Porovnání ziskových a neziskových institucí jako organizačních jednotek Comparing Profit and Nonprofit Institutions as Organizational Units Tomáš Rosenmayer* ABSTRAKT Hlavním cílem článku je porovnat neziskové organizace a ziskové firmy jako organizační jednotky. Ke srovnání byl použit model komponentů organizace, srovnání bylo provedeno ve statickém prostředí, bez změn vnějšího okolí. Na základě rozdílů mezi oběma typy organizací jsou stanoveny vlastnosti typické pro neziskové organizace a je rozebrán jejich vliv na efektivnost. Neziskové organizace nabývají jiných právních forem (asociace a nadace) než ziskové firmy (korporace) a v jejich poslání je obsaženo větší spektrum hodnot, základními vlastnostmi neziskových organizací jsou proto rozmanitost a hodnotová orientace. Efektivnost však lze považovat za ekonomickou hodnotu a směřování organizace k dosažení efektivnosti lze ovlivnit prostřednictvím manažerských procesů respektive silné organizační kultury. Z organizačního hlediska se tedy ziskové firmy a neziskové organizace neliší. Klíčová slova: Neziskové organizace; Model komponentů organizace; Efektivnost. ABSTRACT The main objective of the contribution is to compare nonprofit organizations and profit firms as organizational units. For the comparison an organizational model in a static environment was used. On behalf of comparison a typical characteristics for nonprofit organizations are specified and analyzed its effect on organizational effectiveness. Nonprofit organizations are different legal persons (associations and foundations) comparing to profit firms (corporations), have miscellaneous missions, the basic characteristics of nonprofit organizations are therefore diversity a value-orientation. But, effectiveness could be considered as economic value and commitment of organization towards effectiveness could by influenced by managerial processes or strong organizational culture. From organizational point of view the profit firms and nonprofit organizations do not differ. Key words: Nonprofit organizations; Organizational Model; Efficiency JEL classification: L31
Úvod Neziskové organizace a ziskové firmy byly s ohledem na efektivnost nebo organizační chování srovnávány již mnohokrát. V devadesátých letech byla publikována řada takových empirických studií, většina z nich obsahuje tvrzení, že neziskové organizace jsou méně efektivní než ziskové firmy, ale mnoho studií nenašlo mezi různými typy poskytovatelů žádný rozdíl nebo rozdíl v opačném směru (Steinberg, 2006, s. 128). Není proto divu, že autor tohoto článku při zpracování literární rešerše ke své disertační práci nenašel žádné konečné stanovisko. Hledání rozdílů mezi neziskovými organizacemi a ziskovými firmami se proto *
Ing. Tomáš Rosenmayer, Centrum pro výzkum neziskového sektoru, Ekonomicko-správní fakulta MU
stalo jednou z výzkumných otázek disertační práce, a cílem tohoto článku je na zmiňovanou otázku alespoň částečně odpovědět. Ekonomika jako celek se skládá z entit, ekonomických jednotek. Mezi ekonomickými jednotkami lze na základě několika společných znaků, definičních vlastností institucionalizované, soukromé, neziskové, samosprávné a nezávislé, dobrovolné (Salamon, Anheier, 2007) vymezit jistou skupinu entit: neziskové organizace. Je zřejmé, že neziskové organizace od ziskových firem odlišuje jejich status. Tím by bylo hledání rozdílů i tento článek možné ukončit. Tak jednoduché to naštěstí nebude. Co vlastně neziskový status pro organizaci znamená? Nezisková organizace sice může vytvořit a uchovat si finanční přebytek (zisk) ze své činnosti, ovšem nevyplácí dividendy nebo obdobné příspěvky statutárnímu orgánu nebo vrcholovému managementu. Místo toho je přebytek buď uchován (jako majetek, rezerva, nebo dočasně zřízený fond), reinvestován (do rozvoje organizace nebo do poskytování charitativních služeb) nebo předán jiné neziskové organizaci (jako grant). Omezení rozdělování zisku je bráno především jako základní předpoklad pro fungování neziskových organizací. Diskutabilní je dopad podmínky nerozdělování zisku na chování neziskové organizace. Například podle Steinberga (2006, s. 118) toto omezení determinuje, jak organizace získává zdroje, jak je kontrolována, jak se chová na trhu, jak je vnímána dárci a klienty a jak jsou motivováni její zaměstnanci. Jiní autoři tvrdí, že toto omezení je svým charakterem pouze legislativní, v určitých situacích může redukovat pohnutky k efektivnímu jednání, neboť manažeři neziskových organizací se v souladu se zákonem nemohou podílet na ziscích, které jsou výsledkem jejich manažerských schopností a jednání. Na druhou stranu podle Weisbroda (1998a, s. 72) přináší omezení rozdělování zisku společenské výhody, neboť umožňuje prostřednictvím neziskových organizací vykonávat takové činnosti, které nepřinášejí finanční zisk, ale jsou důležité pro společnost. Naopak Hansmann (1980), který učinil toto omezení středovým bodem svých teorií o chování neziskových organizací, tvrdí, že omezení rozdělování zisku samo o sobě nevypovídá o chování neziskové organizace nic podstatného. Hlavním cílem článku je porovnat neziskové organizace a ziskové firmy jako organizační jednotky a na základě rozdílů mezi oběma typy organizací stanovit vlastnosti typické pro neziskové organizace. Ústředním tématem článku je efektivnost. Pro úplnost je nutné poznamenat, že v případě neziskových organizací se budou myslet pouze soukromé neziskové organizace, nikoli veřejné neziskové organizace vlastněné nebo zakládané veřejnou správou. Porovnání mezi oběma organizačními typy bude provedeno v obecné rovině, bez ohledu na konkrétní právní formy typu občanských sdružení nebo akciových společností. Porovnání bude tedy provedeno v teoretické rovině a bude vycházet především ze zahraniční literatury.
Metodika Pro srovnání neziskových organizací a ziskových firem je nutné splnit několik podmínek: za prvé, srovnávány mohou být pouze obsahově stejné prvky jednotky, za druhé, pro srovnání musí existovat určitá srovnávací základna a za třetí, srovnání musí být provedeno za stejných podmínek. Neziskové organizace i ziskové firmy mají společné to, že se jedná o organizace. Co je to organizace? Organizace je nejobecnější pojem označující určitý celek vytvořený lidmi za účelem uspokojování potřeb (Vágner, 2006, s. 50). V užším slova smyslu, který bude použit v tomto článku, se v případě organizace jedná o právnickou osobu. První podmínka pro srovnání je tedy splněna.
Z definice organizace vyplývá, že je společenským výtvorem. S organizací je tedy vždy spjato její řízení. Hlavním úkolem je proto nalézt takový model řízení, který bude společný pro oba typy organizací a který analýzou jednotlivých organizačních prvků umožní odlišit jedinečné vlastnosti typické pro jednotlivé typy organizací od vlivu řízení. Jako vhodný model byl vybrán model komponentů organizace. Jedná se o tvůrčí dílo kolektivu odborníků z prestižní americké manažerské školy Sloan School of Management (Massachusets Institute of Technology). Model vnímá obsah managementu jako harmonický soulad manažerských komponent a vazeb mezi nimi. Systémově pojatý model obsahuje následující manažerské komponenty: vnější prostředí, struktura, strategie, řízení procesů, lidé a jejich role, organizační kultura a technologie (viz obrázek 1). Obr. 1: Model komponentů organizace
Zdroj: Truneček (2004, s. 45)
Aby byla splněna i třetí podmínka, srovnání bude provedeno ve statické rovině, nebude tedy bráno v potaz měnící se vnější prostředí organizací a jejich reakce na ně. Každopádně, z odborné literatury je zřejmé, že jediným prostředím, ve kterém se vyskytují zároveň ziskové firmy a neziskové organizace, je oblast veřejných služeb. Protože u této oblasti nelze předpokládat velký vliv použitých technologií na efektivnost organizace, bude tato komponenta ze srovnávací analýzy vypuštěna. Jádrem řešeného problému srovnávací analýzy bude efektivnost. Pro plnohodnotné definování efektivnosti by bohužel prostor tohoto článku nestačil, a tak si autor dovolí jisté zjednodušení. Pojem "efektivnost" bude znamenat úsilí organizace, které při využití všech dostupných zdrojů přinese maximálně možný užitek. Pro účely tohoto článku tedy nebude efektivnosti vnímána jako měření nebo vyhodnocení a porovnání skutečného stavu, ale jako směřování organizace k určitému cíli.
Struktura organizace Strukturou se rozumí uspořádání organizačních částí v celek, jejich vzájemné vztahy a obsahově vymezená funkční náplň. Vzájemné vertikální, horizontální a další informační vazby zároveň vyjadřují vztahy nadřízenosti, podřízenosti a spolupráce a kontrolní vazby.
Struktura organizace jako právnické osoby Výše bylo určeno, že základní srovnávací jednotkou budu právnické osoby. Hurdík (2003, s. 84-86) právnické osoby soukromého práva dělí dle organizační struktury na tyto skupiny: 1. Právnické osoby tvořené jedinou osobou. 2. Prosté sdružení osob (asociace), které je založeno na členském principu a jeho organizační záležitosti jsou stanoveny hlasováním všech členů. Hlasování všech členů určuje vůli organizace i v případě, že její prezentace navenek je svěřena jiným organizačním útvarům (například výbor, pověřená osoba). 3. Kapitálové společnosti (korporace) jsou založeny pro efektivnější hospodaření s majetkem, oddělují část majetkových práv a povinností od osob svých zřizovatelů. Rozhodování v kapitálových společnostech je dáno shromážděním všech majetkových účastníků právnické osoby a jejich hlasování je zásadně založené na velikosti majetkového podílu jednotlivých účastníků. 4. Sdružení majetku (nadace) je založeno pro naplnění účelu, který stanovuje zřizovatel ve zřizovacím aktu, a za jehož naplnění odpovídá právnická osoba, respektive její orgány. Až na první možnost, z logiky věci, mohou neziskové organizace nabývat všech typů právnických osob soukromého práva. Zatímco v případě korporací je výskyt neziskových organizací oproti obchodním společnostem menšinový, u asociací neziskové organizace dominují a v případě nadací mají dokonce výlučné zastoupení. To potvrzuje i Salamon (1997), který neziskové organizace rozděluje na členské organizace a správní radou řízené organizace (board-managed organization). Ziskové firmy naproti tomu výhradně nabývají formy korporací. Volba konkrétního typu právnické osoby neboli institucionální formy je dána aktem založení. Při volbě té které právnické osoby se proto vychází z poslání organizace a z několika dalších faktorů, jako je plánované uspořádání statutárních orgánů, činnost, cílová skupina, apod. Podle Enjolrase (2009, s. 770) se institucionální formy dále liší podle vlastnictví. Zatímco obchodní společnosti mají vlastnictví soukromé, vládní instituce mají veřejné vlastnictví. Vlastnictví neziskových organizací může být kolektivní nebo může nabývat formy sdružení majetku (viz výše). V ziskových firmách nesou vlastníci odpovědnost za důsledky svých činů. Ve vládních a neziskových organizacích nejsou vlastníci, kteří by přímo nesli důsledky svých rozhodnutí. Tyto skutečnosti mohou vést ke stanovisku, že obchodní společnosti jsou efektivnější než ostatní typy organizací, protože oproti nim disponují vůlí ke snižování nákladů. Tento argument je ovšem založen na myšlence, že rozhodování je motivováno pouze materiálními zájmy a nebere v potaz další řídicí mechanismy. Instituce lze dále třídit podle oprávnění plynoucí z vlastnického práva. Obvykle se rozlišují tyto druhy vlastnických práv: právo věc držet (ius possidendi) je základní a nejširší oprávnění vlastníka, a to proto, že na toto právo se váží i některá další oprávnění; právo věc užívat (ius utendi) je oprávnění vlastníka využívat daných vlastností věcí pro svoji vlastní potřebu; právo věc požívat (ius fruendi) je oprávnění umožňující vlastníku věci brát z ní plody nebo jiné užitky; právo nakládat s věcí (ius disponendi) umožňuje vlastníku dané věci využít věci i jinak nežli její přímou spotřebou, vlastník je tak oprávněn svojí věcí disponovat a to na základě právních úkonů, především na základě smluv;
právo svou věc zničit (ius abutendi). Všechny typy institucionálních forem mají stejná práva věc držet, užívat a nakládat s věcí. Zřizovatelé a členové neziskové organizace však neužívají všechna běžná práva vlastnictví, neboť sice mohou kontrolovat majetek organizace a přenést tuto kontrolu na jinou osobu, ale nemohou profitovat finančně z užívání ostatních práv (Steinberg, 2006, s. 118). U neziskových organizací je z důvodu omezení rozdělování zisku omezeno právo věc požívat. Enjolras (2009, s. 777) dále tvrdí, že neziskové organizace mají omezené právo věc zničit, což je dáno jejich řídicí strukturou. V případě členských organizací (prosté sdružení osob) je řídicí struktura obvykle dána valným shromážděním všech členů, které kontroluje a volí řídicí orgán, jež může, ale nemusí najmout placeného výkonného manažera. V případě sdružení majetku jsou kontrolní mechanismy slabší, protože jsou založeny na integritě správní rady a její odpovědnosti stakeholderům (dárcům, klientům, atd.) a obecně veřejnosti. Co se týče institucionálního rámce, mohou neziskové organizace oproti ziskovým firmám organizací různých právních forem. Jak bude prokázáno také níže v článku, jednou ze základních vlastností neziskových organizací je jejich rozmanitost. Na druhou stranu, volba institucionální formy sama o sobě o vlastnostech jednotlivých typů organizací, a tím pádem i o jejich efektivnosti, nic neříká, rozhodující je v tomto směru spíše struktura řízení organizace. Struktura řízení organizace Řídicí struktury se pro různé organizace liší v tom, jakým způsobem je stanovena rozhodovací moc, jinými slovy, jaká jsou pravidla pro zvolení a jmenování výkonného orgánu a jakým způsobem je moc rozdělena. V případě ziskových firem je moc rozdělena podle výše podílu. Členové výkonných orgánů neziskových organizací jsou v případě členských organizací voleni členy a v případě sdružení majetku dosazováni obvykle kooptací. Řídicí strukturu je také možno vymezit podle toho, jakým způsobem jsou kontrolováni manažeři. U ziskových firem jsou manažeři odpovědni vlastníkům nebo podílníkům. Ve členských organizacích jsou manažeři odpovědni valnému shromáždění prostřednictvím demokratických procedur. Nejsložitější situace nastává u sdružení majetku, kde jsou členové správních rad volení kooptací a původní vlastník (zřizovatel) nemá na fungování organizace vliv. Oddělení vlastníka od vlivu na chod organizace může být jedním z faktorů ovlivňujících chování organizace, v odborné literatuře je tato situace popisována jako problém pána a správce (principal-agent problem). Problém pána a správce se zaměřuje na role a odpovědnosti v případech, kdy vlastnictví je odděleno od řízení ekonomického subjektu. Problém pána a správce popisuje jak vlastník (principal), který nemá přímou kontrolu nad každodenními operacemi organizace, zajistí, aby manažer (agent) konal způsobem, který bude prospěšný zájmům a cílům vlastníků. V ziskové firmě podílníci jako vlastníci delegují odpovědnosti za dohled nad řízením organizace statutárnímu orgánu (správní radě, představenstvu). Podle teorie pána a správce, rozhodovací moc podílníků a s ní spojený tržní mechanismus (v případě neefektivního chování organizace přesouvají kapitál do jiné společnosti) monitorují rozhodování správní rady a pomáhají chránit ovládnutí správní rady spekulativními manažery (Ostrower a Stone, 2006, s. 613). Problém pána a správce se vyskytuje i v případě neziskových organizací. Dárci mohou být označeny jako analogická skupina k podílníkům ziskových firem (Caroll, 2005, s. 21). Dárce dává peníze manažerům s tím, že tyto prostředky budou použity pro daný účel. Zájem managementu a zájem dárce se mohou lišit, což vede k analogickému problému pána a správce. Při srovnání problému pána a správce se však u podílníka a dárce vyskytuje jeden
významný rozdíl: zatímco podílník poskytuje své prostředky firmě neustále, dárce přispívá v pravidelných platbách, což mu dává větší vliv nad chováním manažerů. Také u neziskových organizací zastupují roli pána statutární orgány, avšak místo regulačního principu trhu je v teorii poukazováno na poslání neziskových organizací a morální odpovědnost statutárního orgánu vůči dárcům a veřejnosti obecně. Statutární orgán nesmí dovolit managementu, aby se angažoval v aktivitách mimo svoje vnitřní předpisy, a stejně tak dohlíží nejen na finanční záležitosti, ale také reflektuje, zda se organizace neodchyluje poslání. Podle Browna (2005, s. 317) se od statutárního orgánu očekává, že porozumí odbornému kontextu prostředí, ve kterém se nezisková organizace pohybuje. Ve vztahu k výkonnosti statutárního orgánu proto Brown pro model pána a správce používá pojem "kontextuální", čímž vysvětluje spojitou roli statutárního orgánu spočívající v poskytování jak kontroly nad řízením, tak morální odpovědnosti. Na nedostatky konceptu pána a správce reaguje teorie závislosti na zdrojích, která spatřuje hlavní roli statutárního orgánu neziskové organizace jako katalyzátoru poskytujícího vazby na nutné (finanční a společenské) zdroje. Brown (2005, s. 319) rozebírá celkový přínos statutárního orgánu, který kombinuje lidský (odbornost, zkušenost a reputaci) a vztahový kapitál (sítě a vazby na externí organizace). Teorie závislosti na zdrojích zkoumá, jak členové statutárního orgánu realizují kontakty s vlivnými zdroji (soukromými a veřejnými), přináší technické kompetence (finanční nebo legislativní) organizaci a poskytuje strategický směr organizace. K výkonu monitoringu a kontrolní funkce přidává statutární orgán navíc přidanou hodnotu v podobě přínosu zdrojů. Green a Griesinger (1996, s. 382) zpozorovali, že neziskové organizace, ve kterých se členové statutárních orgánů více angažovaly v aktivitách spojených se získáváním zdrojů, byly úspěšnější. Green a Griesinger (1996, s. 388) dále tvrdí, že podobně jako v ziskových firmách jsou statutární orgány neziskových organizací legálně odpovědné za jejich hospodaření, ovšem oproti jejich ziskovým protějškům, nejsou odpovědni za zvyšování podílu, ale hospodaří na základě veřejné důvěry. Je obtížné hodnotit, zda řídicí struktura neziskových organizaci má na efektivnost větší vliv než u ziskových firem a naopak. Podobně jako v případě neziskových organizací, také u ziskových firem ztrácí vlastníci přímý vliv na běžný chod organizace a musejí se spoléhat na zavedené procesy řízení. U zvláštního typu neziskové organizace, sdružení majetku, je tento faktor možného neefektivního chování zvýšen tím, že vlastníci ztrácejí na organizaci vliv trvale a nemohou ovlivňovat ani rozhodování statutárního orgánu. Z výše uvedeného však vyplývá, že vliv komponenty "struktura organizace" lze eliminovat manažerskými procesy, zejména účinným nastavením soustavy pravidel, která vyváženým způsobem oddělí rozhodovací moc mezi management organizace a její statutární orgán.
Strategie organizace Strategie představuje základní programové stanovisko vedení organizace k jejímu dalšímu rozvoji. Zachycuje vymezení a uspořádání soustavy cílů dané organizace v prostoru a čase a volbu postupu jejich dosažení (včetně podmínek a předpokladů). Poslání organizace Strategie organizace závisí na účelu, pro který byla založena nebo zřízena. Každá organizace byla založena za účelem naplnění svého poslání. Co je to poslání? Poslání popisuje vizi o chování organizace v budoucnu, v obecné rovině je proto synonymem pro dlouhodobé cíle organizace. Poslání také určuje, komu (a často i jak) bude ekonomický subjekt nabízet svoje služby. Poslání se objevuje u všech typů organizací, je přítomno jak u
neziskových organizací, tak u ziskových firem. U obou typů organizací se však liší způsob jeho prezentace. Zatímco u ziskových firem bývá často potlačeno, nebo je vyjádřeno implicitně (protože obsahuje jediný dlouhodobý cíl, který navíc není nutné specifikovat – dosažení zisku), v případě neziskových organizací je explicitně vyjádřeno téměř vždy. Poslání obvykle obsahuje vyjádření nějakých hodnot. Co jsou to hodnoty? Hodnotou je to, co je považováno za důležité, čemu jednotlivec či skupina přikládá význam, co je pro ně žádoucí a co ovlivňuje výběr z možných způsobů, nástrojů a cílů činnosti (Lukášová, Nový, 2004, s. 23). Hodnoty lze členit do šesti skupin (Vágner, 2006, s. 261): teoretické pravdy (např. odhalení pravdy, získávání znalostí), ekonomické hodnoty (např. produkce a obstarávání zboží a služeb, peníze), estetické hodnoty (např. harmonie, vzhled), sociální hodnoty (např. přátelství, kolegialita, pomoc), politické hodnoty (např. moc, vliv, uznání), hodnoty víry (např. morální principy). Zatímco u ziskových firem bývají v poslání uvedeny především ekonomické hodnoty, poslání neziskových organizací obsahuje hodnoty ostatní. Z organizačního hlediska je podle Cejthamra a Dědiny (2010, s. 20) zisk „pouze měřítkem vytvořené nadhodnoty vyjádřené určitým způsobem, v tomto případě rozdílem sumy prodeje a celkových výdajů v dané měně. Ostatně pro mnoho obchodních firem představuje hlavní cíl dosažení například tržního podílu (třeba na úkor zisku za určité období) nebo zvýšení hodnoty jejich zásob apod. Z rozumových a etických důvodů by měla být ve všech druzích organizací žádoucím a logicky pouze dovoleným cílem nadhodnota, tedy optimální využití disponibilních zdrojů a maximalizace utility oproti součtu úsilí jednotlivců zaměřených stejným směrem.“ Pro Weisbroda (1998a, s. 73) jsou ziskové firmy "profit maximizers", protože jejich hlavním cílem je maximalizace zisku a při jeho dosahování čelí takovým omezením jako je stav technologie, poptávka spotřebitelů, faktor ceny, legislativní pravidla a vládní regulace. Neziskové organizace pak Weisbrod označuje pojmem "bonoficers" (vykonavatele dobra). Takové organizace se mohou snažit dosáhnout menšího než maximálního zisku, protože se angažují v činnostech, která jsou sociálně potřebná, avšak nezisková – například málo informovaným spotřebitelům raději poskytují informace, než aby využívaly informační převahy, nebo pomáhají chudým či se vyhýbají aktivitám, které znečišťují životní prostředí. Proto bonoficer může využít výrobní proces, který je více nákladný, ale méně zatěžující životní prostředí než jiné alternativy, nebo distribuovat výstupy určitým zasluhujícím avšak nemajetným spotřebitelům. Podle Valentinova (2008, s. 8) definici neoklasické neziskové organizace umožňuje jednoduché (a poněkud paradoxní) odlišení užitku a maximalizace zisku: cílem neziskové organizace není maximalizace zisku nýbrž užitku. Jestliže se nezisková organizace orientuje více na užitek než na maximalizaci zisku, produkce, ve které se angažuje, reprezentuje zvláštní hybrid mezi produkcí a spotřebou. Právě proto mohou být neziskové organizace podle Valentinova označeny jako hybridy mezi zisk maximalizujícími firmami a užitek maximalizujícími domácnostmi. Přesněji, neziskové organizace jsou podobné ziskovým firmám v tom, že vytváří produkci; a zároveň se liší od ziskových firem a jsou podobné domácnostem v tom, že raději maximalizují užitek než zisk. Cíle
Základním nástrojem pro uplatnění strategie v každé organizaci je proces stanovení jejich cílů, prostřednictvím kterých udávají budoucí směr a vyhodnocují vlastní úspěšnost. Cíle dělíme na dlouhodobé a krátkodobé. Základem pro formulaci dlouhodobých i krátkodobých cílů je poslání organizace. Prezentace cílů je u neziskových organizací a ziskových firem oproti poslání přesně opačná. Zatímco dlouhodobé cíle ve formě poslání nebývají u ziskových firem vyjádřeny, jsou přesně definovány krátkodobé cíle, protože pomocí nich se vyhodnocují výstupy činnosti. V případě neziskových organizací je tomu přesně naopak – poslání je sice bývá vyjádřeno explicitně, ale chybí precizní formulace krátkodobých cílů. Weisbrod (1998b, s. 51) tvrdí, že cíle neziskových organizací nejsou jen rozmanité, nýbrž také vágní. Proto je podle něj obtížné pro společnost, regulační autoritu nebo i pro neziskovou organizaci samotnou určit, zda došlo k naplnění cílů nebo nikoli. Absence nebo nedostatečná formulace krátkodobých cílů u neziskových organizací má dvě příčiny: za prvé, hodnotově orientované cíle neziskových organizací se formulují obtížněji než výše zisku. Proto primární ukazatele výkonnosti pro neziskové organizace jsou typicky nepeněžního charakteru a někdy se obtížně měří a/nebo dodržují (Green a Griesinger, 1996, s. 388). Za druhé, cíle neziskových organizací jsou často několikanásobné či protichůdné, aniž by bylo bráno v potaz, jakou váhu má jeden cíl vůči druhému. Cíle jsou často formulována záměrně mlhavě, protože příliš konkrétní cíle mohou vést k odcizení konkrétní skupiny stakeholderů. Neziskové organizace, na rozdíl od ziskových firem, jsou právě typickými subjekty s mnoha stakeholdery. Dárci, grantové agentury a manažeři, kteří řídí neziskovou organizaci, mohou mít různé preference (Brown a Sliwinski, 2006, s. 141). Velký počet stakeholderů může vést k velkému počtu různých pohledů na poslání v rámci jedné organizace. Je více než logické, že každá skupina stakeholderů bude tlačit na management, aby byly splněny právě její cíle. To podle Younga (2011, s. 576) může vést k tomu, že budou jednotlivé skupiny stakeholderů usilovat o zvýšení podílu na financování organizace. Navíc, stakeholdeři mohou mít požadavky, které neziskové organizace nemohou splnit (Balser a McClusky, 2005, s. 296). Jednotliví stakeholdeři hodnotí efektivnost chování neziskové organizace podle toho, zda jsou naplněny jejich očekávání. Stakeholdeři tak představují pro neziskovou organizaci zdroj nejistoty. Speckbacher (2003, s. 272) naznačuje, že řešením je správné nastavení řízení a výběru stakeholderů do řídicích struktur neziskové organizace, které by vedlo k efektivnímu sladění všech zájmů. Young (2011, s. 577) k tomu dodává, že rozdílnost jednotlivých neziskových organizací vede k rozdílnosti v jejich skupinách stakeholderů. Upozorňuje tak, že jistě neexistuje jeden model, jak takové účinné řízení a výběr stakeholderů nastavit. Jak ovšem dodává, za každým zdrojem příjmů neziskové organizace lze spatřit určitou skupinu stakeholderů, a jejich příspěvky lze brát jako jakýsi ekvivalent podílu na hospodaření organizace. Srovnání neziskových organizací a ziskových firem prostřednictvím komponenty "strategie organizace" potvrdilo rozmanitost neziskových organizací, respektive jejich poslání a přidalo další důležitou charakteristiku – hodnotovou orientaci. Na rozdíl od ziskových firem je pro neziskové organizace obtížné stanovit cíle, ať už právě z důvodu hodnotové orientace nebo vysokého počtu stakeholderů majících různé zájmy. Nedostatečná formulace cílů a tím pádem nemožnost vyhodnocení úspěšnosti zároveň může být jedním z faktorů limitujících směřování neziskových organizací k efektivnosti. Podobně jako u komponenty "struktura organizace" lze působení faktorů v komponentě "strategie organizace" snížit účinnými manažerskými procesy, zejména aplikací principů strategického řízení, kdy se do
formulace strategických cílů zapojení všichni stakeholdeři a cíle budou definovány konkrétně a měřitelně.
Lidé a jejich role v organizaci Lidmi a rolemi se zkráceně rozumějí pracovníci vykonávající manažerské i prováděcí činnosti, kteří se svou individuálně uplatňovanou analytickou, rozhodovací a implementační činností podílejí na chodu organizace. Z logiky věci nelze, na rozdíl od předchozích dvou, nalézt v komponentě "lidé a jejich role" mezi neziskovými organizacemi a ziskovými firmami významné rozdíly. Lidé nabývají v podstatě stejných rolí vnitřních (zaměstnanci, vlastníci, manažeři) a vnějších stakeholderů (zákazníci, dodavatelé, dárci, banky, veřejnost). Každopádně, na tuto komponentu mají vliv v předchozích částech zmíněné vlastnosti neziskových organizací (rozmanitost, hodnotová orientace) a také problém pána a správce. Podle Minkoffa a Powella (2006, s. 591) spočívá zřetelná výhoda neziskových organizací oproti těm ziskovým ve schopnosti motivovat zaměstnance na základě hodnotové orientace poslání. Toto tvrzení je velice obtížné dokázat, protože dosud nebyly vytvořeny modely, které by motivaci zaměstnanců v neziskových organizacích popisovaly. Schepers se se svými kolegy pokusila aplikovat v neziskových organizacích tři teorie zkoumající motivaci zaměstnanců v ziskových firmách. První je teorie dvou faktorů, která je zaměřena na motivační obsah, tedy na klasickou dualitu vnějších a vnitřních faktorů ovlivňujících motivaci. Druhá teorie, teorie očekávané hodnoty se zaměřuje spíše na motivační proces a odpovídá na otázku, jakým způsobem ovlivňují jednotlivé motivy lidskou vůli pracovat. Konečně, model popisu práce (dovednosti, význam úkolů, autonomie, zpětná vazba) vysvětluje, jak vnitřní motivace mohou vést zaměstnance k plnění určitých úkolů, což přináší nejen vyšší spokojenost, ale i menší absenci a personální změny. Autoři dochází k závěru, že nelze nalézt jednoduchý model, který by zobecnil motivační faktory pro celý neziskový sektor (Schepers et al, 2005, s. 193). Jak bylo napsáno výše, neziskový sektor je velice rozmanitý, neziskové organizace se od sebe odlišují nejen posláním, ale i prací s cílovou skupinou, vnitřním uspořádáním a samozřejmě také motivací svých zaměstnanců. Jinými slovy, v konkrétních situacích se může motivace zaměstnanců měnit, a proto je velice obtížné vyřknout stanovisko, jakým způsobem neziskový status zvyšuje nebo snižuje motivaci zaměstnanců. Každopádně hodnotově orientované poslání u neziskových organizací může vést k tomu, že jinak identičtí zaměstnanci neziskových organizací jsou ochotni pracovat za nižší mzdy, než by byli ochotni u podobné ziskové firmy. Příkladem jsou dobrovolníci, jichž většina pracuje právě pro neziskové organizace. Jinou skupinou jsou vysoce placení profesionálové, jako lékaři nebo právníci, kteří akceptováním nižších než tržních mezd mohou přispívat neziskovým organizacím tímto způsobem, protože jinak by tyto organizace nebyly schopny těchto obecně drahých služeb využívat (Brown a Sliwinski, 2006, s. 141). Na efektivnost pracovní síly v neziskových organizacích má samozřejmě vliv také výše zmiňovaná teorie pána a správce. V neziskových organizacích, které nemají vlastníka, jsou manažeři z logiky věci méně monitorování správní radou. Pokud jsou manažeři neziskových organizací méně nuceni dosahovat efektivních výsledků, mohou zaměstnancům vyplácet vyšší mzdy než jejich ziskoví konkurenti. U neziskových organizací, jejichž poslání zahrnuje poskytování takové úrovně služeb, jakou rozpočet dovoluje, může laxní rozpočtování způsobené nedostatečnou kontrolou statutárního orgánu ovlivňovat efektivnost zvyšujícími se náklady, což má za následek snižování úrovně poskytovaných služeb (Brown a Sliwinski, 2006, s. 142).
Vliv komponenty "lidé a jejich role v organizaci" na směřování k efektivnosti určitě působí, do jaké míry se toto působení odlišuje v ziskových firmách a neziskových organizacích, je diskutabilní. Tato komponenta je však ovlivněna působením následující: organizační kulturou.
Organizační kultura Organizační kultura je jev, který významným způsobem ovlivňuje dlouhodobou úspěšnost jakéhokoliv společenství. Projevuje se specifickou formou vnitřní komunikace, způsoby rozhodování, sociálním klimatem, přibližně shodným náhledem členů, obdobnou interpretací a hodnocením a společným sdílením cílů. Dobře fungující organizace využívá svou organizační kulturu jako nenápadný, ale velmi účinný prostředek, který ovlivňuje myšlení a jednání členů více než formální organizační struktura. Organizační kultura vytváří obecnou orientaci pro sociální, hospodářské, kulturní poslání činnosti organizace a jeho pochopení lidmi. Usnadňuje pracovníkům pochopit a porozumět jak si jich organizace fakticky cení, jaká zde vládne etika a morálka, o co organizace a její vedení fakticky usiluje, jakých prostředků používá k dosažení svých cílů atd. Spoluvytváří motivační prostředí a svými nepsanými „zákony“ ovlivňuje chování a loajalitu lidí k organizaci. „Organizační kultura představuje soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, sdílené členy společenství, které se projevují v jejich myšlení, chování, cítění a materiálních i nemateriálních výstupech“ (Vágner, 2006, 285). Organizační kultura je komponentou specifického významu, je ovlivňována a rovněž ovlivňuje všechny ostatní komponenty, a dokonce, jak je patrné na obrázku 1, přesahuje hranice samotné organizace. Bonn (2000, s. 40) tvrdí, že kultura uvnitř organizace se rozvíjí na základě tlaku okolní společnosti. Tento názor částečně reflektuje Scheinův (1992) pohled na organizační kulturu. Tak jak se vyvíjí společnost, vyvíjí se také organizační kultura. Bonn ukazuje, že mechanismy kulturního vývoje jsou podobné v závislosti na velikosti kultury – národní, organizační nebo individuální. De Geus (2002) označil schopnost organizace adaptovat se vnější kultuře jako jeden z hlavních faktorů úspěšnosti. Jsou-li díky svému poslání neziskové organizace více hodnotově orientované než ziskové firmy, projevuje se tento fakt i v organizační kultuře, a prostřednictvím manažerských procesů také v ostatních komponentách. Podobně jako ostatní komponenty, také organizační kulturu lze změnit vhodnými manažerskými procesy, avšak vzhledem k základům, na kterých je organizační kultura založena (hodnoty, zájmy, přesvědčení a tradice), je nutné počítat s náročným a dlouhodobým úkolem. Cameron a Quinn (2006), kteří studovali vysoce úspěšné firmy, tvrdí, že trvalá a jedinečná organizační kultura je základem pro dlouhodobě efektivní firmy. Je-li vliv organizační kultury pro úspěšnost organizace kritický, je až s podivem, jak málo se dosud odborná literatura věnovala srovnání organizační kultury ziskových firem a neziskových organizací. Také vztah mezi efektivností a organizační kulturou neziskových organizací dosud nebyl podrobněji zkoumán (Ershova, 2011, s. 38).
Efektivnost a hodnoty Nárůst počtu neziskových organizací a změna prostředí, ve kterém se neziskové organizace pohybují, zejména tlak na prokazování výstupů a výsledků jejich činnosti, vedly v 90. letech minulého století neziskové organizace k převzetí manažerských procesů (včetně konceptů jako je řízení kvality, benchmarking a řada dalších), běžných spíše pro ziskovou sféru. Neziskové organizace byly často nuceny změnit svoji strategii a vedle prosazování hodnot, za jejichž účelem byly založeny, adaptovat do poskytování služeb principy
efektivnosti. Pokud budeme brát efektivnost jako jednu z ekonomických hodnot (viz výše), pak ji celá řada neziskových organizací zahrnula do svého poslání. Frumkin a Andre-Clark (2000, s. 141) na tento trend reagovali tvrzením, že omezení rozdělování zisku, na základě kterého neziskové organizace vykonávají svoji činnost, a potřeba angažovat dobrovolníky a získat dárce pro svoje společenské poslání znamenají, že se neziskové organizace nemohou zaměřovat jen na výkonnost svých činností. Frumkin a AndreClark poukazují na to, že efektivnost může být jedním z komponentů úspěchu neziskové organizace, ale nikdy se nestane univerzální formulí pro dlouhodobý úspěch. Podle nich je nejdůležitější prací pro neziskové organizace vysvětlit organizační strategii definovanou jako jedinečný mix činností a hodnot, které neziskovou organizací odlišují od jiných. Navrhli proto nový koncept neziskových organizací, ve kterém bude přítomen jak hodnotově-orientovaný pohled vycházející s poslání jednotlivých organizací, tak potřeba dosahování efektivnosti, a to prostřednictvím dvourozměrné matice adaptující tzv. bostonskou matici. Obr. 2: Efektivnost a hodnoty v neziskových organizacích
Zdroj: Frumkin
Andre-Clark (2000, s. 160)
Maticové zobrazení dichotomie efektivnost-hodnoty rozšiřuje lineární Weisbrodovo vnímání ziskových firem a neziskových organizací jako "profit maximizera" respektive "bonoficer"a (viz výše), a tím pádem je možné ho rozšířit i na ziskové firmy. Protože neziskové organizace mají ve svém poslání zejména neekonomické hodnoty, nacházejí se především v pravém horním kvadrantu. Naopak ziskové firmy neekonomické hodnoty často opomíjejí, a tak se vyskytují zejména v levém dolním kvadrantu. Jak úspěšné neziskové organizace, tak ziskové firmy dokáží do své činnosti dlouhodobě zahrnout ekonomické i neekonomické hodnoty. Z organizačního hlediska, prostřednictvím rozboru jednotlivých komponent, je zároveň důležité, že každá organizace si volbu umístění v maticovém pojetí volí sama. Absentuje-li v poslání neziskové organizace zaměření na efektivnost, není součástí její organizační kultury a není prostřednictvím manažerských procesů přenesena ani do ostatních komponent. Podobné je to v případě ziskových firem: pokud jsou zaměřeny pouze na dosahování zisku a této hodnoty například z důvodu vnějších okolností nedosahují, nebude existovat žádné vnitřní pnutí pro další existenci organizace. Weisbrodovo pojetí je tak nutné brát jako definování extrémních poloh, reálný běh organizací se nachází někde mezi "profit maximizerem" a "bonoficerem". Někteří autoři
dokonce navrhují, že neziskové organizace a ziskové firmy jsou jen jakýmisi extrémy na na jedné ose začínající "soukromě drženými firmami" a "veřejně obchodovatelnými firmami" přes "regulované firmy", "výdělečné (ve smyslu tržby získávající) neziskové organizace" až po "nevýdělečné neziskové organizace" (Baruch a Ramalho, 2006, s. 44). Z organizačního hlediska se neziskové organizace a ziskové firmy neliší. Liší se jen svým zaměřením. Toto zjištění potvrzuje platnost teorie podnikání (entrepreneurship theory). Tato teorie zdůrazňuje, že neziskové organizace jsou výsledkem specifického způsobu podnikatelského chování (Badelt, 2003, s. 154). Podle teorie podnikání je to právě podnikatelské chování, které vysvětluje založení neziskové organizace a její angažovanost v poskytování služeb. Podle teorie podnikání se firmy a neziskové organizace z institucionálního hlediska příliš neliší, liší se jen jejich cíle, které jsou v případě firem maximalizujících zisk snáze měřitelné. Neziskovost je brána pouze jako jedna z mnoha vlastností ovlivňujících ekonomické chování poskytovatelů služeb.
Závěr Rozborem jednotlivých komponent organizace by se mohlo zdát, že neziskové organizace a ziskové firmy se v mnohém liší. Z pohledu struktury organizace vyplývá, že neziskové organizace nabývají jiných právních forem (asociace, nadace) než ziskové firmy (korporace). Nejvýznamnějším rozdílem je, že ziskové firmy mají na rozdíl od neziskových organizací vždy vlastníky. Rozdíl lze najít i v samotném účelu, pro který jsou oba typy organizaci zakládány – poslání. Zatímco poslání ziskových firem obsahuje zejména ekonomické hodnoty, neziskové organizace jsou založeny za účelem dosahování hodnot neekonomických. Proto mohou být označeny za hodnotově orientované organizace. Zaměření organizace a její vlastnictví má vliv i na efektivnost. Skutečnost, že zájem vlastníků (dosahování zisku) se snadno měří a je napříč vlastníky homogenní může ziskovým firmám poskytnout velice jednoduché vodítko, zda je organizace úspěšná či nikoli. Nezisková organizace je v těchto věcech odlišná, neboť nemá jednu primární cílovou skupinu (stakeholdery), která by měla homogenní zájmy a jejíž cíle by byly jednoduše měřitelné. Naopak, neziskové organizace jsou postaveny kolem svého poslání, u kterého se díky jeho hodnotové orientace hůře hodnotí, zda jej organizace naplňuje nebo nikoli. Proto se může zdát, že koncepty a nástroje řízení výkonnosti uplatněné v ziskových firmách mohou být jen obtížně použitelné v neziskovém sektoru (Speckbacher, 2003, s. 267). Peter F. Drucker (1990) byl jedním z prvních myslitelů, který si uvědomil, že management ziskových firem a neziskových organizací mají mnoho společného. Zahrnutím komponenty manažerské procesy do srovnávací analýzy lze zjistit, že většinu rozdílů mezi oběma typy organizací lze eliminovat efektivním nastavením manažerských procesů. Manažerské procesy jsou ovšem ovlivňovány organizační kulturou. O vlivu organizační kultury na efektivnost ziskových firem není v odborné literatuře pochyb. Zatím toho bylo napsáno o vlivu organizační kultury na efektivnost neziskových organizací. Dílčím závěrem tohoto článku vycházejícím i z Druckerových poznatků je, že směřování k efektivnosti může nezisková organizace ovlivnit již při svém založení. Poslání je u neziskových organizací rozhodují. Absentují-li ekonomické hodnoty v poslání neziskové organizace, je jen velice obtížné je do činnosti organizace později implementovat, neboť jakákoliv změna organizační kultury je dlouhodobý a náročný úkol. Je-li efektivnost v poslání přítomna, pak se z organizačního hlediska nezisková organizace od ziskové firmy neliší. Formulaci závěrečných zjištění brání skutečnost, že srovnávací analýza byla provedena ve statickém prostředí, za neměnných vnějších podmínek. Teprve srovnání v dynamickém prostředí, neboli rozbor produkčního chování ziskových firem a neziskových organizací
v měnících se podmínkách může říci, zda se oba typy organizací a jejich chování z hlediska efektivnosti skutečně liší. LITERATURA [1] Abzug, R. – Webb, N. J. (1999): Relationships Between Nonprofit and For-Profit Organizations: A Stakeholder Perspective. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 1999, roč. 28, č. 4, s. 416-431. [2] Badelt, Ch. (2003): Entrepreneurship in Nonprofit Organizations: Its Role in Theory and in the Real World Nonprofit Sector. Anheier, H. – Ben-Her, A. (eds.): The Study of Nonprofit Enterprise : Theories and approaches. s. 139-160. New York : Kluwer Academic/ Plenum Publishers, 2003. [3] Balser, D. – McClusky, J. (2005): Managing Stakeholder Relationships and Nonprofit Organization Effectiveness. Nonprofit Management & Leadership, 2005, roč. 15, č. 3, s. 295-315. [4] Baruch, Y. – Ramalho, N. (2006): Communalities and Distinctions in the Measurement of Organizational Performance and Effectiveness Across For-Profit and Nonprofit Sectors. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 2006, roč. 35, č. 1, s. 39-65. [5] Bonn, I. (2000): Staying on top: characteristics of long-term survival. Journal of Organizational Change Management, 2000, č. 13, s. 32-48. [6] Brown, E. – Sliwinski, A. (2006): Nonprofit Organizations and the Market. Powell, W.W. – Steinberg, R. (eds.): The Nonprofit sector. A Research Handbook. s. 159-179. New Haven and London : Yale Univerzity Press, 2006. [7] Brown, W.A. (2005): Exploring the Association Between Board and Organizational Performance in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 2005, roč. 15, č. 3, s. 317-339. [8] Cameron, K.S. – Quinn, R.E. (2006): Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: John Wiley & Sons, 2006. [9] Carrol, T. – Hughes, P. – Luksetich, W. (2005): Managers of Nonprofit Organizations Are Rewarded for Performance. Nonprofit Management & Leadership, 2005, roč. 16, č. 1, s. 19-41. [10] Cejthamr, V., Dědina, J. (2010): Management a organizační chování. Praha : Grada, 2010. [11] De Geus, A. (2002): The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. New York: Harvard Business Press, 2002. [12] Drucker, P. (1990): Managing the Non-profit Organization. Principles and Practices. New York: HarperCollins Publisher, 1990. [13] Enjolras, B. A (2009): Governance-Structure Approach to Voluntary Organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 2009, roč. 38, č. 5, s. 761-783. [14] Frumkin, P., Andre-Clark, A. (2000): When Missions, Markets, and Politics Collide: Values and Strategy in the Nonprofit Human Services. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 2000, roč. 29, č. 1 Supplement, s. 141-163. [15] Galaskiewicz, J. – Bielefeld, W. (2003): The Behavior of Organizations. Anheier, H. – Ben-Her, A. (eds.): The study of the nonprofit enterprise : theories and approaches. s. 205-238. New York : Kluwer Academic/ Plenum Publishers, 2003.
[16] Green, J.C. – Griesinger, D. W. (1996): Board Performance and Organizational Effectiveness in Nonprofit Social Services Organizations. Nonprofit Management &Leadership, 1996, roč. 6, č. 4, s. 381-402. [17] Hansmann, H. (1980): The role of nonprofit enterprise. Yale Law Journal, 1980, roč. 89, s. 835-898. [18] Hansmann, H. (1996): The Ownership of Enterprise. Boston and London: Harvard University Press, 1996. [19] Hurdík, J. (2003): Právnické osoby a jejich typologie. Praha : C.H. Beck, 2003. [20] Hughes. P. (2006): The Economics of Nonprofit Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 2006, roč. 16, č. 4, s. 429-450. [21] Hyánek, V. (2011): Neziskové organizace: teorie a mýty. Brno: Masarykova univerzita, 2011. [22] Krashinsky, M. (2003): Stakeholder Theories of the Nonprofit Sector: One Cut at the Economic Literature. Anheier, H. – Ben-Her, A. (eds.): The study of the nonprofit enterprise : theories and approaches. s. 125-138. New York : Kluwer Academic/ Plenum Publishers, 2003. [23] Lukášová, R. Nový, I. (2004): Organizační kultura : od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha : Grada, 2004. [24] Minkoff, D.C. – Powell, W.W (2006): Nonprofit Mission: Constancy, Responsiveness of Deflection? Powell, W.W. – Steinberg, R. (eds.): The Nonprofit sector. A Research Handbook. s. 591-611. New Haven and London : Yale Univerzity Press, 2006. [25] Ostrower, F. Stone, M.M. (2006): Governance: Research Trends, Gaps, and Future Prospects. Powell, W.W. – Steinberg, R. (eds.): The Nonprofit sector. A Research Handbook. s. 612-629. New Haven and London : Yale Univerzity Press, 2006. [26] Pirožek, P. (2005): Management ziskových a neziskových organizací. Brno: Vysoké učení technické v Brně, 2005. [27] Salamon, L. M. (1997). The international guide to nonprofit law. New York: John Wiley, 1997. [28] Salamon, L.M. – Anheier, H.K. (eds.): Defining the Nonprofit Sector: A Cross-National Analysis. Manchester: Manchester University Press, 1997. [29] Schein E. (1992): Organisational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. [30] Schepers, C. – De Gieter, S. – Pepermans, R. – Du Bois, C. – Caers, R. – Jegers, M. (2005): How Are Employees of the Nonprofit Sector Motivated? A Research Need. Nonprofit Management & Leadership, 2005, roč. 16, č. 2, s. 191-208. [31] Speckbacher, G. (2003): The Economics of Performance Management in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 2003, roč. 13, č. 3, s. 267-281. [32] Steinberg, R. (2006): Economic Theories of Nonprofit Organizations, Powell, W.W. – Steinberg, R. (eds.): The Nonprofit sector. A Research Handbook. s. 117-139. New Haven and London : Yale Univerzity Press, 2006. [33] Škarabelová, S. (ed.): Definice neziskového sektoru (Sborník příspěvků z internetové diskuse CVNS). Brno: Centrum pro výzkum neziskového sektoru, 2005. [34] Truneček, J. (2004): Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha : Professional Publishing, 2004. [35] Vágner, I. (2006): Systém managementu. Brno : Masarykova univerzita, 2006.
[36] Valentinov, V. (2008): The Transaction Cost Theory of the Nonprofit Firm: Beyond Opportunism. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 2008, roč. 37, č. 1, s. 5-18. [37] Weisbrod, B. A. (1998a): Modeling the nonprofit organization as a multiproduct firm: a framework for choice. Weisbrod, B. A. (ed.): To Profit or Not to Profit : the Commercial Transformation of the Nonprofit Sector. s. 47-64. Cambridge : Cambridge University Press, 1998. [38] Weisbrod, B. A. (1998b): Institutional Form and Organizational Behavior. Powell, W.W. – Clemens, E.S. (eds.): Private Action and the Public Good. s. 69-84. New Haven and London: Yale University Press, 1998. [39] Young, D. R. (2011): The Prospective Role of Economic Stakeholders in the Governance of Nonprofit Organizations. Voluntas, 2011, roč. 22, č. 4, s. 566–586.
