PRAKTIJKERVARINGEN. Management van erfgoedprojecten

P R A K T I J K E RVA R I N G E N


Deze publicatie gaat in op diverse belangrijke thema’s die aan bod komen bij het management van erfgoedprojecten. Ze is bestemd voor individuele initiatiefnemers en verenigingen, vrijwilligers en professionelen die projecten organiseren rond het cultureel erfgoed. De lezer krijgt een grondige inleiding tot de concrete aanpak van het projectbeheer en wordt op de goede weg gezet bij de keuze van een juridisch statuut voor zijn organisatie. Ook wordt er ingegaan op de wijzigende relaties tussen projectbeheerders en hun financiers, vooral hun sponsors. Hoe benaderen ze elkaar? Wat zijn hun verwachtingen? Kan een sponsor een partner worden? Evenementen als communicatiemiddel, hefboom, katalysator en motor van erfgoedprojecten vormen een derde onderwerp, dat wordt ingeleid met een referentiekader voor de organisatie van dergelijke evenementen. Dat alles wordt gestoffeerd met boeiende getuigenissen uit de praktijk en gevolgd door vijftien aandachtspunten en reflectiethema’s rond problemen, discussiepunten of keuzes waarmee elke projectbeheerder vroeg of laat wordt geconfronteerd. Tot slot enkele suggesties voor de omkadering op

E R F G O E D P R O J E C T E N

Management van erfgoedprojecten

Management van erfgoedprojecten is het groepswerk van talrijke deskundigen uit de theorie en de praktijk. Het boek gaat gedetailleerd in op specifieke

V A N

macroniveau.

Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed, die in 1999 eveneens door de Koning Boudewijnstichting werd gepubliceerd.

Met de steun van de

Nationale Loterij

M A N A G E M E N T

uitdagingen van het projectbeheer en is in die zin een vervolg op de praktijkgids



Deze publicatie gaat in op diverse belangrijke thema’s die aan bod komen bij het management van erfgoedprojecten. Ze is bestemd voor individuele initiatiefnemers en verenigingen, vrijwilligers en professionelen die projecten organiseren rond het cultureel erfgoed. De lezer krijgt een grondige inleiding tot de concrete aanpak van het projectbeheer en wordt op de goede weg gezet bij de keuze van een juridisch statuut voor zijn organisatie. Ook wordt er ingegaan op de wijzigende relaties tussen projectbeheerders en hun financiers, vooral hun sponsors. Hoe benaderen ze elkaar? Wat zijn hun verwachtingen? Kan een sponsor een partner worden? Evenementen als communicatiemiddel, hefboom, katalysator en motor van erfgoedprojecten vormen een derde onderwerp, dat wordt ingeleid met een referentiekader voor de organisatie van dergelijke evenementen. Dat alles wordt gestoffeerd met boeiende getuigenissen uit de praktijk en gevolgd door vijftien aandachtspunten en reflectiethema’s rond problemen, discussiepunten of keuzes waarmee elke projectbeheerder vroeg of laat wordt geconfronteerd. Tot slot enkele suggesties voor de omkadering op

E R F G O E D P R O J E C T E N


Management van erfgoedprojecten is het groepswerk van talrijke deskundigen uit de theorie en de praktijk. Het boek gaat gedetailleerd in op specifieke

V A N

macroniveau.

Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed, die in 1999 eveneens door de Koning Boudewijnstichting werd gepubliceerd.

Met de steun van de

Nationale Loterij

M A N A G E M E N T

uitdagingen van het projectbeheer en is in die zin een vervolg op de praktijkgids

P R A K T I J K E R V A R I N G E N


COLOFON Deze publicatie verzamelt de inbreng van een groot aantal deskundigen uit de theorie en de praktijk van beheer, fondsenwerving en communicatie inzake erfgoedprojecten. Die samenwerking ontstond naar aanleiding van de drie seminaries die de Koning Boudewijnstichting begin 2000 organiseerde rond het thema ‘Erfgoedprojecten, visie op inhoud en organisatie’. De Stichting spreekt haar bijzondere waardering en dank uit ten aanzien van de medewerkers aan dit project, hierna met een knipoog naar de theorie van het erfgoedmanagement ‘het projectteam’ genoemd. Zij dankt ook alle deelnemers aan de vermelde seminaries, die met hun vragen en opmerkingen de inhoud mee versterkten.

PROJECTTEAM Seminarievoorzitters

Piet Jaspaert, directeur Pers en Public Relations KBC Bank & Verzekeringen, vanaf 2001 voorzitter VCM - Forum voor erfgoedverenigingen Ridder Raynier van Outryve d’Ydewalle, erevoorzitter Investeringsmaatschappij voor Vlaanderen-GIMV, voorzitter Erfgoedcomité Koning Boudewijnstichting Piet Van Waeyenberge, voorzitter-gedelegeerd bestuurder N.V. De Eik Medewerkers

Walter Bronselaer, communicatieconsultant N.V. Sequoia Jan Cools, cultuurfunctionaris stad Turnhout Luc Delrue, algemeen coördinator v.z.w. Anno ’02 en consultant v.z.w. Stichting Kunstpromotie Christine De Weerdt, tot september 2000 coördinator Vlaams Comité Keizer Karel 2000, vanaf oktober erfgoedcoördinator stad Gent Jan Draulans, beheerder patrimoniumvennootschap N.V. Jamadra Anne Mie Draye, hoofddocent LUC, docent KU Leuven Leo P.M. Gorter, directeur Advies- en managementbureau voor Toeristische en Ruimtelijke Ordening Heusden (NL) Jaak Jespers, tot eind 2000 directeur v.z.w. Sportmuseum Vlaanderen, vanaf januari 2001 directeur v.z.w. Vlaamse Museumvereniging Jan Langenus, directeur N.V. Belcura Beheermaatschappij Elfrid Mels, pr-adviseur KBC Verzekeringen Frank Peeters, departementshoofd Hoger Instituut voor Vertalers en Tolken, Hogeschool Antwerpen Koen Philippeth, opbouwwerker Steunpunt Gent Marc Rosiers, economist Erik Temmerman, directeur v.z.w. Kunstencentrum Vooruit Koen Van den Broeck, ETHICOM, communicatie- en fondsenwervingsadvies Koen Vanhove, tot juni 2000 zakelijk directeur v.z.w. Huis van Alijn, Gent vanaf september 2000 zakelijk directeur v.z.w. Het Muziek Lod, Gent Chris Vanlangendonck, communicatie- en educatieconsultant b.v.b.a. Link Inc. Bruno Verbergt, algemeen coördinator v.z.w. Antwerpen Open

ERFGOEDCOMITÉ Deze publicatie kwam tot stand in nauwe samenwerking met het Erfgoedcomité, begeleidingscomité voor beheer en financiering van erfgoedprojecten. Voorzitter

Ridder Raynier van Outryve d’Ydewalle, erevoorzitter Investeringsmaatschappij voor Vlaanderen-GIMV Leden

Patrick Lagaisse, adjunct van de directeur bij de afdeling Monumenten & Landschappen, administratie Ruimtelijke Ordening, Huisvesting en Monumenten & Landschappen van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Linda Van Langendonck, wetenschappelijk assistent bij de Dienst Kunstpatrimonium van de provincie Antwerpen en docent aan het Postgraduaat Monumentenzorg van het Henri Vandevelde-Instituut te Antwerpen Linda Van Santvoort, docent aan de Universiteit Gent - Vakgroep Kunst-, Muziek-, en Theaterwetenschappen Paul Van Schoors, tot eind 2000 algemeen coördinator v.z.w. VCM - Forum voor erfgoedverenigingen Aloïs Van den Bossche, notaris te Vorselaar en plaatsvervangend raadsheer aan het Hof van Beroep te Antwerpen Luc Vermoesen, deskundige monumentenzorg OCMW Antwerpen en secretaris v.z.w. Vlaams Centrum voor Ambacht en Restauratie

Verantwoordelijk uitgever

Guido Knops, directeur bij de Koning Boudewijnstichting Leiding

Tinne Vandensande, opdrachthouder bij de Koning Boudewijnstichting Coördinatie

Marie Verlinden, ir. architect Algemene redactie en eindredactie

Ivo Adriaenssens Administratieve medewerking

Kathleen Van Ginderdeuren, assistente bij de Koning Boudewijnstichting Vormgeving

Kaligram Omslagillustratie

Detail inkomdeur Hotel Hannon, Sint-Gillis Foto: François Point Druk

Les Éditions européennes © 2001 Koning Boudewijnstichting - D/2001/2893/02 - ISBN 90-5130-344-0 - NUGI 939

INHOUDSTAFEL Voorwoord

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

INLEIDING

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

HOOFDSTUK 1 ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK MANAGEMENT EN ERFGOED, EEN VERKENNING

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

ERFGOEDBEHEER: JURIDISCHE STRUCTUREN OP MAAT

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Een patrimoniumvennootschap als erfgoedzorger: N.V. Jamadra, Westerlo . . . . . . . . . . . . . . . Museum zoekt policy windows: Het Huis van Alijn, Gent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De lokale overheid als erfgoedmanager: Onderzoek door de stad Turnhout . . . . . . . . . . . . . . Met een zoekconferentie naar renovisie: Kasteel Mariagaarde, Borgloon . . . . . . . . . . . . . . . . . Een knappe juridische constructie voor een voorbeeldige redding: Het Convent, Hoogstraten

HOOFDSTUK 2 NON-PROFIT EN PROFIT, PARTNERS MET AMBITIES BRUGGEN BOUWEN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44 44 46 48 50 53

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Partnerschap en interactie: Buurtontwikkelingsproject Steunpunt Gent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Fondsenwerving, een taak apart: Abdij van Vlierbeek, Leuven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Fondsenwerving, de voorbereiding is het halve werk: De Nemrodzaal, Sociale Hogeschool, Gent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Sponsoring, professioneel en strategisch: De Trotter, Antwerpen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

HOOFDSTUK 3 EVENEMENTEN ALS COMMUNICATIEMIDDEL

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

REFERENTIEKADER VOOR DE ONTWIKKELING VAN EVENEMENTEN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

EVENEMENTEN IN DIENST VAN HET ERFGOED: HEFBOOM, STEUNBALK OF FAÇADE?

. . . . . . . . . . . 98

GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 De Museumcampagne 2000, blikopener en hefboom: Vlaamse Museumvereniging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Keizer Karel en de acht succesfactoren: Vlaams Comité Keizer Karel 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Een klein evenement met ambitie: Oude Kerk van Vichte, Anzegem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Erfgoed en evenement, het kan ook zonder spanningsveld: Vredesconcerten Passendale, Zonnebeke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

HOOFDSTUK 4 VIJFTIEN AANDACHTSPUNTEN EN VRAGEN UIT DE PRAKTIJK 1. GRONDIGE PLANNING VANAF HET PRILSTE BEGIN?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

123

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127

2. HOE DE PROFESSIONELE AANPAK VERSTERKEN? 3. VAN SWOT-ANALYSE TOT BUSINESSPLAN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

4. HET SPANNINGSVELD TUSSEN REGLEMENTERING EN CREATIVITEIT 5. HET SPANNINGSVELD TUSSEN BEWAREN EN GEBRUIKEN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

130

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

131

6. HET SPANNINGSVELD TUSSEN HET STRUCTURELE EN HET EVENEMENTIËLE

. . . . . . . . . . . . . . . .

133

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135

8. GELOOFWAARDIGHEID

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

137

9. SPONSOR OF PARTNER?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

139

7. SPONSORING EN MAATSCHAPPELIJK ENGAGEMENT

10. WAT IS DE WAARDE VAN HET ERFGOED(PROJECT) VOOR DE BEDRIJVEN? 11. WAT KUN JE EEN SPONSOR VRAGEN?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

142

12. HOE OVERTUIG JE EEN POTENTIËLE SPONSOR? 13. WAT MAG SPONSORING KOSTEN?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145

14. IS HET ZINVOL DE FONDSENWERVING UIT TE BESTEDEN?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15. SUCCESFACTOREN VOOR EVENEMENTEN EN ERFGOEDPROJECTEN EPILOOG HAALBAARHEID EN EFFICIËNTIE OP HET MACRONIVEAU BIJLAGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adressen contactpersonen van de cases

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

146 147

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

153

VOORWOORD

Voorwoord Dit boek is een vervolg op de reeks seminaries die de Koning Boudewijnstichting in het voorjaar 2000 organiseerde onder de titel ‘Erfgoedprojecten, visie op inhoud en organisatie’. Het is onder meer gebaseerd op de bijdragen van de sprekers en op de debatten, maar gaat verder dan een loutere verslaggeving. Sommige referaten werden verder uitgewerkt en heel wat recente voorbeelden tonen aan hoe de theorie op het terrein praktijk wordt. Op die manier is deze publicatie ook een vervolg op de in 1999 eveneens bij de Stichting verschenen praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed. Erfgoedprojecten zijn tijdelijke of permanente initiatieven die het behoud, de ontwikkeling en/of ontsluiting van het cultureel erfgoed tot doel hebben. Dat erfgoed kan onroerend, roerend of immaterieel zijn. Erfgoedproject is dus een noemer voor een grote diversiteit aan initiatieven. Dat kan de restauratie van een kunstwerk zijn, het optekenen van oude verhalen, de herinterpretatie van een historische stoet, de oprichting van een bezoekerscentrum voor het streekgebonden cultuurtoerisme, de virtuele ontsluiting van een museumreserve, de herbestemming van een monument, de ontwikkeling van een regionaal netwerk van ontsluitingsinitiatieven enz. Ook evenementen, gaande van tentoonstellingen of concerten tot grote festivals kunnen erfgoedprojecten zijn, omdat ze vaak de ontsluiting of het zinvolle gebruik van het erfgoed tot doel hebben. Andere evenementen worden georganiseerd als communicatiemiddel voor en ter ondersteuning van een erfgoedproject. Deze initiatieven zorgen voor draagvlakversterking. Net zoals fondsenwerving behoren zulke ondersteunende evenementen tot het domein van het management van erfgoedprojecten, waarvoor dit boek inspiratie wil leveren. Erfgoedprojecten, evenementen en fondsenwerving – in het bijzonder samenwerking tussen non-profit en profit – vormen daarom de drie hoofdthema’s. Na een inleiding die de problematiek van het erfgoedbeheer in zijn context plaatst, volgen drie hoofdstukken die de genoemde thema’s belichten als aspecten van dat beheer: 1. Erfgoedbeheer en projectmanagement: een duurzame aanpak; 2. Non-profit en profit, partners met ambities; 3. Evenementen als communicatiemiddel. Elk hoofdstuk start met één of twee bijdragen, gebaseerd op de inleidende referaten van de seminaries en wordt vervolgd met getuigenissen uit de praktijk. In die cases worden de inleidingen geïllustreerd, becommentarieerd, getoetst of aangevuld.

[7]

[8]

VOORWOORD

In een laatste hoofdstuk worden een hele reeks aandachtspunten en vragen uit de praktijk behandeld. Het doel van de publicatie is niet alleen direct bruikbare informatie te leveren, maar ook discussiemateriaal aan te brengen. De visievorming rond inhoud en organisatie van erfgoedprojecten verkeert immers nog in een pril ontwikkelingsstadium dat om een uitgebreid en tot nader order permanent debat vraagt. Deels zal het om een maatschappelijk debat gaan dat, consequent met de groeiende belangstelling voor behoud, ontwikkeling en ontsluiting van het erfgoed, moet leiden tot een brede ondersteuning van het erfgoedbeheer. Deels zal dit debat gevoerd moeten worden binnen elk erfgoedproject, waar het tot maatwerk kan inspireren op basis van doelgerichte wisselwerking tussen managementtheorie, reglementering en contextuele behoeften en doelstellingen. Samen met de talrijke deskundigen die eraan meewerkten hoopt de Koning Boudewijnstichting dat deze publicatie de erfgoedbeheerders weer een heel eind verder zal helpen in het streven naar een professioneel management van hun projecten, evenementen en ondersteunende samenwerkingsverbanden.

INLEIDING

INLEIDING Veel erfgoedprojecten ontstaan uit enthousiasme of protest, als signaal voor de maatschappij en de overheid. Na verloop van tijd krijgt het initiatief meer belang, vraagt het meer organisatie en meer partners, maar wordt het financieel en organisatorisch onvermijdelijk ook zwaarder om dragen. Het beheer verzeilt dan vaak in een voortdurend crisismanagement: altijd is er geld te kort, heel vaak is het schipperen tussen het wenselijke en het haalbare. Ietwat cynisch zou men kunnen zeggen: het wordt een klassiek cultuurproject. Gevestigd zijnde, wordt het ook steeds vanzelfsprekender dat er subsidies moeten komen en dat die, als ze er komen, ontoereikend zullen zijn. Bovendien zal de subsidiërende overheid eisen stellen met betrekking tot kwaliteit, organisatie, bestendiging en dergelijke. De initiatiefnemers zullen daaraan trachten te voldoen en dus heel wat energie investeren in tegemoetkoming aan de criteria. In het cynische scenario dienen zich vervolgens verschillende mogelijkheden aan. Het kan zijn dat de hoofdactiviteit van het initiatief na verloop van tijd het streven naar subsidies wordt – misschien omdat ook de hoofddoelstelling heimelijk is verschoven naar het blijven voortbestaan van het initiatief. In elk geval is de kans groot dat men veel tijd en energie gaat stoppen in het invullen van formulieren en het opmaken en volgen van dossiers. Een ander gevolg kan zijn dat de initiatiefnemers door hun voortreffelijk werk niet alleen aan de criteria voldoen maar ook zo efficiënt, belangrijk, succesrijk en eventueel grootschalig worden dat de subsidiërende overheid afhaakt, met als argument dat subsidie overbodig is. En dan is er nog de mogelijkheid dat de criteria niet worden gehaald, de subsidies niet worden uitgekeerd, bijgevolg het enthousiasme verdwijnt en daarmee de inventiviteit en de creativiteit om ook met weinig financiële middelen het eigen, authentieke culturele kapitaal aan te boren. Uiteraard maakt het voorgaande in zijn bondigheid een karikatuur van de werkelijkheid. Bovendien vermeldt het alleen wat er zoal fout kan gaan, terwijl er natuurlijk ook heel wat goed gaat. Toch moet wie actief is in de erfgoedsector kritisch en alert durven blijven voor het gevaar dat men zich gaat settelen in een dynamiek die niet meer bepaald wordt door creativiteit, authenticiteit en fundamentele doelstellingen. Die kritische benadering is eveneens noodzakelijk tegenover de commerciële dynamiek. Goed management gaat uit van een visie en een missie die vertaald worden in concrete doelstellingen. Om kwaliteit, haalbaarheid, duurzaamheid en effectiviteit te bereiken zorgt het beheer voor een dynamisch evenwicht tussen de inhoudelijke, organisatorische en financiële vereisten. Als ijkpunt voor dat evenwicht staat de essentiële doelstelling, de missie van het erfgoedproject voorop. Het culturele doel moet worden bereikt. Vooral de organisatorische en financiële aspecten hebben in veel erfgoedprojecten raakvlakken met de commerciële dynamiek. Die invloed wordt nog versterkt als het erfgoedproject effectief een commerciële component heeft en/of partners uit de commerciële wereld. Van strategieën inzake productie, communicatie, marketing enzovoort valt ongetwijfeld veel nuttigs mee te nemen, maar waakzaamheid blijft geboden tegenover technieken en trends die in de erfgoedsector contraproductief werken of het middel tot doel verheffen.

[9]

[ 10 ]

INLEIDING

Die kwaliteitsbewaking is evenwel geen eenvoudige opdracht. Kwaliteit valt slechts in beperkte mate te objectiveren. Schijnnormen nemen vlug de bovenhand. De kans dat min of meer moraliserende censuur het leuke en dus het aantrekkelijke wegneemt is bijgevolg evenmin ver weg. De uitvinding van het begrip ‘ernstige muziek’ is wat dat betreft symptomatisch. Analoog zouden we het over ernstige schilderkunst of ernstige architectuur moeten hebben, waaruit allicht ook een ernstig erfgoed is voortgekomen. Het streven naar die dodelijke ernst is even contraproductief als oppervlakkigheid. Beheerders van erfgoedprojecten hebben het niet makkelijk. Behalve het streven naar evenwicht op een balans die per definitie geen houvast geeft, is ook het zoeken naar zekerheid een probleem. Commerciële en dus financiële risico’s beperken, betekent meestal ook inhoudelijk op zekerheid spelen. Wat nieuws brengt echter cultuur zonder risico’s? Wat dat betreft heeft de cultuurproducent en dus ook de erfgoedbeheerder misschien wat te leren van het optimisme dat de commerciële wereld geregeld aan de dag legt bij het nemen van – weliswaar berekende – risico’s. Uiteraard hebben beheerders van erfgoedprojecten niet veel geldelijk kapitaal te riskeren en dat is een reden om er voorzichtig mee om te springen. Maar misschien onderschatten zij hun ‘cultureel risicokapitaal’. Gulheid bij het investeren van inhoudelijke kennis, creativiteit, grensverleggende originaliteit, vernieuwende inzichten in cultureel-maatschappelijke relaties... kan ongetwijfeld grote opbrengsten genereren voor het erfgoedproject, opbrengsten die te meten zijn in het bereiken van de doelstellingen, in duurzaamheid van het project en wel degelijk ook in financiële inkomsten.

DRIEHOEKSVERHOUDING Management is keuzes maken. Wat voorafgaat, maakt duidelijk dat goed management niet alleen het initiatief op zich beheert maar ook de driehoeksverhouding tussen het erfgoedproject, de overheid en het ondersteunende bedrijfsleven. Slechts vanuit dat overzicht blijft het mogelijk de culturele doelstelling overeind te houden. Het beheren van die relaties plaatst initiatiefnemers in een meer evenwichtige positie ten overstaan van de genoemde partners. De erfgoedsector is wel eens geneigd zichzelf in een ‘slachtofferrol’ te zien tegenover overheid en sponsors of bij uitbreiding tegenover de markt en zelfs de hele maatschappij. We doen aan cultuur ondanks de anderen. Nog afgezien van de paradoxale trekjes in de gedachte dat men aan cultuur kan doen ondanks de samenleving, klopt deze stelling niet. Cultuur is niet het slachtoffer. Ten eerste moet de culturele sector op zijn eigen terrein een gezagspositie durven innemen en dus doen wat hij meent te moeten doen, vanzelfsprekend en zonder frustratie. Ten tweede kan de cultuur zich niet zomaar onttrekken aan de zeer aardse wet dat alles zijn prijs heeft. Er valt weinig te tornen aan het cliché dat geven ook nemen veronderstelt. Of het nu om een sponsor gaat die zijn return wil, om een stad die parallel met een gesubsidieerde manifestatie ook aan citymarketing wenst te doen of om een publiek dat vaak alleen maar amusement zoekt; de cultuur is niet bij voorbaat een verliezende partij: dat alles kan zonder kwaliteitsverlies.

INLEIDING

Wel moet de culturele sector, zoals reeds aangegeven werd, vermijden dat de markt waardebepalend wordt – wat nog niet wil zeggen dat het verkeerd is waarden over te nemen van die markt. Ten derde staat de culturele productie zelf niet buiten de marktmechanismen. Ook zij wordt beïnvloed door vraag en aanbod, concurrentie enz. Bovendien spelen die effecten zich niet af binnen een geïsoleerd ‘cultuurreservaat’ waarin het nog denkbaar zou zijn dat projecten elkaar in bescherming nemen. Cultuur wordt nog het sterkst beconcurreerd door het niet-culturele aanbod. Om die reden dan maar bij voorbaat de positie van de underdog innemen is niet alleen wereldvreemd, maar ontkent vooral de kracht van cultuur.

EVOLUTIE Tot zover enkele fundamentele beschouwingen die verder reiken dan de technische aspecten van het erfgoedmanagement. Met de seminaries Erfgoedprojecten: visie op inhoud en organisatie, die in het voorjaar 2000 werden georganiseerd, en met deze publicatie die er een vervolg op is, wordt deze discussie nog maar net geopend binnen de erfgoedsector. Het is dus ook nog lang niet het moment om tot besluiten te komen; tenzij dan dat het belangrijk is zich in deze materie te verdiepen. Het gaat immers om een herbronning en bij gevolg om een terugkeer naar de stuwende krachten achter de actie rond het cultureel erfgoed. Die herbronning is des te meer noodzakelijk omdat de erfgoedsector zijn positie moet kunnen blijven bepalen in een – gelukkig – toenemende communicatie en samenwerking met andere actoren binnen en buiten de culturele sector. Herbronning en positiebepaling zijn trouwens overal in de culturele sector aan de orde, precies omdat ook interdisciplinaire samenwerking en communicatie overal toeneemt en ook vanuit het beleid wordt aangemoedigd. Dat beleid op zich streeft eveneens naar een integrale aanpak. Zo beschouwt de beleidsnota van Vlaams cultuurminister Anciaux de kunsten, het culturele erfgoed en het sociaal-culturele uitdrukkelijk als één samenhangend geheel. Binnen de erfgoedzorg pleit de nota voor het verbinden van behoud, restauratie, onderzoek en ontsluiting. Ze legt verbanden tussen erfgoedzorg, archieven, bibliotheken, musea, culturele centra, scheppende en uitvoerende kunsten, volkscultuur en volksontwikkeling; tussen enerzijds de cultuur als geheel en anderzijds toerisme, onderwijs, recreatie, informatie en uiteindelijk de hele ruimtelijke en maatschappelijke context. Deze visie is niet alleen inhoudelijk van belang. Ze leidt in de praktijk ook tot draagvlakversterking. En het is op dat brede en sterke draagvlak dat de erfgoedzorg en bij uitbreiding de cultuur kunnen worden ontwikkeld tot krachtige, in grote mate zelfredzame maatschappelijke actoren. Zelfredzaam in de zin van: zich financieel én inhoudelijk staande houden met de verscheidenheid aan middelen die de hedendaagse samenleving biedt.

[ 11 ]

[ 12 ]

INLEIDING

Voor het beleid zelf verschaft zo’n interdisciplinaire aanpak overigens nieuwe ingangen om de sector doeltreffender te ondersteunen. Het huidige museumdecreet ondersteunt terecht alleen die instellingen die aan strikte criteria voldoen. Die specifieke benadering van het museum is noodzakelijk, maar gelijktijdig maakt een interdisciplinaire benadering het ook mogelijk steun te bieden aan het hele gamma van initiatieven dat zich eveneens over roerend erfgoed ontfermt, maar buiten de criteria van het museumdecreet valt. Voorstellen uit de beleidsbrief zijn onder meer: projectondersteuning, oprichting van gemeenschappelijke depots voor roerend erfgoed, steunpunten en erfgoedconsulenten. In de huidige experimentele fase is de ondersteuning van de zogenaamde erfgoedconvenantprojecten in Antwerpen, Brugge en Gent reeds een eerste stap om behoud, beheer en ontsluiting van nietmuseaal erfgoed te versterken. Ook de beleidsnota Monumenten, Landschappen en Archeologie van Vlaams minister Sauwens pleit in dezelfde zin meermaals voor integratie en interdisciplinaire samenwerking: op beleidsvlak onder meer door de “restitutie van de eenheid van de administratie bevoegd voor monumenten en landschappen”. De nota pleit eveneens voor het inzetten van erfgoedconsulenten en voor de oprichting van erfgoeddepots. Ze verwijst daarbij uitdrukkelijk naar samenwerking met de minister van Cultuur. Ook zoekt ze inpassing van de monumenten- en landschapszorg in stedenbouw en ruimtelijke ordening en in de maatschappelijke context.

ERVARING EN REFLECTIE Gesteund door een beleid dat steeds duidelijker streeft naar een integrale en maatschappelijk geïntegreerde aanpak kunnen erfgoedbeheerders en hun partners met des te meer overtuiging de totaliteit van middelen en instrumenten aanwenden die voorhanden zijn. Samenwerking over inhoudelijke en sectorale grenzen heen zal dus in de toekomst allicht meer en meer voorkomen. Dit zal het belang van het management in erfgoedprojecten alleen maar vergroten. Tijdens diverse campagnes en bij de begeleiding van initiatieven waaraan een projectrekening werd toegekend, heeft de Koning Boudewijnstichting heel wat ervaring opgebouwd met de inhoudelijke ondersteuning van dit management. Ze probeert die ervaring met zoveel mogelijk erfgoedbeheerders te delen. Hiervoor organiseerde ze in 1998 een studiedag en publiceerde ze in 1999 de praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed. In januari 2000 lanceerde ze de eerste editie van de campagne Management en fondsenwerving voor erfgoedprojecten. Deze campagne ondersteunt de professionele adviesverlening bij planning, organisatie, communicatie en financiering rond erfgoedprojecten. Op die manier helpt ze projecten concreet op weg en voorziet ze tegelijk in knowhow en voorbeelden die elders weer inspiratie kunnen wekken. Ook de vermelde seminariereeks sloot aan bij deze werkwijze: dialoog en reflectie met als doel het uitwisselen en aldus vergroten van kennis en praktijkervaring rond het beheer van erfgoedprojecten. De thema’s van de drie seminaries werden daarom ook gekozen vanuit die praktijkervaring en beantwoordden dus heel direct aan wat leeft op het terrein. We stellen ze hierna kort voor, in de volgorde zoals ze in deze publicatie worden behandeld.

INLEIDING

ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT, EEN DUURZAME AANPAK In het eerste hoofdstuk komen de voorwaarden en middelen voor een doeltreffend projectmanagement aan bod. Zo’n management creëert een dynamische wisselwerking tussen de inhoudelijke, organisatorische en financiële aspecten van het project. Duurzaamheid en kwaliteit zijn de sleutelwoorden bij structurering, planning en beheer. Dat alles kan echter niet zonder inbedding in een ruimere visie op erfgoed- en cultuurmanagement in zijn maatschappelijke context. Wie wisselwerking zegt, zegt echter ook spanning; bijvoorbeeld tussen bewaren en gebruiken of tussen enerzijds een planmatige, structurele aanpak en anderzijds gedrevenheid en creatieve improvisatie. In de ideale situatie verloopt het beheer van een erfgoedproject volgens een nauwgezette planning. Maar dat ideaal is vrij theoretisch en niet eens altijd van toepassing. Alles plannen gaat niet, omdat ook niet alles te voorspellen is. Men kan zich zelfs afvragen hoeveel initiatieven er werkelijk genomen zouden worden als de initiatiefnemers vooraf precies zouden weten wat hen te wachten stond. En toch kunnen bepaalde keuzes gedurende vele jaren invloed hebben op erfgoed en project. Die moeilijke opdracht – het plannen van het onvoorspelbare, het nemen van risico’s, het bijsturen, het omgaan met het onverwachte, met het bewaren van gedrevenheid en creativiteit binnen structuren en planning, het inspelen op evoluties – maakt van de erfgoedbeheerder een manager.

NON-PROFIT EN PROFIT, PARTNERS MET AMBITIES Het tweede hoofdstuk gaat in op de fondsenwerving, in het bijzonder op de klassieke en minder klassieke vormen van sponsoring. De aandacht gaat daarbij niet alleen naar het hoe, maar ook naar een inhoudelijke benadering: naar motieven om als erfgoedbeheerder keuzes te maken, naar nieuwe vormen van sponsoring, naar minder bekende aspecten van de relaties tussen erfgoedprojecten en financieringsmogelijkheden. Fondsenwerving wordt hier onder meer bekeken als het verkopen van een product. Dit veronderstelt van de ‘verkoper’ een opeenvolging van geplande, doelbewuste acties, maar ook een fundamentele opstelling als gelijkwaardige partner die zelf wat waardevols te bieden heeft. Sponsors, van hun kant, zijn steeds vaker geneigd zich ook inhoudelijk en organisatorisch te engageren, maar verwachten van initiatiefnemers een duidelijk aanbod en de nodige openheid en professionaliteit. Die intensievere vormen van samenwerking tussen non-profit en profit scheppen nieuwe kansen maar houden ook risico’s in die verkend en onderzocht moeten worden. Dit hoofdstuk is daar een aanzet toe die hopelijk een vervolg krijgt op het terrein. Als beide partners in alle openheid en met respect voor elkaars doelstellingen tot goede afspraken kunnen komen, wordt hier wellicht een nieuwe weg geopend naar inhoudelijke, organisatorische en financiële ondersteuning van erfgoedprojecten.

[ 13 ]

[ 14 ]

INLEIDING

EVENEMENTEN ALS COMMUNICATIEMIDDEL Hoofdstuk drie behandelt evenementen: als erfgoedprojecten op zich of als instrumenten om middelen en goodwill te verkrijgen voor een erfgoedproject. In beide gevallen is het evenement een complexe en veeleisende vorm van communicatie: soms uiterst doeltreffend maar niet altijd. Daarom rijst ook hier niet alleen de vraag hoe een evenement wordt gepland en georganiseerd, maar ook of het wel georganiseerd moet worden. Dit is de vraag naar de zin en de onzin van evenementen, de vraag of het geplande evenement de missie achter het erfgoedproject wel dient, of de doelstellingen haalbaar zijn... Bij het beantwoorden van zulke vragen moeten evenementen in hun veelzijdigheid worden bekeken. Het zijn vormen van communicatie, ze leggen relaties, zijn imagobepalend, scheppen mogelijkheden voor het erfgoedproject maar ook verwachtingen bij het publiek. Wie vaker een evenement organiseert, merkt bovendien dat de verwachtingen van het publiek evolueren. Het publiek legt de lat steeds hoger, zowel op het vlak van inhoudelijke en organisatorische kwaliteit als wat de amusementswaarde betreft. Daardoor ontstaat een spanningsveld tussen enerzijds de structurele doelstellingen van erfgoedprojecten, met name behoud, beheer en ontsluiting, en anderzijds de tijdelijke doelstellingen van het evenement. Dit spanningsveld vraagt een management dat het evenement beheert als hefboom, motor, katalysator en blikopener voor het eigenlijke erfgoedproject. Uiteraard kan het evenement die functies alleen vervullen als het zijn eigen doelstellingen haalt. Ook de weg naar dat succes wordt in dit hoofdstuk gewezen.

DE REFLECTIE ONDERSTEUNEN Het voorgaande maakt duidelijk dat het beheer van erfgoedprojecten een complexe materie is, waarbij uitdagingen en problemen maar zelden een pasklaar antwoord kunnen krijgen. Het is reeds vaak gezegd en wordt in dit boek ook geregeld herhaald, erfgoedbeheer is maatwerk. De bedoeling van deze publicatie is bijgevolg niet alleen technieken aan te reiken. Ze wil in de eerste plaats nieuwe horizonten verkennen en inhoud verstrekken voor de reflectie en de dialoog binnen elk erfgoedproject en op maatschappelijk niveau. Het vierde hoofdstuk haalt daartoe enkele aandachtspunten en vragen naar voren die in de praktijk geregeld aan de orde zijn. Ze helpen projectbeheerders bij het formuleren van antwoorden en oplossingen binnen hun specifieke situatie. Alleen zij kunnen immers bepalen wat hun fundamentele doelstelling dient. Alleen zij kunnen de rijke diversiteit van het erfgoed en zijn potenties gestalte geven.

[H O O F D S T U K 1 ]

ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK


[ 17 ]

MANAGEMENT EN ERFGOED, EEN VERKENNING Erik Temmerman, directeur Kunstencentrum Vooruit v.z.w. De erfgoedsector in Vlaanderen is de jongste decennia voortdurend in beweging. Behalve met onderhoud en restauratie van objecten, zijn we steeds meer begaan met de ontwikkeling en beleving van de eigentijdse betekenis. Zo komen we tot een coherent, integraal en maatschappelijk geïntegreerd erfgoedbeheer. 1 O.m. de praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving Een volgende stap in de evolutie van de erfgoedsector is de voor het cultureel erfgoed, 1999. aandacht voor het management van erfgoedprojecten. De Koning Boudewijnstichting heeft gedurende jaren deze ontwikkelingen 2 Cultuurstudies 1, Hermes op de planken. De economigevolgd en gestimuleerd. Getuige hiervan zijn recente publicaties sche impact van de podiumkunsten in Vlaanderen, door van de Stichting1 en de campagne Management en fondsenGuido De Brabander en Liesbet Steel (UFSIA), 1998. werving voor erfgoedprojecten.

Cultuurstudies 2, Bedrijvige muzen. Het management in

We staan vandaag pas aan het begin van het onderzoek naar en de reflectie over het management in de erfgoedsector. De erfgoedsector is niet alleen in deze situatie. Ook in andere culturele sectoren, de podiumkunsten, de museumsector is de vraag naar professioneel management zeer actueel. Mede door de diverse publicaties in de reeks Cultuurstudies van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap2, groeide de aandacht voor het thema. Zo kunnen we bijvoorbeeld vaststellen dat het podiumkunstendecreet in 1999 werd aangepast, met toevoeging van een reeks nieuwe parameters voor erkenning en subsidiëring. Deze parameters vullen de vroegere artistieke criteria aan. Ze hebben tot doel de kwaliteit van het management te toetsen, onder meer inzake personeelsbeleid, financieel beleid en marketing.

de musea en de podiuminstellingen in Vlaanderen, door Guido De Brabander en Annick Desmet (UFSIA), 1998. Cultuurstudies 3, Cultuurdeelname in Vlaanderen in 1994-1995, door Thérèse Jacobs en Dirk Stoffelen (UIA), 1998. Cultuurstudies 4, De ondersteuning van populaire muziek door de overheid, door Gust De Meyer en Bart Vandeput (K.U. Leuven), 1998. Cultuurstudies 5, Musea en Publiekswerking, zeven buitenlandse cases als inspiratiebron & een museumkaart als instrument, door Ivo Adriaenssens, Joris Capenberghs en Patrick De Rynck (projectleiding Koning Boudewijnstichting), 1998.

VAN FOU TOT PROFESSIONEEL MANAGER De uitnodiging voor de seminariereeks waaruit dit boek is ontstaan, bevatte de volgende paragraaf: “Wie een erfgoedproject beheert, is ook manager. Het boeiende daarvan is de dynamische wisselwerking tussen enerzijds de inhoudelijke, en anderzijds de organisatorische en financiële aspecten. Die interactie mag niet aan het toeval worden overgelaten. Ze wordt integendeel vanaf het prilste begin van een project planmatig beheerd”. Uit mijn eigen praktijkervaring heb ik groot voorbehoud bij het ‘planmatig beheer vanaf het prilste

[ 18 ]


begin’. Ik heb daar alvast zelf niet zoveel van gemerkt. Ik herinner mij veeleer het gebrek aan planning bij de start van het project. Meer nog, ik vraag me af of het project wel zou zijn doorgegaan indien we in 1982, als jonge en onervaren erfgoedmanagers, een helder financieel plaatje hadden gemaakt, waaruit zou zijn gebleken dat de renovatie van het ‘Feestlokaal van Vooruit’ meer dan 400 miljoen frank (9,9 milj. euro) zou gaan kosten. Misschien waren we dan zodanig geschrokken dat we er meteen het bijltje bij hadden neergelegd? Hadden we bij de start geweten dat het grote onderhoud en een veilige publieksontsluiting na de restauratie nog eens meer dan 20 miljoen per jaar gingen kosten, zouden we de strijdbijl dan niet begraven hebben? Het lijkt mij meer een kwestie te zijn van gedrevenheid bij het prilste begin. De vaste wil een stuk erfgoed te bewaren en te gebruiken, het vaste geloof in het welslagen van het project en het geluk om al heel snel enkele decision makers bereid te vinden het project te sponsoren, te steunen, geloofwaardigheid te geven, zijn noodzakelijke ingrediënten om een erfgoedproject überhaupt van de grond te krijgen. Toegegeven, al snel zal het geloof alleen niet meer volstaan om het project te managen en zal inderdaad de dynamische wisselwerking met organisatorische en financiële aspecten meer en meer op de voorgrond komen.

3

Projectbureau Industrieel Erfgoed, 6-F model, 1995, zie Herbestemming van grote monumenten, een uitdaging, Stichting Pandenbank Noord-Brabant, ‘s-Hertogenbosch, s.d. Het 6 F-model gaat uit van zes succes- en faalfactoren bij herbestemming, nl. fou, functionaliteit, filosofie, financiën, flow en fasering.

4

De ontwikkeling van geloof en gedrevenheid in de startfase, naar professioneel management in een verdere fase, is een boeiend gegeven bij het onderzoek van het management van een erfgoedproject. Het 6 F-model van het Projectbureau Industrieel Erfgoed3 spreekt zelfs van een FOU als noodzakelijk gegeven in een erfgoedproject. “Als er geen gek is die zich voor een project wil inzetten, dan lukt het niet.”

Op basis van haar uitgebreide ervaring in het veld, stelt de Koning Boudewijnstichting dat een erfgoedproject zonder gemotiveerde trekker bijna zeker tot mislukking gedoemd is4. Maar als we zien wat men van deze trekker verwacht (motivatie, charisma, enthousiasme, tijd, visie) dan blijkt dat managementcompetenties alvast in dit stadium niet op het verlanglijstje voorkomen. De trekker, de fou zal zich dus onderweg moeten omscholen tot manager of tijdig het vaandel moeten overdragen. Laten we even nagaan hoe dat proces verloopt.

Praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed, Koning Boudewijnstichting, 1999.

ONTWIKKELINGSMODELLEN In de organisatieliteratuur wordt gewerkt met modellen van groei (kwantitatief) en ontwikkeling (kwalitatief) om dit proces te kunnen verklaren. Diverse modellen zijn bruikbaar om de levensloop van een erfgoedproject beter te begrijpen. Daarbij zijn vooral de kwalitatieve ontwikkelingsmodellen van belang. Groei op zich is immers voor vele erfgoedprojecten geen optie.


[ 19 ]

Ik heb in mijn eigen praktijk veel gehad aan deze ontwikkelingsmodellen, niet omdat ik geloof dat men zijn organisatie moet ontwikkelen volgens the one best way, maar omdat deze modellen inzichten aanbrengen in het vraagstuk van groei en ontwikkeling in de eigen organisatie. 5 Hagoort Giep, Giep Hagoort heeft geprobeerd een ontwikkelingsmodel voor de culturele sector op Cultureel Ondernemerschap, te stellen, dat boeiend kan zijn voor de erfgoedsector5. Zijn model bestaat uit 4 fasen: Culemborg, 1992.

TABEL 1: IDEEFASE (DE ORGANISATIE ALS IDEE) A bron:

- persoonlijk idee (van kunstenaar(s), collectieven)

B dominantie:

- gedreven leiderschap

C strategievorming:

- ad hoc, missie is duidelijk

D kenmerken:

- organisatorische onzekerheden - kortetermijndenken, zowel intern als extern - geen of opgelegde standaardisering - financiering: nauwelijks

E duur:

- 1-5 jaar

F samenwerking:

- spontaan rondom leiderschap

Crises bij einde:

De leider onderkent te weinig dat de ontwikkeling van de organisatie een professionele structurering vereist. De vorm is ongestructureerd, de organisatie is kwalitatief niet levensvatbaar en mist een financiering voor de langere termijn. Wordt dit probleem niet onderkend, dan treedt het einde van de organisatie in. Een coup van volgelingen kan de organisatie redden.

TABEL 2: STRUCTUURFASE (DE ORGANISATIE ALS STRUCTUUR) A bron:

- behoefte (als wens of noodzaak) aan structurering - behoefte aan continuïteit via ontwikkeling van organisatie en programma

B dominantie:

- planning en financiering

C strategievorming:

- jaarplanning, missie en doelen zijn duidelijk

D kenmerken:

- verdeling van verantwoordelijkheden (arbeidsdeling en coördinatie) - teamwork én hiërarchisering - eigen standaardisering en methoden, professionalisering - financiering is gekoppeld aan meerjarenraming

E duur: F samenwerking:

- 4-8 jaar - in afdelingen, leider als facilitator, groei van een gemeenschappelijke organisatiecultuur

Crises bij einde:

Organisatie gaat lijden aan automatismen, kwaliteit en professionalisering van het management raken uit het zicht, verworven posities worden verdedigd, vernieuwing blijft gaandeweg uit, leider wordt deel van de problematiek. Standaardisering wordt bureaucratisering. Komt de organisatie niet door de crisis heen, dan volgt liquidatie, het zittend management is te zwak voor daadkrachtig optreden. Overleving is mogelijk via externe financiers die een nieuwe ideefase mogelijk maken of de organisatie in de richting van een strategiefase forceren.

[ 20 ]


TABEL 3: STRATEGIEFASE (DE ORGANISATIE ALS STRATEGIE) A bron:

- signalen uit de omgeving - initiatieven van nieuw management

B dominantie:

- omgeving

C strategievorming:

- strategisch management

D kenmerken:

- permanente organisatieverandering - langetermijndenken - kwaliteitsontwikkeling en meetbaar beleid - veelzijdige financiering

E duur:

- 4-8 jaar

F samenwerking:

- in teams, herkenbare organisatiecultuur - leider vooral extern gericht - interne sturing door managementteams

Crises bij einde:

Strategieontwikkeling neemt ook hier bureaucratische trekken aan, organisatie geeft groepen onvoldoende ruimte, omgeving wordt vooral op politieke factoren geanalyseerd, verwaarlozing van de marketing. Organisatie sterft af en wordt geliquideerd (of wordt voor zo lang het duurt door politieke omgeving in stand gehouden). Een coup inclusief interim-management kan de organisatie redden van de ondergang. Eventuele overname door derden.

TABEL 4: FESTIVALFASE (DE ORGANISATIE ALS FESTIVAL) A bron:

- de behoefte om ideeën van personen en teams in te zetten als energiecentrales - de noodzaak om de vorm volledig te laten bepalen door de inhoud

B dominantie:

- mobiele structuren, internationale netwerken

C strategievorming:

- ad hoc/strategisch management

D kenmerken:

-

fragmentarische organisaties perioden van rust en turbulentie wisselen zich af afwezigheid van staffuncties, flexibele arbeidsrelaties innovatie financiering per project, minimale overhead

- sterke planningsdiscipline E duur:

- 3-10 jaar

F samenwerking:

- rondom leiderschap en in autonome werkvormen, nomadisch bestaan

Crises bij einde:

De organisatie onderkent te weinig de noodzaak van harde managementinstrumenten als planning en projectfinanciering. Management valt terug op functiestructurering als coördinatie-instrument. Verwerking van de dynamiek kan niet plaatsvinden, omdat rustperiodes niet in acht genomen worden.


Ook andere modellen in de literatuur onderkennen dergelijke ontwikkelingsfasen. Guido Cuyvers en Jos Mertens6 hebben het over de: Pioniersfase – Differentiatiefase – Integratiefase – Hercentralisatiefase. Dirk Noordman7 deelt culturele instellingen in volgens de: Pioniersfase – Investeringsfase – Continuïteitsfase.

6

[ 21 ]

Cuyvers G., Mertens J., Organisatiekunde, praktijktheorie voor non-profit organisaties, Leuven, 1998.

7

Noordman D., Kunstmanagement, Hoe bestaat het?, Amsterdam, 1989.

Welke indeling we ook volgen, belangrijk is dat we bij verschillende auteurs wetmatigheden terugvinden inzake groei en ontwikkeling van culturele instellingen.

Ontwikkelingsfasen: de rollen liggen niet vast Op basis van deze modellen komen we tot het inzicht dat het management c.q. de verwachtingen inzake competenties van de manager zullen verschillen naargelang de fase van ontwikkeling waarin het project zich bevindt. De subsidiërende overheid zal daarom moeten differentiëren bij het opstellen van criteria voor erkenning en subsidiëring. Zo niet ontstaat het gevaar dat de trekker de kans niet meer krijgt zijn gekte ten volle te ontplooien, maar al onmiddellijk vastloopt in een onrealistische eis naar managementcompetenties. Het heeft geen zin een uitgebreid marketingplan te verwachten van de fou. Zoals het evenmin zin heeft dat een gerijpte instelling alleen maar een schitterend inhoudelijk plan moet indienen, zonder dat daarbij de financiële en organisatorische gevolgen in kaart worden gebracht. Het is van het grootste belang dat het team, dat met het erfgoedproject bezig is, zelf ook kan inschatten waar het project zich bevindt in het continuüm tussen gekte enerzijds en professioneel management anderzijds. Ook de trekker zelf moet weten welke rol en welke competenties het beste aansluiten bij het ontwikkelingsstadium van het erfgoedproject. Is het de rol van de entrepreneur? De entrepreneur die vrijwilligers, bestuur en geldschieters moet kunnen motiveren; die het bestaansrecht zelf van het project moet bewijzen; een sterk imago moet kunnen scheppen; die dikwijls heel veel zelf doet (aan wie zou hij moeten delegeren); die klaar is voor hoog oplopende, dikwijls emotionele conflicten (omdat in zijn pionierende groep wel meer koppige deelnemers zitten en het nog niet definitief uitgemaakt is welke kant het met het project op moet). Of is het de rol van de zakelijke leider? De zakelijke leider die zelf beslagen is in marketing, in boekhouden en budgetteren, in netwerking en fundraising, in wetgeving en personeelsbeleid; en die de continuïteit moet kunnen realiseren? Of is het tenslotte de rol van de directeur? De directeur die zelf de manager wordt van een team van gespecialiseerde functionele managers, die voornamelijk een externe focus heeft (omdat de interne sturing gedelegeerd is aan managementteams); die talent heeft voor het detecteren van maatschappelijke ontwikkelingen die hij in zijn organisatie vertaalt in innovatie en productontwikkeling; die de bewaker is van het strategisch proces in de organisatie?

[ 22 ]


ONDERZOEK NAAR MANAGEMENT IN DE CULTURELE SECTOR 8

In de opleiding Culturele Studies van de KU Leuven is management weliswaar als optie aanwezig, maar ligt de nadruk veeleer op sociologische en semiotische thematiek.

9

Directory of cultural administration and arts management courses in Europe, Council of Europe, Strasbourg, 1997.

10 Universidad Complutense de Madrid, Centro Superior de Gestión, Análisis y Evaluación. Diploma: ‘Master’s degree in cultural heritage management’. Duur opleiding: 2 jaar. 11 Cumbria College of Art Design, Course in heritage management. Diploma: ‘Bachelor of Arts degree’ en ‘Higher National Diploma’. Duur opleiding: BA 3 jaar, HND 2 jaar. 12 University of Birmingham, Ironbridge Institute, Ironbridge Gorge Museum, Heritage Management. Diploma: ‘Msoc Sc in heritage management’ en ‘Postgraduate Diploma in Heritage management’. Duur opleiding: 1 jaar. 13 University of Sheffield, Leisure Management Unit, Master’s degree in arts and heritage management. Diploma: ‘Master of Arts’ en ‘Postgraduate Diploma’. Duur opleiding: 2 jaar voor postgraduate, 3 jaar voor master. 14 Mijn persoonlijke expertise in deze materie beperkt zich tot de ervaring van een erfgoedproject (de restauratie van het Feestlokaal van Vooruit in Gent), en de ervaring van het managen van het Kunstencentrum Vooruit als hedendaagse herbestemming van het pand. Geconfronteerd met de omvang van het restauratieproject (bijna een half miljard BEF) én met de complexiteit van het management van een groeiend bedrijf, voelde ik een dringende nood aan bijkomende training en volgde na 10 jaar praktijk een MBA-opleiding aan de Vlerick School voor Management. 15 A. Lafortune, J.-G. Rousseau, L. Bégin, in: International Journal of Arts Management, volume 2, number 1, Fall 1999.

De materiële rijkdom van Vlaanderen maakt het mogelijk dat overheid, bedrijfsleven én particulieren samen substantieel investeren in cultuur: hedendaagse podiumkunsten, monumentenzorg of erfgoed in het algemeen enz. De vraag naar professioneel management in de genoemde sectoren groeit daardoor exponentieel, terwijl het aanbod in Vlaanderen vandaag eerder schaars is. Het is geen toeval dat de nieuwe opleiding Cultuurmanagement aan de UFSIA8 (voorlopig de enige op universitair niveau) reeds bij de start kandidaten moest weigeren wegens onvoldoende beschikbare plaatsen. De Raad van Europa publiceerde in 1997 een overzicht van opleidingen cultuurmanagement in de diverse Europese landen9. Daaruit bleek hoe explosief deze sector groeit. Bij een eerste onderzoek in 1990 werden 30 programma’s geïdentificeerd in 13 landen. Grootschaliger onderzoek gaf volgende resultaten: in 1994 105 programma’s in 24 landen; in 1997 165 programma’s in 28 landen. Uit dat laatste onderzoek bleek dat de opleidingen cultuurmanagement maturiteit hebben bereikt in het Verenigd Koninkrijk met 37 opleidingen, in Duitsland met 28 opleidingen, in Spanje met 8 opleidingen en in Nederland met 7 opleidingen. In deze landen zijn ondertussen verdere specialisaties ontwikkeld, waaronder ook universitaire opleidingen in erfgoedmanagement. Zo kan een Masters Degree in Heritage Management worden gehaald aan de Universiteit van Madrid10, aan het Cumbria College of Arts and Design11, aan de Universiteit van Birmingham12 en aan de Universiteit van Sheffield13.14 Er wordt niet echt veel gepubliceerd over management en management control in de artistieke en culturele sector. Elke nieuwe publicatie is dus iets om naar uit te kijken. Ik was dan ook bijzonder verheugd toen ik in de herfst van 1999 een tijdschrift ontdekte dat betrekking had op cultureel management, namelijk The International Journal of Arts Management, uitgegeven in Montréal. Mijn aandacht ging naar het artikel ‘An exploration of management control in the arts and cultural sector15.’


De auteurs stellen vast dat er nog maar zeer weinig onderzoek gedaan is naar management en beheerscontrole in de culturele sector. Zij stellen dat het cybernetisch concept van het traditionele managementmodel gebaseerd is op een directieve en autoritaire visie op organisatieprocessen, een visie die niet aansluit bij dienstenorganisaties, waar flexibiliteit en innovatie voorwaarden zijn voor succes. De auteurs willen nagaan hoe verantwoordelijken van culturele instellingen in de praktijk omgaan met management en beheerscontrole. Zij doen dit op basis van een enquête bij een honderdtal verantwoordelijken van kleinschalige instellingen uit Québec. Kleinschalig staat daarbij voor: 47% heeft een omzet van minder dan 500.000 dollar en 73,9% heeft minder dan 10 personeelsleden in dienst. Wat zijn hun bevindingen? - 34% van de ondervraagden beschikt niet over een organigram. En de helft van diegenen die er wel één hebben, hebben hun organigram niet recent onderhouden. - 40% van de ondervraagden beschikt niet over geschreven job descriptions. - 30% van de ondervraagden beschikt niet over een formeel strategisch plan. - Ongeveer de helft van de ondervraagden maakt geen cashflow predicties op. - 60% van de ondervraagden maakt geen gebruik van financiële ratio’s. - Minder dan de helft van de ondervraagden maakt gebruik van kwantitatieve financiële informatie. Uit deze resultaten mag op het eerste gezicht blijken dat er, naar een traditioneel begrip van management, heel wat tools niet gebruikt worden bij het management van deze culturele organisaties. Het is echter zeer de vraag of deze tools wel degelijk zinvol zijn in de organisaties die hier bevraagd werden. Belangrijk daarbij is te weten dat de onderzochte instellingen, door hun schaalgrootte en door het stadium van ontwikkeling waarin ze zich bevinden, effectief én efficiënt kunnen functioneren zonder organigram, job descriptions, formeel strategisch plan enz. Het zou een fout zijn, op het moment dat we goed management willen stimuleren in de erfgoedsector, dit streven te vertalen in een ongenuanceerd promoten van management tools, zonder rekening te houden met de ontwikkelingsgraad van de organisaties. Elke volgende fase in de ontwikkeling zal nieuwe management tools vereisen, tenzij de organisatie er bewust voor kiest om zich niet te ontwikkelen naar een volgende fase, uit vrees dat de tools die bij verdere groei noodzakelijk worden een te hoge prijs inhouden ten aanzien van waarden, mechanismen en werkwijzen die als essentieel worden ervaren voor het succes van de organisatie. Het is niet toevallig dat Victoria, een boeiend en bloeiend theaterproducent in Gent, na enkele succesvolle producties, met overweldigend internationaal succes en dito tournees, beslist om zich opnieuw te bezinnen, opnieuw op zoek te gaan naar het kwetsbare en jonge theaterwerk en er bewust voor kiest géén internationale succesproductie te maken.

[ 23 ]

[ 24 ]


Indien men wel opteert voor verdere ontwikkeling, dan bieden er zich vele mogelijkheden aan om de voor een volgende ontwikkelingsfase vereiste competenties te ontwikkelen: - de erfgoedmanager zoekt bijscholing; - aanwerving van een competente manager naast of in de plaats van de erfgoedmanager; - er wordt een beroep gedaan op externe consultants; - uitbesteding van managementtaken; - zoeken van managementondersteuning in een netwerk; - samenwerking met andere projecten, die wel over de nodige competenties beschikken; - opzetten van joint ventures waarbij de managementcompetenties gebundeld worden.

Een geslaagd erfgoedproject is een geluk bij een ongeluk Telkens als ik aan bezoekers de geschiedenis van de restauratie en de herbestemming van Vooruit mag toelichten, betrap ik er mijzelf op dat ik de nadruk leg op het feit dat we veel ‘geluk’ hebben gehad: het geluk dat ons café van bij de start een immens succes was en voor de noodzakelijke inkomsten kon zorgen; het geluk dat de Koning Boudewijnstichting en de Europese Gemeenschap ons al heel snel substantieel steunden; het geluk dat onze innovatieve positionering (kunstencentrum als werkvorm, 1989) door de Vlaamse Gemeenschap in 1993 vertaald werd in een ‘Decreet voor Kunstencentra’; het geluk dat we een team van zeer goede medewerkers konden aantrekken enz.

16

Als men het project van Vooruit later zal analyseren, zal men er zich over verbazen dat het daadwerkelijk gerealiseerd werd. Het geluk dat we daarbij hadden, laat zich aardig in kaart brengen in een theoretisch model, namelijk het stromenmodel van John Kingdom16. Wie dit stromenmodel kent, zal begrijpen dat het voor de erfgoedmanager een kwestie is van het geluk Zie voor verdere toelichtingen: een handje toe te steken. Kingdom gaat uit van vier stromen.

Herbestemming van

grote monumenten, op.cit.

STROMENMODEL VAN KINGDOM

Politieke gebeurtenissen

Problemen

Oplossingsrichtingen Beslissingskansen open venster aanwezige entrepreneur


De stroom van problemen

Het probleem kan de toestand van het erfgoed zijn of een dramatische verandering in deze toestand. Denk aan verlies, vernietiging, verkoop aan het buitenland enz. Het kan ook om een dreigend tekort op de begroting gaan of om een structureel gebrek aan belangstelling voor een specifieke vorm van erfgoed. Elk gesignaleerd probleem heeft slechts een korte levensduur op de politieke of publieke agenda. Dit is het gevolg van de concurrentie die problemen met elkaar aangaan. Een dreigende ramp kan tijdelijk het probleem op de agenda van decision makers krijgen. De problemen komen onder de aandacht van beleidsmakers door wat Kingdom feedback messages noemt. Die berichten bereiken het beleid bijvoorbeeld via informele kanalen (netwerking, PR) of via ambtenaren belast met uitvoering van het beleid. De stroom van oplossingen

Wie een erfgoedproject runt, moet dus voortdurend beseffen dat zijn probleem permanent in concurrentie staat met ontelbaar veel andere problemen en dat zijn idee voor een mogelijke oplossing de confrontatie moet aangaan met talloze andere ideeën. In deze stroom is de aanwezigheid van entrepreneurs van het allergrootste belang. De fou die tijd, energie, reputatie investeert in een idee, vaak met het oog op een beloning. Deze beloning kan gaan van respect en maatschappelijk aanzien, over het daadwerkelijk beschermen van erfgoed, tot het scheppen van een baan voor zichzelf. De stroom van gebeurtenissen in de omgeving

Min of meer onafhankelijk van de stromen van problemen en oplossingen ziet Kingdom de stroom van gebeurtenissen in de omgeving. Die kunnen van politieke aard zijn (b.v. verkiezingen, aanstellen van een nieuw bestuur, wetgevend werk,...), ze kunnen het algemeen maatschappelijk klimaat betreffen (b.v. de groeiende belangstelling vanwege het bedrijfsleven voor duurzaam, ecologisch en ethisch ondernemen) of ook een evolutie binnen de publieke opinie (b.v. het overdonderend succes van de Open Monumentendagen). De stroom van beslissingskansen

Op een bepaald moment ontstaat er volgens Kingdom een ‘policy window’. Dat is het moment waarop het klimaat zeer gunstig is om het initiatief te realiseren. Deze kansen ‘komen langs’. Maakt men er geen gebruik van, dan is het wachten op een volgende kans. Men moet er evenwel rekening mee houden dat policy windows schaars zijn, zich onregelmatig openen en niet lang open blijven. Een goed inzicht in de stromen van problemen, oplossingen, van omgevingsfactoren kan de entrepreneur dus in staat stellen het geluk af te dwingen. De erfgoedmanager die een succesvol ‘policy entrepreneur’ wil zijn, zal dus voortdurend solide voorstellen op zak moeten hebben en klaar staan om in actie te schieten als de geschikte omstandigheden zich voordoen. Dit betekent ook dat hij bijzonder goed van de relevante externe ontwikkelingen op de hoogte moet zijn en tegelijkertijd de netwerking en PR voor het project permanent moet onderhouden.

[ 25 ]

[ 26 ]


GOOD PRACTICE Zoals reeds vermeld, is groei voor veel erfgoedprojecten geen optie. De meeste erfgoedinitiatieven zijn klein (tot middelgroot) van omvang. Deze kleinschaligheid brengt mee dat de manager zeer veel zelf zal moeten doen, omdat gespecialiseerde diensten of stafmedewerkers ontbreken. De erfgoedmanager zal dus zowel specialist als generalist moeten zijn en in staat een cultureel project te managen, een performante culturele ondernemer te worden.

17 op.cit. blz. 30 e.v.

Uit mijn eigen praktijk weet ik hoe je voortdurend dreigt overstroomd te worden door de veelheid aan taken, informatiestromen en beleidsgebieden waar je mee geconfronteerd wordt. Om door het bos de bomen nog te kunnen zien, groeperen we onze managementtaken in drie logische clusters17. Schematisch omvatten deze clusters de volgende onderwerpen uit de managementpraktijk: TABEL 5: DRIE LOGISCHE CLUSTERS VAN MANAGEMENTTAKEN 1. strategisch cultureel management Wat wil ik bereiken en waarom?

Strategisch beleidsproces Productioneel Programmatisch Marketing Financieel Sociaal Huisvesting Internationalisering Innovatie

2. organisatorisch cultureel management Hoe organiseer ik datgene wat ik wil bereiken?

Groei en ontwikkeling Structurering Arbeidsdeling en coördinatie Rechtsvorm Projectmanagement Organisatiecultuur Automatisering

3. persoonlijk functioneren van de kunstmanager Kan ik bereiken wat ik wil?

18 CreaFlexiStand is een samenvoeging van de begrippen

Culturele bagage Ambachtsman / -vrouw In dienst van een gekte Vaardigheden Bekwaamheden Intuïtie ‘CreaFlexiStand’18 De stijl van de leider Ambities

Creativiteit, Flexibiliteit en Standvastigheid.

Dit schema zou eigenlijk in de lade van elke erfgoedmanager kunnen liggen. Die zou er dan, bij wijze van ritueel, elke maandagvoormiddag een kwartiertje aandacht kunnen aan besteden. Zo behoudt hij een overzicht van de taken die in de komende week aandacht verdienen.


Subjectgerichte in plaats van objectgerichte aanpak Rijk Vlaanderen heeft veel geld. Soms te veel geld. En te veel geld hebben kan duur zijn, zeker in het erfgoedmanagement. Te veel middelen hebben, kan immers leiden tot grote prestigeprojecten, die snel afgewerkt moeten worden en waarbij het management en de exploitatie niet op de agenda staan; of liever, slechts achteraf op de agenda komen, met alle gevolgen van dien. Nog te vaak zien we in Vlaanderen grootscheepse restauraties van gebouwen, waarvoor pas achteraf een bestemming wordt gezocht of waarvoor slechts achteraf een exploitant wordt aangesteld of waarbij de toekomstige gebruiker geen deel uitmaakt van het projectteam dat de restauratie moet realiseren. Ik heb het geluk gehad te mogen werken in een project dat de tijd kreeg. Al is die tijd enkel en alleen te danken aan een ontoereikend budget. De overheid had ons gevraagd de restauratie te faseren over een periode van ongeveer 10 jaar. Indien de Vlaamse Gemeenschap over voldoende middelen had beschikt om de volledige restauratie in één hap uit het budget te nemen, dan hadden we die waarschijnlijk met beide handen aangegrepen. Achteraf bekeken zouden we dan wel heel wat hebben gemist. De tijd om te groeien als organisatie bijvoorbeeld. De kans om als volwaardig partner mee aan tafel te zitten, naast architecten, aannemers en monumentenzorgers. De kans om als erfgoedmanagers het restauratieproject van bij het begin mee te bepalen. Bij elke restauratie van historisch erfgoed en bij elke herbestemming zou men moeten proberen de gebruiker (bewoner, exploitant, erfgoedmanager) vanaf de start maximaal te betrekken bij het project: nog voor de eerste aanbesteding wordt uitgeschreven. Dit veronderstelt een grondige mentaliteitswijziging en een bereidheid bij de experts om aan tafel te gaan zitten met 19 De Kuyper Eric, Als een goede huismoeder... ‘deskundige ondeskundigen’ (zoals zo mooi omschreven door Eric in: Monumenten in zeven levens, De Kuyper19). Het vereist waarschijnlijk ook een nieuw en creatief Koning Boudewijnstichting, 1998. wettelijk kader. Het is een belangrijke evolutie dat erfgoedmanagement meer en meer subjectgericht wordt, in plaats van objectgericht. Het besef dat erfgoedmanagement in de eerste plaats om mensen gaat, en niet om objecten, is een logisch gevolg van de uitgangspunten van de integrale en maatschappelijk geïntegreerde erfgoedzorg. Een mooi voorbeeld van trage, duurzame en ecologische restauratie is de aanpak van v.z.w. TSAP, die in 1985 de watermolen van Rotselaar aankocht. In een gefaseerde aanpak, die over 15 jaar liep, werden de functies van de molen (maalderij, bewoning, landbouw en energievoorziening) hersteld vanuit een hedendaagse benadering. In het woongedeelte werden acht appartementen door de bewoners aangekocht. Zij stonden zelf in voor de restauratie. Vergelijk dit met een meer bekende aanpak, namelijk die van de projectontwikkelaar die historisch erfgoed opkoopt, omvormt tot lofts, (en dat moet snel gaan, want de investering moet renderen) om ze dan te verkopen.

[ 27 ]

[ 28 ]


Het toelaten van de gebruiker tot de programmafase van het erfgoedproject zal ongetwijfeld voor hevige discussies zorgen. Indien de theatertechnische medewerkers van de Bourlaschouwburg als volwaardige gesprekspartners aan tafel hadden gezeten tijdens de programmafase, was de restauratie dan verlopen zoals ze nu is verlopen? Was dan het (inderdaad zeer waardevolle en unieke) handbediende theatermechanisme met de houten katrollen en geleiders uit de tijd van Bourla volledig historisch gerestaureerd? Deze vorm van objectgerichte restauratie zal steeds meer onder druk komen van de gebruiker, van de deskundige ondeskundige, van de erfgoedmanager. Vandaag blijkt dat het werken met het theatermechanisme van de Bourla een onevenredig zware personeelsinzet noodzakelijk maakt. Het centraal stellen van de mens (‘putting people not objects first’) werd zeer consequent toegepast in het nieuwe museum van Croydon, The Lifetimes Gallery. Het is het eerste museum in Engeland dat werd geconcipieerd op basis van extensive qualitative customer research in focus groups. Het museum ging open in 1995, vijftig jaar nadat het laatste museum in Croydon de deuren had gesloten. Croydon is een van de 32 boroughs van greater London, waar de bevolking voor 21% uit etnische minderheidsgroepen bestaat. Lifetimes Gallery is gebaseerd op 300 verhalen (verzameld met de oral history techniek) van de bewoners uit Croydon. Voor de vormgeving werd gekozen voor multimediagebruik van hoge kwaliteit. De staf van het museum wil op deze wijze komen tot cultureel empowerment van de lokale bevolking en tot een breed draagvlak in de eigen gemeenschap. De rol van museumstaf verlegt zich daarbij van wetenschappelijk behoeder van objecten, naar listeners to people, interpreters of objects, and project managers. Vandaag komen alvast tot 63% van de bezoekers uit de wijk.

BEST PRACTICE Waarschijnlijk moeten we in Vlaanderen nog een stuk weg afleggen vooraleer goed management en managerial efficiency standaard zijn geworden in de erfgoedsector. Toch loont het ondertussen reeds de moeite te bekijken welke ontwikkelingen zich in andere landen aandienen en kennis te nemen van managementinnovaties.

Het MIMEH project Het MIMEH project (Models of Innovative Management in European Heritage) geeft ons een eerste blik op enkele recente ontwikkelingen. MIMEH organiseerde in november 1999 een conferentie in Turijn, waarbij casestudies werden besproken van innovatieve projecten uit onder meer Engeland, Oostenrijk, Duitsland, Italië, Polen en Nederland. Alle cases zijn beschikbaar op het Internet (www.iccm.at/mimeh/Mimehweb.html) en bieden boeiend materiaal voor reflectie over de eigen praktijk, al betreft het hier slechts een eerste inventarisatie, die te onvolledig is om er eventuele nieuwe trends uit af te leiden.


MIMEH is een proefproject, gestart in 1998 met steun van het Europese Raphaelprogramma, in samenwerking met: - ICUSEM (Institute of Cultural Studies of Europe and the Mediterranean), Griekenland; - ICC (International Cultural Centre), Polen; - ERICArts (European Research Institute for Comparative Cultural Policy and the Arts); - ENCATC (European Network of Cultural Administration Training Centres). In het kader van het MIMEH-onderzoek rapporteerden verantwoordelijken van erfgoedprojecten over hun aanpak. Uit de voorgestelde cases blijken onder meer innovaties inzake: - samenwerking en partnerschap; - institutionele engineering; - interactie met de lokale bevolking in een multiculturele omgeving; - het werken met vrijwilligers; - nieuwe media. Bedoeling van het MIMEH-onderzoek is op termijn tot een multicriteria grid te komen, waarbij innovaties per managementdomein, per erfgoeddomein en per Europees land kunnen worden overschouwd. Zo’n grid, die inspirerend kan werken voor de manager in het veld, zal er per land als volgt uitzien. TABEL 6: MULTICRITERIA GRID INNOVATIVE

Interaction co-operation,

Institutional engineering

Policies toward the public

Policies toward the staff

partnership Museums / Historical Collections / Archives Monuments and Historical Buildings Sites / Archaeological sites, Landscape, Historical Centres

Het rapport van het onderzoek20, 130 blz. boeiend studiemateriaal, is een aanrader. We kunnen hier niet in detail ingaan op de cases. Toch geef ik enkele markante voorbeelden, die inspirerend kunnen zijn voor de Vlaamse praktijk.

20 MIMEH Project Report, www.iccm.at/mimeh/Mimehweb.html

[ 29 ]

[ 30 ]


Deutsches Museum München

Het DMM (opgericht in 1903) is een toonaangevend museum voor wetenschap en techniek. 18.000 objecten worden (in 46 secties) tentoongesteld op 45.000 m2, 60.000 objecten bevinden zich in gespecialiseerde onderzoekscollecties. Het DMM omvat verder een instituut voor volwasseneneducatie, een onderzoeksinstituut voor de geschiedenis van wetenschap en techniek, een Forum der Technik (een commerciële afdeling met Imaxcinema, planetarium, congresfaciliteiten) en een permanente tentoonstelling in de vroegere vliegtuigfabriek Schleissheim. Het jaarlijks budget is ongeveer 26 miljoen euro. In 1996 bevond de instelling zich in een crisis. De overheidssteun was ontoereikend, met desastreuze gevolgen voor het budget. Meer dan 50 van de 400 voltijdse jobs moesten geschrapt worden, wat de openingsuren en beschikbaarheid van het museum in het gedrang bracht. De directeur van DMM richtte zich via de media rechtstreeks tot het publiek, informeerde het over de crisis en deed een oproep voor vrijwillige medewerkers. Deze actie bracht 50 vrijwilligers op. Nu, drie jaar later, kan het DMM nog steeds een beroep doen op een vijftigtal vrijwilligers. Men rekent op vijf vrijwilligers om 1 fulltime personeelslid te vervangen. De vijftig vrijwilligers sparen dus de loonlast van 10 medewerkers uit, al snel 10 à 15 miljoen frank (afgerond 250.000 à 370.000 euro). Er werd een stafafdeling vrijwilligers opgericht en op basis van de ervaringen werd de samenwerking met de vrijwilligers steeds verfijnd. Zo moeten de vrijwilligers vandaag schriftelijk een uitgebreide vrijwilligersaanvraag invullen. Dan volgt een uitgebreid intakegesprek. Er wordt een contract afgesloten, waarin rechten en plichten van de vrijwilligers worden omschreven. Contractueel moeten de vrijwilligers minimum 4 dagen per maand presteren en krijgen zij een onkostenvergoeding van zowat 16 euro per maand. Zowel voor het personeel als voor de vrijwilligers worden intensieve trainingen georganiseerd, onder meer vreemde talen, didactiek en pedagogiek. Er is een eigen model ontwikkeld voor de opleiding van gidsen en suppoosten (Münchner Modell der Fortbildung von Vorführern und Aufsehern). Kasteel Schönbrunn

Kasteel Schönbrunn is een bijzonder groot monument (park en kasteel beslaan 150 ha), dat 6,5 miljoen bezoekers per jaar ontvangt. Het is een belangrijk monument voor Oostenrijk en een van de belangrijkste barokmonumenten in Europa. Het kasteel werd gebouwd tussen 1695 en 1711. Het wordt sinds de jaren zestig cultuurtoeristisch geëxploiteerd. In 1992 besliste het Ministerie van Economische Zaken, dat toezicht hield op de exploitatie, het geheel over te dragen aan een daartoe opgericht privé-bedrijf, de Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsgesellschaft m.b.H., waarvan de Oostenrijkse overheid 100% aandeelhouder is.


Het bedrijf huurt het complex van de overheid. Het park blijft gratis toegankelijk, voor het kasteel zelf moet inkom worden betaald. Naast deze inkomgelden worden opbrengsten gegenereerd uit zes restaurants en acht shops. De overheid stelt geen subsidies ter beschikking (het park wordt wel onderhouden door staatspersoneel). Als we de cijfers van 1991 (laatste jaar van de exploitatie door de staat) en 1998 vergelijken, dan blijken de investeringen in onderhoud en restauratie (uit zelfgegenereerde cashflow!) met 182% te zijn toegenomen, terwijl er bovendien een bedrijfswinst van meer dan 340.000 euro wordt gemaakt. TABEL 7: VERGELIJKING TUSSEN EXPLOITATIE DOOR DE OOSTENRIJKSE STAAT EN HET SSKB 1991

1998

verschil

50.073 €

146.131 €

192%

48%

22%

-54%

Uitgaven voor onderhoud en restauratie van het gebouw

3.128.102 €

8.817.518 €

182%

Inkomsten uit toegangskaartjes

3.601.095 €

8.970.803 €

150%

Inkomsten per personeelslid Personeelsuitgaven als procent van de inkomsten

Inkomsten per verkocht kaartje

2,56 €

5,77 €

125%

Inkomsten uit de Museum Shop

291.168 €

2.153.285 €

640%

Inkomsten uit verhuring en evenementen

245.255 €

1.277.372 €

421%

Bedrijfswinst

344.306 €

The Ragged School Museum

Dit is een klein museum in Tower Hamlets, een van de armste wijken van Londen. De buurt heeft dubbel zoveel werklozen als het Londense gemiddelde, 25% van de inwoners komt uit Bangladesh en 24% van de volwassenen kan nauwelijks lezen en schrijven. Het museum is gevestigd in laat-victoriaanse canal-side warehouses, die eind 19de eeuw werden omgevormd tot klaslokalen voor arme kinderen en weeskinderen. Vandaag vormen die klaslokalen de kern van het museum, dat een overzicht biedt van leren en leven in de East End op het einde van de 19de eeuw. Het budget 1998 bedroeg ongeveer 160.000 euro. Het museum heeft een zeer kleine staf, met onder meer een Community special needs worker. De staf vertrekt vanuit enkele expliciete corporate values: - sociale uitsluiting bestrijden; - gemeenschapszin aanmoedigen met respect voor verscheidenheid; - toegang verschaffen tot kunst en culturele activiteiten; - individuele ontwikkeling versterken inzake zelfachting, vaardigheden en kennis; - bevorderen van het levenslang leren.

[ 31 ]

[ 32 ]


Deze waarden worden vertaald in volgende activiteitsgebieden: - een museum zijn over het leven in Londen East End; - een plaats zijn waar mensen naar terugkeren; - de gebouwen en hun geschiedenis in stand houden. Pas op het einde van dit rijtje wordt het erfgoedproject gedefinieerd. Hier is dus een omslag in prioriteiten. De strijd tegen sociale uitsluiting komt op de eerste plaats. Het museum ontwikkelt een uitgebreid programma aan activiteiten (programma’s voor scholen, workshops voor kinderen enz.), steeds met de corporate values van het project als leidraad. Het viel recent tweemaal in de prijzen. In 1995 ontving het de Museum of the Year Award for Education Work. In 1998 kreeg het een Gulbenkian Award for Community Work. Het valt op dat de grenzen tussen de werksoorten (erfgoedproject en buurtopbouwwerk) hier vervagen. Een schottenloos beleid zoals minister Anciaux het wil ontwikkelen in de culturele sector is noodzakelijk als de overheid dergelijke nieuwe hybride werkvormen wil kunnen ondersteunen. DEN en SCRAN

Boeiend om volgen zijn twee modelprojecten rond erfgoedontsluiting door middel van nieuwe media. DEN (Digitaal Erfgoed Nederland, www.hollandmuseums.nl) en SCRAN (Scottish Cultural Resources Access Network, www.scran.ac.uk) zijn jonge projecten die zich toeleggen op de voorbereiding van de digitalisering van erfgoedinformatie, zodat ze in een gestandaardiseerde vorm op het net kan worden gebracht en daar geraadpleegd. Zo werkt DEN aan een Netwijzer Cultuur, een culturele gids voor het web. Het is de bedoeling dat deze Netwijzer niet alleen gele pagina’s omvat met alle erfgoedprojecten en een agenda, maar ook een metadatabase met online access tot collecties. De voorbereiding gebeurt door advies, coaching en het geven van multimedia-opdrachten aan de vele deelnemende erfgoedprojecten, die verder zelf instaan voor het scannen, digitaliseren en inbrengen van data. Tegen volgend jaar wil SCRAN 1,6 miljoen tekstrecords online ter beschikking stellen, over historische monumenten en artefacten, met daarbij 100.000 gerelateerde multimediabronnen. Heritage Island 21 Een aantrekkelijke full colour gids, gericht op de individuele bezoeker, met info over alle erfgoedprojecten die zijn aangesloten en met suggesties voor reisroutes van 3 tot 10 dagen. 22 De Explorer Card geeft kortingen en special offers en is bedoeld als incentive voor de individuele reiziger om meer erfgoedprojecten te bezoeken.

In Ierland worden 51 erfgoedprojecten vertegenwoordigd door één enkele marketingorganisatie, Heritage Island. Dit is een commercieel privé-bedrijf, in 1992 opgericht met substantiële steun van Bord Failte, de Ierse dienst voor toerisme. Het bedrijf bestaat uit toerisme- en marketingprofessionals. De overheidssteun is sinds 1992 progressief teruggebracht tot 10% van het budget. De andere 90% wordt vandaag gehaald uit lidmaatschapsbijdragen en de verkoop van de Heritage Island Touring Guide21 en de Explorer Card22. Beide instrumenten zijn bestemd voor de actieve individuele reiziger.


Door de samenwerking tussen 51 projecten wordt een kritische massa gecreëerd, die het bijvoorbeeld mogelijk maakt het hele jaar door actief aanwezig te zijn op de belangrijke toeristische beurzen en een sterke positie te handhaven in de onderhandelingen met touroperators en carriers. Zo krijgen 3000 touroperators jaarlijks een Group Organisers and Tour Operators Manual, met een geactualiseerde database van alle erfgoedprojecten. Ook levert Heritage Island professionele assistentie bij het opzetten van educational trips. Op de binnenlandse markt is Heritage Island eveneens zeer actief met bijvoorbeeld het ontwikkelen van educatieve programma’s voor scholen en het promoten van Home Holiday / mini break programma’s. Als netwerk staan zij in voor het contact tussen de leden door de jaarlijkse organisatie van een Members Educational Weekend en een Members Conference.

De reisroutes van Turijn De conferentie van Turijn geeft ons enkele reisroutes voor het management van erfgoedprojecten. Geen recepten, geen modellen, geen trends, maar routes die boeiend zijn om volgen en waarlangs de reiziger zelf onderweg haltes maakt naar eigen inzicht. De reisroute institutionele engineering

In diverse erfgoedprojecten zien we dat er een opsplitsing tot stand komt. Eigendom, wetenschappelijk werk, conservatie en restauratie worden in publieke handen gehouden. De exploitatie van het erfgoed wordt afgescheiden en overgedragen aan een privé-bedrijf. Schönbrunn kwam reeds aan bod. Maar ook het archeologisch park Carnuntum in Oostenrijk wordt vandaag gerund door een Betriebsgesellschaft m.b.H. En in Duitsland is de Zeppelin Museum Friedrichshafen GmbH sinds de opening in 1996 de exploitant van het museum. In deze projecten werkt het management van het exploiterende bedrijf samen met een non-profitorganisatie, die instaat voor wetenschappelijk werk, conservatie en restauratie. De tweeledige leiding (artistiek-cultureel en zakelijk) wordt dus extreem doorgetrokken naar een duo exploitatie door een profit en een non-profit bedrijf. In Sheffield werd een andere aanpak gevolgd. Daar besliste het stadsbestuur in 1997 om één charitable trust op te richten, die instaat voor het management van alle stedelijke musea. Statutair werd vastgelegd dat het stadsbestuur maximaal drie van de dertien beheersmandaten mag bekleden. Deze ‘v.z.w.’-structuur is bedoeld om van de rigide gemeentelijke administratieve organisatie af te komen, een flexibel personeelsbeleid te kunnen voeren, autonoom marketing tools te kunnen ontwikkelen, nieuwe competenties te kunnen ontwikkelen inzake educatief werk. Een van de eerste acties van de Sheffield Galleries & Museums Trust was een opdracht aan Management Consultants Price Waterhouse voor een Training Needs Analysis, omdat men de verwaarlozing van personeelsopleiding en -training, tijdens de gemeentelijke exploitatie, wou corrigeren. Dit resulteerde in een opleidingsbudget van 1.500.000 frank voor 1999 (37.000 euro).

[ 33 ]

[ 34 ]


De reisroute van het object naar het subject

Zoals eerder reeds aangegeven, verlegt de aandacht zich in een aantal erfgoedprojecten van het erfgoed naar de gebruiker, van de studie van het object naar de interactie met het publiek, van het tastbare naar het virtuele. En dit niet alleen door multimedia, maar vooral door het herdefiniëren van de bestaansreden van het erfgoedproject zelf en door het aangaan van nieuwe relaties met het publiek. Hierbij gaat in sommige gevallen de aandacht in de eerste plaats naar de problematiek van achtergestelde wijken, van multiculturaliteit in de grote steden. Niet meer het publiek, maar de publieken bepalen de agenda. Deze evolutie zal de overheid dwingen haar erkennings- en subsidiebeleid opnieuw te bekijken. Want al heeft de overheid mooie duidelijke lijntjes tussen de werkvormen getrokken, op het veld wordt er meer en meer buiten de lijntjes gekleurd. De reisroute van bewaren naar gebruiken

Ook hier stellen we verschuivingen vast. De balans tussen bewaren en gebruiken staat onder maatschappelijke druk. Is de trend van bewaren als non-profit exploitatie en gebruiken als profit exploitatie een zinvolle evolutie? In elk geval lijkt het er vandaag sterk op dat de overheid niet in staat zal zijn, na een golf van restauratieprojecten, ook nog een golf van exploitatieprojecten te financieren. Het inzicht dat publieksveiligheid en brandveiligheid volwaardige componenten zijn van een restauratieproject en dus eveneens subsidieerbaar moeten zijn, dateert in Vlaanderen nog maar van 1995 (cf. het nieuw premiestelsel voor restauratiewerken aan beschermde monumenten). De Vlaamse regering heeft dus pas recent een eerste voorzichtige verschuiving goedgekeurd van een objectgericht restauratiebeleid, naar een beleid dat ook het gebruik van erfgoed valoriseert. Hoever kan de gemeenschap echter gaan in de ondersteuning van de exploitatie van historisch erfgoed? De erfgoedmanager zal ook hier de nodige creativiteit aan de dag moeten leggen om de exploitatie te financieren. De reisroute van ivoren toren naar netwerking en samenwerking

Bijna alle in Turijn besproken projecten investeren vandaag in diverse vormen van netwerking, als core-business (DEN of Heritage Island) of als belangrijke component van het management van het project. De erfgoedbeheerder moet vandaag uit zijn ivoren toren komen en op structurele wijze het debat aangaan met de omgeving. Het identificeren van relevante partners zal hierin op termijn de belangrijkste vereiste worden. Op het internet krioelt het van de netwerken. Maar netwerking op zich is geen doel. Relevante netwerking vraagt selectie en vooral veel, zeer veel informatie. Ook de Vlaamse erfgoedprojecten zullen actief moeten nagaan welke binnen- of buitenlandse netwerken reeds bestaan of nog opgericht moeten worden, teneinde de eigen positie te kunnen behouden of versterken.


[ 35 ]

NAAR EEN COMPETENTIECENTRUM ERFGOEDMANAGEMENT IN VLAANDEREN? Hoewel we vandaag over veel te weinig informatie beschikken en het waarschijnlijk überhaupt nog te vroeg is om deze (en andere, zie het MIMEH-verslag) ontwikkelingen te evalueren, is het aan te bevelen dat de Vlaamse erfgoedmanagers op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen en op de voet volgen of dergelijke innovaties relevant kunnen zijn voor de eigen praktijk. Het lijkt aangewezen dat ook in Vlaanderen vernieuwende projecten verder onderzocht worden en beschikbaar gesteld aan het veld. Zo is het ‘Publiek Onderzoek Kuiperskaai’, in Gent opgezet onder impuls van Stef Ampe en Arne Sierens, een bijzonder boeiend 23 Zie over dit en andere stadbiografische projecten het project, dat jammer genoeg bij gebrek aan middelen niet afgeartikel van Paul Blondeel in: Monumenten in Zeven werkt kon worden23. Levens, Koning Boudewijnstichting, 1998.

Op termijn kan ook voor Vlaanderen een multicriteria grid opgesteld worden. Zo zou er (b.v. binnen de Koning Boudewijnstichting?) een aanzet kunnen worden gegeven voor het opzetten van een competentiecentrum erfgoedmanagement, dat coördinerend kan optreden bij het opsporen en beschikbaar stellen van good en best practice-ervaringen in de sector, het bundelen van opleidingsinitiatieven en het monitoren van de internationale evoluties. Vlaanderen is waarschijnlijk te klein om een universitaire opleiding erfgoedmanagement te kunnen dragen, zoals die in Spanje en het Verenigd Koninkrijk bestaat. Maar een meer algemeen universitair curriculum voor Cultureel Management (zoals het proefproject van de UFSIA, gestart in 1999) kan de draaischijf worden voor wetenschappelijk onderzoek en onderwijs, in samenwerking met gespecialiseerde competentiecentra uit de diverse gebieden van het cultureel management. We staan ook hier nog maar aan het begin van de reis. Hopelijk lopen er ook in dit domein voldoende gekken rond, want gekte zullen we nodig hebben om de professionele vorming van erfgoedmanagers uit te bouwen.

[ 36 ]


ERFGOEDBEHEER: JURIDISCHE STRUCTUREN OP MAAT Anne Mie Draye, hoofddocent LUC, docent KU Leuven DE NOOD AAN EEN EIGEN, AFZONDERLIJKE RECHTSPERSOONLIJKHEID Het beheer van erfgoed kan vaak niet zonder een flinke portie inzet van enthousiaste vrijwilligers, en die zijn er gelukkig in België en zeker in Vlaanderen, zo blijkt althans uit recent onderzoek. Maar dat enthousiasme moet op een zo goed mogelijke manier worden benut, in het belang van de vrijwilligers én van het erfgoed. Vooronderstelt dit altijd en op elk moment gepaste juridische structuren of moeten we een en ander rustig laten groeien zoals in het betoog van Erik Temmerman werd gesuggereerd? Het antwoord op deze vraag zal in grote mate bepaald worden door de concrete omstandigheden, net zoals de juridische structuren voor concrete erfgoedprojecten maatwerk zullen blijken te zijn. Er bestaat immers niet zoiets als een ideale beheersformule die geschikt is voor elk initiatief. Vandaar ook dat deze beknopte uiteenzetting een verhaal in grote lijnen wordt, waarin veeleer aandachtspunten dan oplossingen voor specifieke situaties worden aangereikt. Om weer aan te knopen bij de vraag naar de nood aan specifieke juridische structuren: er is volgens mij één cruciaal moment in elk erfgoedproject en dat is het ogenblik waarop de enthousiaste vrijwilligers met geld beginnen omgaan, als ze bijvoorbeeld worden geconfronteerd met restauratiekosten en budgetten. Dit is gewoonlijk ook het moment waarop zij naar buiten beginnen treden, engagementen tegenover derden aangaan, al was het maar om folders voor activiteiten te laten drukken, materialen aan te kopen... Op dat ogenblik kan het onderbrengen van het samenwerkingsverband in een aparte juridische structuur heel wat voordelen bieden. Het voornaamste is wel dat op die manier voor het project een afzonderlijke rechtspersoonlijkheid kan worden gecreëerd, die op zichzelf bestaat, een eigen vermogen heeft en op die manier meteen het vermogen van de diverse projectmedewerkers in hoge mate tegen aanspraken van derden vrijwaart. Als het om een of andere reden slecht gaat met het project, zullen zij niet met hun eigen vermogen moeten instaan voor de schulden die door en voor het project werden gemaakt. Dit is in de praktijk voor de projectmedewerkers toch een hele geruststelling, die uiteraard niet mag aanzetten tot minder zorgvuldig beheer.


[ 37 ]

Deze eigen juridische structuur zal in sommige gevallen nieuw moeten worden opgericht. Er kan in bepaalde omstandigheden echter ook worden geopteerd voor het onderbrengen van een project in een reeds bestaande structuur die uiteraard al over rechtspersoonlijkheid beschikt. Deze laatste mogelijkheid moet terdege worden onderzocht.

HET SUCCES VAN VERENIGINGEN ZONDER WINSTOOGMERK Een volgend aandachtspunt in dit verhaal betreft de aard, het ‘statuut’ van de rechtspersoonlijkheid. Als in de non-profitsector in het algemeen en in de erfgoedsector in het bijzonder een afzonderlijke rechtspersoonlijkheid wordt overwogen, gaan de gedachten bijna automatisch uit naar een vereniging zonder winstoogmerk. V.z.w.’s hebben in het verleden ook duidelijk hun nut bewezen voor de culturele sector. Uit recent onderzoek dat op initiatief van de Koning Boudewijnstichting werd verricht24, bleek overigens dat België en vooral Vlaanderen 24 De private non-profitsector in België, studie gerealiseerd aan de top staat wat het aandeel van de non-profitorganisaties in in het kader van het John Hopkins Comparative Nonprofit de economie aangaat. Het aantal v.z.w.’s wordt in ons land op Sector project en van het interuniversitair project (Centre 82.000 geraamd, zij het dat de onderzoekers ervan uitgaan dat d’Economie Sociale-Ulg en HIVA-K.U.Leuven) over de ongeveer 40% van die v.z.w.’s een slapend bestaan leidt. Uiteraard non-profitsector in België, december 1999, 22 p. houdt slechts een relatief klein deel van die v.z.w.’s zich bezig met 25 Wet van 27 juni 1921 waarbij aan de vereniging zonder cultuur, met het beheer van erfgoed, maar toch. winstgevend doel en aan de instellingen van openbaar

Het succes van de v.z.w. als werkinstrument in de non-profitnut rechtspersoonlijkheid werd verleend, B.S., 1 juli 1921, sector en meer bepaald in de erfgoedsector, kan door diverse zoals later gewijzigd. factoren worden verklaard. Zo zijn aan de oprichting van een v.z.w. niet echt veel formaliteiten verbonden; de initiatiefnemers van het erfgoedproject bepalen autonoom de doelstellingen die zij willen nastreven, zetten die op papier en ondertekenen ze. Aan de op die manier aanvaarde statuten wordt enige bekendheid gegeven en de v.z.w. is een feit. De kosten die aan de hele operatie zijn verbonden, blijven minimaal. Iedereen die dit wil, kan medeoprichter zijn van een v.z.w.: natuurlijke personen, vennootschappen, andere verenigingen, openbare besturen zoals gemeentebesturen en OCMW’s. Van de oprichters van de v.z.w. wordt geen eigen inbreng in geld of in natura verwacht. Dit is uiteraard een vereenvoudigde voorstelling van zaken. Zo zijn er in de wet van 27 juni 192125 enkele vereisten ingeschreven waaraan de statuten van een v.z.w. minimaal moeten voldoen, evenals formaliteiten die moeten worden vervuld, wil de v.z.w. effectief een afzonderlijke rechtspersoonlijkheid krijgen. Men denke hierbij aan de verplichting om ledenlijsten neer te leggen op de griffie van de rechtbank van eerste aanleg, de bekendmaking in het Belgisch Staatsblad en de vermelding ‘v.z.w.’ op alle briefwisseling die uitgaat van de vereniging.

[ 38 ]


26 27

Toch kan algemeen worden gesteld, dat een v.z.w. een gemakkelijke en een goedkope manier is om een afzonderlijke rechtspersoonlijkheid en de bijhorende beperking van aansprakelijkheid te verwerven, zeker als we ze vergelijken met de oprichting van een vennootschap met beperkte aansprakelijkheid. Deze stelling zal blijven gelden indien het wetsontwerp tot wijziParl. St. Vlaams Parl., Senaat, 1999-2000, 2-283/1. ging van de wet van 27 juni 192126, wet wordt zoals het nu geforZie b.v. ook: de praktijkgids Projectbeheer en fondsenmuleerd is. Dit wetsontwerp stelt, voor zover het de v.z.w.’s werving voor het cultureel erfgoed, Koning Boudewijnaanbelangt, in zekere zin orde op zaken; het legt enkele gangbare stichting, Brussel, 1999, p.121, bijlage 1: De keuze van praktijken vast, beschrijft vormvoorschriften en breidt die ook een juridische vorm van samenwerking. wel uit. En ten slotte biedt het oplossingen voor sommige praktijkproblemen, zoals het aangaan van verbintenissen door de vereniging vooraleer de rechtspersoonlijkheid formeel een feit is. Een van de echt belangrijke vernieuwingen in de tekst, met name de verplichting tot het voeren van een ‘volledige’ boekhouding, zoals die ook geldt voor commerciële ondernemingen, zal wellicht niet veel verenigingen in de culturele sector aanbelangen. Deze verplichting wordt immers opgelegd aan de verenigingen waarvan het totaal aan jaarlijkse ontvangsten, exclusief BTW, 30 miljoen te boven gaat en die gemiddeld op jaarbasis meer dan 5 personen tewerkstellen, dan wel aan verenigingen die meer dan 30 personen tewerkstellen. Overigens kan worden opgemerkt dat momenteel met de behandeling van dit wetsontwerp weinig vooruitgang wordt geboekt.

EEN V.Z.W. OF EEN VENNOOTSCHAP? Is de oprichting van een nieuwe v.z.w. de enige mogelijke oplossing voor vrijwilligers die nood hebben aan afzonderlijke rechtspersoonlijkheid en beperkte aansprakelijkheid voor hun project? Zijn er geen andere, misschien betere juridische oplossingen om het gestelde doel te bereiken? Deze vragen moet men durven stellen als de tijd daar rijp voor is. In de praktijk komen heel wat groeperingen van vrijwilligers er nooit aan toe en dat is meer dan jammer. Wel zij opgemerkt dat het niet evident is om de ene juridische structuur op een bepaald moment in te ruilen voor de andere. De nood aan zo’n operatie kan vermeden worden met een degelijke planning. Een organisatie die pas bij de voltooiing van een restauratie gaat nadenken over de exploitatie van een monument, zou wel eens tot de vaststelling kunnen komen dat de vroeger gekozen juridische structuur minder geschikt is voor de uiteindelijk gekozen bestemming. Zo’n aanpak is dus zowel om inhoudelijke als juridisch-technische redenen te verwerpen. Al zijn er nog andere mogelijkheden – waarover straks meer – toch is het voor de hand liggende alternatief voor een v.z.w. de oprichting van een handelsvennootschap27. Een drietal vennootschapsvormen hebben een zogenaamde volkomen rechtspersoonlijkheid: de naamloze vennootschap, de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid en de coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid.


[ 39 ]

De oprichting van een van de twee vormen van vennootschap met beperkte aansprakelijkheid – de enige die we verder in dit verhaal betrekken – vergt heel wat meer formaliteiten dan de oprichting van een v.z.w., in die zin dat er verplicht een notariële akte aan te pas komt. Van de oprichter wordt ook een inbreng verwacht. In ruil ontvangt hij aandelen. Dit neemt niet weg dat het geld er op het ogenblik van de oprichting moet zijn en ook ‘geblokkeerd’ blijft in de vennootschap. Toch maken deze zwaardere formaliteiten en financiële lasten de vennootschap niet per definitie onbruikbaar voor erfgoedbeheer. Zeker bij het beheer van onroerend erfgoed, maar bijvoorbeeld ook bij allerlei ontsluitingsinitiatieven en projecten in de sfeer van het cultuurtoerisme, kunnen handelsvennootschappen een belangrijke rol spelen en een valabel alternatief vormen voor de v.z.w.

V.Z.W.’S EN VENNOOTSCHAPPEN: BELANGRIJKE VERSCHILPUNTEN Voor we ingaan op mogelijkheden die zich veeleer situeren in de publiekrechtelijke context en op argumenten die de keuze van de initiatiefnemers voor de ene of voor de andere formule kunnen beïnvloeden, lichten we kort enkele essentiële verschilpunten toe tussen v.z.w.’s en handelsvennootschappen. Een eerste vaststelling is dat een v.z.w.-structuur zeker niet ideaal is om eigendom te verwerven. De v.z.w.-wet is wat dat betreft zeer formeel: goederen noch winsten van v.z.w.’s mogen onder de leden worden verdeeld. Wanneer een v.z.w. ophoudt te bestaan, moet haar patrimonium worden bestemd voor een gelijkaardig doel. Vandaar dat het aanbeveling kan verdienen voor een v.z.w. die erfgoed wil beheren, hiervoor een ‘gebruiksrecht’ na te streven, liever dan het verwerven van de volle eigendom. Voor onroerend erfgoed biedt bijvoorbeeld de formule van erfpacht grote voordelen: zij garandeert een uitgebreide en langdurige beschikking over een monument en een subsidierecht dat gelijk is aan dat van een eigenaar28. Voor roerend erfgoed kan worden gedacht 28 Zowel in het onderhoudspremiebesluit van 29 september aan formules zoals bruikleen. 1994 (B.S., 25 januari 1995) als in het restauratiepremieDeze strenge regeling geldt uiteraard niet voor vennootschappen: besluit van 5 april 1995, gewijzigd bij besluit van 15 oktozij kunnen vrij beschikken over hun goederen en de winsten ber 1996 (B.S., 30 juni 1995 en 12 december 1996) verdelen onder de aandeelhouders. worden eigenaars en houders van zakelijke rechten -en

erfpacht is een zakelijk recht- met Dit brengt ons meteen bij een volgend verschilpunt: vennootschappen hebben een winstoogmerk, maar zijn niet verplicht de gemaakte winsten uit te keren. Overigens kunnen vennootschappen ondanks hun winstoogmerk slechts break-even draaien of zelfs verliezen lijden. Eventuele winsten kunnen zij bijvoorbeeld bestemmen voor de instandhouding van een monument, de restauratie van een schilderijencollectie...

elkaar gelijkgesteld.

[ 40 ]


In dat verband kan worden verwezen naar het juridische concept van de vennootschap met sociaal oogmerk dat door de wet van 13 april 1995 werd gecreëerd. Hierdoor werd het mogelijk aan de diverse reeds bestaande vennootschapsvormen een bijkomende modaliteit in de vorm van een sociaal oogmerk toe te kennen. Dit impliceert dat de vennootschap niet mag gericht zijn op de verrijking van de vennoten; zij moeten genoegen nemen met een vooraf bepaald maximaal rechtstreeks vermogensvoordeel. Daarnaast moeten het sociaal oogmerk en de bestemming van de winst duidelijk worden bepaald in de statuten. Andere voorwaarden, waarop hier niet verder wordt ingegaan, betreffen de mogelijkheid voor personeelsleden om vennoot te worden, de wijze van stemmen, bijzondere regels inzake jaarlijkse verslaggeving enz. De vennootschap met sociaal oogmerk is tot op heden niet erg succesvol; binnen de culturele sector zijn er geen voorbeelden van bekend. De redenen hiervoor zijn wellicht van diverse aard: zo speelt alvast de onduidelijkheid inzake de fiscale behandeling van deze vennootschapsvorm een rol. Kan het zijn dat zonder een eventuele gunstige fiscale behandeling, de boven beschreven modaliteiten niets waardevols toevoegen aan de eigenlijke vennootschapsvorm, die in se gericht is op het maken van winst? Opteren initiatiefnemers dan niet liever meteen voor een v.z.w., die geacht wordt geen winstoogmerk te hebben, maar een sociaal, cultureel... doel te behartigen en die alle middelen die zij bijvoorbeeld door het organiseren van activiteiten verwerft aan dit doel moet besteden?

29 30

Vennootschappen, ten slotte, zijn niet noodzakelijk uitgesloten uit subsidieregelingen. Inzake werkingssubsidies, toe te kennen in het kader van bijvoorbeeld het dienstendecreet en het museumdecreet, is dit wel het geval; onderhouds- en restauratiepremies voor werken aan beschermde monumenten kunnen weer wel worden aangevraagd door en toegekend aan handelsvennootschappen, zij het dat deze laatste, behoudens voor zogenaamde ZEN-monumenten29, Monumenten zonder economisch nut. geen aanspraak kunnen maken op een verdubbelde premie30. Zie de boven geciteerde premiebesluiten. Wel zullen deze subsidies aan vennootschappen als belastbare inkomsten worden beschouwd en dus bijdragen tot de belastbare basis, waarop eventueel – gespreid in de tijd – vennootschapsbelasting wordt geheven. V.z.w.’s zijn principieel dan weer onderworpen aan rechtspersonenbelasting, die in essentie slaat op roerende en onroerende inkomsten. Daarnaast zijn ze ook een belasting op hun vermogen verschuldigd, de taks ter vervanging van successierechten.


[ 41 ]

V.Z.W.’S EN VENNOOTSCHAPPEN: ALTERNATIEVEN EN MENGVORMEN Misschien wekt de beschrijving van enkele verschilpunten tussen v.z.w.’s en vennootschappen de indruk dat de oprichting van één van beide de enige mogelijkheid is voor vrijwilligers die hun erfgoedproject op een juridisch veilige manier willen ontwikkelen. Dat is echter niet zo. In het begin van deze bijdrage werd reeds aangegeven dat ook aansluiting kan worden gezocht bij reeds bestaande initiatieven en juridische structuren, zodat die ten volle worden benut. Zo wordt de Stichting Vlaams Erfgoed als beheerder van monumenten en als onthaalstructuur, geregeld benaderd door burgers en verenigingen die zich zorgen maken over het voortbestaan van een waardevol gebouw. In de praktijk zal de SVE, met de gegeven middelen en mogelijkheden, weliswaar zeker niet op alle voorstellen positief kunnen reageren, maar het voorbeeld illustreert wel de mogelijkheid tot aansluiting bij een bestaand initiatief. Te gepasten tijde moet ook worden onderzocht of voor een erfgoedproject geen steun kan worden gevonden bij de overheid, bijvoorbeeld bij het lokale bestuur. Vlaamse gemeenten zijn nu reeds eigenaar van heel wat beschermd erfgoed en van belangrijke collecties kunstwerken. Door een gericht aankoopbeleid, het verwerven van een erfpacht en dies meer, kunnen zij misschien bijkomende oplossingen bieden voor erfgoed waarop hun aandacht wordt gevestigd door vrijwilligers. Ook de lokale overheid moet immers creatief omgaan met erfgoed en het zo ruim mogelijk inpassen in haar beleid en werking. Waarom een nieuw gemeentehuis of cultureel centrum optrekken aan de rand van de gemeente als pal in het centrum een historisch gebouw de betrokken functies evengoed en dus eigenlijk beter kan vervullen31? 31 Bij wijze van illustratie: in de Code Wallon de Nieuwe en aangepaste structuren binnen de publiekrechtelijke l’Aménagemement du Territoire et de l’Urbanisme sfeer kunnen op de diverse bestuursniveaus voor een soepeler (CWATUP) werd bij decreet van 1 april 1999 een artikel erfgoedbeleid zorgen: het oprichten van een openbare instelling, 186 ingevoegd dat stelt dat, met het oog op een geïnzoals dat recent binnen het Waals Gewest gebeurde met het tegeerde bescherming van het erfgoed, alle publiekInstitut du Patrimoine Wallon is slechts één voorbeeld32. rechtelijke overheden, voorafgaandelijk aan elke Waarom als vrijwilligersgroepering ook niet nagaan of er geen beslissing om een nieuw gebouw op te richten, een studie belangstelling bestaat in de privé-sector om een waardevol moeten uitvoeren waaruit blijkt dat de te realiseren gebouw of een belangrijke collectie te redden en te beheren, en bestemming onmogelijk kan worden ingebracht in een hierbij hulp aanbieden? van de beschermde gebouwen waarvan zij eigenaar zijn.

32 Artikel 271 e.v. van de CWATUP.

[ 42 ]


DE KEUZE CONCREET Met deze achtergrondinformatie, bekijken we even een mogelijke casus: een waardevol monument dat gerestaureerd en herbestemd moet worden. In de gestelde hypothese gaan we ervan uit dat geen aansluiting kan worden gevonden bij bestaande initiatieven of bij de overheid en dat de vrijwilligers zelf voor een aangepaste juridische structuur zullen moeten zorgen. Op dat ogenblik worden zij wellicht toch geconfronteerd met de alternatieven v.z.w. of vennootschap. Wat kan in zo’n geval de keuze voor de ene of de andere vorm van rechtspersoonlijkheid bepalen? Ook hier weer moeten we stellen dat elk dossier er anders uitziet en dat rekening zal moeten worden gehouden met diverse argumenten en omstandigheden van praktische, juridische en fiscale aard. Toch kan meer algemeen worden gesteld dat heel veel afhangt van het antwoord op volgende vragen. Welke bestemmingen kunnen in het gebouw worden ingebracht zonder het te schaden? Welke bestemming draagt de voorkeur weg van de initiatiefnemers? Is die bestemming leefbaar? Indien deze laatste vraag negatief moet worden beantwoord: welke bestemming kan het voortbestaan van het monument garanderen en kunnen we ons daarmee verzoenen? Deze vragen, waarbij ‘haalbaarheid’ centraal staat, brengen ons meteen bij de wijze van financieren, niet zozeer van de restauratie maar van de bestemming. Want zoals uit het betoog van Erik Temmerman heel duidelijk bleek, volstaat het absoluut niet een monument zo goed mogelijk te restaureren; er dient van meet af aan een zinnige bestemming aan te worden gegeven. Die bestemming moet ook financieel in stand kunnen worden gehouden en dat kost geld, vaak zelfs veel geld. Daar waar een restauratie als een eenmalige ‘investering’ kan worden beschouwd, is het financieren van onderhoud en bestemming een continue zorg. Hoe zal het budget dat hiertoe nodig is bij elkaar worden gebracht? Is het strikt noodzakelijk dat het monument zelf alle inkomsten genereert die nodig zijn voor een goed onderhoud en de instandhouding van een zinnige bestemming? Of zal men hiervoor, steeds gedeeltelijk, kunnen rekenen op overheidstussenkomst? Kunnen sponsors op min of meer continue basis hulp bieden? De opmaak van een kosten-batenanalyse, zoals die bijvoorbeeld ook voor bedrijfsprojecten wordt opgesteld, kan hier erg waardevol zijn. Zij geeft immers realistische grenzen aan waarbinnen het erfgoedproject kan worden ontwikkeld. Op basis daarvan kunnen keuzes worden gemaakt. Zo zal misschien worden geopteerd voor de oprichting van een v.z.w., die met eigen inkomsten uit activiteiten, met het openhouden van een cafetaria, maar wellicht ook met overheidssubsidies haar monument een zinnige bestemming zal geven in de sociale of culturele sector en het meteen in goede staat zal behouden. Als er in het concrete geval echter geen nood bestaat aan een publieke bestemming en er ook weinig hoop is op subsidies, moeten de initiatiefnemers misschien durven kiezen voor de oprichting van een handelsvennootschap die bijvoorbeeld op basis van een verantwoord restauratieplan een monument herbestemt voor private bewoning en met de huurgelden een nieuw monument verwerft dat ze op zijn beurt voor verval behoedt en een zinnige bestemming geeft. Dit is een welbegrepen vorm van patrimoniumvennootschap, die overigens al een paar keer haar nut heeft bewezen in de monumentensector. Een voorbeeld komt hierna bij de cases aan bod.


Wellicht rijst in dit verband ook de vraag of er steeds een keuze dient te worden gemaakt tussen de juridische figuren: kunnen v.z.w.- en vennootschapsvormen niet worden gecombineerd binnen een zelfde project? Het antwoord op deze vraag is niet per se ontkennend, alleen dient bij dergelijke combinaties de nodige voorzichtigheid te worden betracht. Zoals boven aangegeven, hebben v.z.w.’s en commerciële vennootschappen immers duidelijk andere finaliteiten en kenmerken. Slechts één voorbeeld ter illustratie. Het beheer van een site berust bij een v.z.w., die op haar beurt beslist om de exploitatie van de bijbehorende cafetaria toe te vertrouwen aan een commerciële vennootschap. Dit is juridisch perfect mogelijk; wel dient er rekening mee te worden gehouden dat deze laatste slechts een huur of een concessievergoeding zal betalen aan de vereniging en autonoom, binnen de grenzen van de vennootschapswetgeving, zal beslissen over de besteding van mogelijke winsten. Is dit financieel dan wel zo interessant voor de vereniging? Kan zij dan toch niet beter zelf instaan voor deze exploitatie en mogelijke winsten integraal bestemmen voor de realisatie van haar doelstelling? Het combineren van juridische structuren kan een bijkomend nadeel vertonen, zeker voor kleinere groeperingen. Eén en ander maakt de toestand er niet eenvoudiger op, zodat wellicht meer en regelmatiger gespecialiseerd advies zal moeten worden ingewonnen. Ook dat kost geld.

TOT BESLUIT In deze context wordt niet gepleit voor de ene of de andere vorm van rechtspersoonlijkheid, noch voor aansluiting bij bestaande privé- of overheidsinitiatieven. Elk dossier is verschillend en voor elk erfgoedproject moet een oplossing op maat worden uitgewerkt, eventueel na gespecialiseerd advies. Wanneer dan toch nieuwe juridische structuren in het leven moeten worden geroepen, moeten mogelijke beheerders van erfgoedprojecten beseffen dat aan het woord vennootschap geen nare bijklank kleeft en dat winst, welbestede winst, kan en mag worden nagestreefd. Erfgoedbeheer moet worden gevoerd zoals dat een goede huisvader betaamt, die het beste voor heeft met de hem toevertrouwde goederen. Dit impliceert keuzes en belangenafwegingen die in de eerste plaats het erfgoed ten goede komen.

[ 43 ]

[ 44 ]


GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK EEN PATRIMONIUMVENNOOTSCHAP ALS ERFGOEDZORGER N.V. Jamadra, Westerlo Jamadra is een patrimoniumvennootschap die waardevolle gebouwen verwerft, restaureert en vervolgens verhuurt. De huurinkomsten worden gebruikt om hetzelfde te doen met weer een ander monument. Deze case werpt een licht op de mogelijkheid om een erfgoedproject op zinvolle wijze selfsupporting te maken door een commerciële aanpak. Meteen wijst ze ook op het belang van een weloverwogen keuze voor een vorm van rechtspersoonlijkheid. Bij de beheerders groeide het idee om gespreid over verscheidene jaren een patrimonium op te bouwen van beschermde panden. De argumentatie daarvoor was de waardevastheid van vastgoed, gekoppeld aan de meerwaarde van historische gebouwen met een stedelijke ligging en met de unieke uitstraling die monumenten nu eenmaal hebben. De eigen ruime bouwervaring van het bedrijf was bij deze opzet een extra troef, aangezien elk verworven gebouw ook degelijk gerestaureerd zou worden. Vanaf het begin was het voor de beheerders immers duidelijk dat de verwerving, restauratie, herbestemming en verhuring als woon- of kantoorruimte diende te gebeuren met het nodige respect voor het historische karakter van het pand en in overleg met de afdeling Monumenten en Landschappen. Dat overleg bleek in de praktijk een vruchtbare, nauwe samenwerking te worden.

Integraal Vanuit een visie die de financiële en inhoudelijke vereisten integraal benadert, beschouwt Jamadra de restauratie als een deelproject van het totale erfgoedproject dat ze met een bepaald pand voorheeft. Deze terminologie weerspiegelt de opvatting dat een restauratie op zich geen doel is, maar dat er een bestemming moet volgen die financieel haalbaar is. Pas dan kan er sprake zijn van een geslaagde en duurzame restauratie. Om die duurzaamheid realiseerbaar te maken, dient aan een cruciale voorwaarde te worden voldaan. Na een initiële inbreng van vreemd en eigen kapitaal moet het project bij afsluiting volledig selfsupporting zijn. Dit wil zeggen dat de gegenereerde huurinkomsten moeten volstaan om de financiële lasten van de betrokken lening volledig af te lossen én om Jamadra in staat te stellen een ander project te starten volgens hetzelfde scenario. De ervaring heeft geleerd dat deze doelstelling realiseerbaar is mits er een degelijke kosten-batenanalyse van een verantwoord restauratiedossier aan voorafgaat. Van groot nut hierbij zijn de gedetailleerde verslagen van de inspectie van de monumentenwacht, die een waardevol werkinstrument blijken te zijn bij de inschatting van de restauratiekosten. Maar veruit de meeste aandacht gaat meestal naar de uitgebreide gesprekken met Monumenten en Landschappen over de herbestemming van het pand.


[ 45 ]

Toch kan men zich afvragen of de onderneming het zichzelf niet makkelijker zou maken door zich toe te spitsen op niet-beschermde waardevolle gebouwen. Zodoende zouden er immers geen strenge eisen zijn die de herbestemming kunnen bemoeilijken of duurder maken. Uiteraard spelen de subsidies hier een belangrijke rol, al blijven die voor een commerciële onderneming al bij al beperkt. Ze vormen slechts één element in de kosten-batenanalyse. Het geheel van de kosten in relatie tot de verwachte opbrengst is doorslaggevend. Dit leidt er enerzijds toe dat onbeschermde monumenten ook in aanmerking kunnen komen en anderzijds dat niet elke restauratie en herbestemming van een beschermd monument haalbaar is. Sommige gebouwen zijn dermate verkommerd dat het, althans vanuit een commerciële benadering, te laat is. Vooral bij zogenaamde ZENmonumenten komt dit voor, omdat die ook na restauratie vaak het moeilijkst te rendabiliseren zijn.

Juridische structuur In verband met die wisselwerking tussen herbestemming en restauratie sluit Jamadra zich aan bij het standpunt dat men in deze problematiek meer subjectgericht moet gaan denken. Een zorgvuldige afstemming tussen objectgericht en subjectgericht handelen is daarbij ongetwijfeld de beste optie, want even geldig is het argument dat louter subjectgericht denken het erfgoedproject uitholt, met het risico dat er uiteindelijk alleen nog sprake is van een commercieel vastgoedproject. Deze vrees komt wellicht wat sneller naar voren als het erfgoedproject inderdaad commercieel wordt benaderd. Daarom wil Jamadra uitdrukkelijk geen projectontwikkelaar zijn die uit is op snelle winst. Voor de N.V.-vorm werd in de eerste plaats gekozen omdat de patrimoniumvennootschap reeds bestond. Het lag dus voor de hand dat de restauratieactiviteiten geënt zouden worden op de bestaande structuur van de handelsvennootschap. Deze N.V. staat evenwel onder leiding van twee beheerders met dezelfde langetermijnvisie op actief erfgoedbeheer. Het feit dat het hier om een commerciële vennootschap gaat, doet dus niets af aan de kwaliteit van de monumentenzorg. Het getuigt integendeel van een principiële houding. Aangezien subsidies belangrijk zijn, hadden de beheerders van Jamadra voor hun erfgoedprojecten immers een aparte v.z.w. kunnen oprichten, die onder bepaalde voorwaarden een dubbele restauratiepremie kan genieten. Deze overweging geldt des te meer omdat de patrimoniumvennootschap de opbrengsten van een project onmiddellijk in een nieuw project investeert en dus nagenoeg geen winst maakt. De initiatiefnemers antwoorden hierop dat het toch om een commerciële onderneming gaat, die weliswaar niet uit is op directe winst, maar zich als patrimoniumvennootschap toelegt op een vorm van belegging. Van een v.z.w. mag worden verwacht dat het behoud van het erfgoed het eigenlijke doel is, bij Jamadra gaat het om de vastgoedwaarde die bij monumenten nu eenmaal stabieler is dan bij nieuwbouw en zelfs nog kan toenemen, terwijl de waarde van bijvoorbeeld een nieuw appartementsgebouw na twintig jaar al gevoelig daalt. Er wordt dus op lange termijn gedacht en ook op die lange termijn is het voor een v.z.w. niet mogelijk de opgebouwde meerwaarde te 33 Zie bijdrage prof. Draye: “Goederen noch winsten van realiseren33. Het feit dat hier op een zinvolle manier aan monumenv.z.w.’s mogen onder de leden worden verdeeld. Wantenzorg wordt gedaan, is dus een mooi meegenomen ‘bijproduct’ neer een v.z.w. ophoudt te bestaan, moet haar patrimovan de commerciële onderneming en kan geen voorwendsel zijn om nium worden bestemd voor een gelijkaardig doel.” op een oneigenlijke manier gebruik te maken van de v.z.w.-structuur.

[ 46 ]


MUSEUM ZOEKT POLICY WINDOWS Het Huis van Alijn, Gent Een museum als erfgoedproject, het klinkt dynamisch en vandaag de dag klopt dat ook steeds vaker; bijvoorbeeld in het vroegere Museum voor Volkskunde in Gent, dat in mei 2000 werd omgedoopt tot ‘Het Huis van Alijn’. Dit museum is een vereniging zonder winstoogmerk opgericht eind 1997, in nauw overleg met het Gentse stadsbestuur. Van de 13 leden van de Algemene Vergadering worden er 9 aangesteld door de stad. De v.z.w. beheert zowel roerend als onroerend erfgoed: het prachtige 14de-eeuwse Kinderen Alijnshospitaal, dat in 1941 eigendom werd van de stad Gent; de laat-gotische Norbertijnerkapel gelegen in het Patershol; een uitgebreide en zeer gevarieerde museale collectie. De afspraken tussen de stad (eigenaar) en de v.z.w. (exploitant) zijn vastgelegd in een beheersovereenkomst. Het gaat om een concessieovereenkomst van 20 jaar, waarbij de stad het gebouw ‘Kinderen Alijnshospitaal’, de aanhorigheden, de infrastructuur en de museumcollectie ter beschikking stelt van de v.z.w. De stad blijft te allen tijde eigenaar. Ook schenkingen, legaten en aankopen – of ze nu met geld van de overheid gebeuren of niet – gaan automatisch deel uitmaken van het stadspatrimonium. De beheersovereenkomst bepaalt dat de stad voorziet in de nodige onderhouds- en investeringskredieten. Ook stelt de stad, binnen haar budgettaire mogelijkheden, exploitatiemiddelen ter beschikking van de v.z.w., namelijk 11 miljoen frank (273.000 euro) op jaarbasis. Dit bedrag ligt vast voor een periode van vier jaar. Door die toezegging voor een langere periode kan het museum een langetermijnplanning maken. Van de v.z.w. wordt verwacht dat zij: - de gebouwen, de collectie enz. beheert ‘als een goede huisvader’; - instaat voor onderhoud, verwarming, elektriciteit, verzekeringen, beveiliging, kleine herstellingen en dies meer; - voldoende gekwalificeerd personeel in dienst neemt om het museumbeheer naar behoren uit te voeren. In verband met dit laatste punt moet de v.z.w. de deontologische code voor het museumberoep van ICOM onderschrijven en de richtlijnen vastgelegd in het museumdecreet van 1996 naleven.

Voortdurend crisismanagement De juridische structuur en de samenwerking op basis van een beheersovereenkomst zijn op zich interessante formules. De v.z.w. hoeft zich geen zorgen te maken over het gebouw en kan autonoom en flexibel werken. Toch lossen deze formules de problemen niet vanzelf op. De belangrijkste zijn de verouderde basisinfrastructuur (vooral inzake elektriciteit) en een structureel tekort aan exploitatiemiddelen. Met de stedelijke subsidie van 11 miljoen frank moet de hele werking worden gefinancierd (alle lonen, algemene kosten en werkingskosten). Dit bedrag is uiteraard ontoereikend, ook al genereert de v.z.w. behoorlijk wat eigen inkomsten uit onder meer sponsoring, organisatie van (bedrijfs)nocturnes, entreegeld en verhuring van ruimtes.


Het tekort aan exploitatiemiddelen heeft natuurlijk consequenties voor het personeelsbeleid: er is een nijpend personeelstekort en vooral een gebrek aan gekwalificeerd personeel, zelfs in enkele sleutelfuncties. De v.z.w. is verplicht met tijdelijke banen en bijzondere statuten te werken (art. 60, stagiairs, Miet Smetbanen, tewerkgestelde gepensioneerden, vrijwilligers enz.). Dit maakt de werking niet eenvoudig en brengt de continuïteit in het gedrang. Vandaar dat er veeleer sprake is van een voortdurend crisismanagement. Om uit deze crisissituatie te raken, analyseerde de v.z.w. in 1999 uitvoerig en kritisch de situatie en positie van het museum op alle vlakken. Dit leidde inhoudelijk tot een verregaande hertekening van het mission statement en, daaraan verbonden, tot een strategisch vijfjarenplan dat werd voorgelegd aan het stadsbestuur. De eerste doelstellingen van dit ambitieuze plan werden intussen reeds gerealiseerd. In mei 2000 werd de naamswijziging van het museum aan de pers voorgesteld. In juni werd de eerste fase van het infrastructuurdossier voltooid. Tegen 2004 zou het museum er anders – frisser – moeten uitzien.

Policy window Het bleek aanvankelijk niet zo evident om een decision maker te vinden die het infrastructuurdossier op gang kon brengen. ‘Geen geld, andere prioriteiten’, waren steeds de antwoorden. In het najaar van 1999 vloeiden ‘de stromen van Kingdom’ echter samen: de dramatische toestand van het erfgoed was voor iedereen duidelijk; er waren voldoende ‘fous’ of entrepeneurs aanwezig die het project wilden trekken; de mogelijkheid deed zich voor om mensen van het Lokaal Werkgelegenheidsbureau in te schakelen in het renovatieproject, er was het engagement van de v.z.w. om zelf te investeren in de herinrichting van het museum (nieuwe vitrinekasten en camerabewaking); en, vooral, er was het enorme succes van de tentoonstelling ‘Hoge Hakken, Roze Billen’. Het Museum voor Volkskunde was ineens weer bespreekbaar geworden. Kortom er was een policy window ontstaan en daar werd dankbaar gebruik van gemaakt, onder meer om de eerste fase van het infrastructuurdossier erdoor te drukken. Die fase is intussen voltooid. De vraag rijst echter of een nieuwe policy window tijdig zal opengaan om de tweede fase, zoals gepland, in 2001 te kunnen realiseren. De museumbeheerders moeten dus alert blijven opdat het infrastructuurplan na fase 1 niet stilvalt, met het gevolg dat ook een aantal inhoudelijke plannen van de v.z.w. niet gerealiseerd kunnen worden. Precies hier schuilt de valkuil in de beheersovereenkomst tussen de stad en de v.z.w. Anders gezegd: hier plaatst de praktijk een kanttekening bij de theorie van het stromenmodel. Twee verschillende bedrijfsculturen, verschillende manieren om tot besluitvorming te komen, verschillende planningen en prioriteiten kunnen er de oorzaak van zijn dat policy windows te weinig voorkomen en niet ver genoeg opengaan om noodzakelijke langetermijnopties door te drukken. In een structureel samenwerkingsverband blijft het daarom noodzakelijk te streven naar een gemeenschappelijke termijnvisie. Policy windows alleen volstaan niet om af te stappen van een ad-hoc-beleid. Ze kunnen echter wel worden aangegrepen om die termijnvisie zowel bij het beleid als bij de stadsdiensten te bevorderen.

[ 47 ]

[ 48 ]


DE LOKALE OVERHEID ALS ERFGOEDMANAGER Onderzoek door de stad Turnhout Behalve structurele samenwerking tussen een v.z.w. en een lokaal bestuur, is er natuurlijk ook het lokale erfgoedbeleid op zich dat inzake behoud en ontsluiting van monumenten en roerend erfgoed ook zelf het management van erfgoedprojecten op zich neemt. In steeds meer gemeenten is de professionalisering van dat management aan de orde. Een voorbeeld is de stad Turnhout die in 2000 een beleidsvoorbereidend onderzoek liet verrichten met het oog op een nieuw stedelijk museum- en tentoonstellingsbeleid. Concreet is het de bedoeling een samenwerkingsverband te creëren tussen het Nationaal Museum van de Speelkaart, het Taxandriamuseum, het Begijnhofmuseum en het tentoonstellingsprogramma van het Cultureel Centrum de Warande, dit in een bredere stedelijke en zelfs regionale context. Enkele vastgestelde problemen tonen aan waar het schoentje wringt.

Een restauratie zonder bestemming De stad had de 16de-eeuwse Theobalduskapel graag laten exploiteren door de Warande. De voltooiing van de restauratie laat echter op zich wachten. Bovendien werden er vooraf geen afspraken gemaakt met de verantwoordelijken van de Warande. Daardoor werd erg laat vastgesteld dat de gerestaureerde kapel om diverse technische redenen niet geschikt zal zijn voor concerten of voordrachten en evenmin voor tentoonstellingen. Het fundamentele probleem is dat er binnen het stadsbestuur vooraf niet grondig werd nagedacht over een functionele invulling na de restauratiewerkzaamheden. Veel heeft wat dat betreft te maken met het feit dat er achter dit erfgoedproject geen echte trekker stond om het dossier in goede banen te leiden. Ook de moeizame voortgang nadat de werkzaamheden aan het plafond dienden stilgelegd te worden, is daar deels het gevolg van.

Een bestemming zonder beheersplan Met het Speelkaartmuseum en het Taxandriamuseum verliep het beter, maar toch... In 1988 vond een gebouwenruil plaats tussen die twee musea. Het stadsbestuur investeerde, gedeeltelijk met middelen van de EFRO (European Fund for Regional Development), in de restauratie en de noodzakelijke functionele infrastructuurwerken. Gespreid over verscheidene jaren ging het om ongeveer 78 miljoen voor het Speelkaartmuseum en ruim 64 miljoen voor het Taxandriamuseum. Wellicht was het de Europese subsidie die het college over de brug haalde om deze belangrijke projecten uit te voeren. Men ging echter niet diep genoeg in op de consequenties. In dit geval lag de bestemming weliswaar vast, maar werd er nooit een geactualiseerd en aan de nieuwe omstandigheden aangepast beheersplan uitgewerkt. De vraag werd niet gesteld of de beperkte personeelsbezetting van beide musea erin zou slagen de investeringen in onroerend en roerend erfgoed optimaal te laten renderen door een volwaardige eigentijdse museumwerking. Zo is het conservatorschap deeltijds ingevuld (Speelkaartmuseum 6 uur, Taxandriamuseum 4 uur per week). Het wordt dus als bijberoep uitgeoefend.


Grondige bijsturingen van de museale concepten kunnen bijgevolg niet worden ontwikkeld. Met het gewone dagelijkse beheer hebben de personeelsleden hun handen meer dan vol. Daar tegenover kan men weliswaar stellen dat de beheersproblematiek onvoldoende werd gecommuniceerd en verdedigd door de v.z.w.’s achter die musea en door de betrokken ambtenaren. De vraag rijst echter of deze laatsten daar in hun deeltijdse opdracht wel de mogelijkheid toe hadden.

Nieuw klimaat In deze case gaat het echter niet zozeer om de specifieke problemen, die overigens zeker niet atypisch zijn voor het gemeentelijk erfgoedbeheer in Vlaanderen. Belangrijk is dat de stad Turnhout de problematiek onder ogen wil zien en er een onderzoek aan wijdt; dat er alvast een wil bestaat om in de toekomst meer belang te hechten aan het beheer van het erfgoed. De essentie van de beschreven problemen is te vinden in het feit dat het erfgoedmanagement in de openbare sector en zeker bij een lokaal bestuur niet eenduidig verloopt. Investeren in erfgoed is één. Het goed beheren en exploiteren is twee. Er is vaak een grote afstand tussen het beleid en de ambtenaren die instaan voor het daadwerkelijke beheer en de exploitatie van het erfgoed. Ook zijn de belangen van beiden niet altijd gelijklopend. Bovendien werkt een gemeentebestuur in een wettelijk kader dat achterhaald is. Er is wel een patrimoniumboekhouding, maar een bedrijfsboekhouding waarbij inkomsten en uitgaven in een balans staan en waarin ook het patrimonium is opgenomen, wordt niet gevoerd. Er is enerzijds een begroting met een inkomsten- en een uitgavenrekening en anderzijds een buitengewone begroting voor de investeringen. Daardoor komen investeringen in roerend en onroerend erfgoed en de exploitatie ervan los te staan van elkaar. Inkomsten verworven uit de exploitatie van erfgoed of musea vloeien terug naar de stadskas en hebben bijgevolg geen directe invloed op de omgang met en de exploitatie van het erfgoed. En dan is er nog niets gezegd over de lange procedures die noodzakelijk zijn voor bijvoorbeeld grotere investeringen, het aanwerven van personeel enz. Voor een vlotte en eigentijdse exploitatie van erfgoed en culturele instellingen binnen een gemeentelijke context, moet er worden gezocht naar andere, meer aangepaste beheersformules. De gemeentelijke v.z.w. is wat dat betreft populair, maar er zijn vraagtekens te plaatsen bij de levensvatbaarheid op lange termijn van de gemeentelijke v.z.w.-structuur. Andere beheersvormen worden onderzocht op hun kwaliteiten en gebreken, maar bij alle formules die vandaag wettelijk mogelijk zijn, moeten de nodige reserves in acht worden genomen. In deze problematiek is dus duidelijk niet alleen een taak weggelegd voor de steden en gemeenten zelf, maar ook voor de voogdijoverheid en voor de wetgever.

[ 49 ]

[ 50 ]


MET EEN ZOEKCONFERENTIE NAAR RENOVISIE Kasteel Mariagaarde, Borgloon De ontwikkelingsfasen die door Erik Temmerman naar voren werden gebracht, geven aan dat waakzaamheid geen overbodige luxe is, ook als er niet onmiddellijk problemen dreigen. Precies als de zaken goed draaien, groeit de kans op verstarring door routine, maar ook op overacting. Bepaalde activiteiten of functies gaan met de jaren wel eens een eigen leven leiden. Dat kunnen oude gewoonten zijn die worden volgehouden omdat niemand nakijkt of ze nog relevant zijn, maar ook nieuwe initiatieven die vanuit een functionele dynamiek en goedbedoeld worden gelanceerd zonder echter te checken of ze de doelstellingen werkelijk dienen. En zelfs als ze dat wel doen, is er nog het risico dat er te veel hooi op de vork wordt genomen: te veel voor de draagkracht van de organisatie of voor de eenduidige herkenbaarheid van haar profiel en programma. Op tijd en stond een reflectiepauze inlassen is dus een goede zaak. Zo’n time out wordt op dit ogenblik georganiseerd in het Kasteel Mariagaarde in Hoepertingen, Borgloon. Eerst een woordje over het betrokken erfgoed. Van de 17de-eeuwse waterburcht, in Maaslandse stijl, bleven het grondplan, de hoektorens, de grachten en het poortgebouw bewaard. De kleine erekoer van het herenhuis, de imposante tuingevel, de kasteelhal met prachtig Italiaans stucwerk en de kardinaalszaal verwijzen naar een ingrijpende verbouwing omstreeks 1763, in Frans-classicistische stijl. De adellijke bewoning duurde tot 1888. In 1930 kochten de zusters Annuntiaten het landgoed om er een landbouw-huishoudschool met meisjesinternaat onder te brengen. In het kasteel werden klaslokalen ingericht, in de kasteelhoeve oefenruimten en slaapzalen. Dankzij de school en het klooster is het kasteelinterieur fraai bewaard, maar de kasteelhoeve werd gaandeweg onherkenbaar verbouwd en gedeeltelijk afgebroken.

Een geslaagde herbestemming De school werd in 1985 opgeheven. De gevolgen daarvan waren echter niet problematisch voor de kloosterorde noch voor het monument. Er was immers voordien al grondig nagedacht over een herbestemming en die kwam er dus ook meteen. Getrouw aan haar pedagogische traditie richtte de congregatie in het vroegere schoolgedeelte een bezinnings- en vormingscentrum op. Het succes daarvan bracht mee dat de klaslokalen en het internaat twee jaar later reeds werden verbouwd. In de afgelopen vijftien jaar is dit ‘cultureel verblijfscentrum’ tot volledige ontwikkeling gekomen, met zowel receptieve activiteiten als een eigen programmering in vier domeinen: 1. bezinning: er worden bezinningsdagen georganiseerd voor schoolklassen maar ook voor volwassenen in verenigingsverband; 2. vorming: allerlei organisaties kunnen de infrastructuur huren voor vormingsdagen en cursussen; 3. actieve kunstbeleving: het centrum biedt onder meer repetitieruimte voor koren en harmonies, zelf organiseert het jaarlijks creatieve vakantiestages; 4. cultuurtoerisme en streekverkenning: het centrum is een ideale uitvalsbasis voor wandel-, fietsen autocarexcursies in Zuid-Limburg.


In het poortgebouw bevindt zich een ontvangstcentrum voor toeristen en gebruikers, hier is een permanente tentoonstelling te bezichtigen over het kasteel en het park. In de nieuwbouwvleugel van de voormalige school vinden jaarlijks twee tentoonstellingen plaats, enerzijds over een streekthema en anderzijds over religieuze cultuur. Het kasteelpark en de meeste tentoonstellingen zijn gratis toegankelijk. Rond die veelheid van activiteiten verstrekt het centrum ondersteunende diensten zoals de vermelde ontvangst, een horecaservice voor deelnemers aan activiteiten van of in het centrum, fietsenverhuring voor natuur- en streektoeristen.

Renovisie De activiteiten verlopen in grote lijnen naar wens, ze dragen ook bij tot behoud, beheer en ontsluiting van de site en de rekeningen worden jaarlijks met een batig saldo gesloten. De lauweren zijn er dus, maar als er bij de v.z.w. Kasteel Mariagaarde al sprake is van rust, dan is dat zoals gezegd om na te denken over de toekomst. Het project werd in 2000 ingediend voor de campagne Management en fondsenwerving voor erfgoedprojecten, met de vraag om advies bij een ‘renovisie’ van doelstellingen, prioriteiten, activiteiten en infrastructuur. De bedoeling is tot een analyse te komen van de veelzijdige werking en van daaruit een nieuw strategisch plan op te maken. Op basis van de analyse en het plan wil de v.z.w. bovendien vijftien jaar succesvolle werking bekronen met een nieuw deelproject. Mogelijkheden zijn: ‘inbreiding’ van de kasteelhoeve, heraanleg van het kasteelpark, aanleg van een historische streekmoestuin en verdere ontwikkeling van de bezoekersontvangst. Hiervoor zijn fondsenwerving en een financieel plan noodzakelijk. De knelpunten bij de analyse worden allicht: de hoge afhankelijkheid van werknemers met tijdelijke statuten en van steeds minder inwonende zusters, de nieuwe regelgeving inzake brandveiligheid en keukeninrichting, eventueel de externe communicatie en een actualisering van prioriteiten inzake op te nemen taken. Wat dat laatste betreft, lonkt een vijfde activiteitsdomein, met ‘gezondheid en voeding’. Vergeleken met de reeds opgesomde sterktes van het centrum, waaraan ook nog de gedrevenheid van het management moet worden toegevoegd, kan men niet stellen dat deze knelpunten tot een crisissituatie leiden. Veeleer is er sprake van een uitdaging: het beheer wil de werking optimaliseren en dat veronderstelt beperkingen en soms moeilijke keuzes.

Zoekconferentie Om uit de twijfels over de nieuwe richting te raken zijn instrumentele onderzoeken zoals een toeristisch marketingonderzoek en een financiële analyse ongetwijfeld nuttig, maar het management en zijn adviseurs voelen dat er meer nodig is. En dat meer wordt een ‘zoekconferentie’. Een zoekconferentie brengt mensen samen om een bepaalde problematiek te verkennen. Ze zorgt voor een platform waar nieuwe relaties worden aangeknoopt, waar een levend netwerk gecreëerd wordt en waar eventueel initiatiefnemers en sponsors elkaar vinden om sociaal innovatieve projecten gestalte te geven. Een zoekconferentie biedt een thema aan dat horizonten verbreedt en motiverend

[ 51 ]

[ 52 ]


werkt. Dat thema doet een beroep op al wie sociale innovatie en creativiteit belangrijk vindt en daarbij institutionele, culturele, wetenschappelijke en maatschappelijke, economische en politieke grenzen durft te overschrijden. Het thema wordt bepaald door de initiatiefnemende organisatie en haar adviseurs bij de conferentie. Zij houden daarbij voor ogen dat de conferentie niet alleen tot doel heeft problemen op te lossen, maar ook en vooral interessante tegenstellingen en dilemma’s ter discussie te stellen en verantwoorde keuzes degelijk voor te bereiden. Het gaat dus om een uitgebreide brainstorming waarbij enkel tijd en ruimte worden gestructureerd. Buiten het thema wordt geen enkel a priori gesteld. Alle stakeholders van in dit geval de v.z.w. Kasteel Mariagaarde worden erbij betrokken. Zo wordt er een beroep gedaan op de creativiteit van de gasten van het centrum, oud-leerlingen, de dorpsgemeenschap, passerende toeristen, leveranciers, de zusters Annuntiaten, de overheden, Toerisme Vlaanderen, de Stichting Agrarisch Erfgoed, de Vlaamse Landmaatschappij en het schoolmuseum. Samen zullen zij de fundamenten en voorwaarden trachten te creëren voor de vernieuwde werking van het centrum. Precies omdat aan de deelnemers nauwelijks inhoudelijke beperkingen worden opgelegd, moet de zoekconferentie goed worden voorbereid. Per tien deelnemers leidt een ‘facilitator’ de gesprekken die over verscheidene dagen worden gespreid. Elke facilitator krijgt vooraf de nodige vorming. De rekrutering van de deelnemers gebeurt mondeling en wordt ondersteund met een basistekst. Geïnteresseerden worden ingeschakeld om anderen aan te spreken. In de motivering voor het opzetten van de zoekconferentie in het Kasteel Mariagaarde valt op dat het management zichzelf slecht geplaatst acht om in z’n eentje de missie van het centrum te herdefiniëren. Uiteraard zullen de directeur en de staf en het bestuur er op toezien dat de waarden die het centrum nastreeft – bezinning, gastvrijheid, zelfontplooiing enz. behouden blijven. Ook zal die herdefiniëring getoetst moeten worden inzake organisatorische en financiële haalbaarheid. Belangrijk is echter dat de inbreng van de stakeholders hier evengoed een formele aanpak krijgt als bijvoorbeeld een financiële analyse. Misschien is het dus niet zo vreemd dat precies een succesrijk project dit aandurft. Maar het feit op zich dat het succes de beheerders niet weerhoudt van een kritische reflectie blijft een staaltje van echt management.


EEN KNAPPE JURIDISCHE CONSTRUCTIE VOOR EEN VOORBEELDIGE REDDING Het Convent, Hoogstraten Over het begijnhof van Hoogstraten en de v.z.w. Het Convent, die het beheer van dit stukje werelderfgoed coördineert, valt heel veel te vertellen. Deze toelichting beperkt zich echter tot de juridische constructie en de afspraken achter dit exemplarische herbestemmings- en restauratieproject dat in 1997 werd bekroond met de Vlaamse Monumentenprijs, in 1998 met de Ford Motor Company Award en in 2000 met een Europa Nostra Award. Het voorbeeld toont aan hoe belangrijk de juridische aspecten kunnen zijn voor een erfgoedproject. Het is immers niet overdreven te stellen dat dit omvangrijke project precies door de originele juridische aanpak mogelijk is geworden. Een begijnhof als dusdanig bewaren betekent uiteraard dat men niet alleen de individuele gebouwen maar ook het geheel in zijn samenhang behoudt. Dit ligt in de praktijk niet voor de hand. Zoveel mag blijken uit het feit dat het in Hoogstraten van de eerste restauratieplannen in 1979 tot 1992 duurde voor er schot kwam in de zaak.

Een goed idee Na verscheidene mislukte pogingen om tot een uitvoerbaar dossier te komen, leek het er even op dat alleen een grote projectontwikkelaar in staat zou zijn de restauratie aan te pakken. Het was echter zeer de vraag of het begijnhof daarbij zijn eigenheid en betekenis zou bewaren. De vrees dat dit niet het geval zou zijn en de toenemende verontwaardiging over de verkommering van het begijnhof zette enkele Hoogstratenaars er in 1992 toe aan zelf tot actie over te gaan. Aanvankelijk hadden zij weinig meer dan een goed idee, maar ze wisten de stad (eigenaar sinds 1988) in zoverre te overtuigen dat ze drie maanden tijd kregen om hun idee verder uit te werken en in te dienen. Meteen begonnen ze hun plannen verder te concretiseren, wat ook inhield dat de oprichting van een v.z.w. werd voorbereid. Die vereniging werd symbolisch Het Convent genoemd, naar het gemeenschapshuis in het begijnhof. En jawel, in juni 1992 werd het begijnhof in erfpacht toegewezen aan Het Convent. Het goede idee bestond erin het onoverkomelijk grote probleem, de restauratie van het totaal vervallen begijnhof, op te delen in 34 kleine problemen, maar wel zo dat de samenhang bewaard bleef. In de praktijk gebeurde dit als volgt. Het Convent verzamelde 34 kandidaat-bewoners die lid werden van de v.z.w. Bij de rekrutering werd erop toegezien dat er een representatieve afspiegeling ontstond van de Hoogstraatse bevolking; dit om sociale verscheidenheid te bewerkstelligen. Elk van de 34 leden van de v.z.w. verbond er zich toe één woning van het begijnhof te restaureren, al wist geen van hen op dat moment welke woning dat zou worden. Samen zouden zij als vereniging borg staan voor de restauratie van de gemeenschappelijke delen, zoals de begijnhofmuur, de pompen, de kapellen en groenvoorzieningen. Eveneens zou het Convent drie woningen restaureren die vervolgens ter beschikking van de stad dienden te komen voor de inrichting van een museum.

[ 53 ]

[ 54 ]


Een inspirerende uitvoering Een van de boeiendste aspecten van dit project is de afstemming van de formele juridische regelingen op de inhoudelijke opties. Zo stuurde Het Convent bewust aan op een erfpachtovereenkomst. Aankoop kwam niet in aanmerking omdat de initiatiefnemers er principieel van uitgingen dat het begijnhof niet ontvreemd kon worden aan de gemeenschap. Met de erfpachtovereenkomst die eind 1992 werd gesloten tussen de stad als eigenaar en de v.z.w. Het Convent als erfpachtnemer behield de Hoogstraatse bevolking, langs het stadsbestuur, ook een controlerende rol. Dit was meteen een eerste garantie voor een homogene aanpak van het begijnhof. De 34 nieuwe bewoners droegen immers individueel de verantwoordelijkheid (eigen architect en aannemer) over de restauratie van de woning die hen werd toegewezen. Die toewijzing gebeurde vrij vlot en werd eveneens vastgelegd in een erfpachtovereenkomst. Ditmaal trad Het Convent op als verpachter. De leden beschikken dus in ondererfpacht over hun woning. Ook het feit dat de voorstudie en de restauratie van het geheel én van de delen gebeurde onder coördinatie van één architect droeg bij tot de samenhang. En uiteraard waren er ook de richtlijnen en de controle van de afdeling Monumenten en Landschappen.

Garanties Erfpacht is de overdracht van eigendomsrechten voor een welbepaalde periode. De erfpachtnemer kan zijn rechten overdragen door schenking, vererving of verkoping. Op zich is erfpacht dus zeker geen garantie voor een optimaal behoud en beheer. Daarom werden zowel in de statuten van de v.z.w. als in de erfpachtovereenkomsten diverse clausules opgenomen die het project in goede banen moesten leiden. Om speculatie tegen te gaan mag een woning gedurende de eerste tien jaar slechts verkocht worden als Het Convent daarin toestemt. Daarna is alleen openbare verkoping toegestaan. Als een woning vrij zou komen vóór de voltooiing van de restauratie komt het eigendomsrecht automatisch terug bij Het Convent. Alleen natuurlijke personen kunnen de erfpacht verwerven en de begijnhofhuizen kunnen geen commerciële functie krijgen. Het Convent zelf kan zijn erfpachtrechten nooit verkopen zonder toestemming van de stad. Andere regelingen zorgden ervoor dat de restauratie wel degelijk zou plaatsvinden. Contractueel werd vastgelegd dat ze voltooid moest zijn binnen de vijf jaar na het verkrijgen van de bouwvergunning en de ontvankelijkheidsverklaring tot subsidiëring. Een bankwaarborg van 100 miljoen frank (±2,5 milj. euro), samengesteld met bijdragen van de leden-bewoners, moest de stad in staat stellen indien nodig zelf tot restauratie over te gaan. De bijdragen werden proportioneel bepaald in verhouding tot de geschatte waarde van de betrokken woning. Voor de restauratie van de gemeenschappelijke delen richtte Het Convent een ‘Bijzonder Fonds’ op dat mee beheerd wordt door de stad. Het beginkapitaal van 8 miljoen frank (198.314 euro) werd samengesteld met het eveneens proportioneel ‘instaprecht’ van elke bewoner. Ook het gemeentelijk aandeel in de restauratiepremie die men voor zijn huis ontving, werd in dit Bijzonder Fonds gestort. Bovendien werd het fonds gespijsd met subsidies voor de restauratie van de gemeenschappelijke delen.


De eigenlijke vergoeding voor de erfpacht en voor elke ondererfpacht werd bepaald op één symbolische frank per jaar. De duur is 99 jaar en wordt stilzwijgend verlengd, tenzij het stadsbestuur na 84 jaar, dus 15 jaar voor het verstrijken, de erfpacht opzegt. Om ook tijdens deze laatste 15 jaar een degelijk onderhoud te waarborgen, is het stadsbestuur verplicht het onderhoud gedurende deze periode op zich te nemen. Tot zover in grote lijnen de regelingen die behoud en restauratie van het begijnhof garanderen. Meer in detail komen daar nog allerlei afspraken bij inzake onderhoud, verzekering, infrastructuurwerken, vergoeding van de coördinerende architect enz. Het geheel van statuten, overeenkomsten en financiële regelingen vormt een knap in elkaar gestoken en coherent geheel, waarmee alle betrokkenen zo goed mogelijk gediend zijn... en niet in de laatste plaats het erfgoed zelf, dat mede dankzij deze constructie gered werd.

[ 55 ]


NON-PROFIT EN PROFIT, PARTNERS MET AMBITIES


BRUGGEN BOUWEN Luc Delrue, algemeen coördinator Anno ’02 v. z.w., consultant bij de Stichting voor Kunstpromotie v. z.w. Chris Vanlangendonck, communicatie- en educatieconsultant Link Inc. b.v.b.a. Vooraf is het nuttig een onderscheid te maken tussen wat we in termen van de professionele fondsenwerving de Angelsaksische en de Latijnse benadering noemen. Bij de Latijnse manier gaat het initiatief in de eerste plaats uit van de bedrijfswereld zelf. Deze werkwijze is hier minder bekend maar wel in volle opgang. Bedrijven spreken van cause related marketing (marketing rond een goed doel) zoals transaction based promotion, waarbij de omvang van middelen die de non-profitorganisatie krijgt, afhankelijk is van de omzet van het bedrijf. Zo gaf Proton tijdens een ondersteuningsactie bij elk gebruik van de Protonkaart 1 frank aan Artsen Zonder Grenzen. Een andere vorm is joint issue promotion waarbij profit en non-profit samen promotie voeren rond een bepaald maatschappelijk thema. Meestal gaan zulke initiatieven uit van de onderneming. De Angelsaksische benadering is die waarbij de fondsenwerver zelf op zoek gaat naar een partner in de bedrijfswereld. Het is vooral over die werkwijze dat het hierna zal gaan. Eveneens is het nuttig vooraf even stil te staan bij de strategie. Bij professionele fondsenwerving is die strategie nauw verwant met de ‘productontwikkeling’ en ‘verkoop’ zoals die bij gewone commerciële activiteiten voorkomen. De productontwikkeling bestaat op haar beurt uit drie onderdelen: de productbepaling, de doelgroepbepaling en het communicatieplan. Deze bijdrage concentreert zich op de productontwikkeling en, parallel daarmee, op twee erg belangrijke aspecten van de fondsenwerving: de kennis van de eigen waarde en de kennis van de werken denkwijze van de bedrijfswereld. Tot slot worden enkele vernieuwende vormen van partnerschap toegelicht.

PRODUCTONTWIKKELING Onder deze titel behandelen we de voorbereiding en het noodzakelijke denkwerk dat moet gebeuren vooraleer men bedrijven benadert (de ‘verkoop’). Het succes dat een fondsenwerver zal halen bij bedrijven valt of staat met een goed doordacht dossier. Zo’n dossier is niet alleen nodig voor het benaderen van bedrijven in een latere fase, het zal er in de eerste plaats ook voor zorgen dat de fondsenwerver zelf meer inzicht krijgt in zijn eigen doelstellingen, doelgroep en werkwijze.

[ 59 ]

[ 60 ]


Dit tweevoudige nut van het dossier kan tot een begripsverwarring leiden wat het ‘product’ betreft. De non-profitorganisatie ontwikkelt een pakket producten (aanbod) voor de consument / het publiek en een pakket producten voor de sponsors / bedrijven. Het aanbod voor deze onderscheiden doelgroepen kan gedeeltelijk samenvallen, maar ook verschillend zijn. De beheerder van een erfgoedproject, bijvoorbeeld een museum, heeft ten aanzien van zijn publiek een product, bijvoorbeeld de vaste en tijdelijke tentoonstellingen en andere activiteiten die in het museum plaatsvinden of ervan uitgaan. Het museumgebouw zelf kan als toegankelijk monument eventueel ook deel uitmaken van het product. Als men fondsenwerving als een commerciële transactie beschouwt, wat in de professionele wereld het geval is, dan heeft de fondsenwerver, in dit geval de beheerder van het erfgoedproject, ten aanzien van de potentiële sponsor eveneens een product en dat is ruimer dan wat hij het publiek aanbiedt. Het product voor het publiek komt tegemoet aan de behoefte van de ‘consument’. ‘Consument’ is in erfgoedaangelegenheden weliswaar geen ideale omschrijving, maar geeft hier wel een duidelijk onderscheid aan met het product dat de sponsor wordt aangeboden. Dat product voor de potentiële sponsor voorziet in de behoefte van die sponsor. Het dient op een of ander wijze zijn belang. Het is direct verbonden met de return die hij krijgt voor de door hem geleverde ondersteuning. Men zou het sponsordossier in zijn geheel kunnen beschouwen als het product dat aan de sponsor wordt aangeboden. Het bevat het ‘consumentenproduct’ maar ook de mogelijkheden die daaraan verbonden zijn voor de sponsor. Die mogelijkheden hebben te maken met de uitstraling van het consumentenproduct en met overeenkomsten tussen de doelgroep van de fondsenwerver en die van de sponsor. Voor het product dat de sponsor wordt aangeboden zijn bovendien van belang: de kwalitatieve aanpak van, in dit geval, het erfgoedproject en van de relatie die de fondsenwerver met de sponsor wil aangaan. Vanuit die redenering kan worden gesteld dat de ontwikkeling van het consumentenproduct deel uitmaakt van de ontwikkeling van een fondsenwervingsstrategie en er in de praktijk aan vooraf moet gaan. Vandaar de stelling dat de opmaak van een fondsenwervingsdossier er in de eerste plaats voor zorgt dat de fondsenwerver meer inzicht krijgt in zijn eigen doelstellingen, doelgroep en werkwijze. De samenstelling van dit dossier dwingt hem hiertoe en dat is in vele gevallen een goede zaak. Een gepast beeld voor het product dat de sponsor wordt aangeboden is de metafoor van de brug: een brug tussen de sponsor en zijn doelgroep die tegelijk ook de doelgroep van de fondsenwerver is. Het is die brug die de fondsenwerver zal trachten te ‘verkopen’ aan bedrijven. Hoe beter die brug gefundeerd en gebouwd is, hoe beter de fondsenwerver de bedrijven zal kunnen overtuigen zijn aanbod aan te nemen en er dus een (financiële) tegenprestatie voor te leveren. Een brug bestaat uit funderingen langs beide zijden en uit de brug zelf. De fundering aan de ene kant staat voor de eigen organisatie van de fondsenwerver. Het is via die kant dat de sponsor de brug zal betreden. De fundering aan de andere kant staat voor de doelgroep die de fondsenwerver én de sponsor willen bereiken. De brug zelf staat voor de manier waarop de fondsenwerver zal communiceren met die doelgroep. Als de sponsor de brug ‘koopt’, zal hij van dit communicatiemiddel gebruik kunnen maken. Fondsenwervers die deze brug goed plannen en bouwen, weten wat zij gaan doen, voor wie en hoe. Bedrijven die vervolgens worden benaderd, zullen onder de indruk zijn van de goed gebouwde brug.


Eerste kant van de brug: eigen organisatie en productbepaling Om te beginnen is er de fundering aan de ene kant van de brug: de organisatie van de fondsenwerver (hier de beheerder van het erfgoedproject). Het is belangrijk dat men binnen de eigen organisatie weet wat het (consumenten)product is. Dat lijkt evident, het is immers meestal duidelijk: een watermolen, een abdij, een kerk. Maar er moet een antwoord worden gezocht op meer vragen, namelijk: wat willen we doen met of voor dat monument, voor wie willen we dat doen, tegen welke prijs en waar? Wil men bijvoorbeeld de abdij na restauratie verhuren voor de organisatie van seminaries? Wil men er kampen organiseren voor jongeren? Wil men er kantoren vestigen? Of wil men er klassieke concerten organiseren? Bovendien moet er binnen de organisatie of groep eensgezindheid bestaan over de eigen organisatie, de missie, de strategie, de prioriteiten. Dit is het begin van succes. De makers van ‘Mars’ zijn het erover eens dat ze een reep chocolade verkopen tegen een bepaalde prijs; dat ze een louter winstgevend doel hebben met de verkoop van Marsrepen; dat hun topprioriteit de warenhuizen zijn, dan pas de kleinere detailhandelaars en in laatste instantie de tankstations; en dat vertegenwoordigers de contacten moeten onderhouden met de klanten. Iedereen die bij Mars begint te werken, weet wat zijn of haar plaats is in die organisatie. In de niet-commerciële sectoren is die eensgezindheid over organisatie, missie, strategie en prioriteiten even belangrijk. Het gaat om keuzes maken en beslissingen nemen. In het vorige deel werd weliswaar opgemerkt dat men tijd moet krijgen om keuzes te maken, maar het hoeft ook geen eeuwigheid te duren voor men zijn doelstellingen durft bepalen. De beslissers kunnen dit gerust doen op basis van hun intuïtie of van eigen of andermans ervaring. Het is echter wel belangrijk dat die beslissingen gegrond zijn. Externe communicatie over een erfgoedproject en vervolgens inspanningen om sponsors te bereiken, zullen alleen maar vlot verlopen en succes hebben als dit denkwerk over doel en productbepaling gebeurd is.

Andere kant van de brug: doelgroep De doelgroep bepalen

Ook aan de andere kant van de brug is een goede fundering noodzakelijk. Essentieel bij het bepalen van de doelgroep is het besef dat niet iedereen voor het product geïnteresseerd is. Wie beslist een watermolen te restaureren en in te richten als ecologisch centrum, moet beseffen dat niet iedereen belangstelling heeft voor ecologie. De doelgroep zal bestaan uit mensen die ‘bewust leven’, die het belang van ecologie onderkennen en interesse hebben voor alles wat ermee samenhangt.

[ 61 ]

[ 62 ]


Op het pad van de doelgroepbepaling bevindt zich een valkuil. Heel vaak durft men niet goed kiezen. Men vreest dat kiezen verliezen is. Veel gebeurt onder het motto: laten we een zo groot mogelijk publiek proberen te bereiken, liefst iedereen, want wat wij aanbieden geldt voor iedereen of vindt iedereen interessant. Of erger nog: wij vinden dat iedereen dit interessant moet vinden. Wij vinden ecologie een belangrijk thema en willen iedereen daarvan overtuigen. Die houding wordt vaak ingegeven door het eigen enthousiasme. Veel mensen nemen voetstoots aan dat iedereen hun enthousiasme en belangstelling deelt. Nochtans bewijst de werkelijkheid van alledag het tegendeel. Niet iedereen wil een BMW; niet iedereen lust fondant chocolade met noten... De makers van BMW en chocolade weten dat. Zij bepalen daarom hun doelgroepen. BMW wil zelfs niet dat iedereen met een BMW rijdt, dat tast het exclusiviteitsimago aan waarmee de fabrikant zijn product wil laten opvallen in de automarkt. Alle kinderen zijn wellicht dol op speelgoed, maar er zijn kinderen die van Barbiepoppen houden en er zijn er die zelf dingen willen maken met Lego. Die doelgroepbepaling is ook belangrijk bij de fondsenwerving voor non-profit of social-profitactiviteiten. Niet iedereen wil lid worden van Greenpeace, niet iedereen gaat naar het theater, niet iedereen zal de watermolen komen bezoeken waar men iets kan bijleren over ecologie. De doelgroep leren kennen

Nadat de doelgroep bepaald is, is het even belangrijk dat men die goed leert kennen. De autofabrikant Rover weet dat zijn doelgroep bijzonder wil zijn en geld heeft. De reclame en alle andere vormen van communicatie met deze doelgroep zijn gebaseerd op die kennis. In een reclamespotje zegt Rover dan ook letterlijk: “Johan wist op zijn 19 al dat hij speciaal en anders is. Vandaag bewijst hij dat door te rijden in een Rover”. Misschien kent u deze slogan niet. Dat is dan wellicht omdat u niet tot de doelgroep behoort. Wie zijn doelgroep kent, heeft des te meer kans dat hij of zij gehoor zal vinden. Aan wie, aan welke ‘soort’ mensen doe ik mijn aanbod? Wat vindt mijn doelgroep belangrijk? Wat weten de leden van mijn doelgroep, wat weten ze nog niet? Wat betekent mijn aanbod in hun ogen? Voor welke argumenten zijn ze het meest gevoelig? Hoe zullen ze aankijken tegen mijn project? En hoe zit het met de concurrentie binnen deze doelgroep? Welke andere vormen van aanbod zijn bij de doelgroep bekend als oplossing voor hetzelfde probleem, als antwoord op dezelfde vraag? Waar elders kunnen belangstellenden iets bijleren over ecologie? Door de doelgroep te leren kennen kan een valkuil worden vermeden die op de vorige lijkt. Het risico bestaat dat men de belangstelling of de kennis van de doelgroep te laag of te hoog inschat en vooral dat men het beoogde doelpubliek verwart met de reeds overtuigden. Dit zou er in de communicatie toe kunnen leiden dat de zender en de ontvanger op een verschillende golflengte zitten en er bijgevolg geen echte communicatie tot stand komt. Het afbakenen van de doelgroep, de kennis over de doelgroep en het juist inschatten van de doelgroep zijn dus uiterst belangrijke elementen.


De brug zelf: communicatie De funderingen zijn nu gelegd: product en doelgroep zijn bekend. Dan rest nog de brug zelf. De doelgroep moet te weten komen dat een interessant product wordt aangeboden. Dit veronderstelt dus communicatie. Ook hier is voorafgaand denkwerk noodzakelijk. Dat denkwerk leidt tot een communicatieplan. Men moet beslissen welke kanalen men gaat gebruiken om de doelgroep te bereiken. Wie een abdij restaureert en daarna wil verhuren voor seminaries aan bedrijven, moet in het communicatieplan opnemen hoe hij die bedrijven zal benaderen. Met een mailing? Via bureaus die de organisatie van seminaries verzorgen? En dat ecologisch centrum in de watermolen... zal het folders verspreiden om bezoekers te lokken, zal het aanverwante organisaties zoeken waar het informatie kwijt kan? Een communicatieplan gaat echter niet alleen over de instrumenten. Het bepaalt onder meer ook de werkwijze, de stijl, de samenhang van verschillende communicatieactiviteiten en de frequentie daarvan. Communicatie is immers een permanente bezigheid, die vaak al heel vroeg start. Een mooi voorbeeld is het Oude Badhuis van Vorst. Vroeger had dit gebouw een openbare functie. Daarna werd het een discotheek die veel overlast veroorzaakte voor de buurt. Nu krijgt het opnieuw een openbare functie. Het wordt een ontmoetingsruimte voor de buurt. De v.z.w. die daarmee bezig is, renoveert het gebouw deeltje per deeltje. De doelgroep is uiteraard de buurt. De initiatiefnemers hebben er dus alle belang bij om vanaf het begin te communiceren met de buurt. Daar werd iets origineels op gevonden. Vroeger waren alle ramen in de voorgevel dichtgeplakt omdat het donker moest zijn in de discotheek. Per deeltje dat gerenoveerd is, neemt men nu de verduistering voor een raam weg en toont men in dat raam een kunstwerk, een slogan of iets dergelijks. De buurt wordt zo betrokken bij de renovatie. Langzaam maar zeker wordt het gebouw, door de symboliek van steeds meer doorzichtige ramen, weer ‘eigendom’ van de buurt. Bovendien verspreidt men via het buurtblad en de pers ook geregeld informatie over de werkzaamheden.

Een tussentijdse conclusie Deze drie aspecten van het bouwen van de brug, productbepaling, doelgroepbepaling en communicatieplan, moeten aan de orde zijn geweest vooraleer men potentiële sponsors kan benaderen. De persoon in het bedrijf die beslist over sponsoring, zal geneigd zijn positiever te reageren als de brug voor hem duidelijk is. Hij zal immers dezelfde vragen stellen. Vandaar dat het noodzakelijk is om er als initiatiefnemer eerst zelf over na te denken, eventueel onderzoek te doen en beslissingen te nemen. Succes bij fondsenwerving hangt niet zozeer af van verkoperstalent, maar wel van deze voorbereiding, met name van wat professionele fondsenwervers in hun relatie tot sponsors als productontwikkeling beschouwen.

[ 63 ]

[ 64 ]


Zeker in de veranderende omgeving waarin bedrijven zich bevinden is die voorbereiding noodzakelijk. Bedrijven worden zich steeds bewuster van hun maatschappelijke verantwoordelijkheden en willen zich daarom vaak organisatorisch en inhoudelijk achter een project scharen. Dat engagement en de lotsverbondenheid die er het gevolg van is, vergroten alleen maar de behoefte van het bedrijf aan informatie over de fondsenwerver, het project en de doelgroep én over het product dat wordt aangeboden in ruil voor steun of partnerschap.

KENNIS VAN DE EIGEN WAARDE In de praktijk komt de non-profitsector dikwijls niet tot de productontwikkeling zoals ze hiervoor werd toegelicht. Het probleem is dat men vertrekt van de eigen behoefte en niet van de eigen waarde. Men gaat na hoeveel geld men nodig heeft en vraagt dat bedrag aan een bedrijf. Vaak is het niet eens duidelijk waarop die berekening gebaseerd is – wat al erg slecht overkomt bij de potentiële sponsor – maar bovendien kan men de sponsor nauwelijks een idee geven van wat zijn return zal zijn. Als de productontwikkeling volgens de regels van de kunst is gebeurd, kan dat wel, althans op voorwaarde dat er ook aandacht is besteed aan het kwantificeren van de eigen waarde, waaraan de waarde van de return direct gerelateerd is. Het kennen van die waarde is minstens even belangrijk voor de fondsenwerver zelf als voor de sponsor. Het is immers een essentiële basis om een correcte overeenkomst te bereiken. In de non-profitsector leeft doorgaans de overtuiging dat de tegenprestaties die aan een sponsor geleverd kunnen worden niet berekenbaar zijn. Dit klopt echter niet. Om tot een calculatie te komen van de tegenprestaties maken we een onderscheid tussen de objectieve en de subjectieve (symbolische) waarde van de returns. De objectieve waarde vertegenwoordigt de harde returns, de objectiveerbare tegenprestaties. Die hebben een duidelijke berekenbare waarde. Voor een theater kan het bijvoorbeeld gaan om de prijs van de inkomkaartjes die als return gratis worden aangeboden, om de kosten verbonden aan een VIP-behandeling, aan het gebruik van een receptieruimte, aan het inlassen van een gratis voorstelling. Sommige van die berekeningen vergen van de fondsenwerver al een goed financieel doorzicht in de eigen werking. De berekening van de subjectieve waarde ligt minder voor de hand. In de bedrijfswereld heet dit de ‘merkwaarde’. Een schatting van de merkwaarde gebeurt op basis van de concurrentiepositie van de instelling, de naambekendheid in de regio en het imago. De verhouding objectieve versus subjectieve waarde kan sterk variëren. Het megaproject Antwerpen 93 had een verdeling van de sponsorreturn in de orde van 25% objectieve en 75% subjectieve tegenprestaties. Ook de grote operahuizen werken met deze quota. Een bedrijf dat zich wil associëren met deze initiatieven investeert dus 75% in het symbolisch kapitaal. Het is daarentegen duidelijk dat een beginnend kunstenaar weinig subjectief kapitaal kan laten gelden bij de verkoop van een kunstwerk. Hetzelfde zal allicht gelden voor een klein beginnend erfgoedproject. Toch wordt aan een culturele partner algauw voor 20 à 25% betaald voor het associatierecht.


Voor een culturele instelling met een monopoliepositie in de regio, vormt de ‘merknaam’ een extra troef. Een goede concurrentieanalyse brengt uitsluitsel over die positie. De waardebepaling en het aanrekenen van het subjectief kapitaal in een sponsoringcontract zijn natuurlijk geen evidente zaken. In Angelsaksisch gebied wordt dit subjectief aandeel zelfs niet meegeteld bij de berekening van de tegenprestaties. Of dat een correcte handelwijze is, valt te betwijfelen. De opbouw van subjectief kapitaal vergt van de non-profitinstelling immers een zeer grote inspanning. Bovendien beïnvloedt precies de symbolische waarde in belangrijke mate de keuze van een bedrijf voor een bepaalde organisatie (cf. supra). Deal, sponsoring of mecenaat

Wat terminologie betreft, werkt de volgende interpretatie wellicht verhelderend. Als de geleverde prestaties van steunverlener en ondersteunde als gelijk kunnen worden beschouwd, dan spreekt men van een partnerschap, of boudweg van een commerciële deal. Pas als een bedrijf beslist om meer te betalen dan de som van de objectieve en subjectieve tegenprestaties, spreekt men van sponsoring. (Tot nu toe werd dit onderscheid niet aangebracht in deze bijdrage omdat het voor het voorgaande niet relevant was.) Het merkwaardige is echter dat veel culturele instellingen in hun overeenkomsten met bedrijven een minwaarde realiseren, precies omdat zij hun eigen waarde niet degelijk hebben gekwantificeerd. Op een bepaald moment kunnen deze onderbetalingen reeds welkome inkomsten zijn voor de culturele partner, maar er moet dan toch rekening mee worden gehouden dat deze scheeftrekking meestal ten koste gaat van de belastingsbetaler, die in vele gevallen via overheidssubsidies de tekorten van de culturele instelling aanzuivert. In de praktijk kan een instelling, zeker als ze zonder subsidies werkt, op lange termijn niet blijven doorgaan met het sluiten van zulke onrendabele deals. Ze zal dan immers failliet gaan. Van gesubsidieerde instellingen kan dan weer worden gezegd dat ze de maatschappelijke plicht hebben om bij onderhandelingen hun werkelijke waarde te kennen en die ook ten volle in de weegschaal te leggen. Men kan dit ook anders formuleren: als een overeenkomst tussen een gesubsidieerde instelling en een bedrijf een pluswaarde voor het bedrijf oplevert, dan wordt dat bedrijf onrechtstreeks gesubsidieerd door de overheid. Ten slotte komt het begrip ‘mecenaat’ op de proppen. Mecenaat is een vorm van sponsoring met een extreem grote pluswaarde. De pluswaarde voor een culturele instelling is bij 100% mecenaat gelijk aan het bedrag dat geschonken wordt door het bedrijf. Anders gezegd: als het bedrijf geen enkele return krijgt voor het geschonken bedrag, is er sprake van 100% mecenaat. Meestal wordt er echter toch een beperkte tegenprestatie gevraagd die zich vooral situeert op het niveau van naamvermelding. De ondernemingen neigen er al te gauw toe om returns op het vlak van het symbolisch kapitaal over het hoofd te zien en daardoor sponsoring te verwarren met mecenaat. Zoals reeds eerder aangegeven, kan het subjectief kapitaal echter 75% van de overeenkomst vertegenwoordigen. Om van mecenaat te kunnen spreken moeten de tegenprestaties omzeggens nihil zijn.

[ 65 ]


SCHEMA 1: RELATIE BEDRIJVEN - NON-PROFITS BEGRIPSBEPALING: WAARDERING inbreng non-profit

[ 66 ]

– waarde

+ waarde

sponsoring

mecenaat inbreng profit

Uit het voorgaande blijkt dus duidelijk dat het tellen en meten van de eigen tegenprestaties zeer belangrijk is bij de onderhandelingen. Als fondsenwerver weet je daardoor wat je waard bent en meteen ook waar de grenzen liggen.

KENNIS VAN DE BEDRIJFSWERELD Waarom sponsoren bedrijven? Met elke deal die gesloten wordt en dus ook met sponsoring willen bedrijven meerwaarden realiseren of met andere woorden de onderneming versterken. Deze meerwaarden vertaalt de ondernemer in doelstellingen die hij wil bereiken als sponsor/partner van bijvoorbeeld een culturele instelling. Bij het samenstellen van een dossier moet dus onderzocht worden hoe het eigen initiatief kan worden ‘vertaald’ (is niet gelijk aan aangepast) in functie van deze doelstellingen. Een creatieve empathische benadering vergroot de kansen om bedrijven over de streep te halen. In die zin is het aangewezen het dossier te schrijven vanuit de optiek van het bedrijf en niet vanuit het eigen standpunt.


Sinds het onderzoek van Wim Vanhaverbeke uit 198934 lijken de doelstellingen in verband met sponsoring onveranderd te zijn gebleven. Diverse onderzoeken35 en ook een enquête van de Stichting Kunstpromotie36 bevestigen dit.

[ 67 ]

34 Vanhaverbeke W., Kunstsponsoring en het belang van intermediaire structuren, Leuven, Centrum voor Economische Studiën in samenwerking met Centrum voor Communicatiewetenschappen, 1989. 35 Segers K., Sponsoring in België, Brussel, VUBPRESS, 1992. Segers K., De macht om zich met het nutteloze in te laten.

TABEL 1: DOELSTELLINGEN VAN SPONSORS(*) 63 bedrijven gaven antwoorden

totaal

% op 63

Bedrijfssponsoring als particulier kunstinitiatief aan het einde van de 20ste eeuw. Een onderzoek naar haar betekenis en

Imago versterken

57

(90,5%)

PR klant

49

(78%)

Mercy M., Sportsponsoring: het einde van het amateurisme

Naambekendheid

47

(75%)

in Marketing Jaarboek 1996, Roularta Books en Stichting

Maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel

36

(57%)

Marketing, 1996.

Bevordering van de verkoop

22

(25%)

Integratie bedrijf in de regio

21

(33%)

PR overheid

19

(30%)

Ze werden door Luc Delrue verwerkt in verschillende artikels.

PR personeel

18

(30%)

De steekproef beperkte zich tot 259 ondernemingen die in

Product placement

15

(24%)

Vlaanderen (inclusief Brussel) gesitueerd zijn, nl. alle sponsors van

‘Wij mogen niet ontbreken’

5

(8%)

Antwerpen 93, 75 leden van de K-Club (ontmoetingsplatform

Fiscale voordelen

3

(5%)

van SKP) en 77 bedrijven waarvan SKP met zekerheid weet dat

Om origineel te zijn

1

(1,6%)

(*) Meerdere antwoorden waren mogelijk, gemiddeld werden er 4,7 aanduidingen per bedrijf gemaakt.

efficiëntie in België, Brussel, VUB, 1998.

36 De tabellen opgenomen in dit artikel zijn gebaseerd op een enquête die de Stichting Kunstpromotie (SKP) uitvoerde in 1995.

ze aan culturele communicatie doen. 70 ondernemingen (27%) vulden de enquête in. Uiteindelijk bleken 63 formulieren bruikbaar voor het onderzoek wat gelijkstaat met een respons van 24%. 37 “De idee is dat een bedrijf behalve aandeelhouders (stockhol-

Nog steeds kiezen bedrijven op de eerste plaats voor sponsoring om hun imago op te bouwen en te versterken. Verder vormen het aanknopen van zakenrelaties, het sociaal verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de maatschappij en de integratie van het bedrijf in de regio belangrijke argumenten. De rol van sponsoring als PR-instrument is aanzienlijk maar bedrijven opteren ook in belangrijke mate voor communicatie via cultuur omdat ze vinden dat de samenleving er beter van wordt en dat ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten opnemen. Vooral grote ondernemingen hechten veel belang aan de integratie in de regio. Dit is begrijpelijk want zij zijn sterk afhankelijk van de loyaliteit van de overheid en de bevolking. De filosofie rond het stakeholdership37 en ontwikkelingen op het vlak van het kwaliteitsdenken spelen hierin een belangrijke rol.

ders) ook stakeholders heeft, die een ander soort belang hebben bij het doen en laten van het bedrijf. Tot die stakeholders behoren de klanten, het personeel, de werkzoekenden, de omwonenden, bij uitbreiding de lokale of ruimere gemeenschap en haar overheid. Nog verder uitgebreid en dan vooral inzake de milieuproblematiek – waar deze benadering haar oorsprong vindt – kan voor het bedrijfsleven in het algemeen of voor bepaalde multinationals alle huidig en toekomstig leven op aarde als stakeholder worden beschouwd. Om diverse redenen groeit ook bij de bedrijven zelf de overtuiging dat zij in relatie tot die stakeholders hun verantwoordelijkheid moeten nemen; dat niet alleen de overheid maar ook zijzelf een maatschappelijke opdracht hebben. Die houding leidt behalve tot interne producten productiegebonden maatregelen ook tot een extern engagement.” Citaat uit Erfgoed en participatie, in Erfgoedzorg in de 21ste eeuw, Kritische beschouwingen, Koning Boudewijnstichting Tijdsbeeld, 2000.

[ 68 ]


SCHEMA 2: HET EFQM MODEL

E N A B L E R S

R E S U L T S People Results 9%

People 9%

Leadership 10%

Policy & Strategy 8%

Processes 14%

Partnerships & Resources 9% I N N O V A T I O N

Customer Results 20%

Key Performance Results 15%

Society Results 6% A N D

L E A R N I N G

Het EFQM-model is het meest gebruikte Europese schema om de kwaliteitscontrole binnen de onderneming te stroomlijnen. De jongste jaren is dit een zeer gedifferentieerde en complexe materie geworden, waarbij zoveel mogelijk aspecten van de bedrijfsvoering in ogenschouw worden genomen. Elk van die onderdelen krijgt een bepaald gewicht. Dit is af te lezen van de aangeduide percentages. Ook is er in het kwaliteitsdenken sinds enige tijd meer aandacht voor de positie van de onderneming in de samenleving. Het opzetten van maatschappelijke projecten in de vorm van sponsoring is een belangrijke mogelijkheid om de relatie met de samenleving vorm te geven.

Wellicht heeft het gegeven ‘bevordering van de verkoop’ aan belang gewonnen, vooral omdat de jongste jaren de uit de Angelsaksische landen overgewaaide product placement vaker wordt toegepast. Product placement is zorgen voor de zichtbare aanwezigheid van het product op het actieterrein, bijvoorbeeld in de vorm van het distribueren van staaltjes (sampling). Het vakjargon spreekt in zulke gevallen van marketingsponsoring. De beslissing en organisatie ligt veelal bij de productmanager en concentreert zich op het product, veeleer dan op het globale bedrijfsimago. Veel multinationals zoals Masterfoods (Twix, Snickers,...), Philip Morris (Marlboro, Philip Morris,...) hebben een productmanager. Deze beslisser is verantwoordelijk voor de verkoopcijfers en bijgevolg ook voor alle promotionele acties rond het product. Ook bedrijven die zich normaal meer vanuit hun corporate/institutionele imago profileren (banken, autoproducenten...) doen aan marketingsponsoring, dus aan sponsoring gedicteerd vanuit de marketingafdeling.


De groeiende aandacht voor het personeel in de onderneming zal in de toekomst eveneens steeds meer een rol spelen bij de beslissingen rond sponsoring. Zowel bij de wervingsstrategie (employment branding) als bij acties om de medewerkers sterker te binden aan de onderneming kan sponsoring een nuttig instrument zijn. Zo kan de return verbonden aan sponsoring interessant zijn voor het personeel (b.v. een avondje naar het theater). Ook de sponsoring zelf kan een motiverend effect hebben (b.v. het uitsturen van personeel om bij wijze van variatie te gaan helpen bij een cultureel of sociaal project).

Waarom kiezen bedrijven deze of gene partner en waarom een culturele partner? Ook op het vlak van de partnerkeuze zijn duidelijk enkele mechanismen te onderscheiden. Bij vergelijking van diverse onderzoeken kan worden vastgesteld dat de besluitvorming steeds meer gebeurt vanuit een bedrijfsstrategisch oogpunt (i.v.m. doelgroep, communicatiemogelijkheden, verkoopsmogelijkheden...). Toch zien we dat twee ‘nevencriteria’ bij de keuze van de culturele partner nog steeds een doorslaggevende rol spelen: 1. Is het een goed project? 2. Heeft de organisatie waarmee gewerkt zal worden een goed imago? Het is duidelijk dat de vraag of een project hoge kwaliteiten heeft een erg subjectief uitgangspunt is, zeker als men er, in de hier besproken materie, van uitgaat dat het niet de taak is van een bedrijfsman om de intrinsieke en vormelijke kwaliteiten van het cultureel erfgoed te evalueren. Evenmin ligt het bepalen van het imago van een instelling of evenement door niet-specialisten voor de hand. Bovendien is heel dikwijls het culturele aanbod niet toonbaar of verre van volledig op het ogenblik dat er beslissingen vallen over sponsoring. Voor de fondsenwerver houdt deze situatie een wankel voor- en nadeel in. Het voordeel is dat hij, gezien zijn inhoudelijke kennis, aanzienlijk wat invloed kan uitoefenen op de beslissers om hen tot sponsoring aan te zetten. Het nadeel is dan weer dat er geen garantie is voor een duidelijke lijn in de keuze van de bedrijfsverantwoordelijke. Bedrijven zijn dan onbetrouwbare partners, waardoor het spook van la danseuse du president blijft opdoemen. Behalve de inhoudelijke kwaliteit van het project en de uitstraling van de culturele partner zijn de belangrijkste bedrijfsstrategische elementen: het ‘doelgroepbereik’ en de ‘communicatiemogelijkheden’. Hier is de aard van het bedrijf in het geding. Bedrijven die ‘business-to-business’ opereren (van bedrijf tot bedrijf en niet rechtstreeks met de consument, b.v. Bekaert, Tractebel) zullen veel minder geïnteresseerd zijn in visibiliteit (communicatie) dan bedrijven die zich rechtstreeks tot de consument richten (b.v. Coca-Cola, Dexia,...). Willen die business-to-business-bedrijven daarentegen bepaalde opinionleaders (beïnvloeders) bereiken (b.v. de overheid), dan ligt het anders. Erfgoedprojecten zijn heel dikwijls toegangspoorten voor lobbyactiviteit bij de overheid.

[ 69 ]

[ 70 ]


Ook een concreet aanknopingspunt met het bedrijf (b.v. de naam van het bedrijf of een bepaald gebruiksgoed komt in een theaterproject voor, een medewerker van het bedrijf speelt de hoofdrol, de filosofie van bedrijf en project zijn verwant,...) en de plaats van het gebeuren zijn belangrijke aanleidingen om het bedrijf te benaderen. TABEL 2: BELANGRIJKSTE MOTIEVEN OF CRITERIA BIJ DE KEUZE VAN DE CULTURELE PARTNERS(*) 62 bedrijven gaven antwoorden

totaal

% op 62

Artistieke kwaliteit

49

(79%)

Publiek project is doelgroep

44

(71%)

Originele communicatievorm

34

(55%)

Imago/uitstraling/professionaliteit van project

32

(52%)

Sterke link

23

(37%)

Plaats van het gebeuren

22

(35%)

Materiële/logistieke steun

17

(27%)

Aantal toeschouwers

14

(23%)

Blijvend project

14

(23%)

Mogelijke verkoop eigen producten

11

(18%)

Sympathie/persoonlijke relatie

11

(18%)

Duur/tijdstip van project

10

(16%)

Aansluiten bij traditie

8

(13%)

Politieke/ideologische achtergrond

4

(6,5%)

Reële nood aan een project

1

(1,6%)

Vernieuwend karakter van project

1

(1,6%)

(*) Meerdere antwoorden waren mogelijk, gemiddeld werden 4,8 antwoorden per formulier ingediend.

Het relatieve belang van publieksbereik en toegankelijkheid Tot slot een ander heet hangijzer op het vlak van sponsorwerving: de verhouding tussen publieksbereik, toegankelijkheid en sponsorkansen. Het devies van sponsorwervers luidt meestal: hoe toegankelijker de voorstelling en hoe ruimer de doelgroep, des te groter de kans om sponsors te vinden. Dit is echter een misvatting waartegen drie argumenten pleiten: 1. Het begrip toegankelijk is verre van eenduidig. Een monument en het evenement dat erin plaatsvindt, kunnen letterlijk toegankelijk zijn en dat voor een groot of een select publiek. Het evenement kan figuurlijk minder of meer toegankelijk zijn (moeilijk, gemakkelijk). Een gebouw dat zichtbaar is vanuit de openbare ruimte is in zekere zin ook toegankelijk (iedereen heeft genot van het uiterlijk). Toegankelijkheid kan in overdrachtelijke zin ook via publicaties en pers, via het internet enz.


Bijgevolg kan een monument of wat er plaatsvindt voor heel wat doelgroepen interessant blijken. Veel hangt af van de wijze waarop het culturele aanbod wordt aangeprezen bij de sponsor. Indien het bedrijf voldoende vertrouwen krijgt in de aanbieder zal het zich, in de lijn van wat reeds hoger werd geschreven, niet laten leiden door de toegankelijkheid, maar veeleer door het imago van de aanbieder. Als het over de specifieke vorm van return gaat, waarbij de sponsor klanten, personeel enz. kan uitnodigen, dan leert de ervaring dat genodigden niet snel morren over de moeilijkheidsgraad, op voorwaarde dat de inspanning niet te lang moet duren en dat het evenement goed is ingekaderd. Bovendien spelen hier ook andere mechanismen: de genodigden zijn verheugd dat ze erbij zijn geweest, dat ze ‘zoiets bijzonders’ hebben meegemaakt. De voorwaarde is ook in dit geval dat ze goed worden ontvangen. 2. Veel bedrijven zijn niet geïnteresseerd in grote bezoekersaantallen. 50% van de bedrijven werken ‘business-to-business’ en vormen samen ook 50% van de sponsorende bedrijven. De klemtoon zal daar vooral liggen op het element exclusiviteit (cf. kleine, exclusieve, zelden toegankelijke sites). 3. Ook de ‘niche-marketing’ (het proberen bereiken van een klein en zeer precies afgebakend marktsegment) richt zich tot zeer geprofileerde manifestaties waar de keuze van het cultureel product veel belangrijker is dan het aantal aanwezigen in de zaal (cf. tapijtrestauratieatelier in Mechelen). Deze drie overwegingen tonen aan dat kennis van de doelgroep en profilering meer doorslaggevend kunnen zijn voor bedrijven dan publieksbereik en toegankelijkheid. Wat de fondsenwerver zelf betreft, bewijst ook dit aspect dat hij zowel zijn eigen waarde als de mechanismen in de bedrijfswereld grondig moet kennen.

PARTNERSCHAPPEN EN KLASSIEKE FONDSENWERVING Tot slot worden hierna enkele nieuwe vormen van partnerschap toegelicht. Die vernieuwing moet niet worden gezien als een trendbreuk waarbij de vroegere werkwijze uit de mode raakt. De klassieke vormen van sponsoring of mecenaat zullen niet verdwijnen. Bedrijven zullen financiële steun blijven verlenen. Wel wordt het scala van ondersteuningsvormen stilaan uitgebreid met nieuwe varianten. Die nieuwe vormen zijn vooral gebaseerd op een zienswijze die uit Engeland overwaaide: het corporate citizenship, zeg maar het bedrijf als goede burger. Bedrijven nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op door nieuwe en creatievere vormen van samenwerken te zoeken met sociale, culturele of andere projecten die zij maatschappelijk relevant vinden. Vaak zit daar nog altijd een stukje financiële steun bij, maar veelal wordt het accent verlegd naar andere vormen van ondersteuning.

[ 71 ]

[ 72 ]


Zoals hiervoor reeds aangegeven in een van de voorbeelden, sponsoren bedrijven steeds vaker met menskracht. Werknemers van het bedrijf zetten dan hun specifieke deskundigheid of heel algemene vaardigheden in om organisaties of projecten te helpen. Zo kan een bedrijf zijn computerspecialisten uitsturen om kansarme jongeren in het buurthuis een basisopleiding informatica te geven. Diezelfde computerspecialisten kunnen echter ook worden ingezet om de ontspanningszaal in een tehuis voor mentaal gehandicapte kinderen een verfbeurt te geven. Hoe reëel ook het maatschappelijk engagement, toch heeft het bedrijf altijd wel een vorm van return bij dergelijke acties. Behalve de imagoversterking, volgend uit de publiciteit die het initiatief krijgt, is er heel vaak een return op het gebied van personeelsbeleid. Bij deze vorm van sponsoring werkt de marketingafdeling daarom vaak samen met de personeelsafdeling. De mogelijke returns zijn onder meer: - variatie stimuleert en motiveert het personeel (andere vormen van zelfrealisatie en arbeidsvoldoening, versterking van eigenwaarde en horizonverruiming); - de personeelsleden leren elkaar beter kennen en krijgen meer gelegenheid tot onderlinge communicatie dan in de werkomgeving (versterking van de samenwerking); - de sfeer tijdens zulke activiteiten is vaak constructiever en dus effectiever dan in artificiële trainingssituaties; - ook bij het personeel krijgt het bedrijfsimago een opsteker. Voor het ogenblik loopt het in ons land nog niet zo’n vaart met dit soort projecten. Er wordt echter voorspeld dat deze aanpak meer en meer veld zal winnen tegenover de klassieke vormen van sponsoring. In die evolutie kan bijvoorbeeld ook worden gedacht aan ondersteuning van het projectmanagement, bij boekhouding, planning en strategie-uitwerking of – waarom niet – bij de fondsenwerving. Het badhuis in Vorst

Enkele voorbeelden tonen aan dat deze werkwijze hier en daar reeds aanhang vindt. Het verhaal van het oude badhuis in Vorst werd bij het begin van deze bijdrage reeds verteld. De marketeers van de platenmaatschappij EMI maakten het communicatieplan voor de v.z.w. achter het initiatief. Bovendien ging EMI het engagement aan om mee voor de bekendheid te zorgen door in de ontmoetingsruimte geregeld nieuwe cd’s te presenteren. Een deel van de ontmoetingsruimte staat immers in het teken van muziek, een link die uiteraard belangrijk was voor EMI. Buiten Gewone Buurt

Een ander voorbeeld heeft betrekking op de campagne Buiten Gewone Buurt van de Koning Boudewijnstichting. Deze campagne beoogt de verbetering van de leefomgeving door het aangaan van samenwerkingsverbanden tussen bewoners, bedrijven en lokale overheden. De projecten moeten zeer concreet de leefomgeving van de buurt verbeteren, bijvoorbeeld door de aanleg van een basketbalplein voor de buurtjongeren, door te zorgen voor meer groen in de straat enz. De essentie is dat deze projecten worden gedragen door de genoemde partners.


Al die partners kunnen voordeel halen uit deze gezamenlijke aanpak. - Bewoners kunnen projecten realiseren die beantwoorden aan hun concrete verwachtingen. - Lokale overheden doen bijkomende ervaring op met bewonersparticipatie en buurtontwikkeling en boeken allicht een kostenbesparing op voorbereiding of uitvoering van het project. - Een deelnemend bedrijf integreert zich makkelijker in de buurt waarvan het deel uitmaakt en wordt beter geapprecieerd, eventueel meer getolereerd. Vaak wonen er ook werknemers in de buurt, wat betekent dat het bedrijf meteen ook wat voor zijn personeel doet. Afgezien van het directe eigenbelang van het bedrijf, is deze zorg voor de buurt een kleinschalige vorm van inspelen op het stakeholdership (zie voetnoot blz. 67). Ook de projecten zelf worden beter van de samenwerking tussen volwaardige partners. Door de gedeelde verantwoordelijkheid en de vermenigvuldigde competentie zullen de kwaliteit en de kans op slagen alleen maar toenemen. Bij erfgoedprojecten is het eveneens zinvol de mogelijkheden van dergelijke partnerschappen te onderzoeken. Zo kunnen allerlei vormen van sponsoring worden versterkt door het ondersteunende bedrijf via een samenwerkingsverband directer bij het project te betrekken.

BESLUIT Bij wijze van conclusie mag hier nog maar eens gesteld worden dat de ondersteuning door en de samenwerking met bedrijven zeer diverse vormen kan aannemen en veel mogelijkheden kan bieden. Om de kansen optimaal te benutten en er alle voordelen uit te halen is het absoluut noodzakelijk het dossier grondig voor te bereiden, de eigen waarde juist in te schatten en de denken werkwijze van de bedrijfswereld voor ogen te houden. In dat verband is zeker ook de vaststelling nuttig dat een goede fondsenwerver de bedrijfswereld benadert als een gelijkwaardige partner en niet als iemand die gunsten komt vragen. Veel zogenaamde sponsorcontracten zijn in werkelijkheid gewone commerciële deals waarbij het gesponsorde project een return levert die in waarde gelijk is aan de ondersteuning door het bedrijf. Het komt helaas zelfs voor dat de rollen worden omgekeerd, dat de gesponsorde een minwaarde realiseert en in feite dus het bedrijf ondersteunt. Diverse voorbeelden hebben echter aangetoond dat sponsoring zeer interessant kan zijn, zeker als ze tot samenwerking uitgroeit die verder gaat dan louter financiële ondersteuning. Die mogelijkheden zijn ook aanwezig in de erfgoedzorg, te meer omdat in de bedrijfswereld de belangstelling groeit voor alternatieve samenwerkingsvormen waarin het maatschappelijk belang een volwaardige plaats krijgt naast het bedrijfsbelang.

[ 73 ]

[ 74 ]


GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK PARTNERSCHAP EN INTERACTIE Buurtontwikkelingsproject Steunpunt Gent Erfgoedprojecten kunnen door ontsluiting of een bepaalde bestemming grote waarde hebben voor de sociale en culturele ontwikkeling in een gemeente of een stadswijk. Hetzelfde geldt ook voor de samenwerkingsverbanden met de profitsector, die zo’n project ondersteunen. Om die mogelijkheden te accentueren is het nuttig even een project te bekijken dat zich specifiek op wijkontwikkeling richt. Het gaat weliswaar niet om een erfgoedproject, maar gelijkaardige doelstellingen kunnen evengoed vanuit een erfgoedproject worden bereikt. In Nieuw-Gent, een hoogbouwwijk van sociale woningen in de periferie van de stad lopen momenteel twee projecten. Op voorstel van een bewonersgroep worden er beveiligde fietsstallingen gebouwd en wordt een wijkrestaurant opgericht dat biologisch en multi-etnisch georiënteerd is. Dit restaurant zal meteen tegemoetkomen aan het huidige gebrek aan sociale contactmogelijkheden in de wijk. Het kader van deze projecten is de reeds vermelde campagne Buiten Gewone Buurt, een impuls van de Koning Boudewijnstichting om bewonersgroepen (en hun ondersteunende organisaties), lokale bedrijven en de lokale overheid aan te zetten tot het oprichten van partnerschappen. De bedoeling is dat zij als evenwaardige partners, gerichte projecten uitvoeren in kwetsbare buurten.

Partnerschap De twee initiatieven worden gedragen door een partnerschap van: - Private actoren: Fortis Bank, VDK, Coca-Cola, Delhaize, producenten van verantwoord geteelde producten, een progressieve vormingsinstelling; - Lokale overheidsdiensten; - Bewonerswerkingen en hun organisatie, met name Opbouwwerk Steunpunt Gent. Deze v.z.w. is een ondersteunende organisatie voor de bewoners. Ze werkt in achtergestelde buurten aan de leefbaarheid en de democratisering van de samenleving. Inspraak en wijkontwikkeling zijn de sleutelwoorden, groepsvorming en projectontwikkeling de methodieken. Bij de hier besproken projecten neemt de organisatie de rol op van projectverantwoordelijke. Alle betrokkenen bij dit partnerschap hebben zo in zekere mate belang bij de projecten en oefenen invloed uit op de vormgeving of uitvoering ervan.


Het uitgangspunt voor het opzetten van het partnerschap met de bedrijven is de filosofie van het corporate citizenship. In dit kader worden de bedrijven hier beschouwd als: - partners in een solidaire economie: waarin het concurrentieprincipe en de winstmaximalisatie even aan de kant worden geschoven voor het samenwerkingsmodel; - partners in een duurzame ontwikkeling van de samenleving, meer in het bijzonder van achtergestelde groepen of wijken.

De contacten met de bedrijven In Nieuw-Gent was het niet mogelijk bedrijven uit de wijk zelf te contacteren. Er zijn er gewoon geen. De meest nabije bedrijven zijn Coca-Cola Beverages en een Delhaize grootwarenhuis. Andere potentiële partners waren bedrijven langs een nabijgelegen invalsweg. Daaruit werden enkel de bankfilialen geselecteerd. Een hoopgevende vaststelling was dat het niet eens zoveel moeite kostte om deze partners te overtuigen. Uiteraard was enige strategie en assertiviteit noodzakelijk om contacten te leggen en verder uit te diepen, maar veel meer dan de projectverantwoordelijken hadden vermoed, bleek het succes af te hangen van de persoonlijke relatie die ze konden opbouwen met de contactpersoon in het bedrijf. Toch bleek kennis van de diverse bedrijfsstructuren en -culturen erg belangrijk. Hun aanvankelijk gebrek aan inzicht in de besluitvormingsprocedures, de hiërarchieën en interne verhoudingen werd door de fondsenwervers wel eens als een probleem ervaren. Dat probleem hebben overigens veel social-profitactoren en het is ook in de erfgoedsector niet onbekend. Bovendien kan de communicatie in het begin wel eens te lijden hebben van wederzijdse vooroordelen. De non-profit- en de profitsector hebben niet altijd een even positief beeld van elkaar. Ze treden elkaar in eerste instantie niet bijzonder verwachtingsvol tegemoet.

Overtuigingsargumenten Waarom de sponsorwerving bij de Gentse initiatieven dan toch vrij vlot verliep, wordt door de projectverantwoordelijken aan drie redenen toegeschreven: 1. de kwaliteit en de originaliteit van de initiatieven: zowel het idee van de fietsvoorzieningen als van het restaurant was vernieuwend voor de wijk; de projectvoorstellen waren ook goed omschreven; 2. de buurtproblemen en de nood aan actie waren bekend, in dergelijke gevallen liggen initiatieven ter bestrijding van de kansarmoede en/of wijkontwikkeling blijkbaar goed in de (sponsor)markt; 3. er is een permanente en kwaliteitsvolle communicatie: er werd nooit uitgegaan van een eenmalige bedelactie, het ging integendeel om een uitnodiging tot een duurzame procesmatige betrokkenheid, tot participatie in een gezamenlijk en democratisch beheerd project, waarin gebruik wordt gemaakt van elkaars kennis, contacten en middelen.

[ 75 ]

[ 76 ]


Goede afspraken De betrokken partners hadden nauwelijks gemeenschappelijke belangen. Zulke belangen konden dus niet echt het uitgangspunt zijn om tot samenwerking te komen. Het merkwaardige is echter dat juist vanuit de gezamenlijke betrokkenheid bij een dergelijk project gemeenschappelijke inzichten ontstaan in maatschappelijke belangen. Sociale en culturele projecten hebben op die manier een gunstige invloed op het maatschappelijk engagement van het bedrijfsleven. Die interactie op zich is al een bijzonder waardevolle ontwikkeling. Toch bevestigen ook de verantwoordelijken van dit project dat duidelijke doelstellingen en goede afspraken noodzakelijk zijn. Als die in het vage blijven, blijft ook het risico bestaan dat het engagement van privé-partners zich terugplooit op zuiver commerciële of publicitaire doeleinden. Voor het project rond het biorestaurant bijvoorbeeld werd daarom vanaf het begin gesteld dat het niet de bedoeling was er een Coca-Cola-automaat te plaatsen en evenzeer dat kansarme bewoners weinig boodschap hebben aan macrobiotische vormingssessies. Meer algemeen werd de inbreng van de bedrijven in de projecten doelbewust beperkt zodat ze geen dominante positie konden verwerven. De twee projecten bleven autonoom. De campagnesteun van de Koning Boudewijnstichting zorgde er volgens de projectverantwoordelijken mee voor dat die onafhankelijke positie gevrijwaard bleef. In andere gevallen zal gemeenschapssteun in de vorm van subsidies ongetwijfeld diezelfde uitwerking hebben, wat meteen beklemtoont dat sponsoring en verder strekkend partnerschap wel het complement maar niet de vervanging van subsidies kunnen zijn.


FONDSENWERVING, EEN TAAK APART Abdij van Vlierbeek, Leuven De restauratie van de benedictijnenabdij van Vlierbeek, gesticht in 1125, is een zeer omvangrijk project. De site heeft gezien haar cultuurhistorische waarde ook een grote uitstraling. Tegelijk heeft de abdij en bijgevolg ook het restauratieproject echter een sterke lokale binding. Dit maakt dat deze case, vooral wat de aanpak van fondsenwerving en sponsoring betreft, toch ook erg informatief is voor wie een kleiner project en budget beheert. Het project dat op dit ogenblik gefaseerd wordt uitgevoerd, heeft betrekking op de restauratie van de abdijkerk en het gastenkwartier. Wat het kerkinterieur betreft, is hierbij inbegrepen de conservatie en restauratie van het meubilair en het Le Picard-orgel. Een vernieuwde tuin- en parkaanleg voorziet onder meer in een hoogstamboomgaard. Het abtskwartier, de westerpoort met schuur en woningen werden vroeger reeds gerestaureerd. De kosten van het huidige project worden geschat op 150 miljoen frank (3.720.000 euro). De kerkfabriek moet daarvan tien procent inbrengen.

Ingebed in de regio De oorspronkelijke abdij werd in de 18de eeuw gedeeltelijk vernieuwd. Zo dateert de huidige kerk van 1776-1783. De Franse revolutie maakte echter een einde aan de plannen voor volledige vernieuwing en in 1796 ook aan de abdijfunctie. Vandaag is de abdijkerk een parochiekerk. Dat is ook een van de redenen waarom de binding met de lokale gemeenschap zo sterk is: de site staat immers centraal in het parochieleven, met alle activiteiten, verenigingen en jeugdbewegingen die daarbij behoren. Ook andere functies en activiteiten op de site versterken de lokale en regionale binding. Er is een ontmoetingscentrum en drankgelegenheid: ‘In den Rozenkrans’, beheerd door de v.z.w. Trefpunt. Deze v.z.w. organiseert jaarlijks een kerkconcert. Onder meer het Festival van Vlaanderen, de stad Leuven en het Davidsfonds organiseren eveneens concerten in de abdijkerk. Het Davidsfonds en de heemkundige kring die eraan verbonden is, zetten bovendien jaarlijks diverse manifestaties op over de geschiedenis van de abdij, zoals tentoonstellingen, voordrachten en diavoorstellingen. Voorts wordt er heel wat gepubliceerd over de site en verzorgen de Leuvense Gidsenbond en de plaatselijk heemkundige kring er geregeld rondleidingen.

Een financiële task force Zelfs al is het slechts een fractie van de totale restauratiekosten, voor een kerkfabriek is 15 miljoen uiteraard zeer veel geld. Een grote achterban is dus belangrijk, maar van supporters steunverleners maken vergt veel energie, een adequate aanpak en de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Datzelfde geldt des te meer voor de werving van sponsors. En die heeft men, gezien het in te zamelen bedrag, in Vlierbeek evenzeer nodig.

[ 77 ]

[ 78 ]


Dat inzicht bracht de kerkfabriek er in 1998 toe een ‘Financieel Comité Restauratie Abdijsite’ op te richten. De taken van dit comité zijn: het inzamelen van fondsen, het organiseren van activiteiten daartoe en het bieden van materiële en logistieke steun. Na goed twee jaar werking heeft dit comité de zin van zijn bestaan ruimschoots aangetoond: meer dan twee derde van het benodigde bedrag is intussen verzameld, deels via een projectrekening bij de Koning Boudewijnstichting, deels rechtstreeks via het eigen restauratiefonds.

Strategie Een niet te onderschatten oorzaak voor dit succes is te vinden in de keuze van de leden. Het Financieel Comité wordt gevormd door diverse vooraanstaande en invloedrijke mensen, die vanuit hun maatschappelijke functie interessante contacten hebben met de politieke, wetenschappelijke en economische wereld. Meteen dient hier echter aan toegevoegd dat die relaties op zich niet volstaan. In financiële aangelegenheden zijn degelijke dossiers en een correcte open communicatie een eerste vereiste. De goede connecties moeten vooral bekeken worden in het kader van een communicatiestrategie. De strategie van het Financieel Comité is in grote mate gebaseerd op de kracht van persoonlijke contacten. Daarom gaat binnen het comité de planning van een fondsenwervingsactie altijd gepaard met de vraag wie er concreet werk van zal maken. Het motto de juiste man/vrouw op de juiste plaats is dus niet alleen van toepassing op de samenstelling, maar ook op het externe optreden van het comité. Bij dat optreden blijven de inspanningen van de comitéleden overigens niet beperkt tot een goed gesprek op het gepaste moment en met de juiste persoon. Getuige hiervan het initiatief van een lid om persoonlijke brieven te sturen naar 180 collega’s. Door mensen samen te brengen met een ruime en terzake interessante relatiekring, ontstaat snel een adequaat netwerk. Zij geven de fondsenwerving als het ware een voorsprong, maar dit verandert niets aan de vereiste dat de communicatie die binnen het netwerk plaatsvindt, over een degelijk project moet gaan en ondersteund moet worden met een efficiënte follow-up die inderdaad veel inzet en energie vraagt. In het Financieel Comité zetelen, veronderstelt in Vlierbeek duidelijk meer dan de honneurs waarnemen. Of het nu om een inzameling binnen de lokale gemeenschap gaat of om een sponsorcontract met een multinational, de hier beschreven aanpak blijkt dermate doeltreffend dat hij in principe op elke vorm van fondsenwerving kan worden toegepast en dus ook op de follow-up daarvan, hoezeer die ook kan verschillen in de concrete praktijk. Een alerte follow-up is dan ook typerend voor de werking van het Financieel Comité. In de verslagen van de Comitévergaderingen wordt voortdurend melding gemaakt van wie welke stappen heeft ondernomen bij potentiële sponsors en tot welke resultaten dit heeft geleid. Opvallend daarbij is dat achter een mislukte poging niet meteen een punt wordt gezet. Er wordt dan nagegaan welke alternatieve demarches nog mogelijk zijn, bijvoorbeeld wie binnen het netwerk bijkomend kan worden ingezet. Een zakelijke, professionele attitude is de basis voor die reflex, zoiets als: wij hebben een goed product, dus moeten de bedrijven uit onze doelgroep daarvan te overtuigen zijn.


Follow-up Dat kort op de bal spelen gebeurt evengoed bij de follow-up van de lokale steunverleners. En dat gaat verder dan herhaald geld inzamelen, de noodzakelijke dankbrief voor elke schenker en de eventuele toekenning van eretitels als ‘steunend lid’, ‘beschermheer / -vrouw’ of ‘mecenas’. Het volgende voorbeeld illustreert de alerte omgang met de achterban. De lokale bevolking in Vlierbeek wordt niet alleen aangesproken voor financiële steun, maar af en toe ook om mee de handen uit de mouwen te steken. Dat kan bijvoorbeeld gaan om het weghalen of wekelijks afstoffen van de kerkstoelen naar aanleiding van werkzaamheden of om het meewerken aan bepaalde fondsenwervingsacties. Na een opmerking van enkele vrijwilligers over het feit dat ze wel werden ingezet voor het project maar verder geen inspraak hadden, reageerde het comité onmiddellijk met een uitnodiging voor een contactvergadering, gericht aan alle parochiale verenigingen. Die vergadering vond enkele weken later plaats. De talrijke deelnemers ontvingen er uitgebreid informatie over het project en de werking van het comité. De budgetten werden toegelicht en vervolgens kreeg iedereen de gelegenheid zijn vragen en ideeën naar voren te brengen. Op die manier werd een potentiële verstoring van de contacten en de samenwerking binnen de kortste keren omgebogen tot een versterking van de banden. Het aantal en de verscheidenheid van de acties die in samenwerking met de verenigingen, jeugdbewegingen en individuele inwoners worden ondernomen is dan ook niet gering. Als er geen brieven om steun gebust moeten worden, is er wel een feest waarvan de opbrengst naar de restauratie gaat of organiseert men een betaald bezoek aan de vroegere moederabdij van Affligem. Tussendoor is er hier een tombola en ginds een rommelmarkt of een quiz. Maandelijks houdt men in de kerk een geldinzameling voor het project. Uit dit alles valt af te leiden hoe zeer men zich in Vlierbeek bewust is van het feit dat fondsenwerving en draagvlakversterking in het algemeen, een taak apart zijn, die behoorlijk wat werk vraagt, de juiste mensen en een attente houding in de twee betekenissen van dat woord.

[ 79 ]

[ 80 ]


FONDSENWERVING, DE VOORBEREIDING IS HET HALVE WERK De Nemrodzaal, Sociale Hogeschool, Gent In de Gentse Goudstraat bevindt zich een gedeelte van de Sociale Hogeschool KVMW. Het complex werd eind 18de eeuw opgericht als onderdak voor een suikerraffinaderij. In 1807 kwam een nieuw hoofdgebouw tot stand. Goed veertig jaar later werd dit in gebruik genomen door de kruisboogvereniging Nemrod. Die liet de tweede en derde verdieping verbouwen tot een vergader- en feestzaal van 25 bij 12 meter. De wanden en het plafond van deze zaal werden schitterend getooid met eclectisch sierstucwerk. Steunend op ijzeren zuiltjes, werd in een korte zijde een orkesttribune opgericht. De zaal werd verlicht met zeven kroonluchters. In 1870 werd het gebouw in gebruik genomen door de patronage van de Sint-Jacobsparochie. Twee jaar later verliet de kruisboogvereniging definitief de ‘Nemrodzaal’. Vanaf dat moment zou het interieur van de zaal stilaan verkommeren, maar het bleef wel grotendeels bewaard.

Restauratie en herbestemming In 1996 werd het complex, dat eigendom is van de v.z.w. Bisschoppelijke Colleges – OostVlaanderen, in erfpacht overgenomen door de Sociale Hogeschool KVMW Gent. Het gebouw zelf was een jaar voordien beschermd als monument, de onmiddellijke omgeving met de speelplaats – oorspronkelijk een Engelse landschapstuin – als stadsgezicht. Binnen de Sociale Hogeschool rees al snel het idee om de feestzaal te restaureren en in gebruik te nemen als multifunctionele zaal voor schoolactiviteiten en sociale of culturele evenementen van derden. Om het idee te concretiseren werd in 1998 de v.z.w. Goudstraat Gent opgericht, die meteen het restauratiedossier en de bijbehorende subsidieaanvraag aanpakte. Dat dossier betreft in een eerste fase de restauratie en uitrusting van de feestzaal op de verdieping en van een gelijkvloerse tentoonstellingszaal die met haar ijzeren zuilen, bakstenen muren en rode vloertegels nog duidelijk herinnert aan de vroegere industriële functie. In een tweede fase worden aanpassingen uitgevoerd om de toegang tot de zalen te verbeteren en wordt de nodige accommodatie aangebracht, zoals lokalen voor de optredende artiesten en sanitaire voorzieningen. Voor een verdere toekomst staat een derde fase op het programma, met herinrichting van de speelplaats, geïnspireerd op de oorspronkelijke landschapstuin, en verbetering van de aansluiting op de toegangswegen, op een nabij gelegen stadsparkje en mogelijk ook op een eigen kade aan de Leie, voor de aanleg van rondvaartboten. Wat de restauratie betreft, werd aan de v.z.w. Goudstraat intussen de dubbele premie toegezegd. De uitrusting van de zalen zal ze echter zelf moeten bekostigen. Ook de tweede fase komt grotendeels ten laste van de vereniging. Concreet betekent dit dat de v.z.w. alleen al voor de eerste fase ongeveer 22 miljoen frank (545.000 euro) zal moeten bijdragen. Het valt dus licht te begrijpen dat er al vroeg werd nagedacht over fondsenwerving. Een eerste stap naar een degelijke aanpak was de aanvraag van een projectrekening bij de Koning Boudewijnstichting en een beurs voor deskundig advies bij die fondsenwerving. Zowel de rekening als de beurs werd toegekend. De beurs leidde tot een advies van de Stichting voor Kunstpromotie, gericht op de voorbereidingen en de startfase van de fondsenwerving.


Inzetbare medewerkers maken het verschil Bij de ontwikkeling van dit advies werden de initiatiefnemers meteen geconfronteerd met een probleem dat vele verenigingen kennen: het gebrek aan voldoende inzetbare medewerkers. Zo kon het gebeuren dat een fax met vragen van de adviseur wegens tijdsgebrek maandenlang onbeantwoord bleef. Om te vermijden dat de fondsenwerving en dus ook het project zelf op de helling zouden komen, besloot het bestuur resoluut tot de indienstneming (vanaf juni 2000) van twee deeltijdse medewerkers die samen een fulltime opdracht zouden vervullen als projectleiders. Vanaf dat moment kon de voorbereiding van de fondsenwerving echt van start gaan en raakte ook het project zelf in een stroomversnelling. Al snel kon worden vastgelegd dat de restauratie begin 2001 zou worden aangevat. Bovendien wordt nu reeds de exploitatie van de zalen voorbereid. Voor de opening wordt gemikt op juli 2002.

Samenwerking tot wederzijds voordeel De fondsenwerving verkeerde tijdens de redactie van deze casebeschrijving nog in de voorbereidingsfase. Het advies was echter afgerond en daaruit kwamen enkele interessante bedenkingen en voorstellen naar voren die een inspirerend beeld geven van zo’n voorbereiding. Om te beginnen wordt de fondsenwerving in haar geheel bekeken. Er wordt dus ook nagegaan of er nog bijkomende subsidiemogelijkheden zijn en er wordt zelfs uitgekeken naar gepaste mensen die benaderd of ingeschakeld kunnen worden voor eventueel lobbywerk. Voorts worden alle mogelijkheden bekeken inzake giften en sponsoring, samenwerkingsvormen en dies meer. Zo bekijkt men of er interessante samenwerkingsverbanden kunnen ontstaan met andere non-profitorganisaties. Op het eerste gezicht lijkt dit verwonderlijk, want in de non-profitsector is er doorgaans geen overschot aan middelen. Samenwerking met bijvoorbeeld belangrijke culturele organisatoren kan echter de uitstraling van de nieuwe zaal verhogen en het project bijgevolg interessanter maken voor sponsors. Bovendien kunnen met zo’n organisator akkoorden worden gesloten waar elke partner beter van wordt. Een concertorganisator krijgt bijvoorbeeld tegen gunstige voorwaarden de zaal ter beschikking voor een reeks concerten, op voorwaarde dat hij een gratis voorstelling geeft voor de sponsors van de restauratie.

Diverse vormen van sponsoring De band tussen de Nemrodzaal en de Sociale Hogeschool wordt eveneens op mogelijkheden onderzocht. De school weigert echter principieel elk contact tussen sponsors en studenten. Enkele voor bedrijven interessante marketingtools, zoals direct-mailing, sampling en productplacement worden daardoor uitgesloten. Wel kan de knowhow van de hogeschool als return worden aangeboden aan potentiële sponsors. Die return kan de vorm aannemen van wetenschappelijk onderzoek, bijscholing, training en dergelijke. Een probleem is wel dat zo’n aanbod alleen waarde heeft voor een bedrijf met die specifieke behoefte en dat deze waarde pas gekwantificeerd kan worden naar aanleiding van een concrete vraag. Dit aanbod is dus niet het meest relevante in een algemeen sponsordossier.

[ 81 ]

[ 82 ]


De adviseurs besluiten hieruit dat de return vooral zal bestaan in visibiliteit, pr-mogelijkheden en gebruik van de zaal. Dit zijn aanzienlijke returns omdat het om een exclusieve locatie gaat, al zullen ze niet altijd in verhouding te brengen zijn met de inbreng van een grote sponsor. Van een grote sponsor wordt dus in zekere zin enig mecenaat verhoopt. Het accent van de fondsenwerving ligt evenwel op sponsoring in de zin van een transactie met evenwaardige inbreng van beide partners. Hierbij wordt gedacht aan klassieke financiële sponsoring, aan mediasponsors die ingeschakeld worden voor de wervingsacties en aan naturasponsors die materialen, installaties en werk leveren voor de niet gesubsidieerde onderdelen van het project (audiovisuele installatie, keuken, sanitaire voorzieningen, lift enz.). Daarnaast zal worden onderzocht of er partnerschappen mogelijk zijn die uitgaan van actuele marketingtechnieken (cause related marketing waaronder transaction based promotion en licentieverlening).

Eén grote actie Behalve aan sponsoring wordt ook veel aandacht geschonken aan schenkingen, te meer omdat de v.z.w. Goudstraat geen merchandising overweegt (gedenkpenningen, posters wenskaarten e.d.) en evenmin een formule ‘Vrienden van...’ wenst te ontwikkelen, met een jaarlijkse ledenbijdrage in ruil voor een evenementenaanbod. De hele fondsenwervingsactie wordt in één grote en krachtige campagne geconcentreerd. Hierbij zal de kleine groep van potentiële sponsors en donateurs van wie een grote bijdrage kan worden verwacht, als eerste worden benaderd. Vervolgens komen de steeds grotere groepen aan de beurt die minder grote bedragen schenken. Het inzicht in de verdeling van die groepen, komt voort uit de praktijkervaring van professionele fondsenwervers. Diezelfde ervaring leert ook dat het belangrijk is in de eerste plaats een grote gift binnen te halen, waar andere sponsors of donateurs zich aan kunnen spiegelen. Die eerste schenker die bijvoorbeeld 5 miljoen frank op tafel legt (± 125.000 euro), wordt als het ware de gangmaker voor de fondsenwerving. Het is bij een inbreng van die omvang dat geheel of grotendeels op mecenaat wordt gerekend, aangezien het moeilijk zal zijn er een evenwaardige return tegenover te plaatsen. Een tweede niveau van schenkers, die bijvoorbeeld 1 à 2 miljoen frank geven (± 25.000 à 50.000 euro), kan al wel een verhoudingsgewijs interessante return krijgen. En dit geldt – altijd verhoudingsgewijs – des te meer voor de volgende groepen met steeds geringere schenkingen tot bijvoorbeeld 250.000 frank (6200 euro). Bij die laatste groepen kan men dus wel degelijk spreken van sponsoring in de volle betekenis van het woord. Alle potentiële schenkers / sponsors van die niveaus (bedrijven, organisaties en privé-personen) worden via persoonlijke contacten benaderd. Voor de grotere groepen van kleinere donateurs, waaronder oudstudenten van de Hogeschool, wordt een direct-mailing georganiseerd. Vanaf een bepaald bedrag kunnen ook zij eventueel nog een return krijgen in de vorm van een certificaat of een naamsvermelding. Dat alles gaat gepaard met een mediacampagne waarvoor de vermelde mediapartners worden ingeschakeld.


Aanpak Tot zover enkele accenten uit de voorbereiding van deze fondsenwerving. Bij het in druk gaan van deze publicatie waren de initiatiefnemers volop bezig met de eerste concrete stappen: - het samenstellen van een comité met mensen die voldoende aanzien en relaties hebben om de actie op gang te trekken; - het maken van afspraken met potentiële financiële en mediasponsors, dit voor een overleg op basis van een verzorgd sponsordossier waarin ook de mogelijkheden tot cause related marketing worden aangeboden; - het versturen van een folder naar mogelijke schenkers van grote bedragen. Naturasponsors worden later aangesproken, afhankelijk van de behoefte. Potentiële donateurs van kleinere bedragen worden aangeschreven bij de start van de werkzaamheden. Vooral voor het inzamelen van kleinere giften is het immers van belang dat er concrete actie zichtbaar is.

[ 83 ]

[8 4 ]


SPONSORING, PROFESSIONEEL EN STRATEGISCH De Trotter, Antwerpen Dit verhaal begint bij een v.z.w. die een oud zeilschip restaureert, een klipperaak gebouwd in 1916. Aan het project is meteen een sociaal doel verbonden: de opleiding en tewerkstelling van jongeren die om diverse redenen moeilijk in het arbeidscircuit terechtkunnen. Als het schip klaar is, worden er rondvaarten mee gehouden, deels nog steeds binnen het kader van de integratie van sociaal zwakkere jongeren, deels vanuit educatief oogpunt en dan vooral voor scholen. Specifieke benaderingen bij het gebruik van de boot zijn: promotie voor watersport, kennismaking met het maritiem erfgoed en cultuurtoerisme. Aangezien het om een vrachtschip gaat, houdt die doelstelling in dat het ruim wordt omgebouwd tot passagiersverblijf. Het uiterlijk van het schip wordt echter zoveel mogelijk in zijn oorspronkelijke staat hersteld.

Een vloot van partners Toen het in 1998 een projectrekening kreeg bij de Koning Boudewijnstichting, was dit nog een relatief eenvoudig project. Wie twee jaar later het organigram op de website ‘www.detrotter.be’ bekijkt, merkt dat er intussen veel gebeurd is. Een nog steeds uitbreidend kluwen van verenigingen, bedrijven, koepelorganisaties en overheidsdiensten, die te maken hebben met de sociale, culturele, educatieve, maritieme, industriële en erfgoedsector, vormen een samenwerkingsverband waarin die oude boot, de Trotter, nog steeds centraal staat, maar dat tegelijk ook perspectieven opent op een veelomvattend langetermijnproject. Binnen dat ruimere project zullen de meest diverse doelstellingen van de verschillende partners aan bod komen. De restauratie van de Trotter en nog meer maritiem erfgoed hoort daarbij, de opleiding, sociale integratie en tewerkstelling ook, maar daarnaast bijvoorbeeld eveneens de ruimtelijke, culturele en sociale herwaardering van de omgeving van het Kempisch Dok, waar de Trotter nu ligt aangemeerd en dat een onderdeel is van het Eilandje, het oude Antwerpse havengebied. Tot de vooruitzichten behoort ook de exploitatie van een sociaal horeca-initiatief, een vrachtwagenparking en een stadsparking die noodzakelijk is voor het geplande Museum aan de Stroom.

Strategie Binnen dit bestek is het onmogelijk dit samenwerkingsverband en zijn projecten in detail te beschrijven. Belangrijk is dat de v.z.w. die haar naam ontleende aan het betrokken schip, een van de grote stimulerende factoren is geweest om tot die samenwerking te komen en er nu haar mogelijkheden enorm door versterkt weet, ook op lange termijn. Een aspect daarvan is de draagvlakversterking die zich uit in allerlei ondersteuningsmogelijkheden zoals subsidies, terbeschikkingstelling van werkruimte, actieve medewerking van de partners, schenkingen en sponsoring. We beperken ons hier tot de aanpak van die sponsoring.


Alleen al om het schip te restaureren heeft de v.z.w. De Trotter heel wat middelen nodig. Daarom werd gekozen voor een professionele aanpak volgens een weloverwogen strategie. Het feit dat veel bestuursleden van de vereniging ook een representatieve functie hebben in het bedrijfsleven is alvast een ondersteunende factor bij de werving van sponsors. Bovendien consulteert de v.z.w. geregeld een bedrijfsrevisor, wat de sponsor een grotere zekerheid geeft over een correcte gang van zaken. De vereniging gaat er immers van uit dat haar projectaanpak niet alleen moet voldoen aan haar eigen maatstaven maar ook aan die van de zakelijke partners.

Fondsenwerving en onderzoek Voor een eerste grote wervingsactie werd een marketeer geconsulteerd en dat leidde tot koppeling van een marktonderzoek aan de fondsenwerving. De actie werd in maart 2000 gelanceerd. Het ging om een mailing met info over het project en een vraag om steun, op naam gericht aan de gedelegeerde bestuurders van zowat 1500 havengebonden bedrijven. Deze mailing werd ondertekend door de Antwerpse schepen van de haven en een volksvertegenwoordiger die het project patroneren. Om het doelpubliek reeds van tevoren te informeren, werd de mailing voorafgegaan door een persconferentie. Vooral de weerklank bij de regionale televisiezender ATV bleek, achteraf gezien, een motiverende impact te hebben gehad. Twee dagen na de verzending startte het marketingbureau een telefonische follow-up: een enquête om enerzijds de rentabiliteit van de fondsenwerving te verhogen en anderzijds een beter zicht te krijgen op het doelpubliek en het potentieel inzake structurele sponsoring en samenwerking op langere termijn. Zo’n telefoonactie kost al gauw 150.000 frank (± 3700 euro) of meer. Het was dus een risicovolle onderneming. Na een paar spannende weken bleek de reële opbrengst echter 500.000 frank (± 12.400 euro) te zijn. En wat misschien nog belangrijker was: men had nu de nodige informatie om het doelpubliek selectiever en persoonlijk aan te spreken met het oog op nauwere samenwerking.

Sponsoring en engagement De geselecteerde bedrijven werden vanaf juni benaderd. Dat gebeurde met een bezoek van de voorzitter en de coördinator aan de gedelegeerde bestuurders van elk geselecteerd bedrijf. Zo’n bezoek werd goed voorbereid door bepaling van een gepaste vraagstelling, van een na te streven minimumen een verhoopt maximumresultaat, met daartegenover de mogelijkheden inzake return. Documentatie over het project werd naar wens vooraf toegestuurd of ter plaatse overhandigd. Het doel van die bezoeken was ook nu weer zowel gericht op onmiddellijk resultaat als op een langetermijnstrategie. Die strategie heeft niet alleen te maken met het leggen van contacten die misschien pas op termijn tot resultaat zullen leiden, maar ook met het overbrengen van de inhoudelijke waarden van het project. Het doel daarvan is dat er wordt gesponsord vanuit motieven die overeenstemmen met die van de v.z.w. De vereniging maakt dus gebruik van haar contacten om het sociale bewustzijn in het algemeen te bevorderen. Idealiter worden daarmee vooral de sociale doelstellingen van De Trotter beaamd door de profitpartner, wat bijvoorbeeld aanleiding kan geven tot werkgelegenheid voor jongeren die binnen het project werden opgeleid.

[ 85 ]

[8 6 ]


Wat het directe resultaat van deze bezoeken betrof, kon de vereniging in september 2000 een totaal toegezegd bedrag van vier miljoen frank (±99.000 euro) boeken (laatst bekende resultaten). De actie liep door tot eind 2000. Ze werd en wordt ondersteund door (gesponsorde) publicitaire initiatieven, zoals aanwezigheid op de Belgian Boatshow in de expohallen van Gent, deelname aan Portival en geregelde vermelding in maritieme tijdschriften.

Materiële steun De vereniging heeft bij dat alles niet alleen aandacht voor financiële sponsoring. Gezien de aard van het restauratieproject en de bedrijfsomgeving waarin men sponsors zoekt, is het vaak makkelijker materiële ondersteuning te krijgen in de vorm van gereedschappen, machines, materialen, werkkledij, bureaumeubilair... Andere bedrijven bieden diensten aan zoals het tekenen van een logo of inrichtingsplan, het ontwikkelen van promotiemateriaal, het verstrekken van organisatorisch advies, het transport van zware onderdelen of het verslepen van de Trotter naar een werf in Maastricht, waar de buitenbekleding van de romp werd vervangen. Ook stelde het Gemeentelijk Havenbedrijf een loods van 2000 m2 met aanpalend een afdak van 400 m2 ter beschikking voor een periode van minstens tien jaar. Het concessiegeld werd kwijtgescholden. In ruil hiervoor zal de v.z.w. diensten verlenen die het Havenbedrijf ten goede komen, zoals de bemanning van het vermelde restaurant en van sanitaire voorzieningen bij de vrachtwagenparking. Deze diensten passen dan weer binnen de doelstellingen van de v.z.w. inzake arbeidsvoorziening en sociale integratie. Door het kwijtgescholden concessiegeld is in dit geval meetbaar wat de materiële sponsoring financieel vertegenwoordigt. In andere gevallen is dat moeilijker, bijvoorbeeld omdat geschonken materieel voor de schenker afgeschreven is, maar voor de vereniging nog zeer goed bruikbaar. Het staat echter vast dat het om aanzienlijke bedragen gaat. Tot slot dient ook nog opgemerkt dat er, onder meer via een projectrekening bij de Koning Boudewijnstichting wordt gestreefd naar schenkingen van privé-personen, sociale fondsen en serviceclubs. Omdat het hier om relatief kleinere bedragen gaat, gebeurt dat laatste echter in tweede instantie. De grote financiers vormen immers een structurele basis die zekerheid biedt op langere termijn. Als zij eerst worden aangesproken vermijdt men te moeten starten op basis van een beperkte ondersteuning: een riskante start die op korte termijn al meteen tot een begrotingstekort kan leiden. Tot zover een beeld van één aspect van dit boeiende project. Zelfs over de fondsenwerving is hiermee nog niet alles gezegd. Er zijn bijvoorbeeld nog de belangrijke subsidiedossiers bij diverse overheden. Er is de geplande opmaak van een algemeen marketingplan, met aandacht voor professionalisering van de website, steunkaartenverkoop aan sympathisanten, ontwikkeling van een standaard promotiestand en een wervingsactie gericht op donateurs die jaarlijks een schenking willen doen. Met al die middelen zal de vereniging haar sociale actie kunnen voortzetten, de Trotter afwerken en in de vaart brengen en – dat staat nu al vast – vervolgens een nieuw object van het varend erfgoed kunnen restaureren.


EVENEMENTEN ALS COMMUNICATIEMIDDEL


REFERENTIEKADER VOOR DE ONTWIKKELING VAN EVENEMENTEN Leo Gorter,

directeur Advies- en managementbureau voor Toeristische en Ruimtelijke Ordening - ATRO EEN OVERZICHT In deze bijdrage wordt nader ingegaan op enkele aspecten die als referentiekader gebruikt kunnen worden bij de ontwikkeling van evenementen ter ondersteuning van het erfgoedproject. Dit gebeurt tegen de achtergrond van het door ATRO/FLC in 1998, voor de Nederlandse situatie, verrichte Nationaal Marktonderzoek Evenementen (NME). Er wordt aangenomen dat het als referentiekader ook voor Vlaanderen gebruikt kan worden. Allereerst wordt een globaal beeld gegeven van de evenementenmarkt. Op die manier kan de lezer het evenement dat hij voor ogen heeft, plaatsen in het totale aanbod van evenementen. Aan de orde komen aantallen en soorten evenementen en enkele bezoekerskenmerken. Dan wordt ingegaan op het waarom van de organisatie van een evenement. Vervolgens komen enkele overwegingen aan de orde rondom het financieel management van evenementen. Daarna komt de organisatie van het evenement onder de aandacht. De aandachtspunten zijn: het definiëren van de uitgangspositie, het belang van de locatie en de succesfactoren voor de opzet van evenementen. De bijdrage wordt afgesloten met een samenvatting van de stappen die gezet moeten worden om tot succesvolle evenementontwikkeling te komen.

DE EVENEMENTENMARKT Door het bos zie je de bomen niet meer Voor een goed begrip van de cijfers is het noodzakelijk uit te gaan van wat in het NME als evenement werd beschouwd. In het NME vormen openbaar toegankelijke evenementen de onderzoekspopulatie. Er bestaat geen eenduidige definitie van wat in het algemeen onder een evenement wordt verstaan. Om toch een duidelijke richtlijn te hebben is, uit praktische overwegingen, gekozen voor de indeling van evenementen die de VVV hanteert. Dit betekent dat alle evenementen die afzonderlijk in de provinciale VVV-gidsen worden vermeld in dit marktonderzoek zijn opgenomen. Uitgaande van deze richtlijn worden ieder jaar in Nederland zo’n 4500 openbaar toegankelijke evenementen georganiseerd (bron NME). Het is een bonte verzameling die in vijf categorieën werd onderverdeeld.

[ 89 ]

[ 90 ]


Festijnen/markten (27,54%) Sport (23,83%)

Beurzen (4,45%)

Podium (17,46%)

Overig cultureel (26,72%)

Als we de categorieën Podium- en Overige culturele evenementen samennemen dan blijkt ruim 44% van alle evenementen onder de culturele noemer te vallen. De culturele evenementen vormen daarmee veruit de grootste groep. De categorie Podiumevenementen, opgebouwd rondom muziek, dans en theater, neemt 17% van alle evenementen voor haar rekening. Voor de categorie van Overige culturele evenementen is dat 26%. Hierin zijn evenementen geplaatst zoals multiculturele festivals, culinaire evenementen, bloemencorso’s enz. Evenementen die georganiseerd worden in het kader van een erfgoedproject kunnen het beste in de categorie Overig cultureel worden geplaatst. In deze uiteenzetting vormt dit bijgevolg de referentiecategorie. Om het overzicht te bewaren, worden echter ook de andere categorieën even belicht. De categorie van de Festijnen en markten, waarvan 27% van alle evenementen deel uitmaken, bestaat uit allerlei soorten stadsfeesten, markten en braderieën. Men denke daarbij aan een kleine braderie in een toeristisch plaatsje maar ook aan de grote vrijmarkten, zoals in Amsterdam of Utrecht. Daarnaast is opgenomen de categorie van de Sportevenementen, waarvan 24% van alle evenementen deel uitmaken. Hierbij kan worden gedacht aan allerlei wandel-, fiets-, auto- en motorsportevenementen. Ten slotte is er nog de categorie Openbare beurzen die qua aantal relatief beperkt zijn in dit rijtje (4%). De grote hoeveelheid evenementen vormt de achtergrond voor de verwijzing in de titel naar de bomen en het bos, maar geeft ook aan dat evenementen een onderdeel zijn gaan vormen van ons dagelijks leven. Dit betekent echter evenzeer dat een weloverwogen aanpak noodzakelijk is om er als organisator uit te springen. Op dat punt wordt later ingegaan.

Enkele bezoekerskenmerken Het is duidelijk dat er naast heel grote evenementen ook veel kleinere zijn. De geregistreerde aantallen bezoekers lopen dan ook zeer uiteen. Van 80 tot 982.000 bezoekers. Gemiddeld ontvangt een evenement 61.000 bezoekers. In onderstaande tabel is een overzicht opgenomen.


TABEL 1: GEMIDDELDE BEZOEKERSAANTALLEN Type evenement

Aantal bezoekers

Stadsfestijn / markt

42.100

Beurs

34.400

Overig

103.700

Podium

34.900

Sport

61.200

Globaal gemiddelde

61.000

Het overgrote deel van de evenementen, 91%, kent geen specifieke doelgroepbenadering. De werving heeft doorgaans een breed en algemeen karakter. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het doel waarvoor evenementen worden georganiseerd. Bijna 30% heeft als doelstelling imagoversterking van stad of streek, 20% het versterken van de binding met de eigen inwoners, 22% het zoveel mogelijk bezoekers aantrekken. Bij 12% is het belangrijkste motief commercieel-economisch van aard. Naarmate het evenement groter is, groeit de behoefte aan afstemming. Dit heeft uiteraard als belangrijkste achtergrond het vermijden van concurrentie. Economisch gezien vormen de publieksevenementen een factor van formaat. Vanuit nationaal perspectief worden in Nederland ieder jaar weer miljoenen bezoekers aangetrokken en vele honderden miljoenen guldens omgezet, en wordt er over iedere geïnvesteerde gulden een aardig rendement behaald. De totale omzet van alle evenementen in Nederland bedroeg in 1998 ruim 550 miljoen gulden, dat is ruim 250 miljoen euro; het totale exploitatieresultaat bedroeg ruim 350 miljoen gulden, dat is ongeveer 160 miljoen euro.

WAAROM ORGANISEER IK EEN EVENEMENT? Signaalfunctie of bijdrage aan het erfgoedproject Hierboven werd reeds aangegeven dat een weloverwogen aanpak van de organisatie van een evenement noodzakelijk is om te komen tot een goed resultaat. Allereerst is de vraag van belang: wat wil ik met het evenement bereiken? Heeft het een signaalfunctie of ligt de nadruk op het leveren van een bijdrage aan het erfgoedproject? De verschillende posities hebben gevolgen voor de opzet, de entreeprijs, het gewenste aantal bezoekers enz. Erfgoedprojecten die weinig bekend zijn en ontwikkeld of verder ontwikkeld moeten worden en waarvoor een breed draagvlak onder de bevolking noodzakelijk is, kunnen baat hebben bij de organisatie van een evenement. Met het evenement kan de aandacht worden gevestigd op het erfgoedproject. De nadruk ligt op de signaalfunctie van het evenement. Het is dan wenselijk zorg te dragen voor een groot mediabereik met een daarbij behorende ludieke opzet en wervingscampagne.

[ 91 ]

[ 92 ]


Erfgoedprojecten die een tekort hebben op hun budget kunnen overwegen een evenement te organiseren waarvan de opbrengst gebruikt kan worden om dat tekort af te dekken. Het leveren van een financiële bijdrage aan het erfgoedproject betekent bijna per definitie het hanteren van een entreeprijs en het bereiken van redelijk omvangrijke bezoekersstromen. Als beide vragen niet aan de orde zijn is een bezinning op het motief voor de organisatie van een evenement zeer wenselijk. Er valt dan immers een belangrijke drijfveer weg vanuit het erfgoedproject. Voor de volledigheid zij nog opgemerkt dat de beslissing om een evenement te organiseren moet worden afgewogen tegen de bijdrage die dat kan leveren aan de doelstelling van het erfgoedproject. Van evenementen die het erfgoedproject overvleugelen, aantasten of een groot afbreukrisico met zich meedragen, moet men zich dan ook afvragen of het zinvol is ze te organiseren. Andere middelen dan de organisatie van evenementen kunnen dan effectiever zijn.

De imagofunctie van het evenement Behalve economische trekkers, zijn evenementen ook prima image-builders voor steden, dorpen, regio’s. Via publieksevenementen communiceert de organisatie van het evenement met zijn omgeving, geeft als het ware haar visitekaartje af. Evenementen toucheren aan het positieve, het goede, het aangename van het leven in een stad of dorp waar het erfgoedproject vaak een belangrijk deel van uitmaakt. Je gaat erheen voor vermaak en ontspanning. Met name voor evenementen die georganiseerd worden voor het behoud van het erfgoedproject is het van belang te vermelden dat deze zeer goed inspelen op de consumententrend ‘streven naar authenticiteit’. Deze trend wordt vertaald in drie stromingen: terug-naar-de-natuur, streekgevoel en terug-in-de-tijd. Voor de eerste spelen natuurgebieden een belangrijke rol. De tweede komt naar voren in het meegeven aan de bezoekers van bijvoorbeeld ‘een echte Limburgse ervaring’. De derde kan worden teruggevonden in het unieke en authentieke karakter van bedrijfsgebouwen, kerken, kastelen, musea en boerderijen. Het zijn per definitie onderwerpen die een sterke relatie hebben met het erfgoedproject. Het is dan ook aan te raden het thema van het evenement te verknopen met het erfgoedproject. Evenementen die op deze wijze georganiseerd worden in het kader van behoud van het erfgoed zijn ook in het belang van de stad of het dorp waar het erfgoed gelegen is, zowel vanuit het versterken van de binding van de burgers met de lokale geschiedenis als vanuit het imago van de plaats. Samenwerking is daarom in het voordeel van beide: het erfgoedproject en de stad of het dorp.

OVERWEGINGEN BIJ HET FINANCIEEL MANAGEMENT VAN E VE NE ME NT E N De verhouding tussen kosten en inkomsten Om enig zicht te krijgen op het financiële reilen en zeilen van evenementen zijn de exploitatiekenmerken belangrijk. Enkele daarvan worden hier nagegaan tegen de achtergrond van het marktonderzoek. Wanneer men de verhouding tussen kosten en inkomsten van de verschillende typen evenementen in beschouwing neemt, merkt men grote verschillen.


[ 93 ]

TABEL 2: VERHOUDING TUSSEN KOSTEN EN INKOMSTEN Type evenement

Tekort

Stadsfestijn / markt

Overschot

Break-even

Totaal

23%

68%

100%

69%

31%

100%

9%

Beurs Overig

9%

43%

48%

100%

Podium

25%

15%

60%

100%

Sport

14%

36%

50%

100%

Alle evenementen

13%

32%

55%

100%

Over het algemeen worden voor meer dan de helft van de evenementen (55%) de kosten gedekt met de inkomsten (break-even). Ruim 30% van alle evenementen maakt winst. Voor de categorie Overig, de referentiecategorie voor evenementen rond erfgoed, bedraagt dit zelfs 43%. 13% heeft een exploitatietekort, voor de categorie Overig is dat slechts 9%. Als algemene conclusie kan gelden dat het, onder bepaalde voorwaarden, zeer goed mogelijk is een evenement op te zetten zonder risico op exploitatietekort (zie verder).

De gemiddelde exploitatie-inkomsten De totale inkomsten variëren aanzienlijk per type evenement. Ze bestaan uit entreegeld, sponsoring, subsidies en andere. TABEL 3: GEMIDDELDE INKOMSTEN EVENEMENTEN 3 8 Type evenement

Entree x 1000 BEF

Stadsfestijn/markt

.720

Subsidie EUR

x 1000 BEF

EUR

Sponsor x 1000 BEF

.700

EUR

17.352

Andere x 1000 BEF

.380

Totaal

EUR

9.420

x 1000 BEF

2.000

EUR

17.850

.200

4.958

Beurs

5.860 145.265

.080

1.983

49.578

Overig

1.800

44.621

.300

7.437

.448

11.106

.640

15.865

Podium

1.000

24.789

6.610 163.857

.424

10.511

.092

2.281

8.124 201.388

Sport

1.350

33.465

.070

1.735

.522

12.940

.056

1.388

1.998

49.529

Alle evenementen

1.398

34.655

.300

7.437

.450

11.155

.434

10.758

2.580

63.956

5.940 147.248

Wat betreft de gemiddelde inkomsten van evenementen is de onderlinge verdeling van de diverse inkomstencategorieën interessant. Uit de referentiecategorie Overig kan worden afgeleid dat bijna 60% van de totale inkomsten afkomstig is uit het heffen van entreegelden. Voor wie een evenement organiseert is het heffen van entree erg belangrijk om tot een positieve exploitatie te komen. De gemiddelde entree voor alle evenementen ligt op 250 frank (6,2 euro).

3.188

79.028

38 Het gaat om afgeronde cijfers. Het vak ‘Totaal’ bevat niet de optelling van de afgeronde cijfers, maar de afronding van het oorspronkelijk totaal; vandaar sommige verschillen.

[ 94 ]


Financiële kengetallen Ter afsluiting van dit financiële hoofdstuk volgen nog enkele kengetallen die bruikbaar zijn bij de opzet van een evenement. TABEL 4: FINANCIËLE KENGETALLEN PER BEZOEKER (afgerond) Type evenement

Kosten

Inkomsten

Subsidie

Sponsorbijdrage

BEF

EUR

BEF

EUR

BEF

EUR

BEF

EUR

Stadsfestijn/markt

23

0,57

48

1,19

5

0,12

17

0,42

Beurs

93

2,31

173

4,29

2

0,05

Overig

16

0,40

31

0,77

3

0,07

4

0,10

Podium

40

0,99

233

5,78

109

2,70

12

0,30

7

0,17

33

0,82

1

0,02

9

0,22

16

0,40

42

1,04

5

0,12

8

0,20

Sport Alle evenementen

De kengetallen moeten met enige voorzichtigheid worden gehanteerd aangezien ze gebaseerd zijn op marktonderzoek in Nederland en het gemiddelde aangeven van alle evenementen in de betrokken categorie. Niettemin kunnen ze bij de discussie over het wel of niet organiseren van een evenement een rol spelen. Als het evenement een financiële bijdrage moet leveren, kan men met behulp van deze kengetallen inschatten wat het, op basis van het gewenste aantal bezoekers, globaal gaat kosten en opleveren.

HOE ORGANISEER IK EEN EVENEMENT? Het definiëren van de uitgangspositie Terug naar de organisatie van het evenement. Als eenmaal besloten wordt tot de organisatie van een evenement, is het belangrijk vast te stellen wat de unieke positie van het erfgoed(project) is, positie die als leidraad kan dienen voor de opzet van het evenement. Met het vaststellen van de unieke positie wordt bedoeld: het in beeld brengen van het onderscheidend vermogen van het erfgoed(project). Dat kan sterk variëren: een bijzondere bouwstijl, een bijzondere collectie, een mijlpaal in de (lokale) geschiedenis enz. Als die uniciteit van het erfgoed de leidraad wordt voor het evenement (via thema, aanpak, plaats...) wordt het voordeel van de positiebepaling duidelijk: kopiëren wordt moeilijk en er ontstaat een concurrentievoordeel tegenover de vele andere evenementen. Nadat de unieke positie van het erfgoed(project) vastgesteld is, kan men eventueel ook onderzoeken of er bestaande initiatiefnemers van evenementen zijn of onderdelen daarvan die ingezet of gebruikt kunnen worden voor het eigen erfgoedproject. Uit het NME blijkt dat bestaande initiatiefnemers doorgaans bereid zijn tot samenwerking. Deze bereidheid wordt vooral ingegeven door de grote financiële onzekerheid op langere termijn. De bereidheid tot samenwerking strekt zich uit naar thema’s, marketing & promotie en financiën.


Bovendien kan bekeken worden of het mogelijk is het erfgoedproject of het eigen evenement aan te haken aan een culturele koepel, bijvoorbeeld de Open Monumentendag of Culturele Hoofdstad of Van Dyck. Het voordeel van zo’n aanpak is de aanwezigheid van een organisatorisch kader waar veelal tegen lage kosten gebruik van kan worden gemaakt en waarvan de wervingskracht ook kan uitstralen naar het eigen project. Om deze samenwerkingsmogelijkheden efficiënt bekend te maken, zou overwogen kunnen worden een steunpunt te introduceren dat als database voor de organisatoren van evenementen kan fungeren. De belangrijkste taak is het opbouwen van een bestand waarin alle initiatiefnemers van evenementen worden ondergebracht en waarop organisatoren van onder meer erfgoedprojecten of evenementen een beroep kunnen doen. Zo’n steunpunt zou bij voorkeur worden ondergebracht bij een bestaande organisatie. Komen er geen bestaande initiatiefnemers van evenementen in aanmerking, dan kan besloten worden een nieuw evenement te ontwikkelen. Afhankelijk van de plaats van het erfgoedproject in de gemeenschap en van de thematiek, valt eventueel te overwegen dit evenement, te laten organiseren door of in samenwerking met andere actoren uit de lokale gemeenschap, uiteraard in overleg. Het voordeel van die werkwijze is dat de verantwoordelijkheid voor het erfgoedproject en die voor het evenement goed gescheiden kunnen worden.

Het belang van een goede locatie voor het evenement Als er voor het evenement uit verscheidene locaties kan worden gekozen, zullen diverse overwegingen bij die keuze een rol spelen. Het is doelmatig het thema van het evenement te relateren aan een locatie die daarbij past qua ligging en uitstraling. Zo kunnen openbare ruimtes en historische gebouwen in steden zich zeer goed lenen voor bepaalde soorten evenementen. Enkele voorbeelden in Nederland zijn: het Vrijthof in Maastricht dat fungeert als decor voor het Preuvenemint, het Markiezenhof in Bergen-op-Zoom dat zijn poorten openzet voor diverse uitvoeringen van volkstoneel en de Prinsengracht in Amsterdam als locatie voor klassieke muziek. Als het motief voor de organisatie van het evenement de signaalfunctie is, dient een markante locatie gezocht te worden, die in het middelpunt van de belangstelling staat en waar veel mensen tegelijkertijd aanwezig kunnen zijn. Ter illustratie: het Museumplein in Amsterdam waar de jaarlijkse Uitmarkt, de presentatie van het nieuwe theaterseizoen, georganiseerd wordt. Ligt het motief bij de exploitatie dan zijn locaties na te streven waar makkelijk veel mensen opgevangen kunnen worden. Ter illustratie: de Home & Garden Fair op een fraai landgoed.

[ 95 ]

[ 96 ]


De acht succesfactoren voor evenementontwikkeling Wie besluit, in enigerlei vorm, een evenement te organiseren, kan als toets de acht succesfactoren voor evenementontwikkeling gebruiken, die op basis van het NME werden uitgewerkt. 1. Lokaal en regionaal draagvlak

Belangrijk is dat publieksevenementen breed worden gedragen door de lokale en regionale bevolking. Immers, 50% tot 70% van de bezoekers van alle evenementen is afkomstig uit de eigen plaats of regio. Dit betekent onder meer dat de initiatiefnemers van het evenement hun wortels moeten hebben in de lokale gemeenschap. Kennis over netwerken en allerlei plaatselijke voetangels en klemmen is noodzakelijk om te komen tot een breed draagvlak. 2. Binding

Het verbinden van het thema van een evenement met de tradities en geschiedenis van de lokale of regionale samenleving is aan te bevelen. Inwoners kunnen zich hierdoor goed identificeren met het evenement, waardoor het draagvlak wordt verbreed. Ook kan dit het evenement unieker maken – en dus moeilijker te kopiëren voor anderen. Zoals reeds aangegeven, lijkt deze succesfactor per definitie aanwezig bij evenementen die geënt zijn op het erfgoed. De volkstonelen in het Markiezenhof van Bergen-op-Zoom spelen bijvoorbeeld in op de sterke kostuumtraditie van de stad. Dit versterkt de betrokkenheid van de bevolking bij het evenement. 3. Kwaliteit

Kwaliteit is een verzamelbegrip en slaat op alle elementen die samen van belang zijn voor het welslagen van een evenement. Bezoekers ervaren kwaliteit wanneer aan hun wensen wordt voldaan. Op de achtergrond moeten allerlei zaken dan goed zijn geregeld: de organisatie, de inhoud, de financiering, de marketing & promotie enz. Een goede afstemming tussen deze elementen is een noodzakelijke voorwaarde voor het creëren van kwaliteit. Ter illustratie: het evenement de Boulevard (of broken dreams), een theater- en muziekfestival in ‘s-Hertogenbosch, dat na een periode van 10 jaar een kwaliteitsimago begint te ontwikkelen dat de regio overstijgt. 4. Professioneel handelen

Voor een goede uitvoering van evenementen moet worden voorzien in logistiek management, openbare orde en veiligheid, facilitaire ondersteuning zoals licht & geluid, financiering en marketing & promotie. Er is een tendens waarneembaar dat voor deze zaken een groter beroep wordt gedaan op externe deskundigheid. Vooral voor grotere evenementen wordt de marketingdiscipline steeds vaker uitbesteed. De inzet van deze discipline leidt veelal tot meer gewenste bezoekers aan het evenement. 5. Niet bureaucratiseren

Evenementenorganisaties opereren in het algemeen zeer uitvoerend en werken met hun vele vrijwilligers dicht bij de praktijk. Dit kan botsen met ambtelijke culturen die in voorwaardenscheppende zin actief zijn, met name als er onnodige regels worden gesteld. Het is goed om van tevoren


de verantwoordelijkheden van erfgoedbeheer, evenementorganisator en overheid aan elkaar duidelijk te maken en de gezamenlijke belangen vast te stellen. 6. Plezier voor de makers

Zoals hiervoor aangegeven, draait de organisatie van evenementen veel op vrijwilligers. Dit geldt zowel voor het bestuur als voor de uitvoerende medewerkers. Een belangrijk motief voor deelname is het plezier om gezamenlijk vorm te geven aan een product. In de ontwikkeling van een evenement kan hierop worden ingespeeld, bijvoorbeeld door activiteiten te ontwikkelen die nauw aansluiten bij de hobby’s van vrijwilligers. Of door het aanbieden van bezoeken aan vergelijkbare evenementen, wat de teamgeest vergroot en tegelijkertijd de kwaliteit van het eigen evenement bevordert. 7. Het juiste ambitieniveau

Het is bij de ontwikkeling van evenementen aan te bevelen een realistische kijk te hebben op de lengte van de polsstok en daarop de springhoogte af te stemmen. Dit houdt in: aandacht voor de eigen capaciteiten, voor de aanwezigheid van andere evenementen in de regio en een reële inschatting van het belang van het evenement voor de lokale/regionale gemeenschap. 8. Communicatie in- en extern

Bij de opzet en uitvoering van evenementen zijn veel partijen betrokken. Voor het welslagen van het evenement is een gestroomlijnde interne en externe communicatie zeer belangrijk. Dit kan een aparte taak voor een bestuurslid zijn. Hiermee wordt bereikt dat er één aanspreekpunt is voor alle betrokkenen, wat de kans op verwarring vermindert en de publiciteitskans vergroot.

SAMENVATTING Ter afsluiting nog een keer de stappen die gezet moeten worden om te komen tot een succesvolle opzet van evenementen. 1. Wat wil ik met het evenement bereiken ter ondersteuning van mijn erfgoedproject? Heeft het evenement een signaalfunctie of moet het financieel bijdragen? 2. Als een financiële bijdrage moet worden geleverd, kan het evenement dan, tegen de achtergrond van de financiële kengetallen, voldoende bezoekers genereren? 3. Wat is de unieke positie van mijn erfgoed(project) en welke thema’s voor evenementen sluiten hier goed op aan? 4. Is de ontwikkeling van een nieuw evenement wenselijk? 5. Is een goede locatie beschikbaar? 6. Kan ik voldoende ruimte geven aan de invulling van de acht succesfactoren voor evenementontwikkeling? 7. Is samenwerking met anderen mogelijk en wenselijk?

[ 97 ]

[ 98 ]


EVENEMENTEN IN DIENST VAN HET ERFGOED: HEFBOOM, STEUNBALK OF FAÇADE? Bruno Verbergt, algemeen coördinator Antwerpen Open v.z.w. INLEIDING De evenementen die voor deze bijdrage als leidraad dienen, zijn in de termen van Leo Gorter, atypisch. Van Dyck 1999 trok in totaal 909.000 bezoekers aan, waarvan ca. 464.000 voor de drie Van Dycktentoonstellingen en 136.000 voor Zomer van Antwerpen. Ver boven het gemiddelde dus. Deze evenementen kenden wel een specifieke doelgroepenbenadering, zij het van zeer brede en grote groepen. En de doelstelling van Van Dyck 1999 was zowel de imagoversterking van stad of streek, als het versterken van de binding met de eigen inwoners, als het zoveel mogelijk bezoekers aantrekken. Wanneer we de subsidies als inkomsten beschouwen – en niet als derving van de tekorten – dan passen deze evenementen wat betreft financieel resultaat wel in het plaatje van Gorter: met Van Dyck 1999 werd een klein overschot gerealiseerd. Anderzijds was Van Dyck 1999 (en ook Zomer van Antwerpen) wel subsidieafhankelijker dan het gemiddelde. Het Van Dyck 1999-budget bedroeg, over 1998 en 1999, circa 470 miljoen frank (11,65 milj. euro). Daarmee realiseerde de v.z.w. de volledige organisatie van drie Van Dyck-tentoonstellingen, van het hedendaagse project Laboratorium, van de Zomer van Antwerpen, van de Fanfareparade en van projecten als Music for Sir Anthony en Antwerp Fashion for Van Dyck, plus de volledige promotie en communicatie van het hele project in binnen- en buitenland én een stevige investering in publiekswerking. Van die omzet werd ca. 47% gerealiseerd door eigen inkomsten (waarvan 6% cash-sponsoring en 3% coproducties en recuperaties), de rest door subsidies. In dat opzicht leunt Van Dyck 1999 meer aan bij de categorie Podium. Mij verbaast dat niet, want meermaals betrapte ik me erop veeleer een podiumkunstenlogica toe te passen dan een andere: toegangskaarten moesten gereserveerd worden, we spraken van de dramaturgie van de tentoonstellingsopbouw enz. Onderstaande tabel geeft de kosten en inkomsten per bezoeker. Onder de categorie Drie Van Dyck expo’s worden behalve de tentoonstellingskosten ook het communicatiebudget en de overheadkost gerekend, wat het totaal aan uitgaven voor deze post op 324 miljoen frank (8,03 milj. euro) brengt. We voegen aan de lijst ook twee evenementen toe die gratis waren voor het zeer grote publiek: de Fanfareparade en de Millenniumnacht met Vuur, Soep en Muziek langs de Scheldekaaien.


TABEL 1: VAN DYCK 1999 FINANCIËN PER BEZOEKER, EXCLUSIEF NATURA- EN MEDIASPONSORING (afgerond) Type evenement

Kosten

Inkomsten

Subsidie

Sponsorbijdrage

BEF

EUR

BEF

EUR

BEF

EUR

BEF

EUR

Stadsfestijn/markt

23

0,57

48

1,19

5

0,12

17

0,42

3 Van Dyck expo’s

698

17,30

388

9,62

284

7,04

58

1,44

Zomer van Antw.

551

13,66

31

0,77

520

12,89

Fanfareparade

130

3,22

130

3,22

50

1,24

50

1,24

Vuur – Soep – Muziek

Dit zijn veel hogere bedragen dan de Nederlandse ‘zuinige’ gemiddelden, die al dichter lijken aan te leunen bij opera dan bij theater – hoewel: daar is de kostprijs per bezoeker snel meer dan 5000 frank (124 euro). Bij wijze van inleiding op mijn beschouwing, wil ik eerst wat gas terugnemen in verband met de evenementeneuforie. Het makkelijkst is dat door te verwijzen naar de toespraak die schepen Eric Antonis hield bij de presentatie van het eindrapport van Van Dyck 1999, waarin hij uitdrukkelijk pleit voor de ‘afdeling behoud en beheer’: “Nu het Zelfportret met zonnebloem zo ongeveer terug aan de muur hangt bij de Hertog van Westminster, dient, aldus het eindverslag, de vraag gesteld en de eis geformuleerd dat de terechte aandacht voor de vermaatschappelijking van de musea – onder andere in de vorm van grote publiekstrekkers – de hoofdtaak van behoud en beheer van kunstwerken niet overschaduwt en in de verdrukking brengt. Dat is een opmerking naar mijn hart: zeker in deze tijden die gedicteerd worden door sponsorbedragen, bezoekersaantallen, kijkcijfers en canonisering van grote namen... Van Dyck 1999 heeft daarin ook meegedraaid, maar heeft toch de verdienste om via die grote naam aandacht te hebben gewekt voor andere musea, andere collecties, nieuwe initiatieven... Ik denk aan de aandacht voor de hedendaagse kunst met Trouble Spot. Painting en met Laboratorium, de prachtige Enku-tentoonstelling, de geslaagde creatie van de onbekende barokopera La Catena d’Adone... Ik denk ook aan de inspanningen die de stad respectievelijk de Vlaamse Gemeenschap hebben gedaan voor de verbetering van de infrastructuur van enerzijds het Rubenshuis en het Museum Plantin Moretus en anderzijds het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten (KMSKA) en de Sint-Pauluskerk. Ik denk met zeer grote tevredenheid terug aan de architecturale realisaties waarvoor Van Dyck 1999 een geschikt lanceringsmoment bleek te zijn: de heraanleg van de Leopold De Waelplaats tot een van Antwerpens mooiste pleinen (en aldus ook ervaren door menig Antwerpenaar) en de creatie van een unieke parel van helderheid op de Wapper door Stéphane Beel (en, toegegeven, voorlopig nog niet aldus ervaren door alle Antwerpenaars). En niet te vergeten is de structurele opwaardering van de toeristische dienstverlening te Antwerpen, met nu een Toerisme Antwerpen dat over een professionele perscel, een trade-cel en een up-to-date call center beschikt. Het zijn structurele verbeteringen van het genre dat Antwerpen na 1993 ook heeft gekend, maar die toen niet allemaal konden gerealiseerd worden.

[ 99 ]

[ 100 ]


Het blijven grotendeels, daarvan ben ik me bewust, verbeteringen van de omkadering, die Antwerpen Open, in navolging van de Koning Boudewijnstichting, rubriceert als publiekswerking. Behoud en beheer is de keerzijde van de medaille, waar zich de kern bevindt van wat al dat publiek zal bewegen. Als er al een positief saldo zal zijn na Van Dyck 1999, dan zal dat nooit voldoende zijn om de collecties van onze musea met enkele Van Dyck-schilderijen uit te breiden. Hoe jammer dat dàt is, weten we nu, nadat we de meesterwerken van de schilder in volle glorie hebben kunnen aanschouwen. Maar om een belangrijk werk uit de Engelse periode aan te schaffen (...), is ongeveer het dubbele van heel het Van Dyck 1999-budget nodig. De National Gallery te Londen heeft vorig jaar het portret van Abbé Scaglia verworven via de Inheritance Act; het had een waarde van circa 800 miljoen frank (19,8 milj. euro).” Geen inleiding kon beter zijn voor een uiteenzetting over evenementen dan dit citaat. Niet alleen zegt het dat we de eigenlijke functie niet mogen vergeten, het geeft ook aan wat dan wel de meerwaarde van het evenement kan zijn. Wanneer we zo meteen enkel en alleen blijven stilstaan bij het evenementiële, dan gebeurt dat in de overtuiging dat het evenementiële geenszins als vervanging of alternatief kan fungeren voor de eigenlijke doelstelling van het erfgoedproject: het erfgoed bewaren, onderzoeken, restaureren. Meer zelfs, zonder gezonde aandacht (en dus ook gezonde financiële middelen) voor ‘behoud en beheer’ zijn de evenementen zinloos, zuivere façade. Het is vreemd te zien hoe snel men evidenties als deze (vanuit een euforie voor het geslaagde evenement of vanuit een zekere maatschappelijke trend?) naast zich neerlegt en hoe vlug er verwarring optreedt over de juiste toedracht van wat men doet en moet doen op basis van de eigenlijke doelstelling. Zoals je soms nog hoort dat sponsoring een alternatief zou kunnen zijn voor subsidiëring of efficiëntie een maatstaf voor cultureel engagement: analoge uitspraken die voorbij gaan aan de essentie zelf. Sponsoring is gericht op de winstmaximalisatie van een bedrijf met privé-kapitaal – subsidiëring dient een maatschappelijk belang. Efficiëntie is een economisch principe dat ontstaan is uit een schaarstedenken, cultureel engagement behoort tot een andere orde, meer gelieerd aan een overvloeds- of verspillingsdenken. Evenzo is de scheiding tussen erfgoedproject en evenement fundamenteel en dit niet alleen om het erfgoed te redden/bewaren/restaureren, maar ook om het evenement te doen slagen. Het gaat om zaken van een verschillende orde, die in tweede instantie versterkend kunnen fungeren voor elkaar. Het blijft echter noodzakelijk de doelstellingen goed gescheiden te houden, zoniet raak je zeer snel in de grootste problemen en ben je met de ‘verkeerde’ middelen de ‘verkeerde’ projecten aan het realiseren. Bij wijze van parenthesis, een voorbeeld uit de sponsoring. Ik kan niet anders dan de argumenten van bedrijven die beweren ‘te sponsoren vanuit een bekommernis om het maatschappelijk belang’ te ontmaskeren als pseudo-argumenten. Het bedrijf, zo leerde men mij tijdens mijn managementstudies, moet in eerste instantie sponsoren omdat het daar zelf beter van wordt, niet omdat het gesponsorde project er beter van wordt. Dat het project er beter van wordt, is de zaak van de projectvoerder.


En precies het feit dat beide eraan winnen, maakt dat ze kunnen samenwerken. Daarmee is niet gezegd dat bijdragen aan het maatschappelijk belang het exclusieve recht is van de gesubsidieerde; het kan namelijk bijzonder belangrijk zijn voor een bedrijf mee te werken aan projecten van maatschappelijk belang, teneinde de eigen winsten ook op lange termijn veilig te stellen. Maar de grond is verschillend. Zoniet zou het, te zien aan de minuscule delen van de financiële omzet van de bedrijven, die gereserveerd worden voor sponsoring, echt wel heel erg gesteld zijn met dat maatschappelijk belang. Pas wanneer bedrijf en project op een open manier kunnen spreken over hun beweegredenen om een project te steunen, zal er synergie ontstaan. Dan definieert men bijvoorbeeld duidelijk de doelgroepen waarnaar men wil communiceren. Hetzelfde geldt uiteraard voor overheden, die zelf meer en meer aan die verwarring meehelpen en hun subsidies al af en toe beschouwen als sponsoring. Betekent dit dat het uitgesloten is dat er aan mecenaat gedaan wordt? Dat de roep om fiscale voordelen voor bedrijven die als mecenas optreden moet verstommen? Neen integendeel: het zou bijzonder verduidelijkend werken, ook voor de erfgoed- en culturele sector, als aan de hand van mecenaatsfondsen of dergelijke een inzicht werd verschaft in de precieze bereidheid tot mecenaat van de privé-sector. Dat is immers iets anders dan public relations georiënteerde sponsoring die vermomd als mecenaat de organisator meer hoofdbrekens dan voordeel oplevert. In feite wil ik hier verder proberen te analyseren wat dan precies die relatie is tussen die twee ordes, het evenement en het erfgoed (het vluchtige en het structurele), en hoe dan precies, ‘in de tweede orde’, het evenement ten dienste kan staan van het erfgoedproject. Daarbij zullen we zien dat het om meer gaat dan het evenement als communicatiemiddel voor het erfgoedproject. We staan niet stil bij de definitie van evenement. Laten we als werkdefinitie gebruiken: het aanbod van een of meer activiteiten, dat een meerwaarde heeft door het feit dat er een concentratie plaatsvindt van tijd, plaats, middelen, publiek, opiniemakers, opinieleiders en/of media. We zullen in eerste instantie evenmin ingaan op een analyse van de evenementenmarkt (b.v. of er een overaanbod is) noch op die van de evenementenmechanismen zoals de format waarnaar het artikel in De Standaard Magazine van 24 december 1999 verwees.

HET EVENEMENT VINDT ZIJN OORSPRONG IN DE SYMBOLISCHE ORDE De link tussen de realisatie van een structurele meerwaarde en een evenement wil ik illustreren met een observatie uit mijn jeugd, die velen zullen herkennen: op mijn verjaardag kreeg ik de fiets die paste bij mijn nieuwe lengte. En thuis ook kwamen de stereoketen, de zetels, de meubels enz. vooral binnen naar aanleiding van feestdagen. Het belang van de symbolische waarde van feesten en data – in se arbitrair (een maand voor mijn verjaardag was ik heus al groot genoeg voor een nieuwe fiets) – om een grote sprong voorwaarts te maken in materiële welstand is niet te onderschatten. Zeer vaak was het effect van het evenement veel duurzamer dan het evenement zelf en precies dat maakte het evenement op een aparte manier echt geslaagd. Een zelfde observatie kan men maken bij het geven van feesten en etentjes in de privé-sfeer: dit is de aanleiding om nieuwe kleren te kopen, een kamer in te richten, zich een nieuwe set stoelen aan te schaffen...

[ 101 ]

[ 102 ]


We zijn dus blijkbaar geneigd meer aandacht te hebben voor structurele wijzigingen bij feesten en symbolische aangelegenheden, niet in de laatste plaats omdat we vaak ook in ons eigen ‘feest’-budget plotseling ruimte kunnen maken voor zo’n structurele ingreep.

WAT ZIJN DE RELEVANTE FACTOREN VAN EEN EVENEMENT? Succesfactoren Wanneer is een evenement geslaagd? Als de rechtstreekse doelstellingen worden gehaald. Bij een tentoonstelling is het doel bijvoorbeeld de cultuurliefhebber te overtuigen naar de tentoonstelling te komen. De succesfactor is dan bijvoorbeeld goede communicatie naar de doelgroep over het project, of aandacht voor publiekswerking enz. Leo Gorter heeft in die zin een wetenschappelijk verantwoorde lijst met acht succesfactoren voor evenementen opgesteld. Er kunnen echter ook minder rechtstreekse doelstellingen in kaart gebracht worden, zoals structurele wijzigingen ten uitvoer brengen die effect kunnen hebben op langere termijn. De succesfactor daarvan is bijvoorbeeld een coproductie aangaan met de behouden beheerafdeling of infrastructuurwijzigingen aanbrengen.

Omgevingsfactoren Aan de basis van een geslaagd initiatief, of het nu een evenement is of een erfgoedproject, ligt het nagaan van en aanpassen aan omgevingsfactoren. Zo bijvoorbeeld kan een kennismaking met en afstemming op de strategische analyse van de overheid of van de bedrijfswereld, aanzienlijk helpen bij het realiseren van de doelstellingen. In Antwerpen werd in 1995 het cultuurbeleidsplan publiek gemaakt; het zegt onder andere dat het aanwezige potentieel naar boven moet worden gehaald. Een erfgoedproject of evenement dat hiermee begaan is, maakt meer kans op slagen dan wanneer het zich bekommert om nieuwigheden die weinig potentieel hebben in de stad. Een analyse van het bedrijfsleven leerde Antwerpen Open dat het ‘sponsoringsmecenaat’ stilaan volledig vervangen is door een op public relations gerichte sponsoring. Bij het bedrijfsleven aankloppen voor meer community-involvement is in dat opzicht weinig relevant; het een resem returns aanbieden zoals nocturnes voor klanten des te meer. Dat betekent ook dat bedrijven anders zullen benaderd worden voor sponsoring van het evenement dan voor sponsoring van het erfgoedproject.

ANALYSE VAN DE RELATIE TUSSEN EVENEMENT EN STRUCTURELE INGREEP Er zijn verschillende mogelijke relaties tussen het evenement en het erfgoedproject (als structurele ingreep). Het evenement kan fungeren als katalysator, aanleiding, hefboom, motor, communicatiemiddel enz. Aan de hand van enkele voorbeelden wil ik deze mogelijkheden doorlopen. Vooraf nog dit: men zou ook omgekeerd kunnen werken en het erfgoedproject strategisch definiëren met het oog op een bepaalde relatievorm. Dan vraagt men zich af wat voor het erfgoedproject een geschikte katalysator, aanleiding, hefboom enz. kan zijn. En dat zal niet noodzakelijkerwijs een


evenement zijn. Zo fungeren onder andere de ontwikkelingsplannen voor het Eilandje, die ingegeven werden door belangen van economische, demografische en ruimtelijke aard, als katalysator voor de restauratie van de Sint-Felixstapelhuizen. Het feit dat het stadsarchief van Antwerpen nieuwe ruimte nodig heeft en een intensieve ontsluitingspolitiek wil voeren, is de aanleiding. Bovendien is het stadsarchief voor een deel hefboom, want de huidige panden van het stadsarchief kunnen makkelijker economisch gerendabiliseerd worden dan het beschermde monument Sint-Felix.

Het evenement als hefboom en motor Een evenement kan de rechtstreekse hefboom zijn voor een (deel van een) erfgoedproject. Door namelijk het evenement te organiseren investeer je rechtstreeks in het erfgoed. Zo werden tijdens Van Dyck 1999 nieuwe tentoonstellingskasten en nieuwe verlichtingspots aangekocht voor de musea, die na afloop van de tentoonstelling kunnen dienen voor de structurele doeleinden (b.v. presentatie van stukken uit de permanente collectie). Ook werd een deel van de meeropbrengsten geherinvesteerd in restauratie van schilderijen, zoals hiervoor aangehaald.

Het evenement als katalysator Een katalysator is datgene wat een proces of verloop bevordert door bij het proces aanwezig te zijn zonder er zelf verder aan deel te nemen. Hier kan het evenement een bijzondere rol spelen: - de herinrichting van de museuminfrastructuur van het KMSKA (nieuw parcours, nieuwe beveiliging, nieuwe lichtwering, betere laad- en losfaciliteiten voor kunstwerken enz.) op het infrastructuurbudget van de Vlaamse Gemeenschap, gebeurde omdat het nodig was voor de Van Dyck-tentoonstelling; - er werd bij Toerisme Antwerpen een zeer goed geoutilleerd ontvangstcentrum voor pers, trade en bezoekers geïnstalleerd; - in de nabije toekomst zal men in het Koninklijk Museum veel makkelijker een cel communicatie kunnen ontwikkelen, met een promotie- en persmedewerker, want Van Dyck 1999 heeft breder aangetoond wat de meerwaarde hiervan kan zijn. Soms kunnen er ook aspecten van bemiddeling zijn. Zo was de heraanleg van de Leopold de Waelplaats voor het KMSKA al eerder principieel beslist, maar ze kreeg een dwingend karakter naar aanleiding van Van Dyck 1999. Hier was er nog enige vorm van ‘bemiddeling’ en naderhand werd het evenement ook het communicatiemiddel bij uitstek (met de positieve en negatieve gevolgen: denk maar aan het protest tegen de verdwijning van de Japanse kerselaars, een protest dat zich in het begin ook keerde tegen de Van Dyck-tentoonstelling en waarbij de tentoonstelling ook zonder het te willen werd gebruikt als legitimatie). Evenzo was er in het cultuurbeleidsplan van de stad Antwerpen veel meer sprake van de herstijling van de musea dan van Van Dyck 1999. Toch werd het evenement meer en meer datgene wat de goedkeuring van de budgetten en structurele ingrepen van de herstijling in werkelijkheid in grote mate heeft mogelijk gemaakt. Soms ook treedt een evenement op als ongewilde katalysator; de restauratie van de Sint-Pauluskerk gebeurde naar aanleiding van het Van Dyck-jaar op initiatief van de Vlaamse overheid, zonder meer.

[ 103 ]

[ 104 ]


Het evenement als blikopener Vaak heeft de organisatie van een evenement tot gevolg dat de blik van de deelnemers aan het evenement wordt gericht op een gerealiseerd of te realiseren erfgoedproject. De monumenten die gerestaureerd of beschermd werden naar aanleiding van de Open Monumentendag zijn goede voorbeelden. Met het festival Zomer van Antwerpen, dat per definitie niet in zalen maar op locaties werkt (per definitie omdat ‘zomer’ gelijk staat met ‘gesloten theaterzalen’ en met ‘zin voor avontuur’) kwamen zo b.v. Cinema Roma in Borgerhout of de oude scheepswerven van Cockerill Yards bij een bredere groep van de bevolking opnieuw in de belangstelling. Zomer van Antwerpen is in dat soort van ontsluiting lang niet de enige, en maar goed ook. Het doel van het evenement, wat het erfgoed betreft, is immers het draagvlak voor dat erfgoed te vergroten via de omweg van het evenement. Het evenement doet dit bij een doelgroep en verschillende evenementen doen dit bij verschillende doelgroepen. De doelgroep die de meeste opinieleiders kan genereren ten voordele van het erfgoedproject is uiteraard de beste.

EN TOCH: SCHOENMAKER, BLIJF BIJ UW LEEST Terugkomend op die Cinema Roma (een cultuurmonument voor menig Antwerpenaar, als cinema en als concertzaal, maar niet als monument beschermd): Zomer van Antwerpen werd benaderd door een geëngageerd man die de cinema wil redden. Hij kwam ons vragen dit jaar opnieuw een programma samen te stellen voor de cinema. Wij hebben dat in eerste instantie geweigerd, want als organisator is onze primaire doelstelling goede evenementen te brengen. Dat betekent dat we de locatie zoeken op basis van het artistieke aanbod en dat we, om geloofwaardig te blijven als zomeren stadsfestival-evenement, vernieuwend moeten zijn en ons niet mogen vastbijten in formules. (Hier zit dan ook de remedie tegen de format waar De Standaard Magazine over spreekt: per definitie mislukt een evenement wanneer het een procédé wordt, want dan gaat het voorbij aan de eigenheid van het evenementiële succes: dat het moet kunnen mislukken door factoren die niet controleerbaar zijn en dat het zal mislukken wanneer het herhaling van zichzelf wordt – men vergelijke het opnieuw met het geven van een feestje: als het hetzelfde is als de keer tevoren, is het mislukt). Dit is een eerste reden om evenementen goed gescheiden te houden van erfgoedprojecten: ze kunnen elkaar zeer zeker versterken, maar ze horen niet zo maar bij elkaar, en wel omdat hun doelstellingen sterk verschillen en soms zelfs tegengesteld kunnen zijn. Bovendien is het organiseren van geslaagde evenementen, net als het beheren en realiseren van een erfgoedproject, een job op zich. Nog te vaak denkt men dit te kunnen overlaten aan om het even wie, met als gevolg dat het evenement een averechts effect heeft, ook als motor, katalysator, communicatiemiddel of fundraisingsmiddel.

DE MARKT OF DE GEMEENSCHAP? Een tweede reden om evenementen gescheiden te houden van erfgoedprojecten, is dat bij het evenement veel meer het marktmechanisme speelt dan bij het erfgoedproject. Een erfgoedproject is een gemeenschapsproject: het gaat om het behoud van een stuk geheugen, cultuur, feitelijkheid of gebruik dat vaak enkel zin heeft vanuit een gemeenschapsopdracht. Vanuit het marktprincipe van vraag en


aanbod bekeken, gaat het veelal om zinloze projecten. Evenementen spelen veel meer in op die markt, zeker als er privé-kapitaal in geïnvesteerd wordt, maar niet alleen dan. Ook de overheid zal evenementen beoordelen op het aantal deelnemers, of mooier gezegd: op het publieke draagvlak. Deze tendens is recent en verklaart waarom er plots een breuk schijnt te ontstaan tussen wetenschappers en cultuurwerkers van vroeger en van nu: die van nu moeten ook managers zijn. Het evenement gebruiken als financieringsbron is dan ook niet zonder gevaar; bijvoorbeeld wegens het risico dat niet de leden van de gemeenschap, maar wel alleen de deelnemers aan het evenement kunnen genieten van het erfgoed. Evenement en erfgoedproject hebben niet alleen een andere doelstelling te verwoorden naar overheid en sponsors; zij hebben ook een fundamenteel ander appèl aan het publiek. Het ene is zinloos zonder instant publiek; het andere is per definitie niet geïnteresseerd in een onmiddellijk publiek: het is immers een erf-goed, dat dus tot de categorie behoort van wat geërfd werd of zal worden en waarvan men dus in de eerste plaats ‘bewarend’ gebruik van maakt. Men respecteert het, als een erfstuk. Dat is niet hetzelfde als het consumeren van een cultuurproduct. In zijn kritische analyse van het cultuurplan van minister Anciaux speelde professor en cultuursocioloog Rudi Laermans daar ook op in. Vanuit de sociologische analyse van de vrijetijdsbesteding, komt hij tot een aantal duidelijke vaststellingen. Ten eerste stelt men vast (en dat doet hier niet echt ter zake, maar het is wel interessant): dat de grond voor het al dan niet participeren aan cultuur niet ligt in het inkomen, maar in de aandacht die er tijdens de opleiding is geweest voor cultuurbeleving en participatie. Ten tweede zegt Rudi Laermans dat er twee soorten van cultuurparticipatie zijn: de klassieke (volgens het Bildungsideaal), waarbij een culturele interesse geuit wordt in continue accumulatie van culturele kennis en ervaring, meestal toegespitst op één terrein; en een nieuwe, ‘postmoderne’, waarbij er veel minder sprake is van een interesse, maar wel van een cultuurconsumptie. Men shopt van de ene toffe avond naar de andere prettige cultuurervaring, zonder echte belangstelling voor een diepgaande kennismaking. Welnu, zo zegt hij, de klassieke participant vergrijst, de nieuwe cultuurconsument komt in de plaats en de reactie van de aanbodzijde (en in de nota van de minister, ook meer en meer van het beleid) is een toenemend marktgericht in plaats van cultuurgericht handelen. Daarmee werken wij, met zijn allen, mee aan ‘het einde van de geschiedenis’ en sluiten we ons aan bij een belangrijke cultuurbreuk, of (minder pathetisch en pessimistisch) laten we ons verblinden door een tijdelijke opflakkering van consumentisme. De schade blijft dan beperkt – te vergelijken met de tijdelijke opflakkering van vooruitgangsdenken in de jaren zestig-zeventig, die goed was om veel tegen de grond te smijten en nieuw te bouwen, maar niet consistent genoeg om alles te doen verdwijnen in de roes van het heden en de toekomst. In ieder geval verliest elk stuk erfgoed, wanneer het zich niet meer kan plaatsen in de symboliek van een culturele traditie en enkel gebruikt wordt als inwisselbaar cultuurproduct ter consumptie van de actuele cultuurgebruiker, inderdaad zijn plaats in de geschiedenis en zijn fundamentele betekenis als erf-goed. Het wordt een cultuurproduct zonder meer. Deze analyse roept ontegensprekelijk ideologische en morele overwegingen op. Dat een simpele tegenreactie in de zin van ‘stop met de evenementen’ een volwaardige oplossing is, geloof ik niet. Wel ben ik er vast van overtuigd dat we ons bewust moeten zijn van datgene waarmee we bezig zijn als we evenementen inschakelen in projecten van duurzaamheid.

[ 105 ]

[ 106 ]


TOT BESLUIT Evenementen kunnen wel degelijk van belang zijn voor het erfgoedproject, maar het is steeds nodig de verschillende doelstellingen, succesfactoren en omgevingsfactoren helder onder ogen te zien en dit tegenover zowel de overheid als de sponsors en het publiek. Ik heb geprobeerd aan te tonen dat de relatie tussen een evenement en een erfgoedproject heel verscheiden kan zijn: het is soms een hefboom, soms een katalysator, soms een blikopener, soms gewoon maar een aanleiding. De kruisbestuiving heeft tot gevolg dat de communicatie rond het erfgoedproject gekanaliseerd wordt naar de evenementendoelgroepen en dit kan een verhoogde ‘mindshare’ tot gevolg hebben als wel een middel tot fondsenwerving zijn. Toch zijn er ook gevaren te melden. Het evenement behoort tot een andere orde dan het erfgoedproject. Het ene is vluchtig, het andere structureel. Het ene is vaak marktgericht, het andere gemeenschapsgericht. Het ene wordt gedicteerd door de symbolische orde van feesten, het andere door die van de culturele traditie. Het is pas wanneer men zich goed bewust is van de relaties en verschillen tussen die twee ordes, dat men ten volle gebruik kan maken van die wederzijdse bevruchting. Of, met een parafrase: evenementen kunnen best dienstdoen als hefboom, steunbalk of façade, als er maar op toegezien wordt dat de hefboom niet de verkeerde last tilt, dat de steunbalk geen bron van huiszwam wordt en dat er achter de façade geen lege doos zit.

CODA – LE GRENIER DU SIÈCLE In de Franse stad Nantes heeft het kunstencentrum Le Lieu Unique (LU, gevestigd in de oude fabrieken van de gelijknamige koekjesfabrikant) een bijzonder erfgoedevenement georganiseerd: Le grenier du siècle. Alle inwoners werden gemobiliseerd om tijdens de laatste maand van de eeuw een gebruiksobject dat voor hen tekenend was voor de voorbije eeuw, in te leveren, samen met een tekst die het object beschreef en ook de motivatie van de keuze. Elk object werd geregistreerd en verdween daarna in een hermetisch afgesloten urne. Op 31 december 1999 om 17 uur werd het laatste object in ontvangst genomen en werd de zoldermuur, waarachter tegen dan meer dan 12.000 ingeleverde objecten verzameld waren, dichtgemetseld. De stad Nantes heeft per gemeenteraadsbesluit vastgelegd dat de muur opengebroken zal worden op 31 december 2099 om 17 uur, waarna de erfgenamen van de schenkers de objecten van hun (over-)grootouders mogen afhalen. Een van de meest opvallende bijdragen kwam van een vrouw die aan de balie plots haar kunstbeen uitschroefde en zei: “Ik wil dat men over honderd jaar weet dat dit vandaag de stand van zaken van de geneeskunde is.”. Ze wandelde op krukken naar buiten. Een pleidooi voor ‘cultuur consuminderen’?


GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK DE MUSEUMCAMPAGNE 2000, BLIKOPENER EN HEFBOOM Vlaamse Museumvereniging De Vlaamse Museumvereniging (VMV), een overkoepelende organisatie voor de musea in Vlaanderen, startte in het jaar 2000 met de Museumcampagne 2000, waarvan sommige activiteiten nog doorlopen tot in 2001. De bedoeling was de musea en het publiek dichter bij elkaar te brengen. De eerste grote toenadering vond reeds op de Museumdag van 1999 plaats toen groepen, bestaande uit geïnteresseerd publiek en museummedewerkers, zogenaamde museumtrips maakten. Behalve de bezoeken zelf waren vooral de kennismaking en de gelegenheid tot discussie over eigentijdse uitdagingen van de musea toen belangrijk. Twee onderwerpen kregen daarbij veel aandacht: de veranderende tijdbestedingspatronen van de cultuurconsument en het gebruik van de nieuwe informatietechnologie in de musea. Het werden bijgevolg belangrijke items voor de Museumcampagne 2000.

Drie acties Het belangrijkste evenement van die campagne was de Museumdag, op zondag 21 mei 2000. Op die dag openden 160 Vlaamse en Brusselse musea gratis hun deuren. Zij verwelkomden samen 86.000 bezoekers. Het hoofdthema was de rol van de musea in de hedendaagse informatiesamenleving. Hiermee werd dit evenement niet alleen een ‘blikopener’ voor het publiek, maar ook een ‘hefboom’ en ‘katalysator’ voor vernieuwing binnen de musea. Om dit laatste effect te bevorderen, werden bij de voorbereiding en uitvoering van de Museumdag ook de kleinere musea op weg gezet naar het gebruik van deze technologieën. Zo werden bijvoorbeeld ouderen en jongeren samengebracht rond heemkundige collecties. De senioren vertelden over de betekenis en het gebruik van de objecten; de jongeren maakten hiervan een video-opname die vervolgens in de betrokken musea gebruikt kon worden. Binnen de Campagne 2000 was er ook een jongerencampagne die in oktober uitmondde in de JongerenMuseumDagen. Meteen werd gekozen voor de moeilijkst bereikbare groep van veertientot zestienjarigen. Naar analogie van het hoofdthema was hier het onderwerp: ‘Jongeren, musea en digitale cultuur’. Langs diverse kanalen werd de jeugd opgeroepen enkele musea ‘naar haar hand te zetten’, aan te passen aan haar eigen cultuur en belevingswereld. Een zeventigtal jongeren dienden zich aan en bereidden tijdens de zomervakantie de JongerenMuseumDag voor. Begeleid door de museummedewerkers lieten ze hun fantasie werken in twaalf musea. Het doel was hun leeftijdgenoten naar die musea te lokken. De resultaten waren te zien tussen 5 en 12 oktober.

[ 107 ]

[ 108 ]


De Nocturnes, het derde project van de Museumcampagne werd een antwoord op de vermelde nieuwe tijdbestedingspatronen. Een jaar lang, tot november 2001, laat tenminste één museum in Vlaanderen en Brussel op donderdagavond de deuren open tot 22 uur. De meeste musea zetten tijdens zo’n nocturne een speciale activiteit op het getouw.

Vluchtig en toch duurzaam De Museumdag was in 2000 aan zijn vierde editie toe. De twee andere projecten dienen als experimenten te worden beschouwd waarvan de herhaling en/of de werkwijze na evaluatie onder de loep wordt genomen. Allemaal hebben ze gemeen dat er aan het vluchtige van het evenement ook een structurele vernieuwing wordt verbonden. Draagvlakversterking is daar een belangrijk element van. Zo is de Museumdag vooral bedoeld om promotie te voeren bij een publiek dat nog niet museumminded is. Daartoe worden acties ondernomen die het museum ontdoen van zijn bestoft imago. De informatietechnologie werd in 2000 dus niet alleen aangegrepen om de museumwerking te actualiseren, maar ook als promotie-instrument. Om het structurele effect voor de musea zelf te bevorderen werd, in de aanloop naar de JongerenMuseumDagen, een reeks studiedagen georganiseerd onder de titel ‘Nieuwe informatie en communicatietechnologieën in museale instellingen’. Aansluitend op ditzelfde thema verscheen ook een publicatie.

Knelpunten Belangrijk is ook dat de musea via de VMV deze evenementen zelf in handen hebben. Evenementen richten zich immers deels op een kortstondig cultuurconsumentisme. De musea daarentegen gaan er terecht van uit dat het erfgoed ook bewaard en beheerd moet worden voor de volgende generaties en dat het moet bijdragen tot de kwaliteit van de samenleving. De kwaliteitsbewaking door de musea zelf versterkt de kans op dat duurzame effect. Evenementen die worden georganiseerd vanuit louter toeristisch oogpunt of zich op stadsmarketing richten, missen dat effect wel eens. Dit neemt echter niet weg dat er aan de evenementen van de Museumcampagne ook marketingdoelstellingen ten grondslag liggen. Het doel is echter dat de evenementen de musea zelf en dus het erfgoed versterken. Wat het financieel management betreft, rijst daarbij wel het probleem dat de evenementen van de Museumcampagne, die dus grotendeels een signaal- en imagofunctie hebben, moeilijk te vatten zijn in een klassiek exploitatiemodel. Verlies, break-even of winst zijn moeilijk meetbaar en alleen op lange termijn te beoordelen. Bovendien is er ook hier het probleem dat inhoudelijk en zelfs kwantitatief succes niet meteen gelijk staat met financieel succes. Op de Museumdag zijn de musea gratis toegankelijk. Het evenement moet dus op subsidies kunnen rekenen. Aangezien die subsidies niet altijd tijdig toekomen, is er nood aan prefinanciering, wat in de regel een dure aangelegenheid is. De aanleg van een vorm van cultuurfonds, waaruit cultuurpromotoren renteloos kunnen putten voor prefinanciering, zou dit kunnen verhelpen.


Ook het rendement op termijn is voor vele musea een onduidelijke zaak. Zoals hiervoor reeds opgemerkt, vloeien de inkomsten van stedelijke musea terug naar de stadskas. Als de huidige en volgende Museumcampagnes het beoogde effect sorteren en voor grotere publieke belangstelling zorgen, zullen die stedelijke musea daar dus niet direct de vruchten van plukken. Deze regeling heeft trouwens tijdens de Museumdag 2000 een voorgenomen initiatief in de kiem gesmoord. De VMV had het idee opgevat om aan de bezoekers een vrijwillige bijdrage te vragen. De opbrengst daarvan zou naar een cultureel ontwikkelingsproject gaan. Voor de deelnemende stedelijke musea bleek dit echter onmogelijk.

Toekomst Voor een evaluatie van de Museumcampagne was het bij de redactie van deze tekst nog te vroeg. Wel stond reeds vast dat de campagne voor een grote en herhaalde media-aandacht zorgde en op de Museumdag zelf alvast voor een forse toename van de publieke belangstelling. Als de campagne in de komende jaren een traditie kan worden met behoud van een hoog kwaliteitsniveau, mogen grote verwachtingen worden gekoesterd, niet alleen voor de evenementen zelf, maar vooral voor hun uiteindelijke doelstelling, de versterking van de maatschappelijke rol van de musea.

[ 109 ]

[ 110 ]


KEIZER KAREL EN DE ACHT SUCCESFACTOREN Vlaams Comité Keizer Karel 2000 De 500ste verjaardag van Keizer Karel was voor vele steden en gemeenten in Vlaanderen een ideale gelegenheid voor een citymarketingproject. De Vlaamse regering besloot daarom, mede onder impuls van Toerisme Vlaanderen, een Vlaams Comité Keizer Karel 2000 op te richten. Dit comité adviseerde de Vlaamse regering inzake subsidiëring van stedelijke projecten, vulde lacunes op en zorgde, in samenwerking met Toerisme Vlaanderen, voor internationale uitstraling van de Keizer Karelprojecten. Het comité was geen v.z.w. maar een feitelijke vereniging, samengesteld uit ambtenaren van de departementen Buitenlands Beleid, Cultuur en Onderwijs, vertegenwoordigers van diezelfde ministeriële kabinetten en van de participerende steden. Daarnaast behoedde een uitgelezen wetenschappelijk comité de betrokkenen voor historische misslagen. Een projectsecretariaat was belast met de dagelijkse werking. Hierna worden de opties en de werking van het comité Keizer Karel 2000 getoetst aan de acht succesfactoren voor evenementontwikkeling.

Aandacht voor het lokale en regionale draagvlak De inwoners van de beoogde stad of regio vormen de eerste doelgroep en toetssteen voor verder succes. Keizer Karel 2000 kon van bij de aanvang een breed maatschappelijk draagvlak ambiëren. De figuur van Keizer Karel neemt immers mythische proporties aan. Dat bleek al bij de openingsmanifestaties toen zowel in Gent als in Mechelen een massa volk op straat kwam, weliswaar om te feesten maar ook om te getuigen van affiniteit met dit verhaal uit het verleden en met de tradities rond deze figuur. Het werd een feest waarin de cultuurstad en de stadscultuur elkaar omarmden. Een goede start dus.

De noodzaak van herkenning en binding Het feit dat iedereen Keizer Karel kent, gecombineerd met zijn belang voor Gent, zou deze stad een uniek uitgangspunt hebben gegeven voor een citymarketingproject, ware het niet dat ook andere plaatsen bindingen hebben met deze figuur. In die zin was Jacob Van Artevelde voor Gent misschien effectiever geweest, maar dan wel weer moeilijker te communiceren. De binding met Keizer Karel werd in elke stad anders ingekleurd. In Gent was er ook protest te horen, Karel wordt er nog altijd geassocieerd met de vernedering die hij zijn geboortestad in 1540 aandeed en waaraan de Gentenaars hun bijnaam ‘stropdragers’ overhouden. In Mechelen hoorde je minder kritische geluiden, daar stond de jonge Karel centraal, die aan het hof van zijn tante Margaretha werd opgevoed. Olen met zijn pot met drie oren, koos er terecht voor om het epicentrum te worden van de folklore rond de keizer; een pleidooi voor traditie waar de Olenaars bijzonder goed in geslaagd zijn.


Een professionele attitude die borg staat voor kwaliteit Binnen het culturele veld, dat niet altijd a priori marktgericht mag denken en handelen, is een professionele attitude niet evident maar wel noodzakelijk. Het welslagen van Keizer Karel 2000 was in grote mate te danken aan de juiste keuze van medewerkers en externe partners. Zo lag de reden voor het succes van het Gentse openingsweekend in het simpele gegeven dat de diverse actoren deden waar ze goed in waren. Het Festival van Vlaanderen zorgde voor het muzikale gedeelte met als absoluut hoogtepunt het concert van Philip Glass op het Sint-Pietersplein, bijgewoond door 15.000 mensen. Het Straattheaterfestival organiseerde spectaculaire acts, zoals de koordloper die van de Sint-Niklaaskerk naar de Sint-Baafskathedraal liep en die de 22.000 aanwezigen 20 minuten lang in zijn ban hield. De professionele aanpak genereerde ook kwaliteitsbewaking. Evaluatie door bekwame collega’s, critici en mensen uit het veld is van levensbelang, niet alleen voor de sfeer en de moraal, maar ook omdat ze alvast aangeeft dat de initiatieven de nodige invloed uitoefenen. Uiteraard was er vervolgens de waardering van het publiek, dat naargelang de hogere of lagere drempel van de manifestaties in grote of bescheiden aantallen opdaagde. In dit verband zij opgemerkt dat organisatoren vaak onrealistische verwachtingen hebben inzake bezoekersaantallen. Zij verliezen uit het oog dat ze de opkomst moeten evalueren op basis van de doelgroepdekking. De omvang van de doelgroep is gekoppeld aan de inhoud en het niveau van het evenement of het deelproject. Voorts werden ook de reacties van de bezoekers geëvalueerd. Gastenboeken en een regelmatige enquêtering van de bezoekers bleken meer dan eens sleutelinformatie op te leveren om mankementen van de eigen organisatie te verhelpen. Een professionele aanpak veronderstelt dus wel dat er rekening wordt gehouden met die reacties. Als mensen het belangrijk genoeg vinden om hun mening neer te schrijven en zeker als er een klachtenbrief toekomt, veronderstelt dat een tegemoetkoming. Zo bezorgde Keizer Karel 2000 aan ontevreden bezoekers een toegangskaartje voor een andere manifestatie binnen het programma. Mensen verwachten dat niet maar appreciëren het wel.

Niet bureaucratiseren Het Vlaams Comité Keizer Karel 2000 was een feitelijke vereniging die zelf geen financiële verantwoordelijkheid kon nemen. Ze diende elk project voor te leggen aan de Vlaamse regering. Hierdoor moest elk bij het comité ingediende projectvoorstel, ondanks de onmiskenbare goede wil van de ambtenarij, een ware lijdensweg afleggen langs allerlei instanties. Dit was een groot nadeel in vergelijking met bijvoorbeeld Antwerpen Open of Brussel 2000 waar projectvoorstellen op een veel soepelere behandeling kunnen rekenen. Hoewel de overheid van bij het begin op de hoogte was gesteld van de onwerkbaarheid van deze situatie, werd nooit beslist tot de oprichting van een v.z.w. Bovendien waren er de verkiezingen en de regeringswissel van 1999, met als gevolg dat er zo goed als opnieuw moest worden begonnen. Het Keizer Karelproject was niet echt een prioriteit voor de nieuwe coalitie en moest dus opnieuw verdedigd worden.

[ 111 ]

[ 112 ]


Plezier voor de makers De wereld van kunst en cultuur kent geen uren en draait in belangrijke mate op het enthousiasme en de goodwill van de ‘ploeg’. Bovendien worden er geen schatten verdiend, waardoor de enige incentive de voldoening is die men aan het samenwerken rond het project overhoudt. Vandaar, meer nog dan elders, het belang van teambuilding. Een probleem bij dergelijke evenementen is echter dat iedereen werkt in de onzekerheid van een tijdelijk initiatief. Tegelijk is er ook wel de wetenschap dat er altijd wel weer nieuwe initiatieven zullen volgen, maar dat leidt dan weer tot het risico dat iedereen permanent solliciteert of gesolliciteerd wordt.

Het juiste niveau ambiëren Het juiste niveau ambiëren en inschatten, hangt samen met de intenties van een cultuurbeleidsplan. Christine De Weerdt, coördinator van Keizer Karel 2000, stelde het zo: “Als een evenement – dat moment van concentratie van activiteiten, middelen en publiek – geënt is op een beleid, binnen een visie en een goed plan, met als doel een betere ontsluiting en een effectievere, liefst ook efficiëntere bewaring van ons erfgoed en cultureel kapitaal, dan winnen we aan alle kanten. Dit is echt een pleidooi voor een geïntegreerde aanpak waarin, vertrekkende vanuit een cultuurbeleidsplan, de noden van het culturele veld worden uitgetekend. Binnen deze dynamiek kunnen evenementen worden uitgewerkt die de basisdoelstellingen van het beleidsplan effectiever en efficiënter realiseren.” Het is meteen ook een pleidooi voor interactie tussen evenement en lokaal-regionale ontsluiting van het cultuurpatrimonium. Een hoger ambitieniveau is maar zelden haalbaar. Binnen Keizer Karel 2000 waren de wandtapijtententoonstelling in Oudenaarde en de tentoonstelling ‘Gestoorde Vorsten’ in het Gentse Guislainmuseum voorbeelden van een zeer juist ingeschat ambitieniveau.

Communicatie: intern en extern Het feit dat het Vlaams Comité Keizer Karel 2000 een feitelijke vereniging was, had ook zijn repercussies op de interne communicatie. Het is uiteraard makkelijker om iedereen op eenzelfde lijn te krijgen als men over een aanzienlijk bedrag beschikt om de verschillende deelprojecten te ondersteunen. De jure kon Keizer Karel 2000 geen enkele druk uitoefenen om één globale campagne te lanceren. Extern vertaalde dit zich in de uitdaging om met het publiek te communiceren over een project waarin zowel hedendaagse kunst aan bod kwam, als bijvoorbeeld 16de-eeuwse wandtapijten. Om dit op te lossen werd heel pragmatisch te werk gegaan: het Keizer Kareljaar werd in twee delen verdeeld, met in het eerste deel de focus op Gent, in het tweede deel op Mechelen. Als campagnebeelden werd gekozen voor kinderen van vandaag, symbool voor de toekomst, in samenspel met karakteristieke objecten uit de 16de eeuw. Het feit dat iedereen Keizer Karel kent, is tegelijk een troef en een handicap, vandaar dat werd geïnvesteerd in een ‘Keizer-Karellijn’, een soort helpdesk waar mensen terechtkonden voor allerhande informatie en ticketverkoop, niet alleen van de kernprojecten: ook de initiatieven die spontaan groeiden, werden daar verzameld.


Een apart communicatieprobleem had eveneens te maken met de afwezigheid van een juridische structuur. Zonder een degelijke structuur is het vrijwel onmogelijk om bedrijven te benaderen. In tegenstelling tot de steden waar de projecten plaatsvonden en waarvan sommige wel een v.z.w. hadden, is Keizer Karel 2000 er niet in geslaagd structurele sponsors aan te trekken zoals Brussel 2000, of destijds Antwerpen 93 dat wel konden. Wel waren er andere vormen van sponsoring, vooral mediasponsors die hun return zeer strikt berekenden.

[ 113 ]

[ 114 ]


EEN KLEIN EVENEMENT MET AMBITIE Oude Kerk van Vichte, Anzegem In Vichte een deelgemeente van Anzegem, West-Vlaanderen, vindt om de twee jaar van half augustus tot half september het ‘Nazomerfestival’ plaats. Dit festival omvat zowel een tentoonstelling van beeldende kunst als een programma van podiumkunsten. Het initiatief ging van start in 1997 en wordt in 2001 voor de derde keer georganiseerd. De locatie is de Oude Kerk van Vichte, een typische plattelandskerk waarvan de oorsprong teruggaat tot omstreeks 1100. Het Romaanse zaalkerkje van toen werd in de 14de eeuw omgebouwd tot een kruiskerk die tot 1962 parochiekerk bleef. In dat jaar werd een nieuwe grotere kerk in gebruik genomen en kreeg de Oude Kerk de functie van bibliotheek. Later werd ze herbestemd tot Cultureel Centrum. Het gebouw bevindt zich in een oase van natuurlijke rust te midden van het dichtbevolkte dorpscentrum. Het is reeds sinds 1939 beschermd als monument en werd in 1973 en in 1996 gerestaureerd. Het Nazomerfestival werd geselecteerd voor een adviesbeurs in het kader van de campagne Management en fondsenwerving voor erfgoedprojecten van de Koning Boudewijnstichting. De indieners zochten advies bij hun pogingen om het festival en de site meer uitstraling te geven. Zo’n vraag lijkt op een probleem te wijzen, maar dat valt in de praktijk wel mee. Voor de eerste doelgroep, de bewoners van Anzegem en omgeving, heeft zowel het monument als het festival aanzienlijke betekenis. Ook op de kunstenaars in de regio oefenen beide duidelijk aantrekkingskracht uit. De werkgroep, ‘De vrienden van de Oude Kerk’, die optreedt als denktank achter het festival, wil in haar kwaliteitsstreven echter nagaan of wat goed is niet beter kan. Tijdens de vorige edities van Nazomer bezochten 600 tot 1000 mensen de tentoonstelling. Voor de vier podiumprogramma’s (muziek en dans) daagden per voorstelling 70 tot 100 toeschouwers op. Het kerkje heeft een maximale capaciteit van 120 toeschouwers. Die aantallen zijn bevredigend maar kunnen beter. Het ‘probleem’ is echter dat men, zeker wat de tentoonstelling betreft, in een vicieuze cirkel zit. De tentoonstellende kunstenaars zijn vooral amateurs en semi-professionelen uit de regio, wat tot gevolg heeft dat ook de uitstraling van het project beperkt blijft tot die regio. Bekendere namen zouden de belangstelling allicht vergroten, maar die gerenommeerde artiesten zijn moeilijk te overtuigen tot deelname aan een project met beperkte uitstraling. De uitdaging is dus het doorknippen van de vicieuze cirkel: een sprong naar een hoger niveau. Om te ontdekken hoe die sprong gemaakt kan worden, is een toetsing van het project aan enkele succesfactoren ongetwijfeld nuttig. Het lokale en regionale draagvlak is duidelijk aanwezig en wordt ook doelbewust aangesproken. Toch lijkt het erop dat het draagvlak voor het monument sterker is dan voor het project. Zeker de lokale bewoners hebben een nauwe binding met het monument en zijn omgeving. Of er ook een grote behoefte is aan kunsttentoonstellingen zoals ze tot nu toe werden opgezet, is echter een vraag die enig onderzoek verdient. Zo’n onderzoek kan uitwijzen of het ambitieniveau juist gekozen is en of verhoging van dit niveau zonder meer een oplossing is. Het lijkt erop dat verhoging inderdaad gepaard zal moeten gaan met draagvlakverbredingen. Daarbij zal echter ook moeten worden


nagegaan wat het initiatiefnemende Cultureel Centrum en de ondersteunende werkgroep zelf aankunnen, wat de concurrentiepositie van het festival is binnen een ruimere regio en welke samenwerkingsverbanden de verruiming reëel kunnen versterken. Bij die verruiming mag de succesfactor binding echter niet uit het oog worden verloren. Maar dat gebeurt ook niet. Integendeel, de binding zal in de toekomst worden versterkt door in te spelen op het thema ‘textiel’. Aangezien de textielsector een belangrijke werkgever is in de streek, zal dit thema de bevolking wellicht aanspreken, zelfs in die mate dat binding en verruiming parallel kunnen lopen. Bovendien openen de initiatiefnemers met deze keuze nieuwe mogelijkheden voor sponsoring, wat uiteraard eveneens belangrijk is voor de niveausprong. Tot slot zal het thema textiel de uniciteit van het project versterken. Wat externe communicatie betreft, is Nazomer meer dan behoorlijk georganiseerd. Er wordt met goed afgebakende doelgroepen gewerkt die elk op een specifieke wijze worden benaderd. Ook de interne communicatie verloopt vlot maar vraagt wel wat meer structurering. De werkgroep bestaat uit de schepen van Cultuur, een cultuurambtenaar, de educatieve medewerker van het Cultureel Centrum en zes vrijwilligers. Samen hebben ze zeker voldoende inzet, kennis en vaardigheden in huis om als projectteam op te treden. De groep, die een achttal keer per jaar samenkomt, neemt echter geen organisatorische of programmatorische verantwoordelijkheid, het is veeleer een denkgroep. De samenkomsten zijn dus vooral momenten van algemene brainstorming over de inhoud en aanpak van het evenement. De indruk ontstaat dat de kwaliteiten binnen de groep onvoldoende aangesproken worden omdat de leden, in bijzonder de vrijwilligers, niet echt een eigen verantwoordelijkheid toegewezen krijgen. Het is bijvoorbeeld niet duidelijk wie de kunstenaars selecteert, met als gevolg het risico dat men uiteindelijk een allegaartje verzamelt. De keuze voor een thema zal dit probleem deels verhelpen, maar wellicht is er meer nodig. Het ziet er immers naar uit dat het schoentje nog het meest wringt als het om de succesfactor professioneel handelen gaat. En het betreft dan wel degelijk het handelen, want de professionele capaciteiten zijn aanwezig. Daarom wil de werkgroep door een versterking van planning, organisatie en communicatie de kwaliteitsverhoging ook intern schragen, om zo onder meer tot een verbetering – verfijning – van de programmering te komen. De werkgroep is er zich van bewust dat deze aanpak meer vraagt dan goede voornemens en wil zich daarom met de vermelde adviesbeurs laten bijstaan door een procesbegeleider die samen met hen werk maakt van projectplanning, vergadertechniek, deskundigheidscreening en taakverdeling binnen de groep. De hoop bestaat dat op die manier een dynamiek op gang komt die de vicieuze cirkel vervangt door een zelfversterkend proces.

[ 115 ]

[ 116 ]


ERFGOED EN EVENEMENT, HET KAN OOK ZONDER SPANNINGSVELD Vredesconcerten Passendale, Zonnebeke In de Westhoek vindt jaarlijks een vredesconcert plaats, een evenement dat direct verbonden is met de immateriële en materiële getuigenissen van de Eerste Wereldoorlog. Bijzonder is ook dat creativiteit centraal staat in elk concert. Er wordt immers geregeld nieuw werk ten gehore gebracht. Het evenement draagt daardoor niet alleen bij tot het behoud van het erfgoed, maar ook tot de ontwikkeling van de eigentijdse cultuur. De Vredesconcerten Passendale zijn als case vooral inhoudelijk bijzonder interessant. Door de sterke band met het erfgoed, bekleedt het evenement een heel aparte plaats: in de authentieke culturele doelstelling zit een kwaliteitsgarantie vervat. De inhoud wordt daardoor de beste reclame. Het feit dat het evenement het streektoerisme ondersteunt, is weliswaar een mooie spin-off en tegelijk een basis voor ruimere samenwerking en ondersteuning, maar de Vredesconcerten hebben een eigen reden van bestaan. Ze zijn op zich misschien meer een erfgoedproject dan een ondersteunend evenement.

Van een eenmalig initiatief... Alles begon in 1992 met een eenmansinitiatief van Piet Chielens, hoofdredacteur van het toenmalige muziektijdschrift Gandalf, nu artistiek directeur van de Vredesconcerten en coördinator van het ‘In Flanders Fields Museum’ in Ieper. Chielens wilde een concert creëren vertrekkend vanuit de herinnering aan de Eerste Wereldoorlog in de Westhoek, maar met een universeel karakter, als bijdrage tot de herdenking en verwerking van conflicten over de hele wereld. Met steun van de Zonnebeekse Dienst voor Cultuur en Toerisme vond het eerste Vredesconcert plaats op 11 november 1992, in de kerk van Passendale. Tien artiesten uit zes landen brachten er een voor de gelegenheid samengestelde liedcyclus. De titel, We died in hell. They called it Passchendaele, was ontleend aan een gedicht van Siegfried Sassoon en verwees naar de derde slag om Ieper, die in en om Passendale werd uitgevochten en aan bijna vijfhonderdduizend soldaten het leven kostte. Deze catastrofe tekent nog steeds de streek en het collectieve geheugen van haar bewoners. Dat eerste concert werd vervolgens met evenveel succes opgevoerd in Brugge, Gent, Leuven, Turnhout en Kortrijk. Bij het einde van deze tournee leek het er toen nog op dat een eenmalig initiatief afgerond was. Vanuit de Passendaalse gemeenschap kwam echter de vraag om er een jaarlijks of tweejaarlijks evenement van te maken. Deze vraag kreeg de steun van de Kaasmakerij Passendale, een voor het plaatselijk verenigingsleven sterke sponsor en daardoor ook de motor van diverse activiteiten. Deze sponsor stelde wel de voorwaarde dat het concert in Passendale zou blijven en niet meer op tournee zou gaan. Hij had “een soort Oberammergau voor de vrede” voor ogen.


Naar een traditie Een tweede concert, De Profeet van Passendale vond in 1993 plaats en ging gepaard met de uitgave van een cd over het eerste, waarop het inhoudelijk een vervolg was. Het jaar daarop werd een volledig nieuw concert gecreëerd, met nieuwe mensen en een nieuw thema: We’re here because we’re here, verwijzend naar de concert parties, het door de Britse soldaten haastig georganiseerde entertainment achter de frontlinies. Ook hiervan verscheen een jaar later een cd en dat was dan weer de aanleiding voor een volgende concert: de Passchendaele Suite, tijdens de Open Monumentendag van 1995 door 3000 toeschouwers bijgewoond op de begraafplaats Tyne Cot in Passendale. De vraag of het een jaarlijks of tweejaarlijks evenement zou worden, was nu definitief beantwoord door de ontstane traditie. De jaarlijkse ‘Vredesconcerten Passendale’ waren een feit. Traditie is in Passendale echter allerminst synoniem van sleur. Originaliteit naar inhoud en aanpak staat voorop. Zo werd het Vredesconcert van 1996 een tocht langs zes historische plaatsen, waar de oorlog met woord en muziek werd getoond. De tocht werd een week lang elke avond herhaald voor 140 deelnemers. Ze reisden rond in dubbeldeksbussen, een herinnering aan de opgeëiste Londense bussen die de Britse soldaten in 1914 naar het front brachten.

Structurering Het zou ons te ver leiden hier elk jaarlijks evenement en ook nevenactiviteiten te beschrijven. Wat vooral aandacht verdient, is de integere inhoudelijke aanpak die de materiële, literaire en muzikale erfenis van de Grote Oorlog door middel van oorspronkelijke cultuurmanifestaties verbindt aan een eigentijdse vredesboodschap. Om dit alles waar te maken werd in 1994 de feitelijke vereniging Vredesconcerten Passendale opgericht. Weer een jaar later ging die vereniging op in een v.z.w. met de merkwaardige naam ‘Kaas in Passendale’. De belangrijkste sponsor, de Kaasmakerij, zat daar natuurlijk voor iets tussen. Hoewel – of juist omdat – het om een geëngageerde partner gaat, die volledig achter het initiatief staat, bewaren de concertorganisatoren echter een volledige onafhankelijkheid. De Vredesconcerten Passendale vormen daarom binnen de v.z.w. een eigen entiteit. Dit betekent dat de raad van bestuur wel een controle houdt over het geheel maar zich inhoudelijk niet bemoeit met de werking van Vredesconcerten Passendale dat binnen de v.z.w. een eigen financiële verantwoordelijkheid en een eigen programma heeft.

Erfgoed Dat programma is gebaseerd op de eerste beleidsverklaring van Vredesconcerten Passendale die werd afgelegd toen de feitelijke vereniging een deel werd van de v.z.w. Kaas in Passendale. In die verklaring staat dat elk concert inspiratie moet halen uit een gegeven van de Eerste Wereldoorlog in de Westhoek en realisatie moet vinden door samenwerking tussen diverse landen en culturen die bij het conflict waren betrokken.

[ 117 ]

[ 118]


Op die manier werd tot nu gewerkt met artiesten uit tien landen en/of culturen, rond twaalf verschillende verhalen. Die verhalen op zich zijn te definiëren als immaterieel erfgoed – in Passendale spreken ze van ‘de erfenis’. De concerten worden op de verhalen gebaseerd. Voorbeelden zijn: de herinneringen aan de reeds vermelde concert parties als basis voor We’re Here Because We’re Here (1994); het œuvre van Jean Giono, veteraan van de Kemmelslag (basis voor Le Grand Troupeau, 1999); verhalen over de contacten tussen Belgische burgers en Britse soldaten (basis voor The Belgian Girl, 2000). Die immateriële erfenis heeft uiteraard uitlopers in het landschap en het materiële erfgoed. Als Willem Vermandere een lied schrijft over Vladslo dan gaat het over het Soldatenfriedhof Praetbos en over de beeldengroep van Käthe Kollwitz. Dergelijke relaties raken direct of indirect de ontsluiting van het oorlogserfgoed. Ze vragen, via de concerten, de (intussen acht) cd’s en een boek, aandacht voor hun betekenis. Scholen die op bezoek gaan naar ‘de Praet’ hebben onderweg op de bus alvast de cd gespeeld met Willems lied, of hebben een ghettoblaster meegebracht om dat ter plekke te doen. Op die manier heeft Vredesconcerten Passendale al meer dan 30 plekjes in de Westhoek een heel specifieke, eigen soundtrack gegeven. Voor de tiende verjaardag (in 2002) wordt trouwens een overzichtscd gepland met daarbij een kaartje van de Westhoek. Bij elk lied hoort een plek die je kunt bezoeken. In andere concerten wordt de band met het materiële erfgoed veel nauwer aangehaald. Dan wordt er ter plaatse geconcerteerd. De Passchendaele Suite op het Tyne Cot Cemetery en de avondvullende concerten met bustours zijn daar voorbeelden van.

Samenwerking De organisatie van de vredesconcerten vraagt veel tijd, werk en dus geld. Er wordt immers nooit een kant en klaar concert gekocht. Elke keer worden kunstenaars samengebracht die na een gezamenlijk creatieproces tot een nieuwe voorstelling komen, deels met bestaand materiaal maar ook met nieuwe teksten en composities. Die arbeidsintensieve werkwijze maakt dat de Vredesconcerten niet leefbaar zijn zonder externe ondersteuning. Voor de periode van 1995 tot en met 2000 werd die vastgelegd in een convenant. De geldschieters verbonden er zich toe elk jaar de concerten te helpen financieren voor een vooraf bepaald bedrag. Die partners waren: de Gemeente Zonnebeke, de Provincie West-Vlaanderen en de Kaasmakerij Passendale. In de jaren volgend op de ondertekening van de overeenkomst werden ook de Nationale Loterij, Gaselwest en het plaatselijke Restaurant Rabbit bereid gevonden om elke keer een vast bedrag in te brengen. Aangezien het convenant eind 2000 afloopt, moet deze structuur in 2001 opnieuw worden bekeken. Gezien de kwaliteit en het succes van dat evenement en de lokale en regionale binding zal dat wellicht weinig problemen geven. De Vredesconcerten passen ook perfect in het provinciale initiatief van het Vredespark Westhoek en meer algemeen in de toeristische ontsluiting van de Westhoek. Het universele thema en de toeristische mogelijkheden zorgen voor een grote uitstraling. Dit blijkt ook uit het adressenbestand van Vredesconcerten Passendale. Dit bestand bevat de gegevens van ruim duizend mensen die ooit blijk gaven van belangstelling door naar een concert te komen, een cd of een boek te kopen. Drie vierde van die groep, die elk jaar op naam wordt uitgenodigd, is afkomstig van buiten de Westhoek.


De concerten trekken toeschouwers uit het hele Vlaamse land en in toenemende mate ook uit Nederland. Meestal koppelen die bezoekers aan het concert een kort verblijf in de regio – niet omgekeerd dus. Vaak vertellen ze uitdrukkelijk hoe de muziek hen steeds terugbrengt naar de Westhoek. Zulke reacties komen vooral het personeel van de Dienst voor Cultuur en Toerisme van Zonnebeke ter ore. Deze dienst beheert de praktische kant van de organisatie. Hoewel er nog nooit een echt publieksonderzoek is gebeurd, wijzen dergelijke reacties erop dat vooral de inhoud en de kwaliteit bepalend zijn voor de aantrekkingskracht van deze culturele manifestatie. Het gaat hier niet om concerten die toevallig onderdak vinden in een monument; de Vredesconcerten Passendale hebben een unieke en wezenlijke binding met het erfgoed. Ze vormen niet louter een toeleiding naar de beleving van het erfgoed. Ze zijn die beleving.

[ 119 ]


VIJFTIEN AANDACHTSPUNTEN EN VRAGEN UIT DE PRAKTIJK


Dit hoofdstuk bevat praktijkgerichte aandachtspunten en vragen uit de debatten van de drie seminaries die de Koning Boudewijnstichting in het voorjaar 2000 organiseerde. Het betreft zowel algemene uitgangspunten die de visieontwikkeling rond projectbeheer bevorderen als concrete vragen waarmee initiatiefnemers worden geconfronteerd.

1. GRONDIGE PLANNING VANAF HET PRILSTE BEGIN? Sommigen vinden dat de initiatiefnemer van een erfgoedproject beslagen met kennis en gewapend met ‘management tools’ – vooral met een degelijke planning – aan de start moet verschijnen. Anderen vinden dit een ontmoedigende voorwaarde en zien, althans in de aanvangsfase, zelfs meer heil in een onbevangen enthousiasme. Immers, wie van tevoren precies weet wat er op hem afkomt, begint misschien helemaal niet meer aan zijn project. Erik Temmerman stelt dit ter discussie in zijn bijdrage. De cases geven over dit dilemma alvast geen uitsluitsel. Bij de eerste (kleinschalige) restauratieactiviteiten van Jamadra werden beslissingen weliswaar goedbedoeld maar vaak vrij impulsief genomen. Het was pas in een latere fase dat die gedrevenheid werd aangevuld met een meer professionele aanpak. Die kwam er onder druk van de commerciële visie. De aanvankelijke improvisatie kostte Jamadra ongetwijfeld extra geld, maar vandaag blijkt dit goed geïnvesteerd leergeld te zijn geweest. De case rond de musea in Turnhout wijst echter meer op de nood om vooraf met kennis van zaken te plannen. Sommige restauratieprojecten, infrastructuurwerken of reorganisaties werden opgezet met onvoldoende uitzicht op de consequenties en de finale doelstellingen. Dat veroorzaakte nogal wat problemen die vermeden hadden kunnen worden. De bovenstaande vraag vergt klaarblijkelijk een genuanceerd antwoord. Temmerman geeft aan dat er in functie van de ontwikkelingsfase van een erfgoedproject – duurtijd van 4 tot 6 jaar – verschillende types van managers nodig zijn. Die nood is ook bekend in het bedrijfsleven. Ook daar kent men verschillende managertypes in functie van de ontwikkeling van de onderneming: managers die een nieuwe business creëren, managers die voor verdere ontwikkeling en uitdieping zorgen en, ten slotte als de levenscyclus van het product teneinde is, managers die ofwel voor een omschakeling zorgen ofwel de zaak sluiten. Voorts moet niet alleen de projectbeheerder, maar ook de organisatie aangepast zijn aan de ontwikkelingsfase van de onderneming.

[ 123 ]

[ 124 ]


Dit betekent uiteraard niet dat initiatiefnemers die een project aanvatten geen kennis van zaken moeten hebben. In elke ontwikkelingsfase is het deskundig gebruik van managementinstrumenten belangrijk. Een stuk van de nuancering bestaat er dus in dat de beginfase misschien chaotisch kan lijken, maar het gaat dan wel om een georganiseerde chaos. Organisatie, hoe gering ook, is een vorm van management. In die zin kan het grondig nadenken over de toekomstige ontwikkeling van een project reeds als management worden beschouwd. Ook de inspanningen van de projectbeheerder en het projectteam om kennis over beheer, planning en organisatie te verwerven, horen reeds thuis onder de noemer management. De eisen die aan de manager worden gesteld hoeven dus niet af te schrikken, maar ze moeten wel worden gesteld. Ook in de prilste fase waar motivatie, charisma, enthousiasme, tijd en visie van de ‘trekker’ belangrijke eigenschappen zijn, is beleidsvoorbereiding noodzakelijk. Zo zal een eerste kosten-batenanalyse de grenzen aangeven waarbinnen het erfgoedproject wordt ontwikkeld. Het vastleggen van objectieven, middelen en actieprogramma’s in een strategisch plan, hoe eenvoudig ook, geeft inzicht in de mogelijkheden van het erfgoedproject, verhoogt de kans op financiering en dus op effectieve realisatie. Bij dit alles dient echter opgemerkt dat de noodzakelijke kwaliteiten, kennis en vaardigheden niet allemaal aanwezig moeten zijn in de persoon van de ‘trekker’. Ze moeten wel bereikbaar zijn, bijvoorbeeld via externe bijstand en advies. Een tweede nuancering gaat meer de andere richting uit. De stelling van Temmerman is uiteraard enigszins provocatief bedoeld. Ze ontkent niet het belang van management en planning, maar waarschuwt tegen een eenzijdige klemtoon op die aspecten. Een voorbeeld kan dit verduidelijken. In het recent herschreven podiumdecreet worden niet alleen artistieke criteria vastgelegd, men vraagt nu ook een langetermijnvisie (vijf jaar) inzake financiële planning, personeelsplanning en marketingplanning. Op zich is dat correct, ook voor een culturele organisatie is planning een vereiste. Alleen is het vrijwel onmogelijk voor een beginnend toneelgezelschap dat louter en alleen ‘een goed idee’ heeft. Op dit voorbeeld betrokken, bestaat de stelling van Temmerman er dus in dat een goed theaterinitiatief niet in de kiem gesmoord mag worden omdat beginners niet in staat zijn tot het maken van een vijfjarenplan aan de hand van management tools die zij enerzijds nog niet beheersen en die anderzijds in dat beginstadium niet relevant zijn. Misschien zullen ze zelfs nooit relevant worden. Een klein gezelschap kan immers klein blijven en geen verdere aspiraties koesteren, maar dat zegt niets over de intrinsieke waarde van het initiatief. Veel hangt dus af van de aard en de omvang van het project en van de vraag of verdere ontwikkeling gewenst of noodzakelijk is. Sommige projecten zullen best van start kunnen gaan met een geïmproviseerd beheer, waarna management en planning zich samen met het project ontwikkelen. Andere zullen vanaf het begin te belangrijk zijn, al kan een gefaseerde aanpak dan vaak nog helpen. Het belangrijkste lijkt echter dat over deze problematiek tijdig wordt nagedacht. En dat is, zoals gezegd, het begin van goed management.


2. HOE DE PROFESSIONELE AANPAK VERSTERKEN? In het eerste hoofdstuk wordt de oprichting voorgesteld van een ‘competentiecentrum’ voor erfgoedmanagement. Zo’n centrum zou de professionele aanpak van erfgoedprojecten kunnen bevorderen. Daarnaast zijn er nu reeds de reguliere opleidingen waarvan de leergang Cultuurmanagement aan de UFSIA wellicht het dichtst de behoeften van projectbeheerders in de erfgoedsector benadert. Het competentiecentrum is nog lang geen realiteit en het onderwijs is allicht vooral iets voor de projectbeheerders van morgen. De vraag rijst dus of de projectbeheerders en projectteams van vandaag alleen kunnen voortbouwen op de professionaliteit die ze zelf ‘toevallig’ in huis hebben. Een eerste maatregel om problemen op dat vlak te voorkomen is inderdaad ervoor zorgen dat bij de samenstelling van het projectteam een verscheidenheid aan nuttige knowhow wordt verzameld en dat vervolgens de juiste man/vrouw de juiste taak krijgt. Dit geldt ook voor de organisatie van een evenement. Culturele belangstelling volstaat dan niet als criterium voor de keuze van medewerkers, kennis van organisatie en marketing zijn eveneens onmisbaar. Belangrijk is ook dat men niet probeert alles zelf te doen. Ook voor de producties die het evenement maken is het cruciaal dat men de juiste man/vrouw, het juiste gezelschap op professionele wijze aanspreekt en aanmoedigt tot een engagement op maat. Dat is niet altijd makkelijk gezien het vaak irrationele en particuliere handelen binnen culturele en artistieke organisaties. Uiteraard kan men voor een erfgoedproject ook een beroep doen op de ervaring van andere erfgoedbeheerders en op de medewerkers van de afdeling Monumenten en Landschappen of de afdeling Beeldende Kunst en Musea die in vele gevallen de meest geschikte inhoudelijke adviseurs zijn. Bovendien kan sponsoring of een duurzamer partnerschap met het bedrijfsleven erin bestaan dat het bedrijf zijn knowhow en eventueel zijn personeel inzet voor het project. Dit kan op administratief vlak, bij financiële en strategische planning, bij communicatie, organisatie en uitvoering, eventueel bij de fondsenwerving en zelfs bij het zoeken naar andere sponsors. Inzake managementtechniek is er echter ook de mogelijkheid managers en allerlei specialisten individueel aan te spreken. Zeker gepensioneerden zullen vaak met plezier gratis hun medewerking verlenen. Mogelijk willen ze ook toetreden tot het projectteam, maar alleen al ad hoc assistentie kan veel baat brengen.

[ 125 ]

[ 126 ]


Voorts is professionaliteit niet alleen een kwestie van knowhow maar ook van attitude. Belangrijke elementen daarvan zijn transparantie en accountability, niet alleen tegenover geldschieters, institutionele partners en medewerkers, maar ook tegenover het publiek. Vooral financiers zullen het ook erg op prijs stellen als de rekeningen van een steunvragende v.z.w. of vennootschap duidelijk zijn en tot in de details kloppen. Daarom valt het, zeker als het om een groot project gaat, te overwegen die rekeningen te laten verifiëren door een bedrijfsrevisor. De aanstelling van een bedrijfsrevisor kost weliswaar geld, maar een door hem ondertekend verslag biedt een groot voordeel bij de fondsenwerving. Bovendien zijn de grote accountantskantoren wel eens bereid om dit voor een cultureel project tegen kostprijs of misschien wel gratis te doen. Een professionele attitude veronderstelt ook een kritische kwaliteitsbewaking. In de eerste plaats moet er binnen het projectteam een objectieve zelfkritische houding worden nagestreefd. Daarnaast kan men zijn oor te luisteren leggen bij deskundige buitenstaanders en uiteraard ook bij het publiek. Een gastenboek is vaak een zeer geschikt instrument voor die publieksinbreng. Vervolgens komt het er wel op aan deze kritiek correct te evalueren er op de gepaste manier op te reageren.


3. VAN SWOT-ANALYSE TOT BUSINESSPLAN Aansluitend bij het vorige aandachtspunt is het nuttig een methode aan te reiken om het uiterste te halen uit een erfgoedproject, een evenement of eventueel de aanpak van de fondsenwerving. Deze methode is erop gericht een strategie uit te werken die de marketingmix optimaliseert. Uiteraard gaat het in dit bestek om een uiterst beknopte kennismaking. De marketingmix is een geheel van factoren en instrumenten die een bedrijf of projectorganisatie inzet om zijn doelstelling te halen. Deze mix bestaat uit de vijf P’s: 1. Product (wat is de inhoud van het project?); 2. Plaats (waar en hoe wordt het aanbod gedaan?); 3. Prijs (welk aanbod wordt tegen welke prijs gedaan?); 4. Promotie (alles wat te maken heeft met het naar buiten treden van de organisatie); 5. Personeel (met welk potentieel aan menskracht wordt het aanbod gedaan / waargemaakt?). Personeel wordt als zeer belangrijk gezien in de bedrijfsvoering. In de concurrentiestrijd tussen de bedrijven wordt het steeds moeilijker om een concurrentieel voordeel te realiseren met het product, de plaats en de prijs. Het concurrentieel voordeel situeert zich dan ook vooral op het niveau van de dienstverlening door de medewerkers. Aspecten zoals klantvriendelijkheid, motivatie, opleiding, kwaliteit van de service worden dan ook doorslaggevende factoren om succesvol zaken te doen. Projectbeheerders en organisatoren van evenementen dienen zich hiervan bewust te zijn. Ook bij hen is de factor ‘personeel’ vaak doorslaggevend om het verschil te maken 39 Het geheim achter een open deur, met andere projecten, zij het dat het aspect ‘klantvriendelijkheid’ in erfgoedtoegankelijke monumenten doordacht, aangelegenheden bij voorkeur wordt uitgebreid tot ‘gastvrijheid’, zoals Koning Boudewijnstichting, 1998. toegelicht in een vroegere publicatie van de Koning Boudewijnstichting39. Een goede marketingmix vloeit voort uit een SWOT-analyse. SWOT staat voor strength, weakness, opportunities, threats. Het is een uitgebreide sterkte-zwakteanalyse. Een SWOT-analyse kan gebeuren voor de hele organisatie of voor een specifiek onderdeel. Dit onderdeel kan bijvoorbeeld de personele samenstelling zijn, een product, een specifiek project of de verkoop (fondsenwerving wordt in zakelijke termen als een vorm van verkoop beschouwd). Zowel de SWOT-analyse op zich als de marketingmix vormt de basis van een langetermijnstrategie. Zo’n strategie heet in marketingtermen een businessplan. Het is de bedoeling tot een coherent businessplan te komen dat de verschillende organisatieniveaus en functies omvat en dat voorzien is van een timing. De SWOT-analyse kan ook bij erfgoedprojecten een sleutelfunctie vervullen in de ontwikkeling van het project en van onderdelen daarvan, zoals een evenement, de fondsenwerving of de communicatie. De sterke en zwakke aspecten worden daarbij bepaald vanuit een intern omgevingsonderzoek, de mogelijkheden en bedreigingen vanuit een extern omgevingsonderzoek.

[ 127 ]

[ 128 ]


Intern omgevingsonderzoek Het doel van dit onderzoek is het bepalen van de sterke en zwakke punten van het project. Het eindresultaat moet een nota zijn met daarin de beschrijving van de bestaande situatie, de verwachtingen en een daaraan verbonden waardering. Het onderzoek bestaat in het verzamelen van relevant feitenmateriaal binnen drie waarderingsgebieden voor de organisatie: de bronnen en middelen (waarmee doen we het: input), de huidige werkwijze (hoe doen we het), het optreden (hoe komen we naar buiten: output). 1. Om de input zo objectief mogelijk in kaart te kunnen brengen, moet het projectteam de volgende vraag stellen: Over welke financiële, logistieke, personele en andere middelen beschikken we? 2. Om te weten hoe de bronnen en middelen worden aangewend (huidige werkwijze) zijn de volgende vragen noodzakelijk: Hoe zitten onze reële begroting en ons organigram in elkaar? Hoe motiveren we op dit ogenblik onze doelgroep om gebruik te maken van ons aanbod? 3. Een derde reeks vragen moet een beeld geven van de output: Met en voor wie trachten we onze doelstellingen te realiseren? Met welk aanbod trachten wij dat doel met / voor de doelgroep te bereiken? Welke prijs moet de doelgroep daarvoor betalen (materieel en immaterieel: b.v. entreegeld, transport, tijdsinvestering, naar buiten treden met een bepaalde belangstelling of opinie...)? Waar en in welke sfeer vindt het aanbod plaats (is ons aanbod te plaatsen in de culturele sfeer, past de sfeer van het aanbod bij de locatie, stemt ze overeen met de doelstellingen, het beoogde imago, de doelgroep...)?

Extern omgevingsonderzoek Het doel van dit onderzoek is een realistisch, duidelijk en op feiten gebaseerd beeld te krijgen van de omgeving van het project. Het eindresultaat moet een nota zijn waarin de mogelijkheden en bedreigingen in die omgeving worden opgesomd. De nota kan eventueel als volgt worden gestructureerd: beginnend in de onmiddellijke nabijheid van het project en de initiatiefnemende organisatie en steeds verder uitbreidend naar het regionale, nationale en eventueel internationale niveau. 1. Om te weten te komen welke plaats het project bekleedt tussen het aanbod van anderen, stelt men de volgende vragen: Zijn wij de enigen die onze doelgroep aanspreken? Zo niet, doen anderen dit op dezelfde manier, rond hetzelfde thema, met hetzelfde doel? Krijgen wij daarop een grotere, kleinere, of gelijkwaardige respons? 2. De antwoorden op de volgende vragen geven aan welke potentiële werkterreinen er nog openliggen: Welke vragen komen er op ons af, waarop we momenteel geen antwoord bieden? Zien we in onze omgeving zelf uitdagingen of behoeften waarop we geen antwoord bieden, maar die toch aansluiten bij onze doelstellingen? Dekken we met ons aanbod de bestaande behoefte? Zijn er doelgroepen die we nu niet bereiken en die we, gezien onze doelstellingen, toch zouden moeten benaderen? 3. Om zicht te krijgen op een mogelijke nieuwe input vanuit de omgeving, worden de volgende vragen gesteld: Zijn er bepaalde regelingen compatibel met onze huidige werkwijze (kunnen we b.v. aanspraak maken op andere financiële inkomsten)? Wie in onze territoriale, politieke, en sociale nabijheid is ons (en onze doelstellingen) gunstig gezind en wie niet? Op welke wijze kunnen we van hen steun krijgen (publiciteit, diensten, informatie, huisvesting...) of tegenwerking verwachten?


Conclusie De SWOT-analyse geeft een overzicht van wat goed of fout gaat, van aspecten waar we sterk in staan of waar verbetering nodig is, van nog ongebruikte externe mogelijkheden en van eventuele gevaren. Vanuit deze kennis kan een strategie worden ontwikkeld. De marketingmix met de vijf P’s geeft een beknopte omschrijving van: waar de organisatie voor staat; wat het aanbod is; tegen welke prijs; op welke plaats het aanbod wordt gedaan; welke menskracht voorhanden is en op welke manier men promotie zal voeren. De SWOT-analyse en de marketingmix vormen een uitstekende basis om het businessplan op te maken.

[ 129 ]

[ 130 ]


4. HET SPANNINGSVELD TUSSEN REGLEMENTERING EN CREATIVITEIT Bij de door Leo Gorter opgesomde succesfactoren staat ook de goede raad: ‘niet bureaucratiseren’. Hij verwijst daarbij naar mogelijke botsingen met ‘ambtelijke culturen die in voorwaardenscheppende zin actief zijn’. De diverse overheden spelen vaak een belangrijke rol in erfgoedprojecten: als geldschieters, partners of initiatiefnemers. Dat kan allemaal onder de noemer ‘samenwerking’ worden geplaatst. Ook als de overheid initiatiefnemer is, gaat het immers om samenwerking tussen beleid, administratie en de eigenlijke projectverantwoordelijken. Het is een samenwerking van twee sterk verschillende werelden. De beste resultaten worden daarom bereikt waar de beste communicatie plaatsvindt, met wederzijds respect voor de verschillende doelstellingen, belangen, motieven, spelregels en wetmatigheden. Communicatie leidt tot goede afspraken, doeltreffende beslissingen en een tijdig inspelen op problemen. Meer structureel kunnen de omstandigheden voor samenwerking worden geoptimaliseerd door: een modernisering van het wettelijk kader (b.v. inzake financiering en personeel); meer responsabilisering van het erfgoedbeheer, zodat die ook meer vat kan krijgen op zijn succesfactoren; een verbetering van de organisatie, de bedrijfstructuren en de daarbij behorende communicatiekanalen binnen de openbare sector; een degelijke managementondersteuning voor het ambtenarenapparaat; een consequente follow-up van beleidsopties en genomen beslissingen (ook budgettair). Toch dient opgemerkt dat een zekere traagheid, ten gevolge van samenwerking met de overheid, niet altijd negatief hoeft te zijn. In het eerste hoofdstuk wees Erik Temmerman er reeds op dat die traagheid ook tijd creëert om te faseren, bij te sturen en zich in nieuwe materies te verdiepen. Bovendien is die traagheid mogelijk het gevolg van noodzakelijk en nuttig toezicht, waarbij de overheid voor een deskundige inbreng zorgt die het erfgoedproject ten goede komt. Tot slot is het ook nog belangrijk te bedenken dat reglementering niet altijd ingaat tegen creativiteit. Als regels terecht zijn, is het ook terecht dat ze op een bepaald moment invloed hebben op het erfgoedproject. Het hierna volgende aandachtspunt wijst reeds in de richting. De uitdaging bestaat er dan juist in om binnen de reglementering creatief te blijven of, zoals de case van het begijnhof in Hoogstraten aangeeft, de regels en wetten zelfs aan te grijpen om een oplossing te creëren.


5. HET SPANNINGSVELD TUSSEN BEWAREN EN GEBRUIKEN In het eerste hoofdstuk wordt gewag gemaakt van een belangrijke ontwikkeling in het erfgoedbeheer, een evolutie van een objectgerichte naar een meer subjectgerichte aanpak, anders gezegd: een evolutie van vrijwel uitsluitend aandacht voor het materiële monument of roerend object, naar eveneens aandacht voor het gebruik en de gebruikers ervan. Die ontwikkeling moet als een inhaalmanoeuvre worden beschouwd. Het kan echter niet de bedoeling zijn dat het subjectgerichte denken de plaats gaat innemen van het objectgerichte denken. Veeleer gaat het om het zoeken van een dynamisch evenwicht waarbij het object, het gebruik en de gebruikers een gepaste waardering krijgen. Het evenwicht tussen objecten subjectgericht werken heeft veel te maken met planning en organisatie. Een restauratie zonder bestemmingsplan is uit den boze, net als een herbestemming zonder inzicht in de consequenties voor het monument en het gebruik ervan. De gebruiksmogelijkheden van een gebouw en de haalbaarheid van de bestemming zijn immers belangrijke criteria voor de duurzaamheid en levensvatbaarheid van het erfgoed(project). Ze moeten als criteria in de schaal worden gelegd naast de kunsthistorische criteria. Hetzelfde geldt voor roerend erfgoed. Cultuurhistorisch waardevolle objecten vragen eveneens om een integrale benadering, waarbij de historische en de actuele context bepalend zijn voor studie, restauratie en ontsluiting. De toenemende aandacht voor de publiekswerking van musea en voor de maatschappelijke integratie van het erfgoed is ook hier een teken van de beschreven evolutie en vergt eveneens planning en organisatie. Bij monumenten leidt deze evolutie er onder meer toe dat erfgoedbeheerders, bewoners, exploitanten en andere gebruikers nauwer betrokken worden bij de voorbereidingen van een restauratie of herbestemming. Bij de omgang met het roerend erfgoed dient het management eveneens gericht te worden op de wisselwerking van de museale taken met de maatschappelijke omgeving. De evenwichtsoefening tussen objecten subjectgericht denken blijft evenwel moeilijk en ze beperkt geenszins de rol van de erfgoeddeskundigen, integendeel. In het overleg met gebruikers en andere betrokkenen blijft hun bewakingsopdracht onverminderd van kracht, maar tegelijk wordt hun adviesfunctie steeds belangrijker. Dat overleg zal de ene keer aanleiding geven tot soepelheid. Een al te strikte bescherming kan immers tot gevolg hebben dat het erfgoed ongebruikt blijft, voeling verliest met de hedendaagse context en dus ook zijn betekenis voor de samenleving kwijtraakt. In die zin brengt overbescherming het behoud in het gedrang. In andere gevallen zal de ‘weerbarstigheid’ van het erfgoed tegenover technische en maatschappelijke ontwikkelingen net wel gerespecteerd moeten worden; zal precies die weerbarstigheid de kracht zijn waaruit het zijn betekenis blijft putten. De klemtoon zal dan op de bewaring liggen.

[ 131 ]

[ 132 ]


Het spanningsveld tussen bewaren en gebruiken veronderstelt dus keuzes op maat, moeilijke keuzes waarvan de resultaten zelden onbetwist blijven. De omkeerbaarheid van eventuele ingrepen is daarom ook altijd na te streven.

Financiële haalbaarheid Keuzes maken is management, zowel inhoudelijk als financieel. Een degelijk management bezint zich tijdig over de consequenties van zijn initiatieven en dus ook over de vraag of en hoe het die consequenties aankan. Hiermee duikt wel een fundamenteel probleem op: als er wordt beslist dat men de consequenties niet aankan, zal het project wellicht niet doorgaan, wat mogelijk nefaste gevolgen heeft voor het behoud en de ontsluiting van het erfgoed. Op dat moment mag van de overheid worden verwacht dat ze een standpunt inneemt. Meer dan vroeger beschikt het beleid in Vlaanderen over instrumenten om, behalve het behoud, ook het gebruik te ondersteunen. Het huidige premiestelsel voor restauratie subsidieert maatregelen voor beveiliging (tegen brand, diefstal, vandalisme) bij de ontsluiting van monumenten. Eveneens wordt er bijgesprongen in de infrastructuurkosten voor het onthaal van bezoekers. Deze ondersteuningsvormen gaan dus niet meer over bewaren, maar over gebruiken. Ook de openstellingsvoorwaarde voor het verkrijgen van de dubbele restauratiepremie door verenigingen, kan als een ondersteuning van het gebruik worden geïnterpreteerd. Hetzelfde geldt voor bepaalde aspecten van de onderhoudspremie. Inzake roerend (en immaterieel) erfgoed zijn er uiteraard de subsidies voor de musea die binnen het museumdecreet een ‘landelijke’ erkenning hebben verkregen. Hiertoe behoren ook thematische projectsubsidies, onder meer in verband met publiekswerking. Eveneens is er – voorlopig in een experimentele fase – ondersteuning beschikbaar voor enkele zogenaamde ‘erfgoedcentra’ die buiten het museumdecreet werkzaam zijn rond het behoud en de ontsluiting van roerend en immaterieel erfgoed. Op termijn zou dit tot een aparte decretale regeling kunnen leiden.

Structurele ondersteuning Bewaren en gebruiken veronderstellen echter ook structurele werkingsmiddelen, zowel voor de activiteiten op zich, als voor de organisatie die ze realiseert. Zeker in een sector die slechts bij uitzondering zelfredzaam is op financieel vlak, maar die wel in toenemende mate een professionele aanpak vergt, blijken de vaste werkingskosten een fundamenteel probleem te worden. Projectsubsidies bieden wat dat betreft immers geen soelaas. Waardevolle projecten kunnen slechts tot stand worden gebracht en duurzaam waargemaakt door verenigingen en organisaties met een degelijke permanente werking en infrastructuur. Nogal wat initiatiefnemers zien dan ook met lede ogen aan dat er – niet alleen bij de overheid – een groeiende tendens bestaat naar meer projectondersteuning en minder structurele financiering. Dit bleek recent nog tijdens het Keizer Kareljaar, waarin het overkoepelend Vlaams Comité Keizer Karel 2000 veel moeizamer aan sponsors kwam dan de individuele projecten. Wie de professionalisering en daarmee overigens ook de zelfredzaamheid van de erfgoedsector wil bevorderen, kan niet anders dan besluiten dat op dit gebied een koerswijziging noodzakelijk is.


6. HET SPANNINGSVELD TUSSEN HET STRUCTURELE EN HET EVENEMENTIËLE Hoewel er nog vele andere vormen van publiekswerking zijn, concentreert deze vraag zich op evenementen als communicatiemiddel. In relatie tot het erfgoed, dekt het begrip ‘evenement’ vele ladingen, gaande van een langdurig festival, gespreid over diverse steden of locaties, tot een concert, een tijdelijke tentoonstelling of een Vlaamse kermis. De link met het erfgoed kan op diverse manieren worden gelegd: het evenement kan in een monument plaatsvinden, het kan erfgoed als onderwerp of uitgangspunt hebben (ontsluiting) en/of bedoeld zijn om het publieke draagvlak van het erfgoed(project) te versterken en fondsen te werven. Het spanningsveld heeft enerzijds te maken met het feit dat het evenement vrijwel altijd in enige mate een doel op zich wordt – de organisator wil immers succes oogsten. Anderzijds zijn er evenementen die het erfgoed wel als uitgangspunt hebben, maar vooral commercieel-toeristische doelstellingen dienen. Erfgoedbeheerders hebben er niet altijd veel vat op. In beide gevallen valt te vrezen dat de eigenlijke doelstellingen van de erfgoedzorg (behoud, ontsluiting en ontwikkeling van het erfgoed en zijn betekenis) onder druk komen te staan. Onder het motto ‘schoenmaker blijf bij je leest’ pleit Bruno Verbergt in zijn bijdrage voor een scheiding tussen de doelstellingen van het erfgoedproject en van het evenement. Bij veel kleine projecten en dito evenementen zal het evenwel moeilijk zijn die scheiding ook organisatorisch waar te maken. Bovendien is er het risico dat een organisatorische scheiding aanleiding geeft tot een kwaliteitsverschil tussen het op succes gerichte evenement en het structurele project. In sommige gevallen is het daarom misschien belangrijker dat het onderscheid van orde wordt gemaakt, dan dat dit ook effectief tot een organisatorische scheiding leidt waarbij de projectbeheerders de controle dreigen te verliezen over het evenement. Het omgaan met het verschil in orde tussen ‘het vluchtige en het structurele, het marktgerichte en het gemeenschapsgerichte, de symbolische orde van feesten en die van de culturele traditie’, moet bekeken worden tegen de achtergrond van de maatschappelijke rol van het erfgoed. Tegen die achtergrond zal de aard en de kwaliteit van de publiekswerking altijd een discussiepunt blijven. Een aandachtspunt daarbij is ongetwijfeld de overweging dat er een verschuiving plaatsvindt van cultuurparticipatie, waarbij de cultuurproducent en het publiek een Bildungsideal nastreven, naar cultuurconsumentisme dat veeleer op entertainment gericht is. Deze overweging kan echter niet tot een eenduidige algemene aanbeveling leiden over wat waar en wanneer wel of niet kan, of over de mate waarin deze trend gevolgd moet worden. Cultuurshopping zal allicht minder diepgang hebben dan beleving vanuit een consistente belangstelling, maar cultuurshopping kan ook de toegang tot de cultuur vergemakkelijken en verbreden. Wellicht gaat het hier niet om een keuze tussen het ene of het andere maar om een keuze van klemtonen.

[ 133 ]

[ 134 ]


Deze keuze is maatwerk, waarbij niet alleen de maatschappelijke rol aan de orde is, maar ook het voortbestaan van het erfgoed binnen die maatschappij met haar markten gemeenschapsgerichte wetmatigheden. De kreet use it or loose it zal daar vaak ook een legitieme overweging zijn, een overweging die, zoals gezegd, misschien niet zozeer tot ‘klantvriendelijkheid’ moet leiden maar vooral tot de ruimere visie en de meer interactieve aanpak die aan ‘gastvrijheid’ verbonden is. Een strategie gericht op gastvrijheid verzoent wellicht makkelijker de doelstellingen van het evenement met die van het structurele erfgoedproject.


7. SPONSORING EN MAATSCHAPPELIJK ENGAGEMENT In onze evoluerende samenleving is er ongetwijfeld behoefte aan een fundamenteel debat over de maatschappelijke rol van de bedrijven. De vraag rijst echter of het voor de beheerder van een erfgoedproject veel uitmaakt of een bedrijf al dan niet vanuit een maatschappelijk engagement sponsort. Anders gezegd: in hoeverre heeft de doelstelling van de sponsor invloed op het erfgoedproject? De invloed van een bedrijf, als sponsor of als partner, situeert zich in wat het bedrijf biedt aan ondersteuning, maar ook in wat het vraagt als return. Een bedrijf dat geen return vraagt – en dus eigenlijk geen sponsor maar een mecenas is – komt allicht het dichtst bij het bewijs van zijn maatschappelijk engagement, maar een reëel maatschappelijk engagement sluit de vraag naar return niet volledig uit. Echt maatschappelijk engagement betekent dat een bedrijf investeert in projecten op basis van hun maatschappelijke relevantie en waarde; en dit vanuit een goed burgerschap en zonder de vraag te stellen naar rechtstreekse returns. Het doel van die projecten heeft voldoende communicatieve waarde om er zich als bedrijf voor te engageren. De communicatieve waarde is echter een onrechtstreekse return, die niet geëist wordt maar het vanzelfsprekende gevolg is van het engagement. Zo’n onrechtstreeks voordeel kan er bijvoorbeeld ook in bestaan dat het bedrijfsleven op termijn de vruchten plukt van de ondersteuning van sociale of culturele projecten, omdat die bijdragen tot meer stabiliteit, welvaart of welzijn in de samenleving. Het feit dat een bedrijf dus toch nog voordeel heeft van zijn actie is niet essentieel, want deze return komt op geen enkele manier ten laste van het ondersteunde project. Het belang voor de projectbeheerder is dat deze aanpak hem ontslaat van allerlei oneigenlijke pogingen om returns te ontwikkelen die niet inherent zijn aan het project. Deze aanpak is in de praktijk echter uitzonderlijk en zal slechts veralgemening kennen als er binnen het bedrijfsleven een mentaliteitswijziging ontstaat, waarbij sponsors culturele en sociale projecten niet op hun returnmogelijkheden beoordelen, maar op hun doelstellingen en kwaliteiten. Als er wel sprake is van een directe return, zal de invloed van de sponsor afhangen van de onderhandelingen. De bal ligt hier echter in het kamp van de projectbeheerder. Uitgaande van de basisgedachte dat het zoeken van een sponsor geen synoniem is van bedelen, maar het bewerkstelligen van een transactie tussen gelijkwaardige partners, is het immers niet de sponsor die eenzijdig over de return beslist.

[ 135 ]

[ 136 ]


Weliswaar kan men argumenteren dat de projectbeheerder in die onderhandelingen altijd zwakker staat. Het is dus mogelijk dat hij, om toch maar aan geld te komen, akkoord gaat met gelijk welke gevraagde return. In dat geval kan men zich echter afvragen of het niet veeleer het maatschappelijk engagement van de projectbeheerder is dat ter discussie staat. Maatschappelijk engagement veronderstelt integriteit, concreet betekent dit voor erfgoedprojecten dat het doel, namelijk het behoud, de ontwikkeling en de ontsluiting van het erfgoed, geen middelen kan wettigen die dat doel ondermijnen. Wat bedrijven als sponsor of partner te bieden hebben, varieert van financiële of materiële steun tot advies, medewerking aan of zelfs medeorganisatie van het project. Hoe directer de betrokkenheid bij organisatie en uitvoering, des te belangrijker wordt de eventuele invloed van het bedrijf. Een reëel maatschappelijk engagement van het bedrijf kan dan verhinderen dat betrokkenheid ongewenste bemoeienis wordt, die het project in zijn doelstellingen kan schaden. Belangrijk is echter dat er, voorafgaand aan de samenwerking, goede afspraken worden gemaakt. Goede afspraken kunnen dus worden beschouwd als het middel om de invloed van de sponsor indien nodig te beperken of te sturen. Ruimer bekeken is een degelijke sponsorovereenkomst echter een basisvoorwaarde voor elke samenwerking.


8. GELOOFWAARDIGHEID De geloofwaardigheid van de partners en van het partnerschap is wellicht een belangrijkere en beter hanteerbare waarde waaraan een samenwerkingsverband tussen profit en non-profit getoetst kan worden. Bij erfgoedprojecten mag er per definitie van uitgegaan worden dat ze in mindere of meerdere mate een maatschappelijk doel dienen. Geloofwaardigheid is dus niet helemaal los te koppelen van maatschappelijk engagement. Het begrip geloofwaardigheid is evenwel directer te verbinden met de actie van de verschillende partners. Zelfs al is er weinig sprake van een breed maatschappelijk engagement, dan nog kan het concrete engagement in een specifiek project geloofwaardig zijn. Die geloofwaardigheid is een vereiste. Ze is niet alleen noodzakelijk voor de integriteit van het project maar ook voor het draagvlak ervan. Jan Langenus, directeur Belcura Beheermaatschappij N.V., zegt hierover het volgende: “De geloofwaardigheid van de non-profitpartner staat hier niet ter discussie: hij is de ideële motor en initiator van het project. De geloofwaardigheid van de profitpartner steunt meestal op een als het ware organische betrokkenheid bij het project. Deze betrokkenheid kan voortspruiten uit de aard van zijn activiteiten, die aansluiten bij het ondersteunde project, of uit een geografische nabijheid, die meestal inhoudt dat er reeds enige relatie is tussen medewerkers van het bedrijf en het project zelf. Wellicht nog belangrijker is echter het imago van de profitpartner: het bedrijf kan, over de jaren heen, consistent activiteiten ondersteunen en ontplooien in de non-profitsfeer en aldus door de gemeenschap beschouwd worden als een oprecht medestander en niet als een wolf in schaapskleren.” Uit deze gedachten vloeit voort dat de geloofwaardigheid van een potentiële sponsor/partner enigszins te meten valt, bijvoorbeeld aan het product van het bedrijf en aan eventuele andere projecten en acties die het ondersteunt. Vooral dat laatste is veelzeggend. De meeste bedrijven bepalen immers een sponsorbeleid dat niet alleen bij hun product en hun doelgroep past, maar ook in overeenstemming is met het imago dat ze willen opbouwen en met de positie die ze willen innemen in de samenleving. Vaak gaat die positionering trouwens verder dan het sponsorbeleid en wordt ze ook intern vertaald in de bedrijfsfilosofie. Dit kan zelfs tot gevolg hebben dat de visie en de doelstellingen achter een gesponsord project, vervolgens binnen het bedrijf een zekere impact verwerven. Op die manier kan een sponsorovereenkomst, in plaats van het gevolg, zelfs de oorzaak zijn van een stukje maatschappelijk bedrijfsengagement. Overigens valt op dat de geloofwaardigheid van de non-profitpartner in het voorgaande niet ter discussie wordt gesteld. Een kanttekening is daarbij wellicht op haar plaats, want de non-profitorganisatie mag uit deze visie niet besluiten dat zij haar geloofwaardigheid niet hoeft aan te tonen. Een voortdurende kritische houding ten aanzien van haar doelstellingen en acties blijft noodzakelijk.

[ 137 ]

[ 138 ]


Aansluitend hierbij is ook de geloofwaardigheid van de samenwerking of het partnerschap op zich voor de beide partijen essentieel. Door samenwerking met een commerciële partner die als ongeloofwaardig en dus onaanvaardbaar kan worden beschouwd, zet de non-profitorganisatie de goodwill van haar achterban op het spel en loopt ze het risico medewerkers en eventueel andere financiers te verliezen. Het positief bedoelde partnerschap wordt dan een negatief element. Van haar kant, moet de profitorganisatie haar betrokkenheid bij het project en de daarmee gepaard gaande inzet van middelen en mensen aanvaardbaar maken voor haar stakeholders. Het management legt verantwoording af aan de aandeelhouders. Wellicht nog belangrijker is echter dat ook de medewerkers, op alle niveaus van de onderneming, het project dragen. Vooral in moeilijke tijden is dit geen evidentie. De profitorganisatie heeft er dan ook alle belang bij, haar filosofie en strategie met betrekking tot corporate citizenship en community involvement duidelijk en herhaaldelijk kenbaar te maken aan haar medewerkers. Zij motiveert hen aldus om interesse te betonen voor het project, wat niet alleen intern, maar ook ten aanzien van de non-profitpartner een toegevoegde waarde kan opleveren.


9. SPONSOR OF PARTNER? Er blijkt in de bedrijfswereld een evolutie tot ontwikkeling te komen waarbij ad hoc sponsoring wordt vervangen door een meer duurzaam partnerschap. Wat houdt dat in? In hun bijdrage maakten Luc Delrue en Chris Vanlangendonck reeds een onderscheid tussen partners en sponsors. Delrue had het over een verschil in becijferde inbreng. Chris Vanlangendonck legde de klemtoon op de aard van de inbreng: het onderscheid zou hierin liggen dat de sponsor een louter financiële inbreng doet, terwijl de partner (ook) inhoudelijk bijdraagt. Langenus definieert het onderscheid nog anders. Volgens hem is het verschil tussen partner en sponsor in essentie gelegen in de mate waarin de profitpartij betrokken is bij het erfgoedproject. Deze benadering gaat ervan uit dat de partner zich in aanzienlijk grotere mate associeert en vereenzelvigt met het project dan de sponsor; zij houdt uiteraard geen waardeoordeel in met betrekking tot de ethische of maatschappelijke relevantie van de ene of de andere bijdrage. De grotere betrokkenheid van de partner heeft ook gevolgen inzake de duurtijd en de duurzaamheid van de samenwerking. Het lijkt inderdaad evident dat een partner in beginsel bereid is zich voor een langere tijd te engageren dan een sponsor. Mede wegens dit tijdsaspect is een goede relatie tussen de non-profit en de profitpartner van het grootste belang. Een langetermijnrelatie heeft slechts kans op slagen als beide partijen duidelijke doelstellingen en afspraken hebben en als de betrokkenheid van de commerciële partner geloofwaardig is. Het verdient dus aanbeveling dat de partijen, willen zij echte projectpartners worden, elkaar wederzijds informeren over hun doelstellingen. Partnerschap veronderstelt immers vertrouwen en vertrouwen impliceert openheid. Het zij in dit verband beklemtoond dat het ontwikkelen van een succesvol partnerschap niet vooronderstelt dat de doelstellingen van de betrokken partners identiek zijn. De profitpartner zal immers nagenoeg steeds handelen vanuit andere strategische objectieven (maatschappelijk engagement, imago-opbouw, merkondersteuning enz.) dan de non-profit partner, wiens objectieven veeleer ideëel zijn. Het lijkt echter een absolute vereiste dat beide partners niet alleen kennis hebben van de objectieven van de wederpartij, maar ook dat zij die respecteren en dat zij het belang ervan voor hun partner ten volle onderkennen en in hun eigen organisatie ondersteunen. Eén kanttekening is hier echter noodzakelijk. Partnerschappen zijn niet vanzelfsprekend. Een belangrijke reden daarvoor is dat sponsoringbudgetten de meest kwetsbare budgetten binnen een bedrijf zijn. Als er bespaard moet worden, zal er in de eerste plaats daar worden gesnoeid. Men kan immers makkelijk een paar procent op zijn omzetcijfer besparen door gewoon niet meer te sponsoren. Vandaar dat bedrijven niet gauw geneigd zijn tot sponsorcontracten op al te lange termijn. Tegenover dit voorbehoud staat echter ook de vaststelling dat er binnen de bedrijven verschuivingen plaatsvinden. Zo worden er nu binnen de afdeling human resources budgetten vrijgemaakt voor specifieke vormen van sponsoring die het personeels- of aanwervingsbeleid ondersteunen. Precies die vormen leunen vaak het dichtst aan bij partnerschappen in de zin van inhoudelijke bijdragen en betrokkenheid.

[ 139 ]

[ 140 ]


10. WAT IS DE WAARDE VAN HET ERFGOED(PROJECT) VOOR DE BEDRIJVEN? Met of zonder engagement, voor een potentiële profitpartner zal de ‘waarde’ van het erfgoed(project) altijd belang hebben. In de sponsorwereld wordt het onderscheid gemaakt tussen enerzijds objectieve en subjectieve waarde. Objectieve waarde bestaat uit de tegenprestaties waarvan de financiële waarde duidelijk berekenbaar is. Subjectieve waarde is de moeilijker in te schatten ‘merkwaarde’ die onder meer bepaald wordt door de concurrentiepositie van het erfgoed(project), zijn naambekendheid in een welomschreven regio en zijn imago. Zoals door Luc Delrue gezegd, is het belangrijk voor de onderhandelingen en de afspraken die daaruit volgen, dat een initiatiefnemer de waarde van zijn project weet in te schatten. Het is zelfs een initiële voorwaarde om tot onderhandelingen tussen gelijkwaardige partners te komen. Over de objectieve waarde valt weinig algemeens te zeggen. Ze moet voor elk project berekend worden. Dat geldt finaal ook voor de subjectieve waarde, maar de vraag is hier of er na berekening wel iets positiefs uit de bus komt. Zeker als het over kleinere projecten gaat – die daarom niet minder behoefte hebben aan financiële steun – stellen sommige critici dat de subjectieve waarde zowat onbestaande is. Als de subjectieve waarde inderdaad gering is, zien de kansen op een gunstige sponsorovereenkomst er voor erfgoedprojecten niet zo goed uit. Er is weliswaar nog de objectieve waarde, maar die moet tot rechtstreekse returns leiden die de initiatiefnemer geld en energie zullen kosten en dus voor hem minder interessant zijn. Zelfs de gelijkwaardigheid van de partners lijkt hierdoor in het gedrang te komen. Bijgevolg doemt ook het schrikbeeld weer op dat de sponsor die toch over de brug komt, eenzijdig de voorwaarden kan bepalen. Wat valt er tegen dit alles in te brengen? Om te beginnen is het vaak de erfgoedsector zelf die geringschattend doet over zijn waarde, vooral over zijn subjectieve waarde. De bedrijfswereld bevestigt dit niet. Integendeel, er wordt zelfs gesteld dat het erfgoed zich, wat sponsoring betreft, veeleer in een bevoorrechte positie bevindt. Bedrijven scoren goed met de ondersteuning van erfgoedprojecten, zowel bij de overheid als bij het publiek. Erfgoed is ook blijvend, zodat de ondersteuning langdurig sporen nalaat. Dit effect wordt nog versterkt omdat de uitstraling van het erfgoed het imago van de meeste bedrijven ten goede komt. Een nadeel is misschien de hoge kostprijs van erfgoedzorg, wat ertoe leidt dat de inbreng van het bedrijf erg substantieel moet zijn om als relevant te worden gezien.


Ook de praktijk spreekt die geringschatting tegen. Heel wat erfgoedprojecten krijgen effectief steun. Mogelijk wijst dit erop dat er wel degelijk een subjectieve waarde is, maar dat het probleem zich meer situeert in het bepalen of voorspellen van die waarde. Vaak bevindt ze zich in kleinere marktniches en komt het erop aan het bedrijf te vinden dat precies daar communicatie zoekt met zijn doelgroep. Daarom is het zo belangrijk dat de fondsenwerver zijn product en zijn doelgroep precies bepaalt en een goed communicatieplan uitwerkt. Zo merkt de potentiële sponsor vlugger waar voor hem de mogelijke waarde schuilt. De essentie van het probleem is niet de geringe waarde, maar het feit dat fondsenwervers zich vaak te weinig creatief tonen en op de sponsormarkt treden zonder te weten wat ze verkopen en zonder prijsbepaling. Het is ook vooral daardoor dat ze bij onderhandelingen in een moeilijke positie terechtkomen. Als een bedrijf de helft aanbiedt van wat ze vragen, happen ze wellicht toe, deels ook omdat ze geen kennis hebben van onderhandelingstechniek, maar vooral omdat ze niet over argumenten beschikken om hun vraag te staven.

[ 141 ]

[ 142 ]


11. WAT KUN JE EEN SPONSOR VRAGEN? Voor wie op zoek gaat naar steun is dit in de praktijk vaker een cruciale vraag dan wat zijn project waard is. Veel fondsenwervers zijn allang tevreden als ze het bedrag krijgen dat ze nodig hebben, ook al realiseren ze daarmee misschien een minwaarde ten opzichte van de return die ze leveren. In zijn bijdrage geeft Luc Delrue aan dat zulke overeenkomsten erop neerkomen dat de sponsor wordt gesubsidieerd. Maar ook als een fondsenwerver zijn waarde wel kent en ernaar wil handelen, blijft hij vaak in onzekerheid over wat hij wel of niet kan vragen. Hij is immers geen professional en kent de gewoonten niet. Bij contacten met grote bedrijven die geregeld en dus wel professioneel met sponsoring bezig zijn, is dit probleem misschien nog het geringst. Als men daar met een degelijk dossier en dus met alle nodige informatie, berekeningen en bewijzen op de proppen komt, zullen de professionals vrij snel en precies kunnen inschatten welk bedrag ze in een bepaald project kunnen investeren. De bovenstaande vraag komt dan misschien niet eens expliciet aan de orde. Het bedrijf bepaalt wat het wil geven. Dit is niet in tegenspraak met de stelling dat een fondsenwerver de waarde van zijn project moet kennen. Het aanbod is immers een onderdeel van de onderhandelingen. Bovendien kan tegenover een sponsoraanbod dat niet volledig tegemoet komt aan de waarde van het project, een return staan die ook slechts een gedeelte van de projectwaarde vertegenwoordigt. Voor meer benodigde ondersteuning kan de fondsenwerver vervolgens naar een tweede bedrijf stappen. Alle steun hoeft immers niet van één en dezelfde sponsor te komen. Ook leeft nogal eens het idee dat de fondsenwerver te veel moet vragen om genoeg te krijgen. In de praktijk werkt het niet zo. De sponsorverantwoordelijken van een bedrijf weten meestal zeer snel hoe de vork in de steel zit, hoe reëel de vraag is. Te veel vragen kan dan als een oneerlijke praktijk worden geïnterpreteerd en dat is niet de beste start om tot samenwerking te komen. Voor veel erfgoedbeheerders is het echter nauwelijks een geruststelling dat ze als leek een professional tegenover zich hebben. Hun optreden als fondsenwerver is vaak eenmalig en dat gebrek aan ervaring schept de grootste onzekerheid over de concrete praktijk. De volgende opmerking is dan ook uit het leven gegrepen: “Ik kan als fondsenwerver misschien wel weten dat ik tien miljoen nodig heb, maar ik heb er geen flauw idee van hoe een bedrijf op die vraag zal reageren. Als ze me uitlachen weet ik niet eens of dat nu is omdat ze het bedrag belachelijk hoog dan wel belachelijk laag vinden.” De fondsenwerver als Alice in Wonderland.


Volgens mensen die wel vertrouwd zijn met het reilen en zeilen in sponsorland is dit een kwestie van tactiek. Wie tien miljoen nodig heeft, kan dat wel vertellen aan het benaderde bedrijf, maar dat is nog wat anders dan tien miljoen vragen. Zo’n bedrag is ongetwijfeld op te splitsen in bedragen die aan deelprojecten gekoppeld zijn. Als fondsenwerver ga je eerst na of het bedrijf bereid is een inspanning te doen. Zo ja, dan kun je in de onderhandelingen aftasten wat er mogelijk is. Waarschijnlijk kom je dat snel te weten. Het belangrijkste is dat je keuzemogelijkheden biedt. Wie zonder meer tien miljoen vraagt, zal wellicht geen lang gesprek hebben. Tot slot is er ook een meer algemeen antwoord op deze vraag. Het gaat daarbij niet zozeer om wat men kan vragen, maar om wat men mag hopen te bereiken. Wie erin slaagt sponsoring te verwerven voor een bedrag dat meer dan tien procent van zijn totale budget bedraagt, mag zich als een goede fondsenwerver beschouwen. Het is trouwens niet goed om veel hoger te gaan want precies dan ontstaan er gevaarlijke mechanismen wat afhankelijkheid betreft. Uiteraard zijn er uitzonderingen op deze regel: veel is afhankelijk van de bedoelingen van de sponsor en van zijn relatie met de projectbeheerder of de initiatiefnemende organisatie.

[ 143 ]

[ 144 ]


12. HOE OVERTUIG JE EEN POTENTIËLE SPONSOR? Zoals gezegd, is een degelijk dossier uiterst belangrijk. Een ander uit het leven van de onervaren fondsenwerver gegrepen probleem maakt echter duidelijk dat hiermee niet alles gezegd is. “Voor een kleinschalig project met slechts lokale uitstraling is het vanzelfsprekend dat je lokaal naar sponsors zoekt. Als je dan bij een bankfiliaal terechtkomt, merk je echter dat daar niet veel visie of knowhow aanwezig is. Je moet dus hogerop, regionaal of nationaal, maar daar stel je dan weer vast dat men geen enkele affiniteit heeft met zo’n lokaal project. Dat werkt dus ook niet.” Afgezien van het feit dat grote bedrijven meestal een strategie hebben om dit probleem op te lossen, moet hier vooral gewezen worden op het foutieve uitgangspunt van de fondsenwerver die het probleem op die manier stelt. Het gaat om een klassieke denkfout die in de bijdrage van Chris Vanlangendonck en Luc Delrue reeds aan de orde was. Een fondsenwerver moet niet proberen zijn project te verkopen aan de potentiële sponsor, maar wel de mogelijke meerwaarden voor die sponsor. Dat onderscheid, tussen het project en wat de sponsor eraan heeft, wordt in de dossiers te weinig gemaakt. Een fondsenwerver moet zijn potentiële sponsor, zeker op het lokale niveau, niet proberen te winnen voor de maatschappelijke relevantie van een project, maar wel voor de voordelen die hij kan hebben door te sponsoren. Die lokale filiaalhouder hoeft niet zoveel visie op sponsoring te hebben. Belangrijker is dat de fondsenwerver visie heeft op de behoeften van de sponsor. Uit de aard van de projecten die door lokale bankagentschappen worden gesponsord, blijkt dat die ondersteuning in de regel bedoeld is om de PR van de lokale bankdirecteur te verzorgen. Die filiaalhouder koopt via sponsoring een positie in de lokale gemeenschap. Wie dat weet, moet ervoor zorgen dat hij de filiaalhouder via het project voorthelpt in die doelstelling. Een goede fondsenwerver verkoopt de betrokken sponsor dus aanzien en relaties en niet een kapel of een museum. Dit voorbeeld is overigens meteen een illustratie van het feit dat de fondsenwerver en de sponsor gelijkwaardige partners zijn die elkaar wat te bieden hebben.


13. WAT MAG SPONSORING KOSTEN? Omdat het erom gaat middelen te krijgen, verliezen fondsenwervers aanvankelijk wel eens uit het oog dat die fondsenwerving ook geld kost. Die kosten moeten gerelateerd worden aan het bedrag dat men hoopt te krijgen. Als men deze verhouding tot 20 procent kan beperken, mag men van een succes spreken. Meestal zullen de kosten echter dichter bij 30 procent uitkomen. Dit percentage kan in twee onderdelen worden opgesplitst: de helft voor het werven van de sponsor(s) en de helft voor uitgaven die aan de return verbonden zijn. Deze vaststelling mag voor sommige projecten best tot de overweging leiden of het allemaal wel zinvol is. Het gaat immers niet uitsluitend over geld; fondsenwerving kost ook tijd en energie, niet alleen voor de fondsenwervingsactie zelf, maar ook voor de opbouw van kennis en expertise en voor het verschaffen van de return. In dat verband heeft Luc Delrue een zeer prozaïsche en in absolute cijfers uitgedrukte suggestie: “Als je eenmalig een half miljoen nodig hebt, is het misschien rendabeler om een tijdje ergens wat te gaan bijverdienen.” Wat de kosten van de return betreft, is enige verduidelijking misschien noodzakelijk. De subjectieve waarde van het erfgoed(project) vertegenwoordigt een potentiële return voor de sponsor. Die return wordt concreet gemaakt door middel van communicatie naar het publiek. Hier moet een misverstand worden voorkomen. Voor zover die communicatie verzorgd wordt door de projectbeheerder, mag die prestatie niet worden gezien als een investering ten behoeve van de sponsor, want dat zou erop neerkomen dat de gesponsorde de verkregen middelen gewoon teruggeeft. De projectbeheerder communiceert niet voor het bedrijf maar voor zijn eigen project. Het feit dat die communicatie gericht is op de doelgroep die logischerwijze overeenstemt met die van de sponsor, zal – bijvoorbeeld door vermelding van die sponsor – uiteraard ook diens belangen dienen. Dit vergt echter geen extra inspanning van de projectbeheerder. Bovendien nemen bedrijven een groot deel van die communicatie zelf voor hun rekening en daar heeft het project dan allicht weer voordeel bij. Het is zelfs zo dat bedrijven voor elke geïnvesteerde frank in een project, algauw minstens ook een frank spenderen om die steun bekend te maken bij het publiek en eventueel bij meer specifieke doelgroepen. De totale sponsorkosten zijn daardoor voor een bedrijf trouwens een stuk hoger dan de steun die het betrokken project krijgt.

[ 145 ]

[ 146 ]


14. IS HET ZINVOL DE FONDSENWERVING UIT TE BESTEDEN? In principe is dit niet aan te bevelen. Door het zelf te doen of er binnen het beheer van een groot project een afdeling voor op te richten, houdt men veel meer greep op alles wat erbij komt kijken. Fondsenwerving, sponsoring en de financiële logica die erbij hoort, dreigen wel eens een Fremdkörper te worden dat zijn eigen leven gaat leiden binnen de organisatie. Dat geldt dus niet alleen voor een te sterke sponsor, maar voor alles wat met sponsoring en fondsenwerving te maken heeft. Het wordt heel snel een doel op zich, des te meer als een extern bureau er de verantwoordelijkheid voor draagt. Uitbesteden kan wel nuttig zijn als het over eenmalige zeer grote projecten gaat en dus over zeer grote bedragen, vanaf vijftig miljoen bijvoorbeeld. De wervingsactiviteiten vergen dan immers een bijzondere knowhow en worden ook erg arbeidsintensief. Voor minder grote projecten moet men er bovendien rekening mee houden dat het bij een bedrijf merkwaardig overkomt als iemand via een bureau middelen verzamelt voor een maatschappelijk project. Meer in detail, moet men zich echter afvragen wat er precies bedoeld wordt met uitbesteden. Er is immers een onderscheid tussen het effectief benaderen van de sponsor en het voorbereiden van het dossier. Zoals gezegd, zal het in de meeste gevallen aan te bevelen zijn het contact zelf te verzorgen als projectverantwoordelijke. Niemand kan een sponsor beter voor een project enthousiasmeren dan de initiatiefnemer zelf. Praktijkgetuigenissen wijzen trouwens uit dat het succes van de contacten in niet geringe mate afhangt van de persoonlijke relatie die een fondsenwerver weet op te bouwen met de potentiële sponsor. Bij de voorbereiding en omkadering kunnen coaching en assistentie echter wel veel nut hebben, ook voor kleinere projecten. Precies bij die kleine projecten, waarbij fondsenwerving vaak ook een eenmalige actie is, zijn de projectverantwoordelijken immers het minst beslagen in dossieropmaak en in kennis van bedrijfsstructuren en -culturen: inzicht in besluitvormingsprocedures, hiërarchie, interne verhoudingen en dergelijke. Verhoudingsgewijs is het voor kleine projecten ook een hele inspanning om over dat alles zelf de nodige kennis te verwerven. Advies en coaching zullen daar dus zeker renderen. Zulke vormen van assistentie zijn uiteraard ook veel goedkoper en minder ingrijpend dan volledige uitbesteding.


15. SUCCESFACTOREN VOOR EVENEMENTEN EN ERFGOEDPROJECTEN In zijn bijdrage somde Leo Gorter acht succesfactoren voor evenementontwikkeling op. Mede omdat verscheidene van die factoren ook het bekijken waard zijn voor een erfgoedproject op zich, volgt hier bij wijze van geheugensteun een beknopt overzicht. Van de gelegenheid wordt meteen gebruik gemaakt om er een negende succesfactor aan toe te voegen.

1. Lokaal en regionaal draagvlak Belangrijk is dat publieksevenementen breed worden gedragen door de lokale en regionale bevolking. Immers, 50% tot 70% van de bezoekers van alle evenementen is afkomstig uit de eigen plaats of regio.

2. Binding Het verbinden van het thema van een evenement met de tradities en geschiedenis van de lokale of regionale samenleving is aan te bevelen. Inwoners kunnen zich hierdoor goed identificeren met het evenement, waardoor het draagvlak wordt verbreed. Ook kan dit het evenement unieker maken – en dus moeilijker te kopiëren voor anderen.

3. Kwaliteit Kwaliteit is een verzamelbegrip en slaat op alle elementen die samen van belang zijn voor het welslagen van een evenement. Bezoekers ervaren kwaliteit met name als aan hun wensen wordt voldaan. Op de achtergrond moeten allerlei zaken dan goed geregeld zijn: de organisatie, de inhoud, de financiering, de marketing & promotie enz. Een goede afstemming tussen deze elementen is een noodzakelijke voorwaarde voor het creëren van kwaliteit.

4. Professioneel handelen Voor een goede uitvoering van evenementen moet worden voorzien in: logistiek management, openbare orde en veiligheid, facilitaire ondersteuning zoals licht & geluid, financiering en marketing & promotie. Er is een tendens waarneembaar dat voor deze zaken een groter beroep wordt gedaan op externe deskundigheid.

[ 147 ]

[ 148 ]


5. Niet bureaucratiseren Evenementenorganisaties opereren over het algemeen zeer uitvoerend en werken met hun vele vrijwilligers dicht bij de praktijk. Dit kan botsen met ambtelijke culturen die in voorwaardenscheppende zin actief zijn, met name als onnodige regels worden gesteld. Het is goed om de verantwoording van ieder aan elkaar duidelijk te maken en de gezamenlijke belangen vast te stellen.

6. Plezier voor de makers Zoals hiervoor aangegeven, draaien evenementenorganisaties veel op vrijwilligers. Dit geldt zowel voor het bestuur als voor de uitvoerende medewerkers. Een belangrijk motief voor deelname is het plezier om gezamenlijk vorm te geven aan een product. In de ontwikkeling van evenementen kan hierop worden ingespeeld, bijvoorbeeld door activiteiten te ontwikkelen die nauw bij de hobby’s van vrijwilligers aansluiten.

7. Het juiste ambitieniveau Het is bij de ontwikkeling van evenementen aan te bevelen een realistische kijk te hebben op de lengte van de polsstok en daarop de springhoogte af te stemmen. Dit betekent aandacht voor de eigen capaciteiten, de aanwezigheid van andere evenementen in de regio en het maken van een reële inschatting van het belang van het evenement voor de lokale/regionale gemeenschap.

8. Communicatie intern en extern Bij de opzet en uitvoering van evenementen zijn veel partijen betrokken. Voor het welslagen van het evenement is een gestroomlijnde interne en externe communicatie zeer belangrijk. Dit kan een aparte taak zijn voor een bestuurslid. Hiermee wordt bereikt dat er één aanspreekpunt is voor alle betrokkenen, wat de kans op verwarring vermindert en de publiciteitskans vergroot.

9. Originaliteit De bovenstaande succesfactoren werden uitgewerkt op basis van het Nationaal Marktonderzoek Evenementen dat in Nederland werd verricht. Uitgaande van de praktijkervaring hier te lande kan er nog een negende factor aan toegevoegd worden, met name originaliteit. Originaliteit sluit aan bij wat er onder succesfactor 2, binding, wordt gezegd over het unieker maken van het evenement. Door te zorgen voor een origineel evenement versterkt men ook de uniciteit. Originele evenementen krijgen meer aandacht van media, publiek, overheid en sponsors. Ze maken bijgevolg ook meer kans op succes. Deze originaliteit kan zich in allerlei inhoudelijke, organisatorische en instrumentele aspecten van het evenement situeren. Ze kan echter niet tot elke prijs worden nagestreefd: de belangen van het betrokken erfgoed blijven vooropstaan.

EPILOOG: HAALBAARHEID EN EFFICIËNTIE OP HET MACRONIVEAU

EPILOOG HAALBAARHEID EN EFFICIËNTIE OP HET MACRONIVEAU De voorafgaande hoofdstukken behandelen zeer gericht de dagelijkse praktijk. Ze bevatten heel wat direct bruikbare informatie. Toch moet ook hier de goede gewoonte worden toegepast om de omgang met het erfgoed te benaderen vanuit een bredere context. De context van het erfgoedmanagement situeert zich op het macroniveau, het niveau waar voorwaarden en instrumenten worden gecreëerd die een degelijke werking op het terrein mogelijk maken. Op dat macroniveau ontplooit vooral de hogere overheid ondersteunende maatregelen. Wat dat betreft is er gedurende het afgelopen decennium zeer doeltreffend werk verricht dat bovendien gepaard ging met opgevoerde financiële inspanningen. Die ontwikkelingen hielden min of meer gelijke tred met de toegenomen belangstelling van het publiek en met de parallelle toename en kwaliteitsverhoging van acties op het terrein. Als deze wisselwerking op hetzelfde elan blijft doorgaan, ontstaat er een kringloop van steeds meer en steeds betere zorg voor beheer en ontsluiting van het erfgoed. Hoe ver de overheid in de toekomst zal kunnen gaan bij het opvoeren van haar ondersteunende actie, hangt uiteraard af van de taken die zij opneemt en bijgevolg ook van de vraag welke taken ingevuld kunnen worden door het particuliere initiatief (verenigingen, bedrijfsleven en privépersonen). Een permanente voortzetting van het overleg hierover is wellicht de beste garantie voor een haalbare inbreng van elke partner. Het gaat immers niet op alle inspanningen op het macroniveau per definitie over te laten aan de gemeenschap. De overheid zal weliswaar altijd een belangrijk stuk van de financiële en inhoudelijke verantwoordelijkheid blijven dragen, maar dit neemt niet weg dat ook de particuliere sector zijn eigen mogelijkheden optimaal moet aanwenden.

COMPETENTIECENTRUM Ook voor erfgoedbeheer en projectmanagement lijkt het aangewezen dat de overheid en het privéinitiatief samen onderzoeken hoe de ondersteunende en voorwaardenscheppende maatregelen op het macroniveau verder uitgewerkt kunnen worden. In dat verband werd in het eerste hoofdstuk de oprichting gesuggereerd van een competentiecentrum ter ondersteuning van het erfgoedmanagement.

[1 4 9 ]

[ 150]


Het nut van zo’n centrum werd in dat hoofdstuk voldoende belicht. Een verdere evaluatie ervan past ongetwijfeld in een afweging van kosten en baten op termijn. Die kosten-batenanalyse situeert zich uiteraard op maatschappelijk niveau, wat inhoudt dat de baten niet alleen vanuit financieel oogpunt berekend worden. Toch zal de haalbaarheid een van de eerste punten zijn die onderzocht moeten worden. Daarbij rijst de vraag hoe ruim of hoe gespecialiseerd dit centrum moet zijn: zou het een competentiecentrum voor erfgoedmanagement kunnen worden, voor de culturele sector of voor de hele non-profitsector? De nood aan financiële haalbaarheid wijst misschien in de richting van een ruime opzet, maar de specifieke inhoudelijke behoeften beklemtonen dan weer de nood aan specialisatie. Onmiddellijk verbonden met de haalbaarheid dient eveneens onderzocht wie zo’n initiatief moet nemen en op welk niveau? Zou het een overheidsinitiatief kunnen worden en zo ja, van welke overheid of overheden? Kan het een privé-initiatief zijn of gaat het bij voorkeur uit van een partnerschap tussen publieke en private actoren? In elk van die gevallen kan het centrum wellicht onder dak bij een bestaande organisatie of een samenwerkingsverband van organisaties en instellingen. In die optiek dient ook overwogen te worden of het in de praktijk echt één centrum moet zijn dan wel of een gedecentraliseerde werking verkieslijk is. Eventuele decentralisatie kan zowel geografisch als inhoudelijk worden georganiseerd. Mogelijk kan het competentiecentrum zelfs beperkt blijven tot een coördinatiecel voor een netwerk van consultants en vormings- of bijscholingsorganisaties. Een belangrijke overweging bij het maken van dergelijke keuzes is de vraag of de nadruk moet liggen op permanente vorming en begeleiding van wie de facto een beheerstaak verricht of op ad hoc dienstverlening en projectgerichte bijstand, dat laatste eventueel toegespitst op starters. Bijkomend is er de vraag of het centrum ook onderzoek moet uitvoeren om binnen een internationale context aan de spits te komen en te blijven. Als over dit alles beslist is, dient het programma van het centrum in detail te worden onderzocht: welke competenties zullen worden bijgebracht en / of ondersteund? Tot slot is er de vraag hoe het initiatief gefinancierd kan worden? Een basis voor het antwoord is allicht te vinden in de volgende overweging: als er werkelijk nood is aan een competentiecentrum zal de oprichting ervan een even werkelijk rendement opleveren; het lijkt dus logisch dat de kosten worden gedragen door diegenen aan wie dit rendement ten goede komt. Hier is ongetwijfeld een rol weggelegd voor de gemeenschap, maar wellicht niet uitsluitend.


[1 5 1 ]

ONDERSTEUNING VAN SPONSORING EN SCHENKINGEN In verband met fondsenwerving en vooral met sponsoring wordt vanuit de praktijk aangedrongen op logistieke ondersteuning, zeker voor erfgoedprojecten die slechts in een beperkte return kunnen voorzien. In dit verband kan wellicht de formule van lokale (stedelijke) of regionale stichtingen of fondsen baat brengen, zoals die reeds werd voorgesteld in de praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed 40. Voor deze formule kan men onder andere in de Angelsaksische landen inspiratie vinden. Daar functioneren her en der lokale of regionale community foundations die instaan voor het stimuleren en ontwikkelen, het samenbrengen en coördineren van initiatieven en bijdragen, gericht op de maatschappelijke ontwikkeling. Binnen de gemeenschap waarvoor zij zich inzetten, spelen deze foundations een bemiddelende rol en brengen ze organisatie en structuur in allerlei vormen van samenwerking en solidariteit, vooral in de verwerving en besteding van middelen uit sponsoring en schenkingen. Zo bevorderen zij de lokale ontwikkeling door zelf sociale of culturele projecten op te zetten, door initiatieven van derden te ondersteunen en door potentiële partners bij elkaar te brengen. Van groot belang is dat dergelijke foundations met hun lokale of regionale werking op het hetzelfde niveau actief zijn als de meeste erfgoedprojecten. Zij kennen bijgevolg de behoeften en kunnen er, dankzij hun directe relatie met de bewoners, bedrijven en verenigingen binnen hun werkingsgebied, ook doeltreffend op inspelen. Dit belang neemt de jongste jaren nog toe omdat bij schenkers de tendens groeit om vooral initiatieven uit de eigen regio te steunen.

COÖRDINATIE VAN EVENEMENTEN De behoefte aan ondersteuning op macroniveau kwam ook naar voren in het derde hoofdstuk van dit boek. Daar werd gepleit voor een coördinatiepunt dat als gegevensbank kan fungeren voor de organisatoren van evenementen. De belangrijkste taak van zo’n organisatie zou zijn: het opbouwen van een bestand waarin alle initiatiefnemers van evenementen worden ondergebracht en waarop andere organisatoren van erfgoedprojecten en evenementen een beroep kunnen doen, met het oog op samenwerking. Voorts zou deze organisatie een evenementenfonds kunnen beheren, dat organisatoren goedkope of renteloze leningen toestaat voor de prefinanciering van evenementen, in afwachting van de toegezegde subsidies.

40 Op. cit. blz. 116

[ 152 ]


ORGANISATIE EN TAAKVERDELING Al deze voorstellen werden geopperd door praktijkmensen en onderstrepen dat de bestaande ondersteuningsinstrumenten vervolledigd kunnen worden. Ook vroeger reeds kwamen er vanuit het veldwerk voorstellen in die richting. Sommige daarvan staan al op de agenda van de bevoegde ministers. In de inleiding van deze publicatie werd reeds gewezen op bestaande overheidsplannen en -initiatieven, zoals projectondersteuning, oprichting van gemeenschappelijke depots voor roerend erfgoed, steunpunten, aanstelling van erfgoedconsulenten en verbetering van de interdisciplinaire samenwerking. Bovendien voeren bestaande instellingen en verenigingen reeds deeltaken uit van die structurele ondersteuning. Men denke bijvoorbeeld aan de afdeling Monumenten en Landschappen, de Museumconsulentschappen op Vlaams en provinciaal niveau of aan VCM – Forum voor erfgoedverenigingen, de Stichting Vlaams Erfgoed, de Vlaamse Museumvereniging, de Stichting voor Kunstpromotie en andere. Deze voorbeelden tonen aan dat zowel de overheid, als de privé-sector of gemengde initiatieven op het macroniveau een belangrijke rol kunnen spelen. In dat licht en vertrekkend van het streven naar interdisciplinaire samenwerking, is het aan te bevelen de bestaande en nog te ontwikkelen ondersteuningsinstrumenten aan een globale revisie te onderwerpen, met het oog op een efficiënte en adequate organisatie en taakverdeling. Wellicht is de grote verscheidenheid aan benodigde instrumenten onder te brengen in een beperkt aantal goed gestructureerde en goed samenwerkende instellingen en organisaties met duidelijke doelstellingen. Even waarschijnlijk is het dat hierbij weinig of geen sprake hoeft te zijn van nieuw op te richten organisaties. Een verdere ontwikkeling van wat reeds bestaat, kan de noden grotendeels dekken. Zo’n doeltreffende taakverdeling op het macroniveau zal allicht ook de financiële haalbaarheid vergroten. Bovendien zal de versterking van het erfgoedmanagement die eruit volgt, de rendabiliteit op het microniveau verhogen. Op die wijze kan niet alleen de zelfredzaamheid van het privéinitiatief toenemen, maar zullen ook de kosten en baten voor de overheid meer in evenwicht komen. Los van de gedachte dat de zorg voor het behoud en de ontwikkeling van het erfgoed de gemeenschap wel degelijk geld mag kosten, is er immers de bekende vaststelling dat die zorg ook aanzienlijke inkomsten voortbrengt. Precies in een publicatie over erfgoedmanagement verdient deze vaststelling de nodige aandacht, vooral omdat dit management per definitie oog heeft voor de inhoud en zich dus niet uitsluitend door financiële overwegingen laat leiden. Erfgoedmanagement beschouwt het streven naar een budgettair evenwicht veeleer als een streven naar duurzaamheid, naar een garantie voor het voortbestaan van de kringloop van steeds meer en steeds betere erfgoedzorg. Die benadering is zowel van toepassing op het macro- als op het microniveau. Het is dus bij uitstek een benadering waarbij overheid en privé-initiatief elkaar kunnen vinden.

BIJLAGE

BIJLAGE Adressen contactpersonen van de cases Een patrimoniumvennootschap als erfgoedzorger: N.V. Jamadra, Westerlo

Jan Draulans, zaakvoerder N.V. Jamadra J. Lemmenslaan 54 – 2260 WESTERLO tel. 014-54 45 25 – fax 014-54 14 92 e-mail: [email protected] Museum zoekt policy windows: Het Huis van Alijn, Gent

Sylvie Dhaene, museumdirecteur Het Huis van Alijn v.z.w. Kraanlei 65 – 9000 GENT tel. 09-269 23 50 – fax 09-269 23 58 e-mail: [email protected] – website: museum.alijn.gent.be De lokale overheid als erfgoedmanager: Onderzoek door de stad Turnhout

Jan Cools, cultuurfunctionaris stad Turnhout Warandestraat 42 – 2300 TURNHOUT tel. 014-41 94 94 – fax 014-42 08 21 e-mail: [email protected] – website: www.warande.be Met een zoekconferentie naar renovisie: Kasteel Mariagaarde, Borgloon

Guy Plevoets, directeur Kasteel Mariagaarde Hoepertingen v.z.w. Kasteelstraat 10 – 3840 BORGLOON tel. 012-74 11 31 – fax 012-74 67 37 e-mail: [email protected] Een knappe juridische constructie voor een voorbeeldige redding: Het Convent, Hoogstraten

Frans Horsten, secretaris Het Convent v.z.w. Begijnhof 26 – 2320 HOOGSTRATEN tel. 03-314 88 85 en 03-314 65 88 – fax 03-314 23 81 e-mail: [email protected] – website: www.ping.be/convent/ Partnerschap en interactie: Buurtontwikkelingsproject Steunpunt Gent

Koen Philippeth, opbouwwerker Sint-Jacobsnieuwstraat 50 – 9000 GENT tel. 09-223 93 65 en 09-266 90 32 – fax 09-265 84 79 e-mail: [email protected] – website: www.risogent.easynet.be

[ 153 ]

[ 154 ]

BIJLAGE

Fondsenwerving, een taak apart: Abdij van Vlierbeek, Leuven

Achiel Fannes, penningmeester Kerkfabriek O.L.Vrouw Vlierbeek Borstelstraat 141 – 3010 KESSEL-LO tel. 016-25 42 89 Fondsenwerving, de voorbereiding is het halve werk: De Nemrodzaal, Sociale Hogeschool KVMV, Gent

Christophe Timbremont, projectleider Goudstraat v.z.w. Sint-Annaplein 31 – 9000 GENT tel. 09-223 59 05 – fax 09-223 59 04 e-mail: [email protected] – website: www.socia-gent.be/nemrod Sponsoring, professioneel en strategisch: De Trotter, Antwerpen

Wim Van Dun, beheerder-directeur De Trotter v.z.w. Madrasstraat Kaai 38 – 2000 ANTWERPEN tel. 03-213 34 49 – fax 03-213 34 49 e-mail: [email protected] – website: www.detrotter.be De Museumcampagne 2000, blikopener en hefboom: Vlaamse Museumvereniging

Jaak Jespers, directeur van de Vlaamse Museumvereniging v.z.w. Plaatsnijdersstraat 2 – 2000 ANTWERPEN tel. 03-216 03 60 – fax 03-257 08 61 e-mail: [email protected] – website: www.museumvereniging.be Keizer Karel en de acht succesfactoren: Vlaams Comité Keizer Karel 2000

beëindigt zijn werkzaamheden eind december 2000 voor informatie: Toerisme Vlaanderen contactpersoon: Toon Berckmoes, diensthoofd Cel Evenementen en Cultuur tel. 02-504 03 71 – fax 02-513 88 33 e-mail: [email protected] – website: www.toerismevlaanderen.be Een klein evenement met ambitie: Oude Kerk van Vichte, Anzegem

Chantal Demeulemeester, hoofd van de dienst Cultuur Gemeente Anzegem Gemeenteplein z/n – 8570 ANZEGEM tel. 056-68 82 50 – fax 056-68 78 08 e-mail: [email protected] – website: www.anzegem.be Erfgoed en evenement, het kan ook zonder spanningsveld: Vredesconcerten Passendale, Zonnebeke

Kristof Pector, secretaris Kaas in Passendale v.z.w. p/a Ieperstraat 5 – 8980 ZONNEBEKE tel. 051-77 04 11 – fax 051-78 07 50

[ 155 ]

DE KONING BOUDEWIJNSTICHTING is een onafhankelijke instelling van openbaar nut. Als geschenk bij de 25ste verjaardag van Zijn troonsbestijging in 1976, verkoos Koning Boudewijn de oprichting van een Stichting die ten dienste zou staan van de bevolking. Artikel 3 van de statuten omschrijft haar opdracht als volgt: ‘... het nemen van initiatieven ter verbetering van de levensomstandigheden van de bevolking, met inachtneming van factoren van economische, culturele, wetenschappelijke en maatschappelijke aard.’ Met andere woorden: de Koning Boudewijnstichting wil maatschappelijke problemen en uitdagingen aanpakken door solidariteit en vrijgevigheid te stimuleren, en door op te treden als katalysator van duurzame veranderingen. Om de generositeit te promoten, biedt de Stichting particulieren, verenigingen en bedrijven de mogelijkheid om fondsen op te richten die vernieuwende projecten en acties ondersteunen. Met de formule van 'Transnational Giving Europe' en de King Baudouin Foundation US, moedigt de Koning Boudewijnstichting de vrijgevigheid aan over de landsgrenzen heen. Naast de giften van talloze schenkers die een constante aanmoediging betekenen, is ook de dotatie van de Nationale Loterij essentieel voor de impact van de Stichting.

Koning Boudewijnstichting Brederodestraat 21 – 1000 Brussel Tel.: 32(0)2-511 18 40 – Fax: 32(0)2-511 52 21 E-mail: [email protected] www.kbs-frb.be

PRAKTIJKERVARINGEN. Management van erfgoedprojecten

Recommend Documents