‘09 SPECIALE EDITIE Congres 23 april 2009
Va n L a n s c h o t K e m p e n
LEIDERSCHAP I N B A R R E T I J D E N
juni 2009 | JAARGANG 2
inhoud De strategie van Van Lanschot
Leiderschap in tijden van crises
floris deCkers janka stoker
Redactieadres Van Lanschot Kempen t.a.v. redactie VLK Postbus 75666, 1070 AR Amsterdam Redactie Philippe Mol Parisa Veldman-Koops (eindredactie) Vormgeving Maria Luisa Phan Lung Whu Henrike Beukema Fotografie Mario Hooglander Lithografie en druk Drukkerij Tesink Adreswijzigingen Van Lanschot Kempen
jan aalberts Lars dijkstra Leiderschap voor de ondernemer en zijn onderneming
Nieuw leiderschap voor
t.a.v. Dagmar Potters Postbus 75666, 1070 AR Amsterdam Telefoon 020-348 8800
vermogensbeheerders © Copyright 2009, Van Lanschot Kempen Kwartaalbericht www.vanlanschotkempen.nl
2
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
“ voorwoord
Terug naar het ambacht Voor u ligt een speciale uitgave van VLK Magazine ter
welke lessen vermogensbeheerders kunnen trekken uit
ere van het op 23 april gehouden Congres Leiderschap
de afgelopen periode. Weg van de marketinggedreven
in Barre Tijden. Alle bijdragen van de sprekers zijn
conglomeraten en terug naar het ambacht, is zijn
hierin gebundeld.
boodschap.
De voorzitter van de Raad van Bestuur van Van
De rode lijn door alle bijdragen is dat deze crisis uniek
Lanschot, de heer Floris Deckers, geeft een doorkijkje in
in zijn soort is en veranderingen oproept die een
het Nederlandse bankenlandschap en hoe de banken
permanent karakter zullen hebben.
zich staande houden in de huidige financiële crisis. Leiderschap
Zo zal het ook zijn met VLK Magazine, want dit is het
en Organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit
laatste nummer dat u zult ontvangen. Vanaf juli 2009
Groningen en adviseur bij Berenschot, brengt enkele
zult u ieder kwartaal PurSang ontvangen, het nieuwe
inzichten naar voren over welk type leiderschap juist in
relatiemagazine van Van Lanschot. Daarnaast zullen
tijden van crises het meest verwacht wordt en effectief
onze beleggende klanten aan het begin van ieder
is.
kwartaal een elektronische nieuwsbrief ontvangen over
De heer Jan Aalberts, CEO en grootaandeelhouder
de ontwikkelingen in de financiële markten en in onze
van Aalberts Industries, legt het verband tussen
portefeuilles.
Mevrouw
Janka
Stoker,
hoogleraar
zijn startperiode als ondernemer en de huidige economische tegenwind.
We hebben dit magazine met veel plezier voor u gemaakt, en vertrouwen erop dat wij met
Ten slotte geeft Lars Dijkstra, chief investment officer
PurSang en onze elektronische nieuwsbrief in uw
van Kempen Capital Management, zijn mening over
informatiebehoefte kunnen blijven voorzien.
Philippe Mol Directeur Van Lanschot Kempen tel. 020-348 8801 |
[email protected]
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
3
Het Nederlandse bankenlandschap en de strategie van Van Lanschot Bankiers F. Deckers, Bestuursvoorzitter Van Lanschot Bankiers
FUND FUND fund
“Z
o’n vijf, zes jaar geleden hebben we ons gebogen over de positie van onze bank. Deze exercitie is zeer waardevol gebleken om ons
goed inzicht te geven in het functioneren van onze eigen organisatie. Van Lanschot is niet erg groot en we hebben daarom
“Ons transparante model werkt, ook in deze markt”
besloten dat we ons verder moesten specialiseren. We wilden een echte private bank zijn en een serieus alternatief voor de grootbanken. Van Lanschot wil ook niet groot zijn. We kennen weinig managementlagen, ook al is er uiteindelijk toch te veel bureaucratie. De klant kan mij makkelijk bellen, en ik hem. Je hoort nu veel zeggen dat de klant weer meer centraal moet staan. Dat is bij ons altijd al zo geweest, maar dat neemt niet weg dat we een nog grotere focus op de klant hebben gelegd. Zo hebben we toen duidelijk besloten ons op niet meer dan twee groepen klanten te richten: de welstandige particulier, een fraaie formulering die onze katholieke wortels verraadt, en de ondernemer. Die laatste kunnen wij van dienst zijn, zowel wat betreft zijn onderneming als wat betreft zijn privé financiële vraagstukken. Dat betekent dat we alles
Floris Deckers trad na zijn studie Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in 1981 in dienst bij ABN AMRO.
twee klantgroepen. Zo is er bij ons geen afdeling financial
Na diverse regionale managementfuncties in
markets. De afdeling die we wel hebben, houdt zich alleen
West-Europa werd hij in 1994 benoemd tot CEO van de business unit Latijns-Amerika.
bezig met funding. Ook hebben we landelijk radicaal
Vanaf 2001 was hij vervolgens CEO van het
afscheid genomen van kredietverlening aan andere dan
Nederlandse bedrijf van ABN AMRO. Sinds 2004 is de heer Deckers voorzitter van de Raad van Bestuur van Van Lanschot N.V. 4
hebben weggesneden wat niet in dienst stond van deze
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
bovengenoemde twee groepen. In 2008 waren we er klaar voor om met dit transparante model verder te gaan.
Vreemde situatie in Nederlands bankenlandschap
Een positief signaal is op 22 april afgegeven door
De omstandigheden zijn in Nederland op dit mo-
dat hij € 1 miljard van de in totaal € 3 miljard aan
ment heel bijzonder. Zo is de idiote situatie ontstaan
ontvangen staatssteun wilde terugbetalen. We zien
dat Van Lanschot de vierde bank geworden is van
dus een zekere mate van stabiliteit ontstaan in de
het land wat betreft marktkapitalisatie. Wat de over-
financiële sector, waar het vertrouwen in ieder
buren aan de Zuidas betreft, het ontvlechten van de
geval niet verder afneemt. De overheden hebben
holding met RBS, Santander en Fortis en het tegem-
inmiddels gedaan wat zij moesten doen, maar
oet komen aan de wensen van de Europese Com-
we zijn er nog niet en ik verwacht nog wel grote
missie is nog een heel karwei.
schokken.
De problemen van ING waren een verrassing. ING
Zeker is dat de roep om transparantie zal leiden
kent een sterk risk management maar het lijkt erop
tot meer regels, wat een beperking zal zijn. Ook
dat de samenhang tussen de macro-economische
de handel voor eigen portefeuille zal beperkt
ontwikkelingen enerzijds, en de financiële instru-
worden. Al met al is een terugkeer naar de oude
menten / risico’s anderzijds de onderneming verrast
winstniveaus van banken nog lang niet voorzien en
heeft. ING gaat naar een duidelijkere positionering
dat geldt zeker ook voor vermogensbeheerders. Op
met een deling tussen bankieren en verzekeren.
de spaarmarkt zijn de verhoudingen momenteel
Rabobank lijkt de crisis goed doorgekomen. Zij
volledig verstoord en beweegt de debetrente onder
hebben onder meer te maken met het gegeven dat
de creditrente en dit moet natuurlijk andersom zijn.
ze geen kwartaalbericht hoeven uit te brengen en
Door de behoefte aan funding bieden banken 3,5 –
dus middenin de storm, wat rust konden uitstralen.
4% en dat is gewoon meer dan 2% te veel. Dat is
Je ziet, een gebrek aan transparantie is niet altijd
een onhoudbare situatie en de spaarrente zal echt
negatief.
naar 1 à 1,5% moeten zakken.
SNS Reaal ten slotte is geraakt zonder zelf posities
topman Wynaendts van Aegon met de aankondiging
2006 en 2007 had SNS Reaal verzekeraars gekocht,
Bankiers minder populair dan politici
op het hoogtepunt van de markt. Bovendien is
Ik wil toch even stilstaan bij de open brief die ik
deze bankverzekeraar bijzonder afhankelijk van de
gestuurd had. Waarom heb ik dat gedaan? Kort
Nederlandse hypotheekmarkt.
gezegd omdat ik weinig geduld heb met ‘Ich
te hebben in de Amerikaanse subprimemarkt. In
Vertrouwen stabiliseert
habe es nicht gewusst’. De bankensector moet het hebben van het vertrouwen van onze klanten. Dat
Een van de conclusies die we kunnen trekken, is
is iets anders dan gezag, waar het werk van DNB
dat het bankassurance-model dood is. In dat model
op gebaseerd is. Bankiers zijn het vertrouwen kwijt
hebben banken en verzekeraars elkaar omlaag
en schijnen momenteel zelfs minder populair te zijn
getrokken. Tot die conclusie is ook de president van
dan politici! Er is een catharsis nodig om dit goed
DNB gekomen en het doet mij goed dat hij het ook
te maken. En ook al heeft Van Lanschot geen grote
een keer met me eens is.
fouten gemaakt, ik ben baas van een bank en dat
Bijzonder is ook dat we op vier na, het land zijn dat
heeft consequenties. Ook wij werden meegezogen.
in absolute termen de meeste staatssteun krijgt.
Wat moet er gebeuren om het vertrouwen te
De financiële sector is natuurlijk ook erg groot als
herstellen? Een aantal van mijn aanbevelingen
percentage van het bruto nationaal product. Wat
zijn ook terug te vinden in de voorstellen van de
dat betreft lijken we een beetje op IJsland. Maar ook
Adviescommissie Toekomst Bankieren, ook wel
in een groter land als het Verenigd Koninkrijk is de
bekend als de commissie-Maas. Om te beginnen
mate van staatssteun enorm en heeft vervelende
heeft een bank geen bestaansrecht zonder klanten.
consequenties voor de rijksbegroting. In dat land
Dat klinkt logisch, maar neemt u van mij aan dat er
betekent dit een verhoging van het toptarief van
wel degelijk banken zijn die geen klanten hebben.
de inkomstenbelasting. Dat geeft wel aan hoe
Beter risicomanagement is ook cruciaal. Er is nu wel
wanhopig ze zijn.
degelijk voortreffelijk risicomanagement, maar dat is Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
5
omstandigheden. Als derde punt is daar fair value
Hoe komen buitenlandse banken door de crisis?
accounting. Goed toegepast geeft deze methode
Buitenlandse banken worden natuurlijk evengoed
weliswaar extra inzicht in hetgeen ten grondslag
geraakt door de crisis. Zij moeten ook activiteiten
ligt aan de winstcijfers, maar het leidt ook tot meer
afstoten. De Franse banken hebben het redelijk op
volatiliteit in die cijfers. Je kunt je afvragen of juist
orde. Alle zes grote banken hebben staatssteun
een grotere mate van stabiliteit van de winstcijfers
gekregen en moesten dat ook accepteren zodat
niet leidt tot een groter vertrouwen van klanten en
er in Frankrijk een level playing field zou bestaan.
fair value accounting daarom niet heroverwogen
Duitse banken hebben het veel moeilijker en zullen
moet worden.
nog veel moeten herstructureren, zeker bij de
intern gericht en niet toegerust op extreme externe
Landesbanken. Ik voorzie dat kleinere private banks Waar de commissie-Maas en ik van mening
zullen integreren met hun moedermaatschappij, of
verschillen, is de noodzaak om investment banks te
verkocht zullen worden. Maar het blijft me fascineren
scheiden van commerciële banken. Die noodzaak is
dat je bij miljardenverliezen nog looneisen ziet
er in mijn ogen wel degelijk. De risicotolerantie die
voorbijkomen van 3,5%, een teken dat een sense
investment banks hebben, kun je niet verwachten
of urgency en het besef dat het model echt moet
van het bestuur van een algemene bank. Daarnaast
veranderen, ontbreekt.
wil ik nog de veel hogere kapitaalbasis noemen die er ongetwijfeld zal komen, ingegeven door het
Het leiderschap van Van Lanschot
toezicht, en die veel meer dan tot nu toe zal bestaan
Het zijn barre tijden, maar ik zal niet ontkennen dat
uit eigen kapitaal, en tot slot de aanpassing van het
ik ook veel plezier beleef aan de uitdaging om in
beloningssysteem. Wat dat laatste betreft denk
zo’n tijd een bank te managen en te zien tot welk
ik dat de bonussen niet het probleem zijn, maar
resultaat we komen. Van Lanschot wint al jaren
eerder een neveneffect. We moeten wel goed kijken
marktaandeel en groeit tegen de markt in. Dat
naar wie we belonen en vooral waarvoor. Ik heb
bewijst dat ons model werkt, ook in deze markt. Dit
bijvoorbeeld grote moeite met een medewerker die
is onder andere te danken aan ons risicomijdende
miljoenen heeft verdiend met het kapitaal van de
karakter en aan de keuzes die wij vier, vijf jaar
bank en vervolgens zegt: “Die 30 miljoen die dat
geleden hebben gemaakt. Ik heb u eerder gezegd
heeft opgeleverd, daar wil ik een percentage van.”
dat ik mij oncomfortabel voel met de boegbeeldrol
Maar we moeten ook waken dat we niet het kind
van leiderschap. Met gelijk hebben echter niet!“
met het badwater weggooien.
Zes aanbevelingen voor herstel van vertrouwen Helder businessmodel voor banken Beter risicomanagement Heroverwegen fair value accounting Onderscheid commerciële en investment banks Hogere kapitaalbasis Aanpassing beloningssysteem
0
6
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
Leiderschap in tijden van crises Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen, en adviseur bij Berenschot
J
anka Stoker startte haar enthousiaste betoog met de mededeling dat zij de aanwezigen zou laten delen in de nog niet gepubliceerde
resultaten van recent onderzoek onder 900 managers. Zij doet als adviseur en hoogleraar onderzoek naar dat wat managers doen om mensen beter te laten functioneren. “Leiderschap is als onderwerp volop in de belangstelling. Het heeft een magische bijklank, maar tegelijk lijkt er ook een gebrek aan te zijn. Wat houdt het eigenlijk in? Op de internetpagina die de Washington Post in december 2008 aan het onderwerp wijdde, viel het volgende te lezen:
“Vraagt een crisis om krachtige, autocratische leiders?”
”Leadership is one of those magic things that’s hard to define but pretty easy to identify when you see it. And in recent years, it seems to have been in short supply.” Zowel in goede als in slechte tijden is leiderschap van belang. Jeroen van der Veer is een voorbeeld van een leider die zijn organisatie door woelige tijden heeft geloodst, zoals toen er veel te doen was over de omvang van de voorraden waarover Shell beschikte. En ook Steve Jobs van Apple wordt alom gezien als een sterke leider. In de crisistijden van vandaag zien we ook het tegenovergestelde: tragische topmannen. In maart jl. moest Christian Streiff, de hoogste baas bij Peugeot, het veld ruimen. Hij maakte er geen geheim van dat deze beslissing voor hem onbegrijpelijk was. Hij had immers veel goede dingen gedaan voor Peugeot. Had hij een
Janka Stoker is organisatiepsycholoog en 11
punt? Hij moest weg omdat “the exceptional difficulties faced by
jaar werkzaam bij Berenschot als senior
the auto industry imposed a change of management”. In het gero-
managing consultant. Daarnaast is zij bijzonder
mantiseerde beeld van leiderschap wordt immers alles aan de
hoogleraar
leider toegeschreven, of het nu heel goed of heel slecht gaat.
verandering’ aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Tegelijk is er ook gebrek aan leiderschap, terwijl leiderschap wel
Zij heeft veel ervaring met organisatieverandering
degelijk grote invloed heeft op hoe dingen gaan. Dat gebrek aan
en -besturing, leiderschapsvraagstukken en
leiderschap uit zich bijvoorbeeld in leiders die, zeker in deze tijd,
management development. Janka Stoker heeft
vluchtgedrag vertonen. Dit is gevaarlijk, omdat het ertoe leidt dat
diverse nationale en internationale publicaties op
zij zich gaan richten op de korte termijn.
haar naam staan.
‘Leiderschap
en
Organisatie-
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
7
Een definitie van leiderschap
De andere variant die eveneens effectief is bij verande-
Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een
ringen, is empowering leiderschap. Een leider die deze stijl
groep) medewerkers door een persoon die ten opzichte
uitdraagt, delegeert veel en legt een grote mate van
van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit
verantwoordelijkheid neer bij de medewerkers. Dat werkt
beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken
goed in moeilijke tijden. Onderzoek verricht door Randstad
van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals
toont aan dat dit een effectieve manier is om medewerkers
persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van
in beweging te krijgen en te motiveren om zelf op zoek te
verschillende activiteiten.
gaan naar oplossingen voor de problemen waar de organisatie mee wordt geconfronteerd.
Leiderschap is een factor van belang binnen een organisatie en hangt samen met de eigenschappen en persoonlijkheid van de leider. Zo is de gemiddelde leider meer dan gemiddeld extravert en draagt hij/zij zo makkelijker een visie uit. Het uitoefenen van een voorbeeldfunctie is ook een belangrijk aspect van leiderschap. Zo kunnen we in Jeroen Smits ‘De Prooi’ lezen dat in 1997 de toenmalige bestuursvoorzitter Kalff van ABN Amro zich al zorgen maakte over de bonuscultuur in zijn bank. Hij observeerde, maar heeft hij ook leiderschap getoond door vervolgens te handelen en een voorbeeld te stellen?
Welk leiderschap is effectief?
Transformationeel leiderschap: uitdagende en inspirerende visie, charisma, medewerkers intellectueel uitdagen en individuele aandacht geven Empowering leiderschap: delegeren, verantwoordelijkheden geven
Daar is helaas geen eenduidig antwoord op te geven. Effectief leiderschap is situationeel bepaald. Dat betekent dat er geen harde, algemene regels zijn waar effectief leiderschap aan dient te voldoen. Iets dat in de ene situatie
Crisistijd vraagt om vrouwen
effectief is, kan in een andere juist schadelijk blijken.
Enige tijd geleden heeft in het Financieele Dagblad een
Hoewel, uit onderzoek valt wel een duidelijke conclusie te
oproep gestaan om Wouter Bos te stimuleren ook vrouwen
trekken: een laissez-faire stijl van leiderschap werkt eigen-
te benoemen in de top van financiële instellingen. Een
lijk in geen enkele situatie.
andere oproep van gelijke strekking is daarna uitgegaan van 74 Nederlandse topmannen. Bij deze oproepen heeft
8
Wat werkt het beste bij veranderingsprocessen? Twee
het verlangen naar verandering een grote rol gespeeld.
leiderschapsstijlen zijn effectief gebleken:
Maar vraagt een crisis inderdaad om vrouwen, of juist om
Dat eerste is transformationeel leiderschap. Deze stijl
krachtige, autocratische leiders? Opvallend is dat de roep
kenmerkt zich door charisma en een uitdagende en inspi-
om krachtig leiderschap in gevallen van crisis minder
rerende visie. De transformationele leider maakt duidelijk
zwaar weegt dan de noodzaak om met een nieuwe leider
waar hij heen wil. Hij probeert anderen bewust te maken
een duidelijke keuze voor echte verandering te maken.
van ethische kwesties en benadrukt het collectief in plaats
Daarom blijkt uit onderzoek onder 900 Intermediairlezers
van het individu. Bovenal stelt hij het hogere belang
– hoog opgeleiden, circa 40 jaar oud - dat een meerder-
centraal. Transformationeel leiderschap richt zich op het
heid liever kiest voor een vrouw dan een autocratische
vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de
man in een tijd van crisis. Verrassend, en misschien wel
organisatiedoelen. Met deze stijl van leiderschap heeft de
verontrustend, is dat de keuze voor een vrouwelijke leider
hele wereld kunnen kennismaken in de persoon van de
ingegeven is door andere motieven dan verandering
Amerikaanse president Obama.
alleen. Zo wordt als argument ook gegeven dat het “toch
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
niet erger kan worden dan het al is”, of zelfs dat “als het niets wordt, ze vast nog een man heeft die voor haar zorgt.” Opmerkingen die te denken geven.
Goede leider heeft inzicht in zichzelf Een kenmerk van crisistijden is dat er veel wordt nagedacht over de koers van de organisatie, en veel minder over het soort leiderschap dat de organisatie op dat moment nodig heeft. De vraag die de leider zichzelf wel degelijk zou moeten stellen, is of hij/zij voldoet aan de behoefte die de organisatie op dat moment heeft. Dat gebeurt echter helaas te weinig. Zo zou het kunnen zijn dat een organisatie op een gegeven moment vooral behoefte heeft aan iemand die een verandering op een goede manier in gang kan zetten. Is dat proces eenmaal in gang gezet, kan het verstandig zijn het stokje over te dragen aan iemand anders, die kwaliteiten heeft op het gebied van implementeren. In de praktijk gebeurt dat echter niet. Implementatie wordt vaak ‘weggeorganiseerd’. Het is bovendien nogal een stap voor iemand die een veranderingsproces op een goede manier in gang heeft gezet, om vervolgens terug te treden en de uitvoering aan anderen over te laten. Dat zal vaak als falen gezien worden, te meer omdat managers veelal een te positief beeld hebben van hun eigen functioneren. Een manager die zichzelf serieus neemt, kent echter zijn eigen zwakke punten. Hij is in staat goed naar zijn eigen functioneren te kijken en bereid zijn fouten toe te geven. Een leider moet in dit opzicht voorbeeldgedrag laten zien zodat ook van anderen duidelijk wordt wat zijn of haar zwakke plekken zijn. Zelfinzicht is daarmee een essentieel kenmerk van effectief leiderschap, juist in barre tijden.”
Stel uzelf de volgende vragen: - Welk leiderschap heeft de organisatie nu nodig? - In welke mate vertoon ik en vertonen mijn collega’s dat?
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
9
leiderschap voor de ondernemer en zijn onderneming Jan Aalberts, CEO van Aalberts Industries
“B
arre tijden gisteren en vandaag” had ook de titel van het exposé van de heer Aalberts kunnen zijn. Door te vertellen over vroegere
jaren waarin het hem niet voor de wind ging en het
“ In crisistijd moet je snel handelen”
toch goed kwam, legt hij het verband met de barre tijden van vandaag. Het begin: wat in de VS kan, kan hier ook “In de jaren zeventig kwam ik terug uit de Verenigde Staten en had het plan opgevat om een idee dat ik daar had gezien, ook in Nederland te ontwikkelen. De man die dit in de VS had opgezet, boerde er goed mee: hij draaide een omzet van US$ 3 miljoen en maakte daarop zo’n 25% nettowinst. Ik had met hard werken al wat geld gespaard, ongeveer h 200.000 en ging naar de bank om eenzelfde bedrag bij te lenen. In mijn ogen zag het plaatje er als volgt uit: het eerst jaar zou het niks opleveren, het volgende jaar zou ik geld verdienen, het derde jaar was ik binnen! De bank, waar ik de mensen overigens kende, ging met me in zee. Ik zette mijn bedrijf op, kocht apparatuur en stapte vervolgens op potentiële klanten af. Ik ging bijvoorbeeld naar Philips en zei dat ik met hun ontwikkelaars wilde praten. Ik reed in die tijd een lease-Peugeot en kwam daarmee vaak niet verder dan de portier. Mijn vrouw had een oplossing. Ze raadde me aan een Jaguar te nemen en ja, daarmee kon ik wel verder
Jan Aalberts is President & CEO van Aalberts Industries N.V., een internationale groep van
10
rijden.
industriële productieondernemingen die georga-
Toen al barre tijden
niseerd is in twee kernactiviteiten: Industrial
Hoe dan ook, na zes maanden kwam Chris, mijn contact bij de bank. Hij
Services en Flow Control. In 1975 gestart als Mifa
wilde weten hoe de zaken ervoor stonden en ik antwoordde dat het
Aluminium B.V., is de onderneming inmiddels
geweldig ging, dat iedereen enthousiast was en dat ik nog eens h 100.000
uitgegroeid tot een beursgenoteerd bedrijf met
nodig had. Dat wil zeggen, ik zei niet dat ik het geld hard nodig had, maar
een jaaromzet van circa € 1,7 mrd. Jan Aalberts
dat ik het misschien nodig had. Mijn bedrijf had toen niet veel, maar wel
houdt nog ruim 13% van de gewone aandelen.
maandcijfers, ook al stelden die niet veel voor. Op een omzet van 100 had
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
ik 400 verloren. Ik had ook al een paar mensen aangenomen, die ik ook alweer had ontslagen. De technologie was goed, maar er waren geen orders. Toch vertelde ik aan iedereen dat het goed ging. De vriend uit de VS van wie ik het idee had, stuurde me een brief waarin stond dat hij in het begin ook niets had. Chris keek en zei dat hij een nieuwe lening er nooit doorheen zou krijgen op het hoofdkantoor. Uiteindelijk ging ik om het geld te krijgen letterlijk op mijn knieën en eigenlijk moet je dat natuurlijk nooit doen. Kortom, het waren voor mij barre tijden.
Strategie is cruciaal De technologie die ik had, was hooggeavanceerd en bestemde ik zeker niet voor de automobielindustrie. Uit Born kwamen toen echter mensen bij me van Mitsubishi/Volvo. Ze bleken aluminium profielen nodig te hebben voor hun autoruiten, waar ze anders geen ramen in konden plaatsen. Er was wel een Franse leverancier, maar ze kwamen er met hen niet uit. Kortom, ze hadden een probleem, en ze wilden betalen. Dus ook al was het helemaal niet wat ik wilde, ik ging profielen voor hun ramen maken. We hebben toen uiteindelijk profielen gemaakt voor wel 20 of 30 duizend auto’s. Er was me toen, in 1975, wel gevraagd: waarom ga je ook een bedrijf beginnen midden in een crisis? Het antwoord is simpel: ik had dat nou eenmaal besloten, maar ik had daarmee wel een probleem gecreëerd. En zo was ik bijna alles kwijt, tot ik vervolgens iets deed wat ik oorspronkelijk helemaal niet wilde en zo een oplossing vond. Strategieconsultants komen mij wel eens vragen om te komen praten over mijn strategie. Laat ik eerlijk zijn: ik had toen helemaal geen strategie, terwijl het hebben van een visie, een doel en een strategie wel cruciaal is. Je moet niet zwalken op de markt en je niet afsluiten van de buitenwereld.
De logica van waardering Inmiddels hebben we 10.200 mensen wereldwijd en zitten op 150-160 locaties, een soort minimultinational dus. We waren al vrij snel naar de beurs gegaan. Voor de beursgang in maart 1987 werd mijn bedrijf gewaardeerd op 10 keer de winst. Ik zag allerlei anderen voor 20 keer de winst naar de beurs gaan. Als ik dan vroeg waar dat verschil door kwam, was het antwoord: ”Ja, maar die zijn allemaal high tech, en wat jij doet, is low tech”. En dat terwijl veel van die zogenaamde hightechmensen helemaal geen verstand hadden van technologie! Het ging allemaal om de perceptie van beleggers, zo werd me voorgehouden. Over waardering bij beursgangen gesproken: neem nou Baan. Toen het naar de beurs ging, was dat voor niet minder dan 100 x de winst. Toch zei iedereen: Baan moet je hebben. Dus heb ik Baan gekocht en het resultaat was dat ik 70% verloor. Uiteindelijk gingen wij naar de beurs tegen een koers van 29 gulden, die na zes maanden was gedaald naar 13 gulden. Over barre tijden gesproken!
Neergang 2008 sneller dan door iedereen voorzien De barre tijden zijn ook weer terug, hoewel heel anders dan in de jaren zeventig. Wij merkten in 2007 dat onze koers afvlakte en we begrepen niet waarom. In 2008 ging het met de beurskoers natuurlijk nog veel slechter, maar aan de koers kunnen wij niets doen. De koers is nou eenmaal de koers en het bedrijf is het bedrijf. Wij hadden tegen beleggers gezegd dat we een redelijke groei van de winst per aandeel voorzagen en dat was tot eind oktober ook zo. De realiteit was echter dat de winst per aandeel zakte van € 0,65 in de eerste zes maanden naar € 0,35 in de tweede helft van 2008. Die neergang, en dan vooral de daling van de vraag, voltrok zich veel sneller dan wij of wie dan ook had voorzien. Dan moet je handelen, anders zijn de gevolgen catastrofaal. In december hebben we duidelijk gemaakt dat we de verwachtingen niet zouden halen en hebben we ook het aantal mensen dat bij ons werkt met 600 afgebouwd. Deze hadden we binnenboord willen houden Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
11
omdat we onze productie eigenlijk willen vergroten. In april was dit aantal opgelopen tot rond 1400. Dat is wat je binnen je organisatie doet. En dan is het essentieel om te kijken naar wat je in de buitenwereld moet doen. Kijk naar wat je beter kunt doen, kijk naar je markten, naar je inkoop. En dan red je het, of niet.
Aanpak Wat is nu eigenlijk de kern van wat we zien gebeuren? Voorraadafbouw. Dit is bijvoorbeeld het geval in de automobielindustrie, waar we fors in zitten. Het gaat daar niet goed. Dus kijken we naar onze andere activiteiten: bouw, aerospace, medische apparatuur. Ook daar zijn problemen, bijvoorbeeld omdat onze klanten in Rusland wel producten nodig hebben, maar er door de lagere olieprijs geen geld voor hebben. We hebben ook te maken met de daling van allerlei valuta’s zoals het pond, de roebel en de zloty. Gelukkig hebben we ook wel productie in bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk, maar dan nog kosten die valutabewegingen ons zo’n € 50 à € 60 miljoen. Onze organisatie is heel vlak, met 13 mensen in de holding. Zo kunnen we snel actie nemen. Wij zijn commercieel agressief, want de markt is immers niet verdwenen en als nu voorraden afgebouwd worden, dan komen er weer kansen in het derde of vierde kwartaal. Onze aanpak draait om focus: focus op ons werkkapitaal, op onze relaties, op de marktsegmenten. Je moet er bovenop zitten, maar ook flexibel zijn en je ogen open houden voor kansen en de noodzakelijke stappen zetten als dat nodig is om te overleven. Dan kun je sterker uit de crisis komen.”
12
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
Nieuw leiderschap voor vermogensbeheerders Lars Dijkstra, Chief Investment Officer, Kempen Capital Management
E
en jaar geleden, om precies te zijn op 25 april 2008, verscheen in het Financieele Dagblad een column van de hand van Lars Dijkstra. De ECB
werd daarin aangesproken op een grote denkfout. Het grote gevaar voor de economie lag immers niet in de door de ECB gevreesde inflatie, maar juist in deflatie. Renteverlagingen waren geboden, maar er moest, zoals Dijkstra vreesde, waarschijnlijk eerst een grote Europese bank omvallen voor ze in Frankfurt het licht zouden zien. Nu, een jaar later, is dit scenario uitgekomen. De rente werd in de eurozone pas in oktober verlaagd toen Fortis al in grote problemen was gekomen en de ECB deelnam aan een gecoördineerde actie van centrale banken wereldwijd.
Omvang van beurscrisis was ongehoord “Ondanks een juiste visie hebben we teleurstellende resultaten voor onze cliënten niet kunnen voorkomen. Hun vermogen is te weinig beschermd geweest in 2008. Hoewel de richting waarin de economie en koersen zich
“ Vermogensbeheerder moet weer ambachtsman worden”
bewogen wel voorzien was, geldt dat niet voor de omvang waarin de neergang zich heeft voorgedaan. Bovendien bood ook diversificatie weinig soelaas: de resultaten van alle beleggingscategorieën stonden onder druk. Barre tijden inderdaad. De motor van de wereldeconomie kwam met een schok tot stilstand en
Lars Dijkstra trad in 2005 bij Kempen Capital
de monteurs in de garage, in dit geval de centrale bankiers en regeringen,
Management (KCM) in dienst als Chief Investment
probeerden hem weer aan de praat te krijgen. Dit deden ze dermate
Officer. Hij studeerde macro-economie aan de
ongecoördineerd, dat het resultaat lang uitbleef.
Universiteit van Groningen. In 1991 trad hij in dienst bij het Philips Pensioenfonds, waar hij in 1998
Leiderschap versus management
Chief Investment Officer werd. Bij KCM is hij verant-
Sinds maart zien we meer leiderschap en coördinatie, zoals in de beslissing
woordelijk voor de algehele beleggingsfilosofie,
van de voorzitter van de Amerikaanse Federal Reserve, Bernanke, om de
-stijl en –processen. Lars Dijkstra concentreert zich
geldpersen aan te zetten. De ECB laat overigens ook hier verstek gaan. Maar
op asset allocatie voor particuliere en institutionele
wat is dan leiderschap? Deze term wordt vaak verward met management.
portefeuilles.
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
13
Dat is niet hetzelfde: management gaat over efficiency,
Nog ernstiger is de terreur van benchmarks en peer
over het goed doen van dingen. Met andere woorden,
groups. Deze leidt ertoe dat beheerders krampachtig
een manager klimt zo snel mogelijk de ladder omhoog.
naar elkaar en naar de index kijken, zonder waarde toe
Leiderschap is wat anders: leiderschap gaat over
te voegen voor de klanten.
effectiviteit, ofwel de juiste dingen doen. Leiderschap
Dat is niet het enige: fondsen bleken ook hun beloftes
is eerst de vraag stellen of de ladder die je opklimt, wel
niet na te komen, bijvoorbeeld op het gebied van
tegen de juiste muur staat. En is dat laatste het geval,
liquiditeit. Zo gingen meerdere fondsen ‘op slot’. Fees
met andere woorden, staat bij vermogensbeheerders
waren en zijn vaak hoog en ondoorzichtig. Kortom, het
de ladder wel tegen de juiste muur?
vertrouwen dat beleggers hun vermogensbeheerder moeten kunnen geven, is geschaad, waarbij de affaireMadoff fungeerde als spreekwoordelijke druppel die de
Management gaatover overefficiency efficiency Managementgaat
emmer deed overlopen.
Leiderschap gaatover overeffectiviteit effectiviteit Leiderschapgaat
‘We have changed from a profession with aspects of a business, to a business with aspects of a profession’ Bovenstaand
citaat
uit
2005
is
afkomstig
van
J. Bogle, de oud-CEO van de Amerikaanse beheerder Vanguard en geeft de kern van het probleem weer. Enkele tientallen jaren geleden waren de meeste Zo Zosnel snelmogelijk mogelijkdedeladder ladder opklimmen opklimmen
vermogensbeheerders in eigendom van de beheerders
Kijken Kijkenofofdedeladder ladderwel weltegen tegendede juiste juistemuur muurstaat staat
zelf. Later zijn echter veel van hen naar de beurs gegaan en inmiddels maken, zeker in Nederland, de meeste onderdeel uit van een financieel conglomeraat. Het gevolg is dat niet langer beleggers, maar managers aan het roer staan. Zij hebben in de eerste plaats oog
Fondsen komen beloftes niet na
voor de kortetermijnbelangen van de aandeelhouders.
Een vermogensbeheerder bestaat bij de gratie van
Een mismatch met de langetermijnbelangen van de
deskundigheid,
en
klanten die hun geld aan de vermogensbeheerder
eerlijkheid. Als deze factoren verenigd zijn, zal de
discipline,
betrouwbaarheid
toevertrouwen, is het gevolg. Bijkomend probleem
klant de beheerder zijn vertrouwen schenken. Anno
is dat fondsbeheerders moeten scoren op de korte
2009 kunnen we niet anders dan concluderen dat
termijn willen zij hun baan veiligstellen. Daarom nemen
de vermogensbeheerindustrie op alle vier aspecten
zij geen risico’s die juist op de lange termijn waarde
tekortschiet. Om te beginnen bij deskundigheid:
kunnen toevoegen voor de klant. De durf ontbreekt om
er is in de afgelopen 20 jaar een oerwoud aan
beleggingscategorieën aan te bieden die uit de gratie
beleggingsfondsen ontstaan en in 2008 is in 80%
zijn en juist daarom perspectief bieden op stijgingen.
van de gevallen de performance van die fondsen (na
Om op de metafoor van eerder terug te komen: de
kosten) achtergebleven bij de doelstellingen. Ofwel,
ladder staat tegen de verkeerde muur!
zoals een Amerikaanse strateeg het verwoordt: er zijn
14
10.000 vliegtuigen in de lucht, maar er zijn slechts 100
Passief beleggen niet de oplossing
goede piloten. Dat 2008 een zeer moeilijk jaar was, is
Op dezelfde weg doorgaan is geen optie, al zal er zeker
onvoldoende excuus.
een aantal heel grote vermogensbeheerders overleven.
Wat discipline betreft is het beeld niet veel rooskleuriger:
Het merendeel voegt echter geen waarde toe. Andere
de crisis heeft het falen van het risicomanagement
trends tekenen zich af. Allereerst is daar de groei van het
blootgelegd. De modellen waar dit risicomanagement
passieve beleggen, wat neerkomt op het gewoonweg
van uitging, bleken niet te kloppen, iets waar overigens
volgen van een index. Deze vorm van beleggen is
ook de academische wereld geen antwoord op heeft.
aantrekkelijk vanwege het gemak – een computer
De theorieën over onder andere normaalverdelingen
kan het werk doen – en de lage fees. Bovendien is
en efficiënte markten bleken zo solide als drijfzand.
underperformance
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
per
definitie
uitgesloten.
Wat
mensen daarbij vergeten, is dat passieve beleggers per
fondsengebied doet de speciaalzaak het duidelijk beter
definitie de winnaars uit het verleden kopen. Die hebben
dan de supermarkt en geldt: hoe minder schaalgrootte,
immers door hun vroegere successen de zwaarste
hoe beter de resultaten.
wegingen in indices. Ook faillissementskandidaten komen in portefeuilles terecht en de kosten zijn in
Nieuw leiderschap vereist
werkelijkheid hoger dan voorgespiegeld. Er kleeft nog
De vermogensbeheerindustrie heeft in de eerste plaats
een groot, ethisch nadeel aan passief beleggen: het
gefaald doordat zij geen behoud en groei van kapitaal
leidt tot aandeelhouders die zich niet verdiepen in de
voor haar klanten heeft gerealiseerd. Leiderschap
bedrijven waarin zij beleggen en die daardoor ook hun
betekent voor vermogensbeheerders daarom niet in
rol als betrokken aandeelhouder niet vervullen. Kortom,
de laatste plaats dat zij zich moeten inspannen om een
het is beleggen met een blinddoek voor en de armen
hoog verwacht absoluut rendement te halen. Daar is
vastgebonden op de rug.
lef voor nodig: lef om risico’s te nemen en tegen de
Terug naar het ambacht
markt in te gaan, lef om in beleggingen te stappen die uit de mode zijn, lef kortom om in het belang van de
De meest wenselijke uitkomst is een terugkeer
klant je nek uit te steken, zelfs als dat een risico voor de
naar de oorsprong: de vermogensbeheerder als
eigen carrière betekent. Vermogensbeheerders waarbij
ambachtsman. Dit houdt onder meer in dat hij zich
cultuur, filosofie en eigendom in handen zijn van de
niet blindstaart op een benchmark, maar zijn eigen
beleggers zelf hebben een aanzienlijk grotere kans om
weg gaat. Kijken we naar een ranglijst van succesvolle
waarde voor de klant te creëren.
Amerikaanse beheerders, dan valt op dat de topzijn gespecialiseerde huizen, vaak in eigendom van
Wat betekent dit voor Kempen Capital Management?
de beheerders zelf, die met verstand van zaken een
We zijn ervan overtuigd dat onze ladder tegen de juiste
goed resultaat op de lange termijn nastreven. Zij
muur staat. De strategie en filosofie zijn goed, maar de
beheren een beperkt aantal fondsen; in het geval van
uitvoering is zeker voor verbetering vatbaar. Zo hebben
de nummer 1 van de ranglijst zijn dat er bijvoorbeeld
we nog steeds de neiging naar de concurrenten op die
maar vier. De beheerders beleggen daarnaast in hun
andere ladder te kijken en moeten we meer de nadruk
eigen fondsen, zodat hun belangen gelijk zijn aan die
leggen op behoud en groei van uw kapitaal. Dit alles
van hun klanten. De grote, bekende banken bungelen
met één doel voor ogen: het vertrouwen van de klant
met hun beleggingsfondsen onderaan de lijst. Op
verdienen en behouden.”
10 bestaat uit relatief kleine, onbekende namen. Dit
Weg van marketing, terug naar ambacht! Van verkoopgedreven naar klantgedreven Vermogensbeheerder:
Verkoop geen beleggingsproducten aan je klanten die je zelf ook niet koopt Uw rol?
Selecteer beheerder met nieuwe leiderschapskenmerken
Koop beleggingsproducten die uit de mode zijn!
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
15
90‘ EITIDE ELAICEPS 9 0 0 2 l i r p a 3 2 s e ngr o C
n e p m e K t o h c s n a L n aV
Dit kwartaalbericht van Van Lanschot Kempen (‘VLK’) wordt u slechts ter informatie aangeboden. De informatie in dit document is incompleet zonder de mondelinge toelichting gegeven door een medewerker van VLK. Uit dit kwartaalbericht mag niets worden gebruikt zonder toestemming vooraf van VLK. VLK is een handelsnaam van F. van Lanschot Bankiers N.V. (Van Lanschot) in licentie uitgegeven aan Kempen & Co N.V. (Kempen). VLK verricht zelfstandig aan- en verkooptransacties in effecten op de rekeningen van cliënten, op basis van de met hen contractueel vastgelegde beleggingsafspraken. VLK doet dit voor vermogende particulieren, institutionele beleggers, stichtingen en ondernemingen. Kempen en Van Lanschot staan als bank onder toezicht van De Nederlandsche Bank N.V. (‘DNB’) en zijn in het bezit van een vergunning op grond van artikel 2:11 van de Wet financieel toezicht (Wft) en zijn tevens als effecteninstelling geregistreerd bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Het is mogelijk dat in het kader van vermogensbeheer namens cliënten wordt belegd in beleggingsinstellingen waarvan VLK een beheervergoeding of een distributievergoeding ontvangt. Verder is het mogelijk dat VLK over koersgevoelige informatie beschikt betreffende beursgenoteerde ondernemingen (waaronder bepaalde door Kempen beheerde beleggingsinstellingen). VLK heeft maatregelen getroffen om (i) op een prudente wijze met (eventuele) belangentegenstellingen om te gaan, en (ii) eventuele koersgevoelige informatie niet bekend te maken aan cliënten en deze informatie niet te gebruiken bij haar dienstverlening. Dit kwartaalbericht heeft als onderwerp het beleggen van vermogen. Beleggen bij wie en in welke vorm dan ook brengt financiële risico’s met zich mee. Deze risico’s worden onder meer toegelicht in de mondelinge toelichting op dit kwartaalbericht. De waarde van uw beleggingen kan fluctueren. De behaalde resultaten van elke belegging worden mede beïnvloed door gemaakte (transactie)kosten. De rendementen weergegeven in dit kwartaalbericht zijn gebaseerd op historische gegevens. In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. VLK kan de mogelijkerwijs te behalen rendementen derhalve niet garanderen. Door te beleggen kunt u vermogenswinst behalen, maar het is ook mogelijk dat u verlies lijdt. Het is mogelijk dat de waarde van de beleggingen lager wordt dan het geïnvesteerde bedrag. VLK heeft alle redelijkerwijs mogelijke zorg besteed aan de betrouwbaarheid van de inhoud van dit kwartaalbericht doch VLK noch haar medewerkers of vertegenwoordigers aanvaarden verantwoordelijkheid of aansprakelijkheid voor de juistheid van de genoemde uitgangspunten waarop dit kwartaalbericht is gebaseerd. Het is niet toegestaan de gegevens in dit kwartaalbericht geheel of gedeeltelijk te reproduceren, in welke vorm dan ook, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van VLK.
Van Lanschot Kempen SPE C I A L J U N I 2 0 0 9
