Samen dansen op de vulkaan in dynamische supply chains
Nationaal Symposium Textielbeheer 4 November 2010, Heemstede Prof.dr.ir. Bart Vos NEVI Chair Purchasing Management, Tilburg University Expert Partner Coppa Consultancy
1
Wat gaan we doen ………? Swingt uw (textielbeheer) keten ……….: • ……. samen met anderen? • ……. maatschappelijk verantwoord?
2
Context: Dynamiek in ketens • Steeds meer accent op ketenoptimalisatie → estafette als metafoor • Rol inkoop? Selectie, aansturing en ontwikkeling van leveranciers Steeds belangrijker door toenemende outsourcing! • Steeds meer prestatiedruk: Sneller, beter, goedkoper • En meer “uitdagingen”: globalisering, technologische vooruitgang(ICT!), veeleisende klanten & groeiende aandacht maatschappelijke issues
3
Top 5 SCM uitdagingen IBM onderzoek (2009) 400 SC Executives wereldwijd: 1. 2. 3. 4.
Zichtbaarheid in keten (70%) Risicomanagement (60%) Kostenmanagement (55%) Toenemende klanteisen (54%): b.v. all-inclusive pakketten in textielservice 5. Globalisering (43%) 4
Samen dansen met leveranciers, maar met wie dan? Portfolio model Bensaou Specifieke investeringen klant
Buyer Captive Markt
Strategische Partnership Supplier Captive
Specifieke investeringen leverancier 5
Voorbeelden specifieke investeringen Tastbaar • Gebouwen • Machines/materieel • Informatiesystemen Minder tastbaar • Uitwisseling personeel (b.v. engineers) • Trainingen/workshops • Informele relaties 6
Alternatief portfoliomodel: Strategische richtingen Kraljic-matrix Hoog
Hefboom
Strategisch
6
7
5 Invloed op financieel resultaat
8 9 Routine
Knelpunt
3
2
= reduceer afhankelijkheid
2
= accepteer afhankelijkheid
3
= bundelen behoeften
4
= efficieny vergroten
5
= benutten inkoopmacht
6
= partnership ontwikkelen
7
= onderhouden partnershiprelatie
8
= accepteren “lock-in”
9
= beëindigen relatie
1
4 Laag Laag
1
Toeleveringsrisico
Hoog
HOE??? 7
Hobbels op de weg naar partnerships • • • • • •
Locale optimalisatie binnen functionele silo’s Geen gemeenschappelijke doelen Vechten over de lusten en lasten Onvoldoende communicatie Korte termijn focus Geen top management commitment
Meer dansen in het duister, zeker geen ideale estafetterace
8
Hoe dan wel?!?!? • • • •
Wederzijds vertrouwen Openheid/transparantie in de communicatie Elkaars “taal” leren spreken (“habituation”) Instrumenten (“tools”) om prestaties zichtbaar te maken • Ophouden met “spelletjes” spelen (“gaming”) • En vooral gewoon echt met elkaar aan de slag gaan (b.v. workshops, uitwisselingen) 9
Drivers voor ketensamenwerking +
Informatie transparantie +
+
TRAVAIL
Openheid communicatie
+
+ -
+
TOOLS -
Kwaliteit SCM besluitvorming
Gaming + +
+ +
Intensiteit communicatie
Bedrijfsprestaties
Vertrouwen +
+
+
+
Habituation
Historie succesvolle + samenwerking 10
Perceptieverschillen als complicatie Buyer’s specific investments
Te overbruggen via “travail” Buyer Captive PAgro
Strategic Partnership Agro
P DFI Market Exchange
Externe partij als “katalysator”
Supplier Captive
Supplier’s specific investments
Agro = realiteit DSM Agro – DSM FI relatie P Agro = perceptie DSM Agro P DFI = perceptie DSM FI
11
Samen Maatschappelijk Verantwoord Dansen in ketens? Wat? •Waardecreatie dimensies People, Planet & Profit •Onderhouden relaties diverse ‘Stakeholders’ •Onderscheid “hier vs daar” & “later vs nu” Waarom? •Omdat het moet (b.v. wet- en regelgeving) •Omdat het hoort (morele/sociale/ecologische principes) •Omdat het loont (b.v. imago, onderscheiden van concurrentie, positief HRM effect)
12
Externe erkenning MVO prestaties
DSM for the consecutive year among the Global Sector Leaders In Chemicals 5th
DSM Vision 2010: Retain top ranking in sustainability 13
MVI definities •‘Spraakverwarring’: responsible sourcing, green procurement, duurzaam uitbesteden, MVI/DI •Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI): ‘Organisatie geeft in inkoopfunctie bewust en structureel inhoud aan maatschappelijke rol, op wijze die 1) verder gaat dan wet verplicht en 2) leidt tot toegevoegde waarde voor organisatie & maatschappij’ (Jeurissen, Nyenrode, 2006) •Motto:“je bent verantwoordelijk voor wat je (in)koopt (maar: weet je dat ook altijd?!?)”
14
MVI drijfveren Resultaten Amerikaans onderzoek (Carter & Jennings, 2004): 1. Echt leiderschap vanuit topmanagement • Direct significant positie relatie met MVI • Indirect via versterken meer mensgerichte cultuur 2. Eigen initiatieven individuele medewerkers 3. Druk van klanten (b.v. Nederlandse overheid) • Uitdaging voor inkoop is om deze markteisen te integreren in haar leveranciersmanagement 15
Maatschappelijke ketenissues Sociale issues Kinderarbeid Gedwongen arbeid Non-discriminatie Recht op vakbonden Werktijden & overuren Beloning Veilige/gezonde arbeidsomstandigheden
‘Planet’ issues
• Gevaarlijke materialen • Afvalverwerking • Efficiënt energieverbruik • Efficiënt materiaalgebruik • Biodiversiteit Overige ‘ethische’ issues • Omkoping & corruptie • Productveiligheid & -kwaliteit • Dierenwelzijn
Containerbegrip, trade-offs, strategische prioriteiten 16
Waarom MVI? Niet alleen omdat het moet en/of hoort, maar ook omdat het erg lonend kan zijn: 1. Risicomanagement (“preventief”) 2. Opbrengstenverhoging en/of kostenverlaging (“offensief/pro-actief”)
17
Productinnovatie & MVI
FTN project Bleach • Module Milieu & Techniek • Focus op energiebesparing • Onderzoek laat zien dat lage temperatuur bleekproces technisch & economisch haalbaar is, zonder te tornen aan kwaliteitseisen schoon textiel • Bijdrage aan proces- en efficiencyverbetering in textielservice keten
19
De visie/ambitie: Duurzaamheid bij NS • MVO/duurzaamheid nadrukkelijk onderdeel strategische agenda NS • Drie MVO prioriteiten: – Energiebesparingen – Geluidsreductie – Afvalmanagement
• Substantiële inkoopbijdragen, b.v.: – Schonere brandstoffen – Verminderen gewicht treinen – ‘Groene’ gebouwen, IT etc. 20
Source: Deal!, January – February 2009
Geluid
5 november 2010 21
Maar hoe dan? Allereerst de goede dingen doen “Ik maak eigenlijk nooit fouten, want ik heb enorme moeite om me te vergissen” Wat zijn dan die goede dingen? Focus op duurzaamheidthema’s die passen bij (de strategie van) uw organisatie
22
Beschikbare instrumenten • • • • • • • • • •
Gedragscodes (intern & leveranciers) Self assessment Audits Leveranciersontwikkeling Stakeholder samenwerking Training Monitoring Sancties Rapportage Mogelijke bronnen: …….. NEVI, MVO Nederland, Agentschap NL, FTN Netwerk, maatschappelijke jaarverslagen, ….
23
AkzoNobel: Met buitenlandse leveranciers werken aan MVO • Eind 2008 ruim 150 leveranciersbezoeken in ‘emerging economies’ • Met 50 concrete verbeterafspraken gemaakt (met halfjaarlijkse voortgangscontrole) • Enkele leveranciers duidelijk & snel progressie geboekt (o.a. veiligheid, minder materialen & afval) • Van 8 leveranciers (5%) afscheid genomen • Doel 2009: 200 bezoeken (cumulatief) Bron: AkzoNobel website 24
CO2 uitstoot in TNT’s keten
Source: TNT annual report 2009
Slotopmerkingen • Toenemende concurrentie in uw business zal gepaard gaan met blijvende druk op kostprijzen • Ketenpartners moeten dan ook investeren in het opbouwen van onderscheidend vermogen vertrouwen, transparantie, tools, “travail” als sleutelbegrippen • En daarbij zullen maatschappelijke issues steeds belangrijker worden! 26
Samen maatschappelijk verantwoord ketendansen: We hebben een keuze!
27
