ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY
BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN
PE jh
Voorwoord Moet ik mijn businessmodel innoveren? Wie zich dat afvraagt zal weinig hebben aan de Businessmodel Innovaescan. We gaan er van uit dat businessmodel innovae voor u vanzelfsprekend is en concentreren ons op het hoe en wanneer van businessmodel-innovae. De Businessmodel Innovaescan biedt u meer inzicht in de keuzes van uw onderneming. Welke strategie voor businessmodel-innovae hanteert uw onderneming eigenlijk? Welke heomen kunt u inzeen voor de verbetering van bestaande businessmodellen en welke versnellers bevorderen radicale vernieuwing van uw businessmodel? De Businessmodel Innovaescan gee antwoord op deze vragen aan de hand van de door u ingevulde vragenlijst. De scan posioneert uw onderneming in de raamwerken en modellen die in het boek “Re-invenng business; hoe
Prof. dr. Henk W. Volberda Prof. dr. Frans van den Bosch Drs. Kevin Heij
Roerdam School of Management, Erasmus University
bedrijven hun business model vernieuwen” worden gepresenteerd. De rapportage vat de theorieën uit dit boek beknopt samen en presenteert de scores van uw onderneming ten opzichte van verschillende benchmarks om tot een eerste inventarisae te komen van mogelijke recepten om meer rendement uit uw business model te halen. De Businessmodel Innovaescan is gebaseerd op onderzoek door INSCOPE Research for Innovaon, Roerdam School of Management, Erasmus University bij 590 Nederlandse ondernemingen. De uitkomsten van dit onderzoek zijn gepubliceerd in het boek “Reinvenng business” dat is uitgegeven door de Schng Management Studies en Van Gorcum. Voor meer informae over het boek verwijzen wij u graag naar de website www.managementstudies.nl/businessmodel.
Business Model Innovatie Scan
1
P a g i n a | 01
Uw huidige business model
Dit eerste hoofdstuk vangt aan met een bespreking van de omgeving van uw onderneming. Daarna komt uw huidige focus op business model innovae aan de orde en ten sloe de heomen die business model innovae mogelijk maken. Telkens wordt eerst
1.1
een korte inleiding op de onderliggende theorie en begrippen gegeven en vervolgens worden uw resultaten gepresenteerd. Indien beschikbaar, worden de gemiddelde scores binnen uw sector vermeld en de scores van de best presterende bedrijven in onze dataset.
De context van business model innovae: marktdynamiek en concurrenedruk
Razendsnel veranderende technologieën en strategieën dwingen bedrijven hun business model voortdurend te innoveren. In de betrekkelijk stabiele concurreneomgeving die een groot deel van de vorige eeuw kenmerkte, voldeden de bekende, rivaliteit beperkende strategieën en tradionele organisaevormen uitstekend. Nog maar weinig ondernemingen genieten van deze luxe. In plaats van lange, stabiele perioden met geleidelijke erosie van het dominante business model, wordt concurrene nu gekenmerkt door korte perioden van concurrenevoordelen, afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrichng van het business model. Bedrijven kunnen in dergelijke turbulente markten nog slechts jdelijke concurrenevoordelen behalen, omdat concurrenevoordelen steeds sneller worden geïmiteerd of verbeterd door business model innovae van andere spelers in de markt.
1.2
De turbulene in de omgeving wordt bepaald door de concurrenedruk en de dynamiek van veranderingen. •
•
Onder dynamiek verstaan we de frequene en intensiteit van veranderingen in de omgeving. Een meer dynamische omgeving gaat gepaard met een hogere verandersnelheid en meer instabiliteit. Bestaande kennis en vaardigheden zijn dan eerder verouderd en daardoor eerder aan vernieuwing of vervanging toe. Concurrenedruk is de mate van ace en reace tussen aanbieders in een bepaalde markt. Ruwweg kan het aantal concurrenten in een markt als indicae hiervoor worden gebruikt. Een hoge concurrenedruk is aanleiding om nieuwe waarde te creëren voor klanten, en concurrenten op het verkeerde been te zeen.
Hoe turbulent is de omgeving van uw onderneming?
Op basis van uw antwoorden over de omgeving van uw onderneming wordt de dynamiek gekwalificeerd als hoog en de concurrenedruk als laag.
In tabel 1.1 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector.
Tabel 1.1 Scores t.a.v. de omgeving
Kwalificae
Score
Benchmark (sector gemiddelde)
Dynamiek in uw omgeving
hoog
5.5
4.6
Concurrenedruk in uw omgeving
laag
1.0
3.9
Omgeving
Business Model Innovatie Scan
1.3
Business model innovae kan verschillende vormen aannemen
Een business elementen: •
• •
P a g i n a | 02
model
omvat
de
volgende
Een business model bestaat uit verschillende componenten en beschrij de relaes tussen die componenten (‘architectuur’). Ook omschrij het de relaes met externe parjen, zoals klanten Een business model analyseert hoe waarde creae voor wie plaatsvindt en hoe het bedrijf zich waarde toe-eigent Een business model maakt inzichtelijk hoe de componenten en hun onderlinge relaes bijdragen aan de concurrenestrategie
Business model innovae is er in twee basissmaken: replicae en vernieuwing. Bij replicae wordt het business model gereconstrueerd in een andere context (zoals een ander land) of vindt er verfijning van het business model plaats over de jd. Bedrijven als McDonald’s en Ikea staan bekend als replicators van hun business model. Naast replicae kunnen bedrijven hun business model ook vernieuwen.
Hierbij vindt er een fundamentele vernieuwing van het business model plaats. Denk hierbij aan een bedrijf als DSM wat zich over de jd, via een aantal tussenstappen, hee getransformeerd van mijnbouw naar life sciences. Tabel 1.2 bevat een verdere specificae van de eigenschappen van business model replicae en vernieuwing. De twee basissmaken kunnen ook gecombineerd worden. Zo is er een groep van bedrijven die valt onder de categorie business model fixae. Deze groep is nauwelijks bezig met het repliceren van haar business model en ook niet met het vernieuwen daarvan. De groep ‘pure vernieuwers’ daarentegen zijn vooral bezig met het vernieuwen van het business model, maar zij laten de replicae grotendeels buiten beschouwing. Bij de ‘pure replicators’ is die verhouding juist andersom. Zij zijn vooral bezig met het verder verfijnen van het bestaande business model. Tevens is er een groep van bedrijven met een zogeheten ‘duale focus’. Zij zijn in staat om hoge niveaus van business model replicae en vernieuwing te realiseren.
Tabel 1.2 Eigenschappen van replicae en vernieuwing BUSINESS MODEL REPLICATIE
BUSINESS MODEL VERNIEUWING
Doel:
Bestaande concurreneposie handhaven respecevelijk verbeteren
Nieuwe, meer duurzame concurreneposie bereiken
Focus:
Verbetering van bestaande manieren van waardecreae door incrementele innovae van het bestaande business model
Nieuwe manieren van waardecreae door radicale vernieuwing van bestaand business model
Heomen van verandering:
Perfeconeren en verdiepen van bestaande technologieën, managementprakjken, organisaevormen en klantrelaes
• • • •
Uitkomsten:
Evoluonaire verbeteringen van bestaande produceprocessen, producten en diensten
Nieuwe produceprocessen, producten en diensten
Risico’s:
• Beperkt op korte termijn • Hoog op langere termijn
• (Zeer) hoog in de eerste in de sector • Hoog bij navolgers
Nieuwe technologieën Nieuwe managementprakjken Nieuwe organisaevormen Nieuwe relaes met klanten: cocreae
Business Model Innovatie Scan
P a g i n a | 03
Deze twee vormen van business model innovae kunnen zowel strategie gedreven als klant gedreven zijn. Strategie gedreven is meer een inside-out benadering en kan voortvloeien uit ontwikkelingen die een bedrijf ziet aankomen. Klant gedreven business model innovae vindt meer plaats op verzoek van klanten of in samenspraak met klanten. Deze combinae van typen business model innovae (replicae versus vernieuwing) en business model oriëntae (strategie- versus klantgedreven) levert vier varianten op (zie figuur 1.1): 1. Vernieuwing die strategiegedreven is. Kenmerken hiervan: transformaoneel leiderschap, een betrokken top en middenkader, een innovaeve cultuur, focus op interne kennisabsorpe, een dynamische omgeving en een veranderde identeit van de organisae. Deze variant noemen we exploreren & domineren. Deze proaceve vernieuwing van het business model omvat een organisaebrede transformae waarbij alle managementniveaus betrokken zijn. 2. Vernieuwing die klantgedreven is. Kenmerken hiervan: transformaoneel leiderschap, een betrokken top, een innovaeve, klantgedreven cultuur, focus op externe kennisabsorpe, een dynamische
omgeving en een nieuwe organisaeidenteit. Deze variant noemen we exploreren & verbinden. Vernieuwing vindt hier plaats door het upgraden van het business model naar geheel nieuwe klanten. 3. Replicae die strategiegedreven is. Kenmerken hiervan: transaconeel leiderschap, een betrokken top, een minder innovaeve cultuur, focus op interne kennisabsorpe, een compeeve omgeving en een sterke organisaeidenteit. Deze variant noemen we exploiteren & verbeteren. In dit geval verbetert en perfeconeert een direcef management het bestaande business model. 4. Replicae die klantgedreven is. Kenmerken hiervan: transaconeel leiderschap, een betrokken top, een klantgedreven cultuur, focus op externe kennisabsorpe, een hoge concurrenedruk en een sterke organisae-identeit. Deze variant noemen we exploiteren & verbinden. In deze variant wordt het business model aanzienlijk verbeterd door het sterker te koppelen aan bestaande klanten. Met name kenniscombinae en -uitwisseling is hierbij belangrijk.
Figuur 1.1 Vier typen business model innovae Gedreven door:
Vernieuwing
Strategie
Klant
Exploreren en domineren: organisaebrede transformae
Exploreren en verbinden: upgraden naar nieuwe klanten
1. Transformaoneel leiderschap 2. Betrokkenheid top managers en middenkader 3. Innovaeve cultuur 4. Interne kennisabsorpe 5. Dynamische omgeving 6. Nieuwe interne identeit
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Transformaoneel leiderschap Betrokkenheid top management Innovaeve, klantgedreven cultuur Externe kennisabsorpe Dynamische omgeving Nieuwe externe identeit
Business model Exploiteren en verbeteren: direceve verbetering
Replicae
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Transaconeel leiderschap Betrokkenheid top managers Minder innovaeve cultuur Interne kennisabsorpe Concurrenedruk Sterke interne identeit
Exploiteren en verbinden: linken met bestaande klanten 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Transaconeel leiderschap Betrokkenheid top management Klantgedreven cultuur Externe kennisabsorpe Hoge concurrenedruk Sterke externe identeit
Business Model Innovatie Scan
1.4
P a g i n a | 04
Welke focus hee uw onderneming?
Op basis van uw antwoorden wordt de focus van uw onderneming getypeerd als replicators. Uw focus op replicae van uw huidige business model wordt gekwalificeerd als gemiddeld. De focus op vernieuwing van uw business model wordt gekwalificeerd als gemiddeld.
In tabel 1.3 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen in onze dataset. Figuur 1.2 gee uw scores nogmaals overzichtelijk weer t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen.
Tabel 1.3 Scores t.a.v. de focus op business model innovae
Kwalificae
Score
Benchmark (sector gemiddelde)
Benchmark (top performers)
Business model innovae
replicators
Business model replicae
gemiddeld
5.7
5
5.7
Business model vernieuwing
gemiddeld
3.8
3.7
4.7
Posie in vier kwadranten
Exploiteren en verbinden (klantgedreven replicae)
Mate van strategie gedreven innovae
hoog
6.0
n.b.
n.b.
Mate van klant gedreven innovae
hoog
7.0
n.b.
n.b.
Figuur 1.2 Scores t.a.v. business model innovae focus
Business m odel replicat ie
Business m odel vernieuwing
St rat egie gedreven
Klant gedreven 0
1
2
3
4
5
6
7
Uw score Benchm ark ( sect or gem iddelde) Benchm ark ( t op perform ers)
Noot: voor ‘Strategie gedreven’ en ‘Klant gedreven’ is nog geen vergelijkingsmateriaal beschikbaar.
Business Model Innovatie Scan
1.5
P a g i n a | 05
Heomen en katalysatoren voor business model innovae
Belangrijker dan exact te definiëren wat een businessmodel is en welke strategie uw onderneming volgt, is te weten hoe uw onderneming haar businessmodel kan ontwikkelen. Welke heomen hee uw organisae om een bestaand businessmodel te verbeteren (replicae) en een nieuw businessmodel te ontwikkelen (vernieuwing)? In het boek ‘Re-invenng business: hoe bedrijven businessmodellen innoveren’ worden vier heomen van businessmodel-innovae onderscheiden: nieuwe technologieën, nieuwe managementprakjken, nieuwe organisaevormen en co-creae met klanten en partners. Technologie omvat het creëren van nieuwe kennis dan wel het verfijnen van bestaande kennis over operaonele processen. Het betre enerzijds het vermogen om binnen de onderneming zelf door kennisuitwisseling en –vermeerdering en investeringen in R&D technologische innovae te bevorderen. Anderzijds gaat het om het vermogen om nieuwe technologieën ten kennis van buiten de organisae te absorberen. Een minder voor de hand liggende heoom is management. Managemennnovae betre zowel het vernieuwen van wat managers doen als van de manier waarop zij dat doen. Het betre dan bijvoorbeeld de wijze van besluitvorming, de manier waarop doelstelling worden geformuleerd, de coördinae en movae van mensen binnen en buiten de organisae en/of het vrijmaken van budget vooren het belonen van iniaeven die tot innovae van het businessmodel leiden.
Evenzo kunnen nieuwe dan wel verbeterde organisaevormen tot innovae van een businessmodel leiden. Het betre bij deze heoom de manier waarop arbeid is onderverdeeld in taken en hoe de coördinae van taken tot stand komt. Cruciaal bij het implementeren van nieuwe organisaevormen – zoals bijvoorbeeld een muldimensionale organisae, een plaform-organisae of een netwerkvorm – is het verandervermogen van de organisae. Dat hangt af van de organisaestructuur en onderliggende planningsen controlesystemen. Co-creae met klanten of partners kan sneller tot betere ideeën komen en tot lagere R&D kosten leiden. Co-creae is een vorm van innovae waarbij markten worden gezien als fora waarop bedrijven en klanten hun ideeën delen, combineren en vernieuwen. Dialoog speelt een belangrijke rol in dit proces. Co-creae betekent het openstellen van de organisae voor klanten, leveranciers, complementaire spelers in de waardeketen en soms zelfs voor concurrenten. Het komt in verschillende vormen voor, variërend van het ontwikkelen van nieuwe producten met een grote klant tot het volledig open gooien van het innovaeproces (‘open innovaon’). Door uit het enorme reservoir van ideeën en kennis buiten de eigen organisae te puen kunnen bedrijven met co-creae snel nieuwe busienssmodellen ontwikkelen en naar de markt brengen. Uiteraard opereren deze vier heomen niet afzonderlijk van elkaar. In het boek leest u meer over hun complementaire effecten.
Business Model Innovatie Scan
1.6
P a g i n a | 06
Hee uw onderneming de opmale combinae van heomen geacveerd?
Op basis van uw antwoorden wordt de mate waarin verschillende heomen aanwezig zijn in uw organisae in kaart gebracht. In tabel 1.4 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. In de laatste kolom staat aangegeven in hoeverre uw scores volstaan om uw huidige focus op replicators te
handhaven. Hiermee verkrijgt u een eerste inzicht in de heomen die uw aandacht in het bijzonder verdienen. In figuur 1.3 staan uw scores nogmaals overzichtelijk weergegeven t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen.
Tabel 1.4 Scores t.a.v. de heomen van business model innovae Benchmark (top performers)
Geschikt voor uw huidige focus op replicators?
Heomen
Kwalificae
Score
Benchmark (sector gemiddelde)
Technologie*
gemiddeld
4.0 (6.5%)
(5.3%)
(9.6%)
Voldoende
Management
gemiddeld
3.7
3.4
5.6
Tekort
Organisae
gemiddeld
4.3
4.7
4.9
Tekort
Co-creae**
laag
6.3 (40.0%)
(47.5%)
(45%)
Voldoende
* De bij de score vermelde percentages geven de investeringen in R&D en ICT weer, zowel van uw eigen organisae als voor de twee benchmarks. ** De bij de score vermelde percentages geven het percentage aan extern gerichte vernieuwingsaces weer, zoals fusies, overnames, joint ventures en allianes.
Figuur 1.3 Scores t.a.v. de heomen van business model innovae
Technologie
Managem ent
Organisat ie
Co- creat ie 0
1
2
3
4
Uw score Benchm ark ( sect or gem iddelde) Benchm ark ( t op perform ers)
5
6
7
Business Model Innovatie Scan
2
De focus verleggen
Dit tweede hoofdstuk gaat nader in op de katalysatoren ofwel versnellers van business model innovae. Er wordt specifiek gekeken naar de aanwezigheid van verschillende katalysatoren en heomen die een andere focus op business model innovae mogelijk maken. Welke heomen en katalysatoren vragen om uw aandacht indien u uw focus meer naar replicae
2.1
P a g i n a | 07
wil verleggen? En welke zullen leiden tot meer focus op business model vernieuwing? Het hoofdstuk vangt aan met een inleiding van de verschillende katalysatoren en presenteert vervolgens uw huidige scores. Tot slot worden uw resultaten afgezet tegen de ideale configurae voor een replicaefocus en voor een focus op vernieuwing.
Katalysatoren van business model innovae
Mede aankelijk van de huidige en gewenste mate van business model innovae kunnen er katalysatoren ingezet worden (of minder intensief ingezet worden) om het verschil tussen de huidige en gewenste mate van business model innovae te verkleinen. Hoofdstuk vijf van het boek ‘Re-invenng business: hoe bedrijven businessmodellen innoveren’ gaat uitvoerig in op deze katalysatoren.
•
•
•
•
De eerste katalysator van business model vernieuwing is transformaoneel leiderschap. Dit type leiderschap vormt de aanzet om het business model te innoveren door bijvoorbeeld intellectuele uitdaging van medewerkers en aandacht voor het individu. Uit het managers panel kwam naar voren dat leiderschap van groot belang is voor business model innovae. Organisatorische identeit omvat de mate waarin er sterke kernwaarden in een organisae aanwezig zijn. Deze factor is met name van invloed op business model replicae.
•
•
In een innovaeve cultuur is er tolerane voor het maken van fouten en is er een posieve houding om te experimenteren. Dit is met name gunsg voor business model vernieuwing. Kennis absorpevermogen omvat het vermogen om kennis te idenficeren en aan te wenden. Dergelijke organisaes hebben als het ware antennes om kennis op te vangen. Het luisteren naar bestaande klanten is gunsg voor business model replicae, maar kan op de langere termijn ten koste gaan van business model vernieuwing. Organisaes die te veel luisteren naar hun grootste en meest winstgevende klanten kunnen te weinig aandacht hebben en middelen vrijmaken voor vernieuwing van het business model. Door interne samenwerking kan er door kennisdeling meer gebruik gemaakt worden van de aanwezige kennis. Dit werkt bevorderend voor replicae van het business model.
Business Model Innovatie Scan
2.2
P a g i n a | 08
Welke katalysatoren zijn aanwezig in uw organisae?
Op basis van uw antwoorden wordt de mate waarin verschillende katalysatoren aanwezig zijn in uw organisae in kaart gebracht. In tabel 2.1 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen uit onze dataset.
In figuur 2.1 staan uw scores nogmaals overzichtelijk weergegeven t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen.
Tabel 2.1 Katalysatoren in uw organisae
Katalysatoren
Kwalificae
Score
Benchmark (sector gemiddelde)
Benchmark (top performers)
Transformaoneel leiderschap
gemiddeld
5.5
5.5
5.8
Organisatorische identeit
hoog
6.3
4.8
5.1
Innovaeve cultuur
laag
3.5
5.7
5.9
Kennisabsorpevermogen
hoog
6.3
4.5
5.1
Luisteren naar bestaande klant
gemiddeld
4.5
n.b.
n.b.
Interne samenwerking
gemiddeld
5.8
5.9
6
Figuur 2.1 Scores t.a.v. de katalysatoren van business model innovae
Transform at ioneel leiderschap
Organisat orische ident it eit
I nnovat ieve cult uur
Kennisabsorpt ieverm ogen
Luist eren naar best aande klant
I nt erne sam enwerking 0
1
2
3
4
Uw score Benchm ark ( sect or gem iddelde) Benchm ark ( t op perform ers)
5
6
7
Business Model Innovatie Scan
2.3
P a g i n a | 09
Meer focus op replicae: heomen en katalysatoren in uw organisae
Intensivering van business model replicae vereist vooral inzet van de heomen “management” en “organisae” en in mindere mate inzet van “technologie”. Tabel 2.2
informeert u over de geschiktheid van uw huidige configurae voor een intensivering van business model replicae.
Tabel 2.2 Heomen en katalysatoren voor replicae in uw organisae Heomen
Katalysatoren
Technologie
Voldoende
Transformaoneel leiderschap
Management
Tekort
Organisatorische identeit
Organisae
Tekort
Innovaeve cultuur
Co-creae
Voldoende
Kennisabsorpevermogen
Tekort Voldoende *nvt Voldoende
Luisteren naar bestaande klant
Tekort
Interne samenwerking
Tekort
*nvt : deze heomen/katalysatoren hebben geen significant effect.
2.4
Meer focus op vernieuwing: heomen en katalysatoren in uw organisae
Intensivering van business model vernieuwing vereist andere heomen en katalysatoren dan een focus op replicae van een business model. Business model vernieuwring vereist de gelijkjdige inzet van de heomen “technologie”, “management” en “organisae” en in mindere
mate de inzet van “co-creae”. In het boek leest u meer over de verschillende mogelijkheden om specifieke heomen en katalysatoren te ontwikkelen en in te zeen bij de vernieuwing van uw business model.
Tabel 2.3 Heomen en katalysatoren voor vernieuwing in uw organisae Heomen
Katalysatoren
Technologie
Tekort
Transformaoneel leiderschap
Management
Tekort
Organisatorische identeit
Organisae
Tekort
Innovaeve cultuur
Co-creae
Tekort
Kennisabsorpevermogen
Tekort *nvt Groot tekort Voldoende
Luisteren naar bestaande klant
Meer dan voldoende
Interne samenwerking
Meer dan voldoende
*nvt : deze heomen/katalysatoren hebben geen significant effect.
Business Model Innovatie Scan
2.5
P a g i n a | 10
Aandachtspunten bij het verleggen van uw focus
In onderstaande grafiek ziet u de aandachtspunten voor uw organisae met rode ‘vlaggen’ aangegeven. Een smalle rode vlag gee aan dat uw organisae een tekort hee op die specifieke heoom of katalysator. Een brede rode
vlag betekent dat uw organisae een groot tekort hee. Een groene vlag, smal of breed, laat zien dat uw organisae op dat aspect een (groot) overschot hee. Indien geen vlag wordt vertoond, scoort uw organisae voldoende.
Figuur 2.2 Tekorten en overschoen in heomen en katalysatoren voor replicae en vernieuwing
Re plica t ie
Ve r n ie u w in g Technologie
Managem ent
Organisat ie
Co- creat ie
Transform at ioneel leiderschap
Organisat orische ident it eit
I nnovat ieve cult uur
Kennisabsorpt ieverm ogen
Luist eren naar best aande klant
I nt erne sam enwerking -2
-1
0
1
2
-2
-1
0
1
2
