Projektový management při řízení mezioborových projektů a projektů s aplikací ICT Mgr. Pavel Hemelík
Podpora přednášky kurzu Projektový management
Efektivní řízení více projektů – multiprojektové řízení
Pavel Hemelík 1
Úvod ORTEX spol. s r.o.
22 let na trhu - producent a dodavatel informačních systémů Systémový integrátor 70 zaměstnanců, přes 650 dodaných informačních systémů Sídlo firmy v Hradci Králové, pobočka Varnsdorf, 5 dceřiných firem Hlavní produkt – ERP systém Orsoft® (OR-SYSTEM) Řešení a dodávky postavené na platformách: Microsoft Dynamics CRM, SharePoint, IBM Lotus Notes, Řešení Business Intelligence
Moje zkušenosti
10 let praxe jako programátor analytik (vývoj ERP systému) 5 let praxe jako technický ředitel firmy – řízení vývoje jak dlouhodobých rozvojových úkolů a projektů tak krátkodobých implementačních projektů a zakázkových řešení 7 let praxe jako ředitel a jednatel firmy 14 let praxe jako zastupitel menší obce místopředseda HIT klastru www.ortex.cz
O čem nebude tato prezentace Tato prezentace není věnována některé z metodik řízení projektů a neklade si za cíl prezentovat obecně platné principy, které jsou součástí běžně dostupných kurzů. Prezentace je věnována manažerskému pohledu na řízení a koordinaci více projektů a příkladu využití SW nástrojů pro podporu těchto činností
Přesto si dovolím malou úvahu o praktickém využití metodik řízení projektu v prostředí střední a menší firmy
3
Pojmy Řízení procesů provozu a rozvoje ICT se zabývá procesy a způsobem provozování informačního systému organizace a všemi informačními a komunikačními technologiemi. Pro nastavení a řízení procesů existují různé metody a rámce: ITIL COBIT MMDIS Řízení architektury informačního sytému se zabývá procesy, metody, přístupy či standardy, které pomáhají budovat vnitřní logiku informačního systému jako celku podle potřeb organizace: Systémová integrace SOA - Service Oriented Architecture MMDIS TOGAF
4
2 příklady: Produkty - architektury: Globální Funkční Technologická Datová
Systémová integrace Fyzická integrace (rozhraní) Proces, který definuje fungování IS
5
Řízení projektů
Řízení projektu je způsob rozplánování a realizace složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů.
Metody řízení projektů (někdy též metody projektového řízení) představují ověřené a popsané postupy, organizované úsilí, řešící komplexně realizaci a řízení vymezené sady činností. Účelem projektového řízení je zajistit efektivní řízení této sady činností tak, aby přinesla předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového řízení je projekt. Projektové řízení tedy představuje aplikaci znalostí, dovedností, činností, nástrojů a technik na projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené a dosáhl svých cílů.
6
Metodologie projektového řízení Metodologie projektového řízení představuje způsob řízení projektu. Tato metodika může být buď přejatá (např. PMBOK, PRINCE2, Sure Step) a nebo vlastní, vytvořená na míru osobitým potřebám jednotlivce nebo organizace. Metodologií však nenazýváme intuitivní přístupy řízení, které jsou v podstatě nahodilé a tudíž neopakovatelné, nedefinovatelné a prakticky nesdělitelné. K projektovému řízení v organizaci patří neodmyslitelně maticová organizační struktura, která souvisí s vyvážením pravomocí a odpovědností projektového manažera vůči dalším projektovým nebo liniovým manažerům, ale rovněž s pravomocemi a odpovědnostmi všech pracovníků na projektu účastných, tedy celého projektového týmu.
7
Uplatňování projektového řízení Na důsledné uplatnění některé z metodik projektového řízení v praxi má vliv mnoho faktorů: - finanční možnosti projektu - časový harmonogram - složitost projektu - množství subdodavatelů -… V současné době, kdy je maximální tlak na minimalizaci nákladů všude, jsou náklady spojené s projektovým řízením jedním z prvních míst, kde se šetří nebo dochází ke zjednodušení principů řízení. Mnohdy se některý z členů implementační týmu zároveň stará o řízení projektu. To může mít své výhody ale spíše převládají nevýhody. 8
Příklad 1 – snahy o přiblížení praktickým potřebám PRINCE2 = PRojects IN Controlled Environments V rámci konkrétního projektu je nutné metodiku PRINCE2 přizpůsobit, což znamená, že je nutné porozumět principům, které jsou páteří celé metodiky. Jednotlivé procesy mohou být velmi zjednodušeny a každý z nich má mnoho možností použití podle specifik projektu. Principy však zůstávají a zaručují, že projekt je projektem v kontrolovaném prostředí. Podpora přizpůsobení metodiky zahrnutá přímo v manuálu je významnou předností PRINCE2 oproti PMBOK. Naopak PRINCE2 nepokrývá např. oblasti vedení lidí, manažerské dovednosti, podrobné pokrytí nástrojů pro řízení projektů Metodika PRINCeGON vznikla pro řízení projektů Ministerstva vnitra – přináší základ pro řízení projektů z portfolia Smart Administration
9
Příklad 2 – řízení rizik - velký projekt
10
Příklad 3 – fáze u menších a středních projektů Pojmy, se kterými si většinou projektový vedoucí vystačí: Události: Kick off Kontrolní den
Dokumentace: Zápis z jednání pracovních týmů Servisní protokol o průběhu prací a implementace Předávací protokol Akceptační protokol Řízení: Změnová řízení (harmonogramu, kapacit, rozsahu projektu …)
11
Příklad 4 – firemní a osobní kompetence Pokud chce firma získat Gold kompetenci na ERP či CRM musí se zavázat, že bude využívat a na referenčních projektech dokáže využití metodologie Sure Step
12
Multiprojektové řízení Jak by se měl vrcholový manažer pokoušet předcházet problémům na projektech ? Není v silách vrcholového manažera znát detaily projektu, odborně nemůže rozumět každému projektu. -učebnice říkají, že sebelepší projektový manažer může dobře uřídit max. 4-5 projekty současně
Jaké informace a do jaké míry podrobnosti potřebuje vrcholový manažer pro kvalitní rozhodování ? Jak lze využít interní informační systém firmy pro podporu rozhodovacích procesů ?
13
Ideální svět
V ideálním světě firma realizuje projekty a podává nabídky do výběrových řízení na které má alokovány kapacity (po celou dobu platnosti nabídky)
Kapacity (nákladovost projektu) odpovídají nabídkové ceně
Personální obsazení, personální i firemní kompetence pro realizaci odpovídají potřebám projektu
Harmonogram projektu počítá s nenadálými událostmi (např. nemoc) a projekt má vytvořeny rezervy
Každý projekt má odpovědného projektového nebo liniového vedoucího, ten postupuje a řídí projekt dle zvolené metodiky
Liniový i projektový vedoucí mají alokovány kapacity, pokud je sdílejí 14
V čem je tedy problém ? Nastavíme tyto pravidla ve firmě a vše by mělo fungovat …
dokonce i při naší dovolené
15
Reálný svět
Na světě to nefunguje tak, že si ukazujete na projekty a ty realizujete, tj. počet nabídek běžně přesahuje kapacitní možnosti firem či konkrétních lidí neustále dochází k přeplánování, stanovování nových priorit dle obchodních úspěchů v případě přetížení externími projekty běžně dochází k utlumení interních projektů a naopak jisté procento projektů má změny harmonogramu, tyto změny mohou být vyvolány stran dodavatele (např. nekvalita) i objednatele (např. není smluvená součinnost) tyto problémy mají většinou za úkol řešit mezi sebou projektoví a linioví vedoucí jenže:
ne všechny projekty díky tlaku na cenu „uživí“ samostatného projektového vedoucího a tak jejich roli suplují při práci konzultanti či liniový vedoucí
výsledkem je propadávání problémů k managementu firem 16
Na odlehčení …
Setkání uživatelů 2011
17
Jack Welch
29 zásad pro vedení lidí a podniků
„Neexistuje příliš mnoho možností, jak podnik řídit. Nemůžete si vybrat z tisíce alternativ. Věřím v jednoduchou logiku rozhodování. Kdyby nás bylo šest na jednom místě a dostali bychom stejné informace, ve většině případů bychom dospěli ke stejným závěrům. Problém je ale v tom, že nemáme všichni stejné informace. Každý dostane pouze jejich část. Podnikání není složité. Komplikace se objevují až tehdy, ztratí-li člověk přístup k informacím.“ Jack Welch
18
Rozsah projektů v IT firmě
Interní projekty krátkodobé
dlouhodobé
projekty pro dosažení určitého cíle (certifikace, zavedení interního procesu či řešení) (někdy i trvalé, např. vývoj a údržba konkrétního řešení)
Charakteristika: většinou jde o projekty, které se plánují v čase (typicky roční plány + dlouhodobější vize) firmy předem plánují kapacity na tyto projekty dlouhodobé projekty jsou realizovány většinou realizovány v liniových strukturách naopak u krátkodobých bývá často vyčleněn projektový tým
19
Interní projekty Řízení interních projektů firem dle mé vlastní zkušenosti naráží na mnohá rizika:
jde o projekty u nichž většinou chybí výnosová stránka a to je jeden z rizikových faktorů při stanovování priorit jejich řízení by se v těch hlavních rysech nemělo lišit od externích projektů, roli zákazníka přebírá firma, která je de facto v roli sponzora projektu (financuje mzdy zaměstnanců, …) aby mohly být tyto projekty úspěšně realizovatelné musí mít vazbu na plány firmy (kapacitně zaplánovány) a tedy zohledněny ve výnosových plánech divizí jakkoliv je to obtížné je vhodné tyto projekty řídit, evidovat a pracovníky na jejich plnění motivovat podobně jako u externích projektů, bývá to však problém např. pokud nastane kapacitní problém ve vztahu k externím projektům.
20
Projektová kancelář
21
Externí projekty
Externí projekty Implementační projekty (např. zavedení typového projektu) Zakázková řešení Servisní projekty – SLA projekty …
Charakteristika: Různorodost platforem a vývojových nástrojů Implementační projekt přechází většinou do fáze podpory provozu
22
Příklad evidence externích projektů
Potenciální zákazník z hlediska plánování projektů to většinou neznamená žádný požadavek, lze zde však sledovat trendy trhu, které mohou mít vliv na kapacitní plánování v daných oblastech řešení každá doba se vyznačuje z hlediska požadavků rozdílnými požadavky (v krizi CRM, legislativa – řízení LZ apod.)
Nabídky Kapacitní „předzaplánování“ dle platnosti nabídky (procesy implementací demo verzí, kauce, …)
Projekty před podpisem Zákazník se tváří že jsme domluveni, máme si alokovat kapacity, někdy nás vyzývá k tomu, abychom začali s realizací apod. v podstatě již plně zaplánovaný projekt s tím, že vždy existuje riziko že se „něco“ pokazí Podepsaný projekt podepsaná smlouva, objednávka určující základní termíny – cena, 23 předmět, čas (milníky) – plně zaplánovaný projekt
Jak to všechno uřídit - příklad Stačí jeden údaj – datum uzavření obchodu či dalšího kontaktu. Sledovat projekty po celou dobu životního cyklu, zvýšená pozornost manažera od okamžiku kdy zavazuje firmu, tedy minimálně od podaných nabídek (sledování platnosti nabídky a tedy předzaplánování). Graf: Ukazuje, zda zaměstnanec průběžně sleduje obchodní případy.
24
Něco z praxe
Průběžně má ORTEX otevřeno cca 150–200 projektů v různém stádiu realizace. Implementační projekt (zakázka) je v projektovém řízení zpravidla sledován, pokud vyžaduje součinnost více lidí nebo je delší než 2 mnd. Tj. běžné akce (např. jednodenní servisní zásahy) nejsou tímto způsobem evidovány a vstupují až do vyhodnocení. Graf: znázorňuje průměrné počty průběžně otevřených projektů co do typu a stádia realizace Rozložení projektů
20 50 Interní projekty
1
Help Desk
Servisní projekty
40 Podané nabídky
10
50
Projekty před podpisem
Podepsané projekty
Obchodní aktivity obchodníků, partnerů …
25
Kontrola nákladů
Tady lze kontrolovat vykonanou práci průběžně a přírůstek je zřejmý
Tady je to trochu složitější, zvláště pak třeba u práce doma
26
Nákladová strana
Výkazy práce
většina IT firem říká, že je v nějaké podobě má většina IT firem říká, že je pravidelně vyhodnocuje většina IT firem říká, že výsledky promítá do dalšího plánovaní a hodnocení zaměstnanců
proti tomu
většina zaměstnanců říká, že je vyplňování zatěžuje většina zaměstnanců říká, že vyplňování je zatíženo významnou chybou ať již vědomou či nevědomou většina zaměstnanců říká, že nemá pravidelnou zpětnou vazbu od vedení 27
Jak využít interního informačního systému firmy pro efektivní řízení projektů ?
28
Pojmy Enterprise Resource Planning (ERP) je informační systém, který integruje a automatizuje velké množství procesů souvisejících s produkčními činnostmi podniku. Typicky se jedná o výrobu, logistiku, distribuci, správu majetku, prodej, fakturaci, a účetnictví. Customer relationship management (též CRM nebo řízení vztahů se zákazníky) je databázovou technologií podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky Groupware (též se používá výraz systémy pro podporu spolupráce) zahrnuje počítačové nástroje napomáhající ke spolupráci lidí (např. pracovníků) na nějakém společném díle. Pomocí nich jednotliví členové skupiny mohou komunikovat, sdílet různé dokumenty a organizovat svoji spolupráci. Manažerský informační systém (Management Information System, MIS) je informační systém, který zpracovává nesetříděné údaje z databází, dle požadavků (dotazů) uživatele, za účelem zkvalitnění vedení organizace. Výsledky dotazů se zobrazují v grafech, tabulkách nebo sestavách (reportech). 29
Děláme zásadní rozhodnutí Položme si zdánlivě jednoduché otázky: Kolik mě už stál projekt? Jak je pro nás zajímavý zákazník resp. jaký je jeho obrat/přidaná hodnota daného zákazníka pro firmu za dané období?
Jakou kapacitou se na projektu podílí jednotliví zaměstnanci? Jak a na jakých projektech pracuje daný zaměstnanec? Co je potřeba, aby rozhodnutí nebylo pohledem z okna …
30
HR modul – řízení LZ
Nástroje typu CRM pro evidenci projektů/zakázek
Sledování, vyhodnocení Manažerský systém (BI) + controlling
Evidence práce na projektech
Organizer + Docházka dovolené, nemoci, zastupování,
ERP systém pro evidenci příjmové i nákladové strany projektů
Data 31
Děkuji za pozornost
32
