Projectmatig creëren 2.0 In dit blok was de opdracht onder andere het lezen en samenvatten van de hoofdstukken 15 en 23 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Hier zijn de samenvattingen te vinden van deze hoofdstukken. In de samenvattingen wordt ook verwezen naar Argumenteren, deze is onder de kop bedrijfscommunicatie Opdrachten CoVa 3 te vinden. Hoofdstuk 15: Hoofdstuk 15 gaat over het projectleiderschap. De taken van een projectleider en de verschillen tussen projectleider en projectmanager worden nader toegelicht. De taken die een projectleider heeft zijn; leiding geven aan het projectteam; opleveren van het resultaat binnen grenzen van tijd, geld en kwaliteit; beheren van relatie met de opdrachtgever; beheren van de relaties met de omgeving en ook de projectleden. Projectleider als “manager”of “facilitator”. Een projectleider moet vaak op twee manieren optreden. Een projectleider werkt vaak mee en heeft beschikking over voldoende vakkennis. Een manager verdeelt alleen de taken en werkt hier zelf niet in mee. Tabel 15.1: Tabel met beknopte voorbeelden van de verschillende manieren van optreden.
Wat Accent op .. Focus op .. Teamkwaliteiten
Werkstijl
Manger Inhoud Het resultaat Inspirerend Ondernemend Praktisch Dirigerend Slagvaardig
Facilitator Proces Het in- en externe draagvlak Conserverend Ondersteunend Analytisch Delegerend Bezinnend
Ook is het evenwicht tussen sommige dingen erg belangrijk, denk bijvoorbeeld aan het evenwicht tussen ‘inspireren en conserveren’. Door geïnspireerd te spreken over nieuwe mogelijkheden van het projectresultaat kan de projectmanager zijn teamleden enthousiast maken, zodat de teamleden zicht met het project willen verbinden.
Figuur15.1: Evenwicht tussen manager- en facilitatorkwaliteiten.
Bron: Projectmatig Creëren 2.0
Deze modellen zijn met meerdere toepassingen te gebruiken. Denk bijvoorbeeld aan de overige valkuilen, kernkwaliteiten, de uitdagingen en de kernkwaliteiten. De projectleider is niet alleen verantwoordelijk voor het eindresultaat, maar iedereen die zich bevindt binnen het project is verantwoordelijk. Meewerkende projectleiders met de nodige aanwezige vakkennis hebben vaak meer gezag dan delegerende managers op het kantoor. Dit wordt door personeel vanaf de werkvloer vaak als onprettig ervaren. Het verschil tussen dirigerende of delegerende projectleiders bestaat dan ook in vier vormen: S1
-
De instruerende stijl In deze instruerende stijl toon de projectleider veel taakgericht en weinig relatiegedrag. Kenmerkend is eenrichtingsverkeer van de manager naar de medewerkers, Hij omschrijft nauwkeurig de rol van de medewerkers en instrueert hen over het wat, hoe, wanneer en waar van de te verrichten werkzaamheden.
S2
-
De coachende stijl Deze stijl omvat zowel veel taakgerichte als veel relatiegericht gedrag van de projectleider. Deze treedt weliswaar nog hoofdzakelijk op, maar hecht tevens waarde aan een goede communicatie en sociaal0emotionele steun. Zo brengt hij medewerkers er toe hem ook daadwerkelijk te accepteren.
S3
-
De ondersteunende stijl Deze stijl(ook wel ‘participatieve’ stijl genoemd) kenmerkt zicht door een sterk relatiegerichte en weinig taakgerichte manier van sturen. De leidinggevende(projectleider) en medewerkers nemen allemaal deel aan de besluitvorming. De projectleider houdt zich vooraal bezig met het stimuleren en ondersteunen van de werknemers.
S4
-
De delegerende stijl In deze stijl laat de projectleider weinig taakgericht en weinig relatiegericht gedrag zien. Hij geeft grote verantwoordelijkheid aan de teamleden, ten einde hen bewust en vol zelfvertrouwen hun gang laat gaan.
Leiding geven betekend mensen aansturen, het is daardoor niet raar dat de effectiviteit van elke leiderschapsstijl grotendeels afhangt van het ‘taakvolwassenheidsniveau’ van de medewerkers. Deze niveaus zijn ook op te splitsen in vier delen, namelijk: V1
-
De enthousiaste beginneling Deze medewerker heeft niet de vereiste bekwaamheid (‘kunnen’) om de taak uit te voeren, maar is wel enthousiast en bereid om te leren (‘willen’).
V2
-
De gedesillusioneerde leerling Deze medewerker durft na de eerste ervaringen de verantwoording voor de taak niet aan (‘willen’) en mist nog steeds voor een belangrijk deel de vereiste bekwaamheden (‘kunnen’).
V3
-
De capabele maar voorzichtige uitvinder Deze medewerker is redelijk tot zeer bekwaam om de taak ui te voeren (‘kunnen’) maar voelt zich soms enthousiast, soms onzeker over zijn eigen capaciteiten (‘willen’).
V4
-
De onafhankelijke presteerder Deze medewerker is sterk gecommitteerd (‘willen’) en beschikt over ruim voldoende bekwaamheden (‘kunnen’).
Figuur 2: Figuur met de afgebeelde bekwaamheden.
Bron: Projectmatig creëren 2.0
Bij een projectleider komen tal van andere bekwaamheden bij, denk bijvoorbeeld aan; stressbestendigheid; relatiegerichtheid; vakkennis; resultaatgerichtheid; besluitvaardigheid; etc. Vaak scoren projectleiders niet hoog op bepaalde vlakken, maar juist gemiddeld op elk vlak. Dit maakt diegene geschikt tot projectleider. Als er teveel kwaliteiten ontbreken is deze persoon ook niet geschikt voor teamleiderschap wat kan resulteren in dat niemand wilt luisteren naar deze persoon. Met andere woorden, gebrek aan gezag. Ook zou deze persoon continu in de maling worden genomen, zodat de desbetreffende persoon zelf maar besluit om weg te gaan. Wegpestgedrag komt vandaag de dag nog steeds vaak voor in het bedrijfsleven.
Wat heb ik aan hoofdstuk 15 gehad: Van heel veel dingen wist ik al aardig wat af met betrekking tot leiderschap. Sinds september 2009 ben ik (parttime) teamleider in de Albert Heijn. Dit zorgt ervoor dat je al bekend raakt met bepaalde aspecten. Door overleg, tips en voorstellen van je werkgever te volgen kom je verder. Met regelmaat vraag ik mijzelf af of de werknemers nog wel tevreden zijn met mij als teamleider. Uit de reacties vriendelijkheid en mijn meewerkende opstelling merk ik dat 85% tevreden is met mij als teamleider.
Hoofdstuk 23: Hoofdstuk 23 gaat over het omgaan met weerstand, conflicten en tegenslagen. Hierin wordt behandeld hoe je om kunt gaan met tegenslagen en/of er mee kan leren omgaan. Ook weerstand en conflicten worden kort beschreven. Deze drie of één van deze drie komt altijd wel voor binnen een project. Het komt altijd voor in projecten omdat het er eigenlijk bij hoort. Vaak komen uit conflicten of tegenslagen betere producten tevoorschijn. Het liefste wil je dat alles in één keer goed verloopt, maar “lieve koekjes worden nu eenmaal niet gebakken”. In het boek worden bepaalde dingen uitgelicht, vooral waar men mee om moet kunnen gaan. Een aantal van deze kenmerken zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
7. 8. 9.
Herkennen wanneer weerstand, conflicten of tegenslagen zich voor doen. Het beschouwen en aanvaarden hiervan is belangrijk Dit geeft namelijk een grote verandering weer. Ondersteunen van de projectleden, om groter wordende conflicten te vermijden. De uitgangsvormen niet zien als een persoonlijke aanval maar als opbouwende kritiek. Zie hiervoor argumenten op mijn website. Veiligheid en vertrouwen waarborgen. Geen gebruik maken van drogredenen door iemand zijn kennis in twijfel te nemen. Zie hiervoor argumenteren op mijn website. Met andere woorden; respecteer de ander op welk vlak dan ook. Medeleven en medelijden zijn twee verschillende dingen. Deze moet na behandelen van dit hoofdstuk duidelijk zijn geworden. Niet alleen gezelligheid of inhoud zijn belangrijk. Men moet dus kunnen schakelen binnen een gesprek tussen; inhoud, procedure, integratie en gevoel. Is bewust van zijn eigen bekwaamheden en valkuilen. De SWOT*-analyse is hier een goed voorbeeld van. Zie onder de kop SLB, mijn SWOT-analyse.
*SWOT staat voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats
Weerstand kan verschillende oorzaken hebben. Een aantal veel voorkomende oorzaken zijn; Angst voor verlies van controle; angst om beschadigd te worden (kwetsbaarheid); Onzekerheid of machteloosheid; behoefte aan bevestiging; grote verschillen binnen het waardensysteem. Het is dus handig dit van tevoren te checken. Doe een SWOT-analyse, en schaam je niet voor de uitkomst. Juist dit helpt anderen beter met jouw tekortkomingen om te gaan.
Conflicten ontstaan vaak door een meningsverschil. Bij een conflict is het belangrijk om te kijken welke fase het conflict zit. Het is niet zo zeer in fases opgedeeld, wat ik hiermee probeer te zeggen is het aanvallen van een andere persoon, zonder dit zelf door te hebben. Dit moet je dus zien te vermijden en regelmatig (tussendoor) de schoenen van een ander even aan te trekken en aan jezelf te vragen: ”Hoe zou ik dit/dat zelf vinden?” of “Hoe zou ik dit zelf opvatten?”, etc. Dit voorkomt vaak een berg narigheid. Tegenslagen zijn het minst prettig. Tegenslagen vraagt (veel) hersteltijd om het te kunnen verwerken. Hoe groter de tegenslag en hoe later in het stadium hoe groter het risico is dat het fout gaat of dat iemand de moed opgeeft. Een aantal, dat geregeld voorkomen binnen tegenslagen zijn:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Schok en ontkenning Woede en schuld Onderhandelen Depressie Testen en mogelijkheden Integratie en doorgaan.
Het omgaan met weerstand, conflicten en tegenslagen is samen te vatten tot 3 kernvragen(die jij jezelf kunt afvragen): 1. 2. 3.
Geef ons die gemoedrust om die dingen te aanvaarden die we niet kunnen veranderen. Leer ons de moed opbrengen, die dingen aan te pakken die we wel kunnen veranderen. Leer ons de wijsheid te vinden om het verschil tussen deze twee te kennen.
Wat heb ik aan hoofdstuk 23 gehad: Zelf heb ik weleens last om met conflicten om te gaan. Dit is een leerproces voor mij. Hier let ik ook voortdurend op binnen de projecten die ik op school krijg. Een belangrijk punt is, je bent niet alleen, je kan het niet alleen oplossen, dus je moet wel samenwerken. Dus ook samen moeten de oplossingen bedacht worden. Bepaalde aspecten heb ik veel aan gehad binnen dit hoofdstuk, en pas ik ook hedendaags al toe. Denk bijvoorbeeld omgaan met de tegenslagen. Hier ga ik beter mee om door aan mezelf te vragen, waarom het fout is gegaan en hoe het beter kan. Dit geeft mij weer de moed om te zorgen dat het wel een goed eindproduct wordt. Iets waar je uiteindelijk met trots op kunt terug kijken. Samen met het onderwerp argumenteren dat behandeld moest worden, heb ik veel dingen geleerd van dit hoofdstuk. Sommige aspecten waren al redelijk aanwezig, maar keek vanuit een ander oogpunt tegen deze punten aan.
