SNELLER, BETER EN GOEDKOPER
Marktstrategieën van internetproviders in Nederland
Joeri Oltheten Masterscriptie Vrije Variant Business Studies Universiteit van Amsterdam December 2005 Eerste begeleider: Prof. Dr. W.L. Buitelaar Tweede begeleider: Mw. Dr. E.L. Christiaanse en/of Drs. O. Postmus
Voorwoord
Met dit onderzoek en deze scriptie besluit ik mijn studie Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam. Tijdens mijn universitaire studie was ik in totaal bijna drie jaar werkzaam bij verschillende internetproviders. De tijdens deze periode opgedane ervaringen zijn voor mij een belangrijke inspiratiebron geweest om vanuit een meer wetenschappelijke bedrijfseconomische invalshoek het verschijnsel van internetproviders nader te bestuderen.
Bij deze wil ik mijn dank uiten aan degenen die mij tijdens het schrijven van deze scriptie en het daarvoor benodigde onderzoek hebben geholpen. Allereerst wil ik mijn beide ouders bedanken voor het feit dat ze tijdens de totstandkoming van deze scriptie altijd voor mij klaar stonden. Mijn dank gaat natuurlijk uit naar de begeleider, prof. W.L. Buitelaar, die zeer betrokken was bij de voortgang van het onderzoek. Daarnaast bedank ik alle medewerkers met wie ik een interview heb gehouden. Ik dank iedereen voor hun tijd en openhartigheid. Hetzelfde geldt voor de respondenten die de enquête hebben ingevuld.
Ik hoop dat deze scriptie bijdraagt tot een beter begrip van de marktstrategieën van internetproviders in Nederland.
Joeri Oltheten Amsterdam, december 2005
ii
VOORWOORD ........................................................................................................................................... II 1.
INLEIDING ......................................................................................................................................... 1 1.1. 1.2. 1.3
2
INTERNETPROVIDERS IN NEDERLAND ................................................................................... 3 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5
3.
DEFINITIES EN NIVEAUS VAN STRATEGIE.................................................................................... 25 CONCURRENTIESTRATEGIE ........................................................................................................ 26 Strategische oriëntatie .......................................................................................................... 27 Miles en Snow ....................................................................................................................... 28 Strategische positionering .................................................................................................... 30 STRATEGIE EN ORGANISATIESTRUCTUUR ................................................................................... 32 STRATEGIE EN PERSONEEL ......................................................................................................... 37 Personeelsmanagement ........................................................................................................ 37 Human Resources Management ........................................................................................... 38 Human Resources Management modellen ............................................................................ 39 ONDERZOEKSMODEL .................................................................................................................. 43 Gevolgen van strategie voor organisatiestructuur ............................................................... 43 Gevolgen van strategie voor personeelsmanagement ........................................................... 46 Methodologie ........................................................................................................................ 48
CASE STUDIES ................................................................................................................................ 54 4.1 4.2. 4.3. 4.4
5.
LIBERALISERING INFRASTRUCTUREN ........................................................................................... 3 Telecommunicatie ................................................................................................................... 4 Kabel....................................................................................................................................... 6 WAT IS EEN INTERNET SERVICE PROVIDER? ................................................................................. 7 TECHNOLOGIE EN CONVERGENTIE................................................................................................ 9 Definities smalband en breedband ....................................................................................... 10 Convergentie......................................................................................................................... 11 MARKTONTWIKKELINGEN BIJ INTERNET SERVICE PROVIDERS .................................................... 13 Opkomst internet service providers ...................................................................................... 13 Gratis internet....................................................................................................................... 14 Overstap van smalband op breedband ................................................................................. 15 Marktanalyse huidige isp-markt ........................................................................................... 18 SAMENVATTING ......................................................................................................................... 23
STRATEGIE-ONTWIKKELING ................................................................................................... 25 3.1. 3.2. 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3. 3.4. 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5. 3.5.1 3.5.2 3.5.3
4.
PROBLEEMBESCHRIJVING ............................................................................................................. 1 DOELSTELLING EN PROBLEEMSTELLING ....................................................................................... 1 STRUCTUUR VAN DE SCRIPTIE ...................................................................................................... 2
DE KROKODIL ............................................................................................................................ 54 DE JAGUAR ................................................................................................................................ 67 DE OLIFANT............................................................................................................................... 74 DE HYENA ................................................................................................................................. 84
CONCLUSIES .................................................................................................................................. 90 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
PROBLEEMSTELLING EN HYPOTHESEN........................................................................................ 90 CONCLUSIES ............................................................................................................................... 91 DISCUSSIE .................................................................................................................................. 92 BEPERKINGEN ............................................................................................................................ 93 AANBEVELINGEN ....................................................................................................................... 94
LITERATUUR......................................................................................................................96 BIJLAGE.......................................................................................................................................………..111 iii
1.
INLEIDING
1.1. Probleembeschrijving
In 1988 kreeg het Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI) in Amsterdam als eerste instelling buiten de Verenigde Staten officieel toegang tot NSFNet, de voorloper van het huidige internet [1]. Ter exploitatie van dit netwerk werd in 1989 Stichting NLnet opgericht [2]. Aanvankelijk hadden uitsluitend academische- en onderzoeksinstellingen de mogelijkheid aangesloten te worden. In 1993 werd het internet officieel toegankelijk voor particulieren; vanaf dat jaar werden in Nederland organisaties opgericht die zich specialiseerden in het leveren van internettoegang aan consumenten. Eindgebruikers maakten verbinding met de modems van deze organisaties, die zelf verbonden waren met NLNet. De opkomst van aanbieders van internettoegang, of internet service providers, bracht een spectaculaire toename van het internetgebruik met zich mee. Deze groei werd versterkt na de introductie van gratis internet in 1999 en na de introductie van abonnementen met gegarandeerde snelheden in 2001.
Het aantal Internet Service Providers (ISP’s) in Nederland is vanaf 1993 na een aanvankelijke stijging aanzienlijk afgenomen als gevolg van fusies, overnames, technologische veranderingen en faillisementen. Ondanks deze afname bestaat nog altijd een grote variëteit aan aanbieders. Providers verschillen bijvoorbeeld in geografisch bereik, mate van autonomie, de keuze van een klantendoelgroep, product- en dienstenaanbod, aantal in-house en outsource-activiteiten, fysieke en economische vereisten en doelstellingen. De providers hanteren een aantal verschillende strategieën teneinde zich van concurrenten te onderscheiden. Deze strategieën brengen gevolgen met zich mee voor de organisatorische opbouw en het personeelsbeleid van de bedrijven.
1.2. Doelstelling en probleemstelling
Het onderzoek naar internet service providers is tot op heden voornamelijk theoretisch van aard; empirisch onderzoek is zeldzaam. De wetenschappelijke doelstelling van deze 1
scriptie is het uitbreiden van het onderzoek naar internet service providers in Nederland. De praktische doelstelling van het onderzoek is het in kaart brengen van de gevolgen van (markt)strategieën van internet service providers voor organisatie en personeel. De probleemstelling die hieruit voortvloeit is de volgende:
Wat zijn de gevolgen van de (markt)strategieën van internet service providers in Nederland voor de organisatiestructuur en het personeelsbeleid?
Teneinde antwoord te geven op deze probleemstelling, zullen enkele essentiële onderzoeksvragen worden behandeld.
1)
Wat is een internet service provider?
2)
Wat is de huidige en toekomstige marktsituatie van internet service providers in Nederland?
3)
Op welke strategische wijze positioneren internet service providers zich?
4)
Wat zijn de gevolgen van deze strategische positionering voor de organisatiestructuur en het personeelsmanagement?
De informatiebronnen die voor dit onderzoek zullen worden gebruikt, bestaan voornamelijk uit literatuur uit boeken, tijdschriften, jaarverslagen, persberichten, rapporten en isp-conferenties. Daarnaast zullen interviews worden afgenomen, vragenlijsten verstuurd en websites van bedrijven en instellingen worden geraadpleegd.
1.3 Structuur van de scriptie
Hoofdstuk 1 behandelt de aanleiding, probleemstelling en de onderzoeksvragen van de scriptie. In hoofdstuk 2 wordt de vraag naar en het aanbod van internettoegang in Nederland bestudeerd, naast relevante ontwikkelingen op het gebied van infrastructuren en technologie. Hoofdstuk 3 behandelt de theoretische aspecten van marktstrategieën, 2
organisatiestructuur en personeelsbeleid; in dit hoofdstuk wordt daarnaast het onderzoeksmodel gepresenteerd.
In hoofdstuk 4 worden strategieën, structuren en
personeelsbeleid in de praktijk onderzocht door middel van case studies; in dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten behandeld. De conclusies met betrekking tot de onderzoeksresultaten worden gepresenteerd in hoofdstuk 5.
2
INTERNETPROVIDERS IN NEDERLAND
In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op relevante ontwikkelingen met betrekking tot internet service providers in Nederland. Allereerst zullen de intergerelateerde ontwikkelingen worden behandeld waartoe de opkomst van het internet heeft geleid. In de eerste plaats heeft het nieuwe medium ingrijpende gevolgen gehad voor het gebruik van telecommunicatie-infrastructuren, hetgeen veranderingen in het kader voor regelgeving met zich mee heeft gebracht. Daarnaast zijn nieuwe spelers en business models op het gebied van telecommunicatie ontstaan, zoals de internet service providers. Deze aanbieders van internettoegang maken gebruik van technologische innovatie die gestimuleerd wordt door nieuwe internettoepassingen.
2.1
Liberalisering infrastructuren
Het internet is een wereldwijd netwerk (van onderling verbonden lokale en internationale netwerken), waarbinnen computers met behulp van routers en op basis van het TCP/IP protocol en onderlinge verbindingen tot stand kunnen brengen (Franken, Kaspersen, De Wild, 1997). De officiële definitie van de term internet luidt:
“Internet” refers to the global information system that = (i) is logically linked together by a globally unique address space based on the internet protocol (IP) or its subsequent extensions/follow-ons; (ii) is able to support communication using the Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP) suite or its subsequent extensions/follow-ons, and/or other IP-compatible protocols; and (iii) provides, uses or makes accessible, either publicly or privately, high 3
level services layered on the communications and related infrastructure described herein." [3]
Het internet is derhalve een informatiebron die een wereldwijde communicatieinfrastructuur biedt. De internet-infrastructuur bestaat uit ongeveer 200 grootschalige knooppunten van internationale en nationale netwerken, de ‘Internet Exchange Points’; hiervan bevinden zich vier in Nederland. De ‘Exchange Points’ zijn private partijen, soms commercieel maar vaak ook neutrale instanties zonder winstoogmerk. Deze internationale en nationale netwerken maken in de meeste gevallen gebruik van bestaande infrastructuren om signalen van computer naar computer over te brengen. De verandering in het gebruik van deze (telecommunicatie- en kabel)infrastructuren heeft geleid tot nieuwe regelgeving voor de betrokken sectoren. [4]
2.1.1 Telecommunicatie
De opkomst van de personal computer veroorzaakte eind jaren tachtig een toenemende samenvloeiing van de telecommunicatie- en computersector. In eerste instantie werd de personal computer (pc) gebruikt voor persoonlijke doeleinden zoals tekstverwerking en rekenen. Vervolgens werden pc’s aan elkaar gekoppeld teneinde gezamenlijk gebruik te kunnen maken van dezelfde hardware, programmatuur en randapparatuur. Onder invloed van dalende prijzen van de pc groeide het aantal lokale netwerken; de gebruikers hiervan zochten verbindingsmogelijkheden met andere netwerken. Deze netwerken maakten gebruik van telecommunicatie-infrastructuren, zoals het landelijk telefoonnetwerk, om computers met elkaar te verbinden.
Het gebruik van dezelfde technieken door verschillende sectoren wordt technologische convergentie genoemd (zie paragraaf 2.3.2 over convergentie). De toenemende technologische convergentie van de telecommunicatie- en computersector leidde in hoog tempo tot marktconvergentie: bedrijven ontwikkelden innovatieve diensten met kenmerken van beide sectoren die bedrijven in staat stelden hun computer te gebruiken buiten de directe omgeving van hun vestigingsplaats [4].
4
De strikte regelgeving binnen de telecommunicatiesector contrasteerde met de vrije markten waarin de computerindustrie zich had ontwikkeld. Teneinde de ontwikkeling van de nieuwe diensten op het grensvlak van beide sectoren te stimuleren, werd het noodzakelijk
geacht
de
verschillende
regelgevingsfilosofieën
met
elkaar
in
overeemstemming te brengen. In het Europees Groenboek van 1987 werd gesteld dat een goede voedingsbodem voor groei zou kunnen ontstaan door meer harmonisatie en een stapsgewijze liberalisering van de telecommunicatiemarkt, die in alle landen door een monopolistisch staatsbedrijf bediend werd. In 1988 werden de eerste maatregelen genomen om per 1 januari 1998 te komen tot een volledige liberalisering van telecommunicatiediensten en -infrastructuren [6].
In het kader van de liberalisering van de Europese telecommunicatiemarkt diende PTT Telecom vanaf 1 januari 1998 kwalitatief en kwantitatief gelijkwaardige toegang tot haar infrastructuur mogelijk te maken voor dienstenaanbieders en netwerkexploitanten. Netwerken van toetredende operators dienden gekoppeld te worden aan netwerk van PTT Telecom om a) landelijke dekking te realiseren en b) onnodige doublures in aanleg van kostbare netwerken te voorkomen [6]. Diverse infrastructuren dienden als het ware met elkaar te communiceren. Deze koppeling, interconnectie genoemd, kan als volgt worden gedefinieerd: Het door middel van een fysieke koppeling verkrijgen van toegang tot (openbare) netwerken met het oog op het verder afwikkelen van dienstenverkeer (Van Stralen, 1994). De verwachting was dat goede en redelijk geprijsde interconnectie de concurrentie in telecomdiensten en -infrastructuur zou bevorderen. (Cave en Mason, 2001).
Een aantal nieuwe toetreders bood door middel van interconnectie internettoegang aan via
het
vaste
telecommunicatienetwerk
van
PTT.
Deze
bedrijven
worden
internetproviders genoemd (zie paragraaf 2.2.2) Hierbij waren verschillende varianten te onderscheiden; hierop wordt in paragraaf 2.4.2 verder ingegaan. Daarnaast werd het vanaf 1996 mogelijk via de kabel toegang tot het internet te verkrijgen. Dit zal in de volgende paragraaf worden toegelicht.
5
2.1.2 Kabel
De kabelpenetratie in Nederland bedraagt ongeveer 90%. Oorspronkelijk was de kabel bedoeld voor de distributie van nationale televisiezenders. In 1996 werd, door wijziging van de Mediawet, de scheiding tussen diensten en beheer van de kabelinfrastructuur opgeheven. Kabelexploitanten werden vanaf dat moment in staat gesteld ook eigen diensten gaan leveren. Verder mochten zij, door een reeks wijzigingen van de Wet op de Telecommunicatievoorzieningen (WTV, later de Telecommunicatiewet), naast omroep ook telecommunicatiediensten gaan leveren over hun kabels. Aanvankelijk was spraaktelefonie hiervan uitgezonderd, maar vanaf de zomer van 1997 was dit ook toegestaan [7].
Als gevolg van de liberalisering verkochten gemeenten kabelbedrijven aan zelfstandige kabelexploitanten,
die
hierdoor
uitgroeiden
tot
grote
ondernemingen.
De
Telecommunicatiewet heeft daarnaast de aanleg van kabelsystemen geliberaliseerd: in plaats van het toestaan van één kabelbedrijf per gegeven gebied zoals tot dan toe vastgelegd, mocht nu elke geïnteresseerde partij (concurrerende) kabelsystemen aanleggen. Dit is tot op heden overigens nergens gebeurd (zie paragraaf 2.4.4 over toegang tot de kabel).
In de kabeltechnologie hebben zich in de jaren negentig belangrijke ontwikkelingen voorgedaan. Coax (koper)- en vooral glasvezelkabel bleken geschikt om grote hoeveelheden (digitale) gegevens snel en veilig te versturen. De mogelijkheid om de kabel te gebruiken als voertuig voor digitale signalen, als ‘elektronische snelweg’, werd ten tijde van de liberalisering al voorzien; de liberalisering was ten dele bedoeld om die nieuwe ontwikkeling mogelijk te maken [7].
De kabelnetten zijn in toenemende mate retour- of tweeweggeschikt gemaakt - behalve naar de abonnee toe kan nu ook data teruggestuurd worden - waardoor interactieve diensten mogelijk zijn geworden. Aanvankelijk werd hierbij voornamelijk gedacht aan (gedigitaliseerde) televisieprogramma’s via ‘set-top-boxes’(inclusief abonneetelevisie en video on demand). Inmiddels is echter gebleken dat het internet voor consumenten de 6
belangrijkste toepassing is geworden; alle kabelaanbieders hebben zich ontwikkeld tot internetproviders.
2.2
Wat is een internet service provider?
De Engelse term internet service provider heeft betrekking op een bedrijf dat internettoegangsdiensten levert aan consumenten en/of zakelijke gebruikers. Een klant van een ISP heeft een computer, een modem en een inbelpunt of een kabelverbinding bij een ISP nodig om verbinding met het internet te kunnen maken. De meest basale ISP verzorgt slechts toegang op het internet; daarnaast bestaan ISP’s die zich inhoudelijk met de informatiestroom bezighouden en zijn verschillende gradaties denkbaar, waarbij elke ISP een scala van internetdiensten kan aanbieden. Veelal bestaat de dienstverlening van de ISP uit een mengvorm van de verschillende internetdiensten.
Internet service providers kunnen worden onderverdeeld naar het niveau van het aangeboden dienstenpakket (De Roos, Schuijt & Wissink 1996). Deze indeling kan niet duidelijk begrensd worden, aangezien sommige providers al naar gelang het aanbod van diensten binnen meerdere categorieën vallen:
1) Netwerkproviders: Deze providers, ook leveranciers van backbone genoemd, zijn de aanbieders van internetconnectiviteit. De netwerkproviders vormen tezamen de wegen van het internet, waarop vele accessproviders zijn aangesloten. Zij zijn derhalve verantwoordelijk voor de fysieke infrastructuur en bieden de bekabeling, de aansluiting en de communicatieprotocollen. 2) Accessproviders: De accessprovider verzorgt de koppeling van de klant met de internet-infrastructuur. De accessprovider treedt meestal op ten behoeve van de netwerkprovider. Zowel de netwerkprovider als de accessprovider houden zich voornamelijk bezig met het aanbieden van toegang op het Internet en het transport van informatie. 3) Serviceproviders: Dit zijn veelal providers die naast toegang op het internet, toegevoegde diensten aanbieden zoals mailboxen, WWW-servers, FTP-servers en 7
IRC-servers (Kaspersen e.a. 1999). Een FTP-server is een programma op een fileserver, een machine die files ter beschikking stelt. Deze files bestaan meestal uit software, maar kunnen ook uit plaatjes, video’s en dergelijke bestaan. IRC staat voor Inter Relay Chat (De Roos, Schuit & Wissink 1996). IRC-server is een programma dat het mogelijk maakt om rechtstreeks deel te nemen aan gesprekken op het internet, hetgeen meestal plaatsvindt in zogenaamde chat-rooms. Het World Wide Web (WWW) is verreweg de grootste informatiedienst op het Internet. Op de WWW-servers wordt computerruimte verhuurd om WWWpagina’s (ook wel homepages genoemd) aan te maken. Het WWW zorgt ervoor dat
internet-sites op een gebruiksvriendelijke manier aan elkaar gekoppeld
worden en dus voor veel gebruikers toegankelijk zijn. 4) Informatieproviders: De bovenste laag van providers bevat de aanbieders van informatie, de zogenaamde informatieproviders. Deze aanbieders staan ook wel bekend als contentproviders (Drion, 1998). In deze categorie zijn de providers zelf actief als aanbieders van de informatie middels de verschillende diensten die geboden kunnen worden. Deze diensten kunnen ook gericht zijn op de controle van de aangeboden informatie, zoals bij contentfiltering (bijvoorbeeld voor onderwijsinstellingen).
De informatieaanbieder is degene die de informatie toegankelijk maakt voor het publiek. In feite is iedereen die een homepage onderhoudt op het internet een informatieprovider (De Roos, Schuijt & Wissink, 1996). Bij deze ISP’s wordt dus een zekere mate van betrokkenheid aangetroffen bij het aanbod van de informatie.
In deze scriptie zullen ISP’s behandeld worden die internettoegang aanbieden. Providers die uitsluitend opereren op de fysieke- of applicatielaag (en zich dus uitsluitend bezighouden met het aanbieden van netwerkcapaciteit of content) worden niet in het onderzoek opgenomen. Deze aanbieders van toegang kunnen institutioneel ingedeeld worden (Wierstra en anderen, 2000):
kleine, regionale ISP’s: bieden internettoegang in een beperkt gebied
nationale ISP’s 8
gevestigde telecommunicatie-operatoren: volledig geïntegreerde operatoren die, onder eigen naam of via dochterondernemingen, internetdiensten op de retailmarkt aanbieden
nieuwe telecommunicatie-operatoren: operatoren met weinig infrastructuur maar met recht op interconnectie
nieuwe
backbone
aanbieders:
aanbieders
met
grote
internationale
netwerkcapaciteit die de wholesale markt en zakelijke klanten bedienen
kabelbedrijven: gebruiken hun televisie-kabelinfrastructuur voor het leveren van internetdiensten
elektriciteitsaanbieders: aanbieders die de elektriciteitsinfrastructuur gebruiken voor het leveren van internetdiensten (experimenteel)
non-profit organisaties: belangengroepen die internetdiensten aan leden bieden
In deze scriptie zal door middel van case studies (hoofdstuk 4) onderzoek worden gedaan naar a) een dochteronderneming van een buitenlands telecombedrijf, b) een dochteronderneming van een gevestigde telecommunicatie-operator , c) een kabelbedrijf en d) een nationale, onafhankelijke ISP. Eerstgenoemde drie bedrijven zijn actief als access-service- en informatie-provider. Het laatst onderzochte bedrijf is een access, service- en informatieprovider.
2.3
Technologie en convergentie
Een internetgebruiker kan door middel van verschillende technologieën verbinding maken met het internet. Deze technologieën kunnen ingedeeld worden in zogenaamd smalband-
en
breedbandtechnologieën.
Internetdiensten
kunnen
daarnaast
via
verschillende infrastructuren worden aangeboden; het verschijnsel waarbij verschillende diensten via verschillende infrastructuren worden verbonden, wordt convergentie genoemd.
9
2.3.1 Definities smalband en breedband
In deze scriptie worden de definities gehanteerd van smalband en breedband internettoegang conform de rapportage internettoegang van OPTA (toezichthouder op de post- en telecommunicatiemarkt in Nederland) en de Nederlandse Mededingings Autoriteit (NMA).
Smalband internettoegang betreft inbelverbindingen die gebruikmaken van
het
telefoonnet; breedband internettoegang heeft betrekking op toegang via DSL, de kabel of vergelijkbare technieken. Het verschil is gebaseerd op de doorgiftesnelheid, de prijs (wel of niet gebruiksafhankelijk) en dus de mogelijkheid om altijd online te zijn. De verwachting van OPTA is dat in de toekomst uitsluitend het kenmerk snelheid als onderscheidend criterium tussen smalband en breedband zal overblijven.
De consumentenmarkten voor internettoegang via kabelmodems en DSL als toegangsnet kunnen als gelijkwaardig worden beschouwd. Aanbieders in dit marktsegment volgen elkaars marktbewegingen, zoals het verruimen van maximale bandbreedte (de hoeveelheid informatie die binnen een bepaalde tijd verplaatst kan worden) en/of datalimieten en de introductie van goedkopere abonnementen. Op de zakelijke markt is in veel mindere mate sprake van deze substitueerbaarheid. Vanaf 2002 kozen bedrijven massaal voor DSL-verbindingen; sterke aanwijzingen indiceren dat dit een gevolg is geweest van een grote golf aan negatieve publiciteit voor retail internettoegang via de kabel in 2000 [8].
Naast overeenkomsten in de geleverde dienst, bestaan verschillen in de levering. Kabelnetwerken bieden regionale in plaats van nationale dekking. Niet alle kabelnetwerken zijn technisch geschikt voor de transmissie van internetdiensten (breedband of anderszins); in sommige gebieden zijn daarnaast geen kabelaansluitingen, en dus geen breedbandverbindingen via kabel.
Vanuit consumentenperspectief zijn eveneens verschillen op te merken. Bij een verbinding met het vaste netwerk van KPN heeft de consument de keuze uit een 10
hoeveelheid ISP’s, terwijl een consument met een kabelaansluiting automatisch een abonnement dient te nemen bij de enige verbonden ISP. Hausman en anderen (2001) stellen dat smalband en breedband twee verschillende markten zijn. De auteurs geven aan dat de prijs van smalband internettoegang geen beperkingen oplegt aan de prijzen voor breedband internettoegang; dit impliceert het bestaan van twee gescheiden markten.
2.3.2 Convergentie
De grenzen tussen verschillende soorten diensten en infrastructuren vervagen onder invloed van ontwikkelingen in de technologie (zoals de standaard van het Internet Protocol, digitalisering van informatie) en in de markt (zoals prijsdalingen van chips en apparatuur door massaproductie). Verschillende netwerken kunnen data-, spraak- en beeldcommunicatie onafhankelijk van tijd en plaats verspreiden [9]. Deze trend, kortweg convergentie genoemd, kan op drie niveaus worden waargenomen:
1) Technologie: dit behelst de gemeenschappelijke toepassing van digitale technieken in systemen en netten voor dienstentransport- en levering. Het aanleggen van een tweede infrastructuur in of naast bestaande infrastructuren wordt hier tevens onder verstaan 2) Bedrijfsleven: samenwerking, fusies en allianties tussen bedrijven die commerciële en technische know-how willen bundelen om zich beter op bestaande en nieuwe markten te richten. Dit kan op horizontaal en verticaal niveau plaatsvinden. 3) Diensten en markten: convergentie kan plaatsvinden op het gebied van nieuwe diensten of als gevolg van kruisbestuiving tussen sectoren, bijvoorbeeld telecommunicatie en omroep. Bedrijven die eerst slechts één product of dienst aanboden, richten zich op meerdere producten of diensten [5].
Een voorbeeld van technologische convergentie is de aanleg van een glasvezelkabel door een rioleringsbuis of door het gas- of waterleidingnet. Op het niveau van diensten en markten kan gewezen worden op internetdiensten via de televisie en de mogelijkheden
11
van digitale tv-decoders, de zogenaamde set-top boxen en mobiele telefoons voor elektronische post en web-toegang.
Als gevolg van convergentie kan het aangeboden dienstenpakket van een internet service provider worden uitgebreid. Sinds 1997 is het bijvoorbeeld mogelijk spraakverkeer te verzenden over een datanetwerk (Voice over Internet Protocol, VoIP). Bij deze toepassing maakt de telefoon gebruik van een internetverbinding; op deze wijze worden bestaande communicatiemiddelen zoals internet, telefoongesprekken, faxverkeer, e-mail en voicemail geïntegreerd. Daarnaast is het mogelijk televisie te kijken via een adsl- of kabelverbinding [9].
Een ander gevolg van convergentie is het feit dat internettoegang in toenemende mate door andere partijen dan oorspronkelijke internetproviders wordt aangeboden. Een groot aantal traditionele televisiedistributeurs biedt bijvoorbeeld breedbandabonnementen aan; sommigen van hen bieden ook telefonie aan.
Het aanbieden van geïntegreerde systemen voor telefoon, tv en pc wordt ‘triple play’ genoemd. Met triple play kunnen consumenten via één verbinding gebruikmaken van meerdere diensten. Deze mogelijkheid bestond al langer via glasvezelverbindingen (zoals aangeboden door UPC, Essent en Casema) en bereikt een groter publiek door de toepassingen voor adsl en kabel. CAI Westland biedt momenteel al triple play bundels aan (omroepdiensten, internettoegang en VoIP).
In het volgende schema wordt de relatie tussen liberalisering, convergentie en internetproviders nogmaals toegelicht. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op ontwikkelingen op de isp-markt.
12
Figuur 1: Liberalisering, convergentie en internetproviders liberalisering infrastructuren
opkomst internet
2.4
opkomst breedband en convergentie
nieuwe aanbieders (isp’s)
aanbod triple play
Marktontwikkelingen bij internet service providers
2.4.1 Opkomst internet service providers
De Stichting Nlnet werd in 1989 opgericht ter exploitatie van het internet in Nederland. De stichting en haar services-dochter InterNLnet leverden toegang aan bedrijven, terwijl Surfnet het hoger onderwijs en onderzoeksinstellingen bediende. Deze instellingen waren de eerste aanbieders van internetdiensten - en daarmee de eerste internetproviders - in Nederland. Naast de universitaire- en onderzoekswereld waren het in de beginfase vooral hackers (computerkrakers) die toegang tot internet wilden hebben (bijvoorbeeld om binnen te dringen in computers over de hele wereld).
De tweede generatie aanbieders kwam daardoor voort uit hackersverenigingen die hun eigen leden toegang tot internet boden. De eerste particulieren met een aansluiting op internet waren de leden van de Hobby Computer Club (HCC) in 1991. Hierop volgden IAC, Knowware en Hack-tic, het latere Xs4all. De verspreiding van internetaansluitingen verliep in de eerste jaren langzaam. De gebruiksvriendelijkheid liet te wensen over, commerciële internet service providers bestonden niet, de kosten voor een internetverbinding waren voor particulieren te hoog en het was vaak niet mogelijk om verbinding te krijgen (Norman, 1999).
13
In januari 1994 hadden driehonderd particulieren in Nederland buiten de universiteit om toegang tot het internet [12]. In dat jaar werden enkele internet service providers opgericht, zoals World Online, NederNet, Euronet en De Digitale Stad, de eerste gesubsidieerde internetprovider van Nederland. Eind 1994 beschikten bijna 100.000 Nederlanders over een internetverbinding [12]. Eind 1998 was dit aantal opgelopen tot 1,1 miljoen. [13].
In dezelfde periode nam de marktconcentratie toe. In 1996 hadden de grootste 10 internetproviders van Nederland een marktaandeel van 60 procent [14] In 1997 bediende de top-tien 73 procent van de internetgebruikers; in 1998 was dat 75 procent. De toename in marktconcentratie was mede toe te schrijven aan het grote aantal fusies en overnames op de Nederlandse internettoegangsmarkt.
Ondanks de fusies en overnames bleef het aantal internetproviders in Nederland in deze periode toenemen. Op de internetpagina www.domain-registry.nl/ waren per 1 juni 1998 246 internet service providers geregistreerd. Deze aanbieders leverden in de meeste gevallen betaalde abonnementen; vanaf 1999 werden daarnaast diensten aangeboden door gratis internetproviders zoals Het Net (zie par. 2.4.2 over gratis internet).
2.4.2 Gratis internet
Eind jaren negentig kwam toegang tot het internet in de meeste gevallen tot stand door gebruik te maken van een standaard telefoonlijn. Een modem zette de digitale informatie van de computer om in analoge signalen die telefoonlijnen doorgeven. Het aandeel van oproepen naar isp’s in het totale verkeer over telecomnetwerken nam eind jaren negentig voortdurend toe. Een aantal internetproviders was niet direct op het net van KPN aangesloten maar had een overeenkomst met een concurrerend telefoonbedrijf. Deze nieuwe operatoren verkregen een substantiële inkomstenstroom door de toename van het internetgebruik .
Teneinde zoveel mogelijk internetoproepen te genereren, lokten nieuwe operatoren ISP’s op hun netwerk met aantrekkelijke voorwaarden. Inkomstenverdelingsovereenkomsten 14
garandeerden ISP’s een deel van de opbrengsten die het extra verkeer van hun klanten opbracht voor de netwerkoperatoren (‘kickbackregelingen’). Op deze manier konden de ISP’s hun abonnementsprijs voor internettoegang doen zakken, totdat sommigen begonnen met het aanbieden van “gratis internettoegang” [8].
Deze strategie heeft ertoe geleid dat nieuwe operatoren een steeds groeiend aandeel van de markt voor beëindiging van internetoproepen in handen kregen. De aanbieders van gratis internet verkregen daarnaast inkomsten door sponsoren die reclame maakten op hun webpage; zij ontvingen een hoeveelheid sponsorgeld aan de hand van het aantal bezoekers van de site. Providers genereerden verder inkomsten door, vaak zonder toestemming, klantgegevens zoals e-mailadressen, surfgedrag en voorkeuren van doelgroepen door te geven aan bedrijven. Een laatste bron van inkomsten werd verkregen uit inschrijfgeld, betaalde helpdesks en de verkoop van software (Bouwman et al., 2004).
Onafhankelijke ISP’s die het gratis internet business model gebruikten, dienden over kicback fees te onderhandelen met KPN en met backbone operators om over de vereiste capaciteit en netwerkdiensten te kunnen beschikken. De kickback-inkomsten daalden vanaf 2000 als gevolg van dalende belkosten (piek- en daluren en zogenaamde voordeelnummers) en de opkomst van flat-rate breedbandinternet (zie volgende paragraaf). De advertentie- en e-commerce-inkomsten daalden naarmate andere partijen (portals, online tijdschriften) een nauwe relatie ontwikkelden met klanten. In januari 2001 waren in Nederland nog 37 gratis internetproviders actief; vrijwel alle aanbieders maakten verlies (Bouwman et al., 2004)
2.4.3 Overstap van smalband op breedband
Het gebruiksgemak van internet wordt in belangrijke mate bepaald door de snelheid en kwaliteit van de verbinding en dus door de capaciteit van de infrastructuur. Aanvankelijk verliep het internetverkeer hoofdzakelijk via een modem over analoge telefoonlijnen. Integrated Services Digital Networking (ISDN) bood al hogere snelheden, maar de gebruiksmogelijkheden verruimden pas aanzienlijk door breedbandverbindingen. Naast hogere snelheden bieden deze verbindingen de mogelijkheid altijd online te zijn. 15
Flat rate smalband Flat rate internettoegang biedt de gebruiker de mogelijkheid toegang te krijgen tot het internet tegen een enkele vaste en gebruiksonafhankelijke prijs. Dit abonnementstype is dan ook met name geschikt voor intensieve internetgebruikers. Het business model van ongemeterde smalbandinternettoegang werd in Nederland geïntroduceerd door de ISPs Superweb en Quickonline. De ervaringen waren niet positief: toegang was traag of kwam niet tot stand. KPN gaf aan dat de beschikbaarheid van flat rate internettoegang gevaren met zich meebracht voor het gehele netwerk [15].
Flat rate was voor de providers een verliesgevend businessmodel omdat de provider zelf nog steeds door KPN werden afgerekend op basis van de verbruikte telefoontikken, in plaats van per gebruiker. KPN stelde echter dat ‘echte’ flat rate niet implementeerbaar was. Eind december 2001 bepaalde OPTA dat flat fee internet beschikbaar diende te zijn voor gebruikers van zowel analoge- als digitale telefoonlijnen. Naar schatting waren in 2002 tussen 5 en 10 providers actief met flat rate internet met behulp van een inbelverbinding. De tarieven voor dergelijke abonnementen waren echter vele malen hoger dan destijds verkrijgbare (snellere) kabel- en adsl-verbindingen [16].
Kabel Aan het begin van 1998 boden in Nederland ongeveer een tiental operators in Nederland kabelinternet aan. Deze operatoren bedienden 4100 abonnees; dit waren met name de meest intensieve en vroegste internetters [17]. Op 1 januari 1999 was het voor 1,8 miljoen huishoudens mogelijk een internetverbinding via de kabel te verkrijgen; de penetratie van kabelinternet bedroeg 3 procent, oftewel 56.000 abonnees [7]. In april 1999 stelde Casema 20.000 abonnees te hebben aangesloten. De aangeboden abonnementen boden vaak de keuze tussen ongelimiteerde toegang of een betaling naar gelang het gerealiseerde dataverkeer. De kabeloperator fungeerde hierbij vrijwel zonder uitzondering als exclusieve ISP.
Bij Kabelfoon waren in dezelfde periode goedkope kabelabonnementen verkrijgbaar. Kabelfoon verkocht haar basispakket in het Westland aan ongeveer een derde van de huishoudens. Zeelandnet lanceerde eind 2001 eveneens goedkope kabelabonnementen; 16
het bedrijf groeide in ongeveer een half jaar van 20.000 naar 62.000 internetabonnees op een totaal van 146.000 tv-kabelaansluitingen [13]. De grootste kabelaars - UPC, Casema en Essent Kabelcom - bereikten met internet ongeveer 10 procent van hun aansluitingen. In tegenstelling tot Zeelandnet en Kabelfoon lukte het deze aanbieders niet op eigen kracht een aanzienlijk marktaandeel in hun regio’s te verwerven. Veel kabelbedrijven boden bovendien nog geen goedkoop abonnement aan. Daarnaast had een aantal kabelISP’s reputatieschade opgelopen door te snel teveel klanten te werven, die vervolgens massaal
gingen downloaden. Veel consumenten en
kleine bedrijven bleven
dientengevolge bij hun inbel-ISP en vermeden de kosten van het overstappen.
ADSL In de zomer van 2002 kondigde KPN aan een goedkope, lichte variant van adsl op de markt te brengen. Breedbandinternet via de kabel was tot dan toe goedkoper en trok om die reden meer consumenten. Een kabelprovider als Essent@Home sloot in haar beperkter gebied meer klanten aan dan KPN voor alle ADSL-ISP’s (Planet Internet, Xs4All en KPN zelf). In september 2002 werd het zogenaamde ADSL Lite-abonnement geïntroduceerd.
Hiermee
startte
het
ontwikkelen
van
breedband
voor
de
massamarktsegmenten [11]. Aan het einde van 2002 bleek dat KPN in een kwartaal 100.000 nieuwe ADSL-aansluitingen had gerealiseerd.
Het aantal ADSL-aansluitingen van KPN groeide in 2002 van 115.000 tot een geschatte 320.000 (een jaargroei van 178%). Concurrenten als Bbned, Versatel en Inovara startten al in 2001 met de verkoop van sdsl (symmetrische dsl) en kregen door de aarzeling van KPN alle kans om dit te verkopen. De opkomst van breedband veroorzaakte een stagnatie van de omzet uit telefoontikken. De inkomsten uit het totale Nederlandse internetgebruik stegen; een meerderheid van de nieuwe breedbandgebruikers leverde in de oude situatie minder inkomsten op [11].
In september 2002 waren 1 miljoen kabel- en adsl-aansluitingen in Nederland actief. In de bestedingen was een duidelijke verschuiving te zien van internet via telefonie naar internettoegang via de kabel en xDSL. In 1999 lag de verhouding tussen de bestedingen op respectievelijk 82% aan toegang via telefonie, 17% aan toegang via de kabel en bij 17
benadering 1% aan toegang via xDSL. In het derde kwartaal van 2002 was deze verhouding gewijzigd in 56% aan telefonie, 29% aan de kabel en 15% aan xDSL. Het gezamenlijke marktaandeel van de andere toegangstechnieken (WiFi c.q. WLL, glasvezel naar woningen, Satelliet etc.) bedroeg minder dan 1% [8].
2.4.4 Marktanalyse huidige isp-markt
De ISP-markt in Nederland kan verdeeld worden in een aantal submarkten. Een indeling is mogelijk naar consumentenmarkt en zakelijke markt of naar netwerk- en internettoegang. In deze scriptie is voor de laatste indeling gekozen. Deze indeling wordt door OPTA en NMa gehanteerd. Internettoegang betreft de eindgebruikersmarkt, waarbij isp’s aan consumenten en zakelijke gebruikers diensten verlenen voor de toegang tot het internet. Netwerktoegang betreft de toegang van ISP’s tot netwerken, waarover zij internettoegangsdiensten kunnen aanbieden. De markten zijn:
netwerktoegang smalband
internettoegang smalband
netwerktoegang breedband (nationale markt voor breedband netwerktoegangsdiensten via xDSL en regionale markten voor breedband netwerktoegangsdiensten via kabelnetwerken)
internettoegang breedband (nationale markt voor breedband internettoegangsdiensten via xDSL en regionale markten voor breedband internettoegangsdiensten via kabel)
Op de markten voor netwerktoegang zijn netwerkproviders actief (zie paragraaf 2.2); op de markten voor internettoegang zijn dit de access-, service- en informatieproviders. In het geval van adsl komt de indeling in een netwerk- en internettoegangsmarkt grotendeels overeen met de wholesale- en retailmarkt voor diensten. Bedrijven die uitsluitend actief zijn als netwerkproviders leveren diensten aan telecommunicatie-operators en internet service providers. Deze partijen leveren de diensten vervolgens aan zakelijke en particuliere eindgebruikers. In de kabelsector is daarentegen geen sprake van een wholesale- en retailmarkt voor internetdiensten. ISP’s die internettoegang via de kabel
18
bieden, zijn in de regel een dochter van een kabelbedrijf of hebben daar een exclusieve overeenkomst mee [8].
Ad 1. Netwerktoegang smalband Sinds 2000 is een beperkt aantal aanbieders van nationaal transport blijven bestaan. Deze aanbieders verlenen toegang aan meerdere (soms gelieerde) ISP’s. De ISP’s maken ook veelal gebruik van meerdere aanbieders van telecommunicatie(netwerk)diensten. Teneinde de eindgebruiker te bereiken hebben deze aanbieders wel, afhankelijk van de mate van uitrol van hun eigen netwerk, ergens op het netwerk toegang nodig tot het vaste net van KPN. Smalband flat rate internettoegang wordt momenteel niet door wholesalers aangeboden. Het enige bedrijf dat flat rate internettoegang leverde aan particuliere gebruikers, Netsource/FRIACO, zag zichzelf gedwongen door een scherpe avondpiek op de consumentenmarkt een ander aanbod te lanceren dat gebruik tijdens kantooruren stimuleert. Een vergelijkbaar vraagstuk is in de afgelopen jaren ontstaan voor alle partijen die betrokken zijn bij internettoegangsdiensten via het telefoonnet. Tussen 2002 en 2003 daalde het inbelverkeer voor internet ruwweg van 40 naar 30 miljoen minuten [13].
Momenteel vindt vrijwel geen technische innovatie plaats op het gebied van inbelmodems; de netwerktoegangsmarkt is geconsolideerd tot een beperkt aantal aanbieders. Het flat-rate aanbod heeft de drastische afname van het inbelverkeer niet kunnen voorkomen. Als gevolg van de hoge kostprijs heeft het product vrijwel uitsluitend zakelijke klanten getrokken. Zonder ingrijpen is de kans op leegloop van toegang via het telefoonnet niet ondenkbaar [8].
Ad 2. Internettoegang smalband
In 1999 bracht OPTA een consultatiedocument met betrekking tot internettoegang uit, hetgeen resulteerde in de introductie van een model van number translation services voor oproepen naar ISPs in januari 2000. Via deze inbelnummers wordt data in de telefooncentrale rechtstreeks doorgesluisd naar de internetaanbieder. Providers kregen de 19
gelegenheid telefoontikken per bulk in te kopen en een gedeelte van de korting door te berekenen aan de klant. In de praktijk stegen de inbeltarieven aanzienlijk sinds de introductie van deze 06760-nummers [15].
In de afgelopen jaren is het grootste deel van de consumenten en zakelijke gebruikers van een inbelverbinding overgestapt op een aansluiting via DSL of kabel. In juni 2004 maakte 38 procent van de Nederlandse internetters gebruik van een analoge smalbandverbinding. Dit was een daling van 17 procent vergeleken met dezelfde periode in 2003. Het aandeel ISDN-verbindingen daalde met 4 procentpunt tot 9 procent [18].
Ad 3. Netwerktoegang breedband Eindgebruikers kunnen in Nederland toegang krijgen tot breedband internet via het communicatienetwerk van KPN en de omroepnetwerken van kabeloperatoren. Alle kabeloperatoren gebruiken hun eigen ISP’s, zoals Chello in het geval van UPC en @Home bij Essent. DSL-providers leveren in de meeste gevallen diensten via het KPNnetwerk; KPN is zelf eveneens (onder eigen naam en via dochtermaatschappijen) als ADSL-provider actief.
De kabelbedrijven boden in 2003 een landelijke internetdekking van ongeveer 70% . De ISP’s proberen sinds 1998 toegang tot de kabel te krijgen. De meeste kabelexploitanten zijn daartoe (nog) niet in staat, of hebben de multi-ISP opzet beëindigd. Bij de netwerktoegang tot de kabel kunnen enkele knelpunten worden onderscheiden:
1) Toegang tot het netwerk wordt zeer beperkt geboden, met sterke restricties en alleen voor het bedienen van zakelijke klanten. Op vrijwillige basis is tot nu toe slechts een beperkt aantal kabelnetten voor meerdere ISP’s geopend. Verschillende ISP’szijn in hun contracten exclusiviteitsclausules aangegaan. Hierdoor is netwerktoegang voor zelfstandige ISP’s veelal beperkt tot het bedienen van de zakelijke markt. UPC verkoopt eveneens wholesale-toegang, maar dan aan universiteiten
2) Versnippering bij de toegang via de kabel speelt een belangrijke rol. De drie grootste kabelmaatschappijen (UPC, Casema en Essent) hebben weliswaar 85% van de 20
aansluitingen onder beheer maar geen van drieën kan een landelijk platform bieden. Dit is wel mogelijk bij ADSL-platformhouders als KPN en BBNed. Voor regionale ISP’s zoals Introweb is dit probleem minder relevant omdat zij zich richten op de lokale of regionale markt [7].
In maart 2002 is het nieuwe Europese wettelijke kader voor elektronische communicatienetwerken en -diensten aangenomen. Onder het nieuwe regelgevende kader, dat ook internet omvat, kunnen ondernemingen met een individuele of collectieve machtspositie worden gedwongen netwerktoegang te verlenen. De wijze waarop de internetmarkt wordt gedefinieerd is daarbij van doorslaggevend belang. Marktinterventie is momenteel uitsluitend mogelijk door de Nma op basis van de mededingingswet.
Teneinde een dominante positie te bepalen dient het marktaandeel worden bepaald als percentage van de totale markt. Het feit dat ADSL-producten qua snelheid en prijs vergelijkbaar zijn met kabelproducten (zie paragraaf 2.3.1) betekent al snel dat sprake is van één nationale markt. Bij een dergelijke toets wordt niet onderzocht of er sprake is van een lokaal monopolie van één aanbieder, maar of die aanbieder in staat is afwijkend te prijzen van de gangbare tarieven voor product-marktcombinaties op de Nederlandse markt. De verwachting is derhalve dat voorlopig geen interventie op de kabelmarkt zal plaatsvinden [13].
KPN bereikt ongeveer 97% van de Nederlandse huishoudens met haar ADSL-dekking; bij de resterende drie procent bestaan “technische beletsels”. Grote consumentenaanbieders als Tiscali, Freeler en Zonnet zijn voor het merendeel van hun breedbandaansluitingen aangewezen op KPN, eigenaar van grootste en meest uitgebreide dslplatform [18]. Door de eigen infrastructuur te combineren met toegang tot het KPNnetwerk biedt Versatel dekking van ongeveer 50%; het bedrijf heeft plannen gelanceerd om dit uit te breiden tot 65%.
Op eenzelfde wijze heeft Tiscali een dekking van ongeveer 50% (Tiscali huurt bestaande netwerkverbindingen van Versatel en heeft met hardware haar eigen netwerk gebouwd). Bbned, een dochteronderneming van Telecom Italia, biedt dekking van ongeveer 90% 21
door middel van bitstream access. Het telecombedrijf verkoopt net als KPN zijn dslproducten door via andere internet-aanbieders en telecombedrijven, onder andere via KPN-dochterondernemingen zoals XS4All. Bbned heeft zich lange tijd gericht op kwalitatief hoge verbindingen; het bedrijf sloot in eerste instantie uitsluitend zakelijke gebruikers aan [20].
Ad 4. Internettoegang breedband De massale overstap van smalband naar breedband is ingezet met de introductie van goedkopere, “lichte” abonnementen in 2002. Momenteel is breedband-internettoegang één van de weinige groeisegmenten van de internetsector. De marktgroei op de gehele Nederlandse internetmarkt daalt; de penetratiegraad is immers al hoog. In 2004 groeide de totale internetmarkt slechts met 2% terwijl de breedbandmarkt groeide met meer dan 77%. Het aantal Nederlandse breedbandaansluitingen bedroeg eind juni 2004 ruim 2,5 miljoen; in september 2005 was dat aantal toegenomen naar 3,8 miljoen [20]. De aanhoudende groei van het aantal breedband-aansluitingen is ondermeer te verklaren door de dalende prijzen en stijgende snelheden. Daarnaast is het sinds 1 oktober 2004 eenvoudig om van provider te veranderen, zelfs zonder dat de internetverbinding verbroken wordt .
De kabelindustrie in Nederland is geconsolideerd in de periode dat kabelinternet populair werd. De drie grootste kabelexploitanten zijn UPC, Essent en Casema. UPC is voornamelijk actief in en rond Amsterdam en in delen van Gelderland, Flevoland, NoordBrabant en Friesland. Casema is beschikbaar in Zuid-Holland, Utrecht en delen van Noord-Holland en Noord-Brabant. Het verspreidingsgebied van Essent beslaat Groningen, Drenthe, Overijssel, Gelderland, Limburg en Noord-Brabant. Daarnaast zijn middelgrote exploitanten actief zoals Multikabel, Delta (Zeeland), COGAS/KMTO (rond Almelo). Verder wordt in een aantal gemeenten en regio’s zelfstandig een kabelnet geëxploiteerd (bijv. eerdergenoemd Kabelfoon in het Westland).
Het is voor klanten niet mogelijk van kabelprovider te veranderen aangezien elke aanbieder actief is als lokale monopolist. De drie grote kabelexploitanten hebben met 10 tot 12 procent aangesloten abonnees een aanmerkelijk lagere penetratie dan de 22
adresseerbare markt, die al is aangetoond door Kabelfoon/CAI Westland en Zeelandnet. In juni 2004 maakte 28 procent van de Nederlandse internetgebruikers verbinding door middel van een kabelaansluiting. Dit was hetzelfde aandeel als in december 2003.
De meeste adsl-gebruikers zijn klant van KPN. Het telecombedrijf heeft bij adsl via de ‘eigen’ providers Planet Internet, Het Net, XS4All en Direct ADSL een marktaandeel van 90 procent. Begin maart 2005 maakte KPN bij de presentatie van de jaarcijfers ambitieuze doelstellingen bekend: dit jaar moet het aantal adsl-abonnees verdubbelen. Bovendien wil het telecombedrijf in 2005 de helft van de markt voor snelle internettoegang (adsl én kabel) in handen hebben [20].
Eind 2004 bezat KPN 29 procent van de markt voor breedbandinternet. Het marktsegment van goedkope adsl-producten is vooral het domein van de ‘massa-ISP’s’ zoals Tiscali, Wanadoo, Zonnet, Freeler, HCCnet, Planet Internet en Het Net, die hun abonnee-aantallen in de honderdduizenden tellen. In juni 2004 had 28 procent van de Nederlandse internetgebruikers de beschikking over een adsl-verbinding. In december 2003 was dat nog 18 procent [21.
2.5
Samenvatting
De liberalisering van het vaste telefoonnetwerk van KPN en de kabelinfrastructuur heeft geleid tot de toetreding van een groot aantal nieuwe spelers tot de telecommunicatiemarkt, lagere prijzen en technologische innovatie. Door technologische vooruitgang ontwikkelen zich enerzijds in snel tempo nieuwe netwerktoepassingen en anderzijds worden de mogelijkheden van bestaande toegangssystemen steeds groter.
In deze dynamische markt is sprake van een zich herhalende cyclus van ‘early adopters’ die altijd de nieuwste producten willen en een grote groep consumenten en bedrijven die daarachter aan komen. Deze cyclus heeft zich voorgedaan bij de opkomst van internetproviders, hetgeen leidde tot een snelle toename van het internetgebruik in Nederland. Vervolgens hebben de introductie van gratis abonnementen en de introductie
23
van
gegarandeerde
snelheden
(breedbandabonnementen)
geleid
tot
eenzelfde
groeipatroon.
Op dit moment groeit het aantal internetaansluitingen en het gebruik van internet nog slechts beperkt. De meeste inbelklanten zijn inmiddels overgestapt op een breedbandverbinding. Daarnaast wordt internettoegang in toenemende mate aangeboden door andere partijen dan oorspronkelijke internetproviders. Tegelijkertijd maakt de Nederlandse consument steeds intensiever gebruik van verschillende communicatiediensten op het gebied van televisie, entertainment, internet en telefonie. Het kunnen aanbieden van diverse communicatiediensten via één infrastructuur (convergentie) geeft internetproviders de mogelijkheid om klanten geïntegreerde oplossingen te bieden. Het gebruik van deze geïntegreerde communicatiediensten staat aan het begin van de levenscyclus.
In dit hoofdstuk is de Nederlandse markt voor internettoegang in kaart gebracht. Internetproviders dienen in deze dynamische bedrijfstak keuzes te maken ten aanzien van onder andere productaanbod, klantendoelgroep, mate van verticale integratie. Deze keuzes brengen gevolgen met zich mee voor de inrichting van de organisaties en het beleid ten aanzien van werknemers. In het komende hoofdstuk zal ingegaan worden op de gehanteerde marktstrategieën van internetproviders en de gevolgen voor personeel en organisatie.
24
3.
STRATEGIE-ONTWIKKELING
In dit hoofdstuk zullen theorieën en modellen gepresenteerd worden die een hulpmiddel vormen bij het bepalen van de gevolgen van verschillende marktstrategieën van ISP’s voor personeel en organisatie. Allereerst zal de literatuur behandeld worden met betrekking tot concurrentiestrategie, organisatiestructuur en personeelsmanagement alsmede de gehanteerde theorieën voor het onderzoek. Vervolgens zal in paragraaf 3.5 het onderzoeksmodel gepresenteerd worden.
3.1.
Definities en niveaus van strategie
Ondanks het feit dat in de literatuur veel verschillende definities van strategie gehanteerd worden, hebben al deze definities gemeenschappelijke punten (zie o.a. Douma (1996), Johnson & Scholes (1988), Alsem (1997)). In de eerste plaats heeft een strategie te maken met de lange termijn van een onderneming. Verder bepaalt een strategie de keuze van activiteiten waarin een organisatie actief wil zijn. In veel definities van strategie komen eveneens de doelstellingen die een onderneming wil bereiken voor; de strategie wordt dan omschreven als de manier waarop zij deze denkt te bereiken. Een laatste gemeenschappelijk aspect is dat een strategie een samenhangend en overkoepelend geheel is, dat breed in de organisatie bekend en gedragen is en richting geeft aan beslissingen op lagere niveaus.
Strategie bevat beslissingen met betrekking tot (1) hetgeen een organisatie wenst te bereiken en (2) op welke wijze deze doelstellingen gehaald dienen te worden. Strategische beslissingen zijn volgens Ansoff (1965) gericht op het uitlijnen van de organisatie ten opzichte van de omgeving en op de selectie van een productenpakket en markten. Concrete voorbeelden van strategische kwesties zijn het bepalen van de doelstellingen, de noodzaak om te diversifiëren en het benutten van de huidige strategische positie. Ansoff (1965) onderscheidt daarnaast nog twee categorieën van beslissingen met elk een eigen invloed op het conversieproces van hulpmiddelen. Operationele beslissingen, zoals marketingbeslissingen of productiebeslissingen, 25
beïnvloeden de efficiëntie van dit proces en komen het meest vaak voor. Administratieve beslissingen zijn gericht op structurering van de hulpmiddelen van een organisatie, en zijn in te delen in organisatorische beslissingen en beslissingen met betrekking tot de middelen van de organisatie.
Strategieën kunnen betrekking hebben op verschillende organisatieniveaus. In de theorie wordt over het algemeen onderscheid gemaakt tussen de concernstrategie en de busines unit- of concurrentiestrategie. Een concernstrategie bepaalt waarom een bedrijf als geheel actief is in bepaalde bedrijfstakken of activiteiten (Johnson & Scholes, 1988). Daarnaast dient een keuze gemaakt te worden met betrekking tot de posities van de business units (Alsem, 1997). Ondernemingen kunnen in veel activiteiten actief zijn of zich concentreren op een enkele bedrijfstak. De keuze wordt mede bepaald door de competenties van de organisatie. Douma (1996) onderscheidt drie concernstrategieën: horizontale expansie, verticale expansie en diversificatie. De groeivectoren van Ansoff (1965) zijn ook concernstrategieën, aangezien ze mede bepalen op welke markten een organisatie zich begeeft. Porter (1985) ziet concernstrategie als een bron van synergie tussen business units. Concurrentiestrategieën zullen behandeld worden in paragraaf 3.2 3.2.
Concurrentiestrategie
In de literatuur zijn verschillende theorieën ontwikkeld met betrekking tot concurrentiestrategieën en concurrentievoordeel van bedrijven. Deze bijdragen kunnen in grote mate in verband worden gebracht met de fundamenten van drie bestaande paradigma’s (Teece, Pisano en Shuen, 1997): het strategisch conflict-paradigma, het concurrentiekrachtenparadigma en het efficiëntieparadigma, hetgeen geleid heeft tot de zogenaamde resourcebased visie van het bedrijf.
Het strategische conflict-paradigma is gebaseerd op speltheorie en richt zich op het verdrijven van concurrenten en marktonvolkomenheden; het benadrukt de rol van sunk costs en commitment bij het behouden van een concurrentiepositie die het bedrijf in staat stelt winst te behalen binnen de markt(en) waarop het actief is (Shapiro, 1989). Het concurrentiekrachten-paradigma (Porter 1980, 1985) behandelt de positionerings26
strategieën die een bedrijf kan nastreven teneinde winst te behalen in een bedrijfstak of strategische groep. Het resource-based paradigma benadrukt de winsten die een bedrijf kan behalen op basis van bestaande bezittingen en bekwaamheden die bijdragen aan superieure efficiëntie of differentiatie - en niet eenvoudig te verkrijgen of ontwikkelen zijn voor concurrenten (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Dierickx en Cool, 1989).
In deze scriptie wordt onderzocht welke strategieën door internet service providers worden gehanteerd teneinde winst te behalen in de bedrijfstak. Om deze reden zal gebruik worden gemaakt van modellen die in verband worden gebracht met het concurrentiekrachten-paradigma;
in
de
volgende
paragrafen
zullen
de
positioneringsmodellen van Miles en Snow (1978) en Porter (1980) behandeld worden.
3.2.1 Strategische oriëntatie
Strategie op bedrijfsniveau is synoniem met strategische oriëntatie; deze wordt gewoonlijk gedefinieerd wordt als “de wijze waarop een organisatie strategie gebruikt om aspecten van haar omgeving aan te passen of te veranderen voor een voordeliger alignment (Manu en Sriram, 1996). In verschillende publicaties wordt strategische oriëntatie aangeduid als strategisch patroon, strategische keuze, strategische fit; onderzoeken in uiteenlopende bedrijfstakken hebben uitgewezen dat strategieën over een lange periode aanzienlijk stabiel blijven (Schul, Davis en Hartline, 1995).
Het feit dat een bedrijf een stabiele strategie hanteert, wil niet zeggen dat de wijze van implementatie vaststaat; de algemene marktbenadering van het bedrijf is slechts stabiel. Fox-Wolfgramm, Boal en Hunt (1998) en een aantal andere auteurs geven aan dat een verandering van strategische oriëntatie zelfs in tijden van omgevingsveranderingen atypisch is. Daarnaast is strategische oriëntatie over het algemeen consistent; het omvat “een patroon in een reeks beslissingen dat a) de organisatie op één lijn dient te brengen met haar omgeving en b) vormgeeft aan intern beleid en procedures” (Hambrick, 1983). Verscheidene auteurs hebben bijdragen geleverd aan het begrip van het principe van strategische oriëntatie (onder anderen Hofer en Schendel, 1978; Porter, 1980; Galbraith
27
en Schendel, 1983; Venkatraman, 1989). In de volgende paragraaf zal de benadering van Miles en Snow (1978) behandeld worden.
3.2.2 Miles en Snow
Miles en Snow (1978) deden onderzoek naar verschillende bedrijfstakken; de auteurs ontwikkelden een model dat de interrelaties tussen strategie, structuur en proces in kaart brengt teneinde een organisatie als geïntegreerd en dynamisch geheel te analyseren. Het model verdeelt organisaties in vier verschillende groepen op basis van hun gedrag, bedrijfsfilosofie en management van innovatie en nieuwe ontwikkelingen. Volgens Miles bestaan drie strategische typologieën van organisaties: prospectors, analyzers en verdedigers, waarvan prospectors het meest dynamische type zijn. Elk type heeft haar eigen marktstrategie en een specifieke configuratie van technologie, structuur en proces die consistent is met deze marktstrategie. Een vierde type organisatie is de reactor, een statisch type organisatie. De reactor kan gezien worden als een vorm van strategisch “falen” waarbij inconsequenties bestaan tussen strategie, structuur en proces.
Prospectors De voornaamste capaciteit van prospectors is het vinden en exploiteren van nieuwe product- en marktmogelijkheden. Het behouden van een reputatie als innovator in product- of diensten- en marktontwikkeling kan voor een prospector zelfs belangrijker zijn dan hoge winstgevendheid. Het kan voor een prospector moeilijk zijn om voortdurend de winstniveaus te behalen van de meer efficiënte defender.
Het domein van een prospector is vaak breed en in voortdurende ontwikkeling door de systematische toevoeging van nieuwe producten, markten of diensten. De prospector dient de capaciteit te ontwikkelen en behouden om een breed spectrum aan trends, gebeurtenissen en omstandigheden te scannen. Prospectors zijn vaak de creators of change in hun respectievelijke bedrijfstakken. Het vereist aanzienlijke flexibiliteit in haar technologie en administratief systeem. De risico’s bestaan uit het behalen van een lage winstgevendheid en het aanwenden van teveel hulpmiddelen.
28
Analyzers Het analyzer type dient enerzijds nieuwe product- en marktkansen te lokaliseren (technologieën exploiteren) en tegelijkertijd een kern te behouden van traditionele producten en klanten. Het administratieve probleem van de analyzer is het differentiëren van de structuur en processen van de organisatie teneinde zowel stabiele als dynamische operaties mogelijk te maken. De analyzer lost dit probleem typisch op met een versie van een matrix organisatiestructuur, waarmee een balans wordt bereikt tussen de twee gebieden van operatie. De primaire risico’s zijn inefficiëntie en ineffectiviteit indien het niet de benodigde balans behoudt in haar strategie-structuur relatie. Defenders De defender streeft er op agressieve wijze naar het concurrenten te voorkomen toe te treden tot haar domein maar negeert ontwikkelingen en trends buiten haar domeinen. Het probeert strikte controle van de organisatie te bereiken teneinde efficiëntie te verzekeren door een combinatie van structurele en procesmechanismen, waaronder een topmanagement dat beheerst wordt door specialisten op het gebied van productie en kostencontrole, weinig tot geen onderzoek van de omgeving voor nieuwe mogelijkheden, intensieve planing georiënteerd naar kosten en andere efficiëntie-issues, functionele structuren die gekarakteriseerd worden door de extensieve verdeling van arbeid, gecentraliseerde controle, communicatie door formele hiërarchische kanalen, enzovoorts. Stabiele bedrijfstakken lenen zich meer voor dit type organisatie dan turbulente bedrijfstakken. Het voornaamste risico voor de defender is dat van ineffectiviteit - niet in staat zijn om te reageren op een grote verandering in de marktomgeving. Het heeft een beperkte capaciteit voor het lokaliseren en exploiteren van nieuwe mogelijkheden en gebieden, maar kan uitstekend reageren op huidige gebeurtenissen. Reactors De reactor vertoont een patroon van aanpassing aan haar omgeving dat zowel inconsequent als instabiel is. Het ontbeert een set respons-mechanismen die het in werking kan zetten bij een veranderende omgeving. Organisaties worden reactors wanneer het top management de strategie van de organisatie niet helder heeft geformuleerd; wanneer het management niet volledig de structuur en processen van een organisatie afstemt op de gekozen strategie; en wanneer een tendens bestaat van het 29
management om de huidige strategie-structuur te behouden ondanks overweldigende veranderingen in de omstandigheden in de omgeving. Tenzij een organisatie in een “beschermde” omgeving bestaat, kan het zich niet oneindig gedragen als reactor. Vroeg of laat zal het dienen te bewegen in de richting van een van bovenstaande consistente en stabiele strategieën.
De invloed en relevantie van deze typologieën zijn aangetoond in verscheidene onderzoeken naar organisatiegedrag en strategisch management (Miles en Snow, 1984; Conant, Mokwa et al., 1990; Hooley, Lynch et al., 1992; Weisenfeld-Schenk 1994; Parnell en Wright, 1993). Kald en anderen (2000) geven aan dat “strategische typologie een complexe theorie vertegenwoordigt die als stimulans heeft gediend voor een grote hoeveelheid empirisch onderzoek”. Miles & Snow geven aan dat de vier typologieën in elke bedrijfstak voorkomen; prospectors, analyzers en defenders behalen gelijkwaardige resultaten.
3.2.3 Strategische positionering
Onder een groot aantal auteurs bestaat overeenstemming over de gedachte dat afstemming tussen de strategie van een onderneming en haar omgeving positieve implicaties met zich meebrengt voor de prestaties van dat bedrijf (Miller en Freisen, 1986; Venkatraman en Prescott, 1990). Porter’s theorie van concurrentievoordeel stelt dat de prestaties van een bedrijf het gevolg zijn van de strategische positionering binnen een bedrijfstak.
De strategische positie heeft betrekking op het beleid van een bedrijf ten aanzien van klanten, aanbieders en concurrenten; het behelst de keuzen voor klanten- en productensegmenten. Nieuwe strategische positioneringen kunnen hun intrede doen wanneer klantenbehoeften veranderen, nieuwe kanalen beschikbaar zijn en nieuwe technologieën gebruikt kunnen worden (Porter, 1996). Bij het zoeken naar de hypothetische “beste” positie experimenteren bedrijven en controleren zij elkaar. Een superieure positie ten opzichte van concurrenten levert immers een duurzaam concurrentievoordeel op. Organisaties imiteren elkaars positie omdat zij behoefte hebben 30
aan sociale bevestiging van hun beslissing (Cialdini, 1984). Zij onderscheiden zich daarentegen ook van andere teneinde concurrentiedruk te vermijden (Hawley, 1950; Tirole, 1988).
Porter ontwikkelde een model van generieke ondernemingsstrategieën; een bedrijf zou een keuze dienen te maken tussen drie concurrentiestrategieën teneinde een goede afstemming tussen de markt en de positionering te bereiken. De typologieën van Porter beschrijven strategieën op het niveau van strategische business units (SBU’s). In de afgelopen jaren is veelvuldig bewijs aangedragen dat de strategie van een organisatie het beste geanalyseerd kan worden op het niveau van een SBU (McGahan en Porter 1997; Rumelt 1991; Schmalensee 1985). Rumelt (1991) schatte dat effecten op bedrijfsniveau de oorzaak waren voor 0.8% van verschillen in return on capital, terwijl 8.3% te wijten was aan effecten op niveau van de gehele bedrijfstak en 46.4% toe te schrijven was aan effecten op SBU-niveau. Differentiators Deze bedrijven bereiken concurrentievoordeel door het creëren van een perceptie van uniekheid, kwaliteit en derhalve wenselijkheid van geleverde producten en diensten. Een bedrijf dat differentiatie kan bereiken en behouden zal bovengemiddeld presteren wanneer haar price premium (het gedeelte van de prijs dat consumenten bereid zijn te betalen vanwege het unieke karakter van de geboden producten en diensten) groter is dan de extra kosten die het gevolg zijn van de unieke positie.
Kostenleiders Kostenleiders bereiken concurrentievoordeel door lagere kosten met betrekking tot ontwerp, productie en marketing dan concurrenten; deze lage kosten stellen het bedrijf in staat te concurreren op basis van prijs. Het is ook mogelijk dat de marges gebruikt worden voor onderzoek en ontwikkeling of voor investeringen in merkbekendheid teneinde concurrentievoordeel te bereiken. Kostenleiders verkopen over het algemeen een standaardproduct en benadrukken het behalen van kostenvoordelen op alle mogelijke aspecten van de bedrijfsvoering. Indien een bedrijf kostenleiderschap kan bereiken en 31
behouden, zal het bovengemiddeld presteren in haar bedrijfstak als haar prijzen op of rond het gemiddelde liggen. Focusers
Een focus strategie is gebaseerd op de keuze voor een smalle concurrentiescope binnen een bedrijfstak. De focusers selecteren een segment of aantal segmenten binnen de bedrijfstak en stemmen hun strategie af op het bedienen van deze doelgroep. Bij een cost focus zoekt een bedrijf kostenvoordeel binnen haar doelsegmenten, terwijl een bedrijf bij een differentiatiefocus zoekt naar differentiatie binnen haar doelsegmenten. Porter geeft aan dat een onderneming een keuze dient te maken voor òf de ene òf de andere strategie teneinde niet in een situatie terecht te komen die hij stuck in the middle noemt. In zijn boek Competitive Advantage
noemt Porter 12 uitzonderingsgevallen
waarin kostenleiderschap en differentiatie wel degelijk samengaan; hierbij is met name belangrijk dat differentiatie in producten gerealiseerd kan worden met marginale meerkosten. Bovendien verschenen eind jaren tachtig artikelen in de Strategic Management Journal met empirisch bewijs dat ondernemingen die kostenleiderschap combineerden met differentiatie financieel beter presteerden dan ondernemingen die zich enkel op een strategie concentreerden.
Een aantal auteurs heeft de conceptuele overeenkomsten tussen de modellen van Miles en Snow (1978) en Porter (1985) beschreven. Segev (1989) onderzocht overeenkomsten en tegenstellingen tussen de typologie van Miles en Snow en de algemene strategieën van Porter. Zijn voornaamste conslusie was dat de typologieën zich richten op verschillende aspecten van strategie op business-level. Kald en anderen (2000) geven aan dat de typologieën van Porter de basis voor strategische positionering beschrijft in plaats van strategische patronen of oriëntatie. Het model van Miles en Snow weerspiegelt niet per se de concurrentie-eigenschappen van een bedrijf, met andere woorden de hulpmiddelen en posities die gebruikt worden om concurrentievoordeel te behalen.
3.3.
Strategie en organisatiestructuur
Teneinde een opgestelde strategie volledig te kunnen implementeren, dient de structuur van de organisatie op de strategie te zijn afgesteld (Bradford, 2001). Een goede 32
afstemming maakt het mogelijk de organisatie in de gewenste strategische richting te sturen. De organisatiestructuur is de wijze waarop binnen een organisatie activiteiten worden gedifferentieerd en geïntegreerd. Deze structuur kan gedefinieerd worden als het formele plan voor het bereiken van een efficiënte arbeidsverdeling en een efficiënte coördinatie van activiteiten van werknemers (Wexley & Yukl, 1984). Katz en Kahn (1978) schrijven dat structuur gevonden kan worden binnen een intergerelateerde set van terugkerende gebeurtenissen die een activiteitencyclus voltooien en vernieuwen . Jackson en Morgan (1982) maken gebruik van een gewijzigde definitie van Child (1972). Zij definiëren organisatiestuctuur als “de voortdurende toewijzing van arbeidsfuncties en administratieve mechanismen die een patroon creëert van intergerelateerde activiteiten, en de organisatie in staat stelt deze activiteiten te uitvoeren, coördineren en controleren.”
Bovengenoemde definities hebben elk betrekking op de formele structuur van organisaties. Een formele organisatiestructuur heeft betrekking op de onderverdeling van de organisatie in taken: afdelingen, business units, divisies, product-marktcombinaties en de hiërarchie van posities. De organisatiestructuur wordt gezien als een taakverdeling om de totale taak van de onderneming zo efficiënt en effectief mogelijk te realiseren. De taakverdeling kan langs verschillende dimensies uitgewerkt zijn, bijvoorbeeld geografisch, in producten, geografie of functioneel. De verdeling van taken wordt als regel vastgelegd in de beschrijving van de organisatie, waaronder begrepen de functiebeschrijvingen.
Een formele structuur heeft een sociologische dimensie (ook wel emotionele dimensie genoemd);
dit is omgekeerd niet noodzakelijkerwijs het geval. Een sociologische
structuur binnen de context van een formele organisatie die niet overeenkomt met de formele structuur wordt aangeduid als de informele organisatie. Een sociale structuur bestaat uit twee componenten. De eerste is het patroon van interacties tussen individuen: frequentie, duur van de contacten, de wijze waarop die contacten tot stand komen, de invloed die mensen in die contacten op elkaar uitoefenen en de mate van samenwerking. De tweede dimensie van de sociale structuur betreft de gevoelens van individuen voor elkaar, wederzijdse aantrekking, respect, vijandigheid en de status van individuen in de groep [22]. 33
Binnen organisaties bestaat een voortdurende wisselwerking tussen sociale en formele structuren. Een formele structuur roept steeds specifieke communicatiepatronen op tussen individuen; om deze reden impliceert een formele structuur ook steeds een sociale structuur. Wanneer een organisatie een nieuwe formele structuur invoert waarvan de geïmpliceerde sociale structuur haaks staat op bestaande dominante structuren, is het waarschijnlijk dat sprake zal zijn van weerstand tegen die nieuwe formele structuur en/of dat die formele structuur niet effectief zal zijn. De coördinatie van activiteiten van individuen is derhalve afhankelijk van de sociale context [22].
Jackson en Morgan (1982) vergeleken drie onderzoeken naar de fundamentele dimensies van formele organisatiestructuren (onderzoeken van de Aston groep, Child en Reimann). De auteurs concludeerden dat de structurele dimensies in vier groepen verdeeld kunnen worden. Een dergelijke indeling wordt ook in latere publicaties gehanteerd (Galbraith, 2002):
1) structurering van activiteiten (specialisatie, standaardisatie, formalisering, verticale span of control) 2) concentratie van autoriteit (centralisatie, autonomie) 3) controle van arbeid 4) ondersteunende component
De concentratie van autoriteit binnen een onderneming kan een kritische succesfactor zijn voor het slagen of falen van een strategie. Het verlenen van teveel of juist te weinig autonomie kan bijvoorbeeld verstrekkende negatieve gevolgen hebben voor de resultaten van een bedrijf. Autonomie kan hier gedefinieerd worden als de mate waarin iemand significante beslissingen kan nemen zonder instemming van anderen. Autonomie heeft derhalve betrekking op de formele en legitieme beslissingsbevoegdheid, in tegenstelling tot macht (het vermogen een situatie te beïnvloeden, Brooke 1984). Dit begrip kan geanalyseerd worden op het niveau van een individuele medewerker, positie of op het niveau van de gehele organisatie.
34
Autonomie beïnvloedt werkgerelateerd gedrag en kan motiverend werken voor individuele medewerkers (Porter et al. 1975). De autonomie van een individu kan beperkt worden wanneer hij of zij toestemming nodig heeft van superieuren binnen de organisatie. Het is ook mogelijk dat inspraak vereist is van specialisten, collega’s op hetzelfde organisatieniveau, een comité of werknemers op lagere niveaus. Op organisatieniveau kan autonomie invloed hebben op de formulering en implementatie van strategie ((Hart, 1991; White, 1986). Dit is met name relevant voor organisaties die onderdeel uitmaken van grotere ondernemingen (Hall, 1991).
Hackman en Oldham (1976) stellen dat autonomie een positief effect heeft op motivatie, prestaties, tevredenheid en verzuim van medewerkers. White (1986) toonde aan dat strategieën die een hoge mate van controle vereisen, betere resultaten voortbrengen bij een lage mate van autonomie. Hackman en Lawler (1971) onderzochten de autonomie van werknemers door hen hun mate van autonomie op een 7-puntsschaal te laten beoordelen. Sims en anderen (1976) maakten gebruik van een soortgelijk model: zij ontwikkelden
een
instrument
genaamd
Job
Characteristics
Inventory
(JCI),
gebruikmakend van een 5-puntschaal en 37 vragen.
Centralisatie behelst de mate waarin beslissingsbevoegdheid op een punt binnen een organisatie geconcentreerd is of verspreid over de onderneming (Pugh en anderen, 1968). In een gedecentraliseerde organisatie is de macht verdeeld over veel individuen (Mintzberg,
1989).
Het
decentraliseren
van
beslissingsbevoegdheden
naar
bedrijfsonderdelen creëert een spanningsveld binnen de organisatie. Pugh en anderen (1968) onderzochten centralisatie aan de hand van het organisatieniveau waarop bepaalde administratieve beslissingen genomen werden (bijvoorbeeld het inhuren en ontslaan van werknemers en het veranderen van procedures).
Statistisch onderzoek heeft uitgewezen dat centralisatie en autonomie in hoge mate correleren. Child (1972) ontdekte significante negatieve correlatie tussen centralisatie en organisatorische autonomie. Brock (2003) ontwikkelde een model dat de mate van autonomie en centralisatie in een organisatie weergeeft door middel van een aantal
35
typologieën. Bij deze indeling worden de operationele niveaus van de organisatie onderzocht en een of twee hiërarchische lagen daarboven.
1) Manager-dominated form: dit type heeft een autonome manager met gecentraliseerde autoriteit. De werknemers dienen in navolging van het organisatiebeleid veel beslissingen overlaten aan de manager. 2) Empowered form: dit organisatietype heeft een autonome manager en autonome werknemers. De managers zijn bevoegd beslissingen te nemen, evenals de werknemers op hun niveau. 3) Hands-tied form: in dit organisatietype zijn noch de manager noch de werknemers geautoriseerd om een groot gedeelte van werkgerelateerde beslissingen te nemen. De werknemers en managers beschikken over drie opties teneinde met veel beslissingssituaties om te gaan. Zij kunnen toestemming zoeken bij specialisten of superieuren binnen de organisatie; zij kunnen beslissingen nemen zonder toestemming; of simpelweg de situatie vermijden (de klant niet kunnen bedienen). 4) operator-dominated form: dit organisatietype kent autonome werknemers en een manager met lage autonomie. De autonomie van de werknemer komt over het algemeen voort uit professionele kwalificaties. De manager is verplicht autoriteit voor verschillende beslissingen te verkrijgen van werknemers, eigenaren of managers op hogere niveaus. 5) mixed form: dit type vertoont enkele gedecentraliseerde units, autonome managers en autonome werknemers.
De vier genoemde organisatievormen worden teruggevonden in publicaties van Pennings (1973) en Mintzberg (1993). Autonome, gecentraliseerde organisaties komen overeen met de simpele structuur van Mintzberg; type 2 komt overeen met de adhocratie, type 3 met de machinebureaucratie en type 4 met de professionele organisatie.
36
3.4.
Strategie en personeel
3.4.1 Personeelsmanagement
De strategie van een onderneming geeft aan op welke wijze zij bepaalde resultaten wenst te bereiken. De strategie verlangt een bepaald gedrag van de organisatie, waarbij het gaat om de gewenste inzet van de factor arbeid, kapitaal, marketing, productie of dienstverlening. Teneinde de gewenste inzet van arbeidskrachten te bereiken dient de onderneming verschillende maatregelen op het gebied van personeelsmanagement te nemen. Personeelsmanagement kan hier omschreven worden als “het geheel aan maatregelen die zich richten op een inzet van de factor arbeid waarmee de organisatie haar
doelen
optimaal
en
verantwoord
verwezenlijkt.”
(http://www.arbeidsrechter.nl/h/h61.htm). De juiste mensen werven en selecteren, belonen, beoordelen en opleiden zijn cruciale activiteiten voor elke onderneming (Devanna, Fombrun & Tichy, 1984).
Onder het personeelsmanagement van een onderneming valt een aantal subfuncties en activiteiten. Ten eerste dient de organisatie van de nodige arbeidskrachten worden voorzien, voor wie arbeidsvoorwaarden bepaald dienen te worden (bijvoorbeeld arbeidstijdregelingen). Hiernaast dienen de arbeidsomstandigheden ingericht te worden (bijvoorbeeld het werktempo) en dient een keuze gemaakt te worden met betrekking tot de arbeidsverhoudingen (communicatie, leiderschapsstijl). Verder dient aandacht besteed te worden aan de personeelsontwikkeling [23].
Het beheersen van de kostenpost ‘arbeid’ is altijd een van de belangrijkste doeleinden van het management geweest. Het zo eenvoudig mogelijk maken van te verrichten arbeid maakte het mogelijk goedkope en vervangbare arbeidskrachten te gebruiken. Door het hoge opleidingsniveau van werknemers blijken de mogelijkheden tot het realiseren van concurrentievoordelen momenteel vooral te liggen in het optimaal benutten van de aanwezige menselijke hulpbronnen. Een fundamenteel aspect hierbij is dat arbeid geen kost is maar een bron van opbrengsten. Het in dienst hebben van gekwalificeerd wordt 37
derhalve
erkend
als
een
kritische
succesfactor
voor
het
realiseren
van
organisatiedoeleinden en het verwezenlijken van blijvende concurrentievoordelen. Deze benadering van werknemersrelaties staat bekend als Human Resources Management [23]
3.4.2 Human Resources Management
Een van de belangrijkste kenmerken van Human Resource Management (HRM) is de beschouwing dat medewerkers gezien kunnen worden als een strategische factor voor een organisatie: gedrag en kwaliteit van de medewerkers en hun onderlinge relaties zijn bepalend voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Human Resources Management is derhalve het stimuleren van mensen om hen beter te laten functioneren, waardoor de organisatie concurrentievoordeel kan bereiken. Het is feitelijk de verzamelnaam van alle nieuwe visies op personeelsbeleid (Manders en Vloeberghs, 1993).
De opkomst van HRM kan gepositioneerd worden in de wisselwerking tussen een turbulente omgeving met stelselmatig veranderende markten en organisaties die zich ontwikkelen tot lerende en flexibele organisaties (Mensink, 1991). Veel organisaties werden geconfronteerd met aanzienlijke veranderingen in de omgeving waarin zij opereren en de organisatie van arbeid (bijvoorbeeld informatisering). Andere veranderingen betreffen de wijze waarop werk is georganiseerd: waar de nadruk lag op nauw gedefinieerde functieomschrijvingen en individuele prestaties wordt tegenwoordig veel meer het accent gelegd op een organisatie waarin samenwerking essentieel is en werknemers op verschillende plaatsen inzetbaar zijn. Een derde verandering betreft de toegenomen concurrentie tussen bedrijven, zowel op nationaal als internationaal niveau, die aanzet tot het streven naar een optimale prijs/kwaliteit verhouding [23].
Door de verandering in de omgeving bestaat een grote behoefte aan flexibiliteit. HRM verschaft zowel kwantitatieve als kwalitatieve flexibiliteit aan een onderneming. De kwantitatieve
flexibiliteit
heeft
betrekking
op
het
kunnen
variëren
van
de
personeelsomvang in termen van het aantal werknemers en het aantal gewerkte uren. De
38
kwalitatieve benadering houdt in dat werkenden op verschillende plaatsen inzetbaar zijn [23].
Volgens John Stoney (1992) geven vier zaken de essentie van het concept van HRM weer in contrast met (traditioneel) personeelsmanagement:
mensen (in termen van toewijding en mogelijkheden) maken het verschil in organisatorische effectiviteit
beslissingen met betrekking tot mensen zijn strategische beslissingen (met name beslissingen die investeringen in HRM beïnvloeden in plaats van operationele zaken op de achtergrond)
implementatie door lijnmanagers
geïntegreerd beleid
Teneinde te onderzoeken of een organisatie HRM toepast, dient onderzocht te worden op welke wijze de organisatie met bovengenoemde zaken omgaat.
3.4.3 Human Resources Management modellen
Human Resources Management is tot nu toe niet een duidelijk omschreven concept. In de literatuur zijn verschillende varianten van HRM te vinden; de theorievorming heeft nog niet geleid tot een algemeen geaccepteerd raamwerk. Zo kan een onderscheid gemaakt worden tussen een zachte en een harde benadering van HRM (Storey, 1992).
In de harde benadering worden personeelsleden als ieder ander productiemiddel beschouwd; werknemers kunnen zonder enige aandacht voor gevoelens gehuurd, gebruikt en ontslagen worden. Managers die voor de harde aanpak kiezen, besteden weinig aandacht aan de behoeften van de werknemers. Ze benadrukken de statische en kwantitatieve kant van hun bedrijf; hard HRM wordt dan ook meestal geassocieerd met kosten en personeelsaantallen.
39
In de zachte aanpak beschouwen managers hun personeel als individuen die aan de organisatie bijdragen. Het bouwen van een vertrouwensrelatie tussen ondernemingen en hun personeel staat in deze benadering centraal. De strategische dimensie van het zachte HRM model is dat de aansturing van het personeel tot stand komt door een ‘commitment’ van het personeel aan de doelen van de organisatie (Truss et al., 1997) waardoor concurrentievoordeel bereikt en behouden kan worden. De nadruk ligt op de kwalitatieve aspecten en de gedragsaspecten van het werkzame leven.
De vraag is of human resource management werkelijk de prestaties van een organisatie kan verbeteren. In de literatuur is een aantal modellen ontwikkeld waarmee dit onderzocht kan worden. Aan de hand van Kluytmans en anderen (1991) onderscheidden Manders & Vloeberghs drie betekenissen van HRM die in de praktijk voorkomen.
HRM kan allereerst gebruikt worden als normatief-ideologisch concept; hiervan is sprake als niet wordt beschreven wat HRM is, maar in welke richting het personeel zich zou moeten ontwikkelen. HRM wordt dan gebruikt om de status van de personeelsfunctie te verhogen, maar in de praktijk blijft alles bij het oude. Ten tweede kan HRM als geïntegreerde vorm van loopbaan- en management-ontwikkelingsbeleid worden gebruikt. Het gaat hierbij met name om een visie op in-, door- en uitstroom van personeel. Selectie van personeel, traceren en trainen, ontwikkeling van capaciteiten en aangepaste beloningssystemen staan centraal en worden ook verwoord in het Michigan-model. Ten derde kan HRM als nieuwe en integrale strategie van het management gezien worden om het productieproces te organiseren en de arbeidsorganisatie vorm te geven. Hierbij zijn de kernbegrippen integratie, betrokkenheid, kwaliteit en flexibiliteit; deze worden verwoord in het Harvardmodel. Michigan-model
Het Michigan model werd volgens Sparrow en Hiltrop (1994) voor het eerst gehanteerd door Tichy, Fombrun en Devanna (1982). Deze auteurs wezen op de noodzaak de menselijke factor in een organisatie te verzorgen en te ontwikkelen op dezelfde wijze als met andere activa gebeurt: het dient goedkoop te worden verkregen, spaarzaam ontwikkeld en zo volledig mogelijk gebruikt worden. Sparrow en Hiltrop stellen: 40
“De filosofie beperkt zich niet tot de directe werknemers van een organisatie. Om deze reden dienen mensen - in tegenstelling tot slechts werknemers - gemanaged worden op een wijze die consistent is met organisatorische vereisten als kwaliteit en efficiëntie.”
Keuning (1995) stelt dat HRM zich erop richt een concept en een samenstel van instrumenten te zijn om de uiteindelijke organisatiedoelstellingen te realiseren. ‘HRM in de moderne opvatting gebruikt als basis voor de strategie van een organisatie en de daarbij vereiste structuur, functioneringsvereisten en cultuur, en dient zo een integraal aspect te zijn van het totale managementproces’.
Volgens Fombrun en anderen (1982) is HRM opgebouwd uit een cyclus van vier componenten: selectie (instroom), beoordeling, beloning en ontwikkeling. De effectieve prestatie van het individu en de organisatie is hierbij afhankelijk van deze componenten in relatie tot de strategie en de structuur. Onder selectie worden alle handelingen verstaan gericht op het afstemmen van menselijke kwaliteiten op de taken binnen de organisatie. Onder beoordeling verstaan de auteurs het waarderen van de menselijke hulpbronnen in relatie tot organisatorische criteria. Beloning zien de auteurs voor het leveren van goede prestaties; dit kan bijvoorbeeld geuit worden in de vorm van geld, promotie, carrièremogelijkheden, waardering van management en/of klanten of persoonlijk welbevinden. Onder ontwikkeling worden de activiteiten verstaan die erop gericht zijn individuen toe te rusten met vaardigheden en kennis, teneinde functies te vervullen.
Bij taditioneel personeelsbeleid is het personeelsbeleid een afgeleide van de structuur. In de Michigan- benadering is het personeelsmanagement een afgeleide van de strategie. Het personeelsbeleid is weliswaar geïntegreerd, maar heeft tot doel de bestaande strategie uit te voeren; personeelsbeleid is derhalve sturingsgericht. Dit komt overeen met de harde benadering van HRM. Harvard-model
De benadering van HRM zoals beschreven door Beer en anderen (1984) staat bekend als de Harvard-benadering. Dit model gaat uit van een brede benadering van HRM met nadruk op het algemeen managementkarakter. Als belangrijkste opgaven voor personeelsbeleid noemt Beer het ontwikkelen van een strategische visie voor 41
personeelsbeleid, de integratie van de personeelsactiviteiten onderling en de strategische ondernemingsplanning; een pro-actieve benadering. Om deze opgaven te realiseren dient het management enkele hoofdtaken uit te voeren met betrekking tot het personeelsbeleid.
De Harvardschool onderscheidt ‘employee influence’, ‘human resource flow’, ‘reward system’ en ‘worksystem’. Onder ‘employee influence’ wordt de invloedsverdeling verstaan tussen de verschillende belangengroepen, waarbij bijzondere aandacht wordt besteed aan de invloedsverdeling tussen de medewerkers en het management. Bij ‘human resource flow’ gaat het om richting geven aan de in, - door, -en uitstroom van de human resources
in
de
organisatie.
‘Reward
systems’
houdt
het
ontwerpen
van
beloningssystemen in. Onder ‘work systems’ wordt het ontwerpen van werksystemen bedoeld, waarbij aandacht wordt besteed aan de taakinhoud, taaktechnologie, de persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden en managementstijl (Beer, 1984).
HRM beïnvloedt direct bepaalde organisatorische uitkomsten en heeft een aantal langetermijn consequenties. Op korte termijn heeft het gevoerde personeelsbeleid volgens het conceptueel HRM- model invloed op de volgende punten: de bekwaamheid van de medewerkers, de ‘toewijding’ van de medewerkers, de mate van overeenstemming tussen individuele - en organisatiedoelstellingen en op de kosteneffectiviteit van de organisatie. Het personeelsbeleid leidt op de lange termijn tot individuele tevredenheid, organisatorische effectiviteit en sociaal welbevinden (Beer, 1984).
Samengevat ziet de Michigan-school HRM primair als een managementtaak en benadrukt ze de noodzaak tot integratie van HRM met de strategische ondernemingsplanning. Bij de Harvard-benadering staat de ontwikkeling van competenties centraal. De nadruk ligt op communicatie, motivatie en leiderschap met als achterliggende gedachte dat de ontwikkeling van alle medewerkers het functioneren van de organisatie ten goede zal komen. Werknemers worden in dit model weliswaar als hulpmiddelen van de organisatie gezien; deze hulpmiddelen dienen echter op andere wijze gemanaged worden dan andere hulpmiddelen. Deze benadering komt overeen met de zachte versie van HRM, waarbij de organisatie zich voornamelijk op de HR van Human Resources richt.
42
3.5.
Onderzoeksmodel
3.5.1 Gevolgen van strategie voor organisatiestructuur
Het hanteren van twee tegengestelde strategieën van een bepaalde typologie wordt algemeen toegepast in strategisch onderzoek (Feeser en Willard, 1990; Gupta en Govindarajan, 1984; Hoskisson, 1987). De eerder genoemde strategische typologieën van Miles en Snow zijn regelmatig in het onderzoek naar organisatie gebruikt teneinde concurrentiestrategieën te classificeren (Hambrick, 1983). Miles (1982) onderscheidt domein-defensieve en domein-offensieve strategische patronen. De twee respectievelijke strategieën van Miles en Snow zijn defenders en prospectors. De twee succesvolle Porter strategieën zijn differentiatie en kostenleiderschap.
Richard Daft (2001) stelt dat organisatiestructuur twee doelen dient voor de organisatie. Het
dient
een
raamwerk
te
bieden
van
verantwoordelijkheden
en
beslissingsbevoegdheden en daarnaast mechanismen aandragen voor het coördineren en koppelen van organisatie-elementen tot een coherent geheel. De ondersteuning van een strategie door de organisatiestructuur versterkt de effectiviteit van de onderneming (Govindarajan, 1986). Ook Bradford (2001) benadrukt het belang van het op lijn brengen van structuur en strategie. Deze zogeheten strategic alignment maakt het eenvoudiger voor het management om de organisatie in de gewenste (strategische) richting te sturen.
Een strategie die de nadruk legt op traditionele klanten en producten - zoals de defender strategie - kan het beste geïmplementeerd worden in een structuur die de opties bepaalt en beperkt voor het bedienen van de relevante markt. Een strategie die innovatie benadrukt zoals de prospector strategie - kan het beste geïmplementeerd worden in een structuur die managers de vrijheid en autoriteit verschaft om verschillende benaderingen te hanteren. Structuren met lage autonomie vereisen regelmatige verslaglegging en beperken de handelingen van organisatieleden. Deze beperkingen behelsen de controlemechanismen die inherent zijn aan effectieve defender-strategieën maar tegelijkertijd innovatie onderdrukken. Structuren met aanzienlijke autonomie brengen meer vrijheid met zich
43
mee en ondersteunen innovatie maar falen bij het opleggen van de voor de defender vereiste discipline (Brock en Zeithaml, 1988; Govindarajan, 1986).
Een defender strategie kan voordeel hebben van de economies of scale die voortkomen uit de gedeelde ondersteunende, technische en administratieve functies (dataverwerking en aankopen) van de organisatie, waardoor kosten beperkt worden en efficiëntie toeneemt. Een nadruk op gedeelde diensten en hulpmiddelen brengt echter de noodzaak met zich mee voor consistentie en coördinatie tussen afdelingen. Dit impliceert coördinatie en controle van afdelingen en businesses teneinde een efficiënt gebruik van deze diensten en middelen te verzekeren. Deze nadruk op gedeelde middelen kan, gezien de noodzaak van flexibiliteit en autonomie, onnodig of zelfs ongewenst zijn bij het implementeren van een prospector strategie.
De keuze voor een differentiatie- of kostenleidersstrategie brengt gevolgen met zich mee voor de geschiktheid van organisatiestructuren. Een strategie die creativiteit, marktonderzoek en customization vereist - zoals een differentiatiestrategie - vereist een structuur die werknemers in staat stelt nieuwe benaderingen te proberen, te reageren op veranderende marktomstandigheden en te onderhandelen met klanten.
Een strategie die concurrentie op basis van efficiëntie centraal stelt -zoals de kostenleiderschapsstrategie - zal het beste geïmplementeerd worden wanneer de structuur strikte controle en accountability met zich meebrengt over productie, klantenservice, standaarden, enzovoorts (Gupta, 1987). Differentiatiestrategieën vereisen derhalve over het algemeen meer autonomie - of decentralisatie - dan kostenleiderschapsstrategieën. Day en Wensley (1988) stellen dat bedrijven die streven naar het bereiken van concurrentievoordeel worden aangespoord onderscheidende competenties te ontwikkelen en zich te richten op lage kosten of differentiatie. Hofer en Schendel (1978) stellen dat een strategie vier componenten of dimensies kent: distinctieve competentie, scope, aanwending van hulpmiddelen en synergie.
Eerstgenoemde twee dimensies hebben voornamelijk betrekking op het business unit niveau van een onderneming; de laatste twee behelzen het bedrijfsniveau. Het is derhalve 44
mogelijk het strategische gedrag op het business niveau te analyseren door Porter’s generic strategies (nadruk op distinctieve competenties) te integreren met de Miles en Snow-typologieën (nadruk op scope van de business unit). Het combineren van de strategische typologieën van Miles en Snow met Porter is eerder gedaan door verschillende auteurs (Segev, 1989; Walker en Ruekert, 1987).
1) Kostenleider/prospector ontwikkelt voortdurend nieuwe producten en markten en concurreert op basis van lage kosten; 2) Differentiator/prospector ontwikkelt voortdurend nieuwe producten en markten en concurreert op basis van perceptie van uniekheid 3) Kostenleider/defender behoudt relatief stabiele producten en klantenbestanden en concurreert voornamelijk op basis van lage kosten 4) Differentiator/defender behoudt relatief stabiele producten en klantenbestanden en concurreert voornamelijk op basis van uniekheid
Centralisatie impliceert onder andere dat werknemers binnen een organisatie over lage autonomie beschikken. Een lage autonomie kan in overeenstemming zijn met de strategie van een onderneming. White (1986) toonde aan dat lage-kostenstrategieën tot betere resultaten leiden in combinatie met lage in plaats van hoge autonomie. Dit geldt voor zowel prospectors als defenders (types 1 en 3). Hypothesen:
1) Een internetprovider met een kostenleider/prospector strategie zal een managerdominated structuur hebben. 2) Een internetprovider met een differentiator/prospector strategie zal een empowered structuur hebben. 3) Een internetprovider met een kostenleider/defender strategie zal een hands-tied structuur hebben 4) Een internetprovider met een differentiator/defender strategie zal een operatordominated structuur hebben.
45
3.5.2 Gevolgen van strategie voor personeelsmanagement
In paragraaf 3.4.2 werd aangegeven dat
bij Human Resource Management (HRM)
medewerkers gezien kunnen worden als een strategische factor voor het bepalen van de doelstellingen van de
organisatie. Enkele auteurs hebben onderzocht welke HRM-
benadering het meest geschikt is voor bedrijven die verschillende strategieën hanteren.
Arthur (1994) stelt in dit verband dat bedrijven de keuze hebben tussen een “control” en een “commitment” strategie. Een control strategie sluit het best aan bij bedrijven die getypeerd kunnen worden als “cost reducers”. Een control strategie vereist dat de bedrijfsleiding goed inzicht heeft in de uitvoering van het productieproces en in staat is de inspanning en die werknemers leveren goed te monitoren. Een commitment strategie is daarentegen meer geëigend voor “commitment maximizers”, die met name gericht zijn op het vergroten van de motivatie van het personeel en hun binding met de organisatie.
In paragraaf 3.4.3 werd ingegaan op de zachte en harde benadering van Human Resources Management. Het onderscheid tussen soft en hard HRM wordt met name gebruikt in de context van probleemoplossing en besluitvorming. Een ‘hard’ probleem is een probleem met een duidelijke definitie en een oplossing (McKenna & Beech, 1995). Het harde HRM model wordt geassocieerd met efficiëntie; de aansturing van de medewerkers tot stand door instrumentele elementen zoals waarderingsystemen, prestatiebetalingen en een strakke controle over de werkzaamheden (Sisson, 1994). Een zacht probleem is minder goed gedefinieerd; doorgaans bestaan meerdere potentiële oplossingen die gezocht worden in het vergroten van de betrokkenheid van het personeel bij de organisatie. Bij soft HRM staat het bouwen van een vertrouwensrelatie tussen ondernemingen en hun personeel centraal. In dit onderzoek zullen de Harvard- en Michigan-benadering gehanteerd worden als voorbeelden van respectievelijk zacht en hard HRM.
Teneinde de gevolgen van verschillende strategische keuzes voor personeelsmanagement te onderzoeken zal in dit onderzoek opnieuw gebruik worden gemaakt van twee 46
tegengestelde strategische typlogieën van Miles en Snow. Anthony en anderen (1996) geven aan dat defenders de voorkeur geven aan agressief getrainde specialisten in de bedrijfstak teneinde een gelimiteerd aantal producten te produceren en verkopen.
Topmanagers zijn bij deze bedrijven experts op hun beperkte vakgebied. In een situatie van veranderende omstandigheden zullen defenders zich over het algemeen richten op interne
efficiëntieverbeterende
strategieën
zoals
kostenbesparende
maatregelen
(downsizing, beperking van productaanbod, ontwikkelen van hooggekwalificeerd personeel door specifieke training, introductie van pretatiegerelateerde betalingen). De harde HRM aspecten zijn bij deze organisaties naar verwachting sterker dan de zachte aspecten aangezien strakke controle, efficiëntie en prestatiebetalingen toegepast worden. Prospectors worden omschreven als organisaties die zich op agressieve wijze richten op product- en marktinnovatie. Deze bedrijven nemen onder veranderende omstandigheden het initiatief door te experimenteren met reacties op marktontwikkelingen. Als gevolg van de constante verandering in product- en marktfocus en de noodzaak verschillende omgevingsomstandigheden te monitoren, is de bedrijfsvoering van een prospector over het algemeen inefficiënt. Prospectors worden gekarakteriseerd door losse controle, decentralisatie van macht en autoriteit, lage bureaucratie en gemakkelijke communicatie. Deze bedrijven hebben behoefte aan agressieve ondernemende werknemers die bereid zijn risico’s te nemen teneinde nieuwe producten te ontwikkelen. Prospectors maximaliseren de functionele flexibiliteit van werknemers door mensen te trainen op uiteenlopende bekwaamheden - op deze wijze kunnen zij eenvoudig op andere projecten worden ingezet.
Uit het voorgaande blijkt dat human resource management bij prospectors een faciliterende in plaats van een controlerende rol heeft. De nadruk wordt meer gelegd op mensgeoriënteerde uitkomsten dan op productie en efficiëntie; de verwachting is dan ook dat deze bedrijven zacht HRM toepassen.
47
Hypothesen:
1) een internetprovider met een prospector strategie zal zachte HRM toepassen (Harvard School) 2) een internetprovider met een defender strategie zal harde HRM toepassen
(Michigan School)
3.5.3 Methodologie
Het is mogelijk wetenschappelijk onderzoek te verrichten door gebruik te maken van verschillende methodes zoals de case study, het experiment of de enquête (Verschuren en Doorewaard, 2000). Yin (1994) noemt daarnaast historische- en archiefanalyse als onderzoeksstrategie. Verschuren en Doorewaard (2000) stellen dat een onderzoeker voor het bepalen van zijn of haar onderzoeksstrategie drie beslissingen dient te nemen.
Allereerst dient een keuze te worden gemaakt tussen breedte en diepte van het onderzoek (met andere woorden of belang wordt gehecht aan hetzij statistische generalisatie of complexiteit van onderzoeksresultaten). Een tweede beslissing is de keuze tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Tenslotte dient een keuze gemaakt worden tussen empirisch en bureau-onderzoek. Aangezien deze scriptie de relatief weinig onderzochte internetproviders-bedrijfstak onderzoekt, is een diepe en kwalitatieve benadering meer geschikt dan een focus op statistische generalisatie. De nadruk van het onderzoek ligt immers niet op het doen van berekeningen aan de hand van de resultaten, maar op het vergelijken en interpreteren van deze resultaten. Bij een diepe kwalitatieve benadering is analyse door middel van case studies een geschikte methode (Verschuren en Doorewaard, 2000). De auteurs stellen dat een case study gekenmerkt wordt door het doel om een dieper inzicht te verwerven in een of meerdere processen of objecten die beperkt zijn in tijd en ruimte.
De belangrijkste eigenschap van de case study is het gebruik van een relatief kleine hoeveelheid onderzoekseenheden (meestal cases genoemd). Deze hoeveelheid kan variëren tussen één en maximaal enkele tientallen. Daarnaast wordt het studie-object in 48
de natuurlijke omgeving bestudeerd en ligt de focus (zoals hiervoor aangegeven) op de diepte in plaats van breedte van het onderzoek. Yin (1994) stelt dat de onderzoeker gebruik dient te maken van een combinatie van documentatie, archiefmateriaal, interviews, directe observaties en observaties van deelnemers. Verder wordt bij een case study gebruikgemaakt van een strategische steekproef in plaats van een willekeurige steekproef (zoals bij een enquête). Bij het bepalen van de onderzoekspopulatie wordt de onderzoeker geleid door het concept van het onderzoek of de informatie die hij of zij wenst te verkrijgen. Hierbij kan de onderzoeker kiezen tussen twee opties: hij of zij kan cases selecteren met hetzij een minimale of een maximale hoeveelheid verschillen. Op deze manier kan een onderzoeker de bestudeerde verschijnselen uitvergroten. Tenslotte wordt een case study gekarakteriseerd door de intentie een globaal beeld te verkrijgen van het gehele project. Dit impliceert het gebruik van kwalitatieve, ongestructureerde methodes voor de verzameling van gegevens, zoals open interviews, observaties en de interpretatie van textueel en audiovisueel materiaal.
Het case-study onderzoek kent verschillende varianten; de enkele case study, de systematische of vergelijkende case study, de hiërarchische methode en de sequential methode. Yin onderscheidt tenminste vijf verschillende toepassingen: verklaren, beschrijven, illustreren, onderzoeken en meta-evalueren. De doelstelling van deze scriptie is het in kaart brengen van de gevolgen van (markt)strategieën van internetproviders voor personeel en organisatie. Het doel is derhalve de strategieën binnen deze bedrijfstak te onderzoeken. Teneinde dit te bereiken zal het ontwikkelde onderzoeksmodel toegepast worden op een aantal internetproviders. De keuze voor meerdere case studies biedt de mogelijkheid resultaten onderling te vergelijken en meer inzicht te verkrijgen in het onderzoeksterrein.
De case studies zijn gekozen teneinde de variëteit aan internetproviders in Nederland te illustreren en zijn niet representatief voor de gehele bedrijfstak. De geselecteerde bedrijven verschillen onder andere in mate van zelfstandigheid, geografisch bereik, mate van verticale integratie en productaanbod. De Krokodil is een dochteronderneming van een buitenlands telecommunicatiebedrijf. Het bedrijf biedt adsl- en kabelinternet op landelijk niveau via netwerken van KPN, BBNed en Casema. Jaguar is een 49
dochtermaatschappij van KPN; het biedt adsl-producten via het vaste netwerk van KPN. Olifant is een zelfstandige, regionale kabelaanbieder met eigen netwerkcapaciteit. Hyena is een zelfstandige adsl-aanbieder zonder eigen netwerk.
Volgens Yin (1994) kan een case study gebaseerd worden op zowel empirisch als bureau-onderzoek; in deze scriptie is gekozen voor het verrichten van empirisch onderzoek. Het onderzoek bestaat uit semi-gestructureerde interviews met managers van de verschillende internetproviders en vragenlijsten.
In het kader van dit onderzoek zijn 12 interviews gevoerd. Bij Krokodil zijn vraaggesprekken gevoerd met de manager Strategy, Marketing & Planning, de projectmanager Customerservice, een voormalig Sales-manager en de directeur Human Resources. De geïnterviewden bij Jaguar zijn de hoofdredacteur internetportal, de manager Strategy, manager Operations en manager Human Resources. Bij Olifant zijn interviews gevoerd met de manager Sales (van het moederbedrijf), de Chief Strategy Officer en de manager Human Resources. Tenslotte is bij Hyena een interview afgenomen bij de commercieel directeur (tevens mede-oprichter).
De (internetgebaseerde) vragenlijsten met betrekking tot strategische typlogie en strategische positionering zijn verstuurd naar de manager Strategy, Marketing & Planning (Krokodil), manager Strategy (Jaguar), Chief Strategy Officer (Olifant) en de commercieel directeur (Hyena). De vragenlijst met betrekking tot centralisatie is bij alle bedrijven ingevuld door dezelfde respondent als de strategische vragenlijsten. De vragenlijst met betrekking tot autonomie is verstuurd naar medewerkers op verschillende hiërarchische niveaus binnen de organisaties teneinde representatieve resultaten te verkrijgen. In totaal zijn per provider de vragenlijsten van 6 respondenten verwerkt: twee helpdeskmedewerkers (administratief en technisch), twee teammanagers en twee afdelingsmanagers. De vragenlijsten met betrekking tot Human Resources zijn verstuurd naar de directeur Human Resources (Krokodil), manager Human Resources (Jaguar en Olifant) en de commercieel directeur (Hyena).
50
Aanvullende informatie werd verkregen uit jaarverslagen, persberichten en de portalsites van de verschillende aanbieders. Hieronder zal de keuze voor de gehanteerde vragenlijsten beargumenteerd worden.
Strategische typologie
In de literatuur worden verschillende benaderingen gebruikt voor het beschrijven van de strategische typologieën van Miles en Snow (1978). Bij de benadering van Snow en Hrebiniak (1980) dienen respondenten aan te geven welke paragraaf het beste de marktbenadering of strategische patronen van het bedrijf - vergeleken met concurrenten beschrijft. Deze methode is regelmatig gebruikt en bekrachtigd in empirische studies (Speed, 1993; James en Hatten, 1995) en maakt een snelle zelftypering mogelijk. Shortell en Zajac (1989) bevestigen het vermogen van managers om de relatieve strategische oriëntatie van hun bedrijf vast te stellen. Weinig bedrijven zijn pure defenders, prospectors of analyzers. Doty en anderen (1993) stellen dat de typologieën van Miles en Snow de concurrentiestrategieën van een bedrijf op business unit niveau karakteriseren. Aangezien het vierde type niet intern consistent is, is gerechtvaardigd dat dit type niet in onderzoeksmodellen wordt opgenomen.
Miles en Snow ontdekten dat defenders, prospectors en analyzers unieke patronen van respons vertonen ten aanzien van 11 dimensies van strategie waaronder product- en marktbreedte,
groei,
vermogen
tot
aanpassing,
procesdoelen,
concurrentie,
administratieve focus, organisatiestructuur en planning en controle.
Samengevat richten de strategieën van de drie types (defender, prospector en analyzer) zich op operationele efficiëntie, innovatie en risicominimalisering. Aangezien de paragraaf-beschrijvingen niet volledig de 11 dimensies van de typologieën behandelen, ontwikkelden Hambrick (1981) en Conant, Mokwa en Varadarajan (1990) modellen waarmee al deze dimensies onderzocht kunnen worden. Doty en anderen (1993) stellen dat met de benadering van Conant en anderen een nauwkeuriger analyse kan worden uitgevoerd; deze methode geeft immers ook de mate van overeenkomst met de typologieën aan, in plaats van ze te classificeren als een type. In deze scriptie wordt gebruikgemaakt van de (aangepaste) vragenlijst van Conant en anderen. 51
Strategische positionering
De strategische positionering van een onderneming kan bepaald worden door extern onderzoek, objectieve indicatoren of zelftypering (Snow en Hambrick, 1980). Gaskill en anderen (1998) maakten gebruik van zelftypering; respondenten classificeerden de strategische positionering van de organisatie aan de hand van beschrijvingen van de verschillende generieke strategieën van Porter.
Dess en Davis (1984) vroegen respondenten het relatieve belang van verschillende strategische activiteiten binnen de organisatie aan te geven en bepaalden aan de hand van de resultaten in hoeverre de resulterende strategische positionering overeenkwam met een van de generieke strategieën. Deze methode wordt door verscheidene auteurs gebruikt (Segev 1989, Kotha en Vadlamani 1995).
De belangrijkste eigenschap van differentiatie is het streven naar het creëren van waarde die de consument als uniek beschouwt. Factoren die bijdragen aan het unieke karakter zijn
bijvoorbeeld
het
merkimago,
distributie,
kwaliteit
en
productattributen.
Kostefficiëntie behelst de mate waarin de hoeveelheid input per eenheid output laag is (Hambrick, 1983). In deze scriptie wordt gebruikgemaakt van de vragenlijst van Chenhall en Langfield-Smith (1998) teneinde de essentiële aspecten van beide generieke strategieën in kaart te brengen.
Human Resources Management
Truss en anderen (1997) deden door middel van case studies onderzoek naar het gebruik van Human Resource Management-modellen. De auteurs maakten gebruik van een aantal factoren teneinde te bepalen of organisaties gebruikmaakten van zachte of harde modellen van HRM: a) training van werknemers en de perceptie van werknemers ten aanzien van trainingen en de mogelijkheden tot promotie (zacht) b) communicatie en vertrouwen tussen management en personeel (zacht) c) integratie van Human Resources en de business strategie (hard) 52
d) controle over het instellen van werkdoelen (hard) e) flexibiliteit binnen de organisatie (hard)
In deze scriptie zal aan de hand van de vragenlijst van Miller (1992) worden bepaald of een onderneming de zachte of harde HRM-benadering hanteert. De genoemde instrumenten zijn in meer of mindere mate van belang voor alle onderdelen van het HRM en komen overeen met bovengenoemde factoren.
Centralisatie
In de literatuur zijn drie hoofdstromen te onderscheiden met betrekking tot het onderzoeken van de mate van centralisatie in een organisatie. Pugh en Hickson (1999) maken gebruik van een lijst van handelingen die regelmatig verricht worden door organisaties (bijvoorbeeld de werving en selectie van personeel), waarbij aangegeven dient te worden wie op welke niveau binnen de organisatie bevoegd is om bindende beslissingen te nemen. Dit betreft een meting van de formele structuur.
De ‘reputatie-methode’ of de ‘control-graph’ van Tannenbaum (Tannenbaum, 1968, 1979) richt zich op de machtsverhoudingen binnen een organisatie. Bij de control-graph wordt aan een aantal onderscheiden groepen gevraagd naar hun perceptie van de eigen invloed en de invloed van de andere groepen. Een derde methode richt zich op de perceptie van de macht van het individu. Door middel van een aantal items wordt de bewegingsvrijheid van individuele werknemers gemeten. Hoe kleiner deze vrijheid is, hoe groter de centralisatie (Inkson en anderen, 1970). Deze meting kan beter als de mate van autonomie worden omschreven; een afname van individuele autonomie leidt niet immers per se tot een toename in de centralisatie van de organisatie.
De mate van centralisatie bij het nemen van beslissingen binnen de organisatie wordt in deze scriptie gemeten aan de hand van de vragenlijst van Grover en anderen (1999). Deze vragenlijst komt het meest overeen met de methode van Pugh en Hickson (1999).
53
Autonomie
De autonomie van werknemers kan worden uitgedrukt door de mate van controle die werknemers kunnen uitoefenen over hun werk en het management van hun werkplek. Deze methode is subjectief aangezien zij gebaseerd is op de perceptie van werknemers. De gehanteerde variabelen meten enkele centrale aspecten van de invloed van werknemers op hun werk, evenals (in het geval van de laatste twee variabelen) de invloed op het management en het nemen van beslissingen op de werkplek. De gehanteerde vragenlijst is afkomstig uit een onderzoek van de Universiteit van Melbourne naar de mate van autonomie van Australische werknemers in verschillende sectoren (Harley, 1999).
4.
CASE STUDIES
4.1
De Krokodil
Achtergrond moederbedrijf
De Krokodil SA is een beursgenoteerde onderneming en maakt deel uit van een internationaal telecommunicatiebedrijf. Het bedrijf biedt vijf kernproducten aan: internettoegang,
exploitatie
van
portals,
eMerchants
(online
verkoopkanalen),
telefoongidsen en zakelijke diensten. De provider boekte in het eerste kwartaal van 2005 een omzet van € 5,5 miljard euro. Ten opzichte van dezelfde periode in 2004 is dat een daling van 0,2 procent. De Krokodil SA realiseert circa 80 procent van de omzet in het thuisland. Concernstrategie
De Krokodil is actief in verschillende Europese landen. Het bedrijf telde in Europa op 31 maart 2004 ruim 9,3 miljoen actieve abonnees; het was op dat moment in twee landen marktleider en bekleedde in een derde land de tweede positie. De Krokodil is 70% dochter van een buitenlands telecommunicatiebedrijf;
de overige aandelen zijn
beursgenoteerd. De strategie van De Krokodil SA is om marktleider te worden in Europa op het gebied van internet en telefoongidsen. De Krokodil wil in elk land waar het actief is nummer 1 of 2 zijn. Het bedrijf is door autonome groei en acquisities inmiddels qua 54
grootte de tweede internetprovider van Europa. De CEO van Krokodil SA geeft aan dat Nederland, ondanks haar beperkte grootte, een belangrijke markt is als gevolg van de hoge internet-penetratiegraad (jaarverslag 2004).
De doelstelling van het moederbedrijf is om in de komende jaren de integratie te realiseren van mobiele en vaste telefonie, televisie en internet (ook wel triple play genoemd). Het bedrijf maakte eind juni 2005 bekend dat de merknaam Krokodil binnen anderhalf jaar in alle landen van de markt zal verdwijnen. Uit eigen onderzoek bleek dat de merknaam Dolfijn (een andere dochteronderneming van het telecommunicatiebedrijf) sterker is dan Krokodil. Aangezien het moederbedrijf geïntegreerde communicatie wenst aan te bieden, zal het bedrijf hiervoor gebruik gaan maken van één merknaam, Dolfijn.
Naast een versmelting van de merken Krokodil en Dolfijn dient het besluit te leiden tot het volledige samengaan van beide bedrijven. De vaste en mobiele internetportalen zullen hetzelfde uiterlijk krijgen en toegang bieden tot wederzijdse diensten van Krokodil en Dolfijn. In Nederland werken Dolfijn en Krokodil reeds op kleine schaal samen; Dolfijn verkoopt bijvoorbeeld via haar winkels de internetabonnementen van Krokodil.
Het moederbedrijf heeft zich voorgenomen om in 2008 op Europees niveau tussen vijf en tien procent omzet te genereren via de geïntegreerde telecom-, internet- en televisiediensten. Het bedrijf heeft aangekondigd samen te zullen werken met verschillende bedrijven voor de oprichting van een nieuw muziekportaal en het aanbieden van verschillende diensten via vaste en mobiele telefoonnetten. Op dit moment zijn nog geen concrete plannen bekendgemaakt met betrekking tot het aanbieden van televisiediensten in Nederland. De Krokodil Nederland
In 1994 werd Adelaar opgericht als een van de eerste providers van Nederland. De Adelaar richtte zich in tegenstelling tot haar concurrenten direct op de zakelijke markt. Het bedrijf was de eerste provider die beschikte over een helpdesk die zeven dagen per week te bereiken was. Daarnaast begon het bedrijf als eerste met de verkoop van softwarepakketten (internetsoftware, handleiding en aanvraagformulier voor abonnement in één) in winkels om verbinding te maken. 55
De omzet van Adelaar verdubbelde vanaf de oprichting jaarlijks; deze groei leidde in 1996 tot de koop van een aandeel van 30 procent door een nationale kabelexploitant. In 1998 werd Adelaar verkocht aan de hoogste bieder. Het eerder genoemde internationale telecommunicatiebedrijf bood €60 miljoen en nam Adelaar in september 1998 over. In juni 1999 werd de naam Krokodil in Nederland geïntroduceerd; de merknaam Adelaar bleef bestaan, ondanks de opkomst van een groot aantal diensten onder de naam Krokodil Zakelijk. Krokodil Nederland is sinds 1999 gevestigd in Amsterdam.
Eind maart 2005 telde Krokodil Nederland 637.000 klanten (kwartaalcijfers moederbedrijf). Ten opzichte van het eerste kwartaal van 2004 bedroeg de (afvlakkende) groei 8 procent. Het aantal breedbandklanten groeide in een jaar tijd van 350.000 naar 479.000. Het aantal ADSL-abonnees bleef in het tweede kwartaal van 2005 gelijk en bedraagt 298.000. Het moederbedrijf verschaft voor de Nederlandse markt uitsluitend omzetcijfers per klant; deze bedroegen in het eerste kwartaal van 2005 €8,90 per maand (inclusief omzet van inbelklanten). Krokodil Nederland maakte eind 2004 geen nettowinst. Typologie ISP
Ten tijde van het schrijven van deze scriptie was Krokodil Nederland actief als accessprovider, serviceprovider en informatieprovider. Het bedrijf biedt als enige provider in Nederland internettoegang aan via zowel de kabel als de reguliere telefoonlijn. Krokodil neemt netwerkcapaciteit af bij een kabelaanbieder en twee DSLaanbieders (waaronder KPN) voor het bieden van internettoegang. Het bedrijf bereikt via haar adsl-netwerkaanbieders een vrijwel volledige landelijke dekking. Daarnaast concurreert Krokodil momenteel met de kabelprovider op dezelfde infrastructuur; dit netwerk bestrijkt grote delen van midden- en zuidwest-Nederland. De kabelprovider verkoopt sinds 2004 door middel van een eigen ISP de internetdienst van Krokodil en is derhalve feitelijk actief als reseller. Eind juni 2005 telde Krokodil 180.800 kabelabonnees via het netwerk van de kabelprovider (onderzoek Planet Multimedia).
Krokodil kondigde in september 2004 aan een breedbandnetwerk in Nederland te zullen aanleggen. De internetaanbieder begint in de Randstad en andere dichtbevolkte gebieden. 56
Eind 2005 wordt begonnen met de aanleg van het netwerk, waarmee het bedrijf in eerste instantie 55% van de huishoudens zal bereiken. Krokodil heeft geen mededelingen gedaan over de kosten van het aan te leggen netwerk. Het heeft deze beslissing genomen als gevolg van de hoogte van de tarieven die KPN in rekening brengt voor datatransport op het hoofdnet (zie paragraaf 2.4.4).
Manager Strategy, Marketing & Planning: “Wij willen geen nieuwe abonnees op het KPN-net. Daarnaast hebben wij de intentie om zo snel mogelijk al onze abonnees over te zetten van het KPN-net naar ons eigen netwerk. Wij kunnen een hogere marge behalen op onze eigen (van KPN gehuurde, J.O.) netwerklijnen en meer diensten aanbieden. KPN is echter van mening dat het Krokodil niet is toegestaan onze klanten gunstiger abonnementen aan te bieden teneinde ze te laten overstappen. Om deze reden zijn wij momenteel in een juridisch conflict terechtgekomen.”
Zoals in het voorgaande werd aangegeven, is Krokodil Nederland onder andere actief als informatieprovider. De portalsite van het bedrijf heeft ruim 1,3 miljoen unieke bezoekers en ongeveer 23 miljoen pageviews per maand en is daarmee één van de meest bezochte domeinen in Nederland. De portal-omzet in het eerste kwartaal van 2005 groeide met 42% ten opzichte van het eerste kwartaal van 2004. De informatie en diensten van de portal zijn verdeeld over thematische kanalen zoals Nieuws, Filmfocus, Reizen, Carrière, Wonen (in samenwerking met de woonsite DIMO) en Winkelen. Krokodil is daarnaast in oktober 2004 een samenwerking aangegaan met Gouden Gids BV teneinde informatie over particulieren en bedrijven uit de Gouden Gids op te nemen in haar zoekmachine. Het bedrijf biedt verder een aantal ondersteunende diensten. Voorbeelden hiervan zijn hostingpakketten voor zowel particuliere websites als zakelijk gebruik, beveiligingsproducten voor internetgebruik (virusscanners en spamfilters) en diensten voor contentfiltering (bijvoorbeeld voor ouderlijke controle).
Krokodil biedt naast internettoegang vaste telefonieproducten aan (alleen in combinatie met een internetabonnement) en heeft plannen bekendgemaakt met betrekking tot het aanbieden van digitale televisie en video on demand. De CEO van Krokodil geeft aan dat het bedrijf internet op de infrastuctuur van kabelaanbieders wil verkopen teneinde over 57
een landelijk verspreidingsgebied voor haar kabelproducten te beschikken (persbericht). Dit is tot op heden niet mogelijk aangezien de kabel in Nederland niet is opengesteld; kabelxploitanten hebben exclusieve overeenkomsten met kabel-isp’s (zie paragraaf 2.4.4). Concurrentiestrategie
Het moederbedrijf van Krokodil had de intentie Adelaar na de overname in 1998 opnieuw vorm te geven; managers stelden prognoses en budgettering voor de eerstvolgende vijf jaar op. De opkomst van gratis internet door Wish en later Zon zorgde voor verstoring van plannen en budgettering (zie paragraaf 2.4.2). Krokodil investeerde in een soortgelijk aanbod en nam in 2002 een gratis aanbieder over. Daarnaast sloot Krokodil Nederland samenwerkingsverbanden met Dutchtone, Mediamarkt, Halfords, Kwantum, Dell, Microsoft en HP.
Krokodil kondigde begin 2002 aan dat tijdelijk geen overnames gedaan zouden worden; verder diende het dienstenpakket uitgebreid te worden (gratis spelletjes, pay-perviewdiensten, in samenwerking met het onderzoekslab van het moederbedrijf). In september 2002 werd de bedrijfsnaam Adelaar Internet BV veranderd in Krokodil Nederland BV. Krokodil Nederland was in 2002 een 100% dochteronderneming van het internationale telecombedrijf waarvan het financiële steun ontving om verliezen te compenseren.
Manager Strategy, Marketing & Planning : “Krokodil richtte zich in tegenstelling tot Adelaar (focus op zakelijke gebruikers, J.O.) vanaf haar oprichting op de massamarkt. Onze meeste en grootste klanten waren consumenten en SoHo’s (Small Offices, Home Offices). Wij waren in 2002 een dienstengeoriënteerde internetaanbieder met een reputatie van prijsvechter en niet (een) van een kwalitatief sterk merk. Wij waren immers bij de consument nog voornamelijk bekend als aanbieder van ‘gratis’ internetdiensten; onze bedoeling was om klanten zo snel mogelijk te laten overstappen op betaalde abonnementen.”
“Krokodil was actief op zoek naar verwerving van nieuwe business vanuit het oogpunt van uitbreiding van het marktaandeel. De introductie van business-concepten in nieuwe 58
geografische gebieden vond plaats op corporate level (moederbedrijf). Ons bedrijf nam een imiterende rol aan in haar houding ten opzichte van concurrenten (introductie adslproducten na KPN, J.O.) en werd zelf ook geïmiteerd bij innovatieve concepten. Krokodil was in 2002 geen marktleider maar reageerde op de dominante positie van KPN.”
“Krokodil Nederland beschouwt marktaandeel als belangrijker dan winst. Het bedrijf bepaalt haar prijzen niet in verband met nieuwe toetreders maar teneinde klanten te verwerven. In de afgelopen jaren heeft een focusverschuiving plaatsgevonden van het werven van zoveel mogelijk klanten naar het tevreden stellen van klanten.”
De manager geeft aan dat Krokodil geen primair technologisch gedreven organisatie is maar een internetbedrijf dat basale en eenvoudig te gebruiken diensten levert. Krokodil wil zich profileren met een uitgebreid pakket aan extra diensten (value added services: spam filter, virusscanner, etc). De doelstelling voor de komende tien jaar is om de gemiddelde gebruiker een totaal dienstenpakket aan te bieden dat met een eenvoudige interface bediend kan worden: een setje voor tv, video/telefoon, video on demand, mail en internet. De gebruikte technologie wordt ondergeschikt aan de oplossing; klanten krijgen alle digitale media via een kanaal binnen (zie paragraaf 2.3.2 over convergentie).
Manager Strategy, Marketing & Planning: “De beschikbaarheid van snellere en betere internetverbindingen leidt tot allerlei nieuwe toepassingen (zoals video, TV en andere multimedia-applicaties), meer downloaden, online gaming en telewerken. De bestaande breedbandinfrastructuren in Nederland (ADSL en kabel) kunnen nog veel intensiever gebruikt worden voor zorg, educatie, veiligheid of voor games, foto’s en conversaties. Consumenten in Nederland hebben in toenemende behoefte aan toepassingen op het grensvlak van verschillende media. De convergentie van media zal leiden tot een ander consumptiegedrag van zowel televisie-, telefonie- als internetdiensten (niche-kanalen, peer-2-peer mogelijkheden en elektronische programmagidsen). Krokodil heeft onlangs een alles-in-een modem geïntroduceerd dat het voor consumenten mogelijk maakt van al deze diensten gebruik te maken.”
59
“Krokodil voert nieuwe diensten wanneer het bedrijf acht dat dit economisch zinvol is en de markt er rijp voor is. In februari 2004 hadden wij bijvoorbeeld nog geen plannen voor voice over IP of televisie via ADSL. Vanaf 2005 biedt Krokodil ook telefonie aan: klanten betalen een vaste abonnementsprijs inclusief internetten en bellen naar vaste telefoonnummers in Nederland. Telefonie is de volgende fase in onze strategie om klanten internet-, telefonie- en televisiediensten leveren. Daarnaast houdt Krokodil zich bezig met de ontwikkeling van verschillende nieuwe producten en toepassingen, bijvoorbeeld voor de aanleg van een draadloss thuisnetwerk (ADSL en WiFi) en instant messenger-toepassingen voor onder meer videochats. Krokodil zal “in de tweede helft van 2005” beginnen met het aanbieden van televisie via ADSL. Wij hebben ons ontwikkeld van internet service provider naar broadband service operator.” Organisatiestructuur
Krokodil Nederland is sinds 1998 gevestigd in Amsterdam. Het bedrijf had op 1 januari 2005 480 werknemers in dienst. Het personeelsbestand nam met 2,5% toe in vergelijking met 2004. Krokodil bestaat momenteel uit de volgende afdelingen: Strategy, Marketing & Planning, Sales, Finance, Products, Information Systems and Information Technology (IS/IT), Network, Customer Services Department en Operations Support Systems. De verschillende afdelingen bestaan uit 10 tot 50 werknemers en worden geleid door een manager. Daarnaast bestaan verschillende (virtuele) multidisciplinaire teams en projecten binnen en tussen de afdelingen. De afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor de realisering van de doelstellingen van deze teams en projecten.
De IS/IT afdeling is verantwoordelijk voor het uitvoeren van alle technische en commerciële IT-gerelateerde projecten bij Krokodil. Operations Support Systems is verantwoordelijk voor een continue ondersteuning en onderhoud van de infrastructuur en diensten van Krokodil. De operationele zaken die betrekking hebben op klantencontacten worden uitgevoerd door externe bedrijven. De administratieve en technische telefonische helpdesks van Krokodil zijn ondergebracht bij SNT Nederland BV in Amsterdam (dochteronderneming van KPN). Karmac (gevestigd in Lelystad) is sinds 2003 verantwoordelijk
voor
alle
back-office
werkzaamheden
(opvolging
van
klantencontacten). 60
Projectmanager customerservice: “De internetbranche is een markt waarin snel veel verandert. Het is een afvalrace. Er zijn volop aanbieders die continu innoveren. Je moet dus flexibel zijn en qua personeelscapaciteit snel kunnen groeien of krimpen. Een voordeel van het outsourcen van klatcontacten is dat we minder zorg hebben over het beheer
van
de
operatie,
we
maken
alleen
jaarlijks
afspraken
over
de
kwaliteitsdoelstellingen.”
Het onderzoek en de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten vindt plaats bij het moederbedrijf;
de introductie van nieuwe producten in Nederland vindt plaats na
goedkeuring vanuit het moederland.
Personeelsmanagement
Het moederbedrijf had de intentie om Adelaar na de overname in 1998 opnieuw vorm te geven. Teneinde een zakelijke aanpak te introduceren werd een aantal chefs en consultants uit het moederland aangesteld. Toenmalig hoofd verkoop H.W. geeft aan dat deze nieuwe ‘zakelijke aanpak’ niet onnodig was. “Adelaar was weliswaar geen wanorde maar wel snel gegroeid. Binnen het bedrijf ontstond in toenemende mate onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De komst van managers vanuit het moederbedrijf was bedoeld om het bedrijf te professionaliseren.”
Na de overname in 1998 vertrokken veel werknemers bij Adelaar/Krokodil. Als gevolg van het feit dat onder de nieuwe leiding minder ruimte was voor eigen initiatief en zelfstandigheid, begon een aantal mensen eigen bedrijven. H.W.: “Uiteraard was een duidelijke verandering merkbaar. De nieuwe leiding hield bij Krokodil vast aan een strakke, hiërarchische beslissingsstructuur. De nieuwe omgangsvormen waren nog het meest merkbaar bij de managers uit het moederland die onder de toenmalige directeur werden aangesteld. Ze bogen diep voor de directeur als ze dat nodig vonden, maar de meeste Nederlandse werknemers gingen er wat losser mee om.”
61
Interview met directeur Human Resources: “Krokodil Nederland B.V. is een dynamische organisatie met een informele bedrijfscultuur. Belangrijke kernwaarden binnen ons bedrijf zijn open communicatie en wederzijds respect. Krokodil heeft voornamelijk relatief jonge professionals in dienst; 60% van onze werknemers zijn tussen 25 en 40 jaar oud. Het ziekteverzuim bedroeg in 2004 3,2%. Wij proberen onze werknemers alle ruimte te bieden om hun talenten creatief in te zetten. Onze platte organisatiestructuur maakt het voor competente werknemers mogelijk om zonder bureaucratische obstakels een hierarchisch hogere positie te bereiken.”
“Ons bedrijf geeft werknemers ruimte en ondersteuning voor het ontwikkelen van kwaliteiten door de mogelijkheid trainingen en opleidingen te volgen. Krokodil maakt afspraken met werknemers ten aanzien van hun persoonlijke ontwikkeling in zogeheten persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s). Hierbij stelt de werknemer zelf een leerproces op dat, indien goedgekeurd, door Krokodil met tijd en geld gefaciliteerd wordt. Wij investeren graag in de ontwikkeling van onze medewerkers; deze plannen maken het mogelijk dat zij blijven leren in het kader van het werk en helpen bij het waarmaken van individuele ambities. Tegelijkertijd zetten wij POP’s bewust in als stuurinstrument om bepaalde organisatie- of afdelingsdoelen te realiseren. POP’s kunnen immers strategische waarde hebben door de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in lijn te brengen met de doelstellingen van de organisatie. Centraal hierbij staan wel de ambities en talenten van de medewerkers in plaats van de strategie en plannen van de organisatie.”
“Krokodil biedt marktconforme salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een bonusregeling, een spaarloonregeling, een pensioen- en ziektekostenregeling, volledige reiskostenvergoeding, studiekostenvergoeding en een kinderopvangregeling. Daarnaast kunnen werknemers deelnemen aan het Health Program: sporten tegen gereduceerde tarieven, begeleid sporten en stoelmassage behoren tot de mogelijkheden. Wij willen op deze manier de arbeidsomstandigheden laten bijdragen tot het creëren van stimulerende omstandigheden voor resultaatgeoriënteerde productiviteit.”
62
Vragenlijsten Strategie
Uit de antwoorden ten aanzien van de strategische typologie kan worden afgeleid dat Krokodil de strategie van een prospector hanteert. Bij elke vraag zijn twee min of meer tegengestelde antwoorden mogelijk; een antwoord komt overeen met de prospectortyplogie, het andere antwoord komt overeen met de defender-typlogie. De respondent gaf bij 9 van de 11 dimensies het antwoord dat overeenkomt met de prospector-typologie. Aan de hand van de antwoorden kan Krokodil getypeerd worden als een vooruitstrevend bedrijf dat innovatieve producten en diensten aanbiedt en voortdurend de markt analyseert teneinde trends en mogelijkheden te identificeren. Het bedrijf beschouwt kostencontrole niet als een belangrijke doelstelling en is in staat voortdurend nieuwe producten en markten te ontwikkelen. De managers beschikken over brede competenties en concentreren zich op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. De procedures die de organisatie hanteert zijn in hoge mate gedecentraliseerd en benadrukken de betrokkenheid van veel leden. De structuur van de organisatie komt echter overeen met een defender-typologie.
Uit de antwoorden ten aanzien van strategische positionering kan worden afgeleid dat Krokodil de strategie van een differentiator hanteert. In de vragenlijst wordt de respondent gevraagd in hoeverre het bedrijf, ten opzichte van de gehele bedrijfstak, belang hecht aan een aantal variabelen. De variabelen komen overeen met hetzij een differentiatie- of een kostenleiderstrategie. In het kader van dit onderzoek wordt verondersteld dat een onderneming de strategieën uitvoert waar het meeste belang aan wordt gehecht. De respondent geeft aan dat Krokodil ruim bovengemiddeld belang hecht aan investeringen in kwaliteit, unieke producten en snelle veranderingen in ontwerp.
Verder hecht het bedrijf bovengemiddeld veel belang aan snelle veranderingen in productaanbod, het bieden van goede service en leveringsbetrouwbaarheid. Deze variabelen hebben alle betrekking op een differentiatiestrategie. Krokodil hecht gemiddeld belang aan op maat gemaakte producten en snelle levering. Het bedrijf hecht echter relatief weinig belang aan lage productiekosten en lage prijzen. Dit heeft mogelijk te maken met het feit dat onderzoek en ontwikkeling van nieuwe producten in het 63
moederland plaatsvindt; daarnaast staat het moederbedrijf financieel garant bij eventuele verliezen, wat de noodzaak tot kostenefficiënte productie doet verminderen.
Teneinde te kunnen bepalen in hoeverre Krokodil belang hecht aan verschillende kostenleiderschap- en differentiatiestrategieën wordt aan elke antwoordmogelijkheid een score toegekend. De antwoordcategorie aanzienlijk minder belang dan het gemiddelde in de bedrijfstak komt overeen met een score van 0; minder belang dan het gemiddelde komt overeen met een score van 1, gemiddeld belang met een score van 4, oplopend tot een score van 7 overeenkomend met aanzienlijk meer belang dan het gemiddelde in de bedrijfstak.
De scores van alle antwoorden worden opgeteld en gedeeld door het aantal antwoorden. Krokodil behaalt ten aanzien van de vragen met betrekking tot kostenleiderschapstrategieën een score van 3,0. Ten aanzien van de vragen met betrekking tot differentiatiestrategieën behaalt de onderneming een score van 5,13. Uit deze scores kan worden afgeleid dat Krokodil in vergelijking met de gehele bedrijfstak een minder dan gemiddeld belang hecht aan kostenleiderschapstrategieën en significant meer belang aan differentiatiestrategieën. Krokodil hanteert derhalve een prospector-strategie in combinatie met een differentiatiestrategie. Personeelsmanagement
Uit de antwoorden ten aanzien van personeelsbeleid kan worden afgeleid dat Krokodil een zacht personeelsbeleid voert. In de vragenlijst wordt de respondent gevraagd aan te geven in hoeverre hij of zij het eens is met een aantal stellingen met betrekking tot personeelsmanagement. De stellingen komen overeen met hetzij een hard of een zacht personeelsbeleid. De respondent geeft aan dat Krokodil in sterke mate rekening houdt met de behoeften van werknemers; daarnaast hecht het bedrijf veel belang aan de professionele ontwikkeling van werknemers door middel van trainingen en interne opleidingen. Krokodil is van mening dat werknemers het meest productief zijn wanneer zij zich betrokken voelen bij de organisatie; het relateren van salaris aan prestaties leidt volgens de respondent daarentegen niet tot een grotere productiviteit. Het management van personeel dient op een andere wijze plaats te vinden dan dat van andere 64
hulpmiddelen binnen de organisatie; het personeelsbeleid is ook niet afgestemd op de strategie van de gehele onderneming.
Teneinde te bepalen in hoeverre het personeelsbeleid van Krokodil overeenkomt met de zachte of harde methode wordt aan elke antwoordcategorie een score toegekend. De antwoordcategorie zeer mee eens komt overeen met een score van 4; mee eens komt overeen met een score van 3, neutraal met 2, mee oneens met 1 en zeer mee oneens met 0. De scores van alle antwoorden worden opgeteld en gedeeld door het aantal antwoorden. Krokodil behaalt ten aanzien van de vragen die betrekking hebben op de zachte methode een score van 3,25. Het bedrijf scoort 1,75 ten aanzien van de vragen met betrekking tot de harde methode. De scores weerspiegelen het feit dat Krokodil een zacht personeelsbeleid voert. Dit komt overeen met hypothese 1 in paragraaf 3.5.2, waarin gesteld wordt dat een bedrijf met een prospector strategie zacht HRM zal toepassen. Organisatiestructuur
Uit de antwoorden ten aanzien van centralisatie kan worden afgeleid dat beslissingen bij Krokodil gecentraliseerd plaatsvinden. In de vragenlijst wordt de respondent gevraagd aan te geven wat de mate van centralisatie binnen het bedrijf is met betrekking tot een aantal strategische beslissingen. Bij Krokodil worden beslissingen ten aanzien van de methoden voor het werk zelf en personeelselectie gedecentraliseerd genomen. De prijszetting van belangrijke productlijnen en de toetreding van grote nieuwe markten vindt gecentraliseerd plaats. Beslissingen ten aanzien van de introductie van nieuwe producten en diensten vinden zeer gecentraliseerd plaats.
Teneinde de mate van centralisatie bij Krokodil te kunnen bepalen, wordt aan elke antwoordmogelijkheid
een
score
toegekend.
De
antwoordcategorie
zeer
gedecentraliseerd komt overeen met een score van 0; gedecentraliseerd komt overeen met een score van 1, neutraal met 2, gecentraliseerd met 3 en zeer gecentraliseerd met 4. De scores van alle antwoorden worden opgeteld en gedeeld door het aantal antwoorden. In deze scriptie komt een score van boven 2,0 overeen met een gecentraliseerde onderneming; scores tot 2,0 corresponderen met een gedecentraliseerd bedrijf. De score voor Krokodil bedraagt 2,33, hetgeen impliceert dat beslissingen gecentraliseerd genomen worden. 65
Uit de antwoorden ten aanzien van autonomie kan worden afgeleid dat werknemers bij Krokodil over een relatief grote mate van autonomie beschikken. In de vragenlijst wordt de respondent gevraagd aan te geven in hoeverre hij of zij invloed heeft over bepaalde zaken die betrekking hebben op zijn of haar werk. De mate van invloed weerspiegelt de mate van autonomie bij het uitvoeren van werkzaamheden. Zoals te verwachten, geven de respondenten op hogere hierarchische niveaus aan over een hogere mate van autonomie te beschikken bij het uitvoeren van hun werkzaamheden.
Teneinde de mate van autonomie bij Krokodil te kunnen bepalen, wordt aan elke antwoordmogelijkheid een score toegekend. De antwoordcategorie geen komt overeen met een score van 0; weinig komt overeen met een score van 1, niet veel/niet weinig met 2 en veel met 3. De scores van alle antwoorden worden opgeteld en gedeeld door het aantal antwoorden. In deze scriptie komt een score van boven 2,0 overeen met een hoge mate van autonomie; scores tot 2,0 corresponderen met een lage mate van autonomie. De score voor Krokodil bedraagt 2,27.
Hypothese 2 in paragraaf 3.5.1 stelt dat een bedrijf met een prospector/differentiator strategie een empowered structuur zal hebben, dat wil zeggen een structuur met een hoge mate van autonomie en decentralisatie. Uit de resultaten blijkt echter dat belangrijke beslissingen bij Krokodil gecentraliseerd worden genomen, ondanks het feit dat werknemers over een hoge mate van autonomie beschikken. De structuur van het bedrijf komt derhalve overeen met de manager-dominated structuur.
Een mogelijke verklaring voor dit verschil is het feit dat veel belangrijke beslissingen bij Krokodil genomen worden in samenspraak met het moederbedrijf. De geïnterviewde manager geeft bijvoorbeeld aan dat de introductie van business-concepten in nieuwe geografische gebieden plaatsvindt op corporate level. Een andere mogelijke oorzaak betreft de interne veranderingen bij het bedrijf na de overname van Adelaar. Een van de geïnterviewden geeft aan dat als gevolg van de snelle groei van Adelaar een strakke beslissingsstructuur werd ingevoerd. Deze omstandigheden leiden tot een hogere mate van centralisatie dan aan de hand van de strategische typering verwacht kan worden. 66
4.2.
De Jaguar
Achtergrond De Jaguar is in 1995 opgericht op initiatief van een nationaal telecommunicatiebedrijf. Het bedrijf is tot op heden een 100% dochtermaatschappij van het telecombedrijf en vormt samen met internetprovider C de Jaguar Group. Jaguar is sinds 1998 actief onder haar huidige naam.
Bij de Jaguar Group heeft een heroriëntering plaatsgevonden. De groep richtte zich vanaf 2001 voornamelijk op haar kernactiviteiten. Als gevolg hiervan werd bezuinigd op een aantal onderdelen dat niet tot de kerntaken werd gerekend: het ging hierbij met name om helpdesk-activiteiten en redactie. Jaguar liet de redactie inkrimpen met 50%; de overgebleven redacteuren richtten zich met name op contentdistributie. Daarnaast werden de redacties van de Jaguar en bedrijf C samengevoegd.
Jaguar had in het tweede kwartaal van 2005 491.000 actieve breedbandabonnees; dit betekende een stijging van 16.000 vergeleken met het eerste kwartaal. Jaguar was in het tweede kwartaal van 2005 de grootste breedbandaanbieder van Nederland (Planet Multimedia, 2005). Typologie Jaguar is actief als access-, service- en informatieprovider en richt zich op zowel zakelijke als particuliere klanten. Het bedrijf levert uitsluitend internettoegang (inbellen en adsl) via het vaste telefonienetwerk van het moederbedrijf. De interconnectie tussen Jaguar en het moederbedrijf bij een inbelverbinding vindt plaats volgens het retail model zoals beschreven in paragraaf 2.4.2. Jaguar biedt ondersteunende diensten zoals webhostingpakketten, domeinnaamregistratie en veiligheidsdiensten (virusscanners voor pc en e-mail, spamfilters, firewall).
Jaguar is eigenaar van een van de grootste internetportals in Nederland. De portalsite van Jaguar serveert maandelijks aan ongeveer 18 miljoen bezoekers (bron: Nedstat) meer dan zestig miljoen webpagina’s. Het bedrijf verdient aan de verkoop van advertenties en 67
sponsored content. Via de portal kunnen klanten nieuws bekijken, e-mails lezen of een online-cursus
volgen.
Jaguar
introduceerde
in
2003
als
eerste
Nederlandse
internetprovider een zogeheten ‘gaming on demand’-dienst. ADSL-abonnees (ook van andere providers) kunnen met Game Stream onbeperkt spellen spelen tegen een vast maandelijks tarief. Jaguar werkt hierover samen Atari, Eidos, Infogames en Ubi Soft.
Jaguar biedt gratis en ‘on demand’ nieuwsbulletins van ANP-radio. De internetgebruiker kan zelf zijn nieuwsprogramma samenstellen via de Jaguar-site. Het bedrijf biedt daarnaast via de portalsite een betaalde sexsite aan. De inkomsten uit het sekskanaal lopen sinds 2003 aanzienlijk terug. Een mogelijke verklaring hiervoor is de populariteit van peer to peer software waardoor internetgebruikers gemakkelijker expliciete content kunnen verkrijgen. Jaguar biedt verder muziek en educatieve content aan via breedband. De inkomsten uit deze diensten nemen jaarlijks toe.
Hoofdredacteur P. v. T. typeert Jaguar als hoogwaardige contentleverancier. “Wij zijn een volwaardige concurrent van de traditionele media.” V.T. omschrijft Jaguar als ‘snelle volgers’. “Bij het aanbieden van internetcontent is het zaak om direct in te spelen op de informatiebehoefte van de bezoeker. Veel bedrijven benaderen internet als een technology-push gedreven business; het feit dat een technologie beschikbaar is wil echter niet zeggen dat het toegevoegde waarde heeft.”
Concurrentiestrategie
Interview met manager Strategy “Jaguar verkoopt haar producten en diensten zowel rechtstreeks (telefonisch of via de website) als via intermediaire bedrijven zoals Dixons, T for Telecom, Dynabyte en Kijkshop. Daarnaast maken wij gebruik van cross-selling: het is mogelijk een abonnement af te sluiten in combinatie met de aanschaf van een personal computer van Dell, Packard Bell, Hewlett Packard en Trust. Onze voornaamste strategie is om klanten te binden door hoogwaardige producten en diensten aan te bieden die toegevoegde waarde met zich meebrengen. Om deze reden bieden wij naast internettoegang aanvullende diensten aan zoals de Jaguar Game Club, PC Firewall en E-mail VirusScan. 68
Jaguar heeft geen reputatie van prijsvechter; wij streven naar het aanbieden van kwalitatief hoogstaande producten. Als gevolg van de toenemende concurrentie staan abonnementsprijzen onder druk. Jaguar reageert op prijsniveaus, advertentie- en R&Duitgaven van concurrenten. Wij geven echter prioriteit aan het verhogen van snelheden van bestaande abonnementen in plaats van het doorvoeren van prijsverlagingen.”
“Onze strategie is volledig op de Nederlandse markt gericht. Ondanks de relatieve onzekerheid op de adsl-markt met betrekking tot de midden- en lange termijn, zullen op de korte termijn enkele logische processen plaatsvinden. De groei van het aantal breedbandaansluitingen in Nederland vlakt af; anderzijds neemt de vraag naar informatie en toepassingen die gebruikmaken van verschillende technologieën toe. In de komende jaren zal het aanbod van breedbandige informatie toenemen onder invloed van nieuwe technieken als UMTS, bijvoorbeeld met (streaming) internetcontent voor digitale televisie.”
“Jaguar zal in de komende jaren haar positie in de vrijwel verzadigde internetmarkt verder proberen te versterken door het introduceren van nieuwe producten en concepten. De Nederlandse internetmarkt is de meest competitieve markt van Europa als gevolg van het bestaan van concurrerende netwerken (adsl en kabel) en partijen die worden aangespoord door een actieve toezichthouder (OPTA). Wij concurreren evenzeer met andere adsl-aanbieders als met kabelproviders .”
“Wij verwachten dat onze concurrenten nieuwe mogelijkheden zullen introduceren en zien 2005 in deze context als een cruciaal jaar. Alle grote marktpartijen nemen initiatieven op het gebied van VoIP en Triple Play. Jaguar heeft de intentie de strijd aan te gaan met de concurrentie; wij zijn van mening dat we daarvoor over de juiste middelen beschikken. Onze klanttevredenheid en klantentrouw zijn hoog door de inspanningen van de afgelopen jaren. Wij zullen in de komende maanden nieuwe diensten introduceren, zoals VoIP en Video-on-Demand over ADSL. Bovendien zal ons moederbedrijf haar ADSL-netwerk opwaarderen naar ADSL2+, hetgeen snelheidsverhogingen voor alle ADSL-abonnees met zich mee zal brengen. De ADSL2+ technologie zal gebruikt worden voor het uitzenden van televisiebeelden via ADSL.” 69
Organisatiestructuur Het voormalige Jaguar Media (waar Jaguar deel van uitmaakte) sloot op 1 oktober 2002 zijn helpdesks in Arnhem en Eindhoven en bracht de klantenservice over naar de hoofdvestiging in Amersfoort. De redactie van de portalsite plaatste vanaf genoemde datum slechts andermans artikelen en creëerde geen eigen content meer. Bij deze reorganisatie verdwenen 175 arbeidsplaatsen, ongeveer de helft van het toenmalige personeelsbestand. Jaguar heeft aansluitend in 2003 de organisatiestructuur versimpeld: de herstructurering had als doel om de bedrijfsactiviteiten efficiënter te laten verlopen en zoveel mogelijk te richten op de wensen en behoeften van klanten.
Interview met manager Operations “Onze organisatie is geherstructureerd teneinde bedrijfsprocessen transparant en eenvoudig te laten verlopen. De integratie van verschillende bedrijfsonderdelen heeft ertoe geleid dat onze structuur beter aansluit op de taken van iedere afdeling. In de nieuwe structuur zijn de divisies verdwenen die gericht waren op de verschillende typen klanten: de zakelijke en particuliere klanten. In plaats daarvan worden de diverse verkoop-, onderzoeks- en marketingafdelingen gecentraliseerd teneinde de organisatie efficiënter te laten werken. Door inspanningen te bundelen, kan immers gemakkelijker kennisuitwisseling plaatsvinden en kostenefficiënter worden gewerkt.”
“Jaguar streeft naar een pragmatische aanpak: korte communicatielijnen en snelle besluitvorming. Wij hechten veel waarde aan persoonlijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De ervaring leert dat persoonlijke verantwoordelijkheid en het rechtstreeks daarop aangesproken kunnen worden, garant staan voor een goede uitvoering van opgestelde plannen. De kwaliteit van de interne communicatie is zeer belangrijk voor de individuele motivatie en de flexibiliteit van onze organisatie. Wij willen voorkomen dat werknemers uitsluitend contact hebben met collega’s van dezelfde afdeling. Onze medewerkers hebben intensief contact met elkaar door middel van e-mail en via het intranet. Deze communicatiemiddelen maken onze organisatie platter; het wordt makkelijker om mensen direct te benaderen in plaats van via de officiële kanalen. De informelere sfeer die hieruit voortvloeit, doet de noodzaak van een hiërarchie verminderen.” 70
Personeelsmanagement
Interview met manager HRM “Jaguar heeft 450 werknemers met een gemiddelde leeftijd van 28 jaar. Wij zijn een modern bedrijf met een informele werkcultuur. Wij selecteren onze medewerkers op hun mate van verbondenheid met internet. De cultuur is flexibel met ruimte voor initiatieven en persoonlijke ontwikkeling. Ideeën en innovaties ontstaan veelal op de werkvloer.”
“Ons management ontwikkelingstraject is in volle gang. Wij hebben in de afgelopen maanden diverse bijeenkomsten gehouden met de afdelingshoofden waarin het beleid met betrekking tot Human Resource Management is uiteengezet. Daarnaast is een trainingstraject voor afdelingshoofden opgezet om managementvaardigheden te ontwikkelen. De afdelingshoofden worden verder ondersteund door een ‘personal coach’ met wie elk een aantal gesprekken heeft gevoerd. Het ontwikkelingstraject heeft onder andere geresulteerd in een nieuw systeem voor personeelsbegeleiding, waarmee in 2006 voor het eerst gewerkt zal worden.”
“Jaguar ziet haar personeel in grote mate als onderscheidende concurrentiefactor; dit maakt strategisch HRM-beleid tot een belangrijke prioriteit binnen onze organisatie. Onze HR-functie is gebaseerd op investeringen in mensen door middel van opleiding en coaching zodat medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie. Wij ondersteunen en belonen daarbij het denken buiten de gevestigde kaders. Onze medewerkers krijgen veel vrijheid om hun creativiteit te stimuleren, het zijn vaak experts waarbij continue opleiding en ontwikkeling onmisbaar is. Bij Jaguar werken verschillende teams van specialisten samen (bijvoorbeeld projectteams); de bundeling van verschillende inzichten zorgt dat medewerkers ‘out-of-the-box’ blijven denken.”
“Wij zijn van mening dat het succes van onze onderneming sterk afhangt van de motivatie van onze werknemers; mensen die hun werk waarderen, presteren immers beter. Teneinde de voorwaarden te scheppen voor een positieve werkbeleving onderzoeken wij regelmatig wat onze werknemers beweegt. Wij meten in hoeverre onze 71
medewerkers tevreden zijn met hun baan, de mate van motivatie en hoe sterk hun binding met de organisatie is. De resultaten van het werkbelevingsonderzoek maken duidelijk welke aspecten van het werk verbeterd kunnen worden. Wij herhalen dergelijke onderzoeken na een bepaalde tijd teneinde te meten of de genomen beleidsmaatregelen tot een verbetering hebben geleid.”
“Jaguar streeft ernaar een prettige werkgever te zijn; een onderdeel daarvan is een aantrekkelijke salariëring. De beloning van onze werknemers houdt meer in dan uitsluitend salaris; onze werknemers hechten immers ook waarde aan zaken als feedback, training, mondigheid en carrière-ontwikkeling. Onze verwachtingen ten aanzien van medewerkers zijn hoog. Wij verwachten dat onze medewerkers doeltreffend werken en volgens de hoogste normen. Als tegenprestatie geeft Jaguar regelmatig terugkoppeling. Wij evalueren de salarissen elk jaar op basis van de prestaties van zowel de werknemer als onze onderneming.” Vragenlijsten Strategie Uit de antwoorden ten aanzien van de strategische typologie kan worden afgeleid dat Jaguar de strategie van een prospector hanteert. De respondent gaf bij 9 van de 11 dimensies het antwoord dat overeenkomt met de prospector-typologie. Aan de hand van de antwoorden kan Jaguar getypeerd worden als een vooruitstrevend bedrijf dat innovatieve producten en diensten aanbiedt en voortdurend de markt analyseert teneinde trends en mogelijkheden te identificeren. Het bedrijf beschouwt kostencontrole niet als een belangrijke doelstelling en is in staat voortdurend nieuwe producten en markten te ontwikkelen. De managers beschikken over brede competenties en concentreren zich op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. De structuur van de organisatie komt echter overeen met een defender-typologie.
Uit de antwoorden ten aanzien van strategische positionering kan worden afgeleid dat Jaguar de strategie van een differentiator hanteert. De respondent geeft aan dat Jaguar ruim bovengemiddeld belang hecht aan investeringen in kwaliteit, unieke producten en leveringsbetrouwbaarheid. Verder hecht het bedrijf bovengemiddeld veel belang aan 72
snelle veranderingen in productaanbod, snelle levering, het bieden van goede service en leveringsbetrouwbaarheid.
Deze
variabelen
hebben
alle
betrekking
op
een
differentiatiestrategie. Jaguar hecht bovengemiddeld veel belang aan lage prijzen; deze variabele correspondeert met een kostenleiderstrategie. Jaguar hecht gemiddeld belang aan op maat gemaakte producten. Het bedrijf hecht echter relatief weinig belang aan lage productiekosten.
Jaguar behaalt ten aanzien van de vragen met betrekking tot kostenleiderschapstrategieën een score van 4,0. Ten aanzien van de vragen met betrekking tot differentiatiestrategieën behaalt de onderneming een score van 5,5. Uit deze scores kan worden afgeleid dat Jaguar in vergelijking met de gehele bedrijfstak een gemiddeld belang hecht aan kostenleiderschapstrategieën en significant meer belang aan differentiatiestrategieën. Personeelsmanagement Uit de antwoorden ten aanzien van personeelsbeleid kan worden afgeleid dat Jaguar een zacht personeelsbeleid voert. De respondent geeft aan dat Jaguar in sterke mate rekening houdt met de behoeften van werknemers; daarnaast hecht het bedrijf veel belang aan de professionele ontwikkeling van werknemers door middel van trainingen en interne opleidingen. Jaguar is van mening dat werknemers het meest productief zijn wanneer zij zich betrokken voelen bij de organisatie; het relateren van salaris aan prestaties leidt volgens de respondent daarentegen niet tot een grotere productiviteit. Binnen het bedrijf vindt directe communicatie plaats tussen management en de werknemers. Het management van personeel dient op een andere wijze plaats te vinden dan dat van andere hulpmiddelen binnen de organisatie; het personeelsbeleid is ook niet afgestemd op de strategie van de gehele onderneming.
Jaguar behaalt ten aanzien van de vragen die betrekking hebben op de zachte methode een score van 3,25. Het bedrijf scoort 1,75 ten aanzien van de vragen met betrekking tot de harde methode. De scores weerspiegelen het feit dat Jaguar een zacht personeelsbeleid voert. Hypothese 1 in paragraaf 3.5.2 stelt dat een bedrijf met een prospector strategie zacht HRM zal toepassen; dit is voor Jaguar inderdaad het geval.
73
Organisatiestructuur Uit de antwoorden ten aanzien van centralisatie kan worden afgeleid dat beslissingen bij Jaguar gedecentraliseerd plaatsvinden. Bij Jaguar worden beslissingen ten aanzien van de gebruikte werkmethodes zeer gedecentraliseerd genomen. De beslissingen ten aanzien van
gebruikte
werkmethodes
en
methoden
voor
personeelselectie
vinden
gedecentraliseerd plaats. De vaststelling van het budget per afdeling en de prijszetting van belangrijke productlijnen vindt gecentraliseerd plaats. Jaguar behaalt een score van 1,67 ten aanzien van de mate van centralisatie; dit impliceert dat belangrijke beslissingen bij het bedrijf gedecentraliseerd plaatsvinden.
Uit de antwoorden ten aanzien van autonomie kan worden afgeleid dat werknemers bij Jaguar over een grote mate van autonomie beschikken. Opvallend is dat de respondenten bij geen van de vragen aangeven over geen autonomie te beschikken. Zoals te verwachten, geven de respondenten op hogere hierarchische niveaus aan over een hogere mate van autonomie te beschikken bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. Jaguar behaalt ten aanzien van autonomie een score van 2,43.
Jaguar hanteert een prospector-strategie in combinatie met een differentiatiestrategie. Hypothese 2 in paragraaf 3.5.1 stelt dat een bedrijf met een prospector/differentiator strategie een empowered structuur zal hebben, dat wil zeggen met een hoge mate van autonomie en decentralisatie. Dit komt overeen met de resultaten.
4.3.
De Olifant
Achtergrond moederbedrijf Olifant is ontstaan uit de fusie van twee landelijke energiebedrijven in 1999. Olifant is in Nederland, België en Duitsland actief op de markten van energie, kabel- en telecomdiensten, milieu en afval; de verschillende producten en diensten worden via aparte divisies, maar onder één merknaam Olifant aangeboden. De onderneming is een niet-beursgenoteerde NV; haar aandeelhouders zijn Nederlandse provincies en gemeenten. Olifant heeft ongeveer 12.000 werknemers in dienst.
74
Olifant heeft in 2004 zowel in omzet als in resultaat groei gerealiseerd. De netto omzet nam toe met 4% tot € 7,4 miljard. Van de omzet van Olifant komt 82,4% voor rekening van gas en elektriciteit, 5,6% voor telecommunicatie, 5,6% voor milieu en 6,5% voor andere
niet
gedefinieerde
opbrengsten.
Door
lagere
inkoopkosten,
lagere
personeelskosten (-2%), minder afschrijven (-2%) werd de stijging 16% van andere operationele kosten gecompenseerd. Het bedrijfsresultaat verbeterde 8% tot € 726 miljoen en bedroeg daarmee ongeveer 10% van de omzet. Na rentelasten en belastingen steeg de nettowinst 10% tot € 426 miljoen of 6% van de omzet. Olifant kent een holdingstructuur met daarbinnen zes bedrijfsonderdelen (Energie, Retail, Internationaal, Netwerken, Kabelcom en Milieu). De omzetgroei en de winstgevendheid van Kabelcom droegen bij tot omzet en resultaten van Olifant. Concernstrategie Olifant is actief op de markten van energie, kabelcommunicatie en milieu. Het bedrijf heeft 2,3 miljoen elektriciteitsaansluitingen, 1,7 miljoen gasaansluitingen en 1,6 miljoen kabelaansluitingen. Olifant heeft gekozen voor een multi-utility concept: het bedrijf heeft als kernactiveiten de productie, handel, transport en levering van energie maar levert daarnaast
energiegerelateerde
diensten
zoals
het
onderhoud
van
CV-en
warmwaterapparatuur en energiebesparingsadviezen. De activiteiten op kabelcomgebied (kabeltelevisie, radio, breedband internettoegang en telefonie) zijn ondergebracht bij Olifant Kabelcom. De verschillende producten en diensten worden (vooralsnog) via aparte divisies in de markt gezet.
Interview met Sales Manager “De strategie van Olifant betreft focus en groei. Het bedrijf richt zich hierbij op zowel schaalvergroting als productvernieuwing. Groei wil Olifant bereiken door:
kostenreductie in de huidige operatie,
het verbreden en verdiepen van de huidige klantenbasis door meer producten en diensten aan dezelfde klanten te leveren: verbreden door acquisities en verdiepen door meer af te stoten.”
75
“Olifant heeft in de afgelopen jaren relatief veel duurzame productie toegevoegd aan haar productiecapaciteit. Op de retailmarkt is ons bedrijf de enige aanbieder die een brede multi-utility strategie voert; wij zijn van mening dat investeringen in informatie- en communicatietechnologie beter renderen wanneer deze op grote schaal gebruikt worden door energie-, kabel-, telecom en afvalbedrijven. Hierbij doelt Olifant op systemen voor facturering, het managen van betalingen, registratie van verhuizingen, afhandeling van klachten, het investeren in kennis over de klant via uitgebreide databases en database marketing. Het multi-utility karakter zorgt ervoor dat de efficiëntie aanzienlijk kan worden vergroot. Hoe groter en kapitaalkrachtiger een onderneming is, hoe meer geld en menskracht beschikbaar is voor innovatie en productvernieuwing.”
“Olifant heeft in de afgelopen jaren naast het traditionele assortiment de volgende nieuwe producten en diensten geïntroduceerd: internettelefonie, snel internet, interactieve TV, afvalinzameling op maat en pakketten van diensten in en om het huis zoals onderhoud en beveiligingsdiensten. Deze producten worden geleverd onder het merk Olifant; in de toekomst zou het bedrijf andere merken kunnen verkopen via haar verkoopkanalen (cross-selling). Olifant wil zich positioneren op alle producten die consumenten gebruiken voor hun woon- of werklocatie. Naast genoemde producten behoren hiertoe verzekeringen of onderhoudscontracten voor een CV-ketel, de voorfinanciering van de isolatie van huizen en financiële dienstverlening. Het bedrijf maakt hiervoor gebruik van verschillende verkoopkanalen: callcentra, internet en een klantenmagazine.”
“Olifant ziet belangrijke concurrentie voor de ontwikkeling van nieuwe producten in toetreders die alternatieve verkoopkanalen zullen gebruiken (zoals verzekeringen die in Shell tankstations worden verkocht). Deze toetreders hebben een veel grotere ervaring op de retailmarkt en dus zal de waardecreatie door middel van nieuwe producten en diensten voor een belangrijk deel afhangen van het succes van het retailbedrijf van Olifant. De verwachting is dat cross-selling inde toekomst een belangrijke plaats gaat innemen: bij een wasmachine krijgt een consument bijvoorbeeld drie jaar gratis stroom of bij een stroomcontract mag hij gratis winkelen bij een supermarkt.”
76
Olifant Kabelcom De kabel- en telecomactiviteiten van Olifant zijn gebundeld in het bedrijfsonderdeel Kabelcom, een naamloze vennootschap en 100% dochter van Olifant N.V. Olifant Kabelcom is in 2000 ontstaan uit een fusie van twee telecommunicatiebedrijven. Deze fusie volgde uit het samengaan van de wederzijdse moederbedrijven in de Olifant Groep. Het bedrijf telde in 2000 ruim 900 medewerkers; eind 2004 is dat aantal toegenomen tot 1047.
Het Nederlandse kabelnetwerk vormt de basis voor de dienstverlening van Olifant Kabelcom. Het bedrijf levert radio en televisie, breedbandinternet en telefonie via de kabelinfrastructuur. Olifant Kabelcom levert aan 1,8 miljoen abonnees televisie- en radiosignalen en internetdiensten voor de consumentenmarkt. De thuismarkt van Olifant Kabelcom bevindt zich in Noord- en Oost Nederland, Brabant en Limburg. Olifant Kabelcom telt in 2004 1,76 miljoen kabelaansluitingen in Noord- en Oost-Nederland, Brabant en Limburg; hiervan hebben 470.000 klanten een internetaansluiting. Kabelcom is met dat klantenaantal voor internet de tweede breedband-internetaanbieder in Nederland (marktaandeel 20%), ondanks het feit dat de infrastructuur slechts een kwart van het Nederlandse grondgebied beslaat. Kabelcom biedt ook Voice over IP (telefonie via de kabel) aan.
De omzet van Olifant Kabelcom steeg van 204 miljoen euro in het eerste halfjaar van 2004 tot ruim 221 miljoen euro in het eerste halfjaar van 2005. Het bedrijfsresultaat bedroeg in 2004 € 89,8 miljoen, een toename van 34,6% ten opzichte van 2003. Het netto aantal abonnees is sinds eind maart 2005 niet gewijzigd.
Typologie Olifant
Kabelcom
is
momenteel
actief
als
netwerk-,
access-,
service-
en
informatieprovider. Het bedrijf biedt diensten aan via haar eigen netwerken in Groningen, Friesland, Drenthe, Flevoland, Overijssel, Gelderland, Limburg en Noord-Brabant. Kabelcom biedt internettoegang aan zowel particulieren (via het
kabelnetwerk) als
zakelijke gebruikers (via het glasvezelnetwerk). De diensten voor particulieren en
77
zakelijke gebruikers worden onder verschillende namen aangeboden. Het bedrijf biedt daarnaast twee inbeldiensten aan over het vaste telefoonnetwerk van KPN.
De abonnees van de verschillende internetdiensten kunnen gebruikmaken van ondersteunende diensten zoals webmail, virusscanners en spamfilters. Olifant Kabelcom werkt voor haar informatie- en dienstenaanbod samen met onder andere reisburo Jiba, 3voor12 Web TV en eBay.
Concurrentiestrategie
Interview met Chief Strategy Officer “Olifant Kabelcom kondigde in september 2001 een investeringspauze aan bij het geschikt maken van het netwerk voor tweeweg-communicatie. De bestaande aansluitingen dienden rendabel te zijn alvorens te investeren in nieuwe verbindingen. Dit behelste dat van de 1,8 miljoen aansluitingen tenminste 600.000 aansluitingen die niet verglaasd en tweeweg waren, dienden te wachten tot de 1,1 miljoen reeds verglaasde aansluitingen een renderende exploitatie mogelijk maakten. In dit jaar (2005) heeft Olifant als doelstelling alle aansluitingen van snel breedband te voorzien; voor eind december zullen nog 287.000 huishoudens aansluiten op het bestaande kabelnetwerk.”
“Wij bieden sinds 2004 digitale radio en tv aan (TV Home). Deze producten worden sinds 1 januari 2005 standaard ter beschikking gesteld aan abonnees. Daarnaast verwachten wij dat in de komende jaren een aanzienlijk deel van het traditionele telefoonverkeer zal worden vervangen door VoIP (telefonie via internet). Olifant begon in december 2004 in samenwerking met Siemens met de uitrol van VoIP over het eigen netwerk en centrale via zogeheten Packet Cable Protocol. Naast ‘gewone’ telefonie biedt het VoIP-platform toepassingen als videotelefonie en koppeling naar mobiele netwerken. Olifant Kabelcom positioneert haar telefonieproduct als een betrouwbaar, makkelijk en goedkoop alternatief voor vaste telefonie. @Home telefonie biedt een verbinding met een lagere kwaliteit dan aangeboden wordt door KPN; het bedrijf hanteert hierbij dezelfde tarieven als KPN -/- 1%. De klant dient gebruik te maken van een speciaal modem voor VoIP. De doelstelling is om eind 2005 40.000 aansluitingen gerealiseerd te hebben.” 78
“Momenteel onderzoekt Olifant Kabelcom op welke wijze de Triple Play strategie (internet, telefonie en radio/televisie) kan worden uitgebreid tot een Multi Play strategie met aanvullende producten en diensten. Het bedrijf heeft als doelstelling om op korte termijn haar operational excellence aan te scherpen teneinde de bedrijfsprocessen te verbeteren. Dit dient voor klanten bijvoorbeeld te leiden tot een constante, hoge kwaliteit van het tv-signaal en correcte, tijdige facturering. Daarnaast wil Kabelcom de snelheid van het netwerk verveelvoudigen ten opzichte van de huidige capaciteit. Het bedrijf heeft goede testresultaten behaald met ethernet to the home en zal aan het eind van 2005 besluiten welke technologie wordt toegepast om de capaciteit en snelheid van de netwerken aanzienlijk op te voeren.”
“Kabelcom beschouwt haar kabelinfrastructuur als toekomstbestendig is en heeft niet de intentie nieuwe integrale glasvezelnetwerken aan te leggen. Dat is technisch en bedrijfseconomisch niet noodzakelijk; de grenzen van de datatransportsnelheid van haar netwerk zijn bijvoorbeeld nog niet bereikt. De directie beschouwt ook bij een aanbod van publiek-private samenwerking de aanleg van glasvezelnetwerken niet aan de orde en in strijd met de geliberaliseerde status van de telecommarkt. Kabelcom heeft zich juridisch verzet tegen de verlening van dergelijke staatssteun, waarmee bijvoorbeeld in Nuenen glasvezelnetwerken worden aangelegd. De directie is wel van mening dat meer schaalgrootte nodig is om op termijn te kunnen blijven groeien. Het is hierbij van belang om, evenals bij adsl-aanbieders, producten op landelijk niveau te kunnen aanbieden. Olifant Kabelcom ziet adsl-aanbieders als haar voornaamste concurrenten aangezien kabelaanbieders ieder een ander gebied bestrijken. De onderneming wil hiervoor samenwerken met andere kabel- en telecompartijen.”
Olifant Kabelcom is strategisch inmiddels op “arm’s length” geplaatst waarmee het geschikt wordt geacht om verkocht te worden en geen deel meer uitmaakt van het verticaal geïntegreerde energiebedrijf Olifant. Kabelcom maakt geen deel uit van de energiewaardeketen. Het bestuur streeft eerst naar samenwerking met andere partijen; de verwachting is dat de naam Olifant voor consumenten geheel zal verdwijnen.
79
Organisatiestructuur Olifant Kabelcom is, zoals in het voorgaande werd aangegeven, een zelfstandige divisie van de holding Olifant N.V. Het bedrijf heeft vestigingen in Groningen, Zwolle en Amsterdam. De back-office activiteiten, verkoopafdeling en klantenservice zijn gehuisvest in Amsterdam. De strategische- en marketingafdelingen zijn gevestigd in Groningen. De verschillende afdelingen zijn gegroepeerd naar producttype.
Door stabilisering van het aantal medewerkers bij een sterke omzetgroei is de omzet per medewerker toegenomen van € 252,6 miljoen in 2000 naar € 416,9 miljoen in 2004. Aan die groei van de omzet per medewerker, in 2004 11,5%, is nog geen einde gekomen. Ook heeft Olifant Kabelcom de omzet per aansluiting sterk opgevoerd. Deze bedroeg in 2000 € 146 en is in 2004 toegenomen tot € 247.
Personeelsmanagement
Interview manager HRM: “Olifant Kabelcom is een jong, nationaal georiënteerd, stabiel bedrijf met een informele cultuur. Wij bieden onze werknemers een inspirerende en veilige werkomgeving; tegelijkertijd doen wij een beroep op persoonlijke verantwoordelijkheid. De werknemers staan bloot aan een normale werkdruk en ontvangen een vast salaris. Olifant heeft vestigingen in Groningen, Zwolle en Amsterdam; wij verwachten van onze medewerkers dat deze bereid zijn tot regelmatig reizen. Dit geldt met name voor deelnemers aan het Jong Talent Programma; dit opleidingstraject staat voor job rotation en vakinhoudelijke en persoonlijke trainingen. Binnen het programma gaat veel aandacht uit naar zaken die tijdens een studie vaak niet aan de orde komen, zoals overtuigingskracht, sociabiliteit en netwerken. Tijdens de trainingen krijgt de medewerker tools aangereikt om zich deze competenties eigen te maken. Het programma biedt de mogelijkheid tot zelfreflectie, het leren kennen van het bedrijf en de eigen interesses.”
“Onze werknemers hebben uiteenlopende leeftijden en verschillende opleidingsniveaus. Dit past binnen ons streven om de diversiteit van onze samenleving weerspiegeld te zien in de organisatie. Wij beschouwen openheid als een belangrijke waarde; om deze reden 80
zijn onze werkplekken zoveel mogelijk ingedeeld binnen kantoortuinen en hebben slechts enkele werknemers de beschikking over een eigen kamer. Olifant is van mening dat een dergelijke fysieke indeling ten goede komt van het werken in teamverband. Wij zijn over het algemeen flexibel ten aanzien van wensen met betrekking tot werktijden - anderzijds verwachten wij van onze werknemers de bereidheid om indien noodzakelijk over te werken. De voertaal bij Olifant Kabelcom is Nederlands; in de jaren tot 2001 werd het bedrijf geleid door Amerikaanse managers en was de officiële voertaal Engels.”
“Olifant stelt bij alle bedrijfsprocessen de klant centraal. De vereiste kerncompetenties van ons personeel zijn dan ook servicegerichtheid en sociale vaardigheid; wij beoordelen medewerkers voornamelijk op hun contact met de klant en communicatievaardigheden.”
Vragenlijsten
Strategie Uit de antwoorden ten aanzien van de strategische typologie kan worden afgeleid dat Olifant een strategie van een prospector hanteert. Aan de hand van de antwoorden kan Olifant worden getypeerd als een onderneming die voortdurend de markt monitort en zich tegelijkertijd focust op het volledig ontwikkelen van de markten waarop het actief is. Het bedrijf is toegewijd aan het onder controle houden van kosten en kwaliteit teneinde een zekere financiële positie te behouden. Olifant wordt tegen de concurrentie beschermd doordat het bedrijf in staat is om voortdurend nieuwe producten/diensten en markten te ontwikkelen. Teneinde deze producten, diensten en markten te introduceren, identificeert het
bedrijf
markttrends
en
–mogelijkheden.
Olifant
heeft
een
functionele
organisatiestructuur.
Opvallend is dat de respondent bij 4 van de 11 vragen geen keuze tussen beide antwoordmogelijkheden heeft gemaakt. Het kleine verschil tussen het aantal antwoorden dat overeenkomen met hetzij een prospector- of een defenderstrategie (respectievelijk 4 om 3) geeft aan dat Olifant waarschijnlijk in feite een analyzer-strategie hanteert. Het bedrijf lokaliseert enerzijds nieuwe product- en marktkansen en probeert tegelijkertijd haar huidige kern van producten en klanten te behouden. In het kader van het hanteren 81
van twee tegengestelde (domein-defensieve en domein-offensieve) strategieën voor dit onderzoek (zie paragraaf 3.5.1) wordt Olifant geclassificeerd als prospector.
Uit de antwoorden ten aanzien van de strategische positionering kan worden afgeleid dat Olifant de strategie van een kostenleider hanteert. De respondent geeft aan dat Olifant ruim
bovengemiddeld
belang
hecht
aan
investeringen
in
kwaliteit,
leveringsbetrouwbaarheid en het bieden van goede service. Verder hecht het bedrijf bovengemiddeld veel belang aan op maat gemaakte producten, snelle levering, het bieden van goede service en leveringsbetrouwbaarheid. Deze variabelen corresponderen alle met een differentiatiestrategie.
Opvallend is echter dat Olifant eveneens bovengemiddeld belang hecht aan de variabelen die geassocieerd worden met een kostenleiderstrategie (lage productiekosten en lage prijzen).
Olifant
behaalt
ten
aanzien
van
de
vragen
met
betrekking
tot
kostenleiderschapstrategieën een score van 5,5. Ten aanzien van de vragen met betrekking tot differentiatiestrategieën behaalt de onderneming een score van 4,9. Uit deze scores kan worden afgeleid dat Olifant in vergelijking met de gehele bedrijfstak significant
meer
belang
hecht
aan
zowel
kostenleiderschapstrategieën
als
differentiatiestrategieën. Olifant hanteert een combinatie van kostenleiderschap met differentiatie (zie paragraaf 3.2.3); in het kader van het hanteren van twee tegengestelde strategieën wordt Olifant in deze scriptie geclassificeerd als kostenleider.
Personeelsmanagement Uit de antwoorden ten aanzien van personeelsbeleid kan worden afgeleid dat Olifant een zacht personeelsbeleid voert. De respondent geeft aan dat bij Olifant veel belang wordt gehecht aan de professionele ontwikkeling van werknemers door middel van trainingen en interne opleidingen. Olifant probeert rekening houdt met de behoeften van werknemers; daarnaast is het bedrijf van mening dat werknemers niet het meest productief zijn wanneer hun salaris gerelateerd is aan de geleverde prestaties, maat wanneer zij zich betrokken voelen bij de organisatie. Deze werknemers dienen niet op dezelfde wijze gemanaged te worden als andere hulpmiddelen binnen de organisatie.
82
Het personeel wordt echter wel geselecteerd op de mate waarin zij binnen de organisatiestructuur passen.
Olifant behaalt ten aanzien van de vragen die betrekking hebben op de zachte methode een score van 3,0. Het bedrijf scoort 1,8 ten aanzien van de vragen met betrekking tot de harde methode. De scores weerspiegelen het feit dat Olifant een zacht personeelsbeleid voert. Hypothese 1 in paragraaf 3.5.2 stelt dat een bedrijf met een prospector strategie zacht HRM zal toepassen; dit is voor Olifant inderdaad het geval.
Organisatiestructuur Uit de antwoorden ten aanzien van centralisatie kan worden afgeleid dat beslissingen bij Olifant gecentraliseerd plaatsvinden. Bij Olifant vindt de introductie van nieuwe producten en diensten zeer gecentraliseerd plaats. De beslissingen ten aanzien van het vaststellen van budget per afdeling, de prijszetting van belangrijke productlijnen en de toetreding van grote nieuwe markten worden gecentraliseerd genomen. De methoden voor personeelselectie en het werk zelf worden echter gedecentraliseerd vastgesteld. Olifant behaalt een score van 2,5 ten aanzien van de mate van centralisatie; dit impliceert dat belangrijke beslissingen bij het bedrijf gecentraliseerd plaatsvinden.
Uit de antwoorden ten aanzien van autonomie kan worden afgeleid dat werknemers bij Olifant over een lage mate van autonomie beschikken. Opvallend is dat geen van de respondenten aangeeft over een hoge mate van autonomie te beschikken met betrekking tot het soort uit te voeren werkzaamheden. Ditzelfde geldt voor beslissingen die werknemers beïnvloeden op uw werkplek, werktijden en de snelheid waarmee werkzaamheden uitgevoerd worden. Olifant behaalt ten aanzien van autonomie een score van 1,83.
Olifant hanteert een prospector-strategie in combinatie met een kostenleiderstragie. Hypothese 1 in paragraaf 5.1 stelt dat een bedrijf met een prospector/kostenleider strategie een manager dominated structuur zal hebben, dat wil zeggen met een hoge mate van centralisatie en autonomie. Uit de resultaten blijkt dat belangrijke beslissingen bij het bedrijf inderdaad gecentraliseerd worden genomen; werknemers beschikken echter over 83
een lage mate van autonomie. Dit komt overeen met de hands-tied structuur. Een mogelijke verklaring voor de afwijkende antwoorden met betrekking tot de organisatiestructuur is feit dat Olifant niet een prospector strategie maar een analyzer strategie hanteert. In het kader van het van twee tegengestelde strategieën voor het typeren van bedrijven (in dit geval prospector en defender) is het bedrijf echter als prospector gecategoriseerd. Een andere verklaring betreft het feit dat Olifant geen differentiator is maar een gecombineerde kostenleider/differentiator strategie hanteert (zie vragenlijst Strategie).
4.4
De Hyena
Hyena is een in 2002 opgerichte internet service provider, die zich uitsluitend richt op de verkoop van ADSL-breedband aansluitingen en daarbij passende producten en diensten. Het bedrijf biedt diensten aan (uiteenlopend van doe-het-zelf pakketten tot monteurinstallaties) via websales en distributiepartners. Hyena BV is een niet-beursgenoteerde onderneming. Het hoofdkantoor is in Den Haag gevestigd; de in ADSL gespecialiseerde afdeling klantenservice bevindt zich in Groningen. Hyena had op 1 januari 2005 118 werknemers in dienst.
Hyena werkt samen met een aantal partners op verschillende expertisegebieden; zo heeft het
bedrijf een
technische
partner
en
een
samenwerkingsverband
met
een
installatieservice. Verder werkt Hyena samen met een content- en portalpartner, een leverancier van sms-diensten, een partner voor internet telefonie en een specialist in internetbeveiliging.
Typologie Hyena is actief als access-, service- en informatieprovider. Het bedrijf beschikt niet over een eigen netwerk; het werkt samen met Tiscali Wholesale, BBNed en KPN als ADSLnetwerkleveranciers. Hyena biedt een aantal ondersteunende diensten als e-mail, sms, bellen over internet, ringtones, registratie van domeinnamen, dating & chatting en zoekmachines. Het bedrijf levert daarnaast veiligheidsdiensten zoals virusscanners en spamfilters. De internet-startpagina van Hyena biedt meer dan twintig channels voor DSL 84
breedband internet: nieuws, film en videoclips, cartoons, multi-player games, bellen via internet, woordenboeken, downloads, uit-agenda, financieel nieuws en sport.
Concurrentiestrategie
Interview met commercieel directeur en mede-oprichter: “Hyena is een jonge, onafhankelijke speler op de Nederlandse markt voor internettoegang. Ten tijd van onze oprichting in 2002 begon de massale overstap van smalband- naar breedbandabonnementen. Wij hebben de promotie van ons merk en producten destijds uitbesteed aan La Comunidad. Uit onderzoeken van dat bedrijf is gebleken dat internetgebruikers hun keuze voor een bepaald abonnement vrijwel uitsluitend baseren op de criteria snelheid en prijs. Aangezien ons bedrijf een relatief nieuwe speler is op de internetmarkt was het van essentieel belang zo snel mogelijk naamsbekendheid en een aanzienlijk klantenbestand op te bouwen. In tegenstelling tot een aantal grotere spelers op de internetmarkt beschikken wij niet over eigen netwerkcapaciteit. Hyena heeft ervoor gekozen zich te richten op haar kernactiviteiten: het aanbieden van internettoegang en ondersteunende diensten.”
“Wij bieden relatief goedkope, supersnelle abonnementen en een relatief dure telefonische helpdesk. We weten dat minder dan één op de tien klanten onze helpdesk belt. Vaak zijn dat klanten die regelmatig behoefte hebben aan ondersteuning; de overige 90 procent heeft dat blijkbaar niet nodig. Hyena kiest er daarom voor om onze abonnementsprijzen laag te houden en de kosten van een helpdesk niet over al onze klanten
te verdelen. Wij positioneren ons als
een
beste-koop-provider die
gebruiksvriendelijke, eenvoudige producten aanbiedt.”
“Hyena is qua ledenaantal met 500 procent gegroeid in 2004. Onze groei is voornamelijk te verklaren door de hoge behaalde scores in de snelheidstesten en mond-tot-mond reclame; wij hebben geen grote reclamecampagnes op televisie of radio gevoerd. De toename in het aantal abonnees ging evenwel gepaard met oplopende wachttijden voor het contactcenter en groei van het aantal klachten van tientallen naar enkele honderden. Hyena heeft om deze reden sinds februari 2005 haar contactcenter-diensten 85
ondergebracht bij ResponCis; hiermee verdubbelt de capaciteit van de helpdesk. De helpdeskmedewerkers die door ResponCis worden ingewerkt zullen alleen voor Hyena werken. Wij verwachten dat in de nieuwe situatie de gemiddelde wachttijd sterk wordt ingekort;
daarnaast
worden
de
openingstijden
verruimd.”
Personeelsmanagement
Interview met commercieel directeur: “De belangrijkste competentie van Hyena is het voortdurende zoeken naar de balans tussen kosten en opbrengsten teneinde de hoogste winst en omzet te behalen. Hierbij zijn wij in grote mate afhankelijk van de prestaties van ons personeel. Wij proberen onze medewerkers te betrekken bij de organisatieprocessen; om deze reden is de beloning van personeel gericht op targets. Het belonen van medewerkers op basis van de gestelde doelen vormt de sleutel in ons personeelsbeleid; hoe beter en sneller het werk wordt uitgevoerd, hoe hoger de beloning is. Onze medewerkers zijn vaak van elkaar afhankelijk omdat de werkprocessen aan elkaar gekoppeld zijn. Medewerkers die van structuur houden en van duidelijk afgebakende taken of processen, voelen zich zeer toegewijd aan de organisatie.”
“Wij plannen ons personeelsbestand vooruit op basis van een evaluatie van de toekomstige bedrijfsdrukte. Hierbij vergelijken wij de verwachte hoeveelheid werk met de aanwezige mankracht. Bij toenemende bedrijfsdrukte (en behoefte aan extra mankracht) vervullen wij deze personeelsbehoefte op een aantal manieren: het huidige personeel kan overwerken, er kan nieuw vast personeel aangetrokken worden en er kan flexibel personeel ingezet worden.”
“Op basis van de wederzijdse afspraken met betrekking tot de arbeidsrelatie met onze werknemers, kunnen bij Hyena een aantal soorten contracten worden onderscheiden. Wij bieden bijvoorbeeld arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd (‘tijdelijk contract’) en onbepaalde tijd (‘vaste aanstelling’); deze overeenkomst gaan gepaard met veel wetgeving op het gebied van onder andere de arbeidsvoorwaarden (minimumloon, vakantiedagen) en ontslag. De overige contracten, bijvoorbeeld de zogeheten flexibele 86
overeenkomsten (zoals freelance-werk en stages), zijn gebaseerd op andere voorwaarden dan de arbeidsovereenkomsten. Voor veel van deze overeenkomsten gelden dan ook andere regels.”
“Hyena heeft in de eerste jaren van haar bestaan veel tijdelijke arbeidskrachten in dienst gehad. Het in dienst nemen van tijdelijke arbeidskrachten (door middel van oproepcontracten) bood ons de mogelijkheid in te spelen op de onvoorspelbare, onregelmatige behoefte aan extra krachten. Hyena kreeg door het werken met uitzendkrachten veel vrijheid; wij konden op korte termijn besluiten de overeenkomst met de werknemer te ontbinden. Een ander voordeel betrof het feit dat het uitzendbureau verantwoordelijk was voor de werving en selectie en de personeelsadministratie uitvoert. Daarnaast kregen wij op die manier zicht op nieuw talent voor de organisatie. Een aanzienlijk aantal uitzendkrachten zijn in de loop van de jaren in vaste dienst genomen, met name bij onze administratieve en technische helpdesk.”
Vragenlijsten
Strategie Uit de antwoorden ten aanzien van de strategische typologie kan worden afgeleid dat Hyena een strategie van een defender hanteert. Aan de hand van de antwoorden kan Hyena worden getypeerd als een onderneming die selectieve, stabiele en consistente producten en diensten van hoge kwaliteit aanbiedt. Het bedrijf is toegewijd aan het onder controle houden van kosten en kwaliteit teneinde een zekere financiële positie te behouden. Hyena wordt tegen de concurrentie beschermd doordat het bedrijf in staat is een beperkt aantal zaken uitzonderlijk goed uit te voeren. De managers van Hyena worden dan ook gekarakteriseerd door specialistische competenties. Hyena monitort de markt voortdurend en focust zich tegelijkertijd op het volledig ontwikkelen van de markten waarop het actief is. Het bedrijf bereidt zich voor op de toekomst door problemen te identificeren die, indien opgelost, het huidige aanbod van producten en diensten en marktpositie zullen behouden en verbeteren.
87
Uit de antwoorden ten aanzien van de strategische positionering kan worden afgeleid dat Hyena de strategie van een kostenleider hanteert. De respondent geeft aan dat Hyena ruim bovengemiddeld belang hecht aan leveringsbetrouwbaarheid. Verder hecht het bedrijf bovengemiddeld veel belang aan investeringen in kwaliteit, snelle levering en het bieden van goede service. Anderzijds hecht Hyena minder belang dan gemiddeld aan het leveren van unieke of op maat gemaakte producten. Deze variabelen corresponderen alle met een differentiatiestrategie.
Hyena hecht ruim bovengemiddeld belang aan de variabelen die geassocieerd worden met een kostenleiderstrategie (lage productiekosten en lage prijzen). Het bedrijf behaalt ten aanzien van de vragen met betrekking tot kostenleiderschapstrategieën een score van 6,5. Ten aanzien van de vragen met betrekking tot differentiatiestrategieën behaalt de onderneming een score van 4,4. Uit deze scores kan worden afgeleid dat Hyena in vergelijking
met
de
gehele
bedrijfstak
significant
meer
belang
hecht
aan
kostenleiderschapstrategieën en een gemiddeld belang hecht aan differentiatiestrategieën.
Personeelsmanagement Uit de antwoorden ten aanzien van personeelsbeleid kan worden afgeleid dat Hyena een hard personeelsbeleid voert. De onderneming houdt rekening met de individuele behoeften van werknemers en is van mening dat het management van personeel niet op dezelfde wijze dient plaats te vinden als dat van andere hulpmiddelen binnen de organisatie. Daarnaast geeft de respondent aan dat werknemers het meest productief zijn wanneer zij zich betrokken voelen bij de organisatie. Deze antwoorden corresponderen met een zacht personeelsbeleid. Anderzijds worden werknemers bij Hyena geselecteerd op de mate waarin zij binnen de organisatiestructuur passen. Het personeelsbeleid is afgestemd op de strategie van de onderneming; het management van personeel wordt uitgevoerd door lijnmanagers. De respondent is van mening dat werknemers het meest productief zijn wanneer hun salaris gerelateerd is aan hun prestaties.
Hyena behaalt ten aanzien van de vragen die betrekking hebben op de zachte methode een score van 2,8. Het bedrijf scoort 2,3 ten aanzien van de vragen met betrekking tot de harde methode. De scores weerspiegelen het feit dat Hyena een hard personeelsbeleid 88
voert. Hypothese 2 in paragraaf 3.5.2 stelt dat een bedrijf met een defender strategie harde HRM zal toepassen; dit is voor Hyena derhalve inderdaad het geval.
Organisatiestructuur Uit de antwoorden ten aanzien van centralisatie kan worden afgeleid dat beslissingen bij Hyena gecentraliseerd plaatsvinden; de respondent geeft dit aan bij alle gestelde vragen. De introductie van nieuwe producten en diensten, de prijszetting van belangrijke productlijnen en de toetreding van grote nieuwe markten worden zeer gecentraliseerd vastgesteld. De beslissingen ten aanzien van het vaststellen van budget per afdeling, de methoden voor personeelselectie en het werk zelf worden gecentraliseerd genomen. Hyena behaalt een score van 3,5 ten aanzien van de mate van centralisatie.
Uit de antwoorden ten aanzien van autonomie kan worden afgeleid dat werknemers bij Hyena over een lage mate van autonomie beschikken. Bij 5 van de 6 gestelde vragen geeft geen van de respondenten aan over een hoge mate van autonomie te beschikken. Hyena behaalt ten aanzien van autonomie een score van 1,83.
Hyena hanteert een defender-strategie in combinatie met een kostenleiderstrategie. Hypothese 3 in paragraaf 3.5.1 stelt dat een bedrijf met een defender/kostenleider strategie een hands tied structuur zal hebben, dat wil zeggen met een hoge mate van centralisatie en een lage mate van autonomie. Dit komt overeen met de resultaten.
89
5.
CONCLUSIES
In het voorgaande hoofdstuk zijn de resultaten van de afgenomen enquêtes en interviews gepresenteerd. In dit hoofdstuk zullen deze resultaten geëvalueerd worden. Allereerst zullen de probleemstelling en de hypotheses herhaald worden; hierna zullen de hypothesen bevestigd of verworpen worden. Vervolgens zullen enkele conclusies worden getrokken, gevolgd door een discussie van de resultaten en de beperkingen van het onderzoek. Tenslotte zullen enkele aanbevelingen voor toekomstig onderzoek worden gepresenteerd.
5.1
Probleemstelling en hypothesen
In de voorafgaande hoofdstukken is een poging gedaan de centrale onderzoeksvraag van deze scriptie te beantwoorden. Deze onderzoeksvraag luidt: “Wat zijn de gevolgen van de (markt)strategieën van internet service providers in Nederland voor organisatie en personeel?”
Teneinde deze onderzoeksvraag te beantwoorden, zijn enkele hypothesen opgesteld. 1. Een internetprovider met een kostenleider/prospector strategie zal een manager-dominated structuur hebben. 2. Een internetprovider met een differentiator/prospector strategie zal een empowered structuur hebben. 3. Een internetprovider met een kostenleider/defender strategie zal een handstied structuur hebben. 4. Een internetprovider met een differentiator/defender strategie zal een operator-dominated structuur hebben. 5. Een internetprovider met een prospector strategie zal zachte HRM toepassen (Harvard School). 6. Een internetprovider met een defender strategie zal harde HRM toepassen (Michigan School)
90
5.2
Conclusies
Naar aanleiding van de resultaten uit hoofdstuk 4 worden hypothese 3, 5 en 6 bevestigd; de overige worden verworpen. Hypothese 1 wordt niet bevestigd door de onderzoeksresultaten; Olifant heeft geen manager-dominated structuur. Uit de resultaten blijkt dat belangrijke beslissingen bij het bedrijf inderdaad gecentraliseerd worden genomen; werknemers beschikken echter over een lage mate van autonomie. Dit komt overeen met de hands-tied structuur Hypothese 2 wordt ten dele bevestigd door de onderzoeksresultaten. Jaguar heeft een empowered structuur. Uit de resultaten blijkt echter dat belangrijke beslissingen bij Krokodil gecentraliseerd worden genomen, ondanks het feit dat werknemers over een hoge mate van autonomie beschikken. De structuur van het bedrijf komt derhalve overeen met de manager-dominated structuur Hypothese 3 wordt bevestigd door de onderzoeksresultaten. Hyena hanteert een defender/kostenleiderstrategie en heeft een hands-tied structuur. Hypothese 4 kon niet bevestigd of verworpen worden aangezien geen van de internetproviders de genoemde strategie hanteert. Hypothese 5 wordt bevestigd door de onderzoeksresultaten. Krokodil, Jaguar en Olifant hanteren een prospector strategie en een zacht personeelsbeleid. Hypothese 6 tenslotte wordt bevestigd door de onderzoeksresultaten. Hyena hanteert een defender strategie in combinatie met een hard personeelsbeleid.
91
De resultaten van het onderzoek worden samengevat in onderstaand schema:
Figuur 2. Onderzoeksresultaten HR
Provider
Personeel
Strategie
Centralisatie
Autonomie
Krokodil
480
prospector/ differentiator
gecentraliseerd
hoog
zacht
Jaguar
450
prospector/ differentiator
gedecentraliseerd
hoog
zacht
Olifant
1047
gecentraliseerd
laag
zacht
Hyena
118
gecentraliseerd
laag
hard
5.3
prospector/ kostenleider defender/ kostenleider
Discussie
Tot op heden was in Nederland geen empirisch wetenschappelijk onderzoek gepubliceerd naar de redelijk nieuwe bedrijfstak van internetproviders. Het doel van dit onderzoek was het in kaart brengen van de gevolgen van marktstrategieën van internet service providers voor organisatie en personeel.
Uit het onderzoek kan een verband worden afgeleid tussen keuzes voor marktstrategieën en personeelsbeleid bij internetproviders. Internetproviders die zich voornamelijk bezighouden met het vinden en exploiteren van nieuwe product- en marktmogelijkheden (prospectors) hanteren een zacht personeelsbeleid. Providers die zich concentreren op het verdedigen van de eigen marktpositie (defenders) hanteren een hard personeelsbeleid.
Het is hierbij de vraag of het hanteren van een bepaalde strategie de keuze voor een HRM-beleid beïnvloedt of dat dit voornamelijk andersom het geval is. Uit het interview met de commercieel directeur van Hyena blijkt dat het HRM-beleid volledig ondergeschikt is aan de lage-kostenstrategie van de onderneming. Jaguar ziet haar personeel juist als onderscheidende concurrentiefactor; de creativiteit van haar 92
werknemers is bepalend voor de strategie van de onderneming. Bij de overige onderzochte providers is op basis van het onderzoek niet met zekerheid te stellen of strategie vooral HRM beïnvloedt of andersom .
In de afgelopen decennia is regelmatig onderzoek gedaan naar de relatie tussen strategie en structuur binnen organisaties. Chandler (1962) stelde dat de structuur van een bedrijf dient aan te sluiten bij een opgestelde strategie (“structure follows strategy”). Uit het interview met de manager Operations van Jaguar blijkt dat de structuur van die organisatie zich inderdaad aanpast aan gestelde strategische doelstellingen. In het geval van Krokodil zou zelfs sprake kunnen zijn van “structure follows culture” gezien de veranderingen met betrekking tot beslissingsbevoegdheden na de reorganisatie vanuit het moederbedrijf. Uit de resultaten van de vragenlijsten kon echter geen overtuigend verband bewezen worden tussen keuzes voor marktstrategieën en bepaalde aspecten van de organisatiestructuur. Dit heeft mogelijk te maken met de beperkingen van het onderzoek
5.4
Beperkingen
Een van de beperkingen van dit onderzoek betreft de gebruikte modellen voor strategische typologie en –positionering. Teneinde de strategische typologieën van de verschillende providers in kaart te brengen, is gebruikgemaakt van een versimpelde versie van het model van Miles en Snow (1978). Als gevolg hiervan zijn de onderzochte providers ingedeeld als prospectors of defenders. In het geval van provider Olifant bleek echter dat deze categorisering niet overeenkwam met de feitelijke situatie
De strategische positioneringen van Porter (1980) zijn evenals het model van Miles en Snow gebaseerd op de veronderstelling dat organisaties zich een set activiteiten aanmeten die consistent zijn met een bepaalde houding ten aanzien van marktconcurrentie (Zammuto, 1988). De onderliggende aanname bij deze typologieën is dat het gebruikmaken van verschillende strategieën leidt tot strategisch falen. Deze aanname is door verschillende auteurs bestreden; Miller (1992) stelt dat zowel Miller en Friesen (1986) als Kim en Lim (1988) succesvolle bedrijven identificeren die een combinatie van 93
differentiatie en kostenleiderschap nastreven. Miller (1992) geeft daarnaast aan dat in onderzoek aangetoond is dat gecombineerde strategische acties consistent en complementair kunnen zijn (Kotha en Orne, 1989; Murray, 1988; Wright, 1987). Porter (1996) zelf onderkent in een later artikel de mogelijkheid van een combineerde strategie. De auteur stelt: “een bedrijf dient een grotere waarde voor klanten te leveren of een vergelijkbare waarde tegen lagere kosten, of beide.”
Een groot aantal auteurs is van mening dat succesvolle bedrijven in evoluerende bedrijfstakken in staat dienen te zijn de creatie van hoogwaardige producten te combineren met kostenverlaging (Gilbert en Strebel, 1989; Cooper, 1996; Hamel en Prahalad, 2000). Uit de gegeven antwoorden en de gehouden interviews blijkt dat Olifant gebruikmaakt van een gecombineerde differentiatie/kostenleiderstrategie.
Een algemene beperking van dit onderzoek betreft daarnaast het feit dat de gevolgen van marktstrategieën voor slechts enkele aspecten van de organisatie zijn behandeld. Het is mogelijk dat de keuze voor een bepaalde marktstrategie gevolgen met zich meebrengt voor
meer
variabelen
(bijvoorbeeld
organisatiecultuur,
formele
en
informele
organisatiestructuur) dan in deze scriptie onderzocht zijn. Anderzijds is het waarschijnlijk dat de mate van autonomie en centralisatie binnen een onderneming door meer factoren wordt beïnvloed dan uitsluitend de keuze voor een bepaalde strategische positionering en/of typologie. Uit de interviews met werknemers van Krokodil bleek bijvoorbeeld dat de mate van onafhankelijkheid van het bedrijf en de bedrijfscultuur eveneens gevolgen met zich meebrengen voor de mate waarin werknemers zelfstandig beslissingen kunnen nemen.
5.5
Aanbevelingen
Zoals eerder aangegeven, is onderzoek naar internetproviders in Nederland tot op heden zeldzaam. Naast de in deze scriptie bestudeerde (markt)strategieën kunnen veel andere aspecten van internet service providers onderzocht worden. In dit onderzoek is bijvoorbeeld de wettelijke regelgeving grotendeels buiten beschouwing gelaten; het 94
wettelijk kader speelt echter een zeer belangrijke rol binnen de bedrijfstak (zie bijvoorbeeld regelgeving met betrekking tot het openstellen van de kabel, paragraaf 2.4.4). Verder is in dit onderzoek aangegeven dat veel internetproviders zich naast internettoegang bezighouden met het aanbieden van telefonie- en televisieproducten; een toekomstig onderzoek zou zich derhalve kunnen richten op de verschillende triple play strategieën van telecommunicatie-aanbieders.
Het onderzoek naar de gevolgen van marktstrategieën voor organisatie en personeel zou eveneens uitgebreid kunnen worden. In de vorige paragraaf zijn al enkele mogelijkheden voor vervolgonderzoek aangehaald. Het is mogelijk dat de gehanteerde strategieën gevolgen
met
zich
meebrengen
voor
de
keuze
van
bepaalde
stijlen
van
personeelsmanagement (veranderingsgericht tegenover aanpassingsgericht) of de organisatiestructuur van de onderneming (bijvoorbeeld een hierarchische structuur of netwerkstructuur).
Teneinde de externe validiteit van het uitgevoerde onderzoek te verhogen, zou gebruikgemaakt kunnen worden van grotere onderzoekspopulatie. Een dergelijk onderzoek zou nauwkeuriger resultaten en meer inzicht in de bedrijfstak opleveren.
95
Literatuur
Alsem, K.J., Kostelijk, E.J. (1997), Strategische marketingplanning: theorie, technieken en toepassingen, 2e druk, Educatieve Partners Nederland, Houten.
Ansoff, H.I. (1965), Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion, McGraw-Hill, New York.
Anthony, W.P.; Perrewe, P.L. en Kacmaar, K.M. 1996, Strategic human resource management, 2de druk, Dryden Press, Fort Worth
Arthur, J. B. (1994), Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover, Academy of Management Journal, 37(3): 670-687.
Beer, M., Lawrence, P.R., Mills, D.Q., and Walton, R.E. (1984), Managing human assets, Free Press.
Bouwman, H. et al., Interconnectie: het vaste telefoonnet, het mobiele net en internet, Den Haag, NWO (ITeR reeks nr. 65), 2004.
Bradford, R. (2001), Building Support for the Strategic Plan: Aligning Employees with Strategy, Compass Points. Van website
Brock, D.M. (2003), Autonomy of Individuals and Organizations: Towards a Strategy Research Agenda, International Journal of Business and Economics, 2003, Vol. 2, No. 1, 57-73
Brock, D. M. and C. P. Zeithaml, (1988), Strategy Implementation at the Operating Level: The Role of Operating Managers and Decision Autonomy, Proceedings of the Southern Management Association, 359-361.
Brooke, M.Z. (1984), Centralization and autonomy. A study in organization behaviour, 96
Holt, Rinehart en Winston.
Cave, M. en Mason, R. (2001), The Economics of the Internet: Infrastructure and Regulation, Oxford Review of Economic Policy, vol 17
Chandler, A. D. (1962), Strategy and structure, Cambridge, VS: MIT Press
Chenhall, R.H. en Langfield-Smith, K. (1998), The Relationship Between Strategic Priorities, Management Techniques and Management Accounting: An Empirical Investigation Using a Systems Approach, Accounting, Organizations and Society, 23
Child, J., (1972), Organization Structure and Strategies of Control: A Replication of the Aston Study, Administrative Science Quarterly, vol. 17, 163-177.
Cialdini, R. (1984), Influence: The New Psychology of Modern Persuasion, Quill Publishing, New York
Conant, J.S.; Mokwa, M.P. en Varadarajan, P.R. (1990), Strategic Types, Distinctive Marketing Competencies and Organizational Performance: A Multiple Measures-Based Study, Strategic Management Journal, 11(5): 365-383
Cooper, R. (1996), Costing techniques to support corporate strategy: evidence from Japan, Management Accounting Research, 7: 219-246
D’Aveni, R. A., (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York: The Free Press. Daft, R. (2004), Organizational Theory and Design, 8th edition, South-Western, Mason, Ohio.
Day, G.S. en Wensley, R. (1988), Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of Marketing 52 (April): 1-20. 97
Dess, G., & Davis, P. (1984), Porter's (1980) generic strategies as determinants of strategic group membership and organizational performance, Academy of Management Journal, 27: 467-488.
Devanna M.A., Fombrun C. en Tichy N. (1984), Strategic human resource management, John Wiley & sons, New York
Dierickx, I. en Cool, K. (1989), Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, Management Science, 35 (12) 1504-1511.
Doty, D.H., Glick, W.H. en Hubner, G.P. (1993) Fit, Equifinality and Organizational Effectiveness: A Test of Two Configurational Theories, Academy of Management Journal, Vol. 36, No. 6., p. 1196-1250
Douma, S.W. (1996), Basisboek bedrijfskunde, een inleiding in management en ondernemerschap, Academic Service, Schoonhove.
Drion, C.E. (1998), Aansprakelijkheid van Internetproviders en de rol van de Nederlandse overheid, RegelMaat, aflevering 4, p. 169-180.
Feeser, H. & Willard, G. (1990), Founding strategy and performance: A comparison of high and low growth tech firms, Strategic Management Journal, 11, (2), 87-98.
Fombrun, Ch.; Tichy, N.M. en Devanna, M.A. (1982), Strategic Human Resource Management, New York
Fox-Wolfgramm, S.J; Boal, K.B. en Hunt, J.G. (1998), Organizational adaptation to institutional change: A comparative study of first-order change in prospector and defender banks, Administrative Science Quarterly, 43: 87-126.
Franken, H.; Kaspersen, H.W.K.; De Wild, A.H. (1997), Juridisch theoretische 98
achtergronden: Recht en computer, derde druk, p. 36-71, Deventer: Kluwer.
Galbraith, J. (2002), Designing Organizations: An Executive Guide To Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass. New York.
Gaskill, L.; Kean, R.; Leistritz, L. en Jasperet, C. (1998), Effects of community characteristics,business environment, and competitive strategies on rural retail business performance, Journal of Small Business Management, 36(2): 45-57.
Gilbert, X. en Strebel, P. (1987), Strategies to outpace the competition, Journal of Business Strategy, 8: 28-36
Govindarajan, V., (1988), A Contingency Approach to Strategy Implementation at the Business-Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with Strategy, Academy of Management Journal, 31, 828-853.
Govindarajan, V., (1986), Decentralization, Strategy, and the Effectiveness of strategic Business Units in Multibusiness Organizations, Academy of Management Review, 11, 844-856.
Grover V, Fiedler, K. D., & Teng, J. T. (1999). The role of organizational and information technology antecedents in reengineering initiation behaviour. Decision Sciences, 30(3), 749-781.
Grover, V. & Goslar, M. D. (1993) The initiation, adoption, and implementation of telecommunications technology. U.S. Journal of Management Information Systems, 10(1), 141-163.
Grover, V. & Hackbarth, G. (1999). The knowledge repository: Organizational memory information systems. Information Systems Management, 16, 21-30.
Gupta, A.K. en Govindarajan, V. (1984), Business unit strategy, managerial 99
characteristics, and business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, 27: 25-41.
Hackman, J. R. and E. Lawler III, (1971), Employee Reactions to Job Characteristics, Journal of Applied Psychology Monograph, 55, 259-286.
Hackman, J.R. en Oldham, J.R (1975), Development of the Job Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology 60: 159-70.
Hall, R. H., (1991), Organizations: Structures, Processes, and Outcomes, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hambrick, D. C. (1981), Strategic Awareness Within Top Management Team, Strategic Management Journal 2: 263-279.
Hamel, G. en Prahalad, C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, VS
Harley, B (1999), The Myth of Empowerment: Work Organisation, Hierarchy and Employee Autonomy in Contemporary Australian Workplaces' Work, Employment & Society, Vol 13 No 1 pp 41-66
Hart, S. L., (1991), Intentionality and Autonomy in Strategy-Making Process: Modes, Archetypes, and Firm Performance, in Advances in Strategic Management, Shrivastava en anderen, Greenwich, CT: JAI Press, 7, 97-127.
Hausman, J.,; Sidak, J.G. en Singer, H.J. (2001), Cable Modems and DSL: Broadband Internet Access for Residential Customers, American Economic Review, 91
Hawley, Amos H. (1950), Human ecology. A theory of community structure. The Ronald Press Company, New York. 100
Hofer, C. W. and D. Schendel, (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, West, St. Paul, VS.
Hooley, G., Lynch, J. L. & Jobber, D. (1992), Generic marketing strategies, International Journal of Research in Marketing 9, 75-89.
Hoskisson, R.E. (1987), Multidivisional structure and performance: The contingency of diversification strategy, Academy of Management Journal, 30,625-644
Inkson, J. H. K.,; Pugh, D. en Hickson, D. (1970), Organizational Context and Structure: An Abbreviated Replication, Administrative Science Quarterly, 15, 318-329.
Jackson, J.H. en Morgan C.P., Organization Theory, Second Ed., Prentice-Hall, 1982
James, W. L. and K. J. Hatten (1995). Evaluating the performance effects of Miles and Snow’s strategic archetypes in banking, 1983 to 1987: Big or small? Journal of Business Research, 31, 145-154.
Johnson, G., Scholes, K. (1988), Exploring Corporate Strategy, 2nd edition, Prentice Hall, New York
Kald, M.; Nilsson, F. en Rapp, B. (2000) On Strategy and Management Control: The Importance of Classifying the Strategy of the Business, British Journal of Management 11(3), pp. 197-212.
Kaspersen, H.W.K. e.a. (1999), Contracten van Internetproviders: een adequate basis voor zelfregulering?, Kluwer, Deventer.
101
Kastelein, J. (1990), Modulair organiseren, tussen autonomie en centrale beheersing, Wolters Noordhoff, Groningen.
Katz D. and Kahn R.L. (1978), The Social Psychology of Organizing. Second Ed., New York: Wiley
Keuning, D. (1995), Grondslagen van het management, Reader Inleiding Management en Organisatie, 1997/ 1998, H9, p.49-69.
Kim, L. and Lim, Y. (1988), Environment, generic strategies, and performance in a rapidly developing country: A taxonomic approach, Academy of Management Journal, 31 (4), 802-827.
Kluytmans, F. en Paauwe, J. (1991), Human resources management de balans opgemaakt: een aanzet tot een research-agenda, M&O, 45/4: 279-303.
Kotha, S. and Orne, D.D. (1989), Generic manufacturing strategies: A conceptual synthesis, Strategic Management Journal 10 (3), 211-231.
Kotha, S. and Vadlamani, L. (1995), Assessing generic strategies: an empirical investigation of two competing typologies in discrete manufacturing industries, Strategic Management Journal, 16 (1995), 75-83.
Legge, K. (2004), Human Resource Management, Rhetorics and Realities. Anniversary Edition, New York: Palgrave Macmillan
Manders, F & Vloeberghs, D. (1993). Leerboek strategisch personeelsbeleid. Utrecht: Uitgeverij Lemma bv
Manu, F.A. en Sriram, V. (1996), Innovation, Marketing Strategy, Environment and Performance, Journal of Business Research, 35, pp. 79-91
102
McGahan, A. and Porter, M. E. (1997), How much does industry matter, really? Strategic Management Journal, Summer Special Issue 18:15-30.
McKenna, E., Beech, N. (1995), The Essence of Human Resource Management, Hemel Hempstead, Herfordshire: Prentice Hall International (UK) Ltd.
Mensink, J.C.M. (1991), Dynamiek in human resource management. Talenten benutten als beleid: p. 29-53. In: Reader Inleiding Management en Organisatie, 1997/1998, H9, p.24- 48
Miles, R.; Snow, C.;
Meyer, A. en Coleman, H. (1994), A strategic typology of
organizations, in B.De Wit & R.Meyer Strategy process, content, context, West Publishing Company, St.Paul, Verenigde Staten
Miller, D. en Friesen, P.H. (1986), Momentum and revolution in organizational adaptation, Academy of Management Journal 23, 591-614.
Miller, D., (1992), Generic strategies: Classification, combination and context, Advances in Strategic Management Vol. 8
Miller, P. (1980), Integrating Strategy and Human Resource Management, The Handbook of Human Resource Management (pp. 147-166), Oxford UK: Blackwell Publishers
Mintzberg, H., (1989), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, Free Press, New York, VS.
Murray, A.(1988), A contingency view of Porter’s Generic strategies, Academy of Management Review, 13 (3), 90-400.
Norman, D. (1999), The invisible computer. MIT press, Cambridge, VK
103
Paauwe, J. en Kluytmans, F. (1991), Human resources management de balans opgemaakt: een aanzet tot een research-agenda, M&O, 45/4: 279-303. Parnell, J.A., & Wright, P. (1993), Generic strategy and performance: An empirical test of the Miles and Snow typology, British Journal of Management, 4, 29-36.
Pennings, J., (1973), Measures of Organizational Structure: A Methodological Note, American Journal of Sociology, 79, 686-704.
Penrose, E. T. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, New York: John Wiley.
Porter, L. W.; Lawler, E.en Hackman, J.R. (1975), Behavior in Organizations, McGraw-Hill Kogakusha, Tokyo, Japan
Porter, M.E. (1980), Competitive strategy : techniques for analysing industries and competitors, The Free Press, New York, VS
Porter, M.E. (1985), Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, VS
Porter, M.E. en Millar, V.E. (1998), On Competition: How information gives
you
competitive advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, VS
Porter, M.E. (2001), Strategy and the internet, Harvard Business Review (maart 2001) , ISSN 0017-8012
Pugh, D.S.; Hickson, D.; Hinings, C.R. en Turner, C. (1968), Dimensions of Organizational Structure, Administrative Science Quarterly 13, 65-105.
Pugh, D.S.; Hinkson, D.J.; Hinings, C.R. en Turner, C. (1969), The Context of Organization Structures, Administrative Science Quarterly 14, 91-114.
104
De Roos, Schuijt & Wissink (1996), Smaad, laster, discriminatie en porno op het Internet,
Samsom Bedrijfsinformatie b.v., Alphen aan den Rijn/ Diegem
Rumelt, R. (1991), How much does industry matter?. Strategic Management Journal, 12(3):167-185.
Schmalensee, E. R. (1985), Do Markets Differ Much?, American Economic Review, 75, 3, 341-351.
Schul, P. L.; Davis, P.S. en Hartline, M.D. (1995), Strategic Adaptation to Extended Rivalry: Effects on Organizational Performance, Journal of Business Research, 33, 129142.
Schuler, R.S. en Jackson, S.E. (1987), Linking competitive strategies with human resource management practices, Academy of Management Executive, 1(3), 207-19
Segev, E.(1989), A systematic comparative analysis and synthesis of two business-level strategies typologies, Strategic Management Journal, 10 (1989), 487-505.
Shapiro, C. (1989), The Theory of Business Strategy, Rand Journal of Economics
Shortell, S.M. en Zajac, E. J (1989), Changing Generic Strategies: Likelihood, Direction and Performance Implications. Strategic Management Journal 10: 413-430.
Sims, Henry R.; Szilagyi, Andrew; en Keller, Robert. The Measurement of Job Characteristics. Academy of Management Journal 26,2 (June 1976): 195-212.
Sisson K. Ed (1994), Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain, Blackwell, Oxford.
Snow, C.C., Hambrick, D.C. (1980), Measuring organizational strategies: some theoretical and methodological problems, Academy of Management Review. 5(4): 527105
538.
Snow, C.C en Hrebiniak, L.G. (1980), Strategy, distinctive competence, and organizational performance, Administrative Science Quarterly 25: 317-336.
Sparrow, P. and Hiltrop J.-M. (1994) European Human Resource Management in Transition, Prentice Hall
Speed, R. (1993), Maximizing the Potential of Strategic Typologies for Marketing Strategy Research, Journal of Strategic Marketing, 1, pp.171-188.
Storey, J. (1992), Developments in the Management of Human Resources, Oxford, VK: Blackwell.
Stralen, A. van (1994), Net gekoppeld: een beleidsstudie naar de koppeling van telecommunicatienetwerken, Den Haag. TK (1993-1994), 21 693, nrs 13 en 14.
Tannenbaum, A.S. (1968), Control in Organizations, McGraw-Hill, New York.
Tannenbaum, A.S. en Cooke, R.A. (1979), Organizational control: a review of studies employing the control graph method, in: Lammers, C.J. & D.J. Hickson, Organizations alike and unlike: international and inter-institutional studies in the sociology of organizations, Routledge & Kegan Paul, London.
Teece, D.J., G. Pisano and A. Shuen (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal; vol.18, no.7, pp.509-533.
Tichy, N.M., Fombrun, C.J. and Devanna, M.A. (1982), Strategic human resource management, Sloan Management Review, 23(2), 47-61.
Tirole, J. (1988), The Theory of Industrial Organization, The MIT Press, Cambridge, VS
106
Truss, C., Gratton, L., Hope-Hailey, V., McGovern, P., Stiles, P. (1997), Soft and Hard Models of Human Resource Management: A Reappraisal, Journal of Management Studies, 34(1), 53-73.
Velde, van der, M.E.G., Jansen, P.G.W. en Telting, I.A. (2000), Methoden en technieken van bedrijfswetenschappelijk onderzoek: Van probleemstelling tot rapportage, Vrije Universiteit
Venkatraman, N. en Prescott, J.E. (1990), Environmental-strategy coalignment: An empirical test of its performance implications, Strategic Management Journal, 11(1), 123.
Verschuren, P. and H. Doorewaard (2000), Het ontwerpen van een onderzoek, Lemma BV
Walker, Jr, O.C., Ruekert, R.W (1987), Marketing’s role in the implementation of business strategies: a critical review and conceptual framework, Journal of Marketing, Vol. 51 pp.15-23.
Weisenfeld-Schenk, U. (1994), Technology strategies and the Miles & Snow typology, A study of the biotechnology industries, R & D Management, 24, S. 57-64.
Wernerfelt, B., A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5, 3, 1984, 171-180
Wexley, K. N. en Yukl, G. A. (1984), Organizational behavior and personnel psychology, Homewood, VS
White, R., (1986), Generic Business Strategies, Organizational Context and Performance: An Empirical Investigation, Strategic Management Journal, 7, 217-231. 107
Wierstra, E.; Kulenkampff, G. en Schaffers, H., A framework for analyzing strategies of Internet Service Providers, Kluwer Academic Publishers (2000)
Wright, P. (1987), A refinement of Porter’s strategies, Strategic Management Journal 8 (1), 93-101.
Yin, R. K. (1994), Case study research: design and methods, Sage Publications, Thousand Oaks, California, VS
Zammuto, R.F. (1988), Organizational adaptation: Some implications of organizational ecology for strategic choice, Journal of Management Studies, 25 (2), 105-120.
Geraadpleegde websites en overige bronnen [1]
Website
Webwereld,
interview
met
systeembeheerder
CWI
(2003),
www.webwereld.nl/bijlage/03_47_i.phtml
[2]
Website
NLNet,
Jaarverslag
Stichting
NLNet
1998,
http://www.nlnet.nl/foundation/annuals/1998-jaarverslag.pdf
[3]
De definitie van ‘internet’, op 24 oktober 1995 aangenomen door de ‘US Federal Networking Council’
[4]
Website Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek, Wie reguleert
het
internet?,
essay
(2003),
http://www.nwo.nl/nwohome.nsf/pages/NWOP_5VGMHL/$file/ITeRessaykoops _lips.pdf
[5]
Website VVD-Eurofractie, artikel Europees Groenboek over convergentie van telecommunicatie,
media
en
informatietechnologie
http://www.plooij.nl/nederlands/resolut/converg/11.htm 108
[6]
Website SurfNet, Telecommunicatie-infrastructuur - de ‘missing link’ , publicatie (2001) http://www.surfnet.nl/publicaties/missing-link.pdf
[7]
Website Ministerie van Onderwijs Cultuur & Wetenschap, De Nederlandse kabelsector, publicatie (2002) http://www.minocw.nl/brief2k/2002/doc/12601b.pdf
[8]
Website OPTA, Verkenning van de Nederlandse ISP markt voor netwerktoegang en internettoegang, publicatie (2002) http://www.opta.nl/download/stratix_isp_rapport.pdf
[9]
Website Minsterie van Verkeer en Waterstaat, Beleidslijn Telecommunicatie 2000-2004 http://www.verkeerenwaterstaat.nl/?lc=nl&page=667
[10]
Website Instituut voor Informatierecht (IVIR), Constitutionele convergentie van pers, omroep en telecommunicatie, publicatie (2001) http://www.ivir.nl/publicaties/asscher/Gw-studie.pdf
[11]
Website DDS, achtergrondartikel (2004), http://www.dds.nl/downloads/achtergrondartikel.pdf
[12]
Nationale Internet Monitor 3e kwartaal 1998, Pro Active en Adformatie (1998)
[13]
Website Xs4all, achtergrondartikel (2003) http://www.xs4all.nl/~hrood/columns/BreedbandConcurrentie.html
[14]
Inter/Mediascope-rapport, Multiscope (1999)
[15]
Website
Nederlandse
Mededingingsautoriteit
(Nma),
Rapportage
Internettoegang, publicatie (2001) 109
http://www.nmanet.nl/nl/Images/11_3907.pdf
[16]
Website OPTA, Infrastructure and services-based competition in the broadband market, publicatie (2003) http://www.opta.nl/download/RPN02.pdf
[17]
Website Computable, artikel (1996) http://www.computable.nl/artikels/archief6/d47yg6yr.htm
[18]
Website Heliview, ICT Consumer Monitor, publicatie (2004) http://www.heliview.nl/Applications/Heliview.nsf/OnderzoekCat2?OpenForm
[19]
Website OPTA, ISP-vergadering (2003) http://www.opta.nl/download/verslag_isp_100103.pdf
[20]
Website Planet Media Group (2004) http://www.planetmediagroup.nl/show/id=38843/textonly=39086
[21]
Website Telecompaper, onderzoek Breedband in Nederland http://www.telecom.paper.nl/news/article.aspx?id=106677
[22]
Website Planet Internet, De structuur en opbouw van de organisatie, organisatievormen, lesboek J. Strikwerda http://home.planet.nl/~strik065/Hoofdstuk_2.pdf
[23]
Website Universiteit van Maastricht, Loont HRM? Een literatuurverkenning, publicatie http://www.fdewb.unimaas.nl/roa/pdf%20reports/2002/ROA-R-2002_15.pdf
110
Bijlage: vragenlijsten
Miles en Snow In vergelijking met onze concurrenten kunnen de producten/diensten die wij aanbieden het beste gekarakteriseerd worden als: -
Producten/diensten die innovatiever zijn, constant veranderen (P)
-
Producten/diensten die goed gefocused zijn, relatief stabiel zijn en op consistente wijze gedefinieerd zijn (D)
In contrast met onze concurrenten heeft onze organisatie in de bedrijfstak het imago van een bedrijf dat:
-
Selectieve producten/diensten met hoge kwaliteit aanbiedt (D)
-
Een reputatie heeft als innovatief en creatief bedrijf (P)
De hoeveelheid tijd die mijn bedrijf besteedt aan het monitoren van veranderingen en trends in de markt kan het beste beschreven worden als:
-
veel: wij monitoren de markt voortdurend (P)
-
weinig: wij besteden niet veel tijd aan het monitoren van de markt (D)
In vergelijking met onze concurrenten zijn de stijgingen of dalingen in de vraag die wij ervaren hebben waarschijnlijk het gevolg van:
-
onze focus op het volledig ontwikkelen van de markten die wij momenteel bedienen (D)
-
het agressief betreden van nieuwe markten met nieuwe types producten/diensten (P)
111
In vergelijking met onze concurrenten is een van de belangrijkste doelstellingen van ons bedrijf onze toewijding aan:
-
het onder controle houden van kosten (D)
-
het verzekeren dat de benodigde mensen, hulpmiddelen en equipment om nieuwe producten/diensten en markten te ontwikkelen, aanwezig zijn
In contrast met onze concurrenten kunnen de kwaliteiten (competenties) van onze managers het beste gekarakteriseerd worden als:
-
Specialistisch: de competenties zijn geconcentreerd op een of enkele specifieke gebieden (D).
-
Breed en entrepeneurial: de competenties zijn divers, flexibel en maken verandering mogelijk (P)
Onze organisatie wordt tegen de concurrentie beschermd doordat wij:
-
In staat zijn om voortdurend nieuwe producten/diensten en markten te ontwikkelen (P)
-
Een beperkt aantal zaken uitzonderlijk goed uitvoeren (D)
In tegenstelling tot veel van onze concurrenten, concentreert ons management zich op:
-
Het behouden van een zekere financiële positie door maatregelen voor kosten- en kwaliteitscontrole (D)
-
Het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten en het uitbreiden naar nieuwe markten of marktsegmenten (P).
In contrast met veel van onze concurrenten bereidt onze organisatie zich voor op de toekomst door:
112
-
Trends en mogelijkheden op de markt te identificeren die kunnen resulteren in het aanbieden van producten en diensten die nieuw zijn op de markt of waarmee nieuwe markten bereikt kunnen worden (P)
-
Het identificeren van de problemen die, indien ze opgelost worden, ons huidige aanbod van producten en diensten en marktpositie zullen behouden en verbeteren (D)
In vergelijking met onze concurrenten is de structuur van onze organisatie:
-
functioneel (bijvoorbeeld georganiseerd in afdelingen - marketing, accounting, personeel, etc.) (D)
-
georienteerd op producten/diensten of markten (bijvoorbeeld individuele eenheden/afdelingen hebben marketing of accounting verantwoordelijkheden) (P)
In tegenstelling tot veel soortgelijke bedrijven kunnen de procedures die onze organisatie hanteert om onze prestaties te evalueren het beste beschreven worden als:
-
gedecentraliseerd en met de nadruk op de betrokkenheid van veel leden van de organisatie (P)
-
in hoge mate gecentraliseerd en in eerste instantie de verantwoordelijkheid van het senior management (D)
Weet niet/geen mening is missing variable
Porter Teneinde concurrentievoordeel te bereiken kan een bedrijf verschillende strategische posities kiezen. Geef aan welk belang uw onderneming hecht aan onderstaande strategieën:
-
investering in kwaliteit
-
lage productiekosten 113
-
unieke producten
-
lage prijzen
-
snelle verandering in ontwerp
-
snelle verandering in productaanbod
-
snelle levering
-
leveringsbetrouwbaarheid
-
bieden van goede service
-
op maat gemaakte producten
Beoordeel de score van uw bedrijf in verhouding tot het gemiddelde in de bedrijfstak (7puntsschaal: 1 = aanzienlijk minder belang dan het gemiddelde in de bedrijfstak; 7 = aanzienlijk meer belang dan het gemiddelde in de bedrijfstak).
HRM
-
Onze organisatie houdt rekening met de individuele behoeften van werknemers (zacht)
-
Het management van personeel dient op dezelfde wijze plaats te vinden als dat van andere hulpmiddelen binnen de organisatie (hard)
-
Werknemers worden geselecteerd op de mate waarin zij binnen de organisatiestructuur passen (hard)
-
Het management van personeel dient uitgevoerd te worden door de lijnmanagers (hard)
-
Binnen onze organisatie is het personeelsbeleid afgestemd op de strategie van de gehele onderneming (hard)
-
Werknemers zijn het meest productief wanneer hun salaris gerelateerd is aan hun prestaties (hard)
-
Werknemers zijn het meest productief wanneer zij zich betrokken voelen bij de organisatie (zacht)
-
Binnen onze organisatie vindt directe communicatie plaats tussen het management en de werknemers (zacht) 114
-
Wij vinden het belan-grijk dat werknemers zich professioneel kunnen ontwikkelen door middel van trainingen en interne opleidingen (zacht)
Zeer mee eens - mee eens - neutraal - niet mee eens - zeer mee oneens
Centralisatie Wat is de binnen uw bedrijf de mate van centralisatie bij het nemen van de volgende beslissingen?
-
vaststellen budget per afdeling
-
introductie van nieuwe producten en diensten
-
toetreding van grote nieuwe markten
-
prijszetting van belangrijke productlijnen
-
methoden voor personeelselectie
-
gebruikte werkmethodes
Zeer gedecentraliseerd - gedecentraliseerd - gemixed - gecentraliseerd - zeer gecentraliseerde beslissingen
Autonomie Hoeveel invloed heeft u in het algemeen over de volgende zaken:
-
het soort werk dat u doet
-
op welke wijze u uw werk uitvoert
-
wanneer u uw werk begint en beëindigt
-
de snelheid waarmee u uw werkzaamheden uitvoert
-
de wijze waarop uw werkplek wordt gemanaged of georganiseerd
-
beslissingen die u beïnvloeden op uw werkplek
Antwoordmogelijkheden: weet niet/geen mening, geen, weinig, niet veel/niet weinig, veel. De antwoordcategorie weet niet/geen mening wordt vastgelegd als ontbrekende variabele. Score toewijzen aan antwoorden van 0 (geen) tot 3(veel). 115
