ander doel is om de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te vergroten en/of doorgroei naar een andere functie binnen de organisatie te creëren.
4.2.
Competentiemanagement
Per 1 januari is competentiemanagement een feit binnen de DCMR. Als gevolg hiervan worden met alle medewerkers jaarlijks ontwikkel- en evaluatiegesprekken gevoerd.
- 16 -
Aantal gevoerde gesprekken in 2011 In de maanden januari en februari 2011 zijn er 471 evaluatiegesprekken over het jaar 2010 gevoerd. Daarnaast zijn er in 2011 totaal 22 tussentijdse evaluatiegesprekken gevoerd. Het aantal gevoerde ontwikkelgesprekken voor 2011 bedraagt 418.
Aantal gevoerde gesprekken vanaf de invoering in 2006 Jaar
Ontwikkelgessprekken
Evaluatiegesprekken
Tussentijdse evaluatie
2006
402
448
11
2007
332
451
16
2008
321
454
7
2009
353
492
16
2010
434
471
22
2011*
418
-
-
* de evaluatiegesprekken over 2011 worden in de maanden januari en februari 2012 gevoerd en gepubliceerd in het jaarverslag over 2012.
OPLEIDEN VOOR HET HOOG HANGEND FRUIT Voor een kennisintensieve organisatie als de DCMR is opleiden van levensbelang. We moeten mensen continu blijven scholen om de kwaliteit van onze producten en diensten op het hoogste niveau te houden. De DCMR pakte die uitdaging aan met een Werkgroep Opleidingen die zich verdiepte in de toekomstige ontwikkelingen op milieugebied, de veranderde weten regelgeving en de strategische koers van de DCMR zelf. Op basis daarvan ontwikkelde de werkgroep vorig jaar een ambitieus opleidingsplan voor 2012 en 2013. We schuiven daarom even in de bankjes bij twee experts binnen de DCMR die inmiddels collega’s trainen in hun deskundigheid: Frank Strijk heeft een cursus ‘Raffinageprocessen’ georganiseerd en Sjoerd Post doceert ‘Externe Veiligheid’.
Dan moet je wel weten waar je over praat en waar je naar moet vragen.”
Sjoerd Post is beleidsmedewerker bij bureau Veiligheid en organiseerde de vierdaagse interne cursus Externe Veiligheid voor handhavers en vergunningverleners bij de DCMR. Denk aan allerlei combinaties van gevaarlijke stoffen en scholen, huizen et cetera en de belangrijke kwestie hoe je de veiligheid van zo’n combinatie toetst. Waarom eigenlijk juist deze cursus? Sjoerd: “Meer achtergrondkennis maakt van ons een betere gesprekspartner. Ook al heb je als handhaver en vergunningverlener zijdelings met dit onderwerp te maken, toch moet je er genoeg van weten om de juiste vragen te kunnen stellen.”
De eerste resultaten zijn positief. Sjoerd: “Zodra er iets gebeurt als Enschede of Moerdijk, staat het onderwerp ineens weer geweldig in de belangstelling. We gaan de cursus drie keer geven per jaar in een cyclus van vijf jaar. We hebben al diverse aanvragen van gemeenten die zich willen bijspijkeren in dit onderwerp.” Politieke agenda’s trekken Senior beleidsmedewerker Frank Strijk denkt er net zo over als Sjoerd. Hij verdiepte zich aan het gerenommeerde Institut Français du Pétrole in raffinage en werkte daarna een tijd lang aan ‘de andere kant van de tafel’ bij de Total raffinaderij in Vlissingen. Nu heeft hij bij de DCMR een vierdaagse training Raffinage georganiseerd. Allereerst voor de toezichthouders en vergunningverleners van de DCMR, maar in tweede instantie ook voor mensen van expertisecentra, Rijkswaterstaat, de arbeidsinspectie, veiligheidsregio’s et cetera: “Als iedereen aan overheidszijde evenveel weet van de inhoud, kom je vaak op dezelfde oplossing uit is mijn ervaring. Raffinage is een heel complex proces. Niet alleen om uit te voeren, maar ook om toezicht op te houden. Je moet dezelfde taal spreken om het efficiënt te houden.
Weten waar je over praat Meer kennis werkt volgens Sjoerd niet alleen efficiënter, maar het is ook noodzakelijk om de beste van Nederland te blijven. “Ons werkterrein is uniek. We hebben een hoge concentratie ‘gevaarlijke’ bedrijven, met veel chemische industrie, raffinaderijen en olie-opslagen. Bovendien kennen we ‘onze’ bedrijven goed. En dat maakt onze expertise bijzonder. Maar die kennis mag niet bij enkele personen blijven. We moeten met elkaar naar een hoger niveau om nummer 1 te blijven. Want ook aan de klantzijde zit steeds meer kennis, vaak van gespecialiseerde adviesbureaus. - 17 -
Eigenlijk zou je ook elkaars ‘politieke’ agenda moeten snappen. Dan begrijp je elkaars keuzen.”
De ‘koepel’ ontneemt je toch het zicht op wat zich daaronder afspeelt, dus hebben we een betere bril nodig.
Hoog hangend fruit Het belang van echte ‘hardcore’ technische kennis gaat volgens Frank alleen maar groeien. “In Nederland is het ‘laaghangend fruit’ op het gebied van milieu en leefbaarheid al weg. Het is hier al relatief schoon. Bedrijven doen hier al veel om de leefomgeving zo min mogelijk te belasten. Nu schuiven we op naar hoger in de boom. Die oplossingen liggen niet meer zo voor de hand. En om in de beeldspraak te blijven: je moet dat hoog hangende fruit eerst zien, tussen de bladeren. Daarom moet ons kennisniveau ook omhoog, maar ook dat van anderen.
Want wat we nu doen, is echt complex en je moet het ook nog kunnen uitleggen. Eerst konden we volstaan met tegen bedrijven zeggen dat ze milieu belangrijk moesten vinden. Nu onderzoeken we nieuwe meetmethoden, nieuwe vormen van risico gestuurd toezicht.” Frank is dus blij met de opleidingsplannen van de DCMR en de ruimte die er is voor opleidingsinitiatieven. “We hebben de kennis in huis. Onze uitdaging is om onze technische kennis op waarde te schatten en daarin te blijven investeren. Dat gebeurt nu gelukkig steeds meer.
Ook de recente ontwikkelingen in de wetgeving maken het noodzakelijk dat het kennisniveau toeneemt. Onderdelen van complexe inrichtingen zoals raffinaderijen worden door de wetgever meer en meer onder het activiteitenbesluit gebracht. De rol van het aanvraagproces, typisch het moment waarop de vergunningverlener het bedrijf om technische toelichting kon vragen, wordt door deze ontwikkeling kleiner en kleiner. Met andere woorden, die kennis zullen we nu zelf van tevoren moeten hebben. Ook de toenemende voorliefde van de politiek voor zogenaamde ‘bubble’ concepten, waarbij als het ware een ‘koepel’ over de hele raffinaderij wordt gezet is zo’n ontwikkeling.
- 18 -
