Sociaal jaarverslag 2011

Logo in FC: Grijs: C=0 / M=17 / Y=34 / K=62 Rood: C=0 / M=100 / Y=100 / K=0

voorblad

printversie

Goud: C=0 / M=10 / Y=100 / K=10 Zwart: C=0 / M=0 / Y=0 / K=100

grafieken & tabellen

voorwoord inleiding

formatiereductie financiële herijking Locomotief

personeelsscan

project e HRM veiligheid en agressie

duurzame inzetbaarheid Helmond Academie stagebeleid Brabants Traineeship

vertrouwenspersonen

medezeggenschapsraad colofon

Dit is een interactief jaarverslag, je kunt het menu aan de linkerzijde en bovenin de rode balk gebruiken om snel door het pdf te bladeren. Wil je informatie printen? Ga dan naar de printversie.

Sociaal jaarverslag 2011


voorblad

printversie



Sociaal Jaarverslag 2011

< Ad Marneffe

voorwoord

De economische situatie heeft grote gevolgen voor

formatiereductie

iedereen, ook voor Gemeente Helmond. Het dwingt om ons te bezinnen op onze taken en de wijze

financiële herijking

waarop we die uitvoeren. De rol van de overheid

Locomotief

verandert. Niet alleen vanwege bezuinigingen. Maar

personeelsscan

ook omdat inwoners en bedrijven steeds meer zelf keuzes willen maken en daarin gefaciliteerd willen

project e HRM

worden. Tegelijkertijd is de gemeente steeds meer

veiligheid en agressie

de maatschappelijke regisseur om zorg en hulp daar te krijgen waar het nog echt nodig is. Met oog voor

duurzame inzetbaarheid

de eigen verantwoordelijkheden. Daarom ook komen

Helmond Academie

AWBZ en Jeugdzorg naar ons toe. De uitdagingen zijn

stagebeleid

stevig. En het is nog niet gedaan.

Brabants Traineeship De eerste gevolgen van de ontwikkelingen waren al in

vertrouwenspersonen

2010 duidelijk. De opdracht om de formatie met 10% te

medezeggenschapsraad

reduceren in de periode 2011-2014 is een van de tastbare

colofon

voorbeelden voor de verandering die onze organisatie doormaakt. Gelukkig ziet iedereen er de noodzaak van in en zetten we samen de schouders eronder. We hebben oog voor de kansen die het oplevert.

We stropen de mouwen op

pagina

1

2

3

4


voorblad

printversie




< Tineke Klitsie

voorwoord

‘Organiseer het proces voor de formatiereductie.

formatiereductie

Betrek daarin de taakstelling van 10% formatiereductie - let daarbij op de financiële houdbaarheid van de


begroting, het mobiliteit- en loopbaancentrum en

Locomotief

de

personeelsscan

een adequate begeleiding van het totale proces.’

strategische

personeelsplanning.

Zorg

voor

“Zo luidde de projectopdracht”, vertelt Tineke

project e HRM

Klitsie. Tineke is directeur van de dienst Stedelijke


Ontwikkeling en Beheer.

duurzame inzetbaarheid “Het doel is dat we in 2014 structureel 3,6 miljoen euro

Helmond Academie stagebeleid Brabants Traineeship

vertrouwenspersonen


bezuinigen op het personeelsbudget, in een opbouw van

‘Het is geen keuze, het moet.’

900.000 euro per jaar. Dat kunnen we realiseren door een efficiencyslag. We kunnen werkprocessen effectiever organiseren over de afdelingen heen, in combinatie met inzet van ICT en leanmanagement”, legt Tineke uit. Maar er zijn meer wegen die naar het spreekwoordelijke Rome

colofon

leiden. Want, voegt Tineke toe: “Het is soms nodig de kwaliteitof dienstverleningseisen te bezien. Voorbeeld hiervan zijn de aangepaste openingstijden van de Stadswinkel.”

Op de kleintjes letten...

pagina

1

2

3


voorblad

printversie




< Jolanda Geurts-Verhulst en Twan Jetten

voorwoord

Verandering is soms hard nodig omdat je zo het

formatiereductie

geheel beter op orde hebt. Maar we vinden het niet

financiële herijking Locomotief

personeelsscan

altijd gemakkelijk om mee te veranderen. Manager

‘Centraal geregeld en in control.’

Twan Jetten en beleidsadviseur Jolanda GeurtsVerhulst vertellen over hun ervaring met de financiële herijking, het proces dat aan de basis stond van de hoofdafdeling Financiën en Control (FC). Om je een

project e HRM

indruk te geven…want er is natuurlijk nog zoveel meer


te verhalen over alle ervaringen van alle betrokken mensen.

duurzame inzetbaarheid Helmond Academie

Twan:

stagebeleid

“Aanleiding voor de herijking van de financiële functie was

Brabants Traineeship

de bestuursopdracht. Door financiële processen slimmer

vertrouwenspersonen

te organiseren kunnen we besparen, dat was het idee. Het


‘Veranderen is niet zo gemakkelijk.’

paste ook bij de opdracht om gemeentebreed de formatie met 10% terug te brengen. Verder was duidelijk dat de organisatie van de dienst Middelen en Ondersteuning ging veranderen, doordat we de vacature van directeur niet meer gingen invullen. Deze vraagstukken moesten we in combinatie met elkaar oplossen.

De zaak intern op orde

pagina

1

2

3


voorblad

printversie




< Mieske Seegers-De Jong en Henriëtte Steneker

voorwoord

Locomotief is het loopbaan- en mobiliteitscentrum

formatiereductie

dat op 1 januari 2011 van start ging. In dat jaar bezochten 92 medewerkers Locomotief waarvan


17 op onvrijwillige basis: zij waren bezig met hun

Locomotief

herplaatsing of re-integratie. Loopbaanadviseurs

personeelsscan

Mieske Seegers-de Jong en Henriette Steneker kijken terug op een hectisch jaar. Van het motto

project e HRM

samenwerken = kansen creëren bleek samenwerken


de grootste uitdaging...

duurzame inzetbaarheid “Het oplossen van herplaatsing vraagt van alle partijen een

Helmond Academie


vertrouwenspersonen


constructieve, eerlijke en open houding. Niet om het echte probleem heen draaien, geen problemen verschuiven of

‘Leren, kennis opdoen, mijn blik verbreden.’ ‘Eerlijk blijven, en soms tegen de stroom in.’

over de schutting gooien maar gezamenlijk aanpakken en oplossen. En als de belangen hoog zijn en de werkdruk idem dito, dan is de functie van loopbaanadviseur in een krimpende organisatie een uitdaging.

v

stagebeleid

Cijfers Locomotief

Medewerkers in beweging

pagina

1

2

3

4


voorblad

printversie



voorwoord

Wat het is? Een ‘foto’ van de personele bezetting

formatiereductie

per team, afdeling en dienst. Wie het maakt? de verantwoordelijke manager. Wat het doet? Het brengt


ambities, potenties, competenties, prestaties en

Locomotief

resultaten in beeld. Dit managementinstrument is de

personeelsscan

personeelsscan.

project e HRM

Nathalie


Peijs

is

manager

bij

Maatschappelijke

Ondersteuning en Dienstverlening (MO&D). Ze is een


groot voorstander van de personeelsscan die in 2011 is

Helmond Academie

geïntroduceerd. Volgens haar hebben medewerkers en

stagebeleid

managers baat bij dit managementinstrument dat in het voordeel kan werken van beide partijen:


vertrouwenspersonen

“Met de personeelsscan maak je als het ware een foto


van de kwaliteiten en vaardigheden van de medewerkers

colofon

van je team. Het geeft je een overzicht van wat je in huis

‘Levendige discussies maken het plaatje compleet.’

hebt. Dat maakt dat je een gedegen visie op de afdeling kunt ontwikkelen. En dat je beter kunt bijsturen op zaken waar we bijvoorbeeld nog in tekort schieten.

Ambities in beeld, de puzzel compleet

pagina

1

2


< Nathalie Peijs


voorblad

printversie



voorwoord

“Het kost de nodige investering, maar uiteindelijk winnen we met z’n allen aan tijdwinst en efficiency”.

formatiereductie financiële herijking

Heldere taal van projectleider Rob Verberk. Rob is ingehuurd om het project e HRM in goede banen te leiden.

Locomotief

personeelsscan project e HRM veiligheid en agressie


vertrouwenspersonen


Wat is het doel van e HRM? Rob: “We hebben straks allemaal onze eigen portal met een unieke toegangscode. Deze geeft je toegang tot jouw personeelgegevens waaronder de salarisinformatie. Naast het overzicht waar je ‘vanuit je eigen stoel’ bij kunt, kun je via de portal eenvoudig zaken als adreswijzigingen aangeven en declaraties verzenden.”

colofon

Het levert de organisatie ook op? “Digitale ontsluiting van de personeelsinformatie levert tal van voordelen op. Zo winnen we aan tijd, want we halen als het ware stappen uit soms omslachtige en (mechanische) procedures.”

Worden we niet ‘verandermoe’? “Iedere vernieuwing is wennen. Je moet vaak behoorlijk wat investeren voordat de resultaten zichtbaar zijn. Maar als diverse processen straks beter verlopen dan zijn we op de lange duur minder aan investering kwijt.”

Helmond goes digitaal

pagina

1

2


< Alice Pichel en Rob Verberk


voorblad

printversie



voorwoord

Een van de zaken die we binnen het arbobeleid

formatiereductie

uitvoeren, is de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RIE). In 2011 zijn onze arbeidsomstandigheden


organisatiebreed onder de loep genomen. Ook is

Locomotief

een plan van aanpak Hoe omgaan met agressie?

personeelsscan

ontwikkeld. En dat, laat manager Werk & Inkomen Marc van de Ven weten, is hard nodig vanwege het

project e HRM

toenemend aantal incidenten op het Werkplein. Het


signaal is helder: nee tegen agressief gedrag!

duurzame inzetbaarheid Marc:

Helmond Academie De RIE 2011 had betrekking op zo’n 800 medewerkers, verdeeld over 23 afdelingen verspreid over circa 15 locaties....

stagebeleid Brabants Traineeship

vertrouwenspersonen


‘Veilig zijn met zekerheid.’

v

”In 2011 is er een ernstig incident geweest met een agressieve klant. Dat heeft veel invloed gehad op onze medewerkers. Daarvan leerden we dat we de preventie rondom agressief gedrag beter moeten borgen. De gemeente kent al jaren een agressieprotocol. Dit was echter niet toerijkend voor het Werkplein waar we specifieke handelingen verrichten. Ik stond voor een lastig parket: ik was net begonnen als afdelingsmanager van W&I en daarmee verantwoordelijk voor de veiligheid van zo’n 170 mensen. Dat bezorgde me wel even wat onrustige momenten. Zo’n grote verantwoording kun je eigenlijk pas aangaan als de organisatie met zekerheid faciliteert.

Gezond van lichaam en geest

pagina

1

2


< Marc van de Ven


voorblad

formatiereductie financiële herijking



Gerrien is eind 2011 gedeeltelijk overgestapt naar een andere functie. Voor haar is dit een nieuwe uitdaging waarin zij haar ervaring als leerplichtambtenaar optimaal kan inzetten. Het biedt haar in de laatste jaren van haar loopbaan veel werkplezier en dat geeft nieuwe energie.

< Giel Hagenaar, Gerrien Lommen en Cocky van der Velden

De fasen van een mensenleven zijn divers. Bij iedere fase heb je weer andere behoeften. Levensfase bewust personeelsbeleid zette hierop in. ‘Zette’ want dit beleid gaat sinds 2011 verder onder de noemer

Locomotief

van duurzame inzetbaarheid. En daarmee heeft het

personeelsscan

project Moet ik dat wel willen op mijn leeftijd? naast een kop uiteindelijk ook een staart gekregen.


Bij duurzame inzetbaarheid gaat het om de vraag wat


een medewerker nodig heeft om optimaal inzetbaar te

Helmond Academie

zijn en te blijven voor de organisatie. “En dat vraagt om maatwerk. Iedere levensfase heeft zijn eigen kenmerken

stagebeleid

en iedere medewerker zijn eigen ambities en behoeften.


vertrouwenspersonen



voorwoord

printversie

Dat betekent dat we bewust(er) stilstaan bij motivatie,

Giel Hagelaar is als 50+ en OR lid zeer betrokken bij Duurzame inzetbaarheid. Hij is voorvechter van speciale aandacht voor dit thema. Hij is bovendien een bekend gezicht in de organisatie en zelf al enkele malen van functie veranderd.

ambitie, gezondheid en privésituatie. Maar ook vragen als: wanneer wil ik met pensioen, wil ik langer doorwerken of juist niet en waarom? komen daarbij aan de orde”,

Cocky maakt beleid en is ervaringsdeskundige. Ze heeft in de loop van de jaren een 5-tal functies gehad. Ze is doorgestroomd omdat ze tegen het plafond van de functie zat en zich binnen die functie niet verder kon ontwikkelen. Op haar 51 ste is ze voor het laatst van functie veranderd op een geheel nieuw werkterrein.

vertelt beleidsadviseur Cocky van der Velden.

Wil ik dat nog wel op mijn leeftijd?

pagina

1

2

3


voorblad

printversie




< Bart Janssen en Jolande Vermeer

‘Een goed gesprek kost tijd.’

voorwoord formatiereductie financiële herijking

Aan de Helmond Academie kun je cursussen volgen. Je leert er bijvoorbeeld hoe je een gesprek met je manager voert, zoals wijkopzichter Bart Janssen. Managers leren er ook hoe zij het beste in gesprek

Locomotief

kunnen zijn met hun medewerkers. Zoals Jolande van

personeelsscan

Meer. Zij volgde de voor managers verplichtte training. Deze

project e HRM

valt

programma


onder

het

Managementdevelopment

dat in 2011 is ontwikkeld. Doel:

leidinggevenden gaan meer denken in belangen en verbeteren bovendien hun gespreksvaardigheden.


Helmond Academie

Jolande:

stagebeleid

“Denken in belangen vond ik een leerzame training. We


leerden er ondermeer beter in te spelen op de relaties

vertrouwenspersonen

die we onderhouden met medewerkers. Soms neem je

De Helmond Academie gaf in 2011 de volgende trainingen: ...


v ‘Tot interactie komen, vanuit mezelf.’

vooraf een bepaald standpunt in en dat kan bij de ander leiden tot irritaties. Ben ik me meer bewust van mijn belang, en weet ik daarnaast wat de behoefte is van mijn gesprekspartner, dan leidt een gesprek tot een beter resultaat èn gevoel over elkaar. Ook besef ik nu meer dan ooit dat mijn primaire doel als leidinggevende niet beoordelen is maar juist het verder laten ontwikkelen van mijn medewerkers. Het geven van ruimte, motiveren en stimuleren van mensen staan voor mij centraal in mijn stijl van leidinggeven.

Ontwikkel jezelf op niveau

pagina

1

2

3


voorblad

printversie




< Daniek van Maasakker

voorwoord

Het stagebeleid kreeg in 2011 een flinke boost. We

formatiereductie

zien het als één van onze maatschappelijke taken om jongeren op te leiden. Dat doen we bijvoorbeeld


via de diverse stageplaatsen. Op deze manier maken

Locomotief

stagiaires kennis met het werken bij onze gemeente.

personeelsscan

En kiezen ze misschien wel voor een loopbaan bij de overheid.


Stagiaires zijn voor onze organisatie een belangrijke


doelgroep bij de werving en selectie van toekomstige

Helmond Academie

medewerkers. Vandaar dat we in onze nieuwe visie bewuster en gerichter sturen op vraag en aanbod. Dus:

stagebeleid

wat voor werkzaamheden hebben we in de aanbieding


en welk opleidingsniveau past bij het takenpakket? Zo

vertrouwenspersonen

kunnen we beter voldoen aan de behoeften van onze


organisatie.

colofon

‘Stapsgewijs ontdek ik, en ik geniet!’

Minimaal In het stagebeleid dat in 2011 nieuw leven is ingeblazen staan onder andere deze ontwikkelingen: aandacht voor uniforme afspraken en werkwijzen, stagebegeleiding, netwerkvorming en relatiebeheer. We streven bovendien naar een geleidelijke groei van het aantal stageplaatsen en een inspanningsverplichting van jaarlijks minimaal één stagiair per team. Ook hebben we de stagevergoedingen aangepast.

Van elkaar leren

pagina

1

2

3


voorblad

printversie




Klinkt daar waardering voor de DOE mentaliteit? En lof over de ‘we zien

voorwoord formatiereductie

hier kansen’ cultuur?

financiële herijking Locomotief

personeelsscan


duurzame inzetbaarheid Helmond Academie stagebeleid

Brabants Traineeship vertrouwenspersonen


Het Brabantse Traineeship Programma?

Jazeker! Maar we mogen best wat meer samenwerken, intern innoveren èn netwerken.

Dat is een samenwerkingsverband tussen 12 Brabantse gemeenten, Waterschap Aa en Maas en de provincie Noord-Brabant. Jong talent gaat zes maanden aan de slag om daarna van locatie te veranderen.

Jelte Bloemzaad en Mathilde Mollenhorst kozen voor Helmond. Wat zij vinden van onze Helmondse gemeentelijke gang van zaken?

colofon

Wat is jullie achtergrond? “Jelte: Ik heb HBO Bestuurskunde gestudeerd, het fascineert me enorm hoe overheden werken, ook in relatie tot het politieke speelveld.” “Mathilde: Ik ben planologe, wat dat betreft zit ik hier op de juiste plek. Mijn werkzaamheden sluiten naadloos aan op mijn studie.”

Jong (wild) en talented

pagina

1

2

3

4


voorblad

printversie




< Marja van den Elzen en Sytze Ferwerda

voorwoord

Je baas maakt regelmatig complimentjes over de

formatiereductie

manier waarop je gekleed bent. Je hebt volgens hem een sexy en opwindende smaak. Je collega


doet aan de ramadan en gaat niet mee eten in het

Locomotief

bedrijfsrestaurant. Een andere collega maakt er

personeelsscan

neerbuigende opmerkingen over.

project e HRM

Ongewenst gedrag kan het plezier in je werk behoorlijk


vergallen. En het is ook in onze organisatie not done.


Veilig zijn en je veilig voelen staat voorop. Als er dan toch

Helmond Academie

sprake is van ‘ongewenst gedrag’ dan kun je met je klacht

stagebeleid

terecht bij twee externe vertrouwenspersonen. Maar, wie zijn deze mensen en waarbij kunnen ze helpen?


vertrouwenspersonen


Gemeente Helmond kent een aantal meldpunten waaronder de Klokkenluidersregeling, klachtenregeling Ongewenst gedrag en het Intern Meldpunt Integriteitschendingen....

v

Vertrouwenspersonen Sytze Ferwerda en Marja van den Elzen zijn de externe vertrouwenspersonen van Gemeente Helmond. Sytse is ex-raadslid (D’66) en voormalig directeur van Stichting Welzijn Helmond. Marja werkt als jeugdarts bij de GGD en is daar tevens de interne vertrouwenspersoon. In 2011 hebben zo’n vier tot zes medewerkers contact gezocht met Marja en of Sytze. Over de aard van het contact kunnen de vertrouwenspersonen om privacyredenen niets vertellen. Sytze: “Het ging in ieder geval om ongewenst gedrag.”

Vertrouwen geven en luisteren

pagina

1

2

3


voorblad

printversie



Inspraak, democratie, participatie, meebeslissen,

formatiereductie

werknemerszelfbestuur… Het valt allemaal onder


de vlag van medezeggenschap. De OR is de gesprekspartner voor de bestuurder op allerlei

Locomotief

zaken die meer dan een dienst raken, en bij

personeelsscan

reorganisaties. Het jaar 2011 stond ook in het teken


van de verkiezingen. En daarmee is de samenstelling vernieuwd. Nieuwe ronden, nieuwe kansen!


Wat

Helmond Academie

Onderdelencommissies)

stagebeleid Brabants Traineeship

behandelde

de

Ondernemingsraad zoal

aan

(en

de

onderwerpen

en

waarover gaf ze advies? We geven een korte opsomming: gebruik wildcards, regionale samenwerking, strategisch HRM beleid, Werk & Inkomen nieuwe stijl, ziekteverzuim,

vertrouwenspersonen

herijking,


stagebeleid

colofon

kantineprijzen, en

Loopbaan4daagse,

selectie,

2011-2014,

brugdagen

medezeggenschapsstructuur, duurzame

2012,

competentiemanagement, inzetbaarheid,

werving

vergoeding

dienstkilometers, denken in belangen in de praktijk, alcohol- en drugsbeleid en werktijdenregeling.

Medezeggenschap volgt zeggenschap


voorwoord


voorblad



2

1

4

3

5

formatiereductie financiële herijking Locomotief

opbouw organisatie GSL

in en uit dienst getreden

gemiddelde personeelssterkte FTE

personeelsscan


6

7

8

leeftijdsopbouw leidinggevenden per leeftijdscategorie

leeftijdsopbouw leidinggevenden per afdeling

opbouw organisatie LFT

9

betrekkingsomvang

10


vertrouwenspersonen

11

vol- en deeltijders

13

12

absolute spreiding salarisschalen

14

formatie per dienst

15

medezeggenschapsraad colofon dienstjaren per afdeling

16

gemiddelde duur ziekteverzuim per afdeling

ziekteverzuim percentage

17

dienstverbanden 2010 - 2011

18

ziekteverzuim frequentie per leeftijdsklasse

ziekteverzuim frequentie

Alle cijfers op een rij

ziekteverzuim percentage per leeftijdsklasse

gemiddelde duur ziekteverzuim


voorwoord

printversie

voorblad

printversie


van de loopbaanadviseurs van ons mobiliteit- en loopcentrum Locomotief.

De economische situatie heeft grote gevolgen voor iedereen, ook voor Gemeente Helmond. Het dwingt om ons te bezinnen op onze taken en de wijze waarop we die uitvoeren. De rol van de overheid verandert. Niet alleen vanwege bezuinigingen. Maar ook omdat inwoners en bedrijven steeds meer zelf keuzes willen maken en daarin gefaciliteerd willen worden. Tegelijkertijd is de gemeente steeds meer de maatschappelijke regisseur om zorg en hulp daar te krijgen waar het nog echt nodig is. Met oog voor de eigen verantwoordelijkheden. Daarom ook komen AWBZ en Jeugdzorg naar ons toe. De uitdagingen zijn stevig. En het is nog niet gedaan. De eerste gevolgen van de ontwikkelingen waren al in 2010 duidelijk. De opdracht om de formatie met 10% te reduceren in de periode 2011-2014 is een van de tastbare voorbeelden voor de verandering die onze organisatie doormaakt. Gelukkig ziet iedereen er de noodzaak van in en zetten we samen de schouders eronder. We hebben oog voor de kansen die het oplevert. Met de OR zijn afspraken gemaakt om het proces goed te laten verlopen met ondersteuning, faciliteiten en aandacht voor de communicatie. En met het Georganiseerd Overleg is een sociaal statuut overeengekomen waarin we hebben vastgelegd dat de bezuinigingsoperatie, besloten in 2010, niet leidt tot gedwongen ontslagen. Ook hebben we afgesproken dat medewerkers mobiel moeten zijn, zodat we de plaatsen die vrijvallen door natuurlijk verloop kunnen bezetten met medewerkers waarvan de functie vervalt door bezuinigingen. En we spraken af dat zowel de jongeren als de 60-plussers een beschermde status krijgen. Een formatiereductie gaat gepaard met veranderingen in werkwijzen en in organisatiestructuur. We centraliseren functies als de financiële functie, we lichten processen door en stroomlijnen deze, al dan niet ondersteund door ICT oplossingen. En daarnaast vervallen taken of slanken we deze af. Maar het levert ook kansen op. Er ontstaat beweging, creativiteit, ambitie. Mensen denken na over hun loopbaan en werken daaraan. Ze krijgen daarbij ondersteuning

printvriendelijke pagina

taakstelling van 10% formatiereductie – let daarbij op de financiële houdbaarheid van de begroting, het mobiliteit- en loopbaancentrum en de strategische personeelsplanning. Zorg voor een adequate begeleiding van het totale proces.’ “Zo luidde de projectopdracht”, vertelt Tineke Klitsie. Tineke is directeur van de dienst Stedelijke Ontwikkeling en Beheer.

De mobiliteit van medewerkers is niet alleen een gevolg van bezuinigingen. Maar een aantal keren is dat wel de aanleiding. Voor de medewerkers die daarmee onvrijwillig worden geconfronteerd is dat niet altijd makkelijk, zij verlaten hun comfortzone en het geeft onzekerheid. Maar vanuit een positieve benadering en wetende dat de wereld verandert kan die onzekerheid worden omgezet in ambitie en nieuwe energie. En daar worden medewerkers en organisatie samen beter van.

“Het doel is dat we in 2014 structureel 3,6 miljoen euro bezuinigen op het personeelsbudget, in een opbouw van 900.000 euro per jaar. Dat kunnen we realiseren door een efficiencyslag. We kunnen werkprocessen effectiever organiseren over de afdelingen heen, in combinatie met inzet van ICT en leanmanagement”, legt Tineke uit. Maar er zijn meer wegen die naar het spreekwoordelijke Rome leiden. Want, voegt Tineke toe: “Het is soms nodig de kwaliteitof dienstverleningseisen te bezien. Voorbeeld hiervan zijn de aangepaste openingstijden van de Stadswinkel.”

Zoals gezegd, het is nog niet gedaan. De komende jaren komen nieuwe uitdagingen op ons af. Nieuwe bezuinigingen die ingrijpen in onze taken en in de kwaliteit van onze dienstverlening. Europese richtlijnen die ingrijpen in het investeringsvolume. En daartegenover nieuwe taken voor de gemeenten vanwege decentralisatie van Rijkstaken. Taken die we steeds meer in samenwerking met andere gemeenten moeten doen om kwaliteit en kosten te kunnen beheersen. Dit stelt nieuwe eisen aan de ontwikkeling van onze organisatie en aan de competenties van onze medewerkers die daarin mee moeten ontwikkelen. Het wordt voorlopig niet meer rustig.

Aan de formatiereductie doen alle diensten en afdelingen mee. Tineke: “Het is geen keuze, iedereen moet 10% bezuinigen.” Of de formatiereductie gevolgen heeft voor de medewerkers? “We verwachten dat ongeveer 80 fte de komende jaren onze organisatie verlaten. Dat gebeurt grotendeels via natuurlijk verloop.” Dit klinkt eenvoudig maar de plaatsen die hierdoor vrij komen zijn volgens Tineke niet altijd de plekken die wegbezuinigd kunnen worden. “De oplossing ligt enerzijds in de herverdeling van taken. Daarbij moeten we goed naar de werkdruk kijken. Anderzijds moeten medewerkers in beweging komen en de opengevallen plekken invullen. Hierbij spelen de loopbaanadviseurs van Locomotief een rol, zij matchen vraag en aanbod.”

Maar in Helmond is het nooit rustig geweest. Wij zijn gewend om bij tegenwind die extra inspanningen te leveren die nodig zijn voor onze stad. Dit onder het motto ‘niet zeuren maar mouwen opstropen’. Ik heb er alle vertrouwen in, dat hoezeer ook de competenties van onze medewerkers gaan veranderen, dit de kwaliteit van onze medewerkers blijft.

Werkgarantie “In deze fase van de bezuiniging geldt dat iedereen die bij ons werkt een werkgarantie heeft.” En dat vraagt, zegt Tineke, om een maximale bereidheid van medewerkers om zich flexibel in te zetten. “Locomotief, de gesprekscyclus en de personeelsscan zijn hierbij ondersteunend. Alle managers zijn getraind op het goed voeren van gesprekken met hun medewerkers. En medewerkers kunnen zich via de Helmond Academie trainen in het voeren van gesprekken met

Ad Marneffe Gemeentesecretaris

Op de kleintjes letten... ‘Organiseer het proces voor de formatiereductie. Betrek daarin de

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17


‘We stropen de mouwen op’

voorblad

printversie


De zaak intern op orde Verandering is soms hard nodig omdat je zo het geheel beter op orde hebt. Maar we vinden het niet altijd gemakkelijk om mee te veranderen. Manager Twan Jetten en beleidsadviseur Jolanda Geurts-Verhulst vertellen over hun ervaring met de financiële herijking, het proces dat aan de basis stond van de hoofdafdeling Financiën en Control (FC). Om je een indruk te geven…want er is natuurlijk nog zoveel meer te verhalen over alle ervaringen van alle betrokken mensen. Twan: “Aanleiding voor de herijking van de financiële functie was de bestuursopdracht. Door financiële processen slimmer te organiseren kunnen we besparen, dat was het idee. Het paste ook bij de opdracht om gemeentebreed de formatie met 10% terug te brengen. Verder was duidelijk dat de organisatie van de dienst Middelen en Ondersteuning ging veranderen, doordat we de vacature van directeur niet meer gingen invullen. Deze vraagstukken moesten we in combinatie met elkaar oplossen. De herijking van de financiële functie bleek ingrijpend, alle diensten waren betrokken. We hebben de medewerkers zo veel mogelijk laten meepraten in werkgroepen. Daarna gingen we aan de slag met een nieuw afdelingsplan, het MT nam de voorstellen over. We kozen voor een centrale positie voor de financiële functie. Belangrijk uitgangspunt: zo organiseren we de zaken efficiënter en behouden we hetzelfde kwaliteitsniveau van de dienstverlening aan managers en budgethouders. Veranderen is niet zo gemakkelijk, zeker niet als je afdelingen door elkaar husselt. De eerste resultaten zijn positief, zo zien we dat het aantal facturen dat we op tijd betalen heel snel stijgt.” Jolanda: “De herijking heb ik positief ervaren. Voor mijzelf is er niet zo veel


veranderd, ook niet qua werkinhoud. Ik beoordeel ondermeer de jaarstukken van deelnemende partners als de Atlantgroep en SRE. Ik bekijk of de financiën in control zijn. De aanpak is nu gecentraliseerd in plaats van gedecentraliseerd. Alle financiële functies zitten nu fysiek op een gang bij elkaar. En dat zie ik als een verbetering met hoe het voorheen was geregeld. Zo waren collega’s van de voormalige afdelingen Ondersteuning en Control ondergebracht bij de diensten. Dat was conform de wens van de klant en de tijdgeest van toen. Het was alleen niet altijd even efficiënt voor de binding tussen collega’s onderling en de werkwijze van de financiële afdeling als geheel. Je krijgt toch meer eilandjesvorming als je letterlijk verder weg zit. Ik hoop ook echt dat we met z’n allen de nu gevormde eenheid gaan behouden.”

van klanten en collega’s? Want ook dat kom je tegen. Hard werken is niet genoeg. Je moet ook kunnen denken in belangen, iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid laten nemen en waar nodig confronteren. En vooral moet je eerlijk blijven en zeggen wat je ziet en vindt, een onafhankelijke positie innemen, soms tegen de stroom in. De resultaten zijn heel divers en vaak in samenhang met alle andere partijen bereikt. Op individueel niveau hebben medewerkers grote sprongen gemaakt, zijn veranderingen aangegaan, zijn gelukkiger geworden in hun werk. Als organisatie zijn we nog aan het stoeien met het mobiliteitsconcept. Locomotief is zowel bij de individuele ontwikkeling betrokken geweest als bij het herplaatsen van medewerkers. In die functie waren we coach, matchmaker, informant maar vooral een hardwerkende speler in het interne veld. Teamwork levert resultaat en dat is waar we dan ook op investeren. De uitdaging blijft om aangesloten te blijven bij iedereen in het veld en bij te dragen aan oplossingen maar dan met minder tijd en middelen dan in 2011. Hoe we dat gaan doen? Dat vertellen we jullie volgend jaar.”

Medewerkers in beweging Locomotief is het loopbaan- en mobiliteitscentrum dat op 1 januari 2011 van start ging. In dat jaar bezochten 92 medewerkers Locomotief waarvan 17 op onvrijwillige basis: zij waren bezig met hun herplaatsing of re-integratie. Loopbaanadviseurs Mieske Seegersde Jong en Henriette Steneker kijken terug op een hectisch jaar. Van het motto samenwerken = kansen creëren bleek samenwerken de grootste uitdaging...

Fadile Ekiz: “Toen ik de vacature zag van projectassistent bij Ruimtelijke Ordening en Verkeer (ROV) dacht ik meteen: dat ben ik! Ik was al een tijdje werkzaam bij Ondersteuning & Control als allround financieel administratief medewerker. Daar vond in 2011 de herijking plaats. Ik voelde dat het moment voor mij was gekomen om iets anders te zoeken. De hele afdeling werd heringericht, en de taken die overbleven vond ik minder interessant. Op advies van Locomotief heb ik vervolgens een poging gewaagd. Mijn sollicitatiegesprek ging goed, ik had me inhoudelijk verdiept - ook in de vragen die ik zou kunnen krijgen - en ik heb de baan gekregen. Nu ondersteun ik de projectleider op het gebied van subsidies en ben ik betrokken bij de verantwoording daarvan naar de accountant. Ik ben iemand die heel graag wil leren, ik wil zo veel mogelijk kennis en ervaring opdoen zodat ik mijn kijk op het gemeentelijke werkveld kan verbreden. En die leeraspecten vind ik genoeg in mijn huidige job waar ik al heel wat nieuwe vaardigheden heb opgedaan.”

Mieske en Henriëtte: “Het oplossen van herplaatsing vraagt van alle partijen een constructieve, eerlijke en open houding. Niet om het echte probleem heen draaien, geen problemen verschuiven of over de schutting gooien maar gezamenlijk aanpakken en oplossen. En als de belangen hoog zijn en de werkdruk idem dito, dan is de functie van loopbaanadviseur in een krimpende organisatie een uitdaging. Vaak balanceer je tussen de wensen en (on-)mogelijkheden van zowel de klant als de organisatie, de verschillende belangen en mogelijke afbreukrisico’s. Hoe blijf je een serieuze gesprekpartner, eentje waarop alle partijen mogen en kunnen vertrouwen? De beroemde spagaat die wij hebben ervaren speelt bij een intern mobiliteitscentrum zeker ook. En hoe ga je om met het marchanderen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17


hun leidinggevenden. Met z’n allen moeten we ons voorbereiden op een toekomst die minder rooskleurig is maar wel de nodige uitdagingen biedt voor medewerkers om zich verder te ontwikkelen.”

voorblad

printversie


Helmond goes digitaal

Wat het is? Een ‘foto’ van de personele bezetting per team, afdeling en dienst. Wie het maakt? de verantwoordelijke manager. Wat het doet? Het brengt ambities, potenties, competenties, prestaties en resultaten in beeld. Dit managementinstrument is de personeelsscan.

“Het kost de nodige investering, maar uiteindelijk winnen we met z’n allen aan tijdwinst en efficiency”. Heldere taal van projectleider Rob Verberk. Rob is ingehuurd om het project e HRM in goede banen te leiden. Ook Alice Pichel ziet vooral voordelen. Vanuit haar functie op de salarisadministratie is zij nauw betrokken bij de implementatie van het nieuwe e HRM systeem.

Nathalie Peijs is manager bij Maatschappelijke Ondersteuning en Dienstverlening (MO&D). Ze is een groot voorstander van de personeelsscan die in 2011 is geïntroduceerd. Volgens haar hebben medewerkers en managers baat bij dit managementinstrument dat in het voordeel kan werken van beide partijen: “Met de personeelsscan maak je als het ware een foto van de kwaliteiten en vaardigheden van de medewerkers van je team. Het geeft je een overzicht van wat je in huis hebt. Dat maakt dat je een gedegen visie op de afdeling kunt ontwikkelen. En dat je beter kunt bijsturen op zaken waar we bijvoorbeeld nog in tekort schieten. De scan stelt mij in staat om tijd uit te trekken voor het complete plaatje, waarbij ik allerlei factoren mee laat tellen: hoe presteert iemand? wat is het ambitieniveau? hoe sta je in je werk? Focus je op je eigen taken of kijk je verder? Door de scan weet ik dat we als afdeling redelijk in balans zijn, dat onze mensen doorgaans op de juiste plek zitten. Het is voor mij wel een voorwaarde dat we openlijk omgaan met dit soort informatie. Ik ben groot voorstander van het delen van informatie onder managers. Binnen de dienst hebben we in ons managementoverleg de scans van de verschillende afdelingen gedeeld. Dat helpt ons bij strategisch personeelsbeleid. Ook heb ik gesprekjes met de teamleiders. Dan krijg je wel eens levendige discussies omdat we de dingen soms anders zien. En dat is interessant want zo krijg je uiteindelijk het plaatje compleet.”

gekozen doelen. En leidinggevenden kunnen in de toekomst direct een diversiteit aan informatie genereren.”

Heb je nog een tip? “Niet alles is meteen kant en klaar. De veranderingen ‘rollen’ we door het jaar heen ‘uit’. Het zal niet alleen wennen zijn voor de afdeling P&O maar voor alle medewerkers in de organisatie!

Gezond van lichaam en geest

Wat is het doel van e HRM? Rob: “We hebben straks allemaal onze eigen portal met een unieke toegangscode. Deze geeft je toegang tot jouw personeelgegevens waaronder de salarisinformatie. Naast het overzicht waar je ‘vanuit je eigen stoel’ bij kunt, kun je via de portal eenvoudig zaken als adreswijzigingen aangeven en declaraties verzenden.”

Een van de zaken die we binnen het arbobeleid uitvoeren, is de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RIE). In 2011 zijn onze arbeidsomstandigheden organisatiebreed onder de loep genomen. Ook is een plan van aanpak Hoe omgaan met agressie? ontwikkeld. En dat, laat manager Werk & Inkomen Marc van de Ven weten, is hard nodig vanwege het toenemend aantal incidenten op het Werkplein. Het signaal is helder: nee tegen agressief gedrag!

Het levert de organisatie ook op? “Digitale ontsluiting van de personeelsinformatie levert tal van voordelen op. Zo winnen we aan tijd, want we halen als het ware stappen uit soms omslachtige en (mechanische) procedures.”

Marc:”In 2011 is er een ernstig incident geweest met een agressieve klant. Dat heeft veel invloed gehad op onze medewerkers. Daarvan leerden we dat we de preventie rondom agressief gedrag beter moeten borgen. De gemeente kent al jaren een agressieprotocol. Dit was echter niet toerijkend voor het Werkplein waar we specifieke handelingen verrichten. Ik stond voor een lastig parket: ik was net begonnen als afdelingsmanager van W&I en daarmee verantwoordelijk voor de veiligheid van zo’n 170 mensen. Dat bezorgde me wel even wat onrustige momenten. Zo’n grote verantwoording kun je eigenlijk pas aangaan als de organisatie met zekerheid faciliteert. Vervolgens hebben we met man en macht gewerkt aan een nieuw protocol en beleid dat tot in details beschrijft hoe we een veilige situatie kunnen realiseren. Het protocol is specifiek voor het Werkplein geschreven, maar kan op punten als voorbeeld dienen voor de totale organisatie. Verder zijn er diverse veiligheidsmaatregelen genomen waaronder twee beveiligers, en zijn alle medewerkers getraind. Als ik naar de toekomst kijk hoop ik van harte dat we onze mensen op dit gebied kunnen blijven faciliteren, hun veiligheid staat voorop.”

Worden we niet ‘verandermoe’? “Iedere vernieuwing is wennen. Je moet vaak behoorlijk wat investeren voordat de resultaten zichtbaar zijn. Maar als diverse processen straks beter verlopen dan zijn we op de lange duur minder aan investering kwijt.” Alice, wat verwacht jij van het nieuwe systeem? “Ik zie alleen maar voordelen. Zeker omdat er tot nu toe feitelijk geen mogelijkheden waren om vanuit de organisatie iets aan informatie te raadplegen, laat staan te genereren uit het huidige systeem. En als je zelf een adreswijziging aanbrengt in je persoonsgegevens scheelt dit dubbel werk en een hoop papier, en je ziet direct resultaat.” We hebben dus meer inzicht in onze eigen personeelsgegevens? “Ja, neem nu het Persoonsgebonden Budget. Je kunt straks zelf simulaties maken hoe de besteding wordt verwerkt in relatie tot de


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17


Ambities in beeld, de puzzel compleet

voorblad

printversie


inzetten voor de verhoging van de inzetbaarheid van medewerkers.”

Ontwikkel jezelf op niveau

Maatwerk In 2011 zijn alle medewerkers van 58+ uitgenodigd om deel te nemen aan de pilot Duurzame inzetbaarheid. Uiteindelijk gingen 16 medewerkers met hun manager in gesprek over hun inzetbaarheid. “De conclusie die we kunnen trekken is dat het in vrijwel alle gevallen gaat om maatwerk. We gaan er vooralsnog dus geen specifiek beleid op ontwikkelen”, zegt Cocky.

Wil ik dat nog wel op mijn leeftijd?

De benen op tafel Wat de 16 medewerkers bijvoorbeeld wensen zijn de zogenaamde dakpanconstructies en mentorschap in het kader van kennisoverdracht. Ook willen ze graag de mogelijkheid tot thuiswerk om zorgtaken en arbeid beter te kunnen combineren. Tevens geven ze aan zelf de keus te willen maken tussen het compenseren van avondvergaderingen in geld of in tijd. “Vrijwel eensluidend was deze boodschap: het was aangenaam om een gesprek met de benen op tafel te hebben waarbij de mens centraal stond, los van productieafspraken en competentieontwikkeling”, aldus Cocky.

Aan de Helmond Academie kun je cursussen volgen. Je leert er bijvoorbeeld hoe je een gesprek met je manager voert, zoals wijkopzichter Bart Janssen. Managers leren er ook hoe zij het beste in gesprek kunnen zijn met hun medewerkers. Zoals Jolande van Meer. Zij volgde de voor managers verplichtte training. Deze valt onder het Managementdevelopment programma dat in 2011 is ontwikkeld. Doel: leidinggevenden gaan meer denken in belangen en verbeteren bovendien hun gespreksvaardigheden.

De fasen van een mensenleven zijn divers. Bij iedere fase heb je weer andere behoeften.Levensfase bewust personeelsbeleid zette hierop in. ‘Zette’ want dit beleid gaat sinds 2011 verder onder de noemer van duurzame inzetbaarheid. En daarmee heeft het project Moet ik dat wel willen op mijn leeftijd? naast een kop uiteindelijk ook een staart gekregen. Bij duurzame inzetbaarheid gaat het om de vraag wat een medewerker nodig heeft om optimaal inzetbaar te zijn en te blijven voor de organisatie. “En dat vraagt om maatwerk. Iedere levensfase heeft zijn eigen kenmerken en iedere medewerker zijn eigen ambities en behoeften. Dat betekent dat we bewust(er) stilstaan bij motivatie, ambitie, gezondheid en privésituatie. Maar ook vragen als: wanneer wil ik met pensioen, wil ik langer doorwerken of juist niet en waarom? komen daarbij aan de orde”, vertelt beleidsadviseur Cocky van der Vrelden.

Kwestie van leeftijd De laatste tijd is het accent komen te liggen op de oudere medewerkers. Dat komt door de leeftijdssamenstelling van de organisatie: 44% van de medewerkers is 50 jaar of ouder, 78% is 40 jaar of ouder. Cocky: “Onze CAO schrijft voor dat we met alle medewerkers van 50+ de belasting en belastbaarheid bespreken en zo nodig afspraken maken over de aanpassing van het individuele takenpakket. Bovendien bepaalt de CAO dat we de fiscale premiekorting die de werkgever ontvangt voor medewerkers van 62 tot 65 jaar, in onderling overleg tussen werkgever en werknemer


Jolande: “Denken in belangen vond ik een leerzame training. We leerden er ondermeer beter in te spelen op de relaties die we onderhouden met medewerkers. Soms neem je vooraf een bepaald standpunt in en dat kan bij de ander leiden tot irritaties. Ben ik me meer bewust van mijn belang, en weet ik daarnaast wat de behoefte is van mijn gesprekspartner, dan leidt een gesprek tot een beter resultaat èn gevoel over elkaar. Ook besef ik nu meer dan ooit dat mijn primaire doel als leidinggevende niet beoordelen is maar juist het verder laten ontwikkelen van mijn medewerkers. Het geven van ruimte, motiveren en stimuleren van mensen staan voor mij centraal in mijn stijl van leidinggeven. Daarnaast heb ik een training gevolgd over gespreksvaardigheden. Dit gaf mij vooral een gevoel van herkenning. Dat is prettig want zo kan ik me focussen op datgene waarin ik nog kan groeien. In dat kader vond ik het interessant om van collega’s te horen hoe zij een gesprek ingaan. Dat heeft me doen besluiten om ook eens een andere aanpak - die van nature niet zo dicht bij me ligt - toe te passen.”

Gerrien is eind 2011 gedeeltelijk overgestapt naar een andere functie. Voor haar is dit een nieuwe uitdaging waarin zij haar ervaring als leerplichtambtenaar optimaal kan inzetten. Het biedt haar in de laatste jaren van haar loopbaan veel werkplezier en dat geeft nieuwe energie. Giel Hagelaar is als 50+ en OR lid zeer betrokken bij Duurzame inzetbaarheid. Hij is voorvechter van speciale aandacht voor dit thema. Hij is bovendien een bekend gezicht in de organisatie en zelf al enkele malen van functie veranderd. Cocky maakt beleid en is ervaringsdeskundige. Ze heeft in de loop van de jaren een 5-tal functies gehad. Ze is doorgestroomd omdat ze tegen het plafond van de functie zat en zich binnen die functie niet verder kon ontwikkelen. Op haar 51 ste is ze voor het laatst van functie veranderd op een geheel nieuw werkterrein.

1

2

3

4

5

6

7

8

Bart: “Een ander gesprek voeren met mijn manager, dat wilde ik wel eens proberen. Op zich gaan mijn gesprekken best redelijk, maar er zijn altijd wel punten waarop het beter kan. Ik vind het belangrijk om mezelf goed te presenteren op een passende manier. Maar hoe doe je dat het beste? Het antwoord op mijn vraag kreeg ik in de (vrijwillige) cursus In gesprek met mijn manager. Je krijgt er bijvoorbeeld tips hoe je met je manager - en eigenlijk met iedereen - een gesprek kunt

9

10

11

12

13

14

15

16

17


De RIE 2011 had betrekking op zo’n 800 medewerkers, verdeeld over 23 afdelingen verspreid over circa 15 locaties. Het totale beeld is dat onze gemeente investeert in veilig en gezond werken en dat de randvoorwaarden aanwezig zijn. We beschikken over goede faciliteiten en middelen en onze gebouwen zijn goed onderhouden. Aandachtspunten: het arbobeleid verdient een update en leidinggevenden en medewerkers moeten we beter bekend maken met de mogelijkheden en middelen op arbo gebied.

voorblad

printversie


Van elkaar leren Het stagebeleid kreeg in 2011 een flinke boost. We zien het als één van onze maatschappelijke taken om jongeren op te leiden. Dat doen we bijvoorbeeld via de diverse stageplaatsen. Op deze manier maken stagiaires kennis met het werken bij onze gemeente. En kiezen ze misschien wel voor een loopbaan bij de overheid. Stagiaires zijn voor onze organisatie een belangrijke doelgroep bij de werving en selectie van toekomstige medewerkers. Vandaar dat we in onze nieuwe visie bewuster en gerichter sturen op vraag en aanbod. Dus: wat voor werkzaamheden hebben we in de aanbieding en welk opleidingsniveau past bij het takenpakket? Zo kunnen we beter voldoen aan de behoeften van onze organisatie.

Minimaal In het stagebeleid dat in 2011 nieuw leven is ingeblazen staan onder andere deze ontwikkelingen: aandacht voor uniforme afspraken en werkwijzen, stagebegeleiding, netwerkvorming en relatiebeheer. We streven bovendien naar een geleidelijke groei van het aantal stageplaatsen en een inspanningsverplichting van jaarlijks minimaal één stagiair per team. Ook hebben we de stagevergoedingen aangepast.


Opvallend In 2011 waren er 82 stageplaatsen, en dat is heel wat meer dan in 2010: 44. De grootste ‘afnemers’ van stagiaires zijn de diensten Samenleving en Economie en Beheer en Veiligheid waaronder Communicatie. Wat opvalt is dat het merendeel van de aanvragen afkomt van het ROC ter Aa Helmond en Fontys Hogeschool Eindhoven. Een klein deel betreft verzoeken van het WO.

Dus jullie vinden dat we het hier best goed doen? Jelte: “Ik vind de werkwijze best professioneel. En als je ziet wat de gemeente heeft klaargekregen de laatste jaren, en hoe de stad verbeterd is op vele fronten… Ik zie de resultaten van dat harde werken alleen niet zo duidelijk terug. Sommige behaalde prijzen zijn bijvoorbeeld amper zichtbaar als je ze googlet. Van de andere kant: jezelf teveel op de borst kloppen is ook niet goed. De kracht van deze gemeente/stad is dat ze bescheiden blijft.”

Daniek van Maasakker: “Het omgaan met klanten vind ik heel leuk. Ik vind het prettig om contact te hebben met verschillende mensen. Mijn stage bij de Stadswinkel is afwisselend, ik zit aan de balie en receptie. Zo verstrek ik diensten als rijbewijs, paspoort en identiteitsbewijs. Ik ben gestart met een enkele taak, daar is steeds wat bijgekomen, stap voor stap. Dat is wel een fijne manier van werken, want het geeft me tijd om een handeling goed onder de knie te krijgen. Verder ben ik tevreden met mijn stagebegeleiding. Ik weet wat er van me verwacht wordt en ik heb het gevoel dat ik alles kan vragen als ik het niet weet. Ik zit op het ROC Ter Aa in Helmond en leer voor sociaal juridisch medewerker met de uitstroomrichting Openbaar Bestuur. Vandaar dat de gemeente voor mij wel een geschikte werkplek is. Na deze studie wil ik graag Pedagogiek gaan studeren aan het HBO. In mijn vrije tijd rijd ik paard. Ik ben best wel fanatiek, ik rijd op een fokkerij in Beek en Donk waar ik woon. En verder geniet ik van mijn leventje met mijn familie en vrienden.”

Door wie of wat zijn jullie verrast? Mathilde: “Ik schrok van het imago dat Helmond heeft. Als je ziet wat de stad doet en voor elkaar krijgt dan hoort daar een positiever imago bij. Wat me ook opviel is de 9 tot 5 mentaliteit. Met alle moderne communicatiemiddelen van nu, kunnen we prima flexibel werken. De discussie mag wat mij betreft gaan over het behalen van de gestelde doelen, en dat op een eigentijdse manier. Als ik bijvoorbeeld in de ochtend wat later wil beginnen en tot zeven uur wil doorwerken, moet dat kunnen. De gemeente is extern innovatief bezig, die stijgende lijn mis ik hier en daar nog in de organisatiecultuur.” Wat is jullie achtergrond? Jelte: “Ik heb HBO Bestuurskunde gestudeerd, het fascineert me enorm hoe overheden werken, ook in relatie tot het politieke speelveld. Mathilde: “Ik ben planologe, wat dat betreft zit ik hier op de juiste plek. Mijn werkzaamheden sluiten naadloos aan op mijn studie.

Jong (wild) en talented

Wat heeft Helmond jullie te bieden? Mathilde: “Dat ik mezelf kan doorontwikkelen op mijn vakgebied. Zo mag ik een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de nieuwe Cacaofabriek. Hierin komen straks onder andere Lakei, het Filmhuis en Omroep Helmond. Ook is er ruimte voor creatieve ondernemers, die bijvoorbeeld doorstromen vanuit BRON (Heistraat). Ik ben ook bezig met het opzetten van het kenniscentrum voor Projectmatig werken, ik ga de nota randvoorwaarden opstellen voor de recreatieve poort Stiphout (horecapunt + parkeerruimte) en ik ben betrokken bij het benaderen van marktpartijen voor de diverse initiatieven in de Groene Peelvallei.”

Het Brabantse Traineeship Programma? Dat is een samenwerkingsverband tussen 12 Brabantse gemeenten, Waterschap Aa en Maas en de provincie Noord-Brabant. Jong talent gaat zes maanden aan de slag om daarna van locatie te veranderen. Jelte Bloemzaad en Mathilde Mollenhorst kozen voor Helmond. Wat zij vinden van onze Helmondse gemeentelijke gang van zaken? Klinkt daar waardering voor de DOE mentaliteit? En lof over de ‘we zien hier kansen’ cultuur? Jazeker! laten Mathilde en Jelte Bloemzaad weten. Er is volgens hen ook een ‘maar’: we mogen best wat meer samenwerken, intern innoveren èn netwerken.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17


ingaan en om dat vervolgens met een goed gevoel af te ronden. Dat is helemaal niet zo eenvoudig. Je zit soms in een bepaalde modus van waaruit je reageert, en je hebt niet altijd de vaardigheden om je reacties, gedrag en houding bij te sturen. Als je hiervan meer bewust bent, kun je beter sturen op dat wat je (non) verbaal zegt, zodat een gesprek voor beide partijen prettiger verloopt. Van de andere kant vond ik het wel positief dat ik bemerkte in de training dat ik het zo slecht nog helemaal niet doe.” De Helmond Academie gaf in 2011 de volgende trainingen: conflicthantering, effectief omgaan met jezelf, In gesprek met mijn manager, ontwikkelscan, persoonlijke effectiviteit, smartreading, social media, time management for outlook & inleiding Bestuursrecht. In totaal volgden 158 medewerkers een training in 2011, het jaar waarin ook het opleidingsbudget omhoog ging: van 1,3 % naar 1,8% van de bruto loonsom.

voorblad

printversie


Stel, je kijkt in je glazen bol: hoe ziet onze organisatie er over tien jaar uit? Mathilde: “De gemeente stelt zich hoofdzakelijk faciliterend op, en houdt zich veel minder met de uitvoering bezig. Inwoners kunnen bijvoorbeeld van begin tot eind hun eigen huis bouwen conform hun eigen wensen.” Jelte: “Ambtelijk ondernemerschap staat op een hoog pitje: de gemeente haalt info op bij inwoners, ze luistert naar de behoeften. Beide partijen werken vroeg in het proces samen. Zo ontstaat een groot draagvlak voor gemeentelijke producten.”

Vertrouwen geven en luisteren

Je baas maakt regelmatig complimentjes over de manier waarop je gekleed bent. Je hebt volgens hem een sexy en opwindende smaak. Je collega doet aan de ramadan en gaat niet mee eten in het bedrijfsrestaurant. Een andere collega maakt er neerbuigende opmerkingen over. Ongewenst gedrag kan het plezier in je werk behoorlijk vergallen. En het is ook in onze organisatie not done. Veilig zijn en je veilig voelen staat voorop. Als er dan toch sprake is van ‘ongewenst gedrag’ dan kun je met je klacht terecht bij twee externe vertrouwenspersonen. Maar, wie zijn deze mensen en waarbij kunnen ze helpen?

Vertrouwenspersonen Sytze Ferwerda en Marja van den Elzen zijn de externe vertrouwenspersonen van Gemeente Helmond. Sytse is ex-raadslid (D’66) en voormalig directeur van Stichting Welzijn Helmond. Marja werkt als jeugdarts bij de GGD en is daar tevens de interne


vertrouwenspersoon. In 2011 hebben zo’n vier tot zes medewerkers contact gezocht met Marja en of Sytze. Over de aard van het contact kunnen de vertrouwenspersonen om privacyredenen niets vertellen. Sytze: “Het ging in ieder geval om ongewenst gedrag.”

Gemeente Helmond kent een aantal meldpunten waaronder de Klokkenluidersregeling, klachtenregeling Ongewenst gedrag en het Intern Meldpunt Integriteitschendingen. Ook kunnen medewerkers bezwaar maken bij de bezwaarschriftencommissie als zij het oneens zijn met een officieel besluit van de gemeente. In 2011 hebben drie medewerkers bezwaren ingediend, waarvan één ongegrond is verklaard en twee door de medewerkers zijn ingetrokken. Zij kwamen alsnog tot overeenstemming met het management.

Ongewenst Maar wat is ongewenst gedrag? “Seksuele intimidatie, voorvallen waarbij een medewerker psychisch of fysiek is lastiggevallen. Of is bedreigd of aangevallen in de werksituatie. Het kan zijn dat een medewerker zich op enigerlei wijze gediscrimineerd voelt op zijn werkplek. In deze gevallen kun je één van ons bellen. We bekijken dan samen hoe we dit probleem aan kunnen pakken en oplossen,” vertelt Sytze.

Medezeggenschap volgt zeggenschap Inspraak, democratie, participatie, meebeslissen, werknemerszelfbestuur… Het valt allemaal onder de vlag van medezeggenschap. De Ondernemingsraad is de gesprekspartner voor de bestuurder op allerlei zaken die meer dan een dienst raken, en bij reorganisaties. Het jaar 2011 stond ook in het teken van de verkiezingen. En daarmee is de samenstelling vernieuwd. Nieuwe ronden, nieuwe kansen!

Signaal Als een medewerker belt met een klacht blijft de informatie dan geheim? Marja: “We hebben geheimhouding, omdat we vertrouwenspersonen zijn. De medewerker die mij belt moet ervan uit kunnen gaan dat zijn of haar verhaal tussen ons blijft. Maar we willen ook proberen om de dingen op te lossen, en in dat opzicht bekijken we per geval hoe we kunnen ondersteunen. Soms betekent dit dat we alleen een signaal afgeven of dat we een gesprek aangaan in de organisatie.”

Wat behandelde de Ondernemingsraad (en de Onderdelencommissies) zoal aan onderwerpen en waarover gaf ze advies? We geven een korte opsomming: gebruik wildcards, regionale samenwerking, strategisch HRM beleid, Werk & Inkomen nieuwe stijl, ziekteverzuim, herijking, Loopbaan4daagse, brugdagen 2012, stagebeleid 2011-2014, competentiemanagement, kantineprijzen, medezeggenschapsstructuur, werving en selectie, duurzame inzetbaarheid, vergoeding dienstkilometers, denken in belangen in de praktijk, alcohol- en drugsbeleid en werktijdenregeling.

Luisteren De belangrijkste taak van de vertrouwenspersoon is volgens Marja een luisterend oor bieden. “Het is onze taak om het probleem te verhelderen. En om een situatie te scheppen waarin het veilig voelt om je verhaal te doen. Het is vervolgens aan de medewerker om te bepalen hoe het verder gaat.” “We zijn overigens geen mediators”, vult Sytze aan. “Als er behoefte is aan een mediator dan verwijzen we door naar bijvoorbeeld de Mediatorspool Brabant die ook binnen Gemeente Helmond actief is.”

In opdracht van Personeelszaken, POI

Eindredactie en regie Jessica Hagenaars, Communicatie

Wil je melding doen van ongewenst gedrag? Bel Sytze Ferwerda op 0492 533735 / 06 57330145 of Marja van den Elzen op 0492 515162 / 06 12528238, email: [email protected].

1

2

3

4

5

6

7

8

Vormgeving ArtApart mediavormgeving, Maastricht

9

10

11

12

13

14

15

16

17


Jelte: “De kans om mijn talenten te onderzoeken en in te zetten, vanuit mijn traineeprogramma, en dat alles in een tijdsbestek van acht maanden. Ik krijg daarvoor veel ruimte van mijn directe collega’s van E&A. Ik maak deel uit van een dynamische club die voortdurend in beweging is, en bij deze sfeer gedij ik prettig. Ik hou me bezig met de creatieve industrie, Culturele Hoofdstad 2018 en met de cultuurnota.”

printversie

voorblad



Medewerkers in en uit dienst 2011 Opbouw van de organisatie GSL 2011

01

02

excl. diversen (peildatum: 31-12-2011)

28

25

22

20

15

M&O 139 medewerkers 67 mannen 72 vrouwen

B&W 6 medewerkers 4 mannen 2 vrouwen

22 78,6%

Raad 37 medewerkers 29 mannen 8 vrouwen Raadsgriffie 3 medewerkers 2 mannen 1 vrouw

15 68,2%

10

5

7 31,8%

SO & B 242 medewerkers 168 mannen 74 vrouwen

6 21,4%

0 Medewerkers in dienst getreden

S&E 300 medewerkers 97 mannen 203 vrouwen

Stafafdelingen 51 medewerkers 24 mannen 27 vrouwen

Medewerkers uit dienst getreden

Totaal 778 medewerkers 391 mannen en 387 vrouwen mannen

vrouwen


samen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

printversie

voorblad


excl. diversen (peildatum: 31-12-2011)

opbouw van de organisatie LFT 2011

03

25-34 jaar 82 medewerkers 31 mannen 51 vrouwen

250 222,90

< 25 jaar 7 medewerkers 2 mannen 5 vrouwen

200


161,91

159,66

150

04

(peildatum: 31-12-2011)

252,08


Gemiddelde personeelssterkte in FTE’s

122,42

100 92,42

65,72

4

0

45,07

56,70

50

2

>=55 jaar 222 medewerkers 147 mannen 75 vrouwen

22,40 22,67

6

B&W

60,99

0,5 2,5

2

M&O

raadsgriffie

S&E

stafafdelingen


S&B


vrouwen


totaal

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

voorblad

printversie


excl. vrijwillige brandweer en raadslieden (peildatum: 31-12-2011)

0 uur 4 medewerkers 1 mannen 3 vrouwen

1-10 uur 11 medewerkers 1 man 10 vrouwen

10-20 uur 57 medewerkers 6 mannen 51 vrouwen


Leeftijdsopbouw leidinggevenden per leeftijdscategorie in 2011

Betrekkingsomvang 2011

(peildatum: 31-12-2011)

05

totaal: 25

25 20-30 uur 176 medewerkers 31 mannen 145 vrouwen

06

6

totaal: 20

20

2 19 18

15

10

totaal: 9 4

5

30-36 uur 72 medewerkers 27 mannen 45 vrouwen

36 uur 421 medewerkers 296 mannen 125 vrouwen

5

totaal: 1

0

1

25-34 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

>=55 jaar



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

vrouwen

13

14

15

16

17

printversie

voorblad


Vol- en deeltijders in 2011

(peildatum: 31-12-2011)

B&W 10

10

8

8

8

6

6

4

4

2

2 1

25-34 35-44 jaar jaar

45-54 jaar

5

4

1 3

300

1

0

45-54 jaar

5

3

2

2

25-34 35-44 jaar jaar

421

400

5

6

6

0

>= 55 jaar en ouder

08

S&E

10

0

excl. vrijwillige brandweer en raadsleden

07

M&O


Leeftijdsopbouw leidinggevenden in 2011 per afdeling

>= 55 jaar en ouder

25-34 35-44 jaar jaar

45-54 jaar

>= 55 jaar en ouder

200 S&B

Stafafdelingen 10

10

8

8

6

6

Alle afdelingen

25 1 7

8

6

20 19

15 4

4

2

2

0

1

1

25-34 35-44 jaar jaar

45-54 jaar

1 1

>= 55 jaar en ouder

176

30

100

2 18

72

10 1 2

0

0

25-34 35-44 jaar jaar

45-54 jaar

mannen

>= 55 jaar en ouder

57

4

5

5

1

25-34 35-44 jaar jaar

45-54 jaar

11

4

>= 55 jaar en ouder

0

0 uren

1-10 uren

10-20 uren

20-30 uren

30-36 uren

36 uren

vrouwen


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

voorblad

printversie



Absolute spreiding salarisschalen 2011 (peildatum: 31-12-2011)

09

131

128

120

102

90

94

78 69

60

64

68

63

63

63

65

62 55

51

39

30

33

14

0

6

Schaal

6

3

1

1

4

2

7

32

16

15

13

37

32

7

5

5

6

7

8

mannen


1

2

3

9

10

vrouwen

4

5

11

12

13

samen

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

voorblad

printversie



Dienstjaren per afdeling in 2011 (peildatum: 31-12-2011)

11 B&W

M&O

100

100

80

80

60

60

40

40

20 0

40

18

2

< 3 jaar

2

3 tot 10 jaar

0

>=10 jaar

82

100

80

80

60

60

40

40

17

20

3

3 tot 10 jaar

>=10 jaar

< 3 jaar

80

100

80

80

60

60

40

40

38

< 3 jaar

3 tot 10 jaar

26

320 305

280

20

43 32 22

20

0

0

< 3 jaar

3 tot 10 jaar

>=10 jaar

2

9 11

5

< 3 jaar

3 tot 10 jaar

20

13 11

120

1

2

3

174 89

153

80

10 16

40

64

0

< 3 jaar

mannen


146

200

69

0

>=10 jaar

1

240 160

40

1

>=10 jaar

Totaal alle afdelingen

83

55 60

>=10 jaar

S&B

100

1

0

3 tot 10 jaar

Stafafdelingen 66

5

12

0

< 3 jaar

Raadsgriffie

100

20

14 5

S&E 100

36

26

20 2

Raad

3 tot 10 jaar

>=10 jaar

< 3 jaar

3 tot 10 jaar

>=10 jaar

vrouwen

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

printversie

voorblad


(excl. vrijwillige brandweer en raadsleden)

10

700

12

699,63

12,84

12

640,06

600

500

9

9,43 8,56

8,37

400

6,18 6,02 6,11

270,88 243,91

243,08

8,08

6,63

6,65

6

300

200


Ziekteverzuimpercentage 2011

Formatie per dienst 2011

5,41

5,02

4,69

4,56

221,20

5,94

3 132,41

100 0

6

6

B&W

0

121,92

0,20

Diversen

3

M&O

toegestaan 31-12-2009

43,44 45,17

2,5

Raadsgriffie

S&E

Stafafdelingen

0

0

0 S&B

Totaal

0

0

0

Raad

0

0

0

Raadsgriffie

Stafafdelingen

werkelijk


M&O

mannen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

S&B

S&E

vrouwen

12

0

0

Diversen

totaal

samen

13

14

15

16

17

voorblad

printversie


Dienstverband 2011

(peildatum 31-12-2010)

Afdeling

Stageovereenkomst

B&W Diversen

Geen dienstverband

Tijd.publ. recht. (bij wijz. v. proef)

Vast Dienstverband

5 20

(peildatum 31-12-2011)

Dienstverband tijdelijke aard

M&O

2 37

Totaal

1

3

134

1

Stafafdelingen S&B 20

6

274

1

53

3

6

238

62

19

741


1

Tijd.publ. recht. (bij wijz. v. proef)

Vast Dienstverband

3

2

37

37

4

9

247

2

4

3

4

848

5

Totaal 6

133

139 37

3

296 54

2

Dienstverband tijdelijke aard

24

3 2

Arbeidsovereenkomst

24

140

3 11

Geen dienstverband

13

1

23

Raadsgriffie S&E

Stageovereenkomst

6

3

Raad

Totaal

Arbeidsovereenkomst


Dienstverband 2010

24

6

7

9

275

2

49

2

4

236

55

19

697

8

9

10

3 2

5

242 51 242

2

11

12

5

13

802

14

15

16

17

printversie

voorblad



Ziekteverzuimpercentage 2011 per leeftijdsklasse

Gemiddelde duur ziekteverzuim 2011 in dagen per leeftijdsklasse

excl. zwangerschappen


14

15

78,00

70 16,05

15

60

50

10

40

10,45

35,01

30

8,08

7,93

7,80

7,34 6,63

5

5,73

5,64 5,14

26,32 24,26

20

5,41

22,86 20,40

4,72 4,63 4,68 3,82

3,51

14,40 13,51 12,88

13,51

10

2,69

11,59

9,56

9,01

11,31 10,49

9,67 7,11

1,05

0

15 t/m 24 jaar

25 t/m 34 jaar

35 t/m 44 jaar

mannen

45 t/m 54 jaar

55 t/m 99 jaar

vrouwen


3,18

0

gemeente Helmond

15 t/m 24 jaar

25 t/m 34 jaar

samen

1

35 t/m 44 jaar

mannen

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

45 t/m 54 jaar

55 t/m 99 jaar

vrouwen

12

gemeente Helmond

samen

13

14

15

16

17

printversie

voorblad



Ziekteverzuimfrequentie 2011 per leeftijdsklasse

Gemiddelde duur ziekteverzuim 2011 in dagen per afdeling


16

17

27,54

25

2,0

2,04

23,21

20

1,74

1,71 19,26

1,7

1,47

15

16,42

1,66

1,63

1,5

1,46

14,74

14,53

1,25

1,21

14,40 12,88

13,51

1,26

1,14

1,0

11,66

11,54

10

1,47

1,43 1,32

15,70

10,52 9,13

8,65

0,5 5 0,35

0,32

0,23

0

0,0 Stafafdelingen

M&O

S&B

mannen

S&E

vrouwen


gemeente Helmond

15 t/m 24 jaar

25 t/m 34 jaar

samen

1

35 t/m 44 jaar

mannen

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

45 t/m 54 jaar

55 t/m 99 jaar

vrouwen

12

gemeente Helmond

samen

13

14

15

16

17

printversie

voorblad



Ziekteverzuimfrequentie 2011 18

Cijfers Locomotief

1,91

1,68

1,66

1,60

1,5

1,54 1,42

1,50

1,47

1,38 1,26

1,15

1,0

Aantal medewerkers

vervolgtraject / actie

1,78

1,13 1,03

informatie Locomotief / loopbaanadvies (1 gesprek)

30

herplaatsingbegeleiding

17

studievragen

5

ontwikkelassessment (extern)

5

koersonderzoeken (intern)

0,9

19

koersonderzoeken (extern)

8

testen (intern) 0,5

0,0

10

coaching (intern)

0

0

0

Raad

0

0

0

Raadsgriffie

0

Stafafdelingen

M&O

mannen

S&B

S&E

vrouwen


0

0

Diversen

gemeente Helmond

5

coaching (extern)

2

sollicitatieadvies

20

aanbieden extern netwerk

2

reintegratie (extern)

3

outplacement (intern)

1

samen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Sociaal jaarverslag 2011

Recommend Documents