Pracovní motivace podřízeného peníze nejsou všechno

Bankovní institut vysoká škola, a.s. Katedra ekonomiky a managementu zdravotních a sociálních služeb

Pracovní motivace podřízeného – peníze nejsou všechno Bakalářská práce

Autor:

Alena Světlíková Ekonomika a management zdravotních a sociálních služeb

Vedoucí práce:

Vizovice

Mgr. Ivona Buryová, Ph.D.

Duben 2012

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Ve Vizovicích 30. 4. 2012

Alena Světlíková

Poděkování: Ráda bych poděkovala vedoucí práce paní Mgr. Ivoně Buryové Ph.D. za její cenné rady a podporu při konzultacích. Současně děkuji respondentům za ochotu a spolupráci a vedení nemocnic za možnost provést v těchto nemocnicích průzkum, potřebný k vypracování této bakalářské práce.

Anotace Bakalářská práce je věnována motivaci podřízených ve zdravotnickém zařízení. Přináší bližší informace o motivačním programu ve vybraném zdravotnickém zařízení a hodnotí, zda jsou pracovníci tohoto zařízení v zaměstnání spokojeni. Důraz je kladen na představy zaměstnanců o motivaci, což dokládají výsledky průzkumného šetření, které bylo realizováno v dalších dvou zdravotnických zařízeních .

Klíčová slova: Motivace, zdravotnictví, zdravotnický pracovník, výzkum, zdravotnické zařízení

Annotation My bachelor thesis Work Motivation of a Subordinate – Money Isn’t Everything deals with the issue of motivation in healthcare staff. It presents detailed information on a motivational policy of a chosen healthcare institution and assesses how content its employees actually are in their jobs. Using my own questionnaire the thesis focuses on the employees’ ideas of motivation. Personnel of two other healthcare institutions were asked to complete the questionnaire for comparison and further specification of the ideas.

Key words: Motivation,healthcare,medicalstaff,research,medicalfacility

Obsah Teoretická část 1 Teorie motivace ............................................................................................................10 1.1 Proces motivace a jeho základní činitelé .....................................................................10 1.1.1

Pracovní výkon .......................................................................................................11

1.1.2

Pracovní motivace...................................................................................................12

1.1.2.1 Maslowova teorie potřeb ....................................................................................12 1.1.2.2 McGregorova teorie x a y ...................................................................................14 1.1.2.3 Teorie Fredericka Herzberga ..............................................................................14 1.1.2.4 Teorie Claytona Alderfera ..................................................................................15 1.1.3

Motiv ....................................................................................................................16

1.2 Moderní styly motivace ................................................................................................17 1.2.1

Význam zpětné vazby ............................................................................................17

1.2.2

Supervize ................................................................................................................18

1.2.3

Koučování ..............................................................................................................19

1.2.4

Motivace za pomoci pochvaly, výtky a odměny ...................................................20

1.3 Motivace pracovníků ve zdravotnictví .......................................................................23 1.3.1 Postavení zdravotníků na trhu práce .......................................................................23 1.3.2 Vzdělávání zdravotnických pracovníků ..................................................................24 1.3.3 Kompetence zdravotních sester ...............................................................................25 1.3.4 Sociální konsenzus ve zdravotnictví .......................................................................26 1.3.5 Odměňování zaměstnanců nejen ve zdravotnictví .................................................27 1.3.6 Péče o zaměstnance .................................................................................................28

Praktická část 2 Charakteristika vybraného zdravotnického zařízení ...................................29 2.1 Historický pohled na motivaci ve vybraném zdravotnickém zařízení ....................29 2.2 Analýza motivačního programu .................................................................................31 2.2.1 Motivační program dříve a dnes ............................................................................31 2.2.2 Charakteristika dalších dvou nemocnic ................................................................34 2.2.3

Metody analýzy .....................................................................................................34 6

2.2.4 Výsledky analýzy a jejich interpretace ..............................................................35 2.2.5

Shrnutí výsledků ................................................................................................52

2.3 Charakteristika stávajícího motivačního programu s návrhy a doporučeními...53 2.3.1

Motivace podřízených ........................................................................................53

2.3.2

Motivace vedoucích pracovníků .........................................................................54

Závěr ...................................................................................................................................55 Seznam použité literatury .................................................................................................57 Seznam grafů .....................................................................................................................58 Seznam příloh ....................................................................................................................59

7

Úvod V dnešním rychle se vyvíjejícím světě, avšak zmítajícím se v ekonomické krizi, se všechny firmy snaží udržet si své zákazníky za každou cenu. Snaží se vymyslet nové strategie, provádějí různé inovace, jen aby se udržely na trhu. K tomu potřebují zaujaté, výkonné, samostatně a efektivně pracující adobře motivované zaměstnance. Každá podniková strategie končí zhodnocením dosažených cílů a informováním o těchto výsledcích zaměstnanců. Jsou to například informace o splnění plánu prodeje nebo o poskytnutých službách. Tyto informace jsou důležitou součástí motivace lidí. Jak však chcete motivovat a informovat o splnění strategie v pomáhající profesi? Nesoukromé zdravotnické zařízení nic nevyrábí, služby nejsou placené. Jak se management dozví, že jeho zaměstnanci jsou dobře motivováni a pracují s chutí, rádi a dobře? Teorií motivace se zabývalo a zabývá stále mnoho odborníků. Od Maslowovy hierarchie potřeb, McGregorovy teorie X a Y nebo Herzbergerovy dvoufaktorové teorie motivačních a hygienických faktorů až po dnešní moderní možnosti motivace v podobě zpětné vazby, koučování nebo supervize. Jedno mají všechny teorie společné. Aby bylo dosaženo dlouhodobého efektu, musí být motivace přínosem pro všechny zúčastněné.

Pracuji deset let jako vedoucí pracovník na první manažerské pozici ve zdravotnictví, a proto jsem zvolila pro svou bakalářskou práci tuto problematiku. Cílem mé bakalářské práce bylo zhodnotit, zda ve vybraném zdravotnickém zařízení je stávající motivační program vhodný, a najít efektivní a ve zdravotnické praxi použitelný způsob motivace. Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí. První část je teoretická a je zaměřena na obecnou teorii a popis motivace, její význam a úloha v motivování pracovníků ve zdravotnictví, využití motivace ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců nemocnic. Druhá část je empirická a zabývá se charakteristikou vybraného zdravotnického zařízení, jeho motivačním programem dříve a dnes. Formou průzkumu byl zpracován a vyhodnocen dotazník, který pomohl zjistit názor manažerů v první a střední pozici na systém odměňování, vzdělávání a motivování podřízených ve vybraném zdravotnickém zařízení a porovnání těchto informací s dalšími dvěma zdravotnickými zařízeními. Zároveň je snaha poskytnout obraz toho, zda jsou i tito manažeři motivováni či ne.

8

Ve své bakalářské práci vycházím z poznatků nejen teoretických, ale i praktických, ke kterým jsem dospěla formou pozorování, osobních rozhovorů a svou dlouholetou praxí ve zdravotnictví. Cílem mé bakalářské práce je zjistit, zda motivační program

ve vybraném

zdravotnickém zařízení je vhodný a splňuje očekávání zaměstnanců. Jelikož mně jako vedoucímu pracovníkovi nejsou poskytovány žádné prostředky k motivování mých podřízených a jsem odkázána pouze na své znalosti a zkušenosti a vím, že nespokojenost „středního a nižšího“ personálu pracujícího ve zdravotnictví je dlouhodobá, mohu si pouze přát, aby vedení daného zařízení tyto poznatky vzalo v úvahu a popřípadě zrealizovalo některé návrhy pro efektivnější a kvalitnější motivaci zaměstnanců.

9

1. Teorie motivace 1.1 Proces motivace a jeho základní činitelé Motivaci obecně můžeme popsat jako vnitřní proces, který vyjadřuje touhu, vůli, chuť, ochotu člověka vyvinout nějaké úsilí vedoucí k dosažení určitého cíle nebo výsledku. Takto definovaná motivace je přímo vztažena k chování, respektive k jeho projevům , a hovoříme o motivovaném jednání. S takovým jednáním se setkáváme i v běžném životě, když říkáme-nemám motivaci to udělat, chybí mi důvod-v konkrétním případě chybí určitý hybatel, který je psychologickou příčinou toho, že jedinec bude mít zájem , nebo-li bude motivován k tomu, aby se po určitou dobu, s určitým vynaložením úsilí určitým způsobem choval, a tím dosáhl uspokojení určité potřeby, přání. Motivační proces má cyklický charakter: na jeho začátku je vždy motivační napětí , vyvolané v důsledku porušení vnitřní rovnováhy, ať v důsledku nadbytku nebo naopak přebytku, jehož odstranění a obnovení rovnováhy je považováno za nutné a žádoucí. To vede v druhé fázi cyklu motivačního procesu k vyvolání instrumentálnímu, tj. účelnému chování tzn. Jestliže je motiv dostatečně silný, vidina cíle atraktivní, v důsledku zkušeností je požadované úsilí vyhodnoceno jako reálné a je-li situace, v níž se jedinec nachází příznivá, je dosaženo cíle, reakce se dovršuje redukcí motivu a uspokojením potřeby končí motivační proces. Tímto je vytvořen předpoklad pro vyvolání dalšího nového motivu. (Tureckiová, 2004, s. 55-56) Schéma č.1

Zdroj : Tureckiová, M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 55-56

10

1.1.1 Pracovní výkon Základním cílem každého strategicky orientovaného řízení lidí ve firmě by mělo být získávání, stabilizace a udržení vysoce výkonných a loajálních zaměstnanců, kteří dokážou třeba i účelově spojit svoje profesní nebo i osobní cíle s cíli firmy. Rozhodujícím kritériem úspěšnosti jednotlivců, týmů a firem jako celku je tedy široce pojatá a nepřetržitě rozvíjená výkonnost zaměstnanců. Pojem výkon je běžně popisován jako předpoklad,

připravenost k výkonu, obecněji

schopnost podat pracovní výkon. Ten bývá definován jako výsledek spojení několika faktorů:  Úsilí založeného na motivaci.  Schopností nebo způsobilostí potřebných k vykonávání práce.  Pracovních a organizačních podmínek, které firma pro výkon práce svým zaměstnancům vytváří. Poslední z faktorů je však považován za základní

nutnou podmínku , nikoli však

dostačující pro to, aby všichni mohli podávat vysoké pracovní výkony.To, aby zaměstnanci chtěli a uměli, je dáno úrovní a typem jejich motivace a schopností. Jak vyplývá ze schématu, mají manažeři při řízení pracovního výkonu nástroje i pro řízení a rozvíjení profesní způsobilosti i pro účinné motivování svých podřízených. Jsou to sociálněpsychologické faktory, jejichž nedílnou součástí je motivace. Schéma č.2

Zdroj : Tureckiová, M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 2004, str. 55-56,

11

1.1.2 Pracovní motivace Otázkami lidského jednání se psychologové a jiní vědci zabývají zhruba od poloviny minulého století, kdy byly formulovány první teorie lidské motivace. Tyto teorie se ubíraly vývojem od obecných teorií k teoriím organizačním v rámci specifické skupiny, zejména skupiny manažerů, a odsud je pak vymezen pojem pracovní motivace, respektive motivace k pracovní činnosti. Při studiu pracovní motivace jsou zkoumány zejména postoje člověka k práci jako takové nebo k práci v určité organizaci. Motivy, které vedou k volbě určitého typu pracovní činnosti můžeme rozdělit na: Přímé ( vnitřní nebo intrinsické) – člověk uspokojuje potřebu seberealizace, potřebu činnosti jako takové, potřebu kontaktu s jinými lidmi, touhu po moci – práce je sama o sobě zdrojem uspokojení Nepřímé ( vnější nebo extrinsické) – zde především mzda uspokojuje potřeby jiné, potřebu uplatnění se, ujištění se ve vlastní důležitosti, potřebu jistoty – zde je práce prostředkem k uspokojování jiných potřeb V průběhu našeho života vykonáváme činnosti, které jsou kombinací obou typů motivů, a práce je toho typickým příkladem. Máme-li štěstí a děláme práci, která nás baví, uspokojujeme naše přímé motivy a ještě dostaneme zaplaceno.Tím uspokojíme motivy nepřímé a můžeme pak mluvit o bonusu. (Tureckiová, 2004, str. 56-57)

1.1.2.1 Maslowova teorie potřeb U zrodu prvních teorií motivace, jejichž závěry se dodnes uplatňují ve firemní, respektive manažerské praxi, stálo úsilí rozpoznat a hierarchizovat potřeby lidí jako základní hybatele lidské motivace eventuálně pracovní motivace. Prvním a asi nejvlivnějším autorem teorie motivace byl americký humanistický psycholog Abraham H. Maslow. Jeho teorie hierarchie potřeb vstoupila do povědomí jako Maslowova pyramida.(Podmoroff,2005, str.24)

12

Schéma č.3 Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: Obr.cs.wikipedia.org 30.1.2012 Podle jeho teorie lze pět vzestupně uspořádaných skupin potřeb rozdělit na potřeby nižší, a to jsou potřeby fyziologické spolu s potřebami bezpečí, což jsou potřeby také označované jako nedostatkové. Zbylé tři skupiny tvoří potřeby vyšší, neboli růstové. Podle J. Plamínka však můžeme Maslowovu pyramidu doplnit ještě o nultou příčku, která by patřila potřebám prožívání příjemných pocitů a unikání pocitům nepříjemným.(Plamínek, 2008, str.77) Podle Maslowových předpokladů mělo jít o obecnou teorii motivace, kdy jednotlivé skupiny potřeb měly být použity univerzálně pro většinu lidí a potřeby vyšší hierarchické úrovně měly být iniciovány až po uspokojení potřeb nižších.Tyto předpoklady byly brzy vyvráceny a Maslowova teorie podrobena kritice. Nicméně zůstává až do dnešní doby velkým přínosem pro další rozvoj teoretických úvah o motivech lidské činnosti a stále je nejpoužívanější ve firemní praxi, zřejmě pro svou srozumitelnost, přehlednost a snadnou aplikovatelnost.

_____________________________________________________________________ 1

http://cs.wikipedia.org/

13

1.1.2.2 McGregorova teorie X a Y První domněnky o vztahu zaměstnanců k práci, k jejich ochotě pracovat, respektive pracovní motivaci popsal ve své knize The Human Side of Enterprise (Lidská stránka podniku, 1960) Douglas McGregor. Označil je jako teorie X a teorie Y. Podle teorie X zaměstnanci neradi pracují, jsou nezodpovědní a líní a práce je pro ně pouze nutným zdrojem obživy, tzn.že uspokojují extrinsický motiv, který vyžaduje přímé vedení spočívající v příkazech a nařízeních, co mají zaměstnanci dělat, je nutná přísná pravidelná kontrola jejich práce. Tito lidé jsou motivováni prostřednictvím hmotných stimulů, odměny nebo trestu. Odlišná teorie Y vychází z uspokojování intrinsického motivu, tzn.že lidé mají svoji práci rádi a považují ji za součást svého života. Jestliže pak přijmou cíle podniku za své, není nutné je příliš kontrolovat. McGregor je popisuje jako zodpovědné a iniciativní, při jejichž řízení je možné použít styl „volné uzdy“. (Tureckiová, 2004, str. 59) Podobně avšak sofistikovaněji popsal typologii lidí v organizaci E. H. Schein v knize Psychologie organizace, 1969. Popisuje člověka jako: Racionálně ekonomického – je motivován převážně ekonomickou motivací.

Lze ho

motivovat a řídit podle teorie X. Sociálního – usiluje o naplnění svých sociálních potřeb. Sebeaktualizujícího se – uspokojuje intrinsické motivy, v práci hledá sebeuplatnění, odpovědnost a samostatnost, je možné jej vést a motivovat podle teorie Y. Komplexního – jeho motivaci nelze popsat bez hlubších znalostí souvislostí situace a prostředí v němž působí, nelze jej motivovat a vést podle universální teorie. (Tureckiová, 2004, str. 58)

1.1.2.3 Teorie Fredericka Herzberga Herzbergova teorie rozlišuje dvě skupiny faktorů pracovní motivace, a to vnější a vnitřní. Vnější faktory označuje jako hygienické vlivy, které mají zpravidla krátkodobý a postupně vyhasínající efekt. Nezvyšují dlouhodobě výkon, jejich úroveň se projeví na spokojenosti

nebo

nespokojenosti

pracovníků. 14

Špatné

hygienické

vlivy

vedou

k nespokojenosti pracovníků, narušení vztahu podřízený- nadřízený, demotivaci a v konečné fázi ke snížení pracovního výkonu. Hygienické vlivy se týkají podmínek, za nichž je práce vykonávána, a k těm patří: o

Stanovený plat či mzda.

o

Mezilidské vztahy.

o

Vybavení pracoviště.

o

Systém podnikového řízení a vnitropodnikové komunikace.

o

Kvalifikace a kvalita nadřízeného.

o

Formy kontroly.

o

Fyzikální podmínky na pracovišti.

o

Bezpečnost a hygiena práce Vnitřní faktory Herzberg označuje jako motivátory, které vyjadřují vztah k vykonané

práci. Stimulují snahu pracovníků k vrcholným výkonům, k růstu aktivity a kreativity a k přesáhnutí rámce běžných povinností. Využívají je různé styly řízení a jsou podstatou koučování. Sem náleží: o

Samotná práce, její charakter, proměnlivost, smysluplnost a zajímavost.

o

Dodatečné morální ocenění výkonu a osobních kvalit.

o

Postup v hierarchii pracovních funkcí.

o

Dodatečné hmotné ocenění výkonu.

o

Podmínky pro osobní rozvoj a odborný růst.

(Tureckiová, 2004, str. 59)

1.1.2.4 Teorie Claytona Alderfera Alderfer přizpůsobil Maslowovu teorii novým poznatkům výzkumu lidského chování. Původních pět úrovní potřeb zredukoval na tři: Potřeby existenční – zahrnují všechny fyziologické a materiální potřeby zajišťující existenci. 15

Potřeby vztahové – zahrnují všechny vztahy, zejména citové k lidem, se kterými se stýkáme. Jejich neuspokojení přináší emocionální odstup a opomíjení jedince. Potřeby růstové – spočívají na vytváření něčeho nového na svém okolí a na sobě samém. Podle Maslowa se uspokojením potřeby její význam ztrácí. Alderfer je přesvědčen, že sice uspokojením existenčních nebo vztahových potřeb jejich význam klesá, ale uspokojováním potřeb růstových jejich význam ještě stoupá. (Bělohlávek, 2008, str. 42)

1.1.3 Motiv Motiv nebo-li pohnutka, chuť něco udělat. Různí lidé mají různé motivy. Dobrý manažer se snaží své lidi poznat, protože ví, že znalost motivů těchto lidí je stěžejní pro správné vedení k dobře vykonané práci. Někomu motivace v podobě peněz nic neříká, dá přednost společnosti svých kolegů, pěknému pracovnímu prostředí, pocitu dobře vykonané práce. Různé typy lidí dávají přednost různým motivům: Jistota – tito lidé netouží po vysokém postavení ani velkých příjmech, chtějí mít však svou jistotu, řídí se předpisy a neradi riskují Peníze – tento motiv je významný pro většinu lidí. Ti u kterých je tento motiv obzvláště silný, jsou pak ochotni pro peníze udělat cokoli. Pro vedoucího, který má finance k dispozici, je pak lehkým úkolem z nich dostat maximum. Pracovní výsledky – tyto motivy jsou významné zejména z pohledu firmy. Tito lidé mají rádi svou práci, jsou soutěživí, rádi se srovnávají s ostatními a dělá jim dobře, když jsou lepší Osobní postavení – tento motiv by se měl alespoň částečně objevit u každého vedoucího pracovníka. Je to potřeba řídit chod věcí, vést lidi, rozhodovat a zažívat určité potěšení z dosaženého postavení. Přátelství - těmto lidem dělá dobře společnost jejich kolegů, přátelská atmosféra na pracovišti, které dají přednost před pracovními výsledky nebo penězi. Neradi se hádají, raději ustoupí. Kreativita – tvořivost je potřeba člověka pořád vymýšlet a vytvářet něco nového 16

Odbornost - je motivem lidí, kteří se snaží vyniknout ve své profesi, neumí si představit, že by někdy dělali něco jiného, preferují svůj profesní rozvoj Samostatnost – pro vedoucího pracovníka jsou tito lidé těžkým úkolem, nesnesou nad sebou nadřízeného, o všem chtějí rozhodovat sami a těžko snášejí, když jim do práce někdo mluví, nakonec si to stejně udělají po svém. (Bělohlávek, 2008, str. 42-43)

1.2 Moderní styly motivace 1.2.1 Význam zpětné vazby Podle Františka Bělohlávka je zpětnou vazbou informace od podřízeného k nadřízenému, že pochopil zadaný úkol. Tato zpětná vazba může mít několik úrovní: 1. Zpětná vazba na úrovni vnímání – nadřízený si ověřuje, zda pracovník zprávu opravdu slyšel. Odpověď „ ano“ nebo „ rozumím“ však nemusí znamenat, že rozuměl dobře 2. Zpětná vazba na úrovni kódu má charakter kompletního zopakování pokynů. Pracovník je schopen zopakovat zadané pokyny slovo od slova, což však ještě neznamená, že je správně pochopil. 3. Zpětná vazba na úrovni významu ukazuje, že pracovník správně pochopil zadaný úkol. To se dá zjistit správně volenými otázkami nebo kontrolou praktického provedení úkolu. Po srovnání těchto úrovní se zdá nejcennějším typem zpětné vazby zpětná vazba na úrovni významu. (Bělohlávek, 2008, str. 42-43) Většina zástupců managementu však používá zpětnou vazbu jako součást stylu řízení. Jak říká Michal Martoch „Zpětná vazba není dogma, jedná se pouze o určitý pohled na sebe očima jiných.“ 2Zpětná vazba není kritika, hodnocení nebo posudek, jak ji často lidé vnímají. Jedná se pouze o jeden z nástrojů motivace, ale někdy i demotivace. Zejména starší generace vnímá zpětnou vazbu negativně, díky zkušenostem s kádrovými posudky.

2

http://www.silnestranky.cz/clanky/zpetna-vazba.aspx 3.2.2012

17

V této podobě se zpětná vazba dělí na pracovní a osobní. Pracovní vazba, jak je patrné z názvu, je většinou chápána v kontextu práce. Nahlíží na člověka z pohledu nadřízeného, kolegy, podřízeného, sebe sama nebo jiných osob v pracovním prostředí. To je však z pohledu dané společnosti nedostačující. Jejím cílem by mělo být zjistit potenciál pracovníka a dlouhodobě jej využít. Osobní zpětná vazba většinou funguje jako pomůcka k získání rovnováhy mezi pracovním a osobním životem. Zde je na člověka pohlíženo jako na bytost, která má nějaké vlastnosti, poznatky, schopnosti, ale i nedostatky. Tato zpětná vazba by měla každému přinést informaci o tom, proč je nebo není úspěšný v práci, proč je nebo není šťastný ve svém životě. „S výstupy zpětné vazby je důležité dlouhodobě pracovat. Zjištěné skutečnosti, jež se rozhodneme změnit, bychom měli pozorovat z různých stran a následně hledat cesty k jejich nápravě. Není jednoduché odhalit negativní rituály a sebedestruktivní činnosti, které bezmyšlenkovitě provádíme každý den v osobní i pracovní oblasti. Podobně jsou na tom i naše přednosti. Jen málokdo si uvědomuje, za co jej oceňuje nadřízený nebo rodina. Časté jsou i situace, kdy jsme v rodině za určitou vlastnost oceňování a v práci nám působí potíže, či naopak. Zpětnou vazbu je vhodné pravidelně opakovat, nejméně každé 2 roky. Osobní rozvoj totiž nikdy nekončí.“2

1.2.2 Supervize Supervize představuje důležitou součást profesního růstu. Je vysvětlována mnoha způsoby. Původně byla běžnou součástí poradenství, psychoterapie, sociální pomoci. Dnes je žádána hlavně v pomáhajících profesích, ve školství, ve firmách, v managementu. Někdo ji vnímá jako jakousi vyšší kontrolu nebo hodnocení. Supervize však poskytuje nestranný náhled na vykonávanou činnost, s cílem potvrdit kvalitu této činnosti, nebo upozornit na možné chyby a nabídnout způsoby, jak se jich vyvarovat. Dalším cílem může být vyšší uspokojení z práce, zvýšení její kvality a efektivity a zejména v pomáhajících profesích prevence profesního vyhoření. Supervizi lze poskytovat v různém rozsahu, o kterém rozhodne samotný supervidovaný podle toho, co od supervize očekává.

___________________________________________________________________________ 2

http://www.silnestranky.cz/clanky/zpetna-vazba.aspx 3.2.2012

18

Některé formy supervize: -

Individuální – je zaměřena zejména na vztahy, na způsoby řešení konkrétních situací, na pracovní přístupy

-

Týmová – supervizor komunikuje přímo s týmem

-

Supervize managementu a stylu vedení

-

Supervize komunikačních a psychosociálních dovedností

-

Supervize projektová3

1.2.3 Koučování Koučování je zřejmě nejsilnějším nástrojem rozvoje pracovníka. Jde o individuální rozvoj dovedností pracovníka za podpory vedoucího s aktivní účastí pracovníka. Místo direktivního ukládání úkolů se vedoucí snaží společně s pracovníkem určit dílčí cíle vedoucí k dosažení těch konečných. Je-li pracovník zaangažován do určení svých cílů, dá se předpokládat, že bude podstatně více motivovaný k jejich dosažení. Právě dosažitelnost cílů je důležitou podstatou koučování. Již ze základů

motivace víme, jak důležité je stanovit

přiměřený cíl - ani příliš snadný, ani příliš složitý. V koučování je nutné zadávat úkoly postupně, a to tak, že každý další úkol nebo cíl je jen o málo těžší než ten předchozí. Úkol, který je velmi obtížný a je zadaný najednou, většinou pracovníka odradí. Proto je třeba takový cíl rozdělit na několik menších úkolů. Mimo to musí být zaměstnanec správným koučováním, tedy správně volenými otázkami na řešení problému, donucen k přemýšlení a k vlastnímu uvažování, a tím vtažen do tohoto řešení. Pro zaměstnance je pak tato zkušenost mnohem cennější a jeho kvalita práce podstatně vyšší, protože ví, proč to tak udělal, a má pocit, že na to přišel sám. V budoucnu je pak schopen pružně reagovat na eventuální změny. Koučování trvá sice déle, vyžaduje trpělivost a znalost podstaty koučování vedoucími pracovníky, ale pro zaměstnance je zajímavější a více motivující. (Bělohlávek, 2008, str. 74)

___________________________________________________________________________ 3

http://www.psychoterapeut.cz/index.php?id=7&act=left- 13.3. 2012

19

1.2.4 Motivace za pomoci pochvaly, výtky a odměny Pochvala patří mezi nejsilnější nástroje motivace. Pro někoho je pochvala na prvním místě v uspokojení potřeby realizovat se. Vyvolává v zaměstnanci radost z úspěchu a naplňuje ho novou energií k plnění dalších úkolů. Má-li však tohoto vedoucí pracovník dosáhnout, musí dodržovat několik zásad: Pochvala musí být konkrétní. Pracovník musí vědět, za co je chválen. Obecná pochvala typu „ Jsem s vámi spokojen“ by si pracovník mohl špatně přiřadit k činnostem, které nebyly až tak excelentní, a vyvodit z toho zavádějící závěry. Pochvala musí být vyslovena včas,

a to nejlépe hned po dosaženém úspěchu

pracovníka. Taková pochvala má mnohem větší efekt než ta, která je udělena za nějaký čas, ač v termínu pravidelného hodnocení. Většina spolupracovníků včetně dotyčného zapomene, za co je vlastně chválen. Pochvala by měla být adresná. V některých situacích je vhodné chválit tým, ale většina pracovníků si myslí, že úspěch je především jejich zásluhou, a očekávají osobní uznání Pochvala by měla být neformální, protože může někdy působit jakoby si vedoucí chtěl co nejdřív odbýt nepříjemnou povinnost.. Jestliže vedoucí pracovník projeví zájem a seznámí se s problematikou daného úkolu, pak pochvala bude mít pro pracovníka větší cenu a bude si jí bude vážit. Pochvala může být veřejná. Pro většinu lidí pochvala sdělená před ostatními je účinná dvojnásob. Vedoucí pracovník dotyčného zaměstnance veřejně pochválí a zároveň upozorní na to, jaké jednání od ostatních očekává. Ne všichni jsou takto podanou pochvalou potěšeni. Někdo není rád středem pozornosti a veřejně udělená pochvala přede všemi, nedej bože vyvěšená fotka nejlepšího pracovníka na chodbách podniku, je pro takového pracovníka spíše trestem. I při udílení pochvaly je důležité pracovníka dobře znát a zvolit vhodný způsob poděkování. Dobrý manažer musí umět chválit. Zaměstnanci vykonávají mnoho činností úspěšně a jejich nadřízený si toho ani nevšimne. Bere jako samozřejmost, že se práce daří, a není důvod ke zvláštním pochvalám. Měl by však aktivně vyhledávat zásluhy a úspěchy

20

jednotlivců i tam, kde si jich dříve nevšímal, a zjistil by, kolik umu a úsilí musí zaměstnanci vynaložit k dosažení tak samozřejmých výsledků.

I výtka může mít motivující účinek. Chceme-li však předejít nežádoucímu efektu, musíme při jejím udělování splňovat několik zásad: Výtka musí být adresná. Kolektivní kritika je neúčinná. Pracovníci, kterých se kritika týká, dělají, jako že nic a mnou si ruce, že jim to zas prošlo. Naopak ti, kteří se snaží a za neúspěch nemohou, jsou demotivováni. Vytýkat musíme konkrétní nedostatky. Tak jako u pochvalyi u výtky musíme být konkrétní. Obecné vyjádření výtky v podobě „ Tvé výkony jsou nedostačující“ nebo „ Nejsem s tvou prací spokojen“ vedou k nesprávnému pochopení. Pracovník neví, jestli máme na mysli výkon jako frekvenci, nebo nám jde o kvalitu. S kterou částí vykonané práce nejsme spokojeni. Pracovník je dezorietovaný a neví, co vlastně udělal špatně. Musí být přesně zjištěny důvody selhání. Mnoho manažerů kritizuje své zaměstnance, aniž by si nechali vysvětlit, proč k chybě došlo. Nezajímají je podrobnosti nebo okolnosti, za jakých k chybě došlo, přestože mohla být způsobena úplně někým jiným nebo okolnosti splnění úkolu nedovolovaly. Vytýkáme pouze nedbalost a nezodpovědnost. Jestliže zaměstnanec udělá chybu z nevědomosti nebo neschopnosti, nemůžeme mu ji vytýkat, protože za ni vlastně nemůže. Jestliže udělá zaměstnanec chybu z neschopnosti, je to naše vina, protože jsme na daný úkol vybrali nevhodného pracovníka. Nevědomost způsobilo nedostatečné množství informací potřebných ke splnění úkolu. Za nedbalost a nezodpovědnost však může pracovník. Vytýkejte mezi čtyřma očima. Je to záležitost pouze vás dvou – podřízeného a nadřízeného. Vytýkání chyb je podřízenému už tak nepříjemné. Když je mu vytýkáno veřejně, jde o dvojnásobný postih a pracovníka ponižuje. K veřejné výtce je vhodné sáhnout teprve až v extrémních případech nekázně nebo opakovaného nereflektování na výtky osobní. Výtka nesmí obsahovat osobní napadení. Vytýkáme špatně provedený úkol, poukazujeme na nedostatky práce, ale neděláme z nich závěry o charakteru pracovníka a už vůbec mu tyto závěry nesdělujeme. Osobní kritikou pracovníka pouze urazíme.(Bělohlávek, 2008, str.49) 21

Výtka musí mít důstojnou formu. Je třeba respektovat důstojnost kritizovaného. Je stejně jako my dospělý a zaslouží si, abychom na něho neřvali, neponižovali ho, nezesměšňovali jej, nepoužívali ironii a nevybíravá slova. Největší význam v motivaci je připisován finančnímu odměňování. Často tomu tak opravdu je, jde však o prostředek, který je vnímán mimořádně citlivě a jeho neuvážené použití může vyvolat efekt úplně jiný, než který jsme potřebovali. Pro motivující účinek odměňování jsou stanoveny následující principy: Pevná složka mzdy láká uchazeče o místo a motivuje k setrvání. Řadoví zaměstnanci bojují skrze odbory o co nejvyšší pevnou složku mzdy, protože ji pokládají za jistotu. Vedoucí pracovníci se většinou dožadují co nejvyšší pohyblivé složky, ale neuvědomují si, že pohyblivá složka sice může být jakýmsi motivačním nástrojem k práci, ale nezabezpečí jim stabilitu pracovníků. Ti berou pohyblivou část platu za něco nejistého, co v budoucnu nemusí být. Uchazeče o místo vždy zajímá spíše pevná složka. Pohyblivou složku většina zaměstnanců vnímá jako něco na víc. Výkonnost je motivována zejména pohyblivou složkou mzdy. Zaměstnanec však musí vědět, za co odměnu může dostat. Pokud zaměstnanec nepochopí vazbu mezi výkonem a odměnou, účinek se ztratí. Odměna udělená včas má větší motivaci. Stejně jako pochvalu, tak i odměnu je nejlépe udělit těsně po splněném úkolu, má pak mnohem větší sílu než za několik měsíců. Stejná nebo skoro stejná odměna snižuje motivaci. Z důvodu možných konfliktů a nutnosti vysvětlování se vedoucí pracovníci často vyhýbají rozlišování jednotlivých odměn podle výkonnosti pracovníka. Na pracovníky to má pak negativní vliv, nabudou dojmu, že je vlastně úplně jedno, jak pracují, protože odměna bude pořád stejná. Na celkovém výsledku musí být zainteresovaní všichni zaměstnanci. Podporuje to týmové cítění. Odměňováním jednotlivých středisek, celků v podniku může dojít k soupeření mezi jednotlivými útvary s následnou rivalitou mezi zaměstnanci. Tato atmosféra nepřispívá k motivaci v práci a výsledky pak rychle klesají. Výše odměny by měla být vysvětlena, a to zejména v případě, když si pracovník myslí, že dostal málo. Vedoucí pracovníci si často myslí, že se zaměstnanec dovtípí podle výše odměny, jaký výkon podal. Ten si však hledá vlastní vysvětlení, které může být zcela 22

zavádějí a pro něho demotivující. Při tom nižší odměna mohla být způsobena pouze menším objemem mzdových prostředků, které vedoucí dostal k dispozici. Za zásluhy má být adekvátní výše odměny. Výše odměny se má odvíjet od schopností pracovníka. Odměna, která je proti vynaloženému úsilí a skutečným výsledkům nadsazená vyvolá v pracovníkovi pocit viny. Nízká odměna, která výsledkům neodpovídá, vyvolává u zaměstnanců hněv. Čím jednodušší a pochopitelnější systém odměňování, tím silnější bude motivace. Když zaměstnanci nebudou rozumět kritériím a pravidlům odměňování, motivační účinky se začnou vytrácet. (Bělohlávek, 2008, str.51)

1.3 Motivace ve zdravotnictví 1.3.1 Postavení zdravotníků na trhu práce Po roce 1989 se obecně zvýšila fluktuace zaměstnanců v České republice. Skrytá nezaměstnanost se změnila v nezaměstnanost otevřenou a vznikl nově trh práce.Trh práce je obecně podmíněn hospodářskou situací v zemi a vychází ze vztahu nabídky a poptávky po určitých pracovních profesích, které vycházejí z dané tržní situace, z existujících právních norem, z technických

a technologických požadavků výroby, organizace práce, atd.

Zdravotnictví, na rozdíl od jiných profesí a oborů je ale velmi specifické. Do vztahu nabídky a poptávky nezasahuje ani tak technický pokrok a organizace práce, ale spíše legislativa, a to nikoli v podobě prosperity podniku, ale ve sféře poskytování formy a rozsahu zdravotní péče. Zatím co se rušily celé výrobní provozy, zavíraly se doly a určité pracovní skupiny byly nuceny se rekvalifikovat nebo začít podnikat, ve zdravotnictví se trh práce a fluktuace měnily jen pomalu. Zdravotničtí pracovníci, kteří získali podle zákona způsobilost k výkonu zdravotnického povolání, jsou dle statistik úřadů práce jen málo kdy evidovanými nezaměstnanými a zcela výjimečně dlouhodobě nezaměstnanými. Tento fakt je způsoben dvěma fenomény, a to specifickým vzděláním a danou lokalitou. Způsobilost k výkonu zdravotnického povolání mohou lidé získat pouze studiem na školách, které jsou určeny zákonem a vyhláškou. Možnosti uplatnění vzdělání získaného na zdravotnické škole v malé lokalitě je pak omezeno na pole působnosti v nemocnicích nebo ambulancích, ať v soukromém nebo státním sektoru. Na rozdíl od velkých měst, kde nabídka počtu nemocnic a tím i pracovních míst je mnohem větší, tak i možnost uplatnění zdravotnických pracovníků i v jiných oblastech je širší a flexibilnější. 23

Obecně se pak dá říci, že ve zdravotnictví fluktuují zejména nezdravotničtí pracovníci, jako jsou administrativní a techničtí zaměstnanci a nebo ti, kterým pro svou práci stačí kursy či zaučení. Ačkoli je ve zdravotnictví fluktuace nízká, poptávka po zdravotnických pracovnících neklesá, zejména pak u středního zdravotnického personálu, a zdá se, že zdravotnických pracovníků je stále méně. Pak se nabízí otázka – proč tomu tak je(Gladkij a kolektiv, 2003, str.210)

1.3.2 Vzdělávání zdravotnických pracovníků Vzdělávání ve zdravotnictví je chápáno jako celoživotní proces osobnostního, profesionálního a sociálního rozvoje. Nutnost doplňování poznatků a získávání nových dovedností, přichází díky prudkému rozvoji medicínských věd. Proto je systém celoživotního vzdělávání právě ve zdravotnictví považován za nejlépe propracovaný. Vzájemný vztah mezi úrovní vzdělání, odbornou kvalifikací a kvalitou zdravotní péče, která má vliv na zdravotní stav obyvatel, je jednoznačně prokázán.Proces vzdělávání zdravotnických pracovníků je členěn na tři fáze. První fáze je vzdělávání pregraduální, jehož absolvováním získají absolventi způsobilost k výkonu zdravotnického povolání. Druhou fází je pomaturitní, postgraduální, specializační vzdělávání. Není povinné, ale neustálou diferenciací lékařské vědy je pociťováno jako vzdělávání potřebné. Poslední fází vzdělávání považovaného vzhledem k jeho vlivu na úroveň poskytované péče za nejdůležitější je vzdělávání kontinuální, permanentní. (Gladkij a kolektiv, 2003, str. 232)Pro výkon povolání zdravotní sestry ještě nedávno stačilo vystudování Střední zdravotnické školy. S rozvojem nových medicínských postupů a technologií se ukázalo, že toto vzdělání nestačí a je třeba zvýšit kvalifikaci sester. Vznikem Zákona o lékařských a nelékařských zdravotnických povoláních bylo uzákoněno vyšší a vysokoškolské studium nezbytné pro výkon povolání zdravotní sestry. Neznamená to však, že by všechny sestry pracující ve zdravotnickém zařízení byly absolventkami vysoké školy. Obor „zdravotní sestra“ na střední zdravotnické škole se podle nového označení nazývá „zdravotnický asistent“. Tento asistent pracuje stejně jako sestra, ale vždy pod dohledem zdravotní sestry, mající odbornou způsobilost k výkonu povolání bez odborného dohledu. Absolventka vyšší zdravotnické nebo vyšší odborné školy je označována jako „diplomovaná zdravotní sestra“ a je způsobilá k výkonu zdravotnického povolání bez odborného dohledu a je plně kompetentní ke specializovaným výkonům.4

4

http://is.muni.cz/dok/rfmgr.p

24

Tyto kompetence a způsobilost k výkonu zdravotnického povolání bez odborného dohledu lze také získat absolvováním studia na vysoké odborné škole. Zde se nabízí různá specializovaná zaměření, například porodní asistentka, záchranář, ošetřovatelství pro všeobecné sestry, fyzioterapeut a mnoho dalších. Méně vyhledávané je studium magisterské, které již zahrnuje i přípravu na manažerskou pozici a podle specializačního zaměření mohou jeho absolventi v praxi vykonávat vysoce odborné výkony. Naopak velice využívané je specializační (postgraduální) studium. Po tříleté praxi na daném oddělení se mohou a některé sestry dokonce musí pro tuto činnost specializovat. Toto studium v naší republice zajišťuje akreditované pracoviště pověřené Ministerstvem zdravotnictví. Jedná se o Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských oborů v Brně. Jak již bylo zmíněno výše, vzdělávání zdravotnických pracovníků je celoživotní a to od roku 2004 zajišťuje Zákon o nelékařských zdravotnických povoláních č. 96/2004 Sb. o povinné registraci sester. Cílem registrace je zajistit celoživotní vzdělávání, průběžné obnovování, zvyšování, prohlubování a doplňování vědomostí, dovedností a způsobilostí, což vede ke zvyšování kvality ošetřovatelské péče a jiných činností s tím souvisejících.

1.3.3 Kompetence zdravotních sester Povolání zdravotních sester z hlediska přípravy na tuto profesi, z hlediska požadavků na vysoké morální předpoklady a odpovědnost, fyzickou a psychickou odolnost

je

považováno za jedno z nejtěžších. Již na střední zdravotnické škole jsou studentkám vštěpovány znalosti nejen medicínské a ošetřovatelské, ale i psychologické, právní, sociální a další. V pracovním procesu je pak úkolem sestry být pravou rukou a partnerem lékaře v boji s nemocí a v péči o nemocného, aktivně vykonávat ošetřovatelskou péči, což znamená, že má aktivně vyhledávat a uspokojovat potřeby nemocného a vyvolávat jeho zájem na uzdravení. 4

4

http://is.muni.cz/dok/rfmgr.p

25

Obecně požadavky na osoby vykonávající ošetřovatelské povolání jsou velice vysoké. Potřeba vědomostí a dovedností, trpělivosti, umění jednat s lidmi, zejména pak s nemocnými, mít smysl pro pořádek a čistotu, umět čestně jednat a umět přiznat chybu, mít schopnost rychlého rozhodnutí, mít zručnost, schopnost spolupracovat s ostatními zdravotnickými pracovníky, umět dodržovat mlčenlivost, mít dobrý zdravotní, fyzický i duševní stav, to je jen část požadavků na to, jaký by měl být ošetřující personál. „ Etický kodex zdravotní sestry“ a „ Práva pacientů“ jsou stěžejní materiály pro práci sestry.

1.3.4 Sociální konsensus ve zdravotnictví Sociální

klima v instituci je podmíněno dohodnutým

oboustranně přijatelným

kompromisem mezi zaměstnavatelskými a zaměstnaneckými subjekty. Ve zdravotnických organizacích v České republice se projevuje zejména konzultacemi vedení se zástupci zaměstnanců, což jsou většinou odborové organizace. Jde o kolektivní vyjednávání, jehož výsledkem je kolektivní smlouva. Ta obvykle obsahuje tato části:  Úvodní ustanovení  Poslání kolektivní smlouvy a stanovení spolupráce smluvních stran  Odměňování zaměstnanců  Pracovněprávní vztahy  Péče o zaměstnance  Stravování zaměstnanců  Bezpečnost práce  Závěrečná ustanovení Sepisování kolektivní smlouvy ze strany managementu zdravotnické instituce, by mělo být jedním z důvodů hledání, jak dojít k integraci a společnému prospěchu. Musí být však dosaženo většinového souhlasu. Obsah každé kolektivní smlouvy, ať ve zdravotnické nebo nezdravotnické organizaci, má mimo finanční odměny největší podíl na motivaci zaměstnanců. Ať k práci, k lepším výkonům nebo k setrvání na pracovním místě v dané instituci. (Gladkij a kolektiv, 2003, str.218)

26

1.3.5 Odměňování zaměstnanců nejen ve zdravotnictví Při stanovování způsobu odměňování je důležité si uvědomit, jaká je vůbec motivační hodnota finanční odměny a že odměna nejsou jen peníze. Rozhodně platí, že jestliže je systém odměňování oboustranně přijatelný a efektivní ve smyslu, že jej pracovníci vnímají jako spravedlivý, vytváří jeden z nejdůležitějších faktorů harmonického vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Lidé silně vnímají, zda struktura odměny za vykonanou práci je spravedlivá, což představuje velice důležitou determinantu lidské motivace. Lidé jsou motivováni touhou být spravedlivě odměňováni za jimi vykonanou práci. Zaměstnanci v pracovním procesu srovnávají své vklady – pracovní úsilí, znalosti, zkušenosti, vzdělání, apod. a získanou odměnu. Jestliže uznají, že jsou v rovnováze, je vše v pořádku a jejich pracovní výkon se nemění. Jestliže však zjistí jen malou odchylku vkladů a zisků u jiných, podobně postavených zaměstnanců, nastupuje psycho-sociální jev v podobě pocitu nespravedlnosti, na který zaměstnanec reaguje snížením pracovního úsilí. Tím, že se méně snaží, nastolí opět rovnováhu mezi svými vklady a zisky. O negativních dopadech na danou organizaci nepřemýšlí. Určitou míru nespravedlnosti jsou lidé obvykle ochotni nějakou dobu tolerovat zejm. tehdy, když „v tom nejsou sami“. Dlouhotrvající pocit nespravedlnosti však může vyústit v neočekávanou reakci na zdánlivě banální negativní událost, a to i v podobě odchodu pracovníka ze zaměstnání. Moderní řízení lidských zdrojů do systému odměňování započítává i nefinanční odměny: Zaměstnanecké výhody ( např. příspěvek na stravu, příspěvky na sportovní a kulturní vyžití, využívání podnikového rekreačního střediska, služební automobil, mobilní telefon,..) -

Možnost povýšení

-

Dobré pracovní podmínky

-

Příjemný styl vedení

-

Možnost dalšího vzdělávání

-

Dobré vztahy na pracovišti

-

Formální uznání

-

Prestiž jména firmy (Galdkij a kolektiv, 2003, str. 219)

27

1.3.6 Péče o zaměstnance Péči o zaměstnance můžeme rozdělit do tří skupin (Koubek, 1995,s 203-204):  Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami nadpodnikové úrovně  Smluvní péče o pracovníky daná kolektivní smlouvou uzavřenou na podnikové úrovni  Dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele Protože se ve zdravotnictví vyskytují velmi často riziková pracoviště, týká se péče o pracovníky také pracovního prostředí a bezpečnosti práce. Z hlediska zdravotní péče se jedná o tato opatření:  Posuzování zdravotní způsobilosti pracovníků v průběhu přijímacího řízení  Sledování hygienického a zdravotního prostředí v instituci  Periodické preventivní prohlídky pracovníků zařazených na pracovištích s výskytem škodlivin  Poúrazová a pracovní rehabilitace Oblast péče o zaměstnance podle zákoníku práce a pro zdravotníky také podle zákona o péči

o zdraví

lidu zahrnuje i

péči

(Gladkij, 2003, str. 264)

28

o celoživotní

vzdělávání

zaměstnanců.

2 Charakteristika

vybraného

zdravotnického

zařízení 2.1 Historický pohled na motivaci ve vybraném zdravotnickém zařízení Nápad vybudovatve Zlíně zdravotnické zařízení dostal v roce 1926 věhlasný a dodnes uznávaný továrník Tomáš Baťa. Jelikož díky jeho podnikání se počet obyvatel v tehdejším Zlíně zněkolikanásobil a v té době působící dva lékaři již nestačili pečovat o zdraví všech obyvatel Zlína a jemu přilehlému okolí, poskytl Tomáš Baťa dar, a to ve výši jeden milion korun, k založení nemocnice. V témže roce uveřejňuje Věstník českých lékařů inzerát na místo vedoucího lékaře: „Chceme vybudovati Závodní nemocnici ve Zlíně, který má 10.000 a bude mít v nejbližší době 20.000 obyvatel. Hledáme primáře mladého, energického lékaře s nejlepšími chirurgickými, gynekologickými a roentgenologickými znalostmi, který je zároveň schopen vybudovati moderní závodní nemocnici s veškerými vymoženostmi dnešní doby. Uchazeči podejte ihned své žádosti na zdravotní oddělení firmy T. & A. Baťa ve Zlíně.“5 Dnes bychom si zaťukali na čelo a řekli, že takový člověk – lékař neexistuje. Tehdy byl na toto místo vybrán dr. Bohuslav Albert, který se zásadně podepsal na otevření této nemocnice. V listopadu roku 1927 byla jako první otevřena hlavní budova a dva pavilony a 21. listopadu byl přijat první pacient. Baťova nemocnice se stala naprosto jedinečným léčebným ústavem, absolutně odlišným od všeho, co v republice existovalo. Ústav splňoval ta nejpřísnější hygienická, aseptická a organizační kritéria. Správu financování vykonával Baťův podpůrný fond. Velice zajímavý byl způsob financování. Šlo o vícesložkový systém, na kterém se podílela Okresní nemocenská pojišťovna, přímé platby od nemocných, výnosy vlastního hospodářství a Baťův podpůrný fond. Uplatňovány byly také odlišné druhy léčebných podmínek a plateb - 3. tř. tzv. společná nebo všeobecná = 19 Kč, 2. tř. tzv. zlepšená nebo zvláštní = 39 Kč, 1. tř. tzv. samostatná = 89 Kč. Od roku 1938 byly tyto sazby zvýšeny v průměru o 9 korun. Poplatky za operaci činily podle rozsahu a složitosti výkonu 250 – 1 000 korun. Poplatkové sazby při porodu s 10denním ústavním pobytem činily podle sazebníku Baťovy nemocnice: ve 3. tř. 350 Kč, ve 2. tř. 700 Kč a v 1. tř. 1.050 Kč. s tím, že týdenní plat otce byl 70 Kč.

5

http://www.kntb.cz/

29

Podmínky práce lékařů byly ve srovnání s naší dobou velice přísné. Striktně se dodržovala subordinace, hlavní organizační záležitosti řídilo ředitelství a tak jak v celém Baťově systému, podléhali i primáři a lékaři pravidelným kontrolám a hodnocení. Byla vypracována několika stupňová hodnotící škála, která vyústila v třístupňový celkový posudek: na vzestupu, setrvale spolehlivý a na sestupu. Pokud byl lékař více jak dvakrát hodnocen „na sestupu“, jeho další perspektiva v nemocnici byla velice nejistá. Přesto všechno byl vztah lékařů k nemocnici doslova osobní. Mluvili o ní jako „o své“ a byli pyšní, že zde mohou pracovat. Nutno však podotknout, že platy lékařů a zejména přednostů byly nesrovnatelně vyšší a pohybovaly se až v milionových částkách.5 Tabulka č.1 Hodnotící tabulka

Dne 21/XII.

Posudek o práci horlivý

Chování v závodě dobré

Povaha

Povaha

bezvadné

veselá, přímá

22/I. snaživý dobré dobré veselá, přímá 22/II. pilný dobré dobré veselá, přímá 22/III. pracovitý dobré slušné veselá 22/IV. pilný dobré dobré veselá 22/V. pilný slušné slušné veselá 22/VI. snaživý dobré dobré veselá 22/VII. pracovitý slušné slušné veselá Zdroj: http://www.kntb.cz/userfiles/file/historie_Batovy_nemocnice.pdf

Poměr k závodu dobrý dobrý věrný dobrý dobrý dobrý dobrý přátelský

Celkový posudek spolehlivý pracovník spolehlivý spolehlivý spolehlivý spolehlivý spolehlivý spolehlivý spolehlivý

V roce 1945 byla i Baťova nemocnice znárodněna a přejmenována na Zemskou. Dochází k útlumu rozvoje péče o zdraví. Ještě několikrát v průběhu desítek let nemocnice změní své jméno, ale nyní je opět Krajskou nemocnicí T. Bati.

5

http://www.kntb.cz/

30

2.2 Analýza motivačního programu 2.2.1 Motivační program dříve a dnes ve vybraném zdravotnickém zařízení V roce 2005 dochází v nemocnici k zásadní změně. Přestává být státní nemocnicí a stává se tzv.příspěvkovou organizací. Co se týká výhod pro zaměstnance, tato změna se jich nijak nedotkla. Stále přetrvávají benefity a motivační prvky, které zaměstnanci dostávali nebo mohli využívat, když byla nemocnice státní. Motivační program v této době zahrnoval: Fond kulturních a sociálních potřeb, který je určen k zabezpečování kulturních, sociálních a dalších potřeb zaměstnanců, popřípadě jejich rodinných příslušníků, ve stanovených případech důchodců – bývalých zaměstnanců, kteří pracovali před odchodem do důchodu v Baťově krajské nemocnici Dary z FKSP jsou zaměstnancům poskytovány při příležitostech pracovního výročí 25 a 35 let práce ve zdravotnictví, při životních výročích 50 let věku, při prvním odchodu do starobního nebo plného invalidního důchodu, popřípadě předčasného důchodu, za mimořádnou aktivitu ve prospěch zaměstnavatele při poskytnutí osobní pomoci při živelní události a při jiných obdobných mimořádných případech Sociální výpomoci z FKSP lze jednorázově vyplatit zaměstnancům nebo jejich nejbližším pozůstalým v mimořádně závažných případech a při řešení tíživých nebo neočekávaných sociálních situací, a to jednorázovou finanční částkou nejvýše 15 000,-Kč k překlenutí tíživé životní situace, ve které se zaměstnanec ocitl ne vlastní vinou. Sociální půjčky z FKSP lze poskytnout zaměstnanci k překlenutí tíživé finanční situace bezúročně, a to až do výše 20 000,.Kč. Osobní účty zaměstnanců – každý zaměstnanec v hlavním pracovním poměru v nemocnici má vytvořen účet, ze kterého může čerpat jedenkrát i vícekrát ročně finanční prostředky do výše jeho zůstatku na různé účely: dětská tuzemská nebo zahraniční rekreace, tuzemské nebo zahraniční rekreace, kultura, tělovýchova, stravování v jídelně nemocnice s výší příplatku 5,.Kč, penzijní připojištění, očkovací látky proti chřipce či klíšťové encefalitidě.6

6

http://intranet.bnzlin.cz/

31

Půjčky na bytové účely lze z FKSP poskytnout zaměstnancům na řešení jejich vlastní bytové situace, a to bezúročně podle možností fondu a podle aktuálních směrnic a pokynů zřizovatele ve výši až 35 000,-Kč na pořízení rodinného domku nebo bytu do osobního vlastnictví nebo spoluvlastnictví, nebo na složení členského podílu na družstevní byt. Dále pak půjčku ve výši 20 000,- Kč na provedení stavebních úprav bytu nebo rodinného domu, jehož je zaměstnanec uživatelem nebo vlastníkem, na které se vydává stavební povolení nebo podléhá ohlášení, anebo 15 000,- Kč na vybavení bytu. Dále ve výjimečných případech lze poskytnout návratnou půjčku na nesplacený zůstatek návratné půjčky u předchozího zaměstnavatele. Možnost využívat rekreační zařízení za zvýhodněnou cenu, jehož majitelem je nemocnice. Do péče o zaměstnance je zahrnuto stravování. Zde se zaměstnavatel zavazuje, že umožní zaměstnancům stravování podáním jednoho hlavního jídla během denní pracovní doby, zajistí přípravu a výdej dietní stravy, přispěje 5,-korunami z FKSP a umožní stravování i bývalým zaměstnancům důchodcům, kteří do doby odchodu do důchodu pracovali v Baťově nemocnici a to za pořizovací cenu, která je účtována externím strávníkům. Vzdělávání zaměstnanců – zaměstnavatel bude podle svých potřeb a možností pečovat o zvyšování kvalifikace a o rekvalifikaci zaměstnanců. Za tímto účelem poskytne zaměstnanci pracovní volno s náhradou mzdy k účasti na studiu při zaměstnání a školení, v případech, že se jedná o zvyšování kvalifikace, které je v souladu s potřebami zaměstnavatele, anebo se jedná o rekvalifikaci z důvodu nového pracovního zařazení, které je důsledkem organizačních změn.V těchto případech

musí být uzavřena se zaměstnancem

smlouva, ve které se zaváže, že setrvá u zaměstnavatele po dobu pěti let v pracovním poměru po skončení studia. Péče o zaměstnance se změněnou pracovní schopností – zaměstnavatel je povinen přednostně obsazovat místa uvedená v seznamu volných pracovních míst vyhrazených pro občany se změněnou pracovní schopností především svými zaměstnanci, u nichž nastala změna v pracovní schopnosti.6

6

http://intranet.bnzlin.cz/

32

V roce 2006 se nemocnice stává akciovou společností, jejímž jediným akcionářem je kraj. Veškeré výhody pro zaměstnance jsou zrušeny a ty,

které zůstaly, jsou různým

způsobem omezeny nebo upraveny. V kolektivní smlouvě jako benefit pro zaměstnance zůstává: Vzdělávání zaměstnanců, které je umožňováno pouze pro účely zaměstnavatele, kdy zaměstnavatel poskytuje pracovní volno s náhradou mzdy pouze na dva dny v roce, přestože ví, že vzdělávání je povinné a zaměstnanci musí splnit dané podmínky. Stravování poskytuje zaměstnavatel ve svých objektech a zařízeních a zaměstnanci se na úhradě nákladů spojených se stravováním podílejí úhradou nákladů na potraviny. Pro zajištění oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci provádí zaměstnavatel každoročně prověrku bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci a ze zjištěných nedostatků vyvozuje nápravná opatření. Poskytuje osobní ochranné pracovní prostředky,

pracovní oděvy a obuv, při jejichž nákupu důsledně dbá na jejich kvalitu,

účelnost, pohodlnost a celkovou komfortnost. Zaměstnavatel umožní zaměstnancům zdravotní péči svobodnou volbou lékaře s tím, že vstupní a výstupní prohlídku zajistí lékař pracovně lékařské péče, který dále zajistí preventivní prohlídky pro zaměstnance rizikových pracovišť, očkování zaměstnanců, preventivní a periodické prohlídky, bodové ohodnocení bolestného a ztížení společenského uplatnění pro odškodnění pracovního úrazu. Poprvé se objevuje tzv. konkurenční doložka, kdy zaměstnavatel může se zaměstnancem sjednat v pracovní smlouvě dohodu, že po skončení pracovního poměru nebude po určitou dobu pod peněžitou sankcí vykonávat výdělečnou činnost, která je shodná s činností zaměstnavatele, u něhož získal určité znalosti. Takto nastavený motivační program je využíván dodnes. V tomto roce patří nemocnice mezi deset největších v republice. Zaměstnává 2158 zaměstnanců, 291 lékařů a téměř 1000 zdravotnických pracovníků. Počet pacientů hospitalizovaných v nemocnici za rok se pohybuje kolem čtyřiceti tisíc. V roce 2010 přibyla k benefitům pro zaměstnance pouze výhoda , využít v roce dvou dnů po sobě jdoucích placeného volna bez udání důvodu, ale zaměstnavatelem určených k vyřešení krátkodobé neschopnosti pracovat.5

Kolektivní smlouva KNTB a.s. 5

http://www.kntb.cz/

33

2.2.2 Charakteristika dalších dvou zdravotnických zařízení Zdravotnické zařízení v Karviné a Orlové jsou příspěvkovými organizacemi, jejichž zřizovatelem je Moravskoslezský kraj. Každá z těchto nemocnic poskytuje odlišnou péči, ale navzájem se doplňují. V nemocnici v Karviné a Orlové je zaměstnáno cca 1400 zaměstnanců, kteří se starají o dvacet tisíc hospitalizovaných pacientů za rok.7 Rozhovory se zaměstnanci obou nemocnic bylo zjištěno, že motivační programy těchto nemocnic jsou velice podobné programu v nemocnici ve Zlíně.

2.2.3 Metody analýzy Pro zjištění stávající situace motivačního programu, názoru vedoucích pracovníků na první a střední pozici na spokojenost jejich podřízených ve vybraném zdravotnickém zařízení byly použity tři metody analýzy: 1) Analýza dostupných dokumentů (kolektivní smlouvy) využívaných v praxi byla použita jako metoda pro posouzení stávající situace v oblasti motivačního programu jak vedoucích pracovníků, tak jejich podřízených. 2) Hlavní metodou zaměřenou na zjištění názoru vedoucích pracovníků byla technika dotazníku, který jednotliví vedoucí pracovníci mohli vyplnit písemně nebo elektronicky. V dotazníku měli vyjádřit svůj názor na spokojenost svých podřízených a jakou možnost motivace by podřízení pracovníci přivítali. Nejvyšší manažerky (náměstkyně pro ošetřovatelství) do analýzy zařazeny nebyly. Tento dotazník byl pro srovnání rozdán ve třech nemocnicích. První část hlavní analýzy nám zjistila názor vedoucích pracovníků ze všech tří nemocnic, druhá část hlavní analýzy je zaměřena pouze na vybrané zdravotnické zařízení. 3) Metoda dotazování technikou rozhovorů s vedoucími pracovníky a s mými i jinými podřízenými

byla

využita

k doplnění

informací

vyplývajících

z výsledků

dotazníkového průzkumu pro zpracování dat v oblasti spokojenosti a motivace podřízených ve zdravotnickém zařízení. Cílem byl osobní kontakt, který přinesl diskuzi o názorech na spokojenost a motivaci podřízených, o tom, co by si podřízení přáli a zda jsou motivováni samotní vedoucí pracovníci. Zajistil porovnání výpovědí s výsledky průzkumu, doplnění přesnějších informací, které pomohly při zpracování návrhů a doporučení. ___________________________________________________________________________ 7

http://nspk.cz/

34

2.2.4 Výsledky analýzy a její interpretace Průzkumu se v první části zúčastnili vedoucí pracovníci na prvních a středních pozicích ve třech zdravotnických zařízeních. Strukturu respondentů lze popsat následujícím způsobem: Všechny respondentky jsou ženy, průměrný věk je 45 let, více jak tři čtvrtiny jsou středoškolačky (77%) . Srovnání měst

Graf č.1 Myslíte si, že jsou Vaši podřízení spokojení v práci? a) Ano b) Ne c) Neví

Zdroj: Vlastní

Porovnáním odpovědí vedoucích pracovníků na otázku, zda si myslí, že podřízení jsou spokojení v práci vzešlo, že nejmenší spokojenost se projevuje ve Zlíně 69%, velmi podobně jsou nespokojeni zaměstnanci v Karviné 67%, v Orlové je nespokojeno pouze z 32% - 57% je spokojeno.

35

Graf č. 2 Jestliže nejsou, domníváte se, že je to z důvodu (možnost označit i více odpovědí): a) nebaví je práce jako taková b) jsou přetíženi c) nelíbí se jim finanční ohodnocení d) protože nemají šanci postupu e) nemohou se vzdělávat f) nelíbí se jim jednání vrcholného managementu

Zdroj: Vlastní

Důvod, proč jsou zaměstnanci nespokojeni v práci - „Nelíbí se jim finanční ohodnocení“nejvíce označili zaměstnanci v Orlové 64%, následovali zaměstnanci ve Zlíně 48% a v Karviné 39%. Nespokojenost zaměstnanců ve většině případů nezpůsobuje, jak ukázal dotazník, jen jeden faktor. Respondenti měli možnost využít více odpovědí a také této možnosti využili. Graf č.3 Máte Vy, jako vedoucí pracovník nějaké prostředky k motivaci k práci svých podřízených poskytované Vaším nadřízeným? a) Ano b) Ne

Zdroj: Vlastní

36

Na otázku, zda mají vedoucí pracovníci nějaké prostředky k motivaci svých podřízených poskytovaných jejich nadřízenými, je většina odpovědí negativních. V Orlové však 64% odpovědělo, že má takové prostředky. Graf č.4 Snažíte se nějaké takové prostředky vymyslet a používáte je? (večírky, oslavy narozenin, návštěvy kulturních programů, dárky,..) a) Ano, jaké b) Nápady mám, ale nepoužívám c) Nemám potřebu něco vymýšlet

Zdroj: Vlastní

Na otázku, zda se vedoucí pracovníci snaží vymyslet a používat prostředky k motivaci podřízených, je nejvíce odpovědí ano, a to v Karviné v 80%, v Orlové 64% a ve Zlíně 58% Graf č.5 Chtěla byste mít možnost využití takových prostředků? a) Ano b) Ne

Zdroj: Vlastní

Na otázku, zda by vedoucí pracovníci chtěli mít možnost využívat takových prostředků, odpověděli ve většině, že ano. V Karviné dokonce ve 100%, ve Zlíně 95% a v Orlové 92%. 37

Graf č.6 Jestliže ano, tak protože: a) Myslíte, že by se zlepšil pracovní výkon podřízených b) Zlepšily by se vztahy na pracovišti c) Zlepšil by se vztah mezi vámi a podřízenými d) Z jiných důvodů e)

Zdroj: Vlastní

Na otázku, z jakých důvodů by vedoucí pracovníci chtěli mít možnost využívat motivačních prostředků, většina odpověděla, že si myslí, že by se zlepšily vztahy na pracovišti. Nejvíce jsou o tom přesvědčeni pracovníci v Orlové 82%, Karviná 57% a Zlín 55% se v tomto názoru téměř shodují. Graf č.7 Myslíte si, že by Vaši podřízení měli spíše zájem o to, aby management nemocnice: a) zavedl zpět benefity pro zaměstnance v podobě FKSP, jak tomu bylo dříve ( příplatky na sportovní a kulturní akce, na rekreace zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků,...) b) nebo zvýšil platy?

Zdroj: Vlastní

38

Vedoucí pracovníci z Orlové si nejvíce ( 90%) myslí, že jejich podřízení by raději dostali přidáno na platu, než by získali od zaměstnavatele nějaké benefity. Podobně si to myslí ve Zlíně 84% a 65% v Karviné. Graf č. 8 Myslíte si, že se zaměstnancům líbí prostředí, ve kterém pracují? a) Ano b) Ne

Zdroj: Vlastní

Odpovědi na otázku, zda si vedoucí pracovníci myslí, že se jejich zaměstnancům líbí prostředí, ve kterém pracují, byly ve většině kladné. Nejvíce si to myslí pracovníci v Orlové v 93%, méně ve Zlíně 66% a 65% v Karviné. Graf č. 9 Vystudovala jste: a) SZŚ b) Dis. c) Bc. d) Mgr.

Zdroj: Vlastní

Na otázku, jaké vzdělání mají v jednotlivých zařízeních vedoucí pracovníci, bylo nejčastější odpovědí absolvování Střední zdravotnické školy. Nejvyššího magisterského 39

vzdělání dosáhlo nejvíce zaměstnanců ve Zlíně 13%, v Orlové 4%, v Karviné 0%. Podobná procenta se objevují u pracovníků, kteří absolvovali bakalářské studium – Zlín 17%, Orlová 7%, Karviná 6%.

Graf č. 10 Chtěla byste studovat dál? a) Ano b) Ne

Zdroj: Vlastní

Počet odpovědí na otázku, zda by vedoucí pracovníci chtěli studovat dál – ano – ne, byl téměř stejný. Větší polovina pracovníků by chtěla studovat dál (58-56%) a 42-44% již studovat nechce, a nebo už dosáhla nejvyššího vzdělání a o další studium nemají zájem.

40

Graf č. 11 Jestliže ano, nebo jste již vystudovala vysokou školu, tak z důvodu: a) Chcete být vzorem pro své podřízené b) Chtěla byste umět své podřízené dobře vést c) Myslíte si, že by vedoucí pracovník měl být více vzdělaný než jeho podřízení d) Pouze pro svůj pocit e) Z jiného důvodu

Zdroj: Vlastní

Nejvíce odpovědí na zjištění důvodů, proč vedoucí pracovníci vystudovali nebo chtějí vystudovat vysokou školu bylo, že chtějí umět dobře vést své podřízené, a to nejvíce ve Zlíně 36%, pak v Orlové 27% a v Karviné byly všechny důvody rozprostřeny celkem rovnoměrně. V Orlové je pak ještě velmi výrazně zastoupen důvod „Pouze pro svůj pocit“ a to v 36%. Graf č. 12 Myslíte si, že jste za svou funkci patřičně odměněna? a) Ano b) Ne c) V žádném případě

Zdroj: Vlastní

41

Na otázku, zda se vedoucí pracovníci cítí být za svou funkci patřičně odměněni, ve větší části odpověděli, že nejsou. Nejvíce nespokojených vedoucích pracovníků je v Karviné 83%, ve Zlíně 73% a v Orlové 68%. Zde je nutné podotknout, že odpověď „V žádném případě nejsem za svou funkci patřičně odměněna“ zvolilo nejvíce respondentů ve Zlíně a to 18% a v Orlové ani jedno procento. Naopak největší zastoupení odpovědí „Ano, jsem za svou funkci patřičně odměněna“ bylo v Orlové a to ve 32%. Graf č. 13 Uvítala byste zavedení periodických hodnotících zápisů vašich podřízených, jako pomůcku zpětné vazby? a) Ano b) Ne c) nevím

Zdroj: Vlastní

Na otázku, zda by vedoucí pracovnící uvítali zavedení periodických hodnotících zápisů pracovníků, jako pomůcku zpětné vazby odpověděla většina, že ano. Na druhém místě byla odpověď, že neví. Při bližším zjišťování vyšlo najevo, že tito respondenti neví, jak se hodnotící zápisy dělají nebo je z jistých důvodů dělat nechtějí, anebo neví, co je to zpětná vazba.

42

Graf č. 14 Měli by Vaši podřízení zájem o další vzdělávání, kdyby bylo alespoň částečně hrazeno zaměstnavatelem?( jazyky, kurzy,..) a) ano b) ne

Zdroj: Vlastní

Vedoucí pracovníci na otázku, jestli si myslí, že by jejich podřízení měli zájem o další vzdělávání, kdyby bylo alespoň částečně hrazeno zaměstnavatelem, odpověděli většinou, že ano. Největší procento „ne“ odpověděli v Karviné a to 11%. Graf č. 15 Uvítali by Vaši podřízení zřízení mateřské školky pro děti zaměstnanců v areálu nemocnice? a) Ano b) ne

Zdroj: Vlastní

O mateřskou školku v areálu nemocnice pro děti zaměstnanců mají zájem ve všech třech nemocnicích. V Orlové 26% respondentů zájem nemá.

43

Druhá část průzkumu byla soustředěna na vybrané zdravotnické zařízení. I zde se průzkumu zúčastnili vedoucí pracovníci první a střední pozice v nemocnici. Ze 70 dotazníků byla návratnost 45 dotazníků. Výstupy grafů jsou pro lepší orientaci v procentech. Graf: 1 Myslíte si, že jsou Vaši podřízení spokojení v práci? a) Ano b) Ne c) Nevím

Zdroj: Vlastní

Vedoucí pracovníci na otázku, zda si myslí, že jsou jejich podřízení spokojení v práci odpověděli v 69%, že si myslí, že nejsou, 24% si myslí, že jsou a 7% neví. Graf č. 2 Jestliže nejsou, domníváte se, že je to z důvodu (možnost označit i více odpovědí): a) b) c) d) e) f)

Nebaví je práce jako taková Jsou přetíženi Nelíbí se jim finanční ohodnocení Protože nemají šanci postupu Nemohou se vzdělávat Nelíbí se jim jednání vrcholného managementu

Zdroj: Vlastní

44

Na důvod nespokojenosti zaměstnanců v práci nejvíce respondentů odpovědělo, že se zaměstnancům nelíbí finanční ohodnocení 48%, další nejčastější odpovědí bylo, že jsou přetíženi 30%, nelíbí se jim jednání vrcholného managementu 12%, 6% odpovědělo, že nemají šanci postupu a 4% zaměstnanců se nelíbí práce jako taková. Protože sestry jsou ze zákona povinny pro výkon svého povolání se celoživotně vzdělávat, důvod k nespokojenosti v práci,“ protože se nemohou vzdělávat“ nikdo neuvedl. Je nutné k této otázce podotknout, že ve většině odpovědí bylo označeno více, jak jeden důvod nespokojenosti. Graf č.3 Máte Vy, jako vedoucí pracovník nějaké prostředky k motivaci k práci svých podřízených poskytované Vaším nadřízeným? a) Ano b) Ne

Zdroj: Vlastní

Na otázku, zda vedoucí pracovníci mají možnost využít nějakých motivačních prostředků pro práci svých podřízených poskytovaných jejich nadřízenými téměř tři čtvrtiny 89% odpovědělo, že nemá. 11% odpovědělo, že takové prostředky má. Graf č. 4 Snažíte se nějaké takové prostředky vymyslet a používáte je? (večírky, oslavy narozenin, návštěvy kulturních programů, dárky,..) a) Ano, jaké b) Nápady mám, ale nepoužívám c) Nemám potřebu něco vymýšlet

Zdroj: Vlastní

45

58% vedoucích pracovníků na otázku, zda se snaží vymyslet a používat nějakých motivačních prostředků, odpovědělo, že se snaží a používá. Nejčastěji byly uvedeny prostředky - večírek a oslava narozenin. Další odpovědi“ Nápady mám, ale nepoužívám“ využilo 28% a odpověď“ Nemám potřebu něco vymýšlet“ použilo 14% respondentů. Graf č. 5 Chtěla byste mít možnost využití takových prostředků? a) Ano b) Ne c)

Zdroj: Vlastní

Na otázku, zda by vedoucí pracovníci chtěli mít možnost využívat nějakých motivačních prostředků, odpovědělo 95% kladně a pouze 5% záporně. Graf č. 6 Jestliže ano, tak z důvodu, protože: a) Myslíte, že by se zlepšil pracovní výkon podřízených b) Zlepšily by se vztahy na pracovišti c) zlepšil by se vztah mezi vámi a podřízenými d) z jiných důvodů

Zdroj: Vlastní

46

55% vedoucích pracovníků, kteří by chtěli využívat motivačních prostředků, uvedlo, že si myslí, že by se zlepšily vztahy na pracovišti, 24% si myslí, že by se zlepšil pracovní výkon zaměstnanců, 16% se domnívá, že by se zlepšil vztah mezi ním a podřízeným a 5% má jiný důvod. Graf č. 7 Myslíte si, že by Vaši podřízení měli spíše zájem o to, aby management nemocnice: a) zavedl zpět benefity pro zaměstnance v podobě FKSP, tak jak tomu bylo dříve ( příplatky na sportovní a kulturní akce, na rekreace zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků,..., ) b) nebo zvýšil platy?

Zdroj: Vlastní

Na otázku, zda by zaměstnanci raději využívali benefitů zaměstnavatelem nebo jim byl zvýšen plat, odpovědělo 84%

poskytnutých

vedoucích pracovníků, že

zaměstnanci by měli raději zvýšení platu. Zavedení benefitů by uvítalo 16%, avšak část z těchto zaměstnanců, by nejraději využila jak benefitů, tak i zvýšení platu. Graf č. 8 Myslíte si, že se zaměstnancům líbí prostředí, ve kterém pracují? a) Ano b) Ne

Zdroj: Vlastní

47

Na otázku, jestli si vedoucí pracovníci myslí, že se jejich pracovníkům líbí prostředí, ve kterém pracují, odpovědělo 66% že ano, 34% odpovědělo, že si myslí, že ne. Graf č. 9 Vystudovala jste: a) SZŠ b) Dis. c) Bc. d) Mgr.

Zdroj: Vlastní

Z možností dosaženého vzdělání dotazovaných byla nejvíce (63%) zastoupena Střední zdravotnická škola, 17% dotazovaných absolvovalo bakalářské studium, 13% je absolventem magisterského studia a 7% vystudovalo Vyšší odbornou školu. Graf č. 10 Chtěla byste studovat dál? a)

Ano

b)

Ne

c)

Zdroj: Vlastní

Vedoucí pracovníci na otázku, zda by chtěli studovat dál odpověděli z 58% , že ano a 42% již studovat nechce.

48

Graf č. 11 Jestliže ano, nebo jste již vystudovala vysokou školu, tak z důvodu: a)

chcete být vzorem pro své podřízené

b)

chtěla byste umět své podřízené dobře vést

c)

myslíte si, že by vedoucí pracovník měl být více vzdělaný, než jeho podřízení

d)

pouze pro svůj pocit

e)

z jiného důvodu

Zdroj: Vlastní

Důvod, proč vedoucí pracovníci vystudovali nebo chtějí ještě vystudovat vysokou školu, uvedli v 36%, že chtějí umět své podřízené dobře vést, 22% si myslí, že by vedoucí pracovník měl být více vzdělaný než jeho podřízení, 19% uvedlo, že chce být vzorem pro své podřízené, 15% vystudovalo nebo by chtělo vystudovat vysokou školu, jen pro svůj pocit a 11% má jiné důvody. Graf č. 12 Myslíte si, že jste za svou funkci patřičně odměněna? a) Ano b) Ne c) V žádném případě

Zdroj: Vlastní

49

Na otázku, zda se vedoucí pracovníci cítí být za svou funkci patřičně odměněni, odpovědělo 73% dotazovaných, že ne, 18% si myslí, že nejsou v žádném případě patřičně odměněni a pouze 9% má pocit, že jsou za svou funkci patřičně odměněni. Graf č. 13 Uvítala byste zavedení periodických hodnotících zápisů vašich podřízených, jako pomůcku zpětné vazby? a)

Ano

b)

Ne

c)

Nevím

d)

Zdroj: Vlastní

Zavedení periodických hodnotících zápisů podřízených jako pomůcku zpětné vazby by uvítalo 53% dotazovaných, 31% dotazovaných neví, zda by uvítali toto zavedení a 16% odmítá zavedení hodnotících zápisů. Graf č. 14 Měli by Vaši podřízení zájem o další vzdělávání, kdyby bylo alespoň částečně hrazeno zaměstnavatelem?( jazyky, kurzy,..) a) Ano b) Ne

Zdroj: Vlastní

50

Na otázku, zda by pracovníci měli zájem o další vzdělávání, kdyby bylo alespoň částečně hrazeno zaměstnavatelem, odpovědělo 93% vedoucích pracovníků, že ano. 7% si myslí, že by zaměstnanci zájem neměli. Graf č.15 Uvítali by Vaši podřízení zřízení mateřské školky pro děti zaměstnanců v areálu nemocnice? a) Ano b) Ne

Zdroj: Vlastní

Na otázku, zda by zaměstnanci uvítali zřízení mateřské školy pro děti zaměstnanců v areálu nemocnice, odpovědělo poztivně 95% a 5% odpovědělo negativně.

51

2.2.5 Shrnutí výsledků Výsledky průzkumu motivace podřízených ve zdravotnických zařízeních umožnily zjistit názory vedoucích pracovníků na první a střední pozici na úroveň spokojenosti podřízených v dílčích oblastech a identifikovat možné příčiny nespokojenosti podřízených. Průzkum spokojenosti podřízených vyprofiloval oblasti, ve kterých může vedení nemocnic změnit svou strategii a tím zajistit stabilizaci obsazenosti pracovních míst středního a nižšího personálu. Stejné informace průzkum poskytl o spokojenosti a motivaci vedoucích pracovníků. I zde se vedení nemocnic může zamýšlet nad lepším přístupem. Z výsledků šetření bohužel vyplynulo, že většina respondentů, zejména pak ve vybraném zdravotnickém zařízení, je v práci nespokojena. Při bližším dotazování vyšlo najevo, že hlavním důvodem je přetíženost zaměstnanců přidělenou prací, která není adekvátně zaplacena. Finanční ohodnocení celkově působí spíše demotivujícím způsobem, a to zejména u vedoucích pracovníků, což mi potvrdili i v osobních rozhovorech. Ve zlínském zdravotnickém zařízení celých 78% vedoucích pracovníků uvádí, že se necítí být dostatečně odměněni a 18% dokonce „v žádném případě nejsou odměněni“.

Tento výsledek je

alarmující a vysvětluje i poměrně špatný výsledek dotazu, zda se snaží vymyslet nějaký motivační prvek pro své podřízené, kdy 28% odpovědí bylo, že nápad má, ale nepoužívá ho a 14% ani nemá potřebu něco vymýšlet. Domněnka, že peníze v motivaci podřízených nejsou všechno, nebyla potvrzena. Pozitivním výsledkem je odpověď respondentů, že práce jako taková se jim líbí, což naznačuje, že to je důvod, proč na těchto pracovních místech zůstávají. Zajímavým zjištěním je, že o zaměstnanecké benefity v podobě dřívějšího fondu kulturních a sociálních potřeb zaměstnanci až tolik nestojí, a ti, co v dotazníku označili, že mají o tyto benefity zájem, také označili, že chtějí zvýšit i plat. Z výsledků v hodnocení motivačních prostředků, které vedoucí pracovníci mají k dispozici, vzešlo, že ve zlínském zdravotnickém zařízení jsou tito pracovníci odkázáni pouze na své manažerské dovednosti, znalosti a zkušenosti. Snaží se své podřízené motivovat různými jim dostupnými způsoby, ale nejraději by použili finanční motivační prvek, který však od svých nadřízených k dispozici nemají. Potěšujícím výsledkem je zjištění, že motivace v takovéto podobě zlepšuje vztahy na pracovišti, což je další faktor napomáhající k zlepšení spokojenosti podřízených. Polovina vedoucích pracovníků by podle výsledků, 52

ráda

vyzkoušela periodické hodnocení podřízených jako pomůcku zpětné vazby a součást motivace. Někteří se ale tohoto hodnocení obávají a našli se i někteří, kteří nevědí co je zpětná vazba. Převážná většina vedoucích pracovníků má středoškolské vzdělání, ale rádi by si další vysokoškolské vzdělání doplnili. Z mých zkušeností a zjištění vyplývá, že o toto vzdělání pro své zaměstnance nemocnice zájem nemá. Jak ukazují výsledky, vedoucí pracovníci se domnívají, že toto vzdělání by jim zejména pomohlo lépe vést své podřízené. V nemocnici bylo nařízeno absolvování povinného kurzu o správném vedení podřízených. Z těchto závěrů vyplývá, že vybrané zdravotnické zařízení nemá fungující motivační program.

Charakteristika stávajícího motivačního programu s návrhy a

2.3

doporučeními Stávající motivační program ve zlínském zdravotnickém zařízení je absolutně nefunkční. Finanční motivace v podobě odměn se objevuje velice zřídka a až po vykonání vyjímečného úkolu, který byl nad rámec pracovních povinností pracovníka. Výhody v podobě Fondu kulturních a sociálních potřeb, půjčky, různé pomoci v nouzi, penzijní připojištění a jiné byly zrušeny. Jedinou výhodou, kterou zaměstnanci ocenili, je možnost využití dvou dnů placeného volna.

2.3.1 Motivace podřízených Protože má nemocnice nově vytvořené platové tabulky, doporučila bych managementu nemocnice do těchto tabulek v první řadě zařadit zaměstnance, kteří již dlouhá léta v nemocnici pracují, ale jejich plat se mnohdy pohybuje níž než plat sestry, kterou zaučují. Dále bych vrátila možnost zvýšení platového tarifu po odpracovaných letech. Tento faktor by mohl napomoci udržet daného pracovníka na jeho pracovním místě, a tím by se omezila fluktuace zaměstnanců. 53

Jako první z návrhů na motivaci, bych volila zavést určitý způsob finanční motivace. Za splnění předem daného úkolu nebo za dobře vykonanou práci bych doporučila zaměstnance odměňovat nad rámec tarifního platu formou odměny. Už jenom informace, že tato možnost existuje, motivuje zaměstnance alespoň zkusit splnit daný úkol, a když zjistí, že odměna je nemine, je to dobrý start k lepším výkonům. Podle výsledků výzkumu bych vedení nemocnice doporučila vybudování mateřské školky pro děti zaměstnanců v areálu nemocnice nebo v její blízkosti. Toto by byl velký stimul k získávání nových zaměstnanců, protože umístění dětí do předškolního zařízení je v dnešní době poměrně velký problém. Kdyby toto zařízení poskytlo ještě flexibilní pracovní dobu, protože ne vždy se zaměstnancům nemocnice podaří odejít z práce včas, bylo by jejich rozhodování, do které nemocnice nastoupí, velice snadné.

2.3.2 Motivace vedoucích pracovníků V motivaci vedoucích pracovníků bych začala plošným zvýšením platů, protože považuji za nedůstojné k těmto pracovníkům, jestliže mají menší plat než jejich podřízení, což je v této nemocnici zcela běžné a pro vedoucí pracovníky velice demotivující. Dále bych doporučila motivování formou odměn. Velice důležitým způsobem motivování je umožnit a alespoň částečným finančním způsobem podpořit tyto zaměstnance v možnostech se vzdělávat. Tito zaměstnanci, víc jak jejich podřízení musí zjišťovat nové informace, zavádět je do praxe a učit je své podřízené. K tomu ovšem dva dny placeného volna, které je vedení nemocnice ochotno zaplatit, nestačí. Vedení by také mělo vycházet vstříc pracovníkům, kteří se chtějí vzdělávat vysokoškolsky a navrhovala bych, je v této aktivitě maximálně podpořit, zejména pokud jde o vzdělání související s výkonem jejich povolání.

54

Závěr Otázka pracovní motivace zaměstnanců je v současné době velice aktuální téma. Při hledání pracovního místa se v nabídkách soukromých firem dočteme o různých motivačních programech a výhodách pro zaměstnance, ale jinak je tomu ve zdravotnických nesoukromých zařízeních. Zdravotnická zařízení opakovaně řeší problém získání a hlavně udržení zkušených a tomuto povolání oddaných zdravotnických pracovníků. Názor z dřívější doby na prestiž povolání zdravotní sestry nebo lékaře jako něco, před čím druhý smekal, je již dávno zapomenut. Management nemocnic by se tudíž měl zabývat nejen výzkumem spokojenosti pacientů nebo klientů, ale i spokojeností svých zaměstnanců. Tato bakalářská práce je zaměřena na zjištění názorů manažerů prvních a středních pozic na obecnou spokojenost jejich podřízených, co by si přáli, aby se v nemocnici k jejich spokojenosti změnilo a jaké jsou možnosti motivování podřízených manažerů prvních a středních pozic ve vybraném zdravotnickém zařízení. Pro srovnání byl stejný průzkum proveden v dalších dvou zdravotnických zařízeních. Výzkum potvrdil, že spokojenost ve všech třech nemocnicích nelékařských zdravotnických pracovníků je velice malá, a to že setrvávají na svých pracovních místech je způsobeno v prvé řadě láskou ke svému povolání a v druhé řadě omezenými možnostmi uplatnění se v jiném oboru díky specifickému vzdělání. Tato nespokojenost je pak velice značná ve zlínském zdravotnickém zařízení, a to v celých 68%. Důležité zjištění také bylo, že většina manažerů v první a střední pozici kromě svých dovedností a znalostí nemá jiné možnosti motivování svých podřízených. Domněnka týkající se předpokladu, že nespokojenost podřízených souvisí se špatným motivačním programem, se potvrdila. V nabídce širokého spektra různých motivačních prvků se zaměstnanci shodují, že nejdůležitější je pro ně finanční ohodnocení, ostatní motivační prvky jsou až na druhém místě. Bylo potvrzeno, že zaměstnanci všech tří nemocnic jsou nespokojeni zejména z důvodu nízkého finančního ohodnocení jimi vykonané práce, kvůli které se cítí být přetíženi. Přestože domněnka plynoucí z názvu bakalářské práce, že peníze v motivaci nejsou všechno, se nepotvrdila, lze konstatovat, že hlavní cíl výzkumu, kterým bylo zjištění, zda stávající motivační program ve vybraném zdravotnickém zařízení je nebo není vhodný, byl splněn.

55

Přínosem mé bakalářské práce je získání informací o spokojenosti zdravotnických pracovníků v konkrétních zdravotnických zařízeních, ale hlavní přínos vidím v získání informací

o

konkrétních motivačních prostředcích, o které by samotní zaměstnanci měli zájem a tudíž byli správně motivováni.

56

Seznam použité literatury Tištěná monografie: 1. Bedrnová, E.; Nový, I. & kol. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, Praha, 2002. ISBN 80-7261-064-3. 2. Bělohlávek, F. Jak vést a motivovat lidi . Computer Press a.s., 2008. ISBN 978-80-2512235-8. 3. Fairwaether, A. Jak být motivujícím manažerem ( How to be a Motivational Manager). Grada, 2009. ISBN 978-80-247-3002-8. 4. Forsyth, P. Jak motivovat svůj tým ( How to Motivate People by Patrick Forsyth ), Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2128-6. 5. Gladkij, I. a kolektiv autorů. Management ve zdravotnictví . Computer Press a.s., Praha, 2003. ISBN 80-7226-996-8. 6. Leigh , B. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Grada , 2009. ISBN 97880-247-2903-9. 7. Obst , Otto. Základy managementu. Universita Palackého v Olomouci, 2003. ISBN 80-2440677-2. 8. Plamínek, J. Tajemství motivace, Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1991-7. 9. Podmoroff D. 365 Ways to Motivate and Reward Your Employees Every Day: With Little or No Money. Atlantic Publishing Company, 2005. ISBN-10: 0910627517. 10. Svobodník, P. Management pro zdravotníky v kostce. NCO NZO Brno, 2009. ISBN 978-807013-498-6. 11. Štěpaník , J.; Kohoutek , R. Psychologie práce a řízení. Akademické nakladatelství CERM,s.r.o., 2000. ISBN 80-214-1552-5. 12. Tureckiová, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Grada, 2004. ISBN 80-247-0405-6. Elektronické zdroje: 13. http://is.muni.cz/dok/rfmgr.pl[cit. 2003-13-3] 14. http://www.kntb.cz/ [cit.2012-02-23] 15. http://nspk.cz/ [cit. 2012-03-10] 16. http://www.psychoterapeut.cz/index.php?id=7&act=left [cit.2012-03-13] 17. http://tomasbata.com/biography.html?lang=cs[cit.2012-03-23] 18. http://www.silnestranky.cz/clanky/zpetna-vazba.aspx [cit.2012-02-12] 19. http://cs.wikipedia.org/[cit.2012-02-12]

57

Seznam grafů: Srovnání měst Graf č.1...........................................................................................................................35 Graf č.2 ..........................................................................................................................36 Graf č.3 ..........................................................................................................................36 Graf č.4 ..........................................................................................................................37 Graf č.5 ..........................................................................................................................37 Graf č.6 ..........................................................................................................................38 Graf č.7 ..........................................................................................................................38 Graf č.8 ..........................................................................................................................39 Graf č.9 ..........................................................................................................................39 Graf č.10 ........................................................................................................................40 Graf č.11 ........................................................................................................................41 Graf č.12 ........................................................................................................................41 Graf č.13 ........................................................................................................................42 Graf č.14 ........................................................................................................................43 Graf č.15 ........................................................................................................................43

Vybraná zdravotnická zařízení Graf č.1 ..........................................................................................................................44 Graf č.2 ..........................................................................................................................44 Graf č.3 ..........................................................................................................................45 Graf č.4 ..........................................................................................................................45 Graf č.5 ..........................................................................................................................46 Graf č.6 ..........................................................................................................................46 Graf č.7 ..........................................................................................................................47 Graf č.8 ..........................................................................................................................47 Graf č.9 ..........................................................................................................................48 Graf č.10 ........................................................................................................................48 Graf č.11 ........................................................................................................................49 Graf č.12 ........................................................................................................................49 Graf č.13 ........................................................................................................................50 Graf č.14 ........................................................................................................................50 Graf č.15 ........................................................................................................................51

58

Seznam příloh: Příloha č. 1:

Dotazník

59

Příloha č.1 DOTAZNÍK 1. Myslíte si, že jsou vaši podřízení spokojení v práci? a) Ano b) Ne c) Nevím 2. Jestliže nejsou, domníváte se, že je to zejm. z důvodu (můžete označit i více možností): a) Nebaví je práce jako taková b) Jsou přetíženi c) Nelíbí se jim finanční ohodnocení d) Protože nemají šanci postupu e) Nemohou se vzdělávat f) Nelíbí se jim jednání vrcholného managementu 3. Máte Vy, jako vedoucí pracovník nějaké prostředky k motivaci k práci svých podřízených poskytované Vaším nadřízeným? a) Ano b) ne 4. Snažíte se nějaké takové prostředky vymyslet a používáte je?( večírky, oslavy narozenin, návštěvy kult.programů, dárky,..) a) Ano, jaké....... b) Nápady mám, ale nepoužívám c) Nemám potřebu něco vymýšlet 5. Chtěla byste mít možnost využití takových prostředků? a) Ano b) Ne 6. Jestliže ano, tak z důvodu protože: a) Si myslíte, že by se zlepšil pracovní výkon podřízených b) Zlepšily by se vztahy na pracovišti c) Zlepšil by se vztah mezi vámi a podřízenými d) Z jiných důvodů,... 7. Myslíte si, že by vaši podřízení měli spíše zájem o to, aby management nemocnice: a) Zavedl zpět benefity pro zaměstnance v podobě FKSP, tak jak tomu bylo dřív?( příplatky na sport.a kulturní akce, na rekreace zaměstnanců a jejich rod.příslušníky, příspěvky na penzijní připojištění,..) b) Nebo zvýšil platy? 8. Myslíte si, že se zaměstnancům líbí prostředí, ve kterém pracují? a) Ano b) Ne 9. Vystudovala jste: a) SZŠ b) Dis. c) Bc. d) Mgr. 60

10. Chtěla byste studovat dál? a) Ano b) Ne 11. Jestliže ano, nebo jste již vystudovala VŠ, tak z důvodu: a) Chcete být vzorem pro své podřízené b) Chtěla byste umět své podřízené dobře vést c) Myslíte si, že by vedoucí pracovník měl být více vzdělaný než jeho podřízení d) Pouze pro svůj pocit e) Z jiného důvodu 12. Myslíte si, že jste za svou funkci patřičně odměněna? a) Ano b) Ne c) V žádném případě 13. Uvítala byste zavedení periodických hodnotících zápisů vašich podřízených, jako pomůcku zpětné vazby? a) Ano b) Ne c) nevím 14. Měli by vaši podřízení pracovníci zájem o další vzdělávání, kdyby bylo alespoň částečně hrazeno zaměstnavatelem? ( jazyky, kurzy,...) a) Ano b) Ne 15. Uvítali by vaši podřízení zřízení MŠ pro děti zaměstnanců v areálu nemocnice? a) Ano b) ne

61