Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam and Maastricht University

www.inscope.nl

Wat kunt u verwachten? • • • • • • •

Zorgorganisaties lopen qua sociale innovatie voor op bedrijfsleven Anders managen en organiseren (d.w.z. sociale innovatie) loont in de zorgsector Het beter aanwenden van kennis is cruciaal voor succes zorgorganisaties Om beter te presteren dienen zorgorganisaties met name te investeren in samenwerking met externe partijen Om meer nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen en bestaande cliënten beter te bedienen is vooral adequaat leiderschap belangrijk Voor meer eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten is vooral slimmer werken belangrijk Grootte doet ertoe in de zorgsector

Twente and Maastricht University TOP INSTITUTE INSCOPE: Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam

www.inscope.nl

De Innovatie Uitdaging

Erasmus Strategic Renewal Center ErasmusStrategicRenewal.nl

De Innovatieparadox

1.

Zorginstellingen: prestatiefocus en kuddegedrag

2.

Overheid: efficiency en bureaucratie

3.

Kennisinstellingen: afstand tot zorgsector

De Innovatie Uitdaging

Traditionele Zorgmodel

Deltamodel Sociale Innovatie

Volume en gestandaardiseerd

Maatwerk en kennisgericht

Zorgsector met lage toegevoegde waarde

Zorgsector met hoge toegevoegde waarde

Hiërarchisch management

Horizontaal Management

Traditionele organisatievormen

Flexibele organisatievormen

Laaggeschoolde zorgmedewerkers

Hooggeschoo lde kenniswerkers Bron: Volberda (2011)

Wat is Sociale Innovatie? Niet-technologische determinanten van innovatie

Fasen innovatie

Type innovatie

Nieuwe kenniscreatie

Technologische innovatie: R&D, ICT, technologie

25% van innovatiesucces

Herkennen, verwerven integreren en toepassen van kenniseconomie

Sociale innovatie: management, organisatie en arbeid


Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2006 - 2010


www.inscope.nl

Wat is Sociale Innovatie? In zorgsector:

Fasen innovatie

Type innovatie

Nieuwe kenniscreatie

Technologische innovatie: R&D, ICT, technologie


Herkennen, verwerven integreren en toepassen van kenniseconomie

Sociale innovatie: management, organisatie en arbeid


Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2006 - 2010


www.inscope.nl

Maar wat is nu precies de kracht van sociale innovatie?

In zorgsector: 4x 2,5x

ICT + Sociale Innovatie

Omzet uit nieuwe producten zorgdiensten


www.inscope.nl

Zorgorganisaties versus bedrijfsleven Vergelijking zorgsector met 'gemiddelde' Nederlandse organisatie 30%

25% 25%

Verschil zorgorganisaties ten opzichte van gemiddelde Nederlandse organisatie in 2011 (%)

20% 15%

10% 10% 5%

2%

-3%

0%

0% -5% Bedrijfsprestaties Radicale innovatie

Incrementele innovatie

Sociale innovatie Technologische


innovatie

www.inscope.nl

Zorgorganisaties werken relatief intensief samen met externe partijen 40%

35%

35% 30% 25%

Score zorgorganisaties t.o.v. bedrijfsleven (%)

20% 15% 10%

7%

5%

-5%

-7%

Hefboom dynamisch managen

Dynamiek omgeving

0% -5% -10% Hefboom co-creatie

Hefboom flexibel organiseren


www.inscope.nl

SOCIALE INNOVATIE IN DE ZORGSECTOR Twente and Maastricht University TOP INSTITUTE INSCOPE: Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam

www.inscope.nl

Mobiliseren van Institutionele Stakeholders (Overheid, Sociale Partners)

Organisatie (Flexibel Organiseren)

Kennis (Diepte / Breedte)

Management (Dynamisch Managen) Arbeid (Slimmer Werken)

Sociale Innovatie

Prestaties & Productiviteit

Concurrentie Niveau

Co-creatie door externe Netwerken en Kennisallianties


www.inscope.nl

Wie zijn de respondenten? Sector

• • • •

66 verschillende zorgorganisaties 510 managers van zorgorganisaties Anders Response-rate: 76% 8% Gemiddelde zorgorganisatie heeft 439 FTE personeel

Verpleeghuiszorg 60% 59% 50% 40% 30% 20%

Verzorgingshuiszorg 55%

10%

0%

Jeugdgezondheidszorg 6%

Thuiszorg 54% 5% Kraamzorg


www.inscope.nl

Wie is de respondent? Innovatiemanager 1%

17% 39%

Anders 16%

5% 39% Raad van Bestuur 32%

Kwaliteitsmanager 1%

Eenheid van analyse

HR (of P&O) manager 1%

Afdeling binnen locatie 10%

Locatiemanager 30% Directie 9%

Locatieniveau 46%

Concernniveau 23%

Regioniveau 21%

Regio/divisiemanager 10%


www.inscope.nl

Sociale innovatie werkt! Relatieve prestaties sociaal innovatieve zorgorganisaties

Maatstaf

Het effect van sociale innovatie Nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en zorgmarkten Nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en zorgmarkten

25% 21%

Eigen regie en zelfredzaamheid

7%

Prestaties zorginstellingen

6% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Prestaties sociaal innovatieve zorgorganisaties t.o.v. niet sociaal innovatieve zorgorganisaties


www.inscope.nl

Verpleeghuiszorg en Verzorgingshuiszorg scoren relatief hoog op sociale innovatie Sociale innovatie per zorgsector Verpleeghuiszorg

28%

Verzorgingshuiszorg

53%

26%

Thuiszorg

23%

Kraamzorg

23%

Jeugdgezondheidszorg

51%

28% 62%

15%

41%

26%

0%

23%

48%

21%

Anders

19%

38% 49%

20% Sociaal innovatief

40%

26%

60%

Middenmoot

80%

100%

Niet sociaal innovatief


www.inscope.nl

.. En concernniveau scoort hoog op sociale innovatie Sociale innovatie op verschillende niveaus Concernniveau

29%

Regioniveau

21%

Locatieniveau

23%

Afdeling binnen locatie

18% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Aantal sociaal innovatieve zorgorganisaties (in % van totaal)


www.inscope.nl

Met name de zorgorganisaties met veel zorgmedewerkers zijn sociaal innovatiever 30% 25%

28%

25% 22%

20% Aantal sociaal 15% innovatieve zorgorganisaties 10% 5% 0%

< 100

100 - 500

> 500

Aantal medewerkers (in fte)


www.inscope.nl





Sociale Innovatie

Concurrentiepositie & Productiviteit

Concurrentie Niveau



www.inscope.nl

Flexibel organiseren Cross-functionele interacties (Multidisciplinair overleg) •

Kennisdeling tussen medewerkers.

•

Ontwikkeling “best practices”

Decentralisatie van besluitvorming •

Verantwoordelijkheden naar lagere niveaus.

•

Ruimte voor ideeën.

Formalisatie •

Regels, procedures en voorschriften.

•

Standaardisatie van gedrag.


www.inscope.nl

Flexibel organiseren: Crossfunctionele interactie is cruciaal Flexibel organiseren Prestaties

42%


36%

38%

Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten

36%

51%

0%

20%

22%

26%

30%

40%

60%

19%

80%

100%

120%

Relatieve effect van onderdelen flexibel organiseren (%)

cross-functionele interactie

decentralisatie


formalisatie www.inscope.nl

Beïnvloedt formalisatie cross-functionele interactie negatief? Flexibel organiseren nader bekeken 6% 4%

2% Score t.o.v. gemiddelde 0% van zorgsector -2% (%) -4%

5% 3% 0%

-1%

-7%

-4%

-6% -8% Verpleeghuiszorg


Kraamzorg

decentralisatie

formalisatie


www.inscope.nl





Sociale Innovatie


Concurrentie Niveau



www.inscope.nl

Dynamisch managen Kennisabsorptie •

Herkennen van nieuwe kennis

•

Toepassen en aanwenden van kennis

Inspirerend leiderschap •

Duidelijke visie, stimuleren initiatief, ondersteuning medewerkers

•

Vergroot effectiviteit van teams

Handelingssnelheid van managers •

Operationele managementvaardigheden om volume en mix van activiteiten te beïnvloeden.

Managementrepertoire •

Managementvaardigheden om de organisatiestructuur en besluitvormingsprocessen aan te passen.


www.inscope.nl

Dynamisch managen: voornaamste onderdeel hangt af van doelstelling Prestaties

33%


27%


24%

0%

20%

28%

29%

23%

40%

26%

14%

25%

20%

30%

60%

23%

80%

100%

120%

Relatieve effect van onderdelen dynamisch managen (%) Kennis absorptievermogen Transformationeel leiderschap Snelheid dynamische managementvaardigheden Variëteit dynamische managementvaardigheden Twente and Maastricht University TOP INSTITUTE INSCOPE: Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam

www.inscope.nl

… zowel bij de grotere als kleinere zorgorganisaties Eigen regie en zelfredzaamheid (K)

25%

Eigen regie en zelfredzaamheid (G)

38%

Prestaties (K)

32%

Prestaties (G)

35% 0%

29%

27%

26%

16%

29%

20%

20%

21%

26%

24%

13%

21%

20% 40% 60% 80% 100% Relatieve effect van onderdelen dynamisch managen (%) Kennis absorptievermogen Transformationeel leiderschap Snelheid dynamische managementvaardigheden Variëteit dynamische managementvaardigheden


120%

www.inscope.nl

Snelheid dynamische managementvaardigheden bij kraamzorg is groot, maar weinig gevarieerd (bij jeugdgezondheidszorg is dat juist andersom) 8% 6% 2% Score t.o.v. gemiddelde van -2% zorgsector (%) -6%

5%

4% 1%

-9%

-1% -1% -2%

-10% Kraamzorg Kennis absorptievermogen Snelheid dynamische managementvaardigheden

Jeugdgezondheidszorg Transformationeel leiderschap Variëteit dynamische managementvaardigheden


www.inscope.nl

Grote verschillen concern- en afdelingsniveau 7% 6% 4% Score t.o.v. 2% gemiddelde van zorgsector 0% (%) -2%

2% 0%

0%

-4%

-1%

-5%

0%

-4% -6%

Concernniveau

Afdeling binnen locatie

Kennis absorptievermogen

Transformationeel leiderschap

Snelheid dynamische managementvaardigheden

Variëteit dynamische managementvaardigheden


www.inscope.nl





Sociale Innovatie


Concurrentie Niveau



www.inscope.nl

Slimmer werken Human capital •

Kennis, vaardigheden, opleidingen en ervaringen van zorgmedewerkers

•

Vergroot toegevoegde waarde

Interne verbondenheid •

Informele omgang tussen zorgmedewerkers

•

Stimuleert vertrouwen en samenwerking tussen medewerkers

Autonomie •

Professionele ruimte voor medewerkers

•

Meer tevreden medewerkers


www.inscope.nl

Investeren in menselijk kapitaal vitaal om slimmer te werken Slimmer werken Prestaties

35%


42%


44%

0%

20%

34%

31%

29%

24%

40%

60%

29%

33%

80%

100%

120%

Relatieve effect van onderdelen slimmer werken (%)

human capital

Interne verbondenheid


autonomie

www.inscope.nl

… maar grote zorgorganisaties kunnen ook beter presteren door meer interne verbondenheid Eigen regie en zelfredzaamheid (K)

43%


41%

Prestaties (K)

30%

22%

38%

Prestaties (G) 0%

20%

37%

31%

30%

38%

40%

27%

31%

32%

60%

80%

100%

120%

Relatieve effect van onderdelen slimmer werken (%)

human capital

Interne verbondenheid


autonomie www.inscope.nl

Kraamzorg is uitschieter (zowel in positieve als negatieve zin)

Slimmer werken nader bekeken 14% 12% 8% Score t.o.v. 4% gemiddelde van zorgsector (%) 0%

2% -2%

0%

-7%

-7%

-4% -8% Verzorgingshuiszorg human capital

Kraamzorg Interne verbondenheid


autonomie www.inscope.nl





Sociale Innovatie


Concurrentie Niveau



www.inscope.nl

Co-creatie Kennisdeling tussen zorgorganisatie en cliënten •

Vermindert overbodige kosten

•

Meer waardevolle diensten aanbieden

Commitment zorgverzekeraars/zorgkantoren & gemeenten •

Duurzame samenwerking tussen zorgorganisatie en externe partner

•

Wederzijdse investeringen

Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren & gemeenten •

Uitwisselen van kennis tussen verschillende partijen

•

Stimuleert het verbeteren van technologische competenties in de keten


www.inscope.nl

Kennisdeling met cliënten is vitaal Co-creatie 1%

Prestaties

64%


38%

16%

13%

20%

8%

9%

11%

21% 2%


49%

0%

20%

27%

40%

60%

2%

20%

80%

100%

120%

Relatieve effect van onderdelen co-creatie (%)

Kennisdeling met cliënten Kennisdeling met gemeenten Commitment met gemeenten

Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren


www.inscope.nl

Verpleeghuiszorg en Verzorgingshuiszorg staan in nauw contact met cliënten Co-creatie nader bekeken 12% Score t.o.v. 8% gemiddelde 4% van zorgsector 0% (%) -4% -8%

2%

3%

2% -3% -2% -2%

Verpleeghuiszorg

0% -1% -3%

-1%

Verzorgingshuiszorg

Kennisdeling met cliënten

Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren

Kennisdeling met gemeenten

Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren

Commitment met gemeenten


www.inscope.nl





Sociale Innovatie


Concurrentie Niveau



www.inscope.nl

Belangrijkste hefboom voor sociale innovatie hangt af van doelstelling Hefbomen van sociale innovatie Prestaties

20%


20%


20%

0%

25%

29%

36%

20%

40%

26%

30%

30%

21%

21%

60%

23%

80%

100%

120%

Relatieve effect van hefbomen sociale innovatie (%)

flexibel organiseren

dynamisch managen

slimmer werken


co-creatie

www.inscope.nl

Dynamisch managen is de voornaamste hefboom van sociale innovatie! Co-creatie 20%

Flexibel organiseren 25%

Slimmer werken 22% Dynamisch managen 33% Relatieve effecten van hefbomen op sociale innovatie Twente and Maastricht University TOP INSTITUTE INSCOPE: Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam

www.inscope.nl

Kenmerken zorgomgeving beïnvloeden investeringen in sociale innovatie en prestaties Innovatie en prestaties in dynamische en concurrerende zorgomgevingen 12% Verschil t.o.v. weinig dynamische of weinig concurrerende omgeving (%)

11% 9% 7% 5% 3% 1% -1% -3% -5%

8% 6% 4%

3% -4%

Sociale innovatie

Nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en zorgmarkten

Dynamiek omgeving

Prestaties

Concurrentiedruk


www.inscope.nl

Conclusies & aanbevelingen I • Zorgorganisaties scoren hoger op sociale innovatie dan bedrijfsleven; – Zorgsector scoort vooral hoger op interactie met externe partijen, maar blijft achter op managementvaardigheden.

• Sociale innovatie werkt: ook in de zorgsector! – Sociaal innovatieve zorgorganisaties ontwikkelen meer nieuwe zorgdiensten, hebben een hogere mate van eigen regie en zelfredzaamheid voor cliënten, en presteren beter.

• Voornaamste hefboom van sociale innovatie hangt af van aantal zorgmedewerkers en voornaamste doelstelling; – Prestaties → Co-creatie – Eigen regie en zelfredzaamheid → Slimmer werken – Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten → Dynamisch managen Twente and Maastricht University TOP INSTITUTE INSCOPE: Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam

www.inscope.nl

Conclusies & aanbevelingen II • Meer formalisatie leidt tot minder cross-functionele interactie. • De context is van belang. – Aantal zorgmedewerkers, specifiek zorgsegment, en kenmerken van omgeving beïnvloeden onder andere investeringen in sociale innovatie, eigen regie en zelfredzaamheid en prestaties. – Hoewel sociale innovatie werkt in de zorgsector, variëren de voornaamste verbetermogelijkheden per zorgorganisatie.


www.inscope.nl

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

DANK VOOR UW AANDACHT

TOP INSTITUTE INSCOPE Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam and Maastricht University

www.inscope.nl

Multidisciplinair overleg extra belangrijk bij de grotere zorgorganisaties Flexibel organiseren Eigen regie en zelfredzaamheid (K)

38%


37%

44%

Prestaties (K)

20%

23%

37%

52%

0%

14%

42%

40%

Prestaties (G)

26%

31%

40%

60%

17%

80%

100%

Relatieve effect van onderdelen flexibel organiseren (in %)


decentralisatie

formalisatie

K: zorgorganisaties met minder dan een gemiddeld aantal (439 fte) medewerkers G: zorgorganisaties met meer dan een gemiddeld aantal (439 fte) medewerkers N.B.: formalisatie heeft geen significant effect bij de grotere zorgorganisaties Twente and Maastricht University TOP INSTITUTE INSCOPE: Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam

www.inscope.nl

.. En van de grootte van de zorgorganisatie Hefbomen van sociale innovatie Eigen regie en zelfredzaamheid (K)

21%

29%


21%

27%

Prestaties (K) Prestaties (G)

19% 22%

25% 25%

29% 27% 25% 27%

21% 24% 31% 26%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Relatieve effect van hefbomen sociale innovatie (in %)

flexibel organiseren

dynamisch managen

slimmer werken


co-creatie

www.inscope.nl

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Recommend Documents