Podnikové procesy a jejich optimalizace

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Informatiky a kvantitativních metod

Podnikové procesy a jejich optimalizace Diplomová práce

Autor:

Bc. Štěpán Košař Informační technologie a management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Václav Šebek, CSc.

Duben, 2015

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 19. 4. 2015

Štěpán Košař

Poděkování: Rád bych tímto vyjádřil poděkování Ing. Václavu Šebkovi, CSc., za náležitou pomoc na samém začátku psaní, odborné vedení a cenné připomínky. Dále mé poděkování patří kolegům, kteří mi poskytli objektivnější pohled na část případových studií.

Anotace Předmětem diplomové práce „Podnikové procesy a jejich optimalizace“ je seznámení se s podnikovými procesy. Teoretická část vymezuje základní pojmy podnikových procesů, srovnání procesního a funkčního řízení, metody, standardy a procesní modelování. Navazující praktické části jsou zaměřeny na představení dvou různých podniků, následnou analýzu včetně optimalizace procesů. Klíčová slova: Proces, Procesní řízení, Optimalizace procesů, Modelování procesů, SWOT analýza

Annotation The subject of the thesis “Business processes and their optimization” is an introduction into optimization of business processes. The theoretical part describes basis terms of business processes, a comparison of process management and functional management, methods and principles of process management and process modelling. Following practical parts of the thesis are focused on an introduction of two different companies and their analysis including optimization processes. Key words: Business process, Process management, Process optimization, Process modelling, SWOT analysis

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1

2

Podnikové procesy ............................................................................................................. 8 1.1

Základní pojmy ............................................................................................................ 8

1.2

Zlepšování procesů .................................................................................................... 11

1.3

Historie zlepšování podnikových procesů ................................................................. 11

Metody řízení podniku .................................................................................................... 13 2.1

2.1.1

Výhody funkčního řízení .................................................................................... 13

2.1.2

Nevýhody funkčního řízení ................................................................................ 13

2.2

3

Procesní řízení............................................................................................................ 14

2.2.1

Výhody procesního řízení ................................................................................... 15

2.2.2

Nevýhody procesního řízení ............................................................................... 15

2.3

Srovnání funkčního a procesního řízení .................................................................... 16

2.4

Bariéry spojené s přechodem z funkčního na procesní přístup.................................. 17

Modelování podnikových procesů ................................................................................. 18 3.1

4

Funkční řízení ............................................................................................................ 13

Metody a standardy pro modelování procesů ............................................................ 18

3.1.1

Lean management ............................................................................................... 18

3.1.2

Six Sigma............................................................................................................ 19

3.1.3

Metoda BPMN .................................................................................................... 20

3.1.4

Metoda EPC....................................................................................................... 23

3.1.5

Nástroje modelování ........................................................................................... 24

Optimalizace podnikových procesů ............................................................................... 26 4.1

SWOT analýza ........................................................................................................... 26

4.1.1 4.2

Benchmarking..................................................................................................... 28

Popis současného stavu procesu ................................................................................ 29

5

5

4.3

Analýza procesu ......................................................................................................... 30

4.4

Navržení cílového stavu ............................................................................................. 33

4.5

Nejčastější chyby při optimalizaci ............................................................................. 34

Případová studie č. 1 ....................................................................................................... 35 5.1

Představení společnosti .............................................................................................. 35

5.2

Strategie podniku ....................................................................................................... 35

5.2.1 5.3

6

Organizační struktura ......................................................................................... 41

Optimalizace procesu ................................................................................................. 42

5.3.1

Současný stav procesu ........................................................................................ 42

5.3.2

Kritická místa a návrh pro optimalizaci ............................................................. 49

Případová studie č. 2 ....................................................................................................... 53 6.1

Představení společnosti .............................................................................................. 53

6.2

Strategie podniku ....................................................................................................... 53

6.2.1 6.3

Organizační struktura ......................................................................................... 59

Optimalizace procesu ................................................................................................. 59

6.3.1

Současný stav procesu ........................................................................................ 59

6.3.2

Kritická místa a návrh pro optimalizaci ............................................................. 65

Výsledky .................................................................................................................................. 69 Závěr ........................................................................................................................................ 71 Seznam použité literatury ...................................................................................................... 72 Online literatura ..................................................................................................................... 72

6

Úvod Psaním této práce bych rád navázal na moje pracovní zkušenosti a podělil se o ně se čtenáři, kteří jsou, tak jako já, na začátku nastavení procesů či se na to teprve chystají. Půl roku před napsáním prvního slova následující strany jsem se ujal řízení podniku, jakožto mé první zkušenosti s vedením zaměstnanců, odpovědnosti za ně, za sebe a hlavně za celý podnik. Ačkoli podnik před mým převzetím existoval několik let, jasně definované procesy takřka neexistovaly. Problematika řízení procesů a obsažených činností je na tolik rozsáhlá, že není možné v následujících několika stranách popsat všechny dostupné metodiky a techniky, které mohou usnadnit nastavení procesů. Primárním cílem práce je podělit se s ostatními o způsoby, které pomohly mně s celkovým pohledem na fungování podniku, obsažených procesech a překážkách, které nelze eliminovat tak rychle, jak jsem si vždy myslel. Procesy1 fungují v každém podniku bez ohledu na to, zda jsou řízeny či nikoli. U jednodušších procesů uvítáme, když budou fungovat samostatně bez zásadnějšího řízení. Složitějším procesům je nutné dát řád, systematicky je popsat a následně popsané činnosti dodržovat. Zavedení procesního řízení do organizace je náročný úkol vyžadující velké odhodlání a umění překonat mnoho překážek, kterým v průběhu nastavování řízení musíme čelit. Na začátku teoretické části popíši několik frází, které definují problematiku procesního řízení. V návaznosti na poznání pojmů podnikových procesů uvedu využívané metody pro optimalizaci procesů. Konec teoretické části věnuji teoretickým východiskům, které v následujících dvou studiích převedu do praxe. Praktická část bude odrážet situaci dvou podniků, ve kterých se aktuálně angažuji. Před analýzou jednotlivých procesů, popsáním kritických míst a návrhem optimalizace nastíním fungováním procesu a obě společnosti popíši. Ačkoli se může zdát popis podniků mimo zadání této práce, myslím si, že pro úplné pochopení procesů je třeba znát, jaké mají podniky slabé a silné stránky, čím se zabývají, jaké mají místo na trhu apod.

"Proces je definován jako soubor vzájemně souvisejících nebo působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. " (ČSN EN ISO 9000:2005 Systémy managementu kvality: Základní principy a slovník, 2006) 1

7

1

Podnikové procesy

S procesy se v každodenním životě setkáváme takřka na každém kroku, a tak si jeho přesné sdělení mnohdy ani neuvědomujeme. Je to oblíbené a hezky znějící slovo, které s oblibou používá většina lidí od středního managementu. Jelikož jsou procesy nedílnou součástí každého podniku, rád bych v dalších kapitolách představil některé důležité pojmy a definice, které by měl každý podnikatel, manažer a vedoucí pracovník znát.

1.1

Základní pojmy

Proces a procesní tok Přesnou definici slova proces si již v dnešním světě není třeba dopodrobna představovat, ale vzhledem k podstatě a úplnosti této práce bych formuloval proces jako sérii vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností nebo úkolů, které jsou postupně vykonávány a mají předem definovaný výsledek respektive výstup. Činnosti a úkoly si můžeme představit jako měřitelné jednotky práce, jejichž úkolem je proměna vstupního prvku do předem definovaného výstupu. Procesní tok si můžeme představit jako postupně se rozvíjející proces pomocí jednotlivých interakcí, činností nebo událostí vytvářející určitou přidanou hodnotu společnosti nebo zákazníkovi, jimž má sloužit. Hranice procesu Vzhledem k tomu, že procesní prostředí bývá mnohdy velice komplikovaným systémem vzájemně provázaných procesů a jejich částí, velmi často se stává, že jednotlivé procesy procházejí několika organizačními jednotkami celé firmy. Dokumentování a zlepšování procesů, jejich výkonnosti a kvality bývá v mnoha případech úkolem těžkým, takřka až nesplnitelným. Proto, abychom mohli procesy navrhovat, popsat, analyzovat nebo implementovat změny, musíme procesní prostředí vymezit a strukturovat, co do námi zpracovávaného procesu ještě zapadá a co nikoli. Tento postup nám jasně stanoví, na co se máme zaměřit a co neopomenout.

8

Produkt procesu Za produktem procesu si můžeme představit jakýkoliv hmotný či nehmotný výtvor, službu či kombinaci zmíněných položek. Účelem všech procesů je vytvoření přidané hodnoty zákazníkovi. Zákazník může být externí – odběratel finálního produktu nebo interní, který s produktem dále pracuje vně organizace. Převážným smyslem existence procesů je tvorba jistého výstupu neboli produktu procesu. Abychom mohli nějaký výstup respektive produkt získat, musíme na samotném začátku procesu určit vstupy, ze kterých postupnou transformací získáme požadovaný produkt nebo výstup pro zákazníka. Řízení procesu Řízení procesů je jednou ze základních aktivit manažerů a vedoucích pracovníků. Jednou z nejdůležitějších aktivit těchto lidí je realizovat smysluplné procesy a dále je sledovat, zlepšovat, pokud možno zkracovat, ale rozhodně ne natahovat, dělat je složitějšími a zpomalovat. Míra řízení v organizacích je zpravidla závislá na velikosti a počtu zaměstnanců respektive účastníků procesu. Nejoptimálnější variantou řízení je dle mých zkušeností proces, který funguje sám, a účastníci ho samy zlepšují. To může nastat při dobře poskládaném týmu nebo při procesech, kde není příliš mnoho účastníku. Takzvaný „samořízený“ proces je ovšem ojedinělá záležitost a proto výše zmínění vedoucí pracovníci denně koordinují činnosti a výjimečné situace, které proces nepokrývá. Úrovně řízení lze nejlépe popsat modelem zralosti CMM (Capability Maturity Model2), což je šestistupňové hodnocení vyspělosti procesů v organizaci: 0. Neexistující řízení: Procesy a jejich řízení je zcela chaotické 1. Počáteční (Initial): Procesy jsou realizovány nahodile. 2. Opakované (Repeatable): Dodržuje se určitá kázeň nezbytná pro provádění základních opakovaných procesů. 3. Definovaná (Defined): Procesy organizace jsou zdokumentovány. 4. Řízená (Managed): Procesy jsou řízeny a provádí se měření jejich výkonnosti pomocí KPI.

2

2.What is the Capability Maturity Model? (CMM) [online] [cit. 2015-04-18].

9

5. Optimalizovaná (Optimized): Procesy jsou trvale zlepšovány, existuje inovační cyklus na procesech a řízení. Účastníci procesu V podnikatelské sféře je jen velice málo procesů proveditelných bez účasti fyzických osob. I zcela automatizované procesy potřebují ke svému fungování koordinátory nebo tvůrce. Podle vztahu k procesu můžeme rozdělit jednotlivé role v závislosti na životním cyklu. Dodavatel procesu je osoba případně oddělení, které zajišťuje hmotné a nehmotné vstupy. Ty jsou potřeba k zajištění toho, co od něj zákazníci žádají. Sponzor je obvykle zástupcem managementu a jeho úkolem a zájmem je fungující a efektivní proces plnící požadavky, které jsou na něj kladeny. Sponzor hraje důležitou roli nejen při zdokonalování ve svěřené procesní oblasti a taktickém řízení, ale i ve zprostředkování styku s okolím, kde pomáhá odstraňovat překážky. Zákazník procesu je někdo, kdo cítí potřebu změny nebo má přání na nový požadavek, za který je ochoten směnit jinou hodnotu, zpravidla finanční. Požadavkem je myšlena tvorba hmotného výrobku, nehmotného výtvoru, službou nebo kombinací všech položek, jenž jsou produkovány určitým procesem a mají určitou hodnotu. Podnik má významný zájem na zvyšování kapacity procesu, vlastností a kvalitou vytvářených výrobků nebo služeb, které přizpůsobuje potřebám a přáním zákazníkům rychleji, než konkurence. Manažer procesu je někdo, kdo řídí nebo se účastní řízení procesu. Za výsledky a kvalitu výstupů je vázán odpovědností, a tak má eminentní zájem na jeho fungování. Manažer procesu může být současně i sponzorem procesu. Operátor procesu je osobou, která se přímo účastní průběhu procesu. Ze svého postavení obvykle nemůže proces nijak řídit, ale podílí se na výkonosti a kvalitě výstupů. Operátor je rovněž pracovník, který z hlediska svých znalostí v daném úkolu může dávat cenné rady manažerovi, případně sponzorovi procesu.

10

1.2

Zlepšování procesů

Zlepšování podnikových procesů je, na rozdíl od řízení procesu, činností zaměřenou na zkoumání chování procesů, odhalování překážek spojených s plynulým chodem, produktivitou nebo hodnotou výstupů procesu. Podnikový proces lze zlepšit pouze za předpokladu, že současný proces známe, tzn. každý účastník procesu je schopen nám proces popsat. V opačném případě by měl být proces zanesen do procesní knihy. Chceme-li dosáhnout stavu co možná největší efektivity procesního řízení, respektive výkonnosti jednotlivých procesů, je třeba zaručit maximální soulad podnikových zdrojů, kterými jsou: 

Prostředí, ve kterém společnost působí, tj. legislativní podmínky, uplatnění produktu tam, kde bude používán, síla konkurence nebo tržní oblast.



Technologie, která umožní automatizaci potřebných kroků či celkové usnadnění.



Zaměstnanci, kteří nabízí společnosti své kvality, motivaci a schopnost podílet se na fungování jednotlivých procesů.

1.3

Historie zlepšování podnikových procesů

Do počátku devadesátých let minulého století se v drtivé většině firem nebo státních organizací zlepšováním procesů nikdo příliš nezabýval. Ve větších a středních organizacích jsme se mohli setkat se snahou inovovat pracovní úkon nebo část procesu, ovšem k nasazení procesního řízení to mělo dosti daleko. Přelom ve vylepšování jednotlivých procesů nastal až při masovější dostupnosti informačních technologií a přístupu k internetu. Identifikace, hodnocení a zdokonalování podnikových procesů se začalo stávat standardním přístupem k řízení podniků.

11

Obrázek 1: Postup reengineeringu podnikového procesu

V roce 1993, do doby intenzivních změn v podnikovém řízení, byla vydána kniha „Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (v českém překladu pod názvem „Reengineering: radikální proměna firmy“) autorů Michaela Hammera a Jamese Champy, která změnila pohled na aktuální „metody“ řízení.

12

2

Metody řízení podniku

2.1

Funkční řízení

Počátek funkčního řízení je spojen s dílem Adama Smithe, Bohatství národu, který se datuje k roku 1776. V této práci byla poprvé popsána a definována základní filozofie funkčního přístupu. Přístup spočívá v rozložení práce na nejjednodušší úkony tak, aby byly jednoduše splnitelné pro všechny pracovníky. Největší uplatnění funkčního řízení bylo na počátcích 20. století v dobách pásové výroby, kdy byly sloučeny výhody tohoto přístupu a možnosti obsluhy nových strojů, jež umožňovaly jednomu pracovníkovi zastávat práci více lidí. Hlavním znakem funkčního přístupu je dělení práce mezi funkční jednotky vytvořené na základě jejich dovedností. Organizační struktura je založena na útvarech, kde jednotlivé útvary vykonávají dílčí činnosti procesu, aniž je sledován celý tok činností jako celek. Každý přechod procesu od jednoho útvaru ke druhému představuje riziko z hlediska informačního šumu a časové ztráty.

2.1.1 

Výhody funkčního řízení Podnik je řízen centrálně a vedení určuje směr rozhodování. Všechny útvary jsou v pyramidové struktuře a je tak zajištěno jednotné vedení sledující strategii celé organizace.



Společné cíle zaměstnanců v rámci jednoho oddělení vytváří větší kolegialitu při řešení problémů. Členové jsou ochotnější pracovat v týmu a plnit cíle podniku.



Oddělení specializující se na jednu činnost poskytuje více odborných znalostí při řešení problémů, tzn. úkony seskupené na jedno místo respektive specializaci, šetří náklady a čas.



Ve funkčně řízené organizaci mají zaměstnanci výhodu zřetelného karierního postupu, mohou se tak vzdělávat a stoupat v pyramidové struktuře (např. orgán Policie ČR).

2.1.2 

Nevýhody funkčního řízení Důraz na dovednosti jednotlivých pracovníků, jež mohou být omezeny na jednoduché činnosti. Tyto dovednosti jsou sdružovány do funkčních celků, které ovšem vyžadují 13

kontrolní místa. Následkem bývá velké množství pracovníků, kteří nepřidávají potřebnou přidanou hodnotu. 

Funkční struktura dává jen omezené možnosti změn, neboť vytváří předpoklady pro vytváření umělých bariér jednotlivými pracovníky, kteří si tak chrání svá funkční místa.



Problematickým místem bývá přenos mezi jednotlivými činnostmi, jelikož pracovníci provádějí své zažité činnosti po svém a neznají návaznost mezi všemi činnostmi v rámci procesu.



Tento přístup může vyvolat nadbytečné a někdy i duplicitní činnosti, což v důsledku znamená nejednoznačné přiřazení kompetencí především z hlediska odpovědnosti za výsledek procesu jako celku.

2.2

Procesní řízení

Typickým znakem procesního přístupu3 je schopnost reagovat na odlišné požadavky zákazníků. Umožní nám tak jednodušší a pružnější přechod od jednoho požadavku ke zcela rozdílnému. S procesním přístupem dosáhneme rovněž snazšího přechodu od poskytování velkého množství jednoho produktu k většímu množství rozmanitějších produktu. Záměrem vývoje procesního řízení v organizaci je reagovat lépe (tj. rychle, efektivně, účelně a ekonomicky) na požadavky zákazníků. Toho lze docílit za předpokladu, že: 

každý proces bude mít jasně definovaný vstup a výstup,



za jednotlivé procesy budou definovány osobní odpovědnosti,



procesům bude měřena výkonnost,



všechny procesy budou vyhodnoceny.

Existuje celá řada metod ke zvyšování výkonnosti a úspěšnosti, které zachycují procesní přístup. Klíčovým faktorem úspěchu není pouhé nasazení, avšak prosazování a průběžná kontrola za podpory vrcholového managementu podniku.

Procesní přístup – dle normy ISO 9001:2000 Procesem chápeme soubor vzájemně souvisejících nebo působících činností, které využívají zdroje a přeměňují vstupy na výstupy. 3

14

2.2.1

Výhody procesního řízení

Z hlediska oblasti řízení společnosti 

Rychlé reagování na změny na trhu či požadavky od zákazníka, díky větší samostatnosti pracovníků.



Veškerá činnost je zaměřena na přidanou hodnotu produktu.



Jasné definování cílů, jejich monitorování, měření a zlepšování.



Schopnost snadno odhalit příčinu problému, trvalé zlepšování procesů.



Vznik procesních týmů, tzn. delegování povinností.

Z hlediska oblasti lidských zdrojů 

Podpora komunikace ve společnosti a zmenšení bariér mezi managementem a řadovými zaměstnanci.



Zvýšení aktivity spolupracovníků a menší důraz na jejich kontrolu.



Jednoduché a přehledné stanovení příslušných pracovních rolí a pozic.



Motivace pro pracovníky, tzn. odměny spojené s vytvořeným produktem.

Z hlediska oboru informačních technologií 

Názornost definovaných procesů.



Možnost odhalení nedostatků během návrhu.



Možnost simulace krizových scénářů.



Přehled o všech činnostech firmy od nákupu, zásobování až k prodeji.



Snadná a rychlá komunikace se zákazníky i spolupracovníky.

2.2.2

Nevýhody procesního řízení

Nevýhodou procesního řízení je samotné zavádění. Důležitou roli zde hraje plánování a následná implementace. V mnoha případech se jedná o výrazné zásahy do stávajícího fungování podniku. Provést změnu z funkčního na procesní řízení nelze ihned. Potřebný čas k finalizaci musí oba typy řízení fungovat vzájemně. Při úspěšném zavedení procesního řízení do podniku bychom jako majitelé či vrcholový management žádné negativa pociťovat neměli. Jiné je to ovšem u řadových zaměstnanců. Jedním ze záměrů zavádění procesního řízení ve středních a větších podnicích je snížení počtu 15

zaměstnanců. Díky nově zavedeným postupům, činnostem nebo procesům může firma ušetřit i čtvrtinu lidských zdrojů.

2.3

Srovnání funkčního a procesního řízení

Procesní přístup je oproti přístupu funkčnímu orientován nejen na výsledek práce, ale i na postup jeho dosažení. Práce není vykonávána izolovaně v jednotlivých odděleních. V praxi jsou předmětem zdokonalování procesy, nikoliv útvary. Tabulka č. 1 znázorňuje srovnání procesního a funkčního přístupu z hlediska dosažení práce a odpovědnosti.

Procesní přístup

Funkční přístup

Existuje znalost napříč procesem a to Přílišná orientace na externího zákazníka. znamená, že pracovníci znají vstupy a ví, jaké Zaměstnanci postrádají smysl a propojení činnosti jsou třeba k úspěšnému výstupu. Zodpovědnost

a

tvorba

hodnoty

s externími zákazníky a dodavateli. pro Problém v definování zodpovědnosti za

zákazníka je určena dle procesů.

výsledek.

Informace jsou předmětem společného zájmu Chybí pravidelné sdílení informací mezi a jsou pravidelně sdíleny.

činnostmi.

Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami zákazníka a procesů s nimi spojených.

činností.

Pracovníci jsou odměňováni za jejich Zaměstnanci jsou odměňováni podle přispění přidanou hodnotu v procesu a organizace k dané činnosti. jako celku. Napříč činnostmi ze všech úrovní organizace Neexistuje

nebo

je

omezena

účast

jsou týmy pravidelně řešeny podstatné zaměstnanců na řešení problémů procesu. problémy. Tabulka 1: Srovnání procesního a funkčního přístupu

16

2.4

Bariéry spojené s přechodem z funkčního na procesní přístup



Nedostatek informací nebo zkreslené znalosti o procesním řízení a jeho možnostech či přínosech pro organizaci.



Konzervace jednotlivých činnosti v útvaru, jejichž změnám a zrušení se z existenčních důvodů jednotlivé útvary brání.



Zaměření pracovníků na daná funkční místa a na výkon svěřených činností, nikoli na fungování celku, tj. průběh procesů prochází horizontálně napříč organizací.



Zastaralé informační systémy, které byly v minulosti vyvíjeny cestou funkčního přístupu a dnes již vyhovují pouze potřebám funkčních struktur



Neochota změny stávajícího ohodnocování na systém odměňování v závislosti na reálných výsledcích a na základě měřitelných výkonu procesů.

17

3

Modelování podnikových procesů

Modely podnikových procesů představují snazší pohled na procesy probíhající ve společnosti. Pomocí modelace procesů získáváme jednodušeji informace a celkový přehled o procesech, které v podniku probíhají. Je to rovněž prostředek, s jehož pomocí můžeme ve společnosti popsat a porozumět svému vnitřnímu uspořádání a chování. Aby výsledný model procesu byl namodelován správně, je potřeba dodržet určité zásady a zvolit vhodný modelovací jazyk, jelikož existuje několik metod pro modelování podnikových procesů. Podnik by měl vybrat takovou metodiku, která poskytuje nejen nejobjektivnější pohled nejvhodnější, ale nachází i porozumění všech zainteresovaných zaměstnanců. Zásady modelování podnikových procesů Model bychom měli vytvářet pouze tehdy, je-li to nutné nebo výhodné, tj. pro procesy, jejichž průběh je komplikovaný a obsahuje mnoho vazeb, zpětné smyčky apod. Modely procesů používáme při racionalizaci procesů, jejich reengineeringu apod. Obecně lze říci, že modelování provádíme za účelem zvýšení efektivity. Modelace mnohdy neznamená jeho zlepšení. Tvorba modelů na všechny procesy je nákladnou záležitostí. Ve většině procesů stačí slovní popis a hlavně důkladné seznámení s účastníky procesu. Míru podrobnosti modelu je důležité komunikovat se všemi účastníky procesu a jeho složitost resp. podrobnost znázornit co možná nejjednodušeji.

3.1

Metody a standardy pro modelování procesů

3.1.1

Lean management

Lean management, štíhlé myšlení, bychom mohli definovat jako způsob práce či filosofii, která si klade za cíl zvyšovat přidanou hodnotu veškerých firemních činností pro zákazníka a zároveň snižovat úroveň plýtvání zdroji. Zejména se jedná o finanční prostředky, lidskou práci, čas, materiál či například skladové prostory. Cílem je snížit zbytečné a neproduktivní plýtvání všemi zdroji na minimum, čímž se může buď zvýšit přidaná hodnota pro zákazníka, nebo snížit jeho náklady. Metodu lean lze uplatnit jak ve výrobě, tak v administrativních odděleních.

18

V některých pramenech se často uvádí, že je možné využit tuto „techniku“ i na úrovni měst a státních orgánů. Lean management vychází z pěti hlavních principů: 

Stanovení toho, co vytváří hodnotu z pohledu zákazníka.



Identifikace toku hodnoty.



Vytvoření plynulých a nepřerušovaných procesů.



Vytvoření systémů řízených potřebou (tah místo tlaku).



Neustálá snaha o dokonalost.

Lean management zahrnuje několik klíčových kroků: 

Lean plánování – jednoznačné a transparentní strategické řízení.



Lean procesy managementu – srozumitelný management procesů.



Lean dokumentovaný systém – jednoduché a přehledné dokumenty.



Lean obchodní procesy – štíhlý tok, redukce plýtvání v procesech a neustálé zlepšování.



Lean implementace – uspořádaný a disciplinovaný systém vedení, který zajišťuje, že strategie budou implementovány a cíle budou dosaženy (Lean Culture).

Lean je metoda stavějící na kultuře neustálého zlepšování, podpoře zaměstnanců, soustředění na tok hodnoty a jeho zvyšování. Dalo by se říci, že je synonymem pro rychlost, jednoduchost, přehlednost, vytváření produktů a služeb bez zbytečných činností a zásob, omezení plýtvání, vyvažování procesů a navázání procesů na zákazníka.

3.1.2

Six Sigma

Six Sigma je komplexní metoda řízení a podobně jako Lean je označována spíše jako filosofie zaměřená na neustálé a průběžné zlepšování chodu organizace pomocí porozuměním zákazníků, analýzy procesů a standardizace metod měření. Jedná se o komplexní, pružný systém řízení, jenž je založen na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném používání informací a dat k řízení a rozhodování. Inovace jsou v Six Sigma založeny na cyklu zlepšování DMAIC, který je zaměřený na vyhledávání slabých míst (bottleneck), jejich odstraňování a je jedním ze stavebních kamenů Six Sigma. Cíle a charakteristika Six Sigma: 

Maximalizace zisku



Efektivní využívání zdrojů a zvyšování produktivity 19



Redukce podpůrných procesů



Minimalizace negativních jevů - defektů, neshod, ztrát, reklamací a nákladů

Součástí metody Six Sigma je univerzálně použitelná metoda postupného zlepšování, která se nazývá DMAIC. Jedná se o cyklus zlepšování kvality procesů, služeb, výrobků, aplikací či dat. Jednotlivé fáze cyklu pomáhají docílit jeho skutečné zlepšení: 

D (Define) definovat – definování cílů a popisu cíle zlepšení (výrobek, služba, proces, data, apod.).



M (Measure) měřit – sběr a vyhodnocení informací o současné situaci (sledování výskytu vad, měření výstupů z procesu a zaznamenávání vstupů).



A (Analyze) analyzovat – analýza příčin problémů, nedostatků, nespokojenosti apod. Určení klíčových příčin problému, tj. kritických vstupních faktorů, které mají významný vliv na výskyt vad.



I (Improve) zlepšovat – základem zlepšení je odstranění skutečné příčiny. Nastavení nových parametrů procesu a jeho optimalizace.



C (Control) řídit – zavedení řízení. Cílem řízení je zabezpečení trvalého udržení zlepšeného stavu.

Kombinované metody Lean Six Sigma V dnešních podmínkách a konkurenčním prostředí musí podniky neustále hledat cestu ke zlepšení. Jednou z cest může být využití metod Lean a Six Sigma, resp. kombinované metody Lean Six Sigma, která systematicky využívá výhod obou metod. Strukturovaný DMAIC proces a řízení zlepšovatelských procesů, analytické a statistické nástroje na zjištění původu problému či propracované vzdělávací systémy, které přinesla Six Sigma, nebo soustředění se na zákazníka a vytěsnění plýtvání, jenž doporučuje Lean. Hlavním přínosem obou metod sloučených do jedné je synergie vzniklá ze současného zaměření na výkonost procesu spolu se stabilní kvalitou jejich výstupů, užitím standardních postupů a nástrojů k analýze.

3.1.3

Metoda BPMN

BPMN4 (Business Process Modeling Notation) je grafická notace resp. soubor grafických objektů a pravidel, podle nichž mohou být mezi sebou spojovány, které slouží k modelování procesů. Za vznikem BPMN stojí BPMI (Business Process Management Initiative), jejímž 4

Business Modeling & Integration Domain Task Force. [online]. Dostupné z: http://bmi.omg.org/

20

záměrem bylo vytvořit notaci, která bude čitelná všemi účastníky životního cyklu procesu (business analytici, techničtí vývojáři a další zaměstnanci). BPMN tak zmenšuje komunikační mezeru mezi návrhem a implementací procesu. Díky desítkám nástrojů, které notaci používají, se stalo standardem pro modelování procesů. Dalším cílem BPMI bylo představit notaci, která bude na jednu stranu jednoduchá na pochopení a používání, ale na druhé straně nabídne možnost modelovat i komplexnější business procesy. BPMN definuje jediný diagram, tzv. Business Process Diagram (BPD), který je tvořen grafickými objekty, zejména aktivitami a zobrazením toku informací mezi nimi. Jednotlivé grafické objekty jsou od sebe snadno odlišené, což umožňuje snazší přehlednosti diagramu. Tvary objektů jsou jasně stanoveny a je třeba je dodržovat. V určitých případech lze v diagramu použít i vlastní objekt. Ten se však nesmí překrývat s žádným již existujícím a rovněž by neměl ovlivňovat tok procesu. Záměrem je pouze upřesnit, či poskytnout dodatečné informace. Objekty BPMN Business Process Diagram obsahuje čtyři základní druhy grafických elementů (události, brány, aktivity a toky), které se dále dělí na další podtypy. Základní charakteristiky a grafické znázornění uvádím v přehledu: Element

Popis

Notace

Jedná se o události, které mohou nastat v Událost

průběhu procesu. Rozlišují se počáteční, koncové a prostřední události. Aktivita je jednotlivá činnost,

Aktivita

která je

vykonávána v procesu. Má vstup i výstup a je pojmenovaná. Brány se používají pro rozdělování a slučování sekvenčních

Brána

toků

v

rámci

procesu.

Rozdělování i slučování probíhá pak podle upřesňujících kritérií.

21

Sekvenční Sekvenční tok

tok

znázorňuje

posloupnost

jednotlivých činností v rámci procesu. Začíná a končí vždy v elementu. Znázorňuje přenos zprávy (informace) mezi

Tok zpráv

dvěma aktivitami, procesy nebo účastníky. Asociace je využívaná k propojení artefaktů (především

Asociace

dokumentů

a

komentářů)

k

jednotlivým elementům. Zakončení šipkou znázorňuje případně „tok asociace“.

Bazén

účastníka procesu. Mohou se v něm nacházet elementy procesu.

Name

Bazén je grafickým znázorněním jednoho

Dráha

účastníka (bazénu). V rámci modelování procesu může mít bazén více drah.

Name

subprocesy a části procesů v rámci jednoho

Name Name

Dráha pomáhá znázornit relativně samostatné

Datový objekt může vstupovat i vystupovat do jednotlivých činností. Může reprezentovat Datový objekt

individuální objekt i jejich sadu jak v papírové, tak v elektronické podobě. Skupina je určena pro seskupení grafických prvků, které patří do stejné kategorie. Může

Skupina

sloužit

pro

účely

analýzy

či

sestavení

dokumentace. Tabulka 2: Modelovací prvky BPMN5

5

Standard Business Process Modeling Notation Templates - BPMN Templates. [online]. [cit. 2015-01-12] Dostupné z: http://www.edrawsoft.com/bpmn-template.php

22

3.1.4

Metoda EPC

Metoda EPC spočívá v řetězení událostí a aktivit do posloupnosti realizující požadovaný cíl. Události zde vystupují jako vstupní a výstupní podmínky jednotlivých aktivit. To znamená, že vykonání aktivity musí předcházet určitá událost a zároveň vykonáním aktivity vzniká událost nová, jenž je potřebná pro vykonání další aktivity. Každá aktivita je takto vymezena vstupní a výstupní podmínkou (událostí). Business proces specifikovaný pomocí EPC diagramu využívá následujících elementů: Element

Popis

Symbol

Událost znamená výskyt stavu, Událost

která zahajuje akci. Transformace z jednoho stavu

Činnost/Funkce

Organizační jednotka

do druhého. Popis struktury organizace. Vstupní a výstupní informace

Datový/Informační objekt

popisující objekty reálného

Procesní vazba

Vazby mezi procesy.

světa.

Vylučování, slučování a více Logické operátory

možností.

Informační a materiálový tok

Vazba mezi funkcemi a

Přiřazení zdrojů a organizačních jednotek

Vazba mezi funkcemi a

událostmi.

organizační jednotkou. Zobrazení vstupních a

Dokument

výstupních dokumentů.

Tabulka 3: Modelovací prvky EPC6

Event-driven Process Chain Diagrams EPC. [online]. [cit. 2015-01-13] Dostupné z: http://www.conceptdraw.com/solution-park/business-process-EPC 6

23



Aktivity (Activities) jsou základními stavebními kameny a určují, co má být v rámci procesu vykonáno.



Události (Events) popisují situace před a po vykonání aktivity. Aktivity jsou vzájemně propojeny pomocí událostí. Některá událost může vyjadřovat výstupní podmínku jedné aktivity a současně vstupní podmínku jiné aktivity.



Logické spojky (Connectors) se používají ke spojování aktivit a událostí, čímž je popsán řídící tok procesu. Metoda EPC má tři typy spojek: ∧ (AND – a současně), ∨ (OR – nebo) a XOR (exclusive OR – vzájemně se vylučující nebo).

3.1.5

Nástroje modelování

V rámci modelování podnikových procesů se nejčastěji setkáme s termínem CABE (Computer Aided Business Engineering), což v překladu znamená „Počítačem podporované modelování podniku a obchodu“. Termín CABE se v různých literaturách označuje jako podmnožina známějšího a celosvětově rozšířeného pojmu CASE (Computer Aided System Engineering), který se obzvláště zabývá modelováním počítačových systémů. Snahou nástrojů CABE je poskytovat kompletní informace o stávající a budoucí struktuře daného podniku. Především se jedná o zachycení procesů podniku, informačního systému, organizační struktury nebo vnějšího okolí. Celý tento proces však musí respektovat strategie a cíle podniku. Cílem může být radikální změna jako reengeneering, optimalizace chodu podniku či jen uspořádání prvků podniku v logické a hlavně přehlednější struktuře. Převážně se jedná o princip plánu pro jednoduché, systematické a kompletní vymezení současného a cílového stavu podniku či jeho části. Tento postup včetně svých výstupů pomáhá jak v rozvoji samotného podniku a informačních systémů, tak i v celém řízení podniku. Microsoft Visio Microsoft Visio od společnosti Microsoft je velice kvalitně zpracovaným nástrojem umožňující vizualizaci a analýzu informací, systému nebo procesů. Nejnovější verze 2013 podporuje standardy UML (Unified Modeling Language) 2.4 nebo BPMN (Business Process Model and Notation) 2.0. Vzhledem k rozšířenosti balíčku Office je zajímavá možnost sdílení diagramů i uživatelům, kteří nemají MS Visio.

24

Aris Business Architect Aris Business Architect je součástí produktového portfolia ARIS Platform pro správu procesů vyvinutá společností IDS Scheer. Specifikem produktů ARIS je propojení všech aplikací skrze webové rozhraní, což umožňuje zachování konzistentnosti a další možné použití modelů a dat. Tento nástroj je určen výhradně pro tvorbu a následné řízení optimalizovaných procesů a umožňuje hodnotit procesy dle soustavy metrik a jejich dělení na subprocesy. Program obsahuje správu jednotlivých modelů umožňujících určování rolí, odpovědností nebo práv. PowerDesigner PowerDesigner, vzhledem k jeho širokým možnostem, lze považovat za komplexní modelovací nástroj. Umožňuje modelaci pro několik oblastí podniku např. business procesy, datovou základnu, objektové modely, XML a DTD schéma a další okrajové modely. Pracovní prostředí je přehledné a intuitivní. Program podporuje několik standardů a metodik, přičemž mezi nejdůležitější patří UML či BPMN. AllFusion Process Modeler Process Modeler je velice účinný nástroj pro analýzu, dokumentaci a optimalizaci složitých procesů. Jeho prostřednictvím lze vytvářet funkční modely, modely datových a pracovních toků. Údaje v modelech Process Modeleru je možno snadno přenášet do prostředí MS Word nebo Excel. Process Modeler podporuje standardy IDEF0, IDEF3 a DFD (Gane & Sarson). Speciální funkcí je ABC (activity-based costing), která pomáhá analyzovat náklady jednotlivých procesů a činnosti a určit možné varianty zlepšení. Oracle Desginer Oracle Designer je nástrojem renomované americké společnosti Orace, která je proslulá hlavně svými databázovými produkty a programy postavenými nad jejich správou. Mimo nich se Oracle zaměřuje i na sytémy podporující obchodní procesy. Program je díky dlouholetému vývoji velice kvalitní a spolupracuje i s dalšími programy společnosti Oracle. Rovněž podporuje standardy UML i BPMN a např. metodiku RUP.

25

4

Optimalizace podnikových procesů

4.1

SWOT analýza

SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí lze identifikovat silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), které jsou spojeny s určitým typem podnikání, s firmou samotnou popř. s podnikatelským záměrem. Díky tomu je možné vyhodnotit fungování firmy, nalézt překážky nebo nové možnosti růstu. SWOT analýza by měla být součástí strategického řízení firmy. Její výstupy je důležité zohlednit při každém dalším plánování strategie podniku. Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na interní prostředí firmy, tj. vnitřní faktory podnikání. Silné a slabé stránky jsou obvykle měřeny interním hodnotícím procesem nebo benchmarkingem a vytvářejí nebo naopak snižují vnitřní hodnotu podniku. Příkladem vnitřních faktorů podnikání jsou: 

Slabé stránky: malá prezentace na internetu, závislost na dodavatelích, nízká produktivita práce, vysoké personální náklady, nedostatečná flexibilita v reakcích na změny na trhu, dlouhé distribuční cesty, malé portfolio produktů, nízké povědomí o značce apod.



Silné stránky: dlouhodobé vztahy se zákazníky, výborná lokace sídla podniku, unikátní produkt, vlastní know-how a patentovaná technologie, nízké náklady na produkci, finanční kapacity na rozvoj, pozitivní vnímání značky, vlastní zdroje financování apod.

Hodnocení příležitostí a ohrožení se zaměřuje na externí prostředí firmy, které společnost nemůže tak dobře kontrolovat. Jelikož podnik nemůže externí faktory kontrolovat, může je alespoň identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence, demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku. Mezi externí faktory firmy se řadí: 

Hrozby: recese světové ekonomiky, odliv pracovních sil ke konkurenci tj. odliv knowhow, nedostatek kvalifikovaných pracovníků na trhu práce, nižší kupní síla obyvatelstva, časté legislativní změny v odvětví, tržní bariéry pro vstup na nový trh, vstup nové konkurence na trh, cenové války a nekalá konkurence apod.

26



Příležitosti: příznivý demografický vývoj, spolupráce s novými dodavateli, vznik dalších distribučních řetězců, růst významu sektoru podnikání, vzrůstající poptávka po produktech, zmenšení překážek pro vstup na zahraniční trhy, vznik nových zákaznických segmentů apod.

SWOT tabulka je velice přínosným nástrojem pro analýzu (interních) silných a slabých stránek podniku a (externích) příležitostí a ohrožení. Sestrojení této tabulky je pouze prvním krokem v realizaci SWOT analýzy. Krokem druhým je propojení všech čtyř dimenzí a jejich formulace do podnikových aktivit. Pravá a levá strana SWOT analýzy jdou často proti sobě, což mnohdy znamená těžší rozhodování pro management společnosti. Pokud podnik eliminuje své ohrožení, aktivně pracuje na minimalizaci slabých a podporu silných stránek, může poté efektivně realizovat příležitosti. Jiné kroky mohou vézt k riziku a nebezpečí. Velkým omylem je snaha o realizaci identifikovaných příležitostí bez eliminace ohrožení a slabých stránek.

Obrázek 2: SWOT Analýza7

SWOT Analysis. [online]. [cit. 2015-03-14] Dostupné z: http://www.agrinomicsconsulting.com/services/business-case-studies/s-w-o-t-ananlysis/ 7

27

4.1.1

Benchmarking

Benchmarking je metoda založená na systematickém měření a porovnávání vybraných ukazatelů. Jinými slovy se jedná o zjištění pozice společnosti na trhu a její zlepšení na základě srovnání s konkurencí a s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních nedostatků. Upozorňuje podnik na oblasti, ve kterých by se měl zlepšit anebo kde již naopak získal náskok před konkurencí. Uplatňuje se především v oblasti strategie udržet se na trhu a strategie snižování nákladů. Postup benchmarkingu: 1. Zjištění pozice společnosti na trhu, poznání činností firmy a zjištění slabin a předností společnosti. Kvantifikace zjištěných údajů. 2. Zjištění pozice konkurence na trhu a rovněž nalezení způsobů, kterými si zajišťuje svůj podíl na konkrétním trhu. Následuje prozkoumání slabin a předností konkurentů a jejich kvantifikace. 3. Definice faktorů úspěchu na základě zjištěných informací od vlastní společnosti, tak i od společností konkurujících na daném trhu. 4. Snaha získat převahu nad konkurenty a využití znalostí a předností společnosti. 5. Opakovat tyto kroky dle nutnosti podniku. Druhy benchmarkingu: 

Interní benchmarking je prováděn v rámci jednoho podniku mezi jednotlivými organizačními jednotkami, které zabezpečují podobné procesy či funkce. Jedná se o nalezení dočasně nejlepšího vnitřního standardu výkonnosti.



Externí benchmarking porovnává dvě různé společnosti. Nejtěžším úkolem je nalézt vhodného partnera, který je ochoten se podělit o své know-how. Externí benchmarking umožňuje stanovit vysoké cíle a poučit se z toho nejlepšího. U malých a středních podniků je tento přístup jedinou možností, jak benchmarking provést.



Procesní benchmarking měří individuální výkonnost procesů a jejich funkčnost. Srovnání probíhá obzvláště s podniky, které jsou v daných procesech nejlepší. Pomocí tohoto typu benchmarkingu můžeme nalézt nejlepší praktiky v provádění konkrétních procesů u konkurence.



Výkonový benchmarking je založený na analýze dat v dané společnosti. Porovnává výkonnost oproti určitému souboru měřítek výkonnosti mezi konkurenčními podniky. 28



Funkční benchmarking zkoumá jednu nebo několik funkcí spřátelených subjektů. Smyslem je nalézt příležitost k inovaci, vedoucí ke zlepšování nebo zásadní změně k lepšímu.

4.2

Popis současného stavu procesu

Před samotným zavedením procesního řízení do podniku je nutné nejprve zmapovat stávající procesy. Ty lze popsat několika způsoby např. textem, pomocí tabulek nebo vývojovým diagramem či modelem. Jak jsem již zmiňoval v minulých kapitolách, popis by měl být vždy jednoznačný a srozumitelný pro všechny účastníky procesu. Z toho vyplívá, že nejefektivnější variantou je znázornění procesu pomocí vývojového diagramu včetně důležitých informací. Tento postup se nazývá procesní modelování. Model by neměl být příliš obecný, aby nedošlo k vynechání potřebných detailů pro jednotlivé účastníky procesu. Při popisu významného procesu v podniku je nejlepší variantou detailní slovní popis včetně grafického znázornění pro lepší pochopení problematických míst či milníků. Obecně lze považovat stanovení míry detailu jako klíčovou část popisu. Na počátku analýzy bychom si měli uvědomit, že je velice obtížné provést optimalizaci několika procesů současně. Zlepšení nebo zavedení procesního řízení není otázkou dnů či týdnů. Z mých zkušeností mohu potvrdit tezi o neefektivnosti tvorby modelace či popisu několika procesů navzájem, kdy je takřka nemožné (i v malém podniku o 10 zaměstnancích) dostat se k úspěšnému nastavení. Z toho důvodu je třeba vybrat nejdříve procesy, jejichž špatným nastavením podnik ztrácí lidské či finanční zdroje. Při identifikaci a popisu procesu je téměř nutné spolupracovat se všem účastníky procesu. Pouze společné seskupení informací nám může dát objektivní pohled na proces a tím pádem i jeho zlepšení. Jedním ze základních principů modelace procesu je postup top-dwon, tj. shora dolů. V první řadě si určíme klíčové nebo kritické oblasti procesu až poté přejdeme k jednodušším činnostem. Rozsáhlé procesy lze pro zjednodušení členit do subprocesů. Při popisu procesu bychom si měli položit několik otázek:8 

„Jaký vstup proces dostane? V jaké formě?

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, v, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. 8

29



Kdo dodá tento vstup (tedy jaký proces předchází, případně od jakého externího dodavatele vstup získáme)?



Jaké cíle sleduje proces?



Jak měříme cíle (tedy jakými ukazateli)? Jaké jsou cílové hodnoty (parametry) ukazatelů?



Jaké regulátory řízení mají vliv na proces?



Jaký výstup má proces? V jaké formě?



Kdo dostane výstup (tedy kdo je zákazníkem procesu a který proces následuje)?



Jsou k dispozici všechny potřebné zdroje?



Jsou definována všechna rozhraní procesu (návaznost na procesy ostatní)?



Kdo je zodpovědný za proces (vlastník procesu)?



Kdo proces vykonává?



Kdo na procesu spolupracuje (součinnost)?



Kdo proces řídí?



Je proces podporován informačním systémem?



Jaká u procesu mohou nastat rizika?“

4.3

Analýza procesu

V rámci analýzy procesu můžeme zkoumat několik oblastí: chyby a nedostatky, nákladnost procesu, informační procesy, činnosti bez přidané hodnoty, logiku procesů apod. Pro každou oblast bychom měli začít zjištěním stavu, tzn. vyhodnocení nedostatků a potenciálu k jejich zlepšení. K tomu nám může pomoci několik metod zabývajících se problematikou analýzy podnikových procesů. BSP Metoda BSP (Business System Planning) byla vytvořena společností IBM v roce 1981 a je určena k detailnímu mapování podnikových procesů a analýze a návrhu informační architektury. Tato metoda používá podniková data, jenž jsou navrhována a řízena z pohledu celého podniku. Základní snahou je zachycení veškerých zdrojů a faktorů, které působí na informační potřeby podniku tj. organizační struktura, strategie organizace a procesy v ní. Postup této analýzy zahrnuje patnáct resp. šestnáct, jež některé zdroje uvádí, kroků: 1. Získání smlouvy (zadání) od vrcholového managementu, 2 Příprava studie, 3. Zahájení studie, 4. 30

Analýza podniku, 5. Definování strategie podniku, 6. Definování podnikových procesů, 7. Definice tříd dat, 8. Definice informační architektury, 9. Analýza současné informační podpory, 10. Interview s vrcholovým managementem, 11. Formulace závěrů, 12. Určení priorit pro vývoj informačních systémů v rámci informační architektury, 13. Ověření dopadů studie a navrhovaného postupu z hlediska řízení informačních systému v podniku, 14. Návrh doporučení a plánu postupu, 15. Prezentace výsledků a 16. Nastínění následujících činností. BSC BSC9 (Balanced Scorecard) byl vytvořen americkými konzultanty Robertem Kaplanem a Davidem Nortonem v devadesátých letech 20. století. Jedná se o metodu měření výkonnosti organizace, jehož základem je stanovení vyváženého systému vzájemně provázaných ukazatelů výkonnosti podniku. Metoda demonstruje prosazení přesvědčení, že podniky jsou orientovány hlavně podle svého poslání, vize a strategie. Formulace strategických cílů však nepatři mezi jednoduchá zadání a BSC zásadní měrou přispělo ke zjednodušení. Ta je definována jako sada indikátorů, které vytvářejí řídicí systém, sloužící k využití speciálních znalostí jednotlivců a k realizaci dlouhodobých cílů organizace. Původní hlediska, která se uplatnila u vzniku BSC, jsou: Finanční perspektiva, Zákaznická perspektiva, Procesní perspektiva a Učení se a růst.

Obrázek 3: Balanced Scorecard10

Balanced Scorecard Institute. Balanced Scorecard Institute [online]. 2014 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z WWW: http://www.balancedscorecard.org/. 10 Vše, co jste si přáli vědět o Balanced Scorecard [online]. 2012 [cit. 2014-11-21]. Dostupné z WWW: http://www.businessvize.cz/rizeni-a-optimalizace/vse-co-jste-si-prali-vedet-o-balanced-scorecard/. 9

31

ISAC ISAC (Information System Work and Analysis of Change) patří mezí problémově orientované metody. Základem je hledání příčin problémů, které pociťují sami uživatelé. Principem je svěření analýzy těm, kteří jsou schopni provést analýzu nejlépe tj. uživatelé. Metoda ISAC definuje pět základních fází: 1. Analýza požadavků na změny: Zjištění problémů současného stavu organizace a určení zainteresované skupiny lidí v organizaci. Zjištěné problémy uspořádáme do příbuzných skupin a grafickým modelem znázorníme problémové činnosti. Popíšeme stav jednotlivých skupin pracovníku a zjistíme stav, kterého chceme dosáhnout. Posoudíme současný stav, vytvoříme analýzu požadavků na změny a vybereme optimální přístup ke změnám 2. Studie činností: V této fázi chceme dosáhnout návrhu nového systému, tj. analýza záměrů, generování alternativních úrovní realizace, ověření úrovní realizovatelnosti, analýza nákladů a přínosů, výběr způsobu realizace, koordinace informačních subsystémů. 3. Informační analýza: V případě, že byl alespoň jeden systém v rámci studie činností formalizovatelný, provedeme analýzu procesů, nalezneme všechny vstupy a výstupy procesů, rozdělíme procesy na subprocesy a graficky znázorníme. 4. Návrh systému: Ve fázi návrhu systému navrhujeme technologické řešení problémů, tzn. určení způsobu provádění procesů, návrh datových struktur, určení hranic automatizace, návrh programů, návrh ručních postupů. 5. Úprava prostředí: Pro navržený systém upravíme konkrétní technické prostředí, provedeme studii technického prostředí a finanční náročnosti, provozní vlastnosti a následně úpravu počítačových rutin (definice datové struktury, specifikace programů apod.) PDIT Metoda PDIT se používá pro zmapování podnikových procesů a navrhnutí procesního modelu, jenž bude obsahovat všechny procesy věcné oblasti, seznam událostí, procesní model navrhovaného systému, model reality, popisy uživatelských postupů, komunikační síť a model organizační struktury. Jako základní nástroj procesního modelování v PDIT je využíván diagram datových toků a diagram stavů a přechodů.

32

Metoda je popsána nejčastěji v 10 krocích11: 1. Zmapování procesů, 2. Zmapování organizační struktury, 3. Popis funkční struktury, 4. Popis události, 5. Popis uživatelských postupů, 6. Tvorba modelu reality, 7. Návrh dialogové funkce, 8. Návrh komunikační sítě, 9. Dokončení návrhu funkční struktury a 10. Sladění procesního modelu. BORM Metoda BORM (Business Objects Relation Modelling) poměrně známou a uznávanou metodikou. Přínosem je komplexní přístup k úvahám nad informačními systémy. BORM je možné využít nejen ve tvorbě softwaru, ale i k analýze požadavků na projektovaný systém a na modelování business procesů. Metoda BORM je moderní metoda založená na jednoduchých resp. snadno pochopitelných modelech, které však mají velkou vypovídací schopnost. Metoda zavádí propracovaný́ transformativní iterativní proces, který je tvořen několika fázemi 12: 1. Strategická analýza, 2. Vstupní analýza, 3. Podrobná analýza, 4. Výchozí návrh, 5. Podrobný návrh a 6. Implementace.

4.4

Navržení cílového stavu

Od optimalizace procesů si slibujeme efektivnější řád práce a odstranění co možná nejvíce nadbytečných činností, které nepřinášejí podniku žádnou přidanou hodnotu. Již na začátku procesu musí být přesně definován výstup, kterého chceme dosáhnout. Od toho se odvíjí přezkoumání všech vstupů tak, aby byly k dispozici vždy ve správný okamžik. Abychom zbytečně neplýtvali zdroji, činnosti, musí probíhat současně, pokud je to možné. Navržení ideálního cílového stavu se neobejde bez komunikace. Každý účastník procesu by měl znát jeho výstup. Tato skutečnost mnohdy pomůže lepšímu porozumění a tím pádem rychlejší a kvalitnější vykonání činnosti v rámci procesu. To vše se neobejde bez řádného vyškolení jednotlivých zaměstnanců a poskytnutí potřebných prostředků pro jejich činnost.

CARDA, Antonín a Renata KUNSTOVÁ. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. rozšířené a aktualizované. vyd. Praha: Grada, 2003, 155 s. Management v informační společnosti. ISBN 80-2470666-0. 12 CARDA, Antonín a Renata KUNSTOVÁ. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. rozšířené a aktualizované. vyd. Praha: Grada, 2003, 155 s. Management v informační společnosti. ISBN 80-2470666-0. 11

33

4.5

Nejčastější chyby při optimalizaci

Zavedení procesního řízení či optimalizace procesu není jednoduchým úkolem. V průběhu zavedení se můžeme setkat s několika chybami. Nejčastějšími chybami je např.: 

Opuštění myšlenky samotného zavedení.



Pouhé vylepšení místo klíčových změn pro efektivní fungování.



Nedostatečná podpora managementu.



Nepochopení optimalizace procesů všemi účastníky procesu vč. vedením společnosti.

Experti ze Software Engineering Institute z Carnegie Mellon University v Pittsburghu13 sestavili deset důvodů, proč optimalizace procesů selhává nejčastěji: 1. Organizace přijímá chybné či neúplné strategie reengineeringu. 2. Podnik využívá neefektivně konzultanty a dodavatele. 3. Zaměstnanci nejsou dostatečně proškoleni a nevyužívají nové technologie. 4. Společnost nemá svůj aktuální systém pod kontrolou. 5. Není dostatek ověřených požadavků. 6. V rámci reengineeringu podniku není brán zřetel na softwarovou architekturu. 7. Podniku chybí představa o samostatnosti a reengineeringu procesů. 8. Společnost resp. vyšší management není dostatečně odhodlán k provedení reengineeringu. 9. Managementu společnosti chybí závazek k úspěšnému dotažení reengineeringu do konce. 10. Management rozhoduje o činnostech, kterým nerozumí (zejména technická rozhodnutí).

13

BERGEY, John, et al. Software Engineering Institute [online]. 1999 [cit. 2015-02-06]. Why Reengineering Projects Fail. Dostupné z WWW: .

34

5

Případová studie č. 1

5.1

Představení společnosti

V první praktické části představím podnik, který se zabývá prodejem vozidel, servisem vozidel a správou vozových parků. Podnik je skutečný, ale v této práci ho budu nazývat ABC s.r.o. (dále jen ABC) Společnost byla založena v Praze roku 1988 jedním zakladatelem a od té doby se rozrostla o více než 200 zaměstnanců a tři pobočky. Firma dnes zaujímá důležitou pozici v prodeji a servisu koncernových vozidel (Audi, Volkswagen, Škoda), ale v této studii se zaměřím, jakožto odpovědná osoba a zároveň team leader, na dceřinou společnost rozvíjející produkt operativní leasing. Podnik je rovněž skutečný, ale v návaznosti na poskytnuté informace o společnosti ho pojmenuji DEF.

5.2

Strategie podniku

Při tvorbě strategie podniku hrají nejdůležitější roli vnější (příležitosti a hrozby) a vnitřní (silné a slabé stránky) vlivy. Abychom dokázali co nejlépe tyto aspekty zmapovat, nejprve nalezneme příležitosti a hrozby a slabé a silné stránky, které následně ohodnotíme na stupnici 1 až 5: 

Příležitosti – 1 zanedbatelná, 5 zásadně významná



Hrozby – 1 zanedbatelná, 5 nepřijatelná



Silné stránky – 1 zanedbatelná, 5 zásadně významná



Slabé stránky – 1 zanedbatelná, 5 nepřijatelná

Identifikované příležitosti tří hlavních oblastí: Velikost trhu Operativní leasing nabízíme pouze v rámci České republiky. Financování operativním leasingem využívá většina velkých a středních podniků, avšak menší firmy a živnostníci tento způsob financování teprve poznávají. Větší konkurenti kladou značný důraz na schvalování bonity, kde menší společnosti a živnostníci nemohou uspět a tak je zatím nevyhledávají, což je naší příležitostí. Rozšíření poboček za hranice zatím není naším plánem, ovšem do budoucna nevylučuji otevření pobočky na Slovensku.

35

Růst odvětví Vzhledem k infrastruktuře v České republice je pro mnoho firem klíčové využívání osobních vozidel. S pořízením vozidla se váže jeho financování. Nákup vozidla „za hotové“ znamená citelný zásah do financí, proto je snaha najít způsob jiný. Jinou variantou jsou, díky nešťastné legislativě a tím pádem téměř vymizení finančního leasingu, dvě varianty – úvěr a operativní leasing. Spolupráce s novými partnery V roce 2014 se nám podařilo začít spolupráci s mezinárodní autopůjčovnou, která tvoří přibližně třetinu celého našeho podnikání. Nejen že spravujeme jejich vozový park, ale v rámci krátkodobých a dlouhodobých zápůjček si klienty rozdělujeme dle přínosu efektivity pro daný případ. Provázanost s ostatními aktivitami celé skupiny Mateřská společnost zabývající se prodejem a servisem vozidel pocítila kolem roku 2005 znatelný nátlak ze strany leasingových společností na zlevnění služeb a tak začala hledat jinou cestu k zisku. Operativní leasing dceřiné společnosti tak pokrývá celou škálu poskytovaných služeb – prodej nového vozu, zajištění servisních služeb v průběhu celého leasingu a nakonec prodej ojetého vozidla.

Spolupráce s novými

Atraktivita

Pravděpodobnost

Hodnota

dopadu příležitosti

výskytu příležitosti

příležitosti

4

5

9

Velikost trhu

3

5

8

Růst odvětví

4

4

8

3

4

7

partnery

Provázanost s ostatními aktivitami

Tabulka 4: Vnímaná atraktivita dopadu příležitostí a pravděpodobnost výskytu příležitosti pro potřeby SWOT analýzy společnosti DEF s.r.o.

Identifikované hrozby čtyř hlavních oblastí: Cenová konkurence Aktuálně se společnost DEF nachází ve středu žebříčku poskytovatelů operativního leasingu. Tři ze čtyř největších konkurentů jsou dceřinými společnostmi finančních institucí, což nám

36

situaci, vzhledem k výhodě zajištění takřka nulového financování vozových parků, podstatně stěžuje. Znamená to nižší hodnotu jednoho ze vstupů, který ovlivňuje výši měsíční splátky. Vstupní bariéry Podnik nabízející tento produkt naráží na jednu z největších barier a to financování. Zajištění financování majetku respektive vozového parku v hodnotě 200 mil. Kč (naše aktuální situace) není jednoduchou záležitostí ve smyslu neustálého předkládání finanční situace, výběr solventních klientů apod. Legislativa V našem podnikání lze důsledky v drtivé míře převést na koncového klienta tedy nájemce využívajícího našich služeb. Konkrétně to může být změna DPH a tím navýšení nebo snížení splátek, změna hodnoty dálniční známky (pokud je zahrnuta ve splátce) a tím navýšení nebo snížení splátek, sazba za přihlášení a odhlášení vozidel apod. Lobbing Největší „boj“, který vedou všechny společnosti zabývající se prodejem koncovému uživateli, je přimět odpovědnou osobu na změnu dodavatele. Ve většině případů mají tyto lidé navázaný vztah s aktuálním dodavatelem, tudíž přechod k jinému s sebou nese mnohdy větší náklady než potencionální zisk z celé transakce. Závažnost dopadu

Pravděpodobnost výskytu

Hodnota hrozby

Cenová konkurence

4

5

9

Vstupní bariéry

3

4

7

Legislativa

2

2

4

Lobbing

1

2

3

Tabulka 5: Závažnost dopadu hrozby a pravděpodobnost výskytu hrozby pro potřeby SWOT analýzy společnosti DEF s.r.o.

Analýza slabých a silných stránek Analýzu slabých a silných stránek jsem sestavoval v kooperaci s kolegy. Získal jsem tak objektivnější výstupní data, než kdy bych je určoval sám. Identifikované silné stránky Tradice Kořeny společnosti ABC sahají do roku 1988. Za více než 25 let existence si firma vybudovala jméno, které je pro většinu zákazníku z širokého okolí synonymem pro nákup, prodej, servis a 37

financování vozidel. Ačkoli dceřiná společnost věnující se operativnímu leasingu funguje přibližně polovinu času, má v zádech znatelnou oporu pro své podnikání. Prostředí společnosti Do společnosti DEF se snažím vnést přátelské prostředí, s kterým se ve větších podnicích setkat nelze. Každý zaměstnanec má možnost změnit takřka cokoliv. V konečném důsledku je každý kolega neustále motivován což přináší užitek oběma stranám. S uvedenou metodou mám až na výjimky výborné zkušenosti. Kvalita zaměstnanců Mateřská společnost již od začátku pracuje na výběru kvalitních zaměstnanců. Do nedávna přijímal zaměstnance pouze majitel. Tento jev není zcela běžný u podniků, jejichž počet zaměstnanců přesahuje hranici 200. Posledních několik měsíců mám ve výběru kolegů společnosti DEF hlavní slovo já a pro zaměstnance jsem připravil větší množství nefinančních benefitů, které jsou pro nové kolegy příjemným zpestřením k měsíční mzdě. Finanční zdraví Společnost DEF od samotného začátku každoročně roste. České podniky zatím neumí nebo nejsou schopny využívat služeb hromadné dopravy. Naše odvětví profituje z nutnosti využívání vozidel pro obchod v rámci ČR i Evropy a zásadně se nás nedotkla ani celosvětová finanční krize 2008/2009. Moje hodnocení Tradice Prostředí společnosti Kvalita zaměstnanců Finanční zdraví

Průměr hodnocení kolegů

Součet

4

2

6

3

4

7

5

4

9

4

4

8

Tabulka 6: Hodnocení silných stránek společnosti DEF s.r.o.

Identifikované slabé stránky Vnímání konkurence Ačkoli nejsme lídry na trhu operativního leasingu, nevěnujeme dostatečnou pozornost rozvíjejícím se společnostem se stejným záměrem, tedy zájem o správu vozových parků živnostníků a menších a středních podniků. 38

Proces komunikace s investorem V některých případech chce být investor přímo zainteresován do jednání o cenách s dodavateli, což v mnoha případech zásadně prodlužuje doby dodání a nastavení nových procesů. Vývoj produktu V tak malé společnosti jako je naše, reagujeme v porovnání s našimi většími konkurenty pomaleji na požadavky trhu. Každý zaměstnanec zastřešuje více procesů, a tak existuje větší prodleva v reakci na požadavky. Jelikož není cílem společnosti rozvoj k stovce zaměstnanců, snažíme se tuto slabou stránku zlepšovat, ale není možné ji eliminovat. Pokrytí dodavatelů služeb Náš druh podnikání ovlivňují z velké části dodavatelé. Mimo Prahu jsme závislí na dodání servisu, pneumatik, odtažení vozidla apod. servisními centry, kterých nemáme v tuto chvíli dostatek. V případě, že je potřeba servis vozidla v městě či obci, kde nemáme smluvního partnera, cena může být i dvojnásobná. Moje hodnocení Vnímání konkurence Proces komunikace s investorem Vývoj produktu Pokrytí dodavatelů služeb

Průměr hodnocení kolegů

Součet

4

3

7

3

1

4

2

3

5

3

4

7

Tabulka 7: Hodnocení slabých stránek společnosti DEF s.r.o.

39

SWOT analýza Abych mohl z uvedených hodnot získat reálný výstup, použiji SWOT analýzu včetně konfrontační matice. Jednotlivé oblasti příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek jsou seřazeny dle výše uvedených bodových ohodnocení. Externí analýza

SWOT Analýza

Interní analýza

Silné stránky

Příležitosti

Hrozby

1. Spolupráce s novými partnery

1. Cenová konkurence

2. Velikost trhu

2. Vstupní bariéry

3. Růst odvětví

3. Legislativa

4. Provázanost s ostatními

4. Lobbing

aktivitami Slabé

1. Kvalita zaměstnanců

1. Vnímání konkurence

2. Finanční zdraví

2. Pokrytí dodavatelů služeb

stránky 3. Prostředí společnosti

3. Vývoj produktu

4. Tradice

4. Proces komunikace s investorem

Tabulka 8: SWOT analýza společnosti DEF s.r.o.

Silné stránky

1

Slabé stránky

Interní analýza

Konfrontační matice

1

2 3 4

2 3 4

Externí analýza 1

Příležitosti 2 3

4

1

Hrozby 2 3

4

+

+

0

0

++

0

0

+

5

+

+

0

+

+

+

0

+

6

+

+

+

0

0

0

0

0

3

0

0

+

+

+

0

0

+

4

0

0

-

0

--

-

0

0

-4

-

-

-

0

-

--

0

-

-7

0

0

-

0

-

-

-

0

-4

--

-

-

-

0

-

-

-

-8

0

1

-2

1

0

-4

-2

1

Tabulka 9: Konfrontační matice společnosti DEF s.r.o.

Z konfrontační matice si můžeme všimnout, že naší největší příležitostí je využít velikosti trhu a to ve spolupráci s mateřskou společností díky provázanosti celé skupiny. Za silné stránky lze 40

považovat odvětví dvě a to hlavně kvalitu zaměstnanců spolu s finančním zdravím, na kterém lze „stavět“ z let minulých. Před tvorbou konfrontační matice jsem bral jako největší hrozbu cenovou konkurenci, avšak zásluhou některých silných stránek se hrozba zmenšuje. Z matice lze vyčíst, že mým hlavním úkolem v následujících měsících bude komunikace s dodavateli a následné zlepšování vstupů pro naše podnikání. Na to navazuje největší slabá stránka proces komunikace s investorem. Obecně lze z matice vyčíst, že největší překážou je komunikace s vnějším okolím.

5.2.1

Organizační struktura

Abychom lépe chápali strukturu mateřské společnosti ABC, na obrázku č. 4 znázorňuji zjednodušené schéma, které zachycuje fungování a poskytované produkty (prodej nových vozidel, prodej ojetých vozidel, poskytování servisních služeb a konečně poskytování služby operativního leasingu). Jak již bylo zmíněno, produkt operativní leasing je vyčleněn do dceřiné společnosti, nicméně ve struktuře zaujímá místo pod obchodem jako součást skupiny.

Obrázek 4: Schéma podnikové struktury ABC s.r.o.

V době psaní těchto řádek tj. v prosinci roku 2014 čítá společnost deset zaměstnanců a už teď je jasné, že budu tým v nejbližších měsících dále rozšiřovat. Pomocí obrázku č. 5 vysvětluji základním schématem hierarchii společnosti. Společnost je ve vlastnictví jednoho majitele, 41

dceřiné společnosti ABC. Jak již bylo zmíněno, v hierarchii spadá do sekce obchodu. Obchod řídí obchodní ředitel, kterému se zodpovídám já a plním společně nastavené cíle. Největším oddělením je Business, který zahrnuje akvizici nových klientů, komunikaci s obchodními partnery a oddělení administrace.

Obrázek 5: Schéma podnikové struktury DEF s.r.o.

5.3

Optimalizace procesu

Studií na rozbor jednotlivých procesů existuje mnoho a tak jsem v rámci případové studie podniku zaměřeného na poskytování operativního leasingu vybral popis a následné možnosti optimalizace procesu obsloužení klienta. V dalších řádkách nalezneme seznámení se s jednotlivými týmy a popis jejich činností v průběhu dlouholeté péče o zákazníka.

5.3.1

Současný stav procesu

Abych co nejpřesněji vyjádřil fungování celého procesu, popíši ho v několika fázích: oslovení zákazníka, tvorba nabídky a poskytnutí služby, péče o zákazníka v průběhu čerpání služby a ukončení služby respektive ukončení celého obchodního případu.

42

Co je vstupem do procesu? Když pominu všechny podpůrné činnosti, ke kterým se budu postupně vracet, jako hlavní vstup do celého cyklu považuji seznámení se s klientem. Seznámit se s klientem můžeme takřka jakkoli, ale za hlavní považuji: 1. Aktivní vyhledání zákazníka obchodním zástupcem. Obchodní zástupce se věnuje oblastem, které vybere spolu se mnou a marketingovým oddělením. Bezmyšlenkovitě neoslovuje široký okruh potencionálních zákazníku. Výběr a následná poptávka správných sfér je pro nás klíčovým úspěchem a na této problematice usilovně pracuji já i celý tým. 2. Odpověď na dotaz (telefon, e-mail, poptávkový formulář apod.). Procentu úspěšných uzavřených obchodů v reakci na dotaz klienta se každoročně snižuje. Především je to zapříčiněno dostupností internetu (více než 80 % poptávek) a zvyšující se gramotností populace. Dnešní zákazník, který si chce koupit službu, je schopen poptat i více než 5 poskytovatelů (dle mého vlastního výzkumu jsou to průměrně 3). Největší klíč k zvýšení šance úspěchu je dle mých zkušeností návštěva do jednoho dne od poptávky obchodním zástupcem. Osobním kontaktem si vybudujeme znatelný náskok před společnostmi, které zvolí odpověď telefonicky či mailem. 3. Osobní návštěva v areálu ABC. Na rozdíl od větších konkurentů, kteří mají pronajaté prostory v administrativních budovách, těžíme z návštěv klientů. Mateřská společnost poskytující servis a prodej vozidel nám zajišťuje přísun klientů, jenž se díky vyškoleným zaměstnancům a dobře umístěné reklamě sami o náš produkt zajímají. Obecně lze říci, že vstupem je seznámit klienta s naší společností a produkty, které jsme mu schopni nabídnout. Tento vstup zajišťuje výhradně reprezentant, chcete-li obchodní zástupce naší společnosti, který jedná ve spolupráci s vedením společnosti a marketingovým oddělením. Jeho efektivní řízení je jedním z nejdůležitějších milníků našeho podnikání. Jaký je průběh tvorby nabídky a její schválení? Jakmile máme nashromážděné všechny vstupní informace od klienta, vytvoříme v rámci organizace nabídku. Pro úsporu času a lidských zdrojů se snažíme pracovat již z konečným zadáním, tzn. eliminovat tvorbu několika nabídek, v nichž by se mohl klient ztrácet. V této fázi obchodní reprezentant předává požadavek do tzv. akvizičního oddělení, kde se vytvářejí nabídky.

43

Vytvoření nabídky s sebou nese spoustu úsilí. Nabídky vytváříme v programu Excel respektive v již předdefinovaném dokumentu, jenž obsahuje stovky vstupních dat a stovky vzorců. Tyto data se neustále mění v závislosti na čerpání služeb od více dodavatelů. Za posledních několik měsíců se nám podařilo v dokumentu udělat několik změn, na základě kterých je schopen nabídku vytvořit téměř kdokoliv ze zaměstnanců. Tím jsem schopen ušetřit nebo lépe usměrnit některé zaměstnance k dalším úkonům. Nasazení systému na výpočet je zatím v nedohlednu, jelikož jsou tato řešení příliš nákladné a při našich objemech je nejsme schopni financovat. Každou nabídku je třeba posoudit z hlediska počtu poptávaných vozidel, získaných referencí a ročního cíle DEF a tak pokyn k finálnímu schválení, tedy odeslání nabídky ven z organizace, zadávám já. Mnou schválenou nabídku obdrží obchodní zástupce, který jí dále předává klientovi. Zpravidla klient dostává nabídku do druhého pracovního dne od data zadání. Naším cílem je nabídku vysvětlit, nikoli pouze elektronicky zaslat. Zástupce DEF ihned po zaslání nabídky zákazníka telefonicky kontaktuje a domlouvá osobní schůzku. Tento postup je dlouhodobě odzkoušen a jeho účinnost je v porovnání s pouhým odesláním výrazně vyšší. Po celou dobu, kdy se klient rozhoduje nad akceptací naší nabídky, mu je k dispozici náš reprezentant a může využít dalších konzultací. Tento jev není běžný u menších podniků našeho druhu, jelikož k tomu nemají potřebné zdroje. I v tomto případě mám činnost obchodního zástupce změřenou a z dlouhodobého hlediska je patrným přínosem. Předposledním milníkem k navázání spolupráce, většinou se jedná o 3 nebo 4 roky, je odsouhlasení obchodních podmínek, chcete-li rámcové smlouvy. Jak už to bývá, smlouvy tohoto charakteru mají desítky stránek a klienta oproti poskytovateli služeb znevýhodňují. Běžným jevem je úprava alespoň pěti bodů. Některé z nich mohu opravit či o nich rozhodnout já. Změny složitějšího charakteru zasílám k posouzení na právní oddělení. Osobně si kladu za cíl zasílat právnímu oddělení co nejméně požadavků, aby mohla komunikace proběhnout co možná nejrychleji. Poslední překážkou je schválení finanční situace klienta. Jelikož se jedná o službu, kde výměnou za první splátku dostanete k užívání vůz v hodnotě stovek tisíc korun, naše finanční oddělení musí prověřit bonitu společnosti. Finanční situaci hodnotíme na základě úplného daňového přiznání a přihlíží k historii společnosti a případnou referenci či již zažitou spolupráci. V případě, že finanční oddělení nedoporučí zahájit se zákazníkem spolupráci,

44

požadujeme zajištění ze strany jiné společnosti, která musí také projít schvalovacím procesem, nebo složení kauce chcete-li jistoty. Pokud jsou všechny tyto kroky z obou stran schváleny, pro klienta připravíme zrevidovanou rámcovou smlouvu včetně objednávek jednotlivých vozidel. Jelikož podpis obchodních podmínek nezavazuje klienta k odběru vozidel, je třeba připravit již zmíněnou objednávku dopravního prostředku a s tím související nájem. Jedná se o dokument, který opět vytvářím nebo alespoň kontroluji já. Posléze stvrdím správnost svým podpisem a předávám obchodnímu zástupci nebo přímo klientovi. Doklad obsahuje úplnou charakteristiku vozidla a dohodnutou cenu. V případě, že se partner rozhodne vůz neodebrat, ačkoli podepsal objednávku, je mu vyměřena pokuta ve výši dvaceti procent z pořizovací ceny vozidla. Odmítnutí odběru se stává zřídka kdy a většinou jde o zrušení v rámci personálních změn, přechod na jinou strategii apod., které souvisí s delší dobou dodání. Výjimkou není čekací lhůta 6 měsíců. Za tuto dobu se v rámci podniku může stát několik změn, a proto se snažím vycházet partnerům maximálně vstříc. Když se nám podaří najít uplatnění pro zrušený vůz, neúčtujeme zákazníkovi žádné penále. Jestliže se mi najít uplatnění nepodaří, sáhnu po maximálně pětiprocentním vyrovnání. Odměnou mi jsou, na rozdíl od korporátních podniků s jasnými pravidly a nemožností úprav, kladné reference a návrat nebo udržení zákazníku. Abych souhrn výše uvedených činností shrnul, mým záměrem je nadstandardní péče o zákazníka, alespoň co se týče našeho oboru podnikání, obchodním zástupcem, jehož jednání je stěžejní pro fungování naší společnosti. Dalším článkem je výpočetní respektive akviziční oddělení, které dává dohromady všechny informace o zákazníkovi a na jejichž základě vytvoří nabídku. Mou rolí je udělovat rozhodnutí v rámci schvalování nabídek tak, aby byly v souladu se záměry společnosti a dalších nestandardních změn, jako jsou úpravy obchodních podmínek, možnosti zvýhodnění služeb, zrušení objednávek apod. Jak pečujeme o klienta po dobu nájmu? Jestliže si společnost vybere produkt operativní leasing jako možnost pořízení vozidla či vozidel, očekává, že mu v rámci poskytnutých služeb bude šetřit jeho zdroje. Abychom si produkt ještě přiblížili, definuji dva hlavní typy: 1. Operativní leasing bez služeb. Tento druh zahrnuje v měsíční splátce zpravidla amortizaci vozu a úrok, pojištění, přihlášení a odhlášení vozidla, případně pravidelnou technickou kontrolu pro udělení povolení k provozu na silničních komunikacích a zákonné poplatky jako je silniční daň a rozhlasový poplatek. 45

2. Operativní leasing se službami tzv. Full serivce leasing. Oproti prvnímu případu zahrnuje FSL služby, které dále souvisí s provozem vozidla nebo komfortem uživatele. Jedná se převážně o zahrnutí servisních prohlídek, pořízení pneumatik jejich uskladnění a výměnu, dálniční známky po dobu nájmu, různá připojištění (úrazové pojištění, pojištění zavazadel, právní ochrany, apod.) nebo asistenčních služeb do měsíčních splátek. Péče o klienta a dodání služeb, za které bude v následujících měsících platit, začínají u předání vozidla a příslušných smluv. Zde kladu velký důraz na bezproblémový průběh. Jestliže se vyskytnou problémy hned na začátku spolupráce, je tím značně ovlivněna důvěra klienta v dodavatele a tím i budoucí spolupráce. I zde je mým cílem přinést do činnosti předání vozidla přidanou hodnotu. V porovnání s většími společnostmi si mohu dovolit účast zaměstnance při samotném předání. Můžeme si tak sami dohlédnout na kvalitu nebo ovlivnit předání prodejce, kteří mají denně několik předání vozidel a tak se stává, že klient nemá dostatek prostoru pro otázky, předváděcí jízdu a další aktivity související s předáním vozu. Jakmile je vozidlo předáno a jsou podepsána příslušná ujednání, akviziční tým se dále na fázi péče o klienta nijak nepodílí. Klient při předání dostal spolu se smlouvami tzv. driver set, ve kterém jsou vyznačeny kontakty k potřebám typu přepojištění vozidla, nahlášení pojistné události, změna parametrů smlouvy apod. Za řešení těchto situací odpovídá tým account specialistů. Nejčastěji řešíme s klienty pojistné události. V případě, že je klient účastníkem dopravní nehody, volá na telefonní číslo, které dostane při předání vozu. Na lince je v pracovní době od 8h do 17h přítomen vždy alespoň jeden z account specialistů. Jestliže se jedná o nehodu, při které lze s vozem z místa nehody odjet, klient vůz nafotí a zašle protokol o nehodě na předem daný e-mail a tím pro něj starosti končí. Account specialista obratem nahlašuje tuto skutečnost pojišťovně, se kterou se domluví na termínu posouzení a vyčíslení škody. Při této příležitosti se vůz nechá opravit. Naším cílem je vyřídit co nejkratší lhůtu opravy, jelikož nám každý den vzrůstají náklady na náhradní vůz (klient je viníkem). Pokud je klient v situaci, kdy není možné s vozem z důvodu jeho poškození odjet, zajistíme odtahovou službu. V rámci ČR máme několik partnerů, kteří mohou být na místě do půl hodiny od zavolání. Account specialista navede společnost zprostředkující odtahovou službu k nejbližšímu smluvnímu partnerovi na opravu vozu. I zde platí pravidlo nejkratší možné lhůty opravy, pokud je klient viníkem. V opačném případě dochází k uhrazení částky za náhradní vůz ze strany pojišťovny zaviněné strany. Na

46

jednotlivé případy nedohlížím ani je neřídím, pouze činnost dlouhodobě pozoruji a měřím z hlediska časové odezvy na požadavek náš i dodavatelů tzn. pojišťoven a servisních středisek. Mezi další požadavky, které řeší oddělení account specialistů je objednání servisní prohlídky vozidla. Nájemci opět volají na telefonní číslo, které bylo součástí driver setu, s požadavkem pravidelné servisní prohlídky či nenadálé komplikace. Na začátku poskytování služby respektive menšího počtu vozidel ve vlastnictví jsme i zde chtěli dát klientům přidanou hodnotu v podobě vyřízení poptávky servisu naší stranou. Klient nám jednoduše zadal požadavek servisu, možný čas a požadovaný servis. Account specialista v návaznosti na žádost klienta servisní centrum kontaktoval a informace předal. Nejen z důvodu navyšujícího se počtu vozidel jsme tuto činnost vypustili a inspirovali se u konkurence. Dalším důvodem byly chyby v komunikaci, kdy byl servisnímu centru zadán požadavek, který ovšem nekorespondoval se skutečnou závadou na vozidle. Nový a efektivnější způsob je obeznámení klienta s partnerskými servisními centry a objednání se k nim napřímo. Servis nás ihned po návštěvě zákazníka kontaktuje a sdělí situaci potřebných oprav či údržby. Za tuto činnost odpovídá a sám jí řídí výhradně člen týmu account specialistů. Jednotlivé požadavky vyřizuje, řídí a je za ně odpovědný člen týmu account specialistů. V této činnosti figuruji v ojedinělých případech, kdy je třeba objasnění vzniklých fakturací na klienta, tedy rozhovor na téma obchodních podmínek a příslušných smluv. Dalším článkem věnující se péči o klienta je tým, který se věnuje administraci a provádění změn ve smlouvách. Existuje několik možností změn parametrů smlouvy, obecně to nazýváme rekalkulací. Pokud klient v průběhu doby nájmu zjistí, že nesplňuje předem dané podmínky např. ujetí více kilometrů, než je plánováno, zašle požadavek na změnu smlouvy. Tento požadavek obdrží oddělení administrace, které do druhého pracovního dne vyhotoví návrh změny ceny. Výpočet je tvořen opět v MS Excel a vychází z výpočtu již vyčerpaných služeb, zaplacených splátek a dalších desítek aspektů. Kontrolu a následné udělení souhlasu k zaslání rekalkulace provádím až na výjimky já, stejně jako u schvalování nabídek. Případy, jejichž podmínky rekalkulace jsou předem stanoveny ve smlouvě, provádí a následně zasílá oddělení administrace bez mého souhlasu. Časová náročnost tvorby rekalkulace se pohybuje okolo 20 minut a následnou kontrolou strávím asi pět minut. Account specialista odesílá zákazníkovi nabídku, kterou může a nemusí akceptovat. Jestliže jí klient neakceptuje, při ukončování nájmu bude postupováno dle obchodních podmínek, tzn. udělení sankcí za nedodržení podmínek. V případě, že klient novou kalkulaci přijme, pracovník týmu administrace vytvoří, postoupí mi k podpisu a finální kontrole a následně zašle dodatek ke smlouvě, kde jsou vypsané nové resp. 47

změněné služby a upravený splátkový kalendář. Jakmile se nám vrátí dokumenty podepsané, oddělení administrace změní, v závislosti na nových podmínkách, všechny záznamy o vozidle. Jakým způsobem je řešeno ukončení obchodního případu? Záměrem každého podniku, který chce na dnešním trhu uspět, je nedělat pouze jednorázové prodeje, nýbrž přesvědčit zákazníka aby se vrátil a produkt koupil znovu. V některých případech to možné je, v dalších bychom měli sbírat minimálně kladné reference pro další možnosti podnikání. Tím se dostávám ke dvěma eventualitám, kterými lze ukončit nájemní smlouvu a vůz vrátit. 1. Předčasné ukončení. Jelikož se jedná o dlouhodobý závazek, nejčastěji 36 nebo 48 měsíců, přibližně 20 procent smluv bývá ukončeno předčasně. Nejčastěji se jedná o ukončení v důsledku nevyužití vozidla, špatná finanční situace, potřeba jiného vozu. Klient kontaktuje naše administrativní oddělení či oddělení account specialistů s požadavkem ukončit nájem. Odpovědná osoba za předčasné ukončení tedy pracovník administrace ho obratem kontaktuje s otázkami potřebnými pro výpočet doplatku. Výpočet tvoří opět v předdefinovaném sešitu Excel, kde jsou zaneseny všechny vzorce a je třeba doplnit pouze proměnné jako: nové datum ukončení, stav kilometrů, vyčerpané služby a další. Vyhotovený dokument včetně všech podkladů (příslušných obchodních podmínek a původní smlouvy o nájmu) je předán mně pro poslední kontrolu. Odsouhlasený dokument zasílám kolegovi, který ho dále zasílá klientovi a případně odpovídá na otázky typu „Proč“. Jestliže je částka za předčasné ukončení klientem akceptována, pracovník administrace vytvoří dodatky ke smlouvám, které mi postupuje k podpisu. Při této příležitosti činím poslední kontrolu a zadávám pokyn k převedení vozidla do neaktivních smluv. Vrácení vozidla se ve většině případech zúčastňuje osoba odpovědná podepsat dokumenty k předčasnému ukončení. 2. Ukončení dle smlouvy. Tato situace nastává tehdy, když se klient drží ukončení nájmu dle smluvních podmínek. Avšak před tím, než nám vozidlo klient vrátí, činíme takové kroky, abychom s ním uzavřeli novou smlouvu na nové vozidlo. Jelikož v současné době nedisponujeme žádným systémem, musíme blížící se konec smluv kontrolovat „ručně“. Tuto činnost vykonávám já s pomocí dostupného balíčku Microsoft Office, konkrétně Outlook. Vzhledem k počtu více než 500 spravovaných vozidel to znamená kolem 150 končících smluv každým rokem. Čtyři měsíce, tj. maximální dodací lhůta nových vozidel, před ukončením smlouvy mě Outlook na tuto skutečnost upozorní. Dle 48

potřeby či důležitosti obchodní partnery kontaktuji já nebo předám požadavek na obchodního reprezentanta. V této fázi spolupracuji já nebo obchodní zástupce s oddělením akvizice a nastává, až na výjimky, stejný postup, jako při prvním kontaktu se zákazníkem. Oběma případy se k nám vůz vrátí a je třeba ho s klientem zkontrolovat a vyplnit výstupní dokument. Tuto činnost provádí oddělení administrace. Na základě stavu vozidla usoudí, zda jsou potřeba opravit nedostatky, které by snižovali hodnotu prodeje třetí straně. Na tyto závady je klientovi vytvořena faktura na předem sjednanou částku. Hodnota doplatku je vždy v souladu s uzavřenou rámcovou smlouvou. Jestliže máme s klientem vyrovnány všechny závazky, postoupíme vůz ke smluvnímu partnerovi, nejčastěji mateřské společnosti, na komisní prodej vozu. Výstupem je pro nás prodej vozidla. V průběhu doby nájmu pouze odhadujeme zisk z celé transakce, ovšem až po prodeji vozidla můžeme spočítat profitabilitu obchodního případu. Informace o prodeji resp. smlouva o zprostředkování prodeje vozidla včetně prodejní sumy a poplatku za zprostředkování přichází na oddělení administrace. Výpočet je prováděn na základě shromáždění všech faktur tzn. výdajů po dobu nájmu, došlými platbami a hlavně rozdílu mezi zůstatkovou hodnotou z počátečního výpočtu a prodejní cenou. Oddělení administrace vyřazuje vůz z aktivních položek a složky se archivují.

5.3.2

Kritická místa a návrh pro optimalizaci

V průběhu procesu se setkáváme s několika problematickými místy. V následujících řádcích zmíním pouze ty, které mohou mít zásadní vliv na fungování a životnost společnosti. Komunikace obchodníka vs. člena výpočetního týmu Jak již bylo zmíněno, obchodní zástupce může již na začátku komunikace ovlivnit celý průběh procesu. Jeho zajištění informací ke kalkulaci je velice důležitým krokem pro vytvoření konečné cenu produktu. Zde narážíme na první kritické místo a to komunikaci mezi obchodním zástupcem a členem akvizičního týmu. Obchodní reprezentant může být různých kvalit, avšak každý je hodnocen za úspěšné zprostředkování transakce. Tím narážím na problém s časovými možnostmi obchodníka a v důsledku toho neúplné předání informací, na základě kterých je nabídka vytvořena. Výsledkem je špatně postavená nabídka, kterou si může zákazník vysvětlit dvěma možnostmi: neprofesionalitou nebo nemožností obdržet službu dle jeho požadavků. Na 49

aktuálním trhu, kdy zákazník drží v rukou minimálně tři nabídky od třech různých společností, to znamená vyřazení nabídky hned na počátku. Pro vytvoření nabídky dle představ zákazníka potřebuje výpočetní tým naprosto přesné informace. Jedním z řešením by mohl být formulář, který bude popisovat základní kritéria a pokud možno odpovědi ANO nebo NE. Na začátku mého angažování existoval tzv. mustr pro zachycení nejdůležitějších sedmi bodů, včetně místa pro psaní, zasílaný v těle mailu. Tento postup jsem postupem času vyřadil, jelikož nebyl efektivní. Obchodní zástupci zaměňovali jednotlivé informace a v důsledku přinesl více obtíží než užitku. Řešením by mohl být dokument, který bude mimo seznamy k výběru a dvě položky pro psaní uzamčený. Aby měl dokument nejvyšší možnou přidanou hodnotu, je třeba projít bod po bodu s obchodními zástupci. Ze zkušeností vím, že lepší variantou je žádný formulář nežli špatný formulář. Jelikož jsou naše možnosti - co se týká podnikového systému - omezené, musím formulář tvořit v sešitu Excel. Jakmile bude formulář schválen, je třeba nastavit pravidla pro práci s dokumentem. Obchodní zástupci a prodejci budou vyplněný formulář zasílat e-mailem do schránky výpočetního týmu. Mail bude mít vždy určenou prioritu a nejzazší datum zaslání nabídky. Mým cílem je eliminovat velké množství zbytečných e-mailů a telefonátu v rámci tvorby jedné nabídky a dostat se k efektivnějšímu využití času zaměstnanců. Možnost chyby ve výpočtech Oddělení akvizice tvoří nabídky bez pomoci informačního systému, který by do jisté míry eliminoval možnost chybovosti. Nabídky generujeme na základě mnou předdefinovaného dokumentu MS Excel, který obsahuje mnoho vstupních dat a tím pádem několik listů (konkrétně osm), tisíce řádků a stovky vzorců. Člen výpočetního týmu doplňuje pouze proměnné, zbytek zůstává zamčený, ale i tak jich je stále značný počet. Opomenutí jedné nuly, tak může znamenat sice nízkou cenu a bezkonkurenční nabídku, ale také vážnou ztrátu, pokud bychom chybu před podpisem smlouvy neodhalili. Kontrolním mechanismem jsem v aktuální situaci já, ovšem tato skutečnost výrazně pravděpodobnost chyby nesnižuje. Do stejné situace se dostáváme i v případě tvorby rekalkulace. Předdefinovaný sešit Excel sice není tak složitého charakteru jako dokument nabídky, ale obsahuje mnohem více vstupních dat z průběhu nájmu. Existuje zde mnohem vyšší míra chybovosti. Problematickým místem ovšem není pouze výpočet, nýbrž i zaslání relevantních podkladů z finančního oddělení. Účetní oddělení však pracuje jako jediné s informačním systémem a tak je zde míra chybovosti zanedbatelná. Člen týmu administrace musí shromáždit všechna data, jako jsou došlé faktury 50

čili kompletní náklady za dobu leasingu a v závislosti na nové době nájmu upravit zůstatkovou hodnotu a přidat nebo ubrat náklady na položky, které vzniknou či vypadnou změnou doby leasingu. Ve většině případech je třeba změna konečného stavu kilometrů. S cílem snížení rizika chyby, tak jako u tvorby nabídky, prochází dokument mojí kontrolou a následným schválením. Při psaní diplomové práce tvořím nový dokument (opět v sešitu Excel), který zásadně snižuje míru chybovosti. Stojí to spoustu úsilí a hlavně času s důkladnějším poznání maker. Dokument bych rád nasadil do tří měsíců, jelikož musí projít testováním obou členů výpočetního týmu. Počátečním záměrem bylo vytvořit dokument, který přiblíží míru rizika chyby nule, avšak v průběhu tvorby poznávám některé limity programu. Od dokumentu si kromě redukce chybovosti slibuji i rychlejší vypracování nabídky. V novém sešitu již nebude takové množství oken k vyplnění. Nahradí je seznamy k zaškrtnutí. Od toho si slibuji snížení délky realizace nabídky o dvě třetiny. Tento postup s sebou nese i svá úskalí ve smyslu častější aktualizace vstupních hodnot. Všichni členové výpočetního týmu budou mít k dispozici tento dokument. Jednoho člena pověřím aktualizací v týdenní frekvenci, což bude znamenat přibližně 5 hodin týdně. Při počtu asi 70 nabídek týdně to bude znamenat patrnou úsporu času. Po úspěšném testování a nasazení plánuji rovněž obměnit dokument rekalkulace, který ovšem nevyužíváme v takové frekvenci jako sešit nabídky. Cílem bude spíše odstranit nedostatky vedoucí k možným chybám nežli hledat časovou úsporu. Kontrolní mechanismy Jak již z minulých kapitol vyplývá, kritickým místem jsou kontrolní mechanismy a schvalovací pokyny, kterých je příliš. Každou nabídku či změnu kalkulace zasílanou zákazníkovi musím schválit až na výjimky já. V důsledku to pro mne znamená značnou časovou náročnost a v případě nemožnosti reakce ihned i prodlevu odpovědi směrem ke klientům. Ve fázi rekalkulace je větší prodleva odpovědi spíše slabším místem, jelikož klienta žádným způsobem neomezujeme v užívání vozidla. Co se týče rychlosti reakce na poptávku respektive odeslání nabídky, prodleva musí být co nejkratší. Pro část zákazníků je v některých případech důležitějším faktorem rychlost odezvy než nabídková cena. V těchto situacích to pro nás znamená nejen riziko ztráty zákazníka, který se s největší pravděpodobností nevrátí, ale i možných negativních referencí. Minimalizace kontroly nabídek, rekalkulací, dodatků a dalších dokumentů je pro mojí funkci velice důležitým milníkem. Nyní strávím denně i několik hodin pouze kontrolou a tím pádem odkládám významnější záležitosti spojené s mojí pozicí. V minulém odstavci jsem vyzdvihl 51

důležitost nového dokumentu na tvorbu nabídky, jehož cílem je i snazší nahlédnutí do výpočtu a tím pádem rychlejší schválení. Od dokumentu rekalkulace si slibuji totožný přínos, avšak jeho vyhotovení a spuštění plánuji na přelom roku, tj. za tři čtvrtě roku. S kontrolními mechanismy spojenými s kontrolou smluv a dalších dokumentů se v tuto chvíli musím smířit. Obecně jde o centralizovanou organizační strukturu, kde jsou pravomoci a odpovědnosti soustředěny centrálně ke mně. Rád bych se v příštím roce dostal do tzv. decentralizované organizační skupiny, kdy budu moci některé odpovědnosti delegovat na své podřízené. Tato „reorganizace“ sebou nese přesvědčení podřízených o poskytnutí nějaké výhody (ze zažitých situací jde vždy o výrazné navýšení platu) nebo změnu pracovního týmu. Shrnutí kritických míst Postupy vedoucí ke zmírnění působení kritických míst Komunikace



obchodníka vs. člena výpočetního týmu

Jako vedoucí pracovník bych měl věnovat pozornost na vztahy mezi obchodníky a členy výpočetního týmu.



Rovněž bych se měl zaměřit vyplňovaný formulář, zda je správně vyplňován a nepřináší více komplikací než užitku.

Možnost chyby ve 

Vytvoření formuláře s jasně definovanými místy pro vyplňování.

výpočtech

Důkladné proškolení zaměstnanců, kteří budou dokument



používat. 

Určení zaměstnanců s úplným přístupem pro aktualizaci dat.

Kontrolní



Vytvoření dokumentů, v nichž bude minimální prostor pro chybu.

mechanismy



Určení svého plnohodnotného zástupce.



Určení odpovědností.

Tabulka 10: Shrnutí kritických míst první případové studie

52

6

Případová studie č. 2

6.1

Představení společnosti

V druhé případové studii bych vám rád představil společnost, která je hlavním hráčem na trhu krátkodobého půjčování vozidel. Opět je podnik skutečný, ale pro účely této práce ho budu nazývat XYZ s.r.o. (dále jen XYZ). Ačkoli byla společnost registrována v prvním kvartále roku 2014, její plánování začalo již na přelomu roku 2012 a 2013. Jelikož se jedná o franšízu, zmíněný rok mezi začátkem plánování a spuštění jsme museli absolvovat několik setkání s majiteli obchodní značky v zahraničí. Zde je mojí rolí navržení a částečné řízení aktivit, které dopomáhají k uskutečnění cílů stanovenými investorem a ředitelem v jedné osobě.

6.2

Strategie podniku

Stejně jako u první případové studie provedu identifikaci příležitostí a hrozeb a silných a slabých stránek. Následně je bodově ohodnotím na stupnici jedna až pět a výstup provedu znázorněním konfrontační matice. Identifikované příležitosti tří hlavních oblastí: Velikost trhu Půjčování vozidel se stává stále atraktivnějším způsobem pro pořízení vozidel. Krátkodobé zapůjčení vozidla místo jeho dlouhodobého vlastnictví či využití operativního leasingu umožňuje v některých případech značně snížit náklady i o více než 90 % (situace kdy podnik využije vozidlo pouze několikrát měsíčně). Oslovení nových zákazníku Nedávno otevřená pobočka na letišti v Praze je příležitosti k novému zdroji klientů. Nezaměřujeme se pouze na poskytování služeb firemním zákazníkům v rámci ČR, nýbrž i na zahraniční klienty, kteří hledají zapůjčení vozidla přímo na letišti. Dalším zdrojem klientů je rezervační formulář, jenž je dalším klíčovým bodem k vytížení vozidel. Rozšíření nabídky Vzhledem k postupnému navyšování klientů je třeba uzpůsobit i naší nabídku vozidel. K porytí celého portfolia nabídky od levných vozidel až po luxusní automobily, je třeba velká investice,

53

avšak může přinést desítky klientů a tím pádem dostatek kapitálu na splacení závazků, a hlavně stát se největším z poskytovatelů. Propojení s ostatními franšízami Díky takřka celoevropskému pokrytí si v rámci jednotlivých státu lze sdílet i mezinárodní společnosti. Jedna franšíza tak může pomoci k získání téhož klienta v několika dalších státech. Zde je ovšem stěžejní komunikace a tvorba systému, na které se musí podílet jak řetězec franšíz, tak i majitel značky. Atraktivita

Pravděpodobnost

Hodnota

dopadu příležitosti

výskytu příležitosti

příležitosti

4

4

8

3

5

8

4

2

6

3

2

5

Velikost trhu Oslovení nových zákazníků Rozšíření nabídky Propojení s ostatními franšízami

Tabulka 11: Vnímaná atraktivita dopadu příležitostí a pravděpodobnost výskytu příležitosti pro potřeby SWOT analýzy společnosti XYZ s.r.o.

Identifikované hrozby tří hlavních oblastí: Zpomalení výkonu hospodářství Náš druh podnikaní je značně závislý na ekonomické situaci. V době (únor 2015), kdy je psána tato práce, znatelně pociťujeme úbytek klientů z východu, nejvíce z Ruska. V těchto chvílích je tak naší povinností zaměřovat se na jiné trhy. Recese v dalších trzích bude znamenat znatelné omezení. Odliv pracovních sil Krátkodobými zápůjčkami se mnoho podniků nezabývá a tak není jednoduché najít kvalitního zaměstnance. Klíčovou rolí jsou obchodní zástupci, kteří komunikuji - dá se říct výhradně s celou klientelou. Ztráta takového zaměstnance může přinést značné komplikace a vést k úbytku zápůjček.

54

Cenová konkurence Tuto hrozbu pociťujeme nejvíce na letišti. V době, kdy existují srovnávače cen takřka na všechno, je třeba neustále hýbat s cenami. Klienti čím dál častěji využívají rezervace skrze mezinárodní rezervační systémy, kde je možno řadit produkty respektive vozidla dle ceny. Ohrožení ze strany dodavatelů Aktuálně odebíráme vozidla operativním leasingem skrze jednu společnost. Neexistuje smlouva s dalším dodavatelem. Občasné průzkumy naznačují jejich průměrnou cenovou výhodnost, avšak služby jsou, zatím, výborné. Závažnost dopadu Zpomalení výkonu

Pravděpodobnost výskytu

Hodnota hrozby

5

4

9

Odliv pracovních sil

4

3

7

Cenová konkurence

3

3

6

3

2

5

hospodářství

Ohrožení ze strany dodavatelů

Tabulka 12: Závažnost dopadu hrozby a pravděpodobnost výskytu hrozby pro potřeby SWOT analýzy společnosti XYZ s.r.o.

Identifikované silné stránky Dlouhodobé vztahy se zákazníky V úvodu bylo psáno, že byl podnik založen na začátku roku 2014. Se založením podniku došlo ke koupi již rozběhnuté společnosti stejného charakteru a úspěšně byla přebrána i její klientela včetně některých zaměstnanců. Reakce na změny trhu Jelikož nejsme členy nadnárodní korporace, dokážeme rychle reagovat na změny trhu. V mezinárodní autopůjčovně jsem se setkal s dlouhými schvalovacími procesy na změny cen nebo produktů. V rámci naší franšízy jsme schopni na změny podobného charakteru reagovat téměř ihned. Dobrá lokace poboček Jednou z povinností k získání licence naší franšízy bylo zřízení pobočky na letišti. Letištní pobočka je tak dalším zdrojem k získávání klientů. Z drtivé většiny jdou zákazníci po

55

nejlevnější ceně a v rámci finanční úspory obcházejí všechny autopůjčovny. Další pobočka leží rovněž na výborném místě, odkud je možné efektivně dodávat vozidla i na letištní pobočku. Doplňkové služby Abychom svou základnu nestavěli pouze na nízkých cenách, snažíme se klientům poskytnout přidanou hodnotu. Usilovně pracujeme na poskytování doplňkových služeb levněji než konkurence na úkor dražší denní sazby. Klíčové je skrze obchodní zástupce naučit klienty spočítat náklady a zvolit správný produkt. Moje hodnocení Dlouhodobé vztahy se

Průměr hodnocení kolegů

Součet

4

4

8

Reakce na změny trhu

4

3

7

Dobrá lokace poboček

2

4

6

Doplňkové služby

3

2

5

zákazníky

Tabulka 13: Hodnocení silných stránek společnosti XYZ s.r.o.

Identifikované slabé stránky Investice do reklamy Od založení společnosti proběhly investice do reklamy a obecně marketingu pouze v rámci vývoje a spuštění webových stránek. Neustále musíme pracovat na zlepšování služeb, tj. úpravy cen vozidel i příslušenství, na mezinárodních rezervačních serverech. Investice do dalšího zviditelnění plánujeme na přelomu roku 2015 a 2016. Nevyužité kapacity Mimo sezónu (nejčastěji březen, duben, říjen a listopad) se potýkáme s velkým počtem nevyužitých vozidel. Ačkoli automobily stojí, stále je musíme financovat, mít pojištěné a platit za plochu, kde stojí. Dostat se k nejefektivnějšímu počtu vozidel je dlouhodobým a hlavním cílem, až ze zkušeností vím, že se k cíli lze pouze přiblížit. Vymezení kompetencí Úplné vymezení kompetencí je můj dlouhodobý cíl, ačkoli mi příliš lidské zdroje nepomáhají k nastavení jednotlivých schvalovacích procesů. V časech řádných dovolených či absence z důvodu nemoci se nám znatelně prodlužují jednotlivé procesy. Jedná se o dlouhodobou překážku na úkor počtu zaměstnanců, kdy je zatím efektivnější volit variantu prodloužení některých procesů oproti přijetí dalších zaměstnanců. 56

Kontrola činnosti zaměstnanců Vzhledem k počtu zaměstnanců není jednoduchým úkolem jejich kontrola. Obecně vzato je to problém všech malých a středně velkých podniků, kdy není možné mít na každé pobočce pracovníka a jeho nadřízeného. Tuto slabinu se snažíme eliminovat již při pohovorech, kdy se zaměřujeme na samostatné pracovníky. Moje hodnocení

Průměr hodnocení kolegů

Součet

Investice do reklamy

3

4

7

Nevyužité kapacity

4

3

7

Vymezení kompetencí

4

2

6

3

2

5

Kontrola činnosti zaměstnanců

Tabulka 14: Hodnocení slabých stránek společnosti XYZ s.r.o.

SWOT analýza Stejným způsobem jako u případové studie prvního podniku použiji SWOT analýzu, která nám pomůže lépe pochopit aktuální situaci podniku. Znovu tak získáme reálný výstup díky konfrontační matici, viz tabulka č. 15. Externí analýza

SWOT Analýza

Interní analýza

Silné

Příležitosti

Hrozby

1. Velikost trhu

1. Zpomalení výkonu hospodářství

2. Oslovení nových zákazníků

2. Odliv pracovních sil

stránky 3. Rozšíření nabídky

Slabé

3. Cenová konkurence

4. Propojení s ostatními franšízami

4. Ohrožení ze strany dodavatelů

1. Dlouhodobé vztahy se zákazníky

1. Investice do reklamy

2. Reakce na změny trhu

2. Nevyužité kapacity

stránky 3. Dobrá lokace poboček

3. Vymezení kompetencí

4. Doplňkové služby

4. Kontrola činnosti zaměstnanců

Tabulka 15: SWOT analýza společnosti XYZ s.r.o.

57

Silné stránky

1

Slabé stránky

Interní analýza

Konfrontační matice

1

2 3 4

2 3 4

Externí analýza 1

Příležitosti 2 3

4

1

Hrozby 2 3

4

+

+

+

0

-

0

-

-

0

0

++

+

++

0

-

0

--

2

+

++

+

+

0

0

0

0

5

+

+

++

0

-

0

+

0

4

-

--

0

-

-

0

-

0

-6

+

+

+

+

--

0

-

-

0

-

0

-

--

0

--

0

0

-6

0

-

0

-

0

0

0

0

-2

2

4

5

0

-5

-3

-2

-4

Tabulka 16: Konfrontační matice společnosti XYZ s.r.o.

Konfrontační matice nám ukazuje, že naší největší hrozbou je zpomalení výkonu hospodářství a odliv pracovních sil. Obě hrozby spolu souvisí a v případě naplnění obou hrozeb najednou by mohla vzniknout zásadní potíž v nevyužití kapacity vozového parku. Tím se dostávám ke slabým stránkám a konkrétně dvou hlavním – investice do reklamy a vymezení kompetencí. Investice do zviditelnění jsou plánovány, ovšem ne ve velkých částkách. Správné a efektivní vymezení kompetencí je složitějším a hlavně dlouhodobějším úkolem, nicméně nám konfrontační matice ukázala, že je třeba včasné řešení. Na první pohled by se mohla velikost trhu zdát jako největší příležitost, ale na její naplnění působí několik slabých stránek společnosti. Příležitostí je naopak oslovení nových zákazníků na novém místě a nabídnutí pestřejší nabídky. Před výsledkem konfrontační matice bych za největší silnou stránku považoval dlouhodobé vztahy se zákazníky. I když na ní působí několik hrozeb, stále je třeba ji rozvíjet a dávat prioritu. Ze silných stránek nám tedy vychází, že bychom měli rozvinout dvě silné stránky vzájemně a to širší škálu doplňkových služeb na dobře lokalizovaných pobočkách.

58

6.2.1

Organizační struktura

Pro snadnější porozumění fungování podniku, přidávám na obrázku č. 6 grafickou podobu organizační struktury. V čele organizace je zakladatel, který řídí oddělení financí, obchodu a jednotlivé pobočky. Pobočky by měly postupem času spadat pod oddělení obchodu, ale prozatím je jejich fungování řízeno výhradně vedením společnosti.

Obrázek 6: Schéma podnikové struktury XYZ s.r.o.

6.3

Optimalizace procesu

V případové studii podniku, jenž se věnuje krátkodobým zápůjčkám, popíši proces obsloužení firemních zákazníků z klientů ze zahraničí, tedy zápůjčky z letiště v Praze.

6.3.1

Současný stav procesu

Jak již bylo psáno v teoretické části, před určením kritických míst a návrhem optimalizace je třeba proces důkladně popsat. Navrhovat optimalizace jednotlivých činností bez poznání všech ostatních je možné, ale ve většině případech neefektivní. Proto se pokusím zmapovat celý proces do detailu díky několika otázkám.

59

Jakým způsobem navážeme s klientem kontakt? V předchozích řádkách bylo psáno, v našem podnikání existují dva typy klientů: 1. Klienti pobočky letiště: Díky pobočce na letišti v Praze můžeme poskytnout služby zákazníkům ze zahraničí. Taková objednávka se k nám může dostat třemi způsoby. Prvním způsobem je návštěva pobočky, výběr vozidla a následné sepsání smlouvy. Druhým způsobem je objednávka skrze rezervační systém. Zaregistrování jsme v několika mezinárodních rezervačních systémech, které zprostředkovávají objednávky s následnou provizí. Třetí možností je přijetí objednávky od jiné franšízy. To se stává v případech, kdy klienti využívají služby v jedné zemi a v případě zahraniční cesty poptají možnost zápůjčky v zemích, kam mají v plánu cestovat. 2. Firemní a soukromá klientela z ČR: Tento typ zákazníků se k nám může dostat několika způsoby. Jednou z možností je přesměrování klienta z autosalonu, se kterým úzce spolupracujeme a tím pádem je naším zdrojem zákazníků. Druhým způsobem je telefonická poptávka, e-mailová poptávka či rezervace z webových stránek. Třetí možností je návštěva městské pobočky. Existuje mnoho případů, jak nás mohou klienti oslovit. Tyto oslovení vstupují do podniku dvěma respektive třemi způsoby a tím pádem existují i tři různé vstupy do procesu: 1. Rezervace vozidla e-mailem Tento druh vstupu znamená přijetí e-mailové žádosti o zápůjčku, chcete-li objednávku. Na emailovou adresu [email protected] nám přichází požadavky jak od zahraničních klientů tak i klientely z ČR. Na tuto adresu jsou přesměrovány rezervační systémy a formulář objednávky z webových stránek. E-mail mají k dispozici rovněž ostatní franšízy a v neposlední řadě je tento způsob spojení prezentován jako hlavní prostředek komunikace. Uvedená e-mailová adresa je spravována čtyřmi zaměstnanci. Primárně zpracovává poptávky a objednávky dispečer autopůjčovny. Pokud není tento zaměstnanec k dispozici, nahrazuje ho obchodní zástupce, jenž je v případě nedostupnosti nahrazen technikem. V případě, že se vyskytne absence všech tří členů, přebírá odpovědnost vedoucí obchodu. Tento mail zpravidla obsahuje informace: datum vyzvednutí a vrácení včetně uvedení času, místo vyzvednutí a místo vrácení, typ vozidla (mini, economy, compact, midsize, family size, luxury/sport car, SUV/4WD, minivan/minibus, convertible), údaje o řidiči (jméno, příjmení,

60

věk, národnost, e-mailová adresa, telefonní číslo, počet pasažérů) a v případě informací od rezervačních systémů i celkovou cenu zápůjčky. Pověřená osoba (nejčastěji dispečer autopůjčovny) dle informací z objednávky nalezne v informačním systému „Caris AutoPůjčovna“ volný vůz požadované kategorie a vytvoří rezervaci včetně doplnění všech údajů, které jsou nám známy. Jelikož má tento systém značné mezery, spolu s aplikací Caris používáme i MS Outlook. Caris nám slouží k evidenci klientů a vozidel, zaznamenávání údajů (stav vozidla, výbava součástí vozidla, nedostatky apod.), vytváření rezervací a následnou kontrolu vytíženosti, tisk nájemních smluv a další. Proč tedy využíváme i MS Outlook, když zmíněná aplikace obsahuje tolik funkcí? Je to z důvodu chybějícího hromadného přehledu. Na začátku dne si mohou všechny zainteresované osoby, ke kterým se ještě dostanu, vytisknout v aplikaci seznam zápůjček, ale pokud v průběhu dne přibyde nová zápůjčka, už se o ní nikdo nedozví. K tomu tedy slouží program Outlook, do kterého zapíše dispečer autopůjčovny informace ve zkratkách. Důležité informace obsahuje aplikace Caris, ve které nalezneme úplné informace. Jedná se o dočasné řešení. V nejbližších týdnech či měsících zvolíme nového partnera na nákup nové aplikace resp. databáze nebo zvolíme levnější variantu a to nákup podpůrné aplikace, která nám zajistí požadovaný přehled ze stávající aplikace Caris. 2. Návštěva pobočky Návštěvou pobočky se rozumí situace, kdy k nám zákazník přijde bez předchozího kontaktování a tím pádem i bez rezervace. Tento případ se stává nejčastěji na letišti, avšak není výjimkou ani návštěva a následné zapůjčení v městské pobočce. Klienti si předem nerezervují žádné vozidlo a možnost zápůjčky řeší ihned po příletu. V minulosti tento typ klientů obsloužila obvykle autopůjčovna s nejstrategičtější polohou, tj. co nejblíže východu. Dnešní situace zajišťuje největší přísun zákazníků autopůjčovně, která má nejlevnější ceník. Takové ceníky jsou nejčastěji umístěny na výloze autopůjčovny. Jestliže zákazník uzná náš podnik dle ceníku a možná i na základě předchozích zkušenostech jako nejvýhodnější, následuje oslovení obsluhy pobočky. Ve většině případech si klient vybere typ vozu a s ním spojenou cenu předem. Z informačního systému pracovník zjistí, zda je vybraný vůz k dispozici. V opačném případě se mohou dohodnout na nějaké alternativě. Pokud se klient rozhodne zapůjčit si vozidlo u nás, obsluha pobočky mu nabídne příslušenství či doplňkové služby za příplatek. Na pobočkách disponujeme navigacemi (ve vozidlech vyšší třídy může být navigační systém součástí vozidla), střešními nosiči, úchyty na kola, střešními 61

boxy, sněhovými řetězy a dětskými autosedačkami. Mimo příslušenství může obsluha pobočky nabídnout zákazníkovi dokoupit služby, které jinak nejsou součástí pronájmu. Jedná se zejména o úrazové pojištění, pojištění zavazadel a snížení na 1 % spoluúčast havarijního pojištění místo klasických 5 %. 3. Telefonická rezervace Telefonická rezervace není zcela standardním způsobem, jak objednat vozidlo. Tuto možnost poskytujeme pouze stávajícím zákazníku. Jedná se o reakci na tržní prostředí, kde konkurenční podniky tuto možnost rezervace vozidla neumožňují. Vždy je bude operátor telefonní linky odkazovat na elektronickou rezervaci skrze e-mail nebo dostupný formulář. Nejčastěji tento způsob rezervace řeší obchodní zástupci, v menší míře pak vyřizuje tyto žádosti objednávky dispečer autopůjčovny na centrálním telefonu. Obchodní zástupce či dispečer zjistí, zda je vybraný typ vozu v požadovanou dobu k dispozici. V případě, že ano, zaměstnanec vyřizující objednávku postupuje stejným způsobem, jako u prvního případu tzn., vytvoří rezervaci v informačním systému a zapíše do harmonogramu MS Outlook. Prozatím jsou naše možnosti omezené a tak jsou obě pobočky otevřeny pouze v pracovních dnech od 7:30 do 16:30. Pokud nastane situace, kdy klient rezervuje vozidlo na jiný den než pracovní či mimo otevírací hodiny, zapůjčení poskytneme taktéž. Pro tyto případy, který není málo, jsme zavedli služby respektive střídání tří zaměstnanců. Jakým způsobem vozidlo předáme a kdo zajistí jeho přípravu? V tuto chvíli jsme v části procesu, kdy známe termín vyzvednutí vozidla nebo máme klienta na pobočce a je třeba mu fyzicky předat vozidlo. Před tím, než mu vozidlo předáme, musíme zajistit ručení. To se stává dvěma způsoby: 1. Klienta neznáme nebo v minulosti neuhradil své závazky včas: V tomto případě musí klient složit zálohu ve výši nájmu včetně spoluúčasti ve výši pěti tisíc Kč předem buďto na účet, hotově nebo zablokováním částky skrze terminál na debetní kartě. 2. Zákazník je naším dlouhodobým klientem: Po zákazníkovi nechceme žádnou zálohu či kauci předem. Fakturu zasíláme až po vrácení vozidla. Fyzické předání vozidla provádí technik autopůjčovny. Technik má přístup do informačního systému i do aplikace Outlook. Jeho náplní práce je kontrolovat oba systémy a připravovat vozidla k předání dle harmonogramu. Jelikož máme dvě pobočky, existují i dva způsoby přistavení vozidel: 62

1. Městská pobočka: Pro technika autopůjčovny znamená přistavení vozidla městské pobočky činnost na několik minut. Všechna vozidla zde parkují a tak není problém, pokud je vůz dostupný, přistavit vozidlo během okamžiku. 2. Letištní pobočka: Pobočka na letišti disponuje pouze třemi místy. V případě známé rezervace technik přistaví vůz dle jeho možností na čas, který je předen stanovený. Pokud přijde klient tzv. z ulice, může si vybrat vozidlo, které je dostupné nebo počkat na přistavení vozidla dle jeho představ. Na zmíněných třech místech, za předpokladu že jsou volná, stojí vozidla typů economy, compact, midsize, jejichž vytížení je největší. Počkat znamená přistavení vozidla do šedesáti minut. Právě tolik času nám garantuje partnerská společnost k dopravení vozidla z městské pobočky na letištní, které jsou od sebe vzdáleny cca 10 km. Jestliže je technik volný, přistaví vozidlo on. Technik autopůjčovny je mimo kontroly stavu vozidel a zajištění případných oprav odpovědný za denní kontrolu obou systému. Garantuje dispečerovi a obsluze obou poboček dodání vozidla včas a v pořádku. Jakými službami disponujeme v průběhu nájmu? Předáním vozidla zákazníkovi naše práce nekončí. Spolu se všemi doklady dostanou řidiči v rámci driver setu i kontakty, kam mají volat. V pracovních dnech a hodinách jjsme vždy kontaktní osobou my. Pokud se ovšem stane něco v pozdních hodinách nebo o víkendech a svátcích, klienti jsou přesměrováni na partnerskou asistenční službu. V průběhu nájmů nás může potkat hned několik záležitostí k řešení: 

Autonehoda: Nešťastné události typu autonehoda či krádež řešíme my případně asistenční služba. Po celé ČR jsme schopni zajistit náhradní vozidlo my nebo asistenční služba. Pokud se tato událost stane za hranicemi, veškerou iniciativu přebírá asistenční služba.



Připojištění: Tento druh služby provádíme pouze pro již známé klienty na základě zaslání e-mailové žádosti. Většinou se jedná o doplnění úrazového pojištění. Úkon provádí dispečer a informaci zadává do informačního systému, který ovlivní výslednou splátku nájmu.



Výměna sezonních pneumatik: Ačkoli je naší snahou zasahovat do pronájmu klienta co nejméně, může se stát situace, kdy je třeba vyzvednutí a následné přistavení či výměna vozidla za jiné, v souvislosti s nařízením o výměně sezonních pneumatik a to zejména v měsíci říjnu. Dispečer by měl takovou událost eliminovat, nicméně v případě 63

prodloužení nájmu nebo nemožnosti půjčit jiné vozidlo z důvodu vyčerpaných zdrojů výměnu vyloučit nelze. 

Zajištění STK: V průběhu delšího pronájmu může nastat situace, kdy je třeba u vozidla zajistit novou technickou kontrolu. V takovém případě klienta kontaktuje dispečer a zajistí vyzvednutí vozidla a následné přistavení. Mezi tím technik autopůjčovny, který má včasné informace, zajistí provedení této kontroly.



Dodání ztracených dokumentů: Ojedinělou událostí není ani ztráta technického průkazu, dokladu o pojištění nebo klíče od vozidla. Tyto ztráty jsou zpoplatněny dle ceníku ve smlouvě.



Doplnění příslušenství: U dlouhodobějších zápůjček se setkáváme s žádostmi o vypůjčení příslušenství typu: navigace, střešní box nebo úchyty kol. Dotazy jsou směrovány na e-mailovou adresu. Dostupnost a zpětné potvrzení zajišťuje dispečer. Dodatečné příslušenství musí být evidováno v informačním systému, abychom při vrácení vozidla nezapomněli doplňky převzít spolu s vozidlem.



Prodloužení nájmu: Jestliže se klient rozhodne pro prodloužení nájmu, kontaktuje nás o této skutečnosti e-mailem. Dispečer zjistí v informačním systému návaznost zápůjček a v případě duplicity přiřadí k navazující zápůjčce jiné vozidlo stejného typu. Informaci zapíše do informačního systému a do kalendáře Outlook a prodloužení zákazníkovi potvrdí.

Obecně lze říci, že v průběhu nájmu jsme klientům k dispozici my nebo asistenční služba, která vyřizuje pouze dodání náhradního vozidla nebo asistenci v nesnázích. Všechny ostatní dotazy zodpoví dispečer na telefonním čísle nebo e-mailu. Jak probíhá vrácení vozidel? Vrácení vozidel probíhá zpravidla na pobočkách, ale u již známých klientů poskytujeme službu vyzvednutí vozidla v rámci Prahy zdarma. Po zbytek ČR, případně dalších evropských zemích na letištích či pobočkách franšíz našeho jména je ve smlouvě předem daný poplatek, jenž je uveden ve smlouvě. 1. Vrácení na pobočkách v Praze: Pokud si klient vybere způsob vrácení vozidla ne jedné z poboček, uvádí datum i čas přistavení vozidla. Obsluha pobočky má vytištěný dokument Protokol o vrácení, do kterého zaznamená stav km, stav vozidla (vzniklé oděrky nebo chybějící části vozidla) a vrácení případného příslušenství. Pokud obsluha

64

uzná, že je třeba účtovat nějaký poplatek dle smlouvy, nechá si poplatek za spoluúčast nebo její část, popřípadě ještě doúčtuje. 2. Vyzvednutí vozidla v ČR: Partnerská služba nebo technik autopůjčovny dostane od pracovníka na pobočce vytištěny dokument Protokol o vrácení a dopraví se na předem dohodnuté místo vrácení vozu. S klientem sepíšeme my nebo smluvní partner Protokol o vrácení a následuje transport do městské pobočky. Vzhledem k nedostupnosti platebního terminálu nebo pokladny tento typ vrácení poskytujeme pouze již známým klientům. 3. Vyzvednutí vozidla po EU: Jestliže klient požaduje vrácení vozidla v jiné zemi, která je uvedena jako možná destinace vrácení, komunikujeme s franšízou spravující tuto zemi ohledně data a času vrácení. Mezi všemi franšízami existuje dohoda o převzetí vozidla a následné přeúčtování poplatku. Jelikož nejsou informační systémy propojené, franšíze zašle dispečer autopůjčovny protokol o vrácení včetně stavu vozidla při půjčení a všech zapůjčených doplňcích. Jakmile dostane dispečer zprávu o možném vyzvednutí vozidla z autopůjčovny, přepošle požadavek na smluvního partnera, který zajistí převoz vozidla do městské pobočky. Pro klienta to znamená konec spolupráce, alespoň co se týče jedné zápůjčky, ale pro nás tím proces cesty vozidla nekončí. Technik autopůjčovny vůz zkontroluje důkladněji, než jsou možnosti obsluhy pobočky nebo smluvního partnera pro transport vozidel a případné nedostatky musí nechat opravit. Jak již bylo psáno, od začátku spolupracujeme s autosalonem, kterému vozidla předáme na zajištění oprav. V době opravy vozidla zapisuje technik do aplikace Caris nedostupnost vozidla a vyplní předběžný termín možného zapůjčení. Jakmile je vozidlo opraveno, technik dostává informaci, že si vozidlo může vyzvednout. Než vozidlo fyzicky vyzvedne ze servisu, změní v aplikaci stav vozidla z „nedostupné“ na „připraveno k zapůjčení“.

6.3.2

Kritická místa a návrh pro optimalizaci

Dodání vozidel na letiště Subproces zajištění dodání vozidel na letiště může být hlavním důvodem, proč klient neodjede vozidlem od naší společnosti. Pokud si klient vybere typ vozidla, který není v tuto chvíli k dispozici na parkovišti letiště, pracovník pobočky mu musí oznámit skutečnost, že vůz přistavíme nejpozději do 60 minut. 65

Jestliže se klient rozhodne čekat, obsluha pobočky se telefonicky spojí s technikem, který je k dispozici na druhé pobočce, kde je i vozidlo. Technik vyhodnotí situaci dle svých časových možností, zda vůz přistaví sám nebo zajistí převoz vozidla smluvním partnerem. Rychlejší variantou je přistavení technikem, který je schopen přistavit vůz zpravidla do 30 minut. Setkáme se tak s pozitivním ohlasem od zákazníka, který se smířil s hodinovým čekáním. Pro náš podnik to znamená asi 90 minutovou nedostupnost technika, který mohl řešit opravu vozidel nebo urgenci na servise, kontrolu vozidel, doplňování provozních kapalin apod. Ve výsledku to pro nás znamená, že levnější variantou je uhrazení poplatku smluvního partnera, nežli vytěžování technika autopůjčovny. Přistavení vozidla partnerskou společností často neznamená ani hodinové čekání natož 30 minutové, jako je tomu u přistavení technikem. Za uplynulý rok fungování pobočky na letišti evidujeme dva případy, kdy se zákazníci rozhodli na vozidlo nečekat z důvodu delšího strpení než 60 minut. Naneštěstí nevidím čísla zákazníků, kteří na vůz sice počkali i přes delší časový limit, ale do budoucna už nás kvůli této skutečnosti nenavštíví. V případě překročení limitu 60 minut smluvní partner ztrácí nárok na provizi z obchodu, avšak dopady pro nás jsou mnohem závažnější – ztráta zákazníka na místě, ztráta zákazníka pro příště, špatné recenze. V tuto chvíli existují dvě možnosti optimalizace. Oba způsoby sebou nesou nemalé náklady, ovšem do budoucna je jedna z nich nutností. První možností je přijetí nového zaměstnance respektive druhého technika, který mimo transport vozidel na letiště bude zastávat i správu vozového parku, což jsou již zmíněné opravy, kontroly apod. Druhou možností je pronájem více parkovacích míst na letišti. První možnost nám zaručí důkladnější kontrolu vozidel a efektivnější správu vozového parku, minimální využití smluvního partnera a tím i eliminaci jeho chyb, ale nesníží riziko odmítnutí zákazníka v závislosti na nedostupnosti vozidla ihned. Druhý způsob nám umožní zaparkovat více vozidel před pobočku, avšak stále bude existovat riziko, že si zákazník vybere vozidlo, které zde není dostupné. Tím se opět dostáváme do stavu nadměrného využití technika nebo využití smluvního partnera a nedostatků s nimi spojených. Obě varianty mají pozitiva i negativa, ovšem v nejbližších týdnech bych rád zvolil první variantu a navýšil počet členů týmu o jednoho technika. Komunikace se smluvními partnery V rámci tohoto procesu v současné době spolupracujeme se dvěma smluvními partnery pro dvě různé aktivity. První aktivitou je transport vozidel, druhou je partner zajišťující opravu vozidel.

66

O nedokonalostech spolupráce s podnikem, který nám zajišťuje transport vozidel, již bylo psáno. Technik se spojuje s operátorem partnera výhradně telefonicky. Operátor předává informaci řidičům, kteří vykonávají transport vozidel a dostávají kontakt na technika, se kterým dohodnou podrobnosti (čas vyzvednutí, maximální doba dodání na letiště). Šedesáti minutový limit započne zvednutím telefonu operátora, jakožto naší kontaktní osobou. Zde nastává komplikace v evidenci času. Většina přistavení je cca 60 minut a zde vedeme neustálé vyčerpávající diskuze nad tím, co uhradím a co nikoli. Zde vidím jako jedinou možnost zasílání požadavku na přistavení elektronicky, přičemž časový limit bude 60 minut od data a času přijetí e-mailu. Jelikož není v náplni práce technika sezení u pracovní stanice a odesílání mailu, změnil by se tak proces kontaktování. Pracovník pobočky bude kontaktovat technika, jaké jsou jeho možnosti přistavení. V případě, že by z jeho strany nebylo možné vozidlo transportovat vlastními silami, pracovník pobočky by napsal elektronicky žádost na operátora smluvního partnera. Činnost technika by tak začala až v návaznosti na telefonát od řidičů partnera pro transport. Druhým dodavatelem je společnost, která zajišťuje opravy vozidel. Pokud technik nalezne závadu, která brání dalšímu zapůjčení, kontaktuje právě tohoto dodavatele. Vzhledem ke vzdálenosti, která činí několik desítek metrů, řeší technik servis vždy osobně. A jak již bylo napsáno, technik musí po dobu servisní prohlídku zadat vůz do systému jako nedostupný. Zde vedoucí pracovník ztrácí kontrolu nad vozidlem a nedostupnost nemůže žádným způsobem měřit. Přínosem by mohla být opět elektronická žádost, ze které by bylo evidovány data (datum odeslání žádost a odpovědi, datum možného přistavení a vyzvednutí, rozsah poškození a náročnost opravy) do informačního systému. Technik by tak přidal před přistavením vozidla do servisu činnost napsání elektronické žádosti a vůz přivezl do servisu v den a hodinu dle informací z e-mailové odpovědi. Zde může být zádrhelem pouze navýšení počtu činností pracovníka, ale řešením bude stejně jako v subprocesu „Dodání vozidel na letiště“ přijetí nového technika. Tím optimalizujeme dva subrposesy jedním zásahem. Nedostatečná zastupitelnost v činnostech V rámci všech procesů každodenně čelíme nedostatku počtu zaměstnanců a s tím spojené určování zastupitelnosti. Po ročním fungování společnosti se nám závažnější nedostatky chybějícího účastníka procesu zatím neobjevily, ale umím si představit komplikace, které mohou nastat.

67

Nejčastěji řešíme zastupitelnost na obou pobočkách. Pobočky obsluhuje pouze jeden pracovník a tak v případě nemoci či dovolené vzniká hluché místo. Místo zpravidla zaplňuje dispečer autopůjčovny, kterému je na pobočku přesměrován e-mail a telefon. V případě častějších návštěv pobočky se však můžeme setkat s opomenutí nějaké rezervace nebo nemožnost vyřízení telefonátu. Úkolem dispečera je odpovídat na žádosti a dotazy ihned a tím dodávat stávajícím i novým klientům slibované služby, čímž vznikají komplikace. Druhou možností je zastoupení obchodním zástupcem. Pracovní náplní obchodního zástupce je akvizice nových firem a péče o převážně stávající klientelu. Pokud ho určíme jako zástup na pobočku, musíme počítat s pozastavením činnosti akvizice po celou dobu absence pracovníka pobočky. S absencí technika autopůjčovny jsou spojené hrubší nedostatky. Aktuálně přímá zastupitelnost neexistuje. Pracovníci obou poboček po tuto dobu komunikují na přímo s dodavateli (servis a transport vozidel), připravují vozidla k předání a provádějí důkladnou kontrolu po vrácení. V obou předchozích optimalizacích bylo řešením přijetí nového technika autopůjčovny. Zde tomu nebude jinak a přijeti nového zaměstnance zajistí úplnou zastupitelnost a zmenšení rizika chyby vykonané obsluhou pobočky. Posledním účastníkem v rámci procesu obsluhy klienta je dispečer. Jeho zastupitelnost je nezbytně nutná, jelikož je kontaktní osobou pro celou klientelu. Dispečera zastupuje nejčastěji vedoucí obchodního oddělení. Pokud jsou jeho časové možnosti k vykonání zástupu omezené, iniciativu přebírá obchodní zástupce. Obecně se dá říci, že zastupitelnost v malých a středních podnicích bude vždy určitou komplikací. Mojí snahou je přiřadit každému svého zástupce a nevykonávat zastoupení nahodile či více členy naráz. V průběhu absence některého člena se musíme smířit s dočasným omezením člena vykonávajícího zástup. Důležité je najít zastoupení v kolegovi, který se nejvíce s danou pozicí ztotožní a vykoná obě činnosti v co možná nejvyšší míře a nejefektivnějším způsobem.

68

Shrnutí kritických míst Postupy vedoucí ke zmírnění působení kritických míst Dodání vozidel na letiště



Rozšíření týmu resp. přijetí nového technika.



Navázání smlouvy s jinou společností poskytující transport vozidel.



Pronajmutí alespoň dalších dvou míst na letišti.

Komunikace se smluvními 

Elektronická resp. e-mailová žádost směrem k dodavatelům

partnery

služeb. 

Řádné vyškolení technika.



Viz předchozí kritické místo, tzn. přijetí nového technika.

Nedostatečná



Rozšíření týmu.

zastupitelnost v činnostech



Efektivnější rozdělení činností.



Přidělení odpovědností.

Tabulka 17: Shrnutí kritických míst druhé případové studie

Výsledky Výsledky první praktické části V minulých dnes proběhlo školení obchodních zástupců. Z větší části bylo zaměřeno na pravidla vyplňování formuláře a práci s ním. Od toho si slibuji zlepšení komunikace mezi týmy a zefektivnění vypracovaných nabídek. Naneštěstí nyní nejsem schopen říci, zda dosáhnu požadovaného výsledku, avšak cesta k němu je správná. Do měsíce nasadím dokument pro vypracování nabídky operativního leasingu, z čehož první polovinu věnuji testování, druhou polovinu školením zaměstnanců. Při prvním měření resp. porovnání obou dokumentů z hlediska času se dostávám na hodnotu, jenž znamená úsporu času o více než 70 %. Výsledkem je tedy vytvoření dvou nabídek za stejný čas, jako v minulosti tvorba jedné. Zbylý čas bude věnován aktualizaci dat. Aktualizovaný dokument pro tvorbu rekalkulace je v tuto chvíli ve fázi přípravy a jeho spuštění plánuji do čtyř měsíců. Přesné datum se bude odvíjet od zavedení předchozího dokumentu, kterému věnuji v tuto chvíli největší pozornost a to z hlediska jeho důležitosti pro celý podnik. Obě předchozí činnosti a výsledky s nimi spojené pro mě znamenají úsporu času, která mi dovoluje věnovat se mé hlavní činnosti – řízení společnosti. První znamená méně 69

frekventovaný zásah a řešení konfliktů mezi obchodním zástupcem a členy výpočetního týmu. Výsledkem nasazení nového formuláře pro výpočet hodnoty operativního leasingu bude téměř nulová kontrola jednotlivých nabídek. To samozřejmě po vyškolení zaměstnanců a určení odpovědností. Výsledky druhé praktické části Vzhledem k délce fungování společnosti nabízející krátkodobé zápůjčky je většina zmíněných kroků pro optimalizaci pouze v režimu návrhů. V tuto chvíli se hledá nový zaměstnanec, technik vozového parku, který odlehčí většině kritickým oblastem. Rovněž je vedoucímu obchodu zadán pokyn pro zpracování nové hierarchie činností a s nimi spojených odpovědností, o kterých bych rád v nejbližších týdnech rozhodl. V těchto dnech se snažím zpracovat poptávku na dodání služeb transportu vozidel. Vzhledem ke strategické poloze bych rád nadále spolupracoval s nynějším dodavatelem, avšak s přijatými nabídkami budu mít prostor pro vyjednávání nejen nad kvalitou služeb, ale i změnou jednotlivých sazeb. Výsledkem bude úspora finančních zdrojů, lidských zdrojů a spokojenější klientela.

70

Závěr Zavedením procesního řízení do podniku je zásadní změnou v samotném fungování podniku. V případě, že je vše provedeno správným způsobem a jednotlivé procesy a činnosti dotaženy do konečného stavu, můžeme se setkat pouze s pozitivy. Na začátku nastavování procesního řízení se v podniku málo kdy setkáme se zaměstnanci, kteří takový zásah uvítají. Jelikož jsem byl ještě do nedávna řadovým zaměstnancem, jsem schopen porozumět odporu jednotlivých zaměstnanců s nastavením nových postupů. Ve funkčně řízené respektive neřízené organizaci každý účastník procesů vykonává určité činnosti a má ve své práci řád, kteří ostatní neznají. Proto může činnosti vykonávat s rezervami a nadměrně se nezatěžovat. Zmapováním jednotlivých procesů nalezneme mimo jiné i neefektivní zpracování činností a časové harmonogramy včetně jejich nedostatků. Tím se dostávám do jádra problému. Na začátku zavedení procesního řízení je třeba se zaměstnanci dostatečně komunikovat a přesvědčit je o pozitivních přínosech nejen pro podnik, ale hlavně pro ně. Samozřejmosti je motivace finančního či nefinančního charakteru. Ze svých dosavadních zkušenosti je můj pohled na zavedení procesního řízení nekonečnou cestou za dosažením optimálního stavu. Když už si myslíme, že máme všechny procesy pod kontrolou a nemůže nás takřka nic překvapit, přijde nový produkt, nová oblast podnikání, změna struktury nebo jiné změny podobného charakteru a my jsme opět na začátku snahy o dosažení ideálního stavu. Ve své diplomové práci jsem shrnul základní fráze, postupy a metody za dosažení zlepšení situace procesního řízení v podniku. Znázornil jsem dvě společnosti, které se snaží dosáhnout zavedení alespoň částečného procesního řízení. Z obou podniků je zřejmé, že cesta za nastavením jednotlivých procesů bude dlouhá. Nedopomáhají k tomu aspekty jako je neochota zaměstnanců přejít na systematické provádění činností, nedostatek času vedoucích pracovníků k dosažení finálního stavu (pouze odhodlání nestačí), nedostatečná komunikace v rámci týmů a další. V tuto chvíli si myslím, že cestou vpřed může být změna organizační struktury, přijetí nového zkušeného zaměstnance nebo využití externí pomoci a tím dosáhnout eliminace zbytečných činnosti, které vedoucím pracovníků krátí čas na řízení podniku.

71

Seznam použité literatury 1. GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, v, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. 2. SVOZILOVÁ, Alena, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Zlepšování podnikových procesů: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 223 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3938-0. 3. ŘEPA, Václav, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesně řízená organizace: teoretická východiska a praktické příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 301 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-4128-4. 4. DVOŘÁK, Drahoslav, Martin RÉPAL a Martin MAREČEK. Řízení portfolia projektů: nejlepší praktiky portfolio managementu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 198 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-251-3075-9. 5. HAMMER, Michael a James CHAMPY. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. 1st ed. New York, NY: HarperBusiness, c1993, vi, 223 p. ISBN 0887306403. 6. ŘEPA, Václav. Analýza a návrh informačních systémů. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 1999, 403 s. ISBN 80-86119-13-0. 7. CARDA, Antonín a Renata KUNSTOVÁ. Workflow: nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. 2. rozšířené a aktualizované. vyd. Praha: Grada, 2003, 155 s. Management v informační společnosti. ISBN 80-247-0666-0. 8. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené. vyd. Praha: Grada, 2007, 281 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-2252-8.

Online literatura 1. BERGEY, John, et al. Software Engineering Institute [online]. 1999 [cit. 2015-02-06]. Why Reengineering Projects Fail. Dostupné z WWW: . 2. What is the Capability Maturity Model? (CMM) [online] [cit. 2015-04-18]. 72