3. kapitola
Procesy talent managementu
Strategie talent managementu vyúsťuje do tří základních skupin procesů vedoucích k dosažení cíle talent managementu, k zabezpečení odpovídajícího talent-poolu. Jedná se o získání, rozvoj a udržení talentů. Každý z těchto procesů zahrnuje řadu činností, jež budou detailně popsány v úvodní části následující kapitoly. V další části se pak kapitola věnuje řízení talentů, jejich segmentů a toků v organizaci, řízení talentů na dálku a obecným problémům, které se mohou v souvislosti s implementací talent managementu v organizaci vyskytnout.
3.1 Získání talentů Prvním krokem, který musí organizace určit, je identifikovat klíčové role (viz kapitola 3.2.2.1). V souvislosti s tím musí zhodnotit, zda disponuje zaměstnanci s klíčovými kompetencemi, kteří budou v budoucnosti v závislosti na podnikatelské strategii zapotřebí. Pokud organizace nemá dostatek existujících zdrojů, musí tyto talenty nalézt. Talenty může identifikovat jak z vnitřních zdrojů, tak ze zdrojů vnějších. Možnosti získání nových talentů: Identifikace mezi současnými zaměstnanci. Vyhledání mezi zaměstnanci konkurenčních firem, dodavatelských organizací. Identifikace mezi zaměstnanci, kteří vykonávají u organizace stáž. Vyhledání talentovaných studentů či absolventů. Oslovení bývalých zaměstnanců. Oslovení přátel a známých současných zaměstnanců organizace. Vyhledání v databázích agentur a specialistů zabývajících se náborem, získáváním a outplacementem. Využití inzerátů v tisku, ve specializovaných časopisech. Vyhledání prostřednictvím internetu. Identifikace při příležitosti výstavních/náborových veletrhů. Celosvětový nábor a získání prostřednictvím asociací, dodavatelů a obchodních partnerů. Vyhledání prostřednictvím odborných konferencí, odborných článků atd. Využití headhunterů. Existují různorodé flexibilní strategie získání talentů, mezi nimiž by se měla organizace rozhodnout tak, aby realizace zvolené strategie poskytovala co nejlepší výsledky. Pět základních typů strategií podle Cannona a McGee (2007) je popsáno v tabulce 3.1.
48
P r o c e s y ta l e n t m a n a g e m e n t u
Jak uvádí Koubek (2009), organizace by si měly uvědomovat, že úspěšnost na poli talent managementu nespočívá v tom, kolik talentů a jaké talenty získají v soutěži s jinými organizacemi (z vnějších zdrojů), ale hlavně v tom, jak budou hospodařit s talenty, které již mají (z vnitřních zdrojů), jak je budou motivovat a rozvíjet, jak o ně budou pečovat a vážit si jich, do jaké míry si je udrží. Pavla Staňková, konzultantka v oblasti řízení lidských zdrojů ve společnosti Deloitte, a Alena Kazdová, šéfredaktorka magazínu HR Management, uvádějí: „Při získávání talentů nejde pouze o čerstvé absolventy bez předchozích pracovních zkušeností, jak se dnes řada firem ve své náborové politice mylně domnívá. Jde především a hlavně o zaměstnance, o jejichž výkonu je jejich nadřízený již plně přesvědčen na základě předchozí spolupráce a kteří mají velký potenciál a předpoklady pro další profesní růst v nových oblastech“ (Staňková, Kazdová, 2006). Tabulka 3.1 Strategie získání talentů8 Strategie Bývalí zaměstnanci Udržování kontaktu s těmi, kteří opustili organizaci. Aby byla zaručena aktuálnost kontaktních informací, je nutná existence dobrého systému evidence a podpory.
Oportunistické získávání Získávání spíše pro talent-pool než za účelem obsazení specifického volného pracovního místa. Cílem je získat talent v situaci, kdy ho objevíme, na rozdíl od situace, kdy talent potřebujeme.
8
Kdy ji použít
Úskalí
Při klasickém získávání nebo v případě, kdy hledáme dočasné zaměstnance – naši bývalí zaměstnanci mohou být právě v situaci, kdy chtějí opustit svého zaměstnavatele nebo již práci nemají a hledají novou.
Úsilí vyžadované pro udržování systému evidence v porovnání s přínosy. Může být zdrojem nespokojenosti současných zaměstnanců, pokud existují rozdíly v odměnách. Stávající zaměstnanci možná nebudou mít důvěru k dovednostem lidí získaných z externích zdrojů, mohou si je pamatovat právě z doby, kdy z organizace odešli.
Když je talent „vzácným zbožím“, doba realizace úkolu je krátká, když je důležité, aby zaměstnanci vykonávali danou práci ihned, když to organizace potřebuje. Ideálem je existence pipeline8 kvalitních kandidátů připravených k okamžitému vykonávání požadované práce.
Kontrola nákladů. Jak moc dobře organizace zná své budoucí potřeby?
Viz kapitola 3.13 Vytvoření talent-poolu.
49
Ta l e n t M a n a g e m e n t
Strategie Možnosti práce na částečný pracovní úvazek Síť možných osvědčených a spolehlivých zdrojů musí být budována delší dobu a udržována prostřednictvím určitých odměn a „společenství zájmů“. Je vhodné být s nimi v kontaktu, dokonce i když je v současnosti organizace nevyužívá. Offshoring/outsorcing Uzavírání smluv s externími dodavateli. V některých případech se může jednat o to, že dříve interní zaměstnanci jsou převedeni do nové organizační jednotky. Přesunutí práce do jiné (levnější) země. Vnitřní dočasné týmy Vytvořené z jednotlivců, dočasně převedených zaměstnanců, do těchto týmů z jejich existujících rolí.
Kdy ji použít
Úskalí
Pokud existují krátkodobé potřeby nebo výkyvy v požadavcích.
Pokud tuto strategii realizujeme příliš dlouho, může se jednat o velmi drahou záležitost.
Pokud existuje podstatná cenová výhoda.
Skryté náklady výcviku, dohlížecích a kontrolních systémů mohou významným způsobem narušit zdánlivou atraktivnost výše nákladů.
Za účelem vyřešení organizačních problémů v krizových situacích v oblasti personálu, přílišného zatížení zaměstnanců, stejně jako v případech krátkodobých projektů.
Pro účastníky se obvykle jedná o pozitivní zkušenost. Týmová práce vede k jejich rozvoji stejně jako k lepšímu vytváření vztahů v rámci týmu. Může se stát, že se účastníci nechtějí vrátit na svá původní pracovní místa.
Zdroj: CANNON, J. A., McGEE, R. Talent management and Succession Planning. 1st ed. London : CIPD, 2007. 406 p. ISBN 978-1843981732
Podle studie Máte dostatek talentovaných pracovníků? Klíčový bod na programu vedení, provedené společností Deloitte v roce 2008, se organizace identifikací talentů zabývají. Jedná se přitom o nejvíce rozvinutou oblast talent managementu a zároveň oblast, v níž se organizace cítí nejjistěji. Celý proces získání talentů se skládá ze tří základních kroků: Identifikace klíčových kompetencí a vytvoření hodnoticí stupnice pro určení jejich přínosu pro organizaci. Hodnocení výkonu a předpověď potenciálu a vytvoření měřicích stupnic pro jejich měření. Vytvoření talent-poolu.
50
P r o c e s y ta l e n t m a n a g e m e n t u
Schéma 3.1 Proces získání talentů
identifikace klíčových rolí
vymezení potřeby získání talentů
identifikace klíčových kompetencí + vytvoření hodnoticí stupnice
hodnocení výkonu a předpověď potenciálu + vytvoření měřicích stupnic
identifikace talentů
vnitřní zdroje
vnější zdroje
talent-pool Zdroj: vlastní zpracování
3.1.1 Klíčové kompetence Velmi důležitým krokem, který musí organizace při talent managementu učinit, je identifikovat klíčové kompetence organizace, kompetence kritické pro úspěch každého zaměstnance, a tedy i celé organizace. Klíčové kompetence jsou kombinací faktorů, které vedou k zajištění trvalého úspěchu organizace na trhu, k jejímu odlišení se od konkurentů. Specifikace kompetencí umožňuje organizacím nadefinovat, kterým směrem by se měl talent jednotlivých zaměstnanců formovat tak, aby to vedlo k užitku
51
Ta l e n t M a n a g e m e n t
organizace, a zároveň umožňuje snadněji poměřovat, do jaké míry jsou nastavená očekávání naplněna. Podle průzkumu Magnetem pro talenty: Přístup k talent managementu v České a Slovenské republice, provedené společností Deloitte v roce 2006, 77 % organizací má formulovány kompetence, které jsou klíčové pro jejich růst. Je však pozoruhodné, že pouze ve 48 % organizací byla témata, jako například získání a rozvíjení klíčových kompetencí, projednána na úrovni vrcholového vedení organizace. Například v Linklaters, významné mezinárodní právní společnosti, definují klíčové kompetence ve třech oblastech: odborná zdatnost, vedení lidí a zákaznická orientace. Pro optimální uplatnění a rozvoj jednotlivých zaměstnanců umožňuje tento přístup budovat alternativní kariéry, navíc s vědomím celostního přístupu. „Není to vždy snadné přesvědčit právníky, špičkové odborníky, aby kariérní rozvoj viděli dál, za hranice své odborné zdatnosti. Získat je pro myšlenku, že jejich organizace v nich dnes potřebuje rozvíjet nejenom právníky, ale i obchodní partnery a schopné manažery a vůdce,“ říká Štěpánka Doležalová, regionální ředitelka lidských zdrojů Linklaters, „vyžaduje to dobrou komunikaci, zpětnou vazbu a koučink“ (Mika, 2008). Klíčové kompetence by měly: Poskytovat významnou hodnotu pro zákazníky a výrazně přispívat k užitku konečného produktu pro zákazníka. Zajistit, aby pro konkurenty bylo obtížné tyto kompetence na trhu napodobovat či realizovat, tedy vytvářet bariéry vstupu konkurence. Umožnit organizaci vstoupit na širokou škálu zdánlivě nesouvisejících trhů tím, že kombinují dovednosti a technologie napříč tradičními podnikatelskými jednotkami. Prvním krokem při identifikaci klíčových kompetencí je uvědomění si hybných sil organizace, uvědomění si, jaká je základní kompetenční orientace organizace. Tento přístup říká, že organizace nemůže být nadprůměrná ve všech oblastech, nanejvýše ve dvou a že každá organizace má své kompetence, některé více rozvinuté, některé méně (Hroník, 2006). Hybné síly organizace jsou typicky klasifikovány do těchto devíti oblastí: 1. Poskytované výrobky a služby Pokud organizace poskytuje unikátní nebo vysoce oceňované produkty, a takové, které jsou obtížně kopírovatelné pro konkurenci, měla by její budoucí strategie být zaměřena na rozšíření sortimentu a produkci dalších vedlejších produktů. Organizace by také mohla jako prostředku k růstu využít geografickou expanzi již existujících produktů. Talent management se bude zaměřovat na role a jednotlivce v rozvoji produktu, na reklamu a distribuci, na investice do výzkumu a vývoje. 2. Tržní potřeby Organizace se řídí potřebami konkrétního trhu. Její odborná zdatnost spočívá v pochopení tohoto segmentu trhu, předvídání změn a pohotové reakci – v nabídce výrobků a sužeb, které uspokojují nově vzniklé potřeby. Talent management je zaměřen na výzkum trhu a vysoce flexibilní zajišťování/alokaci zdrojů tak, aby v případě, že se objeví nové potřeby, mohly být tyto uspokojeny.
52
P r o c e s y ta l e n t m a n a g e m e n t u
3. Technologie V případě využívání konkrétní technologie se vedoucí organizace snaží použít tuto technologii i jinými, novými způsoby. Za účelem dosažení rychlé návratnosti investovaného intelektuálního kapitálu může být udělena licence dalším organizacím. Talent management je zaměřen na výzkum a vývoj. 4. Výrobní schopnost Tyto organizace, obvykle ne příliš známé, užívají své dovednosti a automatické řízení postupu práce (pomocí počítače) společně s aktivy lidí a vybavením k produkci cenově vysoce konkurenceschopného produktu. Talent management je zaměřen na operační management a automatické řízení postupu práce. 5. Způsob prodeje či „strategie distribučního kanálu“ Tyto organizace dosahují odlišnosti na trhu metodou distribuce svého produktu. Způsob, který používají, je obecně více rentabilní než způsoby jiné. Budoucí strategie se zaměřuje na to, jak mohou být ostatní výrobky a služby prodávány prostřednictvím stejného distribučního kanálu. Nárůst využívání internetu umožnil značné narušení tradičních distribučních kanálů, stejně jako vznik nových možností distribuce. Talent management je zaměřen na distribuci a logistiku. 6. Způsob distribuce Organizace, které fyzicky distribuují své produkty, v praxi používají službu dodání produktu konečnému zákazníkovi, která je rychlejší, pohodlnější nebo levnější než ostatní způsoby distribuce. Organizace, které jsou závislé na fyzické distribuci, musí být pohotové, protože ekonomiky se neustále mění od využívání velkoobchodníků a distributorů směrem k maloobchodníkům a zákazníkům. Talent management je zaměřen na distribuci a logistiku. 7. Přírodní zdroje Tyto organizace obvykle nacházíme v odvětvích dobývání nerostů. Existuje názor, že rozvojové země vidí svou levnou/vzdělanou pracovní sílu jako přírodní zdroj, takový, který je hnací silou jejich vyhledávání takových produktů a trhů, kde jim toto poskytuje výhodu. Talent management je zaměřen na geologii, nebo ve druhém případě, rozvoj lidského kapitálu. 8. Velikost a růst Je zastáván názor, že důsledkem globalizace došlo k situaci, kdy na stále větším a větším počtu trhů dominují jeden nebo dva hlavní tržní hráči. Závěr, který z toho plyne, je, že prvořadou strategií musí být dosažení tržní dominance prostřednictvím velikosti, docílené rychlým růstem. Tyto velké organizace realizují agresivní akvizice trhů a zákazníků. Takový vůdce je vůdcem jen pro určité období, jeho pozice je z podstaty nestabilní, protože je velmi často založena na nekvalitním financování a je snadno ovlivnitelná změnami tržních podmínek.
53
