ROLE SPRÁVNÍ RADY V ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE

ROLE SPRÁVNÍ RADY V ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE (SE ZAMĚŘENÍM NA OBECNĚ PROSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI) Marek Šedivý a Jolana Turnerová

ROLE SPRÁVNÍ RADY V ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE (SE ZAMĚŘENÍM NA OBECNĚ PROSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI)

Role správní rady v řízení neziskové organizace (se zaměřením na obecně prospěšné společnosti) Marek Šedivý a Jolana Turnerová Copyright © ICN, o. p. s. 2003. Vydání první. Všechna práva vyhrazena. Vydává Informační centrum neziskových organizací, o. p. s., Malé nám. 12, 110 00 Praha 1 Sazba a grafická úprava: Ondřej Matyáš, www.ya5.cz. Tisk: Tiskárna TOBOLA, www.tobola.cz. ISBN: 80–86423–08–5

OBSAH Úvod

5

1.

Jak ve skutečnosti fungují správní rady v obecně prospěšných společnostech v ČR?(výsledky výzkumné studie) 2. Co se od správní rady očekává? 3. Co říká zákon 3.1. Obecně prospěšné společnosti (o. p. s.) 3.1.1. Správní rada obecně prospěšné společnosti 3.1.2. Dozorčí rada obecně prospěšné společnosti 3.2. Nadace a nadační fondy 3.2.1. Správní rada nadace a nadačního fondu 3.2.2. Dozorčí rada nadace a nadačního fondu 3.3. Občanská sdružení (o. s.) 4. Deset základních úloh správních rad neziskových organizací 4.1. Stanovení poslání a cílů organizace 4.2. Výběr výkonného ředitele 4.3. Podpora výkonného ředitele organizace a hodnocení jeho výkonu 4.4. Zabezpečení efektivního plánování organizace 4.5. Zabezpečení potřebných zdrojů 4.6. Zajištění efektivního řízení zdrojů 4.7. Definování, monitorování a zdokonalování programů a nabízených služeb organizace 4.8. Posilování pozitivního vnímání organizace na veřejnosti – PR 4.9. Zabezpečování právní a etické bezúhonnosti organizace 4.10. Přijímání a zaškolení nových členů správní rady a hodnocení vlastní činnosti 5. Proč se stát členem správní rady? 6. Povinnosti jednotlivých členů SR 7. Složení správní rady 7.1. Výběr členů do správní rady 7.1.1 Výběr členů podle rolí 8. Popisy práce klíčových členů správní rady 8.1. Příklady popisů práce členů správní rady 9. Vztah mezi správní radou a ředitelem organizace 10. Zasedání správní rady 11. Hodnocení správní rady 11.1. Hodnocení organizace jako celku 11.2. Hodnocení činnosti správní rady 11.3. Zásady pro hodnocení

20 20 21 21 22 24 24 25 25 26 27 27 28 28

Informační zdroje

30

6 7 8 8 8 10 11 11 11 12 15 15 15 16 16 17 18 18 19 19

ÚVOD K napsání této příručky jsme se rozhodli na základě skutečnosti, že problematika správních rad neziskových organizací zůstává stále nedoceněným a opomíjeným tématem. Informace z této oblasti se do prostředí českého neziskového sektoru dostávají především ze Spojených států amerických a ze států západní Evropy, kde je vzhledem k historickému vývoji společenská situace zcela odlišná. Neziskový sektor tam existuje bez přerušení desítky let. Rozdíly lze sledovat i v informovanosti veřejnosti o neziskových organizacích a o dobrovolnictví. Poznatky o tom, jak fungují správní rady v neziskových organizacích v zahraničí, které se k nám dostávají, jsou pro mnoho pracovníků a sympatizantů neziskového sektoru pouze dlouhodobým nebo naivním snem. Tato publikace má sloužit jako praktická příručka pro všechny, kteří se vydali na nelehkou cestu, na jejímž konci je ve všech směrech efektivně fungující nezisková organizace. Napsání příručky předcházela výzkumná studie, kde jsme si ověřili naše původní domněnky o fungování správních rad v obecně prospěšných společnostech a jejich spolupráci s výkonnými řediteli. Při tvorbě této příručky jsme vycházeli nejen z dostupné literatury, ale využili jsme též našich zkušeností s fungováním správních rad v různých typech neziskových organizací. Přestože jsme využili informace z výzkumu zaměřeného na obecně prospěšné společnosti, principy zde uvedené jsou využitelné též pro statutární resp. poradní orgány ostatních typů neziskových organizací – občanských sdružení, církevních organizací, nadací a nadačních fondů. Bude nám potěšením, když tato publikace přispěje ke zlepšení vzájemné komunikace a spolupráce mezi výkonnými pracovníky a zástupci správních rad. Posláním ICN je podpora rozvoje neziskových organizací. Naším cílem je pomoci vytvářet takové stabilní neziskové organizace, jejichž existence nestojí na jednom člověku. Uspějí jen ty neziskové organizace, které jsou schopné vypořádat se s nejrůznějšími změnami vnitřního i vnějšího prostředí. Věříme, že tato příručka bude malým krůčkem na cestě ke kýženému cíli. Informační centrum neziskových organizací (ICN), o. p. s. vydává tuto příručku v rámci projektu „Posílení role správních rad v řízení obecně prospěšných společností“. Celý projekt byl financován z programu Evropské unie Phare – Rozvoj občanské společnosti prostřednictvím Nadace rozvoje občanské společnosti, dále z programu Matra/ KAP Velvyslanectví Nizozemského království v ČR a z vlastních zdrojů ICN. Na závěr nám dovolte poděkovat také všem pracovníkům ICN, panu Martinovi Součkovi z agentury McCann-Erickson Prague, Martinovi Hrehovčíkovi z firmy Market Vision a paní Zdeňce Konečné, externí konzultantce ICN, za jejich neocenitelnou podporu. Marek Šedivý a Jolana Turnerová

1.

JAK VE SKUTEČNOSTI FUNGUJÍ SPRÁVNÍ RADY V OBECNĚ PROSPĚŠNÝCH SPOLEČNOSTECH V ČR? (VÝSLEDKY VÝZKUMNÉ STUDIE)

Zadavatel: Informační centrum neziskových organizací (ICN), o. p. s. Realizátor: Market Vision, s. r. o., reklamní agentura McCann-Erickson Prague Termín realizace: listopad 2002 Cílem výzkumné studie bylo: — zjistit obecný názor správních rad a vedení obecně prospěšných společností na fungování organizace — zmapovat činnosti správních rad a managementu — zjistit, do jaké míry mezi sebou obě strany spolupracují. Kvantitativní výzkum byl proveden v listopadu 2002 na kompletním vzorku všech 645 obecně prospěšných společností v ČR. Celkem odpovědělo 153 (24 %) ředitelů obecně prospěšných společností a 73 (11 %) předsedů správních rad. Respondenti pocházeli z organizací různé délky existence a velikosti. Z celkových výsledků vyplynulo, že respondenti hodnotí celkovou situaci velmi pozitivně. Ředitelé jsou spokojeni s činností správních rad a naopak. Z jednotlivých komentářů ale plyne, že fungování obecně prospěšných společností je někdy pouze záležitostí vlastního vedení organizace, zatímco aktivity správní rady jsou spíše formální. U ředitelů je tato spokojenost založená na přesvědčení, že je nejlepší, když celou organizaci vedou sami. Pasivita správní rady jim pak v podstatě vyhovuje. Ředitelé někdy s nedostatečným fungováním správní rady dokonce vyjadřují spokojenost. Omlouvají ji nedostatkem času a dobrovolností členů správních rad. Obecně prospěšné společnosti často nevyužívají dostatečně možnost spolupráce vedení organizace a správní rady. Problém přitom není v nedostatečné komunikaci nebo primárně špatných vztazích, ale ve velice podobném schématu činností, kterým se obě strany věnují. V některých oblastech studie ukázala, že předsedové správních rad jsou přesvědčeni o tom, že se věnují následujícím uvedeným činnostem více, než jak je vidí ředitelé: — vyhodnocování a zdokonalování programů organizace — získávání nových členů správní rady — hodnocení vlastní činnosti — zabezpečování efektivního plánování organizace — zajišťování finančního řízení organizace — získávání finančních prostředků pro činnost organizace.

6

Co se týká pohledu správních rad na činnost ředitelů, největší disproporce se ukázala v oblasti prezentace organizace navenek. Správní rady mají představu, že se ředitelé věnují těmto aktivitám daleko více než ve skutečnosti. Více než alarmující je shoda v pohledu na činnosti, kterými se ředitelé zabývají nejméně. V průzkumu jednoznačně „zvítězily“ marketing a fundraising!

2. CO SE OD SPRÁVNÍ RADY OČEKÁVÁ? Správní rada je statutárním orgánem organizace. Statutární orgány neziskových organizací jsou prakticky nejkonkrétnějším příkladem dobrovolné práce. Členové správní rady vykonávají tuto funkci dobrovolně, bez nároku na odměnu. Zde nejde pouze o výpomoc při různých akcích a o zabezpečení aktivit neziskových organizací. Dobrovolníci – členové správní rady – mají odpovědnost za existenci a fungování celé organizace. Efektivita celé organizace závisí na efektivitě jejího řízení. Vedení organizace si stále více vyžaduje nejen schopné manažery, ale i silné správní rady. Správní rada je pomyslný most mezi neziskovou organizací a jejím okolím. Úkolem správní rady je zajistit, aby byla organizace okolím přiměřeně podporována a aby získané prostředky byly efektivně využívány. Zdroje, které se organizaci nepodaří získat, zůstávají k dispozici pro jiné účely a pro jiné organizace. Zdroje, které organizace získá a využívá špatně v neúspěšných či neefektivních programech, jsou navždy ztracené. Neziskové organizace mají řadu různých zvýhodnění. Nevyslovená dohoda je, že se na oplátku budou řídit svými předpisy a budou poskytovat veřejný prospěch. Správní rady pak představují mechanismy společnosti pro dohlížení nad fungováním těchto organizací. To na ně klade odpovědnost, kde nestačí jen dobré úmysly, ale především dobré výsledky. Správní rada se podílí na rozvoji organizace a činí strategická rozhodnutí. V její kompetenci je rozhodovat o existenčních otázkách organizace, o poslání organizace, o realizovaných programech a o obsazení nejvyšších manažerských pozic. Nese také hlavní zodpovědnost za finanční zajištění činnosti organizace a hospodaření s těmito prostředky. SPRÁVNÍ RADA > > > > > VEDE MANAGEMENT > > > > > KONÁ V praxi neziskových organizací můžeme definovat následující dva typy správních rad, se kterými se v českém prostředí setkáváme poměrně často. Jde o dva zcela odlišné přístupy. Většina správních rad se pak nachází někde mezi nimi. 1. Správní radu tvoří lidé, kteří mají velmi blízko k činnosti organizace. Správní a výkonná složka je úzce propojena. Za výhodu tohoto modelu lze považovat skutečnost, že členové takové správní rady jsou velmi aktivní v práci pro organizaci, rozumějí jejím problémům a jsou často odborníky v dané oblasti. Nebezpečí, které z tohoto obsazení správní 7

rady vyplývá, je v překrývání pravomocí, neboť není oddělena správní a výkonná složka organizace. Tito členové řeší jak provozní, tak strategické a programové záležitosti, což může vést k překrývání rolí v řízení organizace i k vnitřním konfliktům členů rady. 2. Správní rada je tvořena známými osobnostmi, lidmi společensky aktivními. Ti propůjčují organizaci své jméno, neboť považují činnost organizace za prospěšnou. Zároveň si touto angažovaností mohou vylepšovat svou image. Časová vytíženost členů tohoto typu správní rady v sobě nese určité riziko. Tím je neúčast těchto členů na jednáních správních rad. Ti pak nejsou podrobně seznámeni s činností a problémy organizace. Mohou být také zcela pasivní a členství ve správní radě považovat za formalitu.

3. CO ŘÍKÁ ZÁKON Povinnost ustanovit správní radu ukládá: — obecně prospěšným společnostem zákon č. 248/1995 Sb. — nadacím a nadačním fondům zákon č. 227/1997 Sb. Občanská sdružení mají podle zákona č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů poměrně mnoho prostoru při vytváření stanov, z kterých by mělo být jasné: — jaké jsou orgány sdružení / valná hromada, výkonný výbor, výkonný ředitel / — jak se ustanovují — jak jednají za sdružení — jaká jsou práva a povinnosti orgánů sdružení.

3.1. Obecně prospěšné společnosti (o. p. s.) 3.1.1. Správní rada obecně prospěšné společnosti Správní rada je statutárním orgánem obecně prospěšné společnosti. Vznik správní rady obecně prospěšné společnosti Správní radu jmenuje zakladatel, pokud v zakládací listině nestanovil jinak. Po prvním jmenování členů správní rady se losem určí jména jedné třetiny členů, jejichž funkční období skončí po roce a jedné třetiny členů, jejichž funkční období skončí po dvou letech. Velikost správní rady obecně prospěšné společnosti Počet členů správní rady povoluje zákon od 3 do 15. Počet členů musí být dělitelný třemi. Členství ve správní radě obecně prospěšné společnosti Členem správní rady může být pouze fyzická osoba, která je bezúhonná, tzn. že nebyla pravomocně odsouzena pro úmyslný trestný čin. Člen správní rady také musí být způsobilý k právním úkonům.

8

Konflikt zájmů Člen správní rady a jeho příbuzní nesmí být s obecně prospěšnou společností v pracovně právním vztahu nebo obdobném vztahu. Zde zákon přesně neurčuje, co je obdobný vztah k pracovně právnímu vztahu, což často vede k různým interpretacím. V zásadě by člen správní rady a jeho příbuzní neměli od obecně prospěšné společnosti inkasovat žádné finanční prostředky. Členům správní rady může obecně prospěšná společnost poskytnout náhradu nezbytných nákladů, jako jsou např. cestovní náklady. Členem správní rady nemůže být ředitel dané obecně prospěšné společnosti. Ředitel je však oprávněn účastnit se jednání správní rady s hlasem poradním. Délka funkčního období člena správní rady obecně prospěšné společnosti Jedno funkční období člena správní rady je tříleté. Funkci může člen vykonávat dvě po sobě jdoucí období, tedy 6 let. Po šestiletém členství ve správní radě může být stejná osoba opět jejím členem nejdříve po uplynutí jednoho roku. Rozhodovací pravomoci Členové správní rady volí ze svého středu předsedu, který svolává a řídí jednání správní rady. Při rozhodování je hlasovací právo členů správní rady rovné. Při rovnosti hlasů rozhoduje hlas předsedy správní rady. Pokud není hlasování upraveno zakládací listinou nebo statutem, pak je správní rada usnášeníschopná, je-li přítomna nadpoloviční většina jejích členů. K rozhodnutí je třeba souhlasu většiny přítomných členů. Zánik členství ve správní radě obecně prospěšné společnosti — uplynutím funkčního období — úmrtím — odstoupením — odvoláním Zakladatel odvolá člena správní rady, přestane-li tento člen splňovat podmínky pro členství ve správní radě nebo pokud opakovaně porušuje zákon, zakládací listinu nebo statut obecně prospěšné společnosti. Pokud neexistuje zakladatel a pokud nepřešla práva zakladatele na jinou osobu, odvolává člena správní rady okresní úřad v místě sídla obecně prospěšné společnosti. Na uvolněná místa členů správní rady musí být nejpozději do 60ti dnů jmenováni noví členové. Pokud nejsou noví členové jmenováni ve stanovené lhůtě, jmenuje je obecní úřad v místě sídla obecně prospěšné společnosti na návrh statutárního nebo dozorčího orgánu. Povinnosti správní rady obecně prospěšné společnosti — Správní rada je povinna vydat ve lhůtě šesti měsíců ode dne vzniku obecně prospěšné společnosti statut, kterým se podrobněji upraví vnitřní organizace obecně prospěšné společnosti. Údaje ve statutu musí být v souladu s údaji v zakládací listině. — Správní rada schvaluje některé změny zakládací listiny. — Správní rada rozhoduje o zrušení obecně prospěšné společnosti a o určení obecně prospěšné společnosti, které nabídne likvidační zůstatek.

9

— Správní rada dbá na zachovávání účelu, pro který byla obecně prospěšná společnost založena. — Správní rada schvaluje rozpočet obecně prospěšné společnosti a jeho změny. Schvaluje jmenovitě náklady na vlastní činnost (správu) obecně prospěšné společnosti. — Správní rada schvaluje roční účetní závěrku a výroční zprávu obecně prospěšné společnosti. — Správní rada rozhoduje o předmětu a rozsahu doplňkových činností obecně prospěšné společnosti nad rámec vymezený v zakládací listině. — Správní rada uděluje souhlas ke zcizení či zastavení nemovitého majetku obecně prospěšné společnosti nebo s jeho pronájmem na dobu delší jednoho roku (pokud statut nestanoví dobu kratší). — Pokud je zřízena funkce ředitele, správní rada jmenuje a odvolává ředitele obecně prospěšné společnosti, dohlíží na jeho činnost a stanovuje mu mzdu. — Správní rada rozhoduje o dalších otázkách, které do působnosti správní rady svěřuje zakládací listina. Zasedání správní rady Správní rada zasedá nejméně dvakrát ročně.

3.1.2. Dozorčí rada obecně prospěšné společnosti Dozorčí rada je kontrolním orgánem obecně prospěšné společnosti. Dozorčí radu zřizuje povinně obecně prospěšná společnost, do které byl vložen majetek státu nebo obce nebo která takový majetek užívá. Dozorčí rada musí být zřízena, pokud obecně prospěšná společnost podle zvláštních předpisů účtuje v soustavě podvojného účetnictví. Velikost dozorčí rady obecně prospěšné společnosti Dozorčí rada musí mít nejméně tři a nejvýše sedm členů. Členové dozorčí rady volí svého předsedu, který svolává a řídí jednání dozorčí rady. První dozorčí radu jmenuje zakladatel. Ostatní ustanovení jsou shodná s ustanoveními týkajícími se správní rady. Povinnosti dozorčí rady obecně prospěšné společnosti — Dozorčí rada přezkoumává roční účetní závěrku a výroční zprávu obecně prospěšné společnosti. — Dozorčí rada nejméně jedenkrát ročně podává zprávu správní radě o výsledcích své kontrolní činnosti. — Dozorčí rada dohlíží na to, že obecně prospěšná společnost vyvíjí činnost v souladu se zákony a zakládací listinou obecně prospěšné společnosti. — Dozorčí rada je povinna upozornit správní radu na porušení zákonů, ustanovení zakládací listiny nebo statutu, na nehospodárné postupy, popřípadě na další nedostatky v činnosti obecně prospěšné společnosti.

10

Práva dozorčí rady obecně prospěšné společnosti — Dozorčí rada má právo podávat správní radě návrh na odvolání ředitele. — Dozorčí rada má právo nahlížet do účetních knih a jiných dokladů a kontrolovat tam obsažené údaje. — Dozorčí rada má právo svolat mimořádné jednání správní rady, jestliže to vyžadují zájmy obecně prospěšné společnosti. — Členové dozorčí rady mají právo účastnit se jednání správní rady; musí jim být uděleno slovo, pokud o ně požádají.

3.2. Nadace a nadační fondy 3.2.1. Správní rada nadace a nadačního fondu Správní rada spravuje majetek nadace nebo nadačního fondu, řídí činnost a rozhoduje o všech záležitostech nadace nebo nadačního fondu a je statutárním orgánem nadace nebo nadačního fondu. Do výlučné působnosti správní rady nadace a nadačního fondu náleží: — vydat statut a rozhodovat o jeho změnách — schvalovat rozpočet a jeho změny — schvalovat roční účetní závěrku a výroční zprávu o činnosti a hospodaření — rozhodovat o sloučení, pokud není sloučení vyloučeno nadační listinou — volit nové členy správní rady a dozorčí rady, popřípadě revizora, nestanoví-li nadační listina jinak, a rozhodovat o odvolání člena správní rady, člena dozorčí rady, popřípadě revizora, přestane-li splňovat podmínky členství nebo funkce — stanovit výši odměny za výkon funkce člena správní rady, dozorčí rady, popřípadě revizora — rozhodovat o zvýšení nadačního jmění.

3.2.2. Dozorčí rada nadace a nadačního fondu Dozorčí rada je kontrolním orgánem nadace a nadačního fondu. Dozorčí rada musí být zřízena vždy, jestliže nadační jmění nebo majetek nadačního fondu je vyšší než 5 000 000 Kč. V ostatních případech může být dozorčí rada zřízena, pokud tak stanoví nadační listina anebo statut nadace nebo nadačního fondu. Povinnosti dozorčí rady nadace a nadačního fondu — kontrolovat plnění podmínek stanovených pro poskytování nadačních příspěvků a správnost účetnictví vedeného nadací nebo nadačním fondem — přezkoumává roční účetní závěrku a výroční zprávu — dohlíží na to, zda nadace nebo nadační fond vyvíjí činnost v souladu s právními předpisy, nadační listinou a statutem nadace nebo nadačního fondu — upozorňuje správní radu na zjištěné nedostatky a podává návrhy na jejich odstranění — nejméně jedenkrát ročně podává zprávu správní radě o výsledcích své kontrolní činnosti.

11

Práva dozorčí rady nadace nebo nadačního fondu — nahlížet do účetních knih a jiných dokladů týkajících se nadace nebo nadačního fondu — svolat mimořádné jednání správní rady, jestliže to vyžadují zájmy nadace nebo nadačního fondu, pokud tak neučiní předseda správní rady — členové dozorčí rady mají právo účastnit se jednání správní rady a musí jim být uděleno slovo, pokud o to požádají

3.3. Občanská sdružení (o. s.) Zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů ponechává volný prostor při vytváření stanov, kde jsou definovány i orgány sdružení. Ve stanovách mohou být orgány sdružení a jejich pravomoci rozděleny např. takto: Valná hromada (členská schůze, slet apod.): — je nejvyšší orgán sdružení — je tvořena všemi členy — je svolávána radou sdružení dle potřeby, nejméně však 2× ročně — rozhoduje o změnách stanov sdružení — schvaluje výroční zprávu sdružení, rozpočet a roční uzávěrku hospodaření — volí členy rady sdružení — rozhoduje o zrušení členství — rozhoduje o zrušení sdružení — rozhoduje o počtu členů rady sdružení — je usnášeníschopná, je-li přítomna nadpoloviční většina všech členů — rozhoduje na základě hlasování. Rozhodnutí je přijato, jestliže pro něj hlasuje prostá většina přítomných členů. Rozhodnutí o změně stanov sdružení a o zrušení sdružení je přijato, jestliže pro něj hlasují alespoň dvě třetiny všech členů sdružení — schvaluje koncepci sdružení a jeho cíle na další období. Rada sdružení (výkonný výbor apod.): — je výkonným orgánem společnosti — je složena z členů, jejichž počet určuje valná hromada. Členství v radě vzniká volbou na valné hromadě, na základě návrhu některého z členů. Funkční období rady je tříleté. Valná hromada volí každý rok jednu třetinu členů rady — volí ze svých členů předsedu rady — připravuje jednání členské schůze. Usnesení rady se přijímají většinou hlasů přítomných členů — koordinuje činnost sdružení — svolává valnou hromadu — zpracovává podklady pro rozhodnutí valné hromady. Funkci správní rady v obecně prospěšných společnostech, nadacích a nadačních fondech lze přirovnat k funkci valné hromady, popř. rady v občanských sdruženích.

12

Přehled základních typů nestátních neziskových organizací v ČR OBČANSKÉ SDRUŽENÍ

OBECNĚ PROSPĚŠNÁ SPOLEČNOST

NADACE

NADAČNÍ FOND

DEFINICE

Sdružení fyzických a právnických osob, které vzniká za účelem realizace společného zájmu. Typickým znakem je členská základna.

Subjekt poskytující obecně prospěšné služby všem za stejných podmínek. Zisk nemůže být přerozdělován mezi zakladatele nebo zaměstnance, používá se na financování dalších aktivit společnosti.

Účelové sdružení majetku zřízené za účelem dosahování obecně prospěšného cíle, kterým se rozumí zejména rozvoj duchovních hodnot, ochrana lidských práv nebo jiných humanitárních hodnot, ochrana přírodního prostředí, kulturních památek a tradic a rozvoj vědy, vzdělávání, tělovýchovy a sportu. Nadační příspěvky se poskytují z výnosů nadačního jmění a z ostatního majetku nadace.

Účelové sdružení majetku zřízené za účelem dosahování obecně prospěšného cíle. Nadační fond nezřizuje nadační jmění a pro dosažení účelu smí použít veškerý svůj majetek.

REGISTRACE

Ministerstvo vnitra ČR na základě předložení dvou stejnopisů stanov a návrhu na registraci.

Krajský soud (podle sídla společnosti) v rejstříku obecně prospěšných společností po předložení návrhu na zápis s těmito přílohami: *zakládací smlouva, *čestná prohlášení členů správní rady, dozorčí rady, *výpisy z trestního rejstříku členů správní rady, dozorčí rady, *ověřené podpisové vzory osob oprávněných jednat jménem společnosti, *doklad o splnění podmínek pro výkon činnosti, *doklad o oprávnění k umístění sídla, * prohlášení správce vkladu zakladatelů, je-li vklad vkládán.

Krajský soud (podle sídla nadace) v rejstříku nadací a nadačních fondů po předložení návrhu na zápis s těmito přílohami: *nadační nebo zřizovací listina (smlouva, závěť), *doklad o složení vkladu zřizovatelů do nadačního jmění, *čestná prohlášení členů správní rady, dozorčí rady nebo revizora, *výpis z rejstříku trestů členů správní a dozorčí rady (popř. revizora), *ověřené podpisové vzory osob oprávněných jednat jménem nadace, *doklad o oprávnění k umístění sídla.

Krajský soud (podle sídla nadace) v rejstříku nadací a nadačních fondů po předložení návrhu na zápis s těmito přílohami: *nadační nebo zřizovací listina (smlouva, závěť) *čestná prohlášení členů správní rady, dozorčí rady nebo revizora, *výpis z rejstříku trestů členů správní a dozorčí rady (popř. revizora), *ověřené podpisové vzory osob oprávněných jednat jménem nadace, *doklad o oprávnění k umístění sídla, *prohlášení správce vkladu o složení vkladů zřizovatelů.

ZAKLÁDACÍ DOKUMENT

Stanovy musí obsahovat mj. tyto údaje: *název sdružení, *sídlo, *cíl činnosti, *orgány sdružení, jejich volba a fungování, *podmínky vzniku členství, *práva a povinnosti členů, *zásady hospodaření, a další.

Zakládací listina musí uvádět tyto údaje: *zakladatele, *název a sídlo společnosti, *druh poskytovaných služeb, *podmínky poskytování služeb, *doba, na kterou se zakládá, *identifikace členů správní a dozorčí rady (je-li zřízena), *způsob jednání správní rady, *majetkový vklad zakladatelů (je-li vkládán), *způsob zveřejnění výroční zprávy.

Nadační nebo zřizovací listina (smlouva, závěť) musí obsahovat tyto údaje: *název a sídlo nadace, *identifikaci zřizovatelů nadace, *vymezení účelu, *nadační jmění, *identifikace členů správní rady, *identifikace členů dozorčí rady nebo revizora, *určení správce majetku do vzniku nadace, pokud se neupraví až statutem nadace později, * pravidlo omezení nákladů na správu nadace a *podmínky poskytování nadačních příspěvků.

Zřizovací smlouva nebo listina (závěť) musí obsahovat tyto údaje: *název a sídlo nadace, *identifikaci zřizovatelů nadace, *vymezení účelu, *majetkový vklad, *identifikace členů správní rady, *identifikace členů dozorčí rady nebo revizora, *pravidlo omezení režijních nákladů, *určení správce majetku do vzniku nadace, *podmínky poskytování nadačních příspěvků.

13

OBČANSKÉ SDRUŽENÍ

OBECNĚ PROSPĚŠNÁ SPOLEČNOST

NADACE

NADAČNÍ FOND

ORGANIZAČNÍ DOKUMENT

Stanovy

Statut

Statut

Statut

ORGÁNY

Správní rada, dozorčí rada Podle stanov. Nejvyšším nebo revizor a ředitel. orgánem je valná hromada (členská schůze), mezi valnými hromadami řídí chod organizace výbor (rada, předsednictvo apod.) obvykle v čele s předsedou.

Správní rada, dozorčí rada nebo revizor, ředitel.

Správní rada, dozorčí rada nebo revizor, ředitel.

ZÁNIK

MINIMÁLNÍ VKLAD

*dosažením účelu, pro který *dobrovolným rozpuštěním *uplynutím doby, na kterou byla založena, *rozhodnutím byla založena, *dosažením nebo sloučením s jiným účelu, pro který byla založe- správní rady o sloučení, *rozsdružením hodnutím soudu o zrušení, *pravomocným rozhodnutím na, *rozhodnutím správní rady o zrušení, *sloučením, *prohlášením konkurzu MV ČR o rozpuštění splynutím nebo rozdělením, *rozhodnutím soudu o zrušení, *prohlášením konkurzu Není povinnost vkladu.

Minimální výše nadačního jmění je 500 000 Kč.

Minimální výše není stanovena, ale vklad musí být složen.

PODNIKATELSKÉ Nesmí být hlavním cílem AKTIVITY sdružení, pouze prostředkem k dosažení tohoto cíle. Pokud aktivita naplňuje podmínky živnostenského zákona, je nutné získat živnostenské oprávnění.

Může být realizována doplňková činnost, kterou je dosaženo účinnější využití majetku a není ohrožena kvalita, rozsah a dostupnost obecně prospěšných služeb.

Vyloučeny kromě specifických případů: *pronájem nemovitostí, pořádání loterií, tombol a veřejných sbírek, *pořádání kulturních, společenských, sportovních a vzdělávacích akcí, *podíl na podnikání akciových společností v zákonem omezeném rozsahu..

Vyloučeny kromě specifických případů: *pronájem nemovitostí, pořádání loterií, tombol a veřejných sbírek, *pořádání kulturních, společenských, sportovních a vzdělávacích akcí.

ÚČETNICTVÍ

Podvojné účetnictví povinně, pokud provozuje doplňkovou činnost nebo celkové příjmy za předchozí rok přesáhly 3 mil. Kč, jinak možno účtovat v jednoduchém účetnictví.

Podvojné účetnictví.

Pokud příjmy za předchozí rok přesáhly 3 mil. Kč, je nutné vést podvojné účetnictví, jinak je povoleno jednoduché účetnictví.

JINÉ POVINNOSTI

PRÁVNÍ ÚPRAVA

Není povinnost vkladu.

*dosažením účelu, pro který byla založena, *rozhodnutím správní rady o sloučení, *rozhodnutím soudu o zrušení, *prohlášením konkurzu

Podvojné účetnictví povinně, pokud sdružení realizuje podnikatelské aktivity nebo celkové příjmy za předchozí rok přesáhly 3 mil. Kč, jinak možno účtovat v jednoduchém účetnictví.

Audit musí být proveden, Audit je povinný. pokud: Výroční zpráva musí být vy*nebyla zřízena dozorčí rada dána do 30. června následujícího roku. nebo *výše čistého obratu přesáhla 10 mil. Kč nebo *příspěvky z veřejných rozpočtů dosáhly výše nejméně 1 mil. Kč. Výroční zpráva musí být vydána do 30. června následujícího roku. Zákon č. 83/1990 Sb., o sdru- Zákon č. 248/1995 Sb., žování občanů o obecně prospěšných společnostech

14

Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech

Audit musí být proveden, pokud majetek nebo úhrn celkových nákladů nebo výnosů převýší 3 mil. Kč. Výroční zpráva musí být vydána do 30. června následujícího roku.

Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech

4. DESET ZÁKLADNÍCH ÚLOH SPRÁVNÍCH RAD NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ 4.1. Stanovení poslání a cílů organizace Poslání Správní rada nese za poslání organizace plnou zodpovědnost. Členové správní rady znají poslání organizace a jsou s ním ztotožněni. Správní rada dbá na aktuálnost a přesnost poslání, upravuje jej v závislosti na změnách prostředí, ve kterém funguje nezisková organizace. Pokud k takové změně dojde a je třeba upravit poslání, měla by správní rada na této změně spolupracovat se zaměstnanci, zástupci členské základny a externími spolupracovníky organizace. Je možné požádat o spolupráci také zástupce samosprávy. Pokud se členové správní rady neztotožňují s definicí poslání organizace, může předseda správní rady nebo ředitel navrhnout jeho revizi. Tím se obvykle podaří zapojit všechny členy správní rady. Poslání je nástrojem při získávání finančních prostředků. Pokud člen správní rady nezná poslání organizace, těžko může efektivně shánět prostředky na její činnost. Podobně v případě, že nejsou členové správní rady s posláním organizace plně ztotožněni, nemohou organizaci prezentovat dostatečně sebejistě.

Cíle Správní rada určuje hlavní cíle organizace. Její povinností je zajistit, aby tyto cíle byly v souladu s posláním organizace. Podobně je to i s činností organizace. Stává se, že některé správní rady neprojevují dostatečný zájem o cíle a aktivity organizace. V takovém případě lze provést revizi strategického plánu nebo do programu jednání správní rady zařadit hodnocení jednotlivých cílů nebo aktivit.

4.2. Výběr výkonného ředitele Výběr výkonného ředitele je klíčovým momentem v životě každé organizace. Proto je důležité řádně připravit výběrové řízení a zkontrolovat několik dalších náležitostí. Je vždy dobré, když nový ředitel nastupuje do prostředí, se kterým je dopodrobna obeznámen. Čím více je informován, tím lépe a rychleji se zapracuje. Proto se doporučuje, aby správní rada před tím, než začne vyhledávat kandidáta na výkonného ředitele: — přehodnotila poslání organizace, její cíle a přesvědčila se o jejich přiměřenosti — vyhodnotila silné a slabé stránky organizace — stanovila dlouhodobé priority pro funkční období ředitele — stanovila jednoznačné úkoly a definovala svá očekávání — zformulovala konkrétní vlastnosti, zkušenosti a schopnosti, které od ředitele požaduje — určila a zabezpečila přiměřenou odměnu a pracovní podmínky 15

— stanovila pravomoci, pracovní náplň a zodpovědnost ředitele (zde je třeba přesně vymezit rozdíl mezi ředitelem a členy správní rady).

4.3. Podpora výkonného ředitele organizace a hodnocení jeho výkonu Vzájemný kontakt a komunikace mezi správní radou a ředitelem jsou pro efektivní fungování organizace velmi důležité. Správní rada by se měla vyjadřovat ke všem otázkám jednotně. Správa organizace je kolektivní povinností správní rady. Z toho vyplývá, že ředitele zavazuje to, co řekne správní rada jako celek, nikoliv názor jejích jednotlivých členů. V praxi neziskových organizací můžeme nejčastěji najít dva odlišné modely řízení organizace. A. Správní rada určuje koncepci a směřování organizace, zatímco management v čele s ředitelem je výhradně zodpovědný za jejich provádění. B. Správní rada rozhoduje o významných otázkách a o tom, jaké úkoly před organizací bezprostředně stojí, společně s managementem. Správní rada rozumí tomu, co a proč považuje za nejdůležitější ředitel organizace. Členové správní rady se informují, jaký je názor dalších zainteresovaných stran (klienti, rodinní příslušníci klientů, profesní organizace, dárci, média a veřejnost). Tím se zmenšuje riziko, že se členové správní rady spolehnou na ředitele jako na jediný zdroj informací. Management v čele s ředitelem se podílí na určování obecného zaměření organizace a správní rada přispívá k praktickému uskutečňování vytyčených cílů. Správní rada má poskytovat výkonnému řediteli: — pravidelnou a konstruktivní zpětnou vazbu — kontakty na významné organizace a jejich představitele (nejen formou vizitek, ale i osobních setkání – osobní schůzky, večeře, pozvánky na společenské události) — pocit opory — pravidelné a komplexní hodnocení (důležité pro obě strany – efektivnost práce ředitele a správní rady je vzájemně propojená, činnost ředitele a správní rady nelze hodnotit izolovaně).

4.4. Zabezpečení efektivního plánování organizace Plánování a průběžná kontrola (monitoring) s následným vyhodnocováním patří mezi činnosti, které neziskové organizace často opomíjejí. Důvodem je nejčastěji to, že neziskové organizace tyto činnosti považují za výsadní právo podnikatelského sektoru. Pokud neziskové organizace nebudou při svém fungování plánovat a průběžně vyhodnocovat svoji činnost, dostanou se do situace, kdy si budou velmi složitě shánět finanční prostředky. Transparentnost organizace a důvěra dárců, členů i veřejnosti vychází právě z kvalitního plánování, kontroly a hodnocení výsledků a efektivity organizace. Jednou z hlavních povinností správní rady je zajistit výše uvedené činnosti. Smyslem není pouze plánování nařídit, ale také se aktivně zúčastnit. Nejčastější a pravděpodob16

ně nejkvalitnější metodou, jak zajistit vytvoření plánů, jejich kontrolu a hodnocení v organizaci, je proces strategického plánování.

Strategické plánování

Písemný strategický plán

Krátkodobé plánování

Finanční plán

Plán programů a služeb

Plán PR a marketingu

Plán fundraisingu

Vedení a organizování lidí Finanční řízení Realizace programů a služeb Marketing a PR Fundraising

Monitorování a vyhodnocení

Pro úspěšný výsledek celého procesu strategického plánování je třeba, aby si správní rada kladla následující otázky: — Vyžaduje si zformulované poslání organizace nějakou zásadní úpravu či doladění? — Jsou předpoklady o organizaci a o prostředí, v němž působí a z kterých plán vychází, komplexní? Odpovídají skutečnosti? — Jaký je vztah mezi finančními náklady a důležitostí jednotlivých programů a služeb? — Jak oslovit širší cílovou skupinu s nabízenými službami? Jak rozšířit spektrum nabízených služeb? Které aktivity budou ziskové, které financované se ztrátou? — Jaké personální požadavky kladou nové programy a služby? — Nenastal čas na komplexní revizi struktury vedení? — Jsou jasně stanovené úlohy výkonného ředitele a správní rady?

4.5. Zabezpečení potřebných zdrojů Činnost správní rady je někdy spojována pouze se získáváním finančních prostředků (fundraisingem) pro organizaci. Tato role správní rady je nepochybně velmi důležitá a prvořadá. Správní rada má konečnou odpovědnost za zajištění potřebných zdrojů na činnost organizace. Přesto v praxi funguje jen málo neziskových organizací, kde se správní radě daří tuto úlohu dobře naplňovat. Fundraising se tak stává „horkým bram17

borem“, který hází správní rada na ředitele a ředitel na správní radu. V českých neziskových organizacích není běžné zaměstnávat odborníky, zabývající se fundraisingem na plný úvazek. Získávání finančních prostředků tak zůstává na správní radě, řediteli, jednotlivých vedoucích projektů apod. — Správní rada ve spolupráci s ředitelem nebo osobou odpovědnou za fundraising stanovuje způsob a cíle získávání finančních prostředků. — Správní rada je odpovědná za vytvoření fundraisingového plánu v organizaci. — Každý člen správní rady přispívá organizaci vlastním finančním darem. — Správní rada kontroluje provádění fundraisingu. — Správní rada navrhuje další možná řešení (vícezdrojové financování, samofinancování organizace). Jak se mohou členové správní rady konkrétně podílet na fundraisingu? — Pomáhají při rozesílání písemných žádostí (připojují osobní poznámky do dopisů potencionálním dárcům) — Doprovázejí ředitele na významné schůzky — Pomáhají s přípravou prezentací na jednání — Vytipovávají potencionální dárce, vhodnou kontaktní osobu, vhodnou částku a vhodný způsob oslovení — Aktualizují adresář kontaktů — Spolupracují na přípravě fundraisingového plánu — Připravují písemné nabídky pro dárce

4.6. Zajištění efektivního řízení zdrojů Stejně tak, jako v případě plánování a kontroly, je efektivita opomíjeným ukazatelem, který patří podle názoru některých neziskových organizací do podnikatelského sektoru. Přitom efektivita práce a efektivita využívání zdrojů organizace jsou ukazateli, na kterých si mohou organizace budovat nebo posilovat svoji důvěryhodnost a popularitu. Správní rada je povinna efektivitu zohledňovat při všech svých rozhodnutích, ať už jde o proces strategického plánování, schvalování rozpočtů, schvalování aktivit, činností organizace, apod. Proto by měl vždy být členem správní rady někdo, kdo umí pracovat s ekonomickými ukazateli a dokáže při rozhodování posoudit i efektivitu navrhovaných kroků.

4.7. Definování, monitorování a zdokonalování programů a nabízených služeb organizace Správní rada by si měla v rámci procesu hodnocení položit následující otázky: — Jak můžeme jako správní rada společně se zaměstnanci organizace systematicky, efektivně a spolehlivě monitorovat spokojenost klientů a členů s navrhovanými programy a službami? — Do jaké míry jsou spokojeni klienti či členové s programy a službami? (Správní rada může vypracovat návrhy na zlepšení či zavedení nových služeb) 18

— Známe dobře cílovou skupinu našich programů? Jak můžeme své znalosti o cílové skupině rozšířit? Jak zapojit cílovou skupinu do přípravy programů a služeb? — Jaká část ročního rozpočtu se vynakládá na programy ve srovnání s personálními náklady a režií organizace? Je tento poměr vyvážený? — Jak použít informace získané z monitorování programů a služeb na změnu strategie či priorit organizace?

4.8. Posilování pozitivního vnímání organizace na veřejnosti – PR Správní rada je zodpovědná za vypracování plánu PR (Public Relations – vztahy s veřejností). Správní rada spolupracuje na těchto aktivitách s ředitelem nebo zodpovědným pracovníkem (např. tiskovým mluvčím), který zpravidla PR aktivity koordinuje a vyhodnocuje je v závislosti na plánu. Členové správní rady působí zároveň jako reprezentanti a obhájci poslání organizace. Pokud mohou, měli by se veřejně prezentovat a zmínit propojení s danou neziskovou organizací. Velmi důležité a působivé je případné vystoupení v médiích, před vládními činiteli, zástupci samosprávy nebo před dárci. Pro kvalitní prezentaci musí členové správní rady znát poslání organizace, umět představit programy a výsledky činnosti a vysvětlit způsob využití prostředků, které organizace získala. Pro vystupování na veřejnosti by měla být stanovena jasná pravidla a žádný člen správní rady by neměl vystupovat jménem organizace, pokud není pověřen správní radou. Je třeba se vyvarovat situací, kdy příliš horliví členové správní rady přebírají nepřiměřenou nebo jednostrannou iniciativu bez získání předběžného souhlasu správní rady. Správní rada by měla mít vytvořenou strategii pro případ ohrožení jména organizace, např. prostřednictvím negativních článků v tisku apod. Strategie by měla mít formu písemného dokumentu, kde by měly být definovány hlavní zásady.

4.9. Zabezpečování právní a etické bezúhonnosti organizace Správní rada má zodpovědnost: — za vytváření bezpečného a etického pracovního prostředí, za zabezpečení bezúhonnosti organizace při plnění jejího poslání — za dodržování právních a etických norem v organizaci — za podávání a zpřístupňování přesných a aktuálních zpráv vyžadovaných orgány státní správy — za formulování a uplatňování přiměřené personální politiky — za dodržování stanov či zakladatelské listiny organizace, popř. jejich úpravy — za zajištění nezávislého auditu — za uveřejnění výroční zprávy. Správní rada by měla mít: — zpracovanou strategii pro řešení problémů v oblasti přijímání darů a příspěvků od dárců a sponzorů 19

— zpracovaný dokument týkající se střetu zájmů, kde by měly být definovány přijatelné a nepřijatelné vztahy mezi organizací, členy správní rady, vedením organizace a zaměstnanci.

4.10. Přijímání a zaškolení nových členů správní rady a hodnocení vlastní činnosti Správní rada má ze zákona povinnost obměňovat své členy. Každý člen správní rady má možnost odstoupit ještě před ukončením funkčního období. V obou případech má správní rada odpovědnost za příjem nových členů. Správní rada by měla mít zformulovány požadavky na praxi, kvalifikaci a další charakteristiky svých členů s cílem zajistit vyvážené složení správní rady. Po přijetí nového člena je správní rada povinna zajistit jeho zaškolení. S tím souvisí i existence náplně práce jednotlivých členů správních rad. Přijímání nových členů a vyhodnocování činnosti správní rady se podrobněji věnujeme v dalších kapitolách.

5. PROČ SE STÁT ČLENEM SPRÁVNÍ RADY? Motivace členů správní rady Motivace člověka vstoupit do správní rady a stát se jejím členem je pro existenci správních rad klíčová. Správní rada je statutárním orgánem a nezisková organizace bez tohoto orgánu podle zákona nemůže existovat. Členství ve správní radě je čestné, tedy bez nároku na odměnu. Pokud má člověk vykonávat funkci člena správní rady alespoň tak, jak říká zákon, je třeba počítat s velkými nároky na zodpovědnost daného člověka, jeho čas, know-how nebo finance. Kde se tedy bere vůle k výkonu takové funkce? Každý potenciální člen správní rady má pro své členství vlastní specifické důvody. Zásadní vliv na to, proč se lidé chtějí stát členy správní rady, má poslání organizace, míra uznání a respektu, jehož se organizaci dostává a povaha a význam oboru, v němž organizace vyvíjí činnost. Vliv na rozhodnutí o členství ve správní radě může mít i velikost a složení stávající správní rady. Motivace však často není založena pouze na dobročinnosti potencionálních členů, ale vychází z pragmatických důvodů. Nejčastější motivační faktory pro členství ve správní radě neziskové organizace — ztotožnění s posláním organizace — přání změnit k lepšímu život těch, v jejichž prospěch organizace pracuje — přátelské vztahy s ostatními členy správní rady — pocit uspokojení z vykonávané činnosti — prestiž vyplývající ze vztahu k významné celostátní nebo celosvětově působící neziskové organizaci 20

— získání nových kontaktů v oblasti, která se liší od profesní — obohacení o znalosti a dovednosti z fungování neziskové organizace — propojení s jinými podobně smýšlejícími lidmi (popřípadě i v mezinárodním měřítku) — posílení společenského postavení — získání praxe a zkušeností, kterými se lze později vykázat při hledání zaměstnání (obohacení profesního životopisu) — možnost získat vliv a prostředky na to, aby se dalo něco měnit k lepšímu — získání smyslu života, zejména po odchodu do důchodu nebo v případě nevyužitého volného času — morální důvody, příslušnost k některému z náboženství Při náboru nových členů do správní rady je dobré zjistit, čím je potencionální člen motivován. Při rozhovoru je možné posílit nebo nalézt motivační prvky, které si uchazeč předtím ani neuvědomoval. Znalost motivace jednotlivých členů správní rady je výhodná pro budoucí složení a fungování správní rady. Motivace může být důležitým faktorem při volbě předsedy správní rady.

6. POVINNOSTI JEDNOTLIVÝCH ČLENŮ SR Každá správní rada je složena z jednotlivých členů. Ti samostatně nedisponují žádnou autoritou či výsadami. Správní rada přijímá společná rozhodnutí – má kolektivní moc. I přesto by měli jednotliví členové splňovat určité individuální nároky: — znát poslání a cíle organizace a rozumět jim — znát strategický plán organizace — znát programy a služby, které organizace poskytuje — vykonávat zodpovědně úkoly související s členstvím ve správní radě — mít schopnost motivovat zaměstnance a vedení organizace — investovat svůj čas a energii práci ve správní radě — shánět přímou i nepřímou cestou peníze i zboží a služby, které mohou přispět k práci organizace — použít svého vlivu a kontaktů k rozvoji organizace — být loajální – upřednostňovat zájmy organizace před zájmy vlastními — pravidelně se účastnit na jednáních správní rady — sledovat právní úpravu prostředí, v němž se organizace nachází — sledovat vývoj v oblasti, ve které organizace působí — být uznáváni jako autority ve svém povolání či profesní oblasti — být respektováni jako čestní a bezúhonní lidé.

7. SLOŽENÍ SPRÁVNÍ RADY Složení správní rady souvisí s její velikostí. V praxi českých neziskových organizací se většinou jedná o správní rady, které mají 3–6 členů. Jde tedy o správní rady malé, ve 21

srovnání se zahraničím, kde jsou běžné správní rady s desítkami členů. Počet členů samozřejmě ovlivňuje složení správní rady. Ideální je, pokud se ve správní radě mohou vytvořit výkonné výbory zaměřené na jednotlivé oblasti jako je fundraising, public relations, hospodaření, oborové aktivity a komunikaci. Tyto výbory nemusí být početné, někdy stačí, pokud jsou v nich 2-3 lidé. Příklad struktury správní rady s ustanovenými výbory. Předseda

Tajemník

VÝBORY

pro hospodaření

pro fundraising

pro oborové aktivity

pro komunikaci a marketing

pro PR

Existence výborů není pro dobré fungování správní rady podmínkou, ale je rozhodně výhodou. Pokud není možné je zřídit, je nutné zajistit, aby se jednotliví členové i malé správní rady zaměřili na zmiňované oblasti a převzali za ně odpovědnosti. Vždy se vyplatí, pokud je to možné, obsadit do správní rady kromě předsedy pět jednotlivců, kteří mají čas, zkušenosti, kontakty a ochotu vzít na sebe odpovědnost za jednu z oblastí.

7.1. Výběr členů do správní rady Při výběru členů správní rady je nutné mít jasnou představu o tom, jak by měla vypadat ideální správní rada pro příslušný typ neziskové organizace. Cílem každé organizace je mít vyváženou a efektivně fungující správní radu. Důležité je vědět, jaké je současné složení správní rady – jaké jsou ve správní radě zastoupeny oblasti, jaké mají jednotliví členové zkušenosti a dovednosti. V dalším kroku je důležité definovat, jaké schopnosti a dovednosti jsou obecně očekávány od členů správní rady, které dovednosti současné správní radě chybí apod. Při získávání informací a jejich vyhodnocení lze použít jako návod následující tabulku.

22

SOUČASNÍ ČLENOVÉ 1

2

3

POTENCIÁLNÍ ČLENOVÉ 4

5

6

1

2

3

4

5

6

VĚK 60 let a více 45–60 Do 45 POHLAVÍ Muž Žena ZKUŠENOSTI V PROFESIONÁLNÍ OBLASTI: PR Fundraising Podnikání Domácí nebo zahraniční kontakty Legislativa Marketing Řízení lidských zdrojů Finance Plánování Zkušenosti organizační Podnikání Státní správa Nevládní sektor

Každá správní rada prochází cyklem obměny správní rady, který je dán zákonem nebo přirozenou potřebou změny ve složení správní rady. Schéma Cyklus vytváření správní rady. Identifikace nových členů

Výběr členů

Zaškolení nových členů

Obměna členů

Identifikace nových členů Správní rada vyhodnotí své kvality a na základě potřeb organizace, které mohou být dány např. strategickým plánem nebo osobností odstupujícího člena, určí požadavky na nové členy. Jde především o to, aby správní rada, která přijme nového člena, splňovala požadavky, které jsou na ni kladeny. Důležitá je vyváženost znalostí, kvalifikace, vlastností, schopností, kontaktů apod. Předseda správní rady společně s jejími členy vytipuje potencionální adepty. Vyhledávání nových členů může proběhnout i formou inzerátu. 23

Výběr členů SR Předseda správní rady, případně i další členové, jednají se zájemci o členství ve správní radě. Důležité je zjistit jejich motivaci, časové možnosti a schopnosti. Předseda správní rady by měl potencionálnímu zájemci sdělit očekávání ze strany správní rady. Je vhodné poskytnout kandidátům základní informace o organizaci, o práci správní rady a o povinnostech členů rady. K užitečným materiálům patří: — výroční zpráva organizace včetně finančního auditu — dlouhodobý program organizace a její finanční plán — seznam současných členů správní rady, jejich tituly a funkce a veškeré vazby — popis povinností členů rady — schéma organizačního uspořádání správní rady — schéma organizačního uspořádání zaměstnanců — zpravodaj, informační brožury nebo jiné publikace organizace — novinové nebo časopisecké články o organizaci — stručný životopis výkonného ředitele organizace. Po všech pohovorech správní rada provede výběr. Zaškolení nových členů I přesto, že nový člen správní rady měl ve fázi výběru k dispozici podrobné informace o organizaci, je nutné, aby ho předseda, jeden z členů správní rady nebo ředitel podrobně seznámili s posláním, cíli a programy organizace, s jejími základními dokumenty a také způsobem, jak je organizace financována. Nový člen by měl být podrobně seznámen s rozpočtem organizace a s fundraisingovým plánem. Důležitá je i znalost etických pravidel organizace. Obměna členů SR Proces obměny členů správní rady by měl být plánovaný. Dochází k němu na základě podmínek, které jsou stanoveny zákonem a nebo v případě, že některý z členů se předčasně vzdá členství ve správní radě. Do tohoto procesu je vhodné zapojit všechny členy správní rady včetně ředitele.

7.1.1 Výběr členů podle rolí Ve vyvážené správní radě by měly být zastoupeny následující role: — vůdce, který by měl mít značnou autoritu; je iniciátorem, nositelem vize, tahounem… — sponzor, který napomáhá přílivu zdrojů – darů a zakázek — vyslanec, který zastupuje organizaci navenek a vytváří její image — konzultant, který je expert na danou oblast, v níž organizace působí.

8. POPISY PRÁCE KLÍČOVÝCH ČLENŮ SPRÁVNÍ RADY Pro omezení nedorozumění a problémů vyplývajících z nejasných kompetencí lze doporučit, aby každý člen správní rady měl jasně vymezenou úlohu a zodpovědnost. Pro vymezení jednotlivých úloh se doporučuje vypracovat přesný „popis práce“, který lze v případě členů správní rady nazvat „vymezení odpovědností“.

24

8.1. Příklady popisů práce členů správní rady Popis práce předsedy správní rady — Předsedá všem zasedáním rady. — Dohlíží na schůze rady a popřípadě jejích výkonných výborů. — Je partnerem výkonnému řediteli organizace a společně zajišťují plnění rozhodnutí rady. — Je-li to nutné, svolává zvláštní zasedání správní rady. — Jmenuje předsedy všech výborů a společně s výkonným ředitelem organizace doporučuje členy jednotlivých výborů. — Pomáhá řediteli se sestavováním plánu schůzí rady. — Pomáhá řediteli se zasvěcováním nových členů rady do jejich povinností a fungování organizace. — Dozírá na proces výběru nového ředitele. — Koordinuje každoroční hodnocení práce ředitele organizace. — Spolupracuje při získávání nových členů správní rady. — Funguje jako mluvčí organizace. — Periodicky konzultuje se členy správní rady jejich úkoly a odpovědnosti a pomáhá jim s hodnocením jejich vlastní práce.

Popis práce hospodáře správní rady — Má přesné povědomí o organizaci a je osobně ztotožněn s jejími cíli. — Rozumí účetnictví a finančnímu řízení organizace. — Je osobou odpovídající za finance organizace a je předsedou případně existujícího finančního výboru. — Společně s finančním výborem kontroluje plnění finančních povinností rady a řídí činnosti, které se k těmto povinnostem vztahují. — Spolupracuje s výkonným ředitelem a ekonomem organizace na tom, aby správní radě byly včas předkládány příslušné finanční výkazy. — Pomáhá řediteli organizace nebo ekonomovi s přípravou každoročního rozpočtu a předkládá rozpočet správní radě ke schválení. — Kontroluje výsledky každoročního auditu a odpovídá na otázky členů správní rady ohledně auditu.

9. VZTAH MEZI SPRÁVNÍ RADOU A ŘEDITELEM ORGANIZACE Vztah mezi správní radou a ředitelem a potažmo i pracovníky organizace je pro efektivní fungování organizace velmi důležitý. Ne nadarmo je v řádném popisu práce ředitele organizace část týkající se spolupráce a komunikace se správní radou, kde jsou přesně definovány povinnosti a pravomoci ředitele. Tyto povinnosti určuje správní rada a záleží na způsobu řízení, jaké pravomoci řediteli udělí.

25

V praxi se někdy stává, že ředitel je hnacím motorem organizace, organizaci vede a rozhoduje o jejím dalším vývoji. Správní rada není aktivní a hraje jen formální roli, aby byl naplněn zákon. To řediteli vyhovuje, neboť nikdo neovlivňuje jeho rozhodnutí. Tento způsob vedení organizace nelze považovat za zdravý a nenaplňuje podstatu fungování neziskové organizace. V praxi se také vyskytují případy, kdy selhává komunikace mezi správní radou a ředitelem. Bývá to způsobeno oboustranným přesvědčením, že druhá strana zasahuje do oblasti pravomocí, které jí nepřísluší. Je třeba zamezit situaci, kdy členové správní rady a pracovníci organizace dostatečně nerozlišují individuální a kolektivní povinnosti rady. Správní rada má kolektivní moc, její jednotliví členové nedisponují individuální pravomocí.

10. ZASEDÁNÍ SPRÁVNÍ RADY Vzhledem k tomu, že členové správních rad pracují pro organizaci bez nároku na odměnu, je důležité, aby bylo jednání předem dobře připraveno a tím byl zajištěn jeho efektivní průběh. Před zasedáním správní rady je nutné: — ve spolupráci s předsedou správní rady připravit program jednání – seznam bodů k projednání včetně časového harmonogramu — rozeslat pozvánku a program 10–14 dní před termínem zasedání spolu s materiály potřebnými k projednání — připravit vhodné prostředí pro jednání – výběr příjemné místnosti, občerstvení. Jednání správní rady by mělo začínat včas. Tím se respektuje časová zaneprázdněnost členů správní rady. Předseda nebo člen, který poradu řídí, by měl: — zopakovat program zasedání — shrnout závěry z minulého jednání — stanovit pravidla jednání a získat souhlas — na základě úvodní diskuse definovat cíle jednání a určit priority. Nejčastěji vede jednání předseda správní rady, který by měl mít zkušenosti s vedením porad. V průběhu jednání správní rady řídí diskusi k danému tématu. Musí být schopen oddělit fakta od emocí, zapojit všechny účastníky jednání a ptát se na možná řešení. Velmi důležitá je schopnost zaměřit pozornost členů správní rady na koncepční a strategické otázky a tím zajistit, aby se nezabývali administrativními záležitostmi, které mají v kompetenci ředitel a ostatní výkonní pracovníci. Na závěr jednání je třeba: — sestavit plán úkolů, který bude schválen správní radou – v něm je určeno co, kdo a dokdy udělá — zopakovat dohodnuté závěry — ověřit, zda všichni odchází se stejným závěrem — dohodnout předpokládaný program a termín příštího zasedání — odsouhlasit zápis z jednání — ukončit poradu pozitivně (i v případech, kdy k dohodě nedošlo). 26

Po jednání ředitel: — zpracuje zprávu o průběhu a výsledcích jednání a rozešle ji každému účastníkovi jednání — monitoruje plnění plánu úkolů.

11. HODNOCENÍ SPRÁVNÍ RADY Mnoho správních rad považuje vlastní hodnocení za nutné zlo. Příčinou může být pocit nespravedlnosti vyplývající z faktu, že správní rada vykonává svoji činnost dobrovolně. Hodnocení správní rady je velmi důležitý krok na cestě k jejímu efektivnímu fungování. Správní rady mívají často problém, co a jak vlastně hodnotit. V komerční sféře existuje zisk, podle kterého hodnotí firma svoji úspěšnost. Zisk měří hodnotu, kterou firma vkládá do toho, aby z daných zdrojů vzešly dané výstupy. V neziskových organizacích neexistuje žádný automatický indikátor, který by říkal, zda zdroje mohou být využity efektivněji. Pouze pravidelné hodnocení práce organizace může poskytnout takovou informaci. Hlavním cílem hodnocení, které správní rada provádí, je odpověď na otázku: Jak efektivně organizace dosahuje svých cílů?

11.1. Hodnocení organizace jako celku Správní rada musí dohlížet na mnoho vnitřních postupů v organizaci. Při hodnocení efektivity činnosti organizace by si správní rada měla položit a zodpovědět 3 následující otázky: 1. Jaký je náš cíl, existuje soulad aktivit organizace s plněním proklamovaného poslání? 2. Nakolik a jak efektivně dosahujeme svého cíle? 3. Existuje lepší způsob, jak dosáhnout daného cíle? Hodnocení organizace by mělo být prováděno jednou za 3–6 let. Čím stabilnější okolnosti, tím může být interval delší. Je důležité, aby hodnocení bylo členy správní rady vnímáno jako normální, konstruktivní a orientované na budoucnost, nikoliv obviňující. Pokud je to možné, je vhodné zadat hodnocení externímu hodnotiteli. Tím je zajištěna větší objektivita hodnocení. Proces hodnocení může přinést organizaci následující přínosy: — Jeho absolvování stimuluje jak správní radu, tak i zaměstnance zaměřit se na výsledky. — Jeho výsledky slouží jako podklad pro vytvoření systému odměn a sankcí. — Jeho výsledky mohou vyvolat změnu systému řízení, která postupem času zefektivní činnost organizace. — Při jednání s dárci je sebehodnocení působivé.

27

11.2. Hodnocení činnosti správní rady V ideálním případě se hodnocení činnosti správní rady provádí na výjezdním zasedání, pokud možno v příjemném prostředí, kde je dostatek času na důkladné prodiskutování všech otázek. Při hodnocení činnosti správní rady mohou pomoci následující otázky: — Jsou stanovy organizace a dokumenty strategické povahy dostatečně aktuální? Postupuje naše organizace v souladu s nimi? — Schází se správní rada dostatečně často, aby mohla řešit podstatné záležitosti organizace? — Probíhají jednání správní rady dostatečně efektivně? — Zabývá se správní rada otázkami strategické povahy nebo řeší „administrativní záležitosti“? — Účastní se členové správní rady všech jednání, připravují se na tato jednání? — Účastní se procesu rozhodování všichni členové správní rady? — Přitahuje správní rada nové členy? — Jsou si výkonný ředitel a předseda správní rady vzájemnou oporou? — Jsou vyjasněné role mezi výkonnými pracovníky a správní radou?

11.3. Zásady pro hodnocení — zhodnoťte, jak jednotliví členové správní rady plní své odpovědnosti a jak je plní správní rada jako celek — pojmenujte oblasti, které musíte zlepšit ve fungování správní rady — zvolte způsob – metody, jak odstranit tyto nedostatky — stanovte kritéria pro příští hodnocení správní rady

28

Příklad dotazníku při hodnocení činnosti správní rady 1. Jaké jsou silné stránky správní rady? 2. Jaké jsou slabé stránky správní rady? 1.

POROZUMĚNÍ A NAPLŇOVÁNÍ POSLÁNÍ ORGANIZACE

2. VZTAH SPRÁVNÍ RADY K VÝKONNÉMU ŘEDITELI 3.

VYHODNOCOVÁNÍ A MONITOROVÁNÍ PROGRAMŮ ORGANIZACE

4.

FUNDRAISING

5. FINANČNÍ ŘÍZENÍ 6. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ 7.

VÝBĚR A ZAŠKOLENÍ NOVÝCH ČLENŮ SPRÁVNÍ RADY

8. VZTAH MEZI SPRÁVNÍ RADOU A ZAMĚSTNANCI 9. PUBLIC RELATIONS 10. STRUKTURA A ORGANIZACE SPRÁVNÍ RADY

Označte u každé z jednotlivých odpovědností míru naplnění u vaší správní rady: +++ nejvyšší míra naplnění / ++ nižší stupeň naplnění + nejméně uspokojivé / - zcela neuspokojivé

29

INFORMAČNÍ ZDROJE 1.

2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11.

12.

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

ALBERT, Sheila. Hiring the Chief Executive. A Practical Guide to the Search and Selection Process. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 28 s. ISBN 0-925299-27-8. AXELRODOVÁ, Nancy R. Úloha vedúcich pracovníkov neziskovej organizácie pri rozvoji správnej rady. 6. vyd. Bratislava: SAIA, 1998. 16 s. BELL, Peter D. Fulfilling the Public Trust: Ten Ways to Help Nonprofit Boards Maintain Accountability. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 20 s. BoardSource: Building Effective Nonprofits Boards [online]. Washington: BoardSource [cit. 2003-12-02]. Dostupný z www.boardsource.org. BROWN, Cherie R. The Art of Coalition Building: a guide for Community Leaders. The American Jewish Comittee, 1984. 44 s. ISBN 0-87495-063-5. CADBURY, Adrian; BOHATÁ, Marie. Debata o řízení a správě korporací. 1. vyd. Praha: Egon Zehnder International, 1997. 90 s. Carver Governance Design Inc. [online]. Atlanta: Carver Governance Design, Inc., c2001 [cit. 2003-12-02]. Dostupný z www.carvergovernance.com. CARVER, John. Boards That Make a Difference: a New Design for Leadership in Nonprofit and Public Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. 242 s. ISBN 1-55542-231-4. DALSIMER, John Paul. Understanding Nonprofit Financial Statements: a Primer for Board Members. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. DORSEY, Eugene C. The Role of the Board Chairperson. 2nd ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 20 s. ISBN 0-925299-17-0 EADIE, Douglas C. Beyond Strategic Planning. How to Involve Nonprofit Boards in Growth and Change. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 23 s. EDLES, L. Peter; FITZPATRICK, Joyce L. The Board‘s Role in Public Relations and Communications. 2nd ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 16 s. ELLIS, Susan J. The Board‘s Role in Effective Volunteer Involvement. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 23 s. FORD, Kevin. The Effective Trustee: Aims and Resources. London: A Directory of Social Change, 1993. 64 s. ISBN 1-873860-23-4. HIRZY, Ellen Cochran. Nonprofit Board Committees: How To Make Them Work. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 16 s. ISBN 0-925299-24-3. HOLLAND, Thomas P. How to Build a More Effective Board. 1st ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1996. 16 s. ISBN 0-925299-59-6. HOWE, Fisher. Fund Raising and the Nonprofit Board Member. 6th ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 14 s. ISBN 0-925299-02-2. HOWE, Fisher.The Board Member‘s Guide to Fund Raising. 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1991. 140 s. ISBN 1-55542-322-1. CHAIT, Richard P. Ako pomocť svojej správnej rade viac usmerňovať a menej riadiť. SAIA, Bratislava 1998.

20. CHAIT, Richard P. How to Help Your Board Govern More and Manage Less. 2nd ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards. 16 s. ISBN 0-925299-26-X. 21. INGRAM, Richard T. Deset základních povinností správních rad neziskových organizací. Praha: ICN, 1996. 10 s. 22. INGRAM, Richard T. Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards. 10th ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 22 s. ISBN 0-925299-00-6. 23. LANG, Andrew S. The Financial Responsibilities of Nonprofit Boards: An Overview of Financial Management for Board Members. 2nd ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1994. 32 s. ISBN 0-925299-25-1. 24. LASCEL, David M.; JENSEN, Cary M. Bridging the Gap Between Nonprofit and For-Profit Board Members. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1993. 25. MATHIASEN, Karl. Board Passages: Three Key Stages in a Nonprofit Board‘s Life Cycle. 3. ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 20 s. ISBN 0-925299-09-X. 26. NASON, John W. Board Assessment of the Chief Executive: a Responsibility Essential to Good Governance. 5th ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 16 s. ISBN 0-925299-04-9. 27. NELSON, Judith Grummon. Six Keys to Recruiting, Orienting and Involving Nonprofit Board Members: a Guide to Building Your Board. 2nd ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 63 s. ISBN 0-925299-11-1. 28. Neziskovky.cz [online]. Praha: Informační centrum neziskových organizací, o.p.s., c2002. [cit. 2003-12-02]. Dostupný z www.neziskovky.cz. 29. PARK, Dabney G. Strategic Planning and the Nonprofit Board. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1990. 12 s. ISBN 0-925299-06-5. 30. ROBINSON, Maureen K. Developing the Nonprofit Board: Strategies for Orienting, Educating, and Motivating Board Members. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1994. 24 s. 31. RUTLEDGE, Jennifer M. Building Board Diversity. 1st ed. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1994. 52 s. ISBN 0-925299-40-5. 32. SLESINGER, Larry H. Self-Assessment for Nonprofit Governing Boards: User‘s Guide and Questionnaire. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1995. 60 s. ISBN 0-925299-45-6. 33. SZANTON, Peter. Board Assessment of the Organization: How Are We Doing?. Washington: National Center for Nonprofit Boards, 1992. 13 s. ISBN 0-925299-19-7. 34. The Charity Commission for England and Wales [online]. Taunton: The Charity Commission for England and Wales, 2003 [cit. 2003-12-02]. Dostupný z www.charity-commission.gov.uk

Role správní rady v řízení neziskové organizace (se zaměřením na obecně prospěšné společnosti) Marek Šedivý a Jolana Turnerová Copyright © ICN, o. p. s. 2003. Vydání první. Všechna práva vyhrazena. Vydává Informační centrum neziskových organizací, o. p. s., Malé nám. 12, 110 00 Praha 1 Sazba a grafická úprava: Ondřej Matyáš, www.ya5.cz. Tisk: Tiskárna TOBOLA, www.tobola.cz. ISBN: 80–86423–08–5

Ing. Marek Šedivý (*1971) pracuje od roku 1998 v Informačním centru neziskových organizací, jehož je od roku 2000 ředitelem. Od této doby se specializuje na fungování správních rad v neziskových organizacích. V současné době na toto téma dokončuje doktorandskou práci na Provozně-ekonomické fakultě České zemědělské univerzity v Praze. Je členem Rady vlády pro nestátní neziskové organizace a členem České komise pro UNESCO.

Ing. Jolana Turnerová (*1971) se jako lektorka zaměřuje na problematiku správních rad neziskových organizací od r. 1999, kdy absolvovala stáž v NCNB / Národní centrum pro správní rady / ve Washingtonu. Zkušenosti čerpá ze svého dlouholetého působení v nevládním neziskovém sektoru, zahraničních pobytů a kurzů zaměřených na oblast řízení neziskových organizací. V současné době vyučuje tuto problematiku v rámci magisterského programu Občanský sektor na Fakultě humanitních studií UK.

POMÁHÁME TĚM, KTEŘÍ POMÁHAJÍ ICN nabízí informace a služby šité na míru pro neziskové organizace, veřejnou správu, média, firmy a veřejnost. Semináře a kurzy Vzdělávání v oblastech: Psaní projektů, Fundraising, Public relations, Účetnictví, Daně, Prezentace na veřejnosti, Marketing, Řízení neziskových organizací, Práce s dárci, Provoz neziskových organizací. Konzultace Osobní konzultace v oblastech: Právo, Účetnictví, Daňové a projektové poradenství, Public Relations, Sponzoring, Psaní projektů, Fundraising. Knihovna 5 500 publikací o neziskovém sektoru v ČR i ve světě Databáze finančních zdrojů Více než 700 záznamů o finančních zdrojích pro obecně prospěšné aktivity Databázi neziskových organizací Kontakty a informace o téměř 3 500 neziskových organizací Časopis GRANTIS – měsíčník neziskového sektoru Odborné periodikum věnující se neziskovému sektoru

WWW.NEZISKOVKY.CZ Na vydání této příručky se kromě ICN finančně podílely:

Program Phare EU prostřednictvím NROS