Podnikové řízení I
Předmět společného základu pro všechny studijní programy
Ing. Marie Slabá, Ph.D.
2013 České Budějovice 1
Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora studentů se specifickými vzdělávacími potřebami na Vysoké škole technické a ekonomické v Českých Budějovicích" s registračním číslem CZ.1.07/2.2.00/29.0019. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.
1. vydání ISBN © Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2013 Vydala: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, Okružní 10, 370 01 České Budějovice
Za obsahovou a jazykovou správnost odpovídají autoři a garanti příslušných předmětů.
2
Obsah Kapitola 1: Vymezení pojmu management a jeho historie ........................................................ 8 1.1 Historie managementu ..................................................................................................... 9 1.2 Vymezení pojmu management ......................................................................................... 9 1.3 Manažerské funkce ......................................................................................................... 10 1.4 Definice managementu ................................................................................................... 13 1.5 Historický vývoj manažerského myšlení ......................................................................... 14 1.6 Úrovně managementu v podniku ................................................................................... 18 Kapitola 2: Postavení, profil a osobnost manažera, vznik manažera ....................................... 21 2.1 Vznik a postavení manažera ........................................................................................... 23 2.2 Vlastnosti manažera........................................................................................................ 24 2.3 Manažerské role.............................................................................................................. 26 2.4 Manažerské styly............................................................................................................. 28 Kapitola 3: Podnik – podnikání, funkčnost podniku................................................................. 33 3.1 Vysvětlení základních pojmů........................................................................................... 33 3.1.1 Podnikání .................................................................................................................. 33 3.1.2 Podnikavost .............................................................................................................. 34 3.1.3 Vnitřní a vnější podnikavost ..................................................................................... 35 3.1.4 Podnik ....................................................................................................................... 36 3.2 Analýza 4E ....................................................................................................................... 37 Kapitola 4: Okolí podniku, vnitřní a vnější prostředí ................................................................ 40 4.1 Prostředí podniku............................................................................................................ 41 4.1.1 Vnitřní prostředí podniku ......................................................................................... 41
3
4.1.2 Vnější prostředí podniku .......................................................................................... 42 4.2 Mikroprostředí a makroprostředí ................................................................................... 43 4.2.1 Mikroprostředí podniku............................................................................................ 44 4.2.2 Makroprostředí podniku........................................................................................... 45 Kapitola 5: Plánování jako manažerská funkce ........................................................................ 49 5.1 Základní pojmy a plánovací kategorie ............................................................................ 50 5.1.1 Cíle ............................................................................................................................ 51 5.1.2 Plán ........................................................................................................................... 53 5.2 Komplexní strategické plánování .................................................................................... 54 5.2.1 Postup tvorby komplexního strategického plánu organizace .................................. 55 Kapitola 6: Podnikatelská pozice firmy a podnikové portfolio ................................................ 58 6.1 Podnikatelská pozice ....................................................................................................... 58 6.2 Analýza konkurenceschopnosti podniku ........................................................................ 60 6.2.1 SWOT analýza ........................................................................................................... 61 6.3 Podnikatelské portfolio ................................................................................................... 64 6.3.1 Analýza podnikatelského portfolia ........................................................................... 65 Kapitola 7: Prvky a vazby organizační struktury ....................................................................... 68 7.1 Faktory ovlivňující organizování...................................................................................... 69 7.1.1 Vnější faktory ............................................................................................................ 69 7.1.2 Vnitřní faktory ........................................................................................................... 70 7.2 Prvky organizační struktury ............................................................................................ 70 7.3 Vazby organizační struktury ............................................................................................ 72 7.3.1 Skupinová vazba ....................................................................................................... 72
4
7.3.2 Postupná vazba ......................................................................................................... 73 7.3.3 Vzájemná vazba ........................................................................................................ 74 7.3.4 Týmová vazba ........................................................................................................... 74 Kapitola 8: Podnikové organizační struktury ........................................................................... 77 8.1 Rozpětí řízení................................................................................................................... 78 8.2 Organizační struktury ...................................................................................................... 79 8.3 Organizační struktury založené na dělbě pravomocí ...................................................... 80 8.3.1 Liniová organizační struktura ................................................................................... 80 8.3.2 Liniově štábní organizační struktura......................................................................... 81 8.3.3 Funkcionální organizační struktura .......................................................................... 81 8.4 Organizační struktury zdůrazňující činnosti, či výsledky činností ................................... 82 8.4.1 Funkční organizační struktura .................................................................................. 82 8.4.2 Divizní organizační struktura .................................................................................... 83 8.5 Organizační struktury s pružnými prvky ......................................................................... 85 Kapitola 9: Personální činnost v podniku ................................................................................. 88 9.1 Řízení lidských zdrojů ...................................................................................................... 88 9.2 Úkoly řízení lidských zdrojů............................................................................................. 89 9.3 Personální útvary ............................................................................................................ 90 9.3.1 Personální činnosti ................................................................................................... 90 9.3.2 Získávání a výběr pracovníků .................................................................................... 91 9.3.3 Personální audit ........................................................................................................ 92 Kapitola 10: Vedení lidí, motivace a stimulace pracovníků ..................................................... 95 10.1 Motivace ....................................................................................................................... 96
5
10.1.1 Motivace, vs. stimulace .......................................................................................... 96 10.2 Teorie pracovní motivace ............................................................................................. 98 10.2.1 McGregorova teorie X a Y ....................................................................................... 99 10.2.2 Maslowova teorie motivace ................................................................................... 99 10.2.3 Herzbergova dvoufaktorová teorie ...................................................................... 100 Kapitola 11: Rozhodování a rozhodovací procesy.................................................................. 103 11.1 Rozhodování................................................................................................................ 104 11.2 Teorie rozhodování ..................................................................................................... 105 11.3 Typy rozhodnutí .......................................................................................................... 105 11.3.1 Programová a neprogramová rozhodnutí ............................................................ 105 11.3.2 Individuální a skupinové rozhodování .................................................................. 105 11.3.3 Operativní a strategická rozhodování .................................................................. 106 11.3.4 Rozhodování dle míry rizika.................................................................................. 106 11.4 Rozhodovací procesy a jejich struktura ...................................................................... 107 Kapitola 12: Podniková kontrola ............................................................................................ 112 12.1 Kontrola....................................................................................................................... 113 12.2 Funkce kontroly........................................................................................................... 114 12.3 Typy kontroly .............................................................................................................. 114 12.4 Fáze kontroly ............................................................................................................... 115 12.4.1 První fáze – určení předmětu kontroly ................................................................. 116 12.4.2 Druhá fáze – získání a výběr informací ................................................................. 116 12.4.3 Třetí fáze – ověření správnosti informací ............................................................. 117 12.4.4. čtvrtá fáze – hodnocení kontrolovaných činností ............................................... 117
6
12.4.5 Pátá fáze – návrhy opatření .................................................................................. 118 12.5 Audit ............................................................................................................................ 118 Kapitola 13: Komunikace v procesu řízení ............................................................................. 121 13.1 Komunikace v managementu ..................................................................................... 122 13.2 Základní komunikační schéma .................................................................................... 123 13.3 Typy komunikace ........................................................................................................ 125 13.3.1 Bariéry v komunikaci ............................................................................................ 127 Legenda .................................................................................. Chyba! Záložka není definována. Použitá literatura .................................................................................................................... 129
7
Kapitola 1: Vymezení pojmu management a jeho historie KLÍČOVÉ POJMY Management, manažerské funkce, plánování, organizování, vedení, kontrola, POSDCORB, klasický management, vědecké řízení, správní řízení, byrokratické řízení, psychologickosociální přístupy, funkčně-procesní přístupy, systémové přístupy, kvantitativní přístupy k managementu, empirické přístupy k managementu, strategický management, taktický management, operativní management
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pojmu management a jeho úlohy v soudobém podnikání Pochopení historického kontextu pojmu management a jednotlivých manažerských myšlenkových proudů Pochopení podstaty jednotlivých manažerských škol Vymezení jednotlivých manažerských funkcí Vymezení definice managementu Vymezení hierarchických úrovní managementu v podniku
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 4 hodiny
VÝKLAD
8
1.1 Historie managementu Řízení jako činnost člověka je činností stejně starou jako lidstvo samo i jeho civilizace. Přístupy připomínající management můžeme nalézt již ve starověku v oblasti stavby pyramid, či řízení církví, státu i armád (Blažek 2011). Vlastní anglické slovo manažer se v oficiálních dokumentech poprvé objevilo v roce 1589, kdy odkazovalo na osobu, která má odpovědnost v dohledu nad pozemky a nemovitosti (Witzel 2009). Původ termínu management je spojován s latinským slovem manus (tedy ruka). Moderní pojetí managementu je však spojeno s anglickým slovem manage (tedy zvládat, řídit, dokázat, či hospodařit). V podnikatelské praxi se slovo management začalo objevovat na počátku dvacátého století a postupně se z USA dostalo do západní Evropy a dalších zemí světa a zdomácnělo i v ostatních jazycích. První použití pojmu management, resp. manažer bylo spojeno s nepodnikovou praxí a to s řízením měst (Tureckiová 2004). Management jako disciplína se začala utvářet na konci devatenáctého století v okamžiku, kdy začaly vznikat první obchodní školy. Přesto však tento pojem, jak je vidět z textu výše je považován za mnohem starší (Witzel 2009). K rozvoji moderního managementu došlo zejména v souvislosti s růstem průmyslové výroby (Blažek 2011).
1.2 Vymezení pojmu management Vymezení pojmu management však není jednoduché. Na management je nahlíženo z různých úhlů pohledu a různí autoři kladou více či méně důraz na obě složky managementu – vědu i umění. V managementu se prolínají tzv. měkké i tvrdé prvky, a proto je chápán jako kombinace vědy i umění (Truneček et al. 1999). Soudobý management je charakterizován zejména následujícími hlavními rysy (Veber, Srpová et al. 2012, Veber, Srpová et al. 2008): klíčové specifické aktivity firmy, „tah na branku“ – snaha o dosažení cílů, aktivity zaměřené na lidi (zaměstnance) působící k dosažení cílů firmy,
9
působení rizikového prostředí, dosahování požadovaných efektů, respektování vnějšího prostředí, změny, turbulence, chaotika prostředí, práce s nejistotou.
Obecně je možné management chápat v různých souvislostech. Management představuje (Tureckiová 2004, Kumar, Sharma 2000, Truneček et al. 1999, Veber et al. 2009): soubor specifických funkcí a aktivit, které vykonávající řídící pracovníci při řízení organizace, řídící pracovníky podniku, předmět studia, vědní disciplína, proces, způsob vedení lidí, způsob práce s podřízenými.
Ve své podstatě je možné management pojímat jako procesní řízení, soubor poznatků o řízení i jako samotné řídící pracovníky (Blažek 2011).
1.3 Manažerské funkce Jak bylo výše uvedeno, jeden z přístupu k chápání managementu je prostřednictvím jednotlivých manažerských funkcí. Obecně jsou jako základní manažerské funkce uváděny následující (Srpová, Řehoř et al. 2010): plánování,
10
organizování, vedení, kontrola.
Plánování zahrnuje definování cílů podniku i stanovení potřebných zdrojů a rozpracování dílčích postupů a úkolů. Organizování slouží pro uspořádání pracovníků v organizaci, veškerých dostupných zdrojů, pravidel i informačních systémů a organizačních struktur. Vedení je spojeno zejména s oblastí personalistiky, personálního plánování a motivace a stimulace pracovníků. Kontrola se soustředí na kontrolu skutečného stavu a identifikaci případných odchylek od stavu požadovaného (plánovaného). Autorů, kteří se zabývají oblastí manažerských funkcí, je opravdu celá řada. Prvním autorem, který přistoupil k vymezení jednotlivých manažerských funkcí, byl Henri Fayol, který definoval tzv. funkce správy, které jsou následující (Blažek 2011): plánování, organizování, koordinování, přikazování, kontrola.
Mezi další autory, kteří identifikovali jednotlivé manažerské funkce, patří například Luther Gulick, Peter Ferdinand Drucker, Harold Koontz a Heinz Weihrich, či Robert C. Appleby. Všichni tito autoři zahrnuli do základních manažerských funkcí plánování a organizování, v různých modifikacích kontrolu a personální zajištění (management), či vedení lidí. Porovnání jednotlivých manažerských funkcí je přehledně uvedeno v následující tabulce č. 1.
11
Tabulka č. 1: Manažerské funkce Autor Fayol
Gulick,
Drucker
Koontz a Weihrich
Appleby
Urwick Plánování
Plánování
Plánování
Plánování
Plánování
Organizování
Organizování
Organizování
Organizování
Organizování
Kontrola
Personální
Kontrola
Vedení lidí
Přikazování
Motivace a
Kontrola
Kontrola
Přikazování
zajištění (výběr,
Koordinování
komunikace
rozmístění pracovníků)
Rozmisťování, výběr pracovníků
Rozvoj
Přikazování Koordinace -Reporting (kontrola) Rozpočtování Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1997, Slabé 2013, Cejthamra a Dědiny 2010
Přístup Luthera Gulicka je v odborné literatuře velice často označován jako POSDCORB dle prvních písmen jednotlivých manažerských funkcí (Agarwal 1982): P – planning (plánování), O – organizing (organizování), S – staffing (vedení lidí), D – directing (přikazování), CO – coordinating (koordinace), R – reporting (reportování, kontrola), B – budgeting (rozpočtování).
12
1.4 Definice managementu Jelikož existuje celá řada úhlů pohledu na management, není proto jednoduché nalézt jednotnou definici managementu, stejně tak jako v případě celé řady jiných běžně užívaných pojmů. V této kapitole se tedy pokusíme přiblížit několik přístupů významných autorů českých i zahraničních k definici managementu. V nejobecnějším smyslu slova můžeme říci, že management je vše to, co manažer dělá (Kumar, Sharma 2000). Tradiční definice managementu vychází z Fayolova pojetí manažerských funkcí. Tento tradiční přístup k definici managementu převzal i Ivancevich, Donnelly a Gibson, kteří management definují jako „plánování, organizaci a kontrolu, které jsou dohromady propojeny vedením“ (Ivancevich, Donnelly, Gibson 1991, str. 5). Stejní autoři pohlížejí na management jako na komplexní „proces koordinování činnosti skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací“ (Donnely, Gibson, Ivancevich 1997, str. 24). Stejně tak jako Ivancevich, Donnelly a Gibson i Agarwal nahlíží na management z úhlu pohledu manažerských funkcí a chápe jej jako „sociální proces, který se skládá z šesti základních fundamentálních funkcí a to plánování, organizování, vedení lidí, koordinace a kontroly bez ohledu na velikost a druh organizace“ (Agarwal 1982, str. 5). Ze starších definicí managementu je možné uvést definici Taylora, který management považoval za „umění vědět, čeho chceme dosáhnout nejlepším a nejlevnějším způsobem“ (Kumar, Sharma 2000, str. 5). Prezident American Management Association definoval v roce 1980 management „jako dosahování věcí prostřednictvím jiných lidí“ (Montana, Charnov 2008, str. 2). Koontz chápe management jako „umění dosahování věcí prostřednictvím a s ostatními lidmi ve formálně organizovaných skupinách. Je uměním vytváření prostředí, ve kterém lidé a jednotlivci mohou provádět kooperaci směrem k dosažení cílů“ (Kumar, Sharma 2000, str. 5). Jak je vidět z výše uvedených definic stanovení jednoznačné definice není jednoduché. Je jasné, že management se pohybuje na pomezí mezi vědou a uměním a
13
nejčastěji je chápán prostřednictvím manažerských funkcí. Proto je možné management chápat jako proces provádění jednotlivých manažerských funkcí, zahrnujících plánování, organizování, kontrolu, vedení lidí, motivaci a stimulaci pracovníků, přikazování a kontrolu, které jsou prováděny prostřednictvím ostatních pracovníků se záměrem dosažení cílů společnosti.
1.5 Historický vývoj manažerského myšlení Management je vědou, která je ovlivňována celou řadou moderních trendů v oblasti vývoje společnosti, globalizace, nových technologií, či nových přístupů k vlastnímu řízení. Na začátku této kapitoly jsme hovořili o prvopočátcích managementu a řízení v antických kulturách. K prvním průkopníkům moderního managementu můžeme zařadit James Watta či Jamese Montgomeryho, který je považován za autora prvního manažerského textu. Z historického úhlu pohledu na novodobý management se hovoří o několika základních školách, přístupech, či myšlenkových proudech. Mezi tyto základní myšlenkové proudy patří (Truneček et al. 1999, Blažek 2011, Duchoň, Šafránková 2008): klasické přístupy, psychologicko-sociální přístupy, funkčně-procesní přístupy, systémové přístupy, kvantitativní přístupy, empirické přístupy, moderní přístupy k managementu.
Nejprve management ovládl tzv. klasický přístup, neboli klasický management, který je reprezentován třemi základními proudy (Blažek 2011, Truneček et al. 1999):
14
vědecké řízení, správní řízení, byrokratické řízení. Vědecké řízení vycházelo z díla Frederica Winslowa Taylora a představovalo tzv. systém řízení úkolů. Taylor, který je považován za průkopníka vědeckého managementu, prosazoval pro zvyšování produktivity práce a změny v řízení vědecké metody. Kladl důraz na řízení dílen za přesně vymezených podmínek. Jako základní podmínky řízení dílen je možné uvést stanovení denního úkolu, odměny za práci, přizpůsobení nástrojů pro určité práce, apod. Mezi Taylorovy základní obecné zásady řízení patří (Truneček et al. 1999): exaktnost, spolupráce, harmonie, maximální produktivita a výkon.
Správní řízení je založeno na koncepci řízení Henriho Fayola, který jako první formuloval manažerské funkce. V jeho pojetí se jednalo o pět funkcí správy, které jsou nutné pro úspěšné řízení a dalších čtrnáct obecných principů úspěšného řízení. Fayolovy funkce správy jsou následující (Blažek 2011): plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrolování.
15
Fayolovy obecné principy úspěšného řízení zahrnovaly například dodržování pracovní disciplíny a principu jediného nadřízeného vedoucího, principu centralizace, hierarchické linie nadřízenosti a podřízenosti v organizaci a mnohé další (Truneček et al. 1999). Německý sociolog Max Weber pojal management jako systém byrokratické práce, který je založen na pravidlech a postupech, které mají vytvořit zejména dobře fungující veřejné organizace. Cílem těchto pravidel a postupů je standardizace jednání pracovníků v organizaci i jejich vztahů ke klientům. Mezi základní principy byrokratického řízení patří (Duchoň, Šafránková 2008): dělba práce dle definované odpovědnosti a autority, hierarchické uspořádání pozic dle autority, úřední funkce a pravidla, pevná pravidla odměňování, racionalita, nestrannost, neosobnost, pravidla nadřízenosti a podřízenosti, normy a postupy, práce je službou, oddělení řízení a vlastnictví, atd.
Psychologicko-sociální přístupy jsou spojeny zejména se jmény Eltna Maya a Mary Folletové. Tyto přístupy vychází zejména z Maslowovy hierarchie potřeb a kritizují koncepce vědeckého řízení, jelikož za nejdůležitější považují sociální podmínky práce, nehmotné stimuly a psychologické faktory. Jedním z hlavních představitelů těchto přístupů je také McGregor a jeho Teorie X a Y. Teorie X k motivaci využívá odměn a trestů, zatímco teorie Y zdůrazňuje psychologické potřeby, prostor pro iniciativu a individuální schopnosti. Mezi hlavní představitele funkčně procesních přístupů, které kladou důraz na klasifikaci manažerských funkcí, patří již výše zmiňovaní Gulick a Urwick, kteří klasifikaci
16
manažerských funkcí uspořádali do tzv. systému POSDCORB. POSDCORB představuje zkratku jednotlivých procesů, které dle názoru autorů jsou klíčové v rámci manažerských činností. Na rozdíl od psychologicko-sociálních přístupů je tedy důraz kladen na vlastní proces a jeho postup, méně se však řeší lidské faktory, komunikace, pracovní kolektivy, motivace a stimulace pracovníků a neformální organizace společnosti (Duchoň, Šafránková 2008). Systémové přístupy, jejichž hlavním představitelem je Chester Barnard, se snaží o vytvoření ucelených teorií organizací řízení, které jsou založeny na synergickém efektu, jež tvrdí, že celek představuje více než pouhou sumu jeho částí. Kvantitativní přístupy se snaží o vnesení exaktních postupů, operačního výzkumu a operační analýzy do oblasti managementu. Tento trend se rozvinul po druhé světové válce a byl spojen zejména s vojenským rozhodováním (Truneček et al. 1997). Empirické přístupy jsou přístupy pragmatickými. Tyto přístupy tedy vychází ze zkušeností a praktických poznatků a jsou založeny na analýzách, hodnocení a zobecnění poznatků manažerské praxe. V tomto úhlu pohledu je management definován jako „umění a soubor znalostí řídit podnikovou činnost“ (Truneček et al. 1999, str. 214). Cílem manažerů je sladit řízení podnikatelské činnosti, zvládnutí systému řízení a řízení pracovních kolektivů. Mezi hlavní představitele patří Alfred Sloan mladší, který jako první začal využívat organizační divizní struktury, či Peter Drucker – autor koncepce Management By Objectives.
Pro současné manažerské prostředí jsou typické následující hlavní rysy (Truneček et al. 1999): globalizace, převažující nabídka nad poptávkou, nestabilita, reengineering, pružné výrobní systémy, turbulence a chaos,
17
ochrana životního prostředí, rozvoj informačních a komunikačních technologií.
Pro moderní přístupy k managementu je typická snaha o zapojení IT technologií, důraz na vysokou kvalitu a snižování nákladů a zároveň růst produktivity práce. Mezi moderní přístupy k managementu je možné zařadit znalostní management (knowledge management), informační management, či japonský management.
1.6 Úrovně managementu v podniku V podniku se obecně management i vlastní manažeři dělí s ohledem na charakter vykonávaných činností a časové hledisko na následující 3 skupiny (Veber et al. 2009): strategický management: o vrcholová úroveň managementu, o zaměření na klíčové aktivity, o určuje směr rozvoje, o dlouhodobé aktivity – delší než 1 rok, cca 3-5 let, taktický management: o aktivity směřující k naplnění podnikových strategických cílů, o časový horizont cca 1 rok, o zahrnuje roční plány, rozpočty, apod. operativní management: o realizace taktických cílů, o měsíční, týdní horizont aktivit.
18
STUDIJNÍ MATERIÁLY TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7097-201-9. TRUNEČEK, J. et al., 1999. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-683-9.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vyjmenujte základní manažerské funkce. Která funkce je prvotní a odvozují se od ní další činnosti manažera? 2. Vyjmenujte základní proudy klasického managementu. 3. Následující tvrzení přiřaďte k teorii X a Y. člověk dává přednost tomu, aby byl veden před vlastní zodpovědností, člověk má sám potřebu pracovat, člověk má vrozený odpor k pracovní činnosti, nutnost kontroly, pracovník je motivován nehmotnými odměnami, pracovník je motivován odměnami a tresty, pracovník má ambice, pracovník není schopen samostatně řešit problémy, pracovník projevuje vlastní iniciativu, pracovník přijímá odpovědnost. 4. Jaké úrovně managementu rozlišujeme v podniku?
19
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Manažerské funkce jsou následující: plánování, organizování, kontrola, vedení lidí, koordinování, atd. prvotní funkcí je plánování, od naplánovaných činností jsou odvozovány činnosti další. 2. Vědecké řízení, správní řízení, byrokratické řízení. 3. Teorie X: člověk má vrozený odpor k pracovní činnosti, nutnost kontroly, člověk dává přednost tomu, aby byl veden před vlastní zodpovědností, pracovník není schopen samostatně řešit problémy, pracovník je motivován odměnami a tresty, Teorie Y: pracovník má ambice, člověk má sám potřebu pracovat, pracovník přijímá odpovědnost, pracovník projevuje vlastní iniciativu, pracovník je motivován nehmotnými odměnami. 4. Strategický management, taktický management, operativní management
20
Kapitola 2: Postavení, profil a osobnost manažera, vznik manažera KLÍČOVÉ POJMY Manažer, vlastník, vrozené vlastnosti, získané vlastnosti, manažerské role, manažerský styl, manažerská mřížka, interpersonální role, informační role, rozhodovací role, autoritativní styl, liberálně autoritativní styl, konzultativní styl, participativní styl
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pojmu manažer a vývoje postavení manažera v podniku Rozlišení úrovní a typů manažerů v podniku Seznámení se základními vrozenými i získanými dovednostmi a vlastnostmi, kterými má manažer disponovat Vymezení jednotlivých rolí manažera v organizaci Pochopení jednotlivých manažerských stylů a možností jejich využití v podnikové praxi Obeznámení s manažerskou mřížkou
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Manažer představuje vedoucí důležitou osobnost všech podniků, ziskových i neziskových organizací. Definovat osobnost manažera není vůbec jednoduchou záležitostí, jelikož management je kombinací umění a vědy. Manažeři musí disponovat celou řadou vlastností,
21
které musí být vrozenými i získanými prostřednictvím studia a zkušeností. Pro manažerskou práci jsou typické následující rysy (Truneček et al. 1999): vícerozměrnost, konfliktnost cílů, nejistota a rizika, odpovědnost za: o dosažené výsledky, o úspěchy, neúspěchy, využití příležitostí, práce se zdroji, které byly manažerovi svěřeny, práce prostřednictvím jiných lidí.
Nejobecnější definice manažera považuje manažera za osobu, která „dosahuje stanovených cílů s lidmi a prostřednictvím nich“ (Lojda 2011, str. 10). Peter Drucker manažera považuje za jedince, který „odpovídá za plánování, realizaci a kontrolu“ (Templar 2012, str. 15). Stejně tak jako management i manažera můžeme definovat prostřednictvím manažerských funkcí. Stejně jako v případě managementu i manažery dělíme dle jednotlivých hierarchických úrovní na (Veber et al. 2009, Vochozka, Mulač et al. 2012): strategičtí (top) manažeři, taktičtí manažeři, operativní manažeři.
Top manažeři představují vrcholové manažery na strategické úrovni podniku, kteří jsou zodpovědní za veškerá dlouhodobá strategická rozhodnutí a úkoly. Taktičtí manažeři jsou nejpočetnější skupinou manažerů. Představují manažery jednotlivých oddělení a útvarů
22
(například
manažer
finančního
oddělení,
manažer
marketingového
oddělení,
humanresources manažer, atd.). Téměř polovinu činností těchto manažerů tvoří získávání, analýza a následné šíření informací. Operativní manažeři jsou někdy také označováni jako manažeři první linie. Tito manažeři jsou v každodenním kontaktu s podřízenými, jimž zadávají úkoly a činnosti v horizontu od denních úkolů až po cca měsíční či čtvrtletní úkoly. Typickými představiteli této skupiny manažerů jsou vedoucí dílen. Dále je také možné manažery členit dle činností, které provozují např. následovně (Veber et al. 2009): provozní manažeři, produktoví manažeři, finanční manažeři, environmentální manažeři, manažeři bezpečnosti práce, atd.
2.1 Vznik a postavení manažera Jak již bylo v první kapitole naznačeno, oficiálně se slovo manažer objevilo již na konci 16. století ve spojitosti s dohledem nad nemovitostmi a pozemky (Witzel 2009). V podnikové praxi došlo k rozsáhlejšímu využívání pojmu manažer až na sklonku devatenáctého a počátkem dvacátého století. Pozice a postavení manažera v jakékoliv organizaci je možné zobrazit následujícím schématem.
23
Obrázek č. 1: Postavení manažera v organizaci
vlastník
manažer
zaměstnanec
Zdroj: Upraveno dle Vebera et al. 2009
Manažer představuje specifický typ zaměstnance, který byl v původních malých rodinných soukromých podnicích na počátku dvacátého století také většinou jediným zaměstnancem a zároveň vlastníkem. V počátcích managementu tedy splývala role vlastníka manažera i zaměstnance. S postupným vývojem a růstem podniků začalo docházet k oddělování jednotlivých rolí. S růstem počtu zaměstnanců ve firmě se nejprve oddělila role vlastníka a zaměstnance, vlastník a manažer však zůstávali ve stejné osobě. Jako příklad takových osobností je možné uvést například Tomáše Baťu, či Henriho Forda. Až později ve velkých firmách s růstem diversifikace činností došlo také k oddělení role manažera a vlastníka.
2.2 Vlastnosti manažera Jelikož manažerská práce je činností značně náročnou, je pro ni typická komplexnost požadovaných dovedností, znalostí a vlastností a také různorodost zastávaných činností. Požadavky na manažery jsou značně vysoké. Manažer musí disponovat celou řadou vrozených i získaných vlastností a dovedností, disponovat tzv. soft skills (tedy měkkými dovednostmi zahrnujícími například schopnosti vést lidi a motivovat je) i hard skills (tvrdými dovednostmi zahrnujícími například znalost analýzy a eliminace rizik, finanční analýzy atd.), aby byl schopen zastávat svou úlohu (Lojda, 2011, Kloppenborg 2012). Proto je také management považován za kombinaci vědy a umění.
24
Mezi vrozené vlastnosti a dovednosti manažera patří zejména (Hospodářová 2008, Fischerová-Katzerová, Češková-Lukášová 2007): potřeba moci, empatie, potřeba řídit, analytické a organizační dovednosti, ctižádost, organizační schopnosti a dovednosti a mnohé další.
Mezi vlastnosti a zejména pak znalosti, které manažer získává v průběhu svého života zkušenostmi a vzděláváním patří (Truneček et al. 1999, Váchal, Vochozka et al. 2013): teorie podnikání, management, marketing, ekonomie a ekonomika, technické znalosti, humanresources management, motivace, stimulace, atd.
Všechny úrovně manažerů musí disponovat lidskými dovednostmi a kompetencemi, tedy
znalostí
humanresources
management,
motivace,
stimulace
pracovníků
a
komunikačními dovednostmi. Čím výše je manažer postaven v hierarchii podniku (jedná se tedy o top manažery na strategické úrovni), tím více musí ovládat koncepční a systémové kompetence. Naopak manažeři první linie musí ze všech úrovní manažerů nejvíce disponovat
25
technickými dovednostmi (Cejthamr, Dědina 2010). Typické rozložení činností dle jednotlivých úrovní managementu shrnuje následující schéma.
Obrázek č. 2: Činnosti manažerů na jednotlivých stupních řízení
vrcholoví manažeři
koncepce Personalis
střední manažeři
tika a práce s
operativní manažeři
operati
technika
lidmi
va
Zdroj: Upraveno dle Vebera et al. 2009 a Váchala a Vochozky et al. 2013
2.3 Manažerské role Každý manažer při své práci zastává celou řadu rolí, které vyplývají z jeho povinností a veškerých činností, které vykonává. Teorií manažerských rolí se ve své práci zabýval zejména kanadský autor celé řady knih o managementu Henry Mintzberg, který definoval 3 základní skupiny manažerských rolí na základě vlastního výzkumu pěti manažerů středně velkých až velkých organizací různorodého zaměření. Základní manažerské role dle Mintzberga jsou následující (Truneček et al. 1999, Cejthamr, Dědina 2010): mezilidské (interpersonální) role – spojené se vztahy, jichž je manažer součástí v závislosti na jeho autoritě a postavení, informační role – jsou spojeny s předáváním, získáváním a zdroji informací. rozhodovací role – jsou klíčové v oblasti přijímání strategických rozhodnutí, které manažer provádí na základě svého postavení a autority.
26
Tyto tři skupiny rolí zahrnují dále pak jednotlivé role, které jsou v rámci dané skupiny klíčové. Do mezilidských rolí spadají následující konkrétní role (Truneček et al. 1999, Cejthamr, Dědina 2010): vedoucí, představitel organizace (reprezentant), koordinátor.
Do informačních rolí spadají všechny činnosti, které jsou spojeny se sběrem, analýzou a šíření informací. Základními informačními rolemi jsou (Truneček et al. 1999): monitor, rozsévač, mluvčí.
Mezi rozhodovací role manažera spadají (Srpová, Řehoř et al. 2010): podnikatel, koordinátor, alokátor zdrojů.
Na práci Mintzberga navázal K. H. Chung, který k výše uvedeným třem základním skupinám manažerských rolí přidal navíc role administrativní, které zahrnují (Kociánová 2012): administrátor, pozorovatel a kontrolor úkolů,
27
správce rozpočtů.
2.4 Manažerské styly Každý manažer má svůj vlastní osobitý styl, který používá při své každodenní práci. Manažerský styl se odlišuje nejen od osobnostních vlastností manažera, ale také velice úzce souvisí se situací, kterou právě manažer řeší. Styl manažerské práce se odráží zejména ve vztahu nadřízenosti a podřízenosti, volbě stylu komunikace a participaci zaměstnanců na řešení jednotlivých úkolů a také v delegaci pravomocí na podřízené. Konkrétních stylů manažerské práce existuje v praxi nepřeberné množství a jejich kvalifikaci se věnuje celá řada autorů. Volba manažerského stylu tedy bude určena zejména (Veber et al. 2009): závažností prováděného rozhodnutí, vlastnostmi manažera, osobností manažera, charakterem situace, postojem podřízených.
Za tradiční manažerské styly jsou považovány čtyři základní Likertovy manažerské styly, které jsou shrnuty a charakterizovány v následující tabulce.
28
Tabulka č. 2: Likertovy manažerské styly Styl Autoritativní
Charakteristika (direktivně
autoritativní)
Manažer autokrat Motivace prostřednictvím trestů Nedostatečná úroveň komunikace Manažer rozhoduje sám, přiděluje úkoly, vydává příkazy Podřízení neparticipují na rozhodnutích
Benevolentně autoritativní
(liberálně)
Manažer autokrat se snahou o partnerství s podřízenými Delegování některých činností na podřízené Konečné rozhodnutí v rukou manažera Komunikace zdola nahoru Možnost prosazování nápadů Motivace – tresty i odměny
Konzultativní
Finální rozhodnutí v rukou manažera Konzultace s podřízenými Bere v úvahu názory podřízených Komunikace probíhá zdola nahoru i seshora dolů Využití pozitivní motivace
Participativní
Skupinová spolupráce Zapojení členů týmu do rozhodování Delegování pravomocí na podřízené Tvorba příznivého klima v organizaci Motivace prostřednictvím hmotných i nehmotných odměn Možnost kariérního růstu Obousměrná komunikace
Zdroj: Upraveno dle Dvořákové et al. 2007 a Vebera et al. 2009
29
Likertovy manažerské styly byly dále rozpracovány a doplněny o byrokratický styl, autoritativní styl, řízení podle cílů a demokratický manažerský styl, který může mít podobu delegačního manažerského stylu řízení, či liberálního stylu řízení (Veber et al. 2009). Tyto styly je možné na základě rozdělené úrovně spolupráce a použití moci zobrazit prostřednictvím matice manažerských stylů – viz následující schéma.
Obrázek č. 3: Matice manažerských stylů
Vysoká Úrove
Autoritativní a byrokratický styl
Řízení dle cílů
Liberální styl
Delegační styl
ň využití moci Nízká
Nízká
Úroveň spolupráce
Vysoká
Zdroj: Upraveno dle Vebera et al. 2009 a Váchala a Vochozky et al. 2013
Další možnou klasifikací manažerských stylů je prostřednictvím manažerské mřížky Jane Moutonové a Roberta Blaka. Manažerská mřížka hodnotí na škále od 1 do 9 zaměření manažerů na zaměstnance a zaměření manažerů na výkon a výrobu. Na základě bodového ohodnocení těchto dvou veličin se rozlišuje 5 základních skupin manažerů (Miller 2009, Cejthamr, Dědina 2010): ochuzený management – využívá manažerský styl laissez-faire a nejeví zájem ani o zaměstnance, ani o výkon firmy,
30
manažer venkovského klubu – zaměřuje se na tvorbu příznivé atmosféry na pracovišti, kladné mezilidské vztahy a pracovníky, nezabývá se však příliš výkonností firmy, týmový manažer – kombinuje vysoký zájem o zaměstnance a jejich potřeby i výkon firmy, autoritativní manažer – je opakem manažera venkovského klubu, důraz klade na výkon firmy, nezajímá se však o potřeby zaměstnanců, manažer střední cesty – kombinuje oba aspekty a snaží se najít rovnováhu mezi výkonem firmy i zájmem o zaměstnance a dobré pracovní vztahy.
STUDIJNÍ MATERIÁLY Od firmy vedené trhem k firmě trh řídící. *online+. 2009 *citováno 2009-04-20+. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/od-firmy-vedene-trhem-k-firme-trh-ridici2778.html
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké úrovně manažerů v podniku rozeznáváme? 2. Uveďte příklad liniového operativního manažera v oblasti ziskové i neziskové sféry. 3. Načrtněte manažerskou mřížku dle Moutonové a Blaka a zaneste do ní jednotlivé typy manažerů – tedy: ochuzený management, manažera venkovského klubu, týmového manažera, autoritativního manažera,
31
manažera střední cesty.
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Strategičtí (top) manažeři, taktičtí manažeři, operativní manažeři. 2. Zisková organizace - vedoucí dílny, nezisková organizace - vrchní sestra 3. Manažerská mřížka je uvedena na následujícím obrázku
Obrázek č. 4: Manažerská mřížka
9
Týmový
Manažer venkovského
manažer
klubu
Zaměře
Manažer
ní na
střední cesty
podříze ní
1
Autoritativní
Ochuzený
manažer
management 1
Zaměření na pracovní výkon
9
Zdroj: Upraveno dle Miller 2009, Cejthamr, Dědina 2010
32
Kapitola 3: Podnik – podnikání, funkčnost podniku KLÍČOVÉ POJMY Podnik, podnikání, podnikavost, vnitřní podnikavost, vnější podnikavost, analýza 4E
CÍLE KAPITOLY Vysvětlit pojem podnikání Definovat termín podnik Pochopení podstaty podnikavosti a různých přístupů k jejímu vnímání Pochopení odlišnosti vnitřní a vnější podnikavosti Osvětlení moderního přístupu k podnikání prostřednictvím analýzy 4E
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 6 hodin
VÝKLAD 3.1 Vysvětlení základních pojmů Cílem managementu je efektivně spravovat firmu (tedy podnik) prostřednictvím základních manažerských funkcí (tedy - plánování, organizování, vedení lidí a jejich motivace, koordinace a kontroly a případného přikazování).
3.1.1 Podnikání Dosažení očekávaných výsledků podniku je podmíněno efektivním podnikatelským chováním jeho vlastníků i managementu. Očekávané výsledky a záměry, kterých má
33
management dosáhnout se odlišují od typu podnikatelského subjektu. Dříve byl management spojován pouze s podnikatelskými subjekty, jejichž cílem jsou ekonomické výsledky, zejména pak dosažení a maximalizace zisku. Dnes o managementu hovoříme i v souvislosti s neziskovými subjekty, které jsou zakládány za jiným účelem než dosažením zisku (Veber et al. 2009). V obecném slova smyslu je možné podnikání chápat jako realizaci celé řady legálních aktivit a vlastní podnikavosti, jež jsou zaměřeny na dosažení odpovídajících výsledků, efektů a záměrů, které jsou v případě podnikatelských ziskových subjektů – ekonomické (zpravidla dosažení zisku, zhodnocení kapitálu, dosažení, či udržení určitého podílu na trhu) a v případě neziskových organizací se jedná o dosažení společensky prospěšných cílů v oblasti kultury, vědy, sociální sféry, apod. Neziskovými organizacemi jsou různé rozpočtové a příspěvkové organizace, charitativní organizace, občanská sdružení, či nadace. Obchodní zákoník (stejně tak i živnostenský zákon) definuje podnikání jako „soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku“ (Česko 2013).
3.1.2 Podnikavost Podnikání velice úzce souvisí s pojmem podnikavost, který dle Kaoa představuje snahu vytvářet hodnoty prostřednictvím rozeznání podnikatelských příležitostí. Zároveň je nutné přijmout riziko, které při manažerské činnosti vzniká a využívat všechny manažerské a komunikační dovednosti za účelem mobilizovat dostupné hmotné i finanční a lidské zdroje pro jejich zhodnocení (Truneček et al. 1999). Cole podnikavost definoval jako „účelovou činnost k vytvoření, udržení a rozvoji prosperující podnikatelské akce“ (Truneček et al. 1997, str. 9). Obecně je tedy možné podnikavost chápat jako základní manažerskou dovednost objevovat a využívat podnikatelské příležitosti. Podnikavost je základní vlastností každého podnikatelského subjektu, který má za cíl zabezpečení dlouhodobé prosperity. Jejím primárním prvkem je využívání příležitostí, které vznikají v okolí podniku ať již náhodně, nebo jsou záměrně vyhledávány. Vždy je tento faktor spojen s určitým stupněm rizika a právě na
34
manažerovi spočívá rozpoznání přijatelného rizika s ohledem na konkrétní podnikatelskou příležitost. V současné době je nutné podnikatelské příležitosti systematicky vyhledávat i se snažit je systematicky vytvářet.
3.1.3 Vnitřní a vnější podnikavost Výše rozebraný pojem podnikavosti koresponduje s tzv. vnější podnikavostí podniku, která tedy představuje „schopnost objevovat nebo záměrně vytvářet a využívat příležitosti, které vznikají z aktivní součinnosti s okolním světem“ (Truneček et al. 1997, str. 11). Vnější podnikavost je tedy spojena s podnikatelskými aktivitami, které jsou zaměřeny vně podniku, na oblast trhu, zákazníků, konkurenci, atd. Příkladem může být uvedení nového produktu na trh a zejména pak produktu s vlastnostmi, které podnik vymezují oproti konkurenci (Veber et al. 2009). Moderní manažerské přístupy začínají cca od poloviny sedmdesátých let klást důraz na vnitřní podnikavost a vnitřní podnikatelské aktivity označované jako podnikání v podniku (Veber et al. 2009, Truneček et al. 1999). Vnitřní podnikavost je charakterizována utvářením vnitropodnikových organizačních jednotek, neboli strategických podnikatelských jednotek, které se primárně chovají jako samostatné ekonomické subjekty, které se snaží o zlepšování vlastních podnikatelských aktivit a výsledků, kterých mají dosáhnout (Veber et al. 2009). Vnitřní podnikavost využívá synergického efektu, který je založen na myšlence, „že celek je více, než prostý součet jeho jednotlivých částí, protože vztahy mezi jednotlivými částmi jsou samy o sobě také součástí celku a to součástí podstatnou“ (Truneček et al. 1997, str. 33). Příkladem podnikání v podniku a vnitřní podnikavosti může být systém Améba japonské firmy Kyocera Corporation, který je tvořen nezávislými útvary, které mezi sebou fungují jako podnikatelské subjekty.
35
3.1.4 Podnik Na rozdíl od pojmu podnikavost, který je chápán z různých úhlů pohledu, pojem podnik je striktněji vymezen a jeho definice je stejně tak jako definice podnikání reflektována i v legislativě. V obecném slova smyslu je možné podnik chápat jako subjekt, jehož prostřednictvím probíhá přeměna různých druhů vstupů na požadované výstupy. Podniky představují základní podnikatelské jednotky každého státního zřízení, jsou právními subjekty a mohou mít různou formu, ať již osobních, nebo kapitálových společností, či podnikání jednotlivce, nebo státní podniky a družstva. Podnikání jednotlivce zahrnuje osoby samostatně výdělečné, živnostníky, či osoby podnikající na základě zvláštního předpisu. Kapitálové společnosti jsou společnostmi vyžadujícími kapitálové vklady různého počtu společníků. Jedná se pak o možné následující právní formy podnikání (Vochozka, Mulač et al. 2012, Kislingerová et al. 2010, Šiman, Petera 2010): společnost s ručením omezeným, akciová společnost. Osobní společnosti představují veřejné obchodní společnosti a komanditní společnosti. Zvláštní formu podnikání představují i družstva. Podnik je definován Obchodním zákoníkem jako soubor veškerých hmotných, osobních a nehmotných složek, které slouží k podnikání. Podniky jsou založeny na všeobecných principech hospodárnosti, finanční rovnováhy a kombinace výrobních faktorů (Srpová, Řehoř et al. 2010). Většinu podniků nejen v České republice, ale i celé Evropské unii (více než 90 %) tvoří tzv. mikro, malé a střední podniky. Tyto podniky jsou charakterizovány menším počtem zaměstnanců (v případě mikro a malých podniků do 50, u středních podniků do 249 zaměstnanců) a s obratem menším než 50 milionů EUR (EuropeanCommission 2003). Celkově je možné rozlišit celou řadu různých podniků na základě klasifikace ekonomických činností CZ-NACE, které zahrnují jak ziskové, tak neziskové organizace. Příklady jednotlivých oblastí ziskových i neziskových organizací dle CZ-NACE jsou shrnuty v následující tabulce
36
Tabulka č. 3: Sekce CZ-NACE Ziskové organizace Kategorie podniku
Neziskové organizace Činnost
Kategorie
Činnost
podniku A
Zemědělství, lesnictví a rybářství
O
Veřejná
správa
a
obrana;
povinné sociální zabezpečení B
Těžba a dobývání
P
Vzdělávání
C
Zpracovatelský průmysl
Q
Zdravotní a sociální péče
F
Stavebnictví
R
Kulturní, zábavní a rekreační činnosti
H
Doprava a skladování
Zdroj: Upraveno dle oficiálních stránek Českého statistického úřadu
3.2 Analýza 4E Již Durcker tvrdil, že pro podnikatele jsou klíčové 2 základní prvky a to – účelnost a účinnost. Kdy účelnost znamená provádět správné činnosti a účinnost provádět správné činnosti správnou cestou. Právě na těchto aspektech je založena analýza 4E, která je zkratkou čtyř následujících klíčových podnikatelských charakteristik (Truneček et al. 1999): efectiveness (účelnost) – provozování správných věcí a činností, efficiency (účinnost) – provozování správných věcí a činností správnými cestami a přístupy, economy (hospodárnost) – provoz s minimálními náklady equity (odpovědnost) – provoz činností v rámci odpovídající legislativy, ale i sociální odpovědnosti podniku.
37
Cílem každého podnikatelského subjektu je dosahovat v rámci svých možností maximální produktivity. Produktivita představuje poměr mezi vstupy a výstupy podniku a nelze jí dosahovat bez detailně vytyčených cílů.
STUDIJNÍ MATERIÁLY ČESKO, 2013. Zákon č. 113 ze dne 11. června 2013 obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů. ČESKO, 1991. Zákon č. 455 ze dne 2. října 1991 o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů. Kyocera Corporation. Kazuo Inamori Official Website [online]. 2010 [cit. 2010-09-21]. About Amoeba
Management.
Dostupné
z
WWW:
. Nezvyklé
organizační
struktury:
Améba.
Dostupné
z:
http://www.businessvize.cz/organizace/nezvykle-organizacni-struktury-ameba Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011. Dostupné z: www.komora.cz/download.aspx?dontparse=true&FileID=8663 Metodika
klasifikace
ekonomických
činností
(CZ-NACE).
Dostupné
z:
http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/t/FA003936CC/$File/021608.pdf
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vysvětlete pojem podnikavost. 2. Jaký je rozdíl mezi vnitřní a vnější podnikavostí? 3. Vysvětlete pojem synergie. 4. Následující tvrzení spojte s jednotlivými prvky analýzy 4E - efectivenees (účelnost), efficiency (účinnost), economy (hospodárnost), equity (odpovědnost): Vytvoření vhodné organizační struktury
38
Příprava rozpočtu Vytvoření vhodné metody a pracovního postupu vybrané operace Minimalizace nákladů na kalkulační jednici Dodržování Živnostenského zákona Vypracování správné marketingové strategie
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní schopnost objevovat a využívat podnikatelské příležitosti. 2. Vnější podnikavost nachází příležitosti vně podniku, vnitřní podnikavost představuje podnikání v podniku a vytváření vnitropodnikových podnikatelských jednotek. 3. Synergie celek je více než pouhý součet jednotlivých částí. Matematicky vyjádřeno 1+1>2. 4. Řešení: efectivenees (účelnost) – vypracování správné marketingové strategie, efficiency (účinnost) – vytvoření vhodné organizační struktury, vytvoření vhodné metody a pracovního postupu vybrané operace, economy (hospodárnost) – příprava rozpočtu, minimalizace nákladů na kalkulační jednici equity (odpovědnost) – dodržování Živnostenského zákona
39
Kapitola 4: Okolí podniku, vnitřní a vnější prostředí KLÍČOVÉ POJMY Vnitřní prostředí, vnější prostředí, mikroprostředí, makroprostředí
CÍLE KAPITOLY Pochopení odlišnosti mezi mikroprostředím a makroprostředím podniku Seznámení s jednotlivými složkami mikroprostředí Rozbor jednotlivých složek makroprostředí Obeznámení s jednotlivými částmi vnitřního a vnějšího prostředí společnosti
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Každá společnost se nachází v prostředí, které ji značně ovlivňuje. Jakýkoliv subjekt je ovlivňován celou řadou faktorů, které působí na podnik jak z vlastního vnitřního prostředí, ale také samozřejmě celá řada faktorů působí na firmu z vnějšku. Tato prostředí jsou ovlivnitelná v různé míře. Působí na podnik různými způsoby a obsahují celou řadu faktorů, které budou v jednotlivých kapitolách níže podrobně popsány. Management tedy musí respektovat všechny vlivy prostředí, které na organizaci působí. V současném turbulentním prostředí je nutné neustále se přizpůsobovat změnám. Být připraven na změny, které turbulentní prostředí a současné období, které je ovlivněné globální ekonomickou a hospodářskou krizí, přináší.
40
4.1 Prostředí podniku Jak již bylo uvedeno výše, prostředí každého podniku je reprezentováno celou řadou faktorů. Obecně můžeme říci, že prostředí podniku „je souhrn všech sil a vlivů, které přímo či nepřímo působí na tržní subjekt“ (Vochozka, Mulač et al. 2012, str. 343). Dále v textu budou podrobně nejprve rozebrány jednotlivé prvky vnitřního prostředí firmy, dále pak vnějšího prostředí firmy a pozornost bude také věnována přístupu k analýze mikro a makroprostředí.
4.1.1 Vnitřní prostředí podniku Vnitřní prostředí podniku, zahrnuje všechny vnitřní faktory a zdroje firmy, které jsou tedy nejbližšími faktory. Firma je může nejlépe ovlivnit. Celkově je možné vnitřní faktory organizace rozlišit na (Veber et al. 2009): tvrdé interní prvky, měkké interní prvky.
V současnosti s porovnání s předchozími obdobími jsou pro společnost mnohem důležitější měkké prvky organizace. Tvrdé prvky jsou reprezentovány všemi hmotnými prvky – jako jsou například veškeré produkty společnosti (výrobky i služby), zásoby, polotovary vlastní výroby i materiály, ale také technické vybavení, logistické a organizační struktury, distribuční kanály, atd. Měkké prvky organizace pak představují nehmotné prvky organizace, které jsou reprezentovány celkovou corporateculture, chováním a jednání zaměstnanců ve vztahu k jednotlivým zájmovým skupinám (stakeholderům) jako jsou například orgány státní správy a samosprávy, zájmové organizace, obchodní partneři, atd. (Veber et al. 2009). Měkké prvky představují veškeré dovednosti a znalosti, know-how firmy, apod., a proto jsou pro firmu neocenitelnými.
41
4.1.2 Vnější prostředí podniku Vnější prostředí podniku představuje veškeré vnější vlivy, které na podnik působí. V současné době hrají významnou roli v oblasti změn vnějšího prostředí, které působí na všechny organizace zejména (Dědina, Odcházel, 2007): globalizace, prudký růst informačních technologií, demografické změny.
Na každý podnik působí možnost snadné komunikace, globální informační sítě i změny v oblasti mezinárodního obchodu spojené zejména v rámci Evropské unie s odstraňováním celních bariér a podpory volného obchodu i pohybu kapitálu a zboží. Vnější prostředí představují následující prvky (Palatková et al. 2013, Kotler et al. 2007, Kotler, Keller 2007, Jakubíková 2009): ekonomické faktory, ekologické faktory, technologické faktory, politické faktory, politicko-právní faktory, legislativní faktory, demografické faktory, sociálně-kulturní faktory, přírodní faktory. Výše uvedené faktory korespondují i s tzv. makroprostředím podniku, které bude popsáno níže v následující kapitole. Další faktory, které vnější prostředí zahrnuje, jsou (Veber et al. 2009): dodavatelé,
42
mezinárodní vlivy – reprezentující Evropskou unii a její orgány, mezinárodní instituce jako například Světová banka, Mezinárodní obchodní organizace, atd., či vliv nutnosti zavedení norem ISO, apod., orgány státní správy a samosprávy, které reprezentují: o státní instituce, o orgány místní samosprávy a zájmové skupiny, finanční instituce – banky, pojišťovny, konkurence, zákazníci, stakeholdeři, atd.
Základní všeobecně využívanou analýzou vnějšího prostředí je analýza, jež nese svůj název dle prvních písmen nejdůležitějších prvků prostředí, je analýza PEST. Tato analýza zahrnuje následující faktory (Veber et al. 2009): politické, ekonomické, sociální, technické.
4.2 Mikroprostředí a makroprostředí Jak již bylo naznačeno výše na oblast prostředí podniku, je možné nahlížet z různých úhlů pohledu. Dalším přístupem je dělení prostředí podniku na mikroprostředí a makroprostředí podniku. Mikroprostředí zahrnuje ve své podstatě prvky vnitřního i vnějšího prostředí podniku, zatímco makroprostředí koresponduje s vnějším prostředím podniku (viz
43
předchozí odstavec). Celkové znázornění mikroprostředí a makroprostředí podniku naleznete na následujícím schématu.
Obrázek č. 5: Mikroprostředí a makroprostředí podniku
Mikroprostředí podniku
Demografické Ekonomické
faktory
faktor Ekologické faktory zákazníci
Makroprostředí podniku konkurenti
veřejnost
Politické faktory
Legislativní dodavatel é
faktory distributoři
Sociálně- kulturní Technologické
faktory
faktory Přírodní faktory
Zdroj: Upraveno dle Slabé2013 a Kotlera a Armstronga 2007
4.2.1 Mikroprostředí podniku Mikroprostředí podniku zahrnuje veškeré klíčové faktory, které se nalézají v okolí podniku a ovlivňují bezprostředně činnost podniku, i podnik jako takový. Mikroprostředí podniku zahrnuje (Kotler et al. 2007): dodavatele, podnik, konkurenci,
44
veřejnost, zprostředkovatele, zákazníky.
Jak je možné z výše uvedeného usoudit, mikroprostředí obsahuje jak prvky vnějšího prostředí, které jsou reprezentovány dodavateli, konkurenci, zákazníky, zprostředkovateli a veřejností, tak vlastní vnitřní prostředí podniku, které zahrnuje veškeré zdroje (lidské, kapitálové i finanční) a veškerá oddělení podniku – například marketingové oddělení, účetní oddělení, finanční oddělení, výrobu, odbyt, atd. (Kotler, Armstrong, 2007).
4.2.2 Makroprostředí podniku Jak již bylo výše uvedeno makroprostředí podniku, zahrnuje faktory vnějšího prostředí, mezi něž patří (Dědina, Odcházel, 2007, Truneček et al. 1997, Kotler, Keller 2007, Jakubíková 2009, Horáková 2003): ekonomické faktory, politicko-právní faktory, technologické faktory, sociálně kulturní faktory, demografické faktory, přírodní faktory.
Ekonomické prostředí představuje jedno z nejdůležitějších prostředí u všech druhů podniků. Zahrnuje prvky jako je pracovní síla, cenová hladina a její vývoj, celkový vývoj hospodářství,
konjunktura,
vývoj
měnových
kurzů,
mzdové
tarify,
vývoj
HDP,
nezaměstnanosti a mnohé další. Politické faktory obsahují veškeré aspekty vládních a obchodní politik. Pokud nejsou specificky vyčleněny legislativní faktory, které zahrnují
45
veškeré zákony, místní vyhlášky, mezinárodní právo a smlouvy, snahy o harmonizaci právních řádů, apod., jsou i tyto faktory zahrnovány právě do politických faktorů. V dnešní době hrají klíčovou roli v oblasti vnějšího prostředí a konkurenceschopnosti podniku technologické faktory a schopnost inovace. Prudký rozvoj informačních a komunikačních technologií i technologií v oblasti logistiky ovlivňuje veškeré subjekty. Sociálně-kulturní faktory zahrnují oblast sociálních a kulturních hodnot i nákupních preferencí a preferencí v životním stylu. Demografické faktory představují veškerý demografický vývoj, změny v demografickém vývoji. V některých případech jsou však zahrnovány do sociálně-kulturních faktorů. Přírodní prostředí tvoří veškeré přírodní zdroje a možnosti jejich využití v rámci podnikání. V současné době je kladen důraz na ekologické faktory a dodržování ekologických předpisů, ochranu životního prostředí, regulaci emisí, znečišťování přírodních zdrojů, atd. Ekologické faktory se již standardně přidávají do analýzy vnějšího prostředí, či makro okolí podniku a v tomto případě pak hovoříme o analýze PESTLE, která má název vytvořený prvními písmeny následujících prvků okolí podniku (Dědina, Odcházel, 2007): politické faktory, ekonomické faktory, sociální faktory, technologické faktory, legislativní faktory, ekologické faktory.
STUDIJNÍ MATERIÁLY Marketingová
situační
analýza
a
predikce
vývoje.
Dostupné
z:
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/marketing-situace-analyza-predikce-vyvoj-2802.html PESTLE analýza. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/pestle-analyza
46
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vyjmenujte jednotlivé složky vnějšího prostředí. 2. Co představují tvrdé prvky vnitřního prostředí podniku? 3. Jaké analýzy je možné využít k analýze vnějšího či makroprostředí? 4. Vyjmenujte jednotlivé prvky analýzy PESTLE. 5. Jaké prvky organizace jsou v současnosti považovány za důležitější? Tvrdé nebo měkké?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Složky vnějšího prostředí: •
ekonomické faktory,
•
ekologické faktory,
•
technologické faktory,
•
politické faktory, politicko-právní faktory,
•
legislativní faktory,
•
demografické faktory,
•
sociálně-kulturní faktory,
•
přírodní faktory,
•
dodavatelé,
•
mezinárodní vlivy,
•
orgány státní správy a samosprávy,
•
finanční instituce,
•
konkurence,
47
•
zákazníci,
•
stakeholdeři, atd.
2. Tvrdé prvky jsou reprezentovány všemi hmotnými prvky – jako jsou například veškeré produkty společnosti (výrobky i služby), zásoby, polotovary vlastní výroby i materiály, ale také technické vybavení, logistické a organizační struktury, distribuční kanály, atd. 3. PEST, PESTLE. 4. Prvky analýzy PESTLE: •
politické faktory,
•
ekonomické faktory,
•
sociální faktory,
•
technologické faktory,
•
legislativní faktory,
•
ekologické faktory.
5. Měkké.
48
Kapitola 5: Plánování jako manažerská funkce KLÍČOVÉ POJMY Plánování, plán, cíl, zdroj, rozpočet, politika, pravidlo, SMART, MBO
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení plánování jako jedné ze základních manažerských funkcí Pochopení celého procesu plánování a jeho jednotlivých kroků Odlišení jednotlivých podnikových plánů Pochopení postupu stanovení cílů a hierarchie cílů a plánů v podnikovém prostředí Pochopení podstaty metody řízení podle cílů Zvládnutí praktické aplikace metody SMART
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Plánování představuje prvotní manažerskou funkci, která stojí na začátku veškerých manažerských i nemanažerských činností. Plánování je výchozím bodem, od nějž se odvozují ostatní aktivity. Plánování obecně je zaměřeno na vytyčení budoucího stavu organizace a způsobů jejich dosažení. Základem plánování je tedy vymezení cílů a strategií jako cest k jejich dosažení. Bez důsledného plánování by nebylo možné provádět efektivní kontrolu, která dosažené výsledky porovnává právě s plánovanými výstupy. Plánování je tedy chápáno jako cílově orientovaný rozhodovací proces, který je ovlivněn vnějším prostředím firmy i jejími vnitřními zdroji.
49
V současné době se plánování řídí zejména dvěma základními principy a to (Truneček et al. 1997): •
Principem navigační změny, který je reprezentován reakcí na měnící se okolí při průběžném vyhodnocování dlouhodobých záměrů.
•
Principem integrovaného plánování, který je spojen s principem komplexnosti a integrace všech manažerských aktivit s cílem vytvoření jednotného komplexního systému a využití koordinace při alokaci zdrojů za měnících se podmínek.
5.1 Základní pojmy a plánovací kategorie Na začátku celého výkladu je třeba si ujasnit a vysvětlit základní pojmy, či tzv. plánovací kategorie, které jsou s plánováním spjaty. Mezi tyto základní pojmy zahrnujeme (Veber et al. 2009, Truneček et al. 1997): •
plán,
•
cíl,
•
rozpočet,
•
akce,
•
politika,
•
pravidla,
•
strategie,
•
zdroje.
Jak již bylo výše naznačeno, plánování představuje cílově orientovaný rozhodovací proces, jehož základem jsou plány. Plánům a cílům, jakožto klíčovým pojmům oblasti plánování budou věnovány samostatné kapitoly.
50
Dalším klíčovým pojmem každého plánování je rozpočet. Rozpočet představuje disponibilní zdroje (finanční, materiálové i lidské), které jsou k dispozici k naplnění stanovených plánů a strategií podniku. Rozpočty jsou tedy omezeny různými disponibilními zdroji, které má firma k dispozici. Zdroje tak představují limity celkového plánování organizace. Akce představují určité specifické činnosti, které byly naplánované za účelem dosažení cílů. Pro dosažení plánovaných aktivit jsou velmi často stanovovány pravidla i politiky. Pravidla představují do jisté míry obecné způsoby podpory realizace plánů, které jsou navázány na konkrétní osoby, které mají cílů dosáhnout. Jedná se o obecné způsoby chování, které jsou často časově omezeny. Mezi pravidla můžeme zařadit například zákaz požívání alkoholických a omamných látek na pracovišti. Politiky jsou pak charakterizovány jako určitá doporučení vrcholového managementu. Strategie představují způsoby dosažení cílů, které jsou propojeny na celkový koncept chování organizace z dlouhodobého úhlu pohledu.
5.1.1 Cíle Za jednu z nejdůležitějších plánovacích kategorií jsou považovány cíle. Cíle představují konečný stav plánované aktivity. Pokud má být dosaženo cílů, je třeba splnit základní požadavky na kladené cíle (Truneček et al. 1999): •
jednoznačnost formulace cílů,
•
jednoznačné vymezení oblasti,
•
stanovení časového horizontu,
•
specifikace návaznosti vazeb na další cíle. Základní požadavky na cíle byly formulovány prostřednictvím metody SMART, která
je akronymem prvních písmen těchto požadavků (Machková, 2009, Folwarczná, 2010, Srpová et al. 2011): •
S – specific – jasné vymezení a formulace cíle,
•
M – measurable – měřitelnost cíle,
51
•
A – agreed – přijatelnost, akceptovatelnost cíle,
•
R – reallistic – realističnost cíle,
•
T – timed – časové vymezení cíle.
Cíle je možné dělit z různých úhlů pohledu a to na (Truneček et al. 1997): •
strategické,
•
taktické,
•
operativní.
Nebo je také možné k cílům přistupovat z hlediska jejich časového vymezení a pak hovoříme o cílech krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých.
Řízení podle cílů Zvláštním participativním přístupem, který se týká nejen plánování, ale také aktivit zahrnutých v organizování, řízení i kontrole je řízení podle cílů (neboli anglicky Management by Objectives), jež představuje systém, který se snaží o propojení cílů organizace s individuálním rozvojem a výkonem na všech úrovních managementu (Cejthamr, Dědina 2005). Management by Objectives (MBO) představuje základní metodu, která při řízení využívá rozkladu jednotlivých podnikových cílů. Řízení podle cílů vychází z prací Petera Druckera (The Practice of Management) a Douglese McGregora (The Human Side of Enterprise) a je založeno na delegování pravomocí (Armstrong 2011, Vochozka, Mulač et al. 2012). Pro tuto metodu je typická spoluúčast manažerů, kteří jsou na nižších řídících stupních, na formování cílů vyšších stupňů. Postupným rozkladem cíle nabývají na konkrétnosti a jsou postupně a přesně stanovovány indikátory jejich měřitelnosti a hodnocení. Mezi výhody Management by Objectives zahrnujeme (Cejthamr, Dědina 2005):
52
•
rozpoznání problémových oblastí s ohledem na dosahování cílů,
•
zjednodušení odpovědnosti,
•
delegování, koordinace,
•
pomoc managementu při plánování postupů,
•
zlepšení kontroly a výkonu,
•
dosažení spravedlivějšího odměňování,
•
podpora motivace,
•
zefektivnění komunikace a mezilidských vztahů.
5.1.2 Plán Plán představuje racionální cestu – tedy vymezení veškerých opatření, postupů a aktivit, které povedou k dosažení stanoveného cíle. Někdy dochází k překrývání pojmů plán a program (Veber et al. 2009). Plán je klíčovým prvkem celého plánování, který slouží ke kontrole veškerých činností a tvoří nedílnou součást rozhodování na všech úrovních řízení.
Druhy plánů: V praxi můžeme rozlišovat celou řadů plánů. Základní hlediska dělení plánů jsou následující (Veber et al. 2009): •
časové,
•
úroveň řízení,
•
věcná náplň,
•
účel plánu.
53
Na základě časového hlediska rozlišujeme stejně jako v případě cílů krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé plány. S ohledem na úroveň řízení jsou pak rozlišovány (Veber et al. 2009): •
strategické plány – spojené se strategickými záměry organizace,
•
taktické plány – vedoucí k uskutečnění strategických plánů, příkladem mohou být roční marketingové plány, plány výroby, investic, výzkumu a vývoje, finanční plány apod.
•
operativní plány – spojené s krátkými časovými úseky (čtvrtletí, týden, apod.).
5.2 Komplexní strategické plánování Vrcholová úroveň řízení je zodpovědná za komplexní strategické plánování firmy, které zahrnuje celou řadu klíčových rozhodnutí, jež jsou spojena s dlouhodobým budoucím rozvojem podniku. Komplexní strategické plánování zahrnuje následující základní aspekty (Truneček et al. 1999): •
formulace mise,
•
formulace vize,
•
stanovení strategických cílů podniku,
•
ohodnocení slabých i silných stránek podniku, příležitostí i hrozeb,
•
stanovení portfolia podniku,
•
formulace pravidel, politik,
•
alokace zdrojů a prostředků k dosažení stanovených cílů, apod.
Mise podniku ve své podstatě je „vysvětlení smyslu, účelu podnikání – prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout“ (Kotler, Armstrong 2007, str. 82). Aspekty, které je třeba zvažovat při formulaci mise, jsou následující (David 2011):
54
•
podnik a jeho historie,
•
kritické faktory úspěchu,
•
zákazníci,
•
potřeby zákazníků,
•
cílové trhy,
•
portfolio firmy.
Vize by měla odpovídat na otázku, čím se chce podnik v budoucnu stát, jaký chce být v očích veřejnosti (David 2011). Vize „představuje soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy“ (Jakubíková 2009, str. 20).
5.2.1 Postup tvorby komplexního strategického plánu organizace Při tvorbě komplexního strategického plánu je třeba dodržovat postupné kroky, které jsou klíčové pro jeho úspěch. Tyto kroky jsou následující (Truneček et al. 1997): 1. formulace základní premis, klíčových pro budoucí chování firmy: a. mise, b. vize, c. analýza okolí, d. předpověď tržního potenciálu, e. analýza zdrojů firmy, 2. formulace strategických cílů, 3. stanovení podnikatelské pozice, 4. tvorba scénářů možného vývoje komplexních strategií,
55
5. stanovení portfolia organizace a jeho strategie, 6. zpracování dílčích strategií: a. výrobní, b. marketingová, c. finanční, d. personální, atd. 7. vypracování variant jednotlivých komplexních strategií, 8. výběr optimální varianty, 9. konečná formulace komplexního strategického plánu, 10. tvorba rozpočtu, 11. rozpracování komplexního strategického plánu na kratší časová období.
STUDIJNÍ MATERIÁLY TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7097-201-9. TRUNEČEK, J. et al., 1999. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-683-9.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vyjmenujte základní pojmy spojené s plánováním. 2. Jaké jsou základní požadavky kladené na cíle? 3. Co představuje zkratka SMART? 4. Uveďte příklady taktických plánů.
56
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní pojmy spojené s plánování jsou následující: plánování, plán, cíl, rozpočet, akce, politika, pravidla, strategie, zdroje. 2. Základní požadavky kladené na cíle jsou následující: jednoznačnost formulace cílů, jednoznačné vymezení oblasti, stanovení časového horizontu, specifikace návaznosti vazeb na další cíle. 3. SMART představuje zkratku prvních písmen: S – specific – jasné vymezení a formulace cíle, M – measurable – měřitelnost cíle, A – agreed – přijatelnost, akceptovatelnost cíle, R – reallistic – realističnost cíle, T – timed – časové vymezení cíle. 4. Příkladem taktických plánů mohou být roční marketingové plány, plány výroby, plány investic, plány výzkumu a vývoje, finanční plány, plán zdrojů, apod.
57
Kapitola 6: Podnikatelská pozice firmy a podnikové portfolio KLÍČOVÉ POJMY Portfolio, SWOT, Porterův model pěti konkurenčních sil, konkurenceschopnost, vnitřní konkurenceschopnost, vnější konkurenceschopnost, strategická podnikatelská jednotka
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pojmu podnikatelská pozice firmy Pochopení odlišnosti vnitřní a vnější konkurenceschopnosti Zvládnutí SWOT analýzy Vysvětlení pojmu portfolio a strategická podnikatelská jednotka Pochopení jednotlivých složek Porterova modelu pěti konkurenčních sil Pochopení podstaty analýzy portfolia a základních metod analýzy portfolia Seznámení s maticí BCG
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 12 hodin
VÝKLAD 6.1 Podnikatelská pozice Pro kvalitní řízení podniku je důležité pochopení vlastní podnikatelské pozice a konkurenceschopnosti podniku. Stabilní, výhodná a kvalitní podnikatelská pozice, konkurenceschopnost, dostatek komparativních a konkurenčních výhod oproti konkurentům
58
by měly být základní filozofií každého úspěšného podniku. Vynikající pozici není možné mít u všech segmentů a na všech trzích. Proto je jedním z nejdůležitějších rozhodnutí výběr vhodných trhů a segmentů, kde je schopen podnik dosahovat konkurenceschopnosti a výjimečné pozice i v budoucnosti. Přestože je pojem konkurenceschopnost tak často využíván a skloňován, jeho obsahová náplň není jednoznačná a v teorii neexistuje všeobecně platná definice konkurenceschopnosti (Palatková 2011). Většinou se na konkurence schopnost nahlíží z několika úhlů pohledu (Palatková 2011): konkurenceschopnost na makro a mikroúrovni, konkurenceschopnost v různých oblastech a oborech, konkurenceschopnost na domácím a zahraničním trhu.
Konkurenceschopnost podniku je obvykle spojována s dlouhodobými firemními cíli a odvozuje se od konkurenční výhody, kterou firmy mohou získat svým způsobem výroby ve srovnání s konkurenty na trhu. Ve své podstatě firemní konkurenceschopnost představuje „schopnost firmy soutěžit, růst, být ziskovou, tj. produkovat se ziskem takové výrobky, které splňují požadavky otevřeného trhu, pokud jde o cenu, kvalitu apod.“ (Pavelková et al. 2009, str. 27). Obecně je možné říci, že podnikatelská pozice je dána dvěma základními faktory (Truneček et al. 1997): vnější konkurenční pozicí podniku, vnitřní konkurenční pozicí podniku.
Vnitřní konkurenční pozice firmy (vnitřní konkurenceschopnost) je dána silnými a slabými stránkami podniku a je tedy analyzována zejména prostřednictvím SWOT analýzy a to konkrétně částí analýzy vnitřního prostředí firmy, která je reprezentována prvky SW (tedy
59
strenghts – silnými stránkami a weaknesses – slabými stránkami). Vnější konkurenční pozice je
pak
dána
konkurencí
firmy
vzhledem
k jejímu
okolí.
Celkově
je
možné
konkurenceschopnost podniku definovat na základě následujících faktorů (Truneček et al. 1999): typ výroby, charakter výroby, délka životního cyklu produktu, typ cílového trhu, charakter cílového trhu, konkurenceschopnost portfolia, stupeň technologické progresivity, výrobní efektivnost, nové technologie, inovace, kapitálová síla, marketingová strategie, zdroje, distribuční cesty, management, kvalifikace zaměstnanců, atd.
6.2 Analýza konkurenceschopnosti podniku Pro analýzu konkurenceschopnosti podniku, jak vnitřní, tak vnější se využívá celá řada metod a analýz. V následujících kapitolách se podrobněji seznámíme s metodou SWOT a
60
Porterovým modelem pěti konkurenčních sil a dále pak bude samostatná kapitola věnována analýzám portfolia i jeho definici.
6.2.1 SWOT analýza SWOT analýza představuje jednu z nejrozšířenějších komplexních metod, která je používána pro analýzu jak vnitřního, tak vnějšího prostředí. SWOT analýza řeší následující faktory (Kotler, Keller 2007, Karlíček et al. 2013): vnitřní prostředí: o silné stránky – strenghts, o slabé stránky – weaknesses, vnější prostředí: o příležitosti – opportunities, o ohrožení – threats.
Vnitřní prostředí v rámci SWOT analýzy je tedy reprezentováno silnými a slabými stránkami a tvoří tedy vnitřní podnikatelskou konkurenční pozici firmy a vnější podnikatelskou konkurenční pozici firmy reprezentují příležitosti a hrozby. Slabé stránky mohou být reprezentovány například: nízkou úrovní kvalifikace personálu, vysokou zadlužeností podniku, nedostatkem vlastních zdrojů, zastaralými technologiemi, vysokými režijními náklady, atd.
61
Silné stránky podniku reprezentují to v čem je podnik lepší než konkurence v oblasti interních faktorů podniku a může se jednat například o: kapitálovou sílu, moderní technologie, kvalifikovaný personál, vysoce kvalitní výrobky, patenty, atd.
Mezi příležitosti můžeme zahrnout jakékoliv pozitivní aspekty a trendy plynoucí z okolního trhu. Jako příklad je možné uvést: růst poptávky na trhu, specializovaný trh, který umožňuje vstup firmy, možnosti integrace, možnosti diferenciace a mnohé další.
Naopak hrozby, jsou externí faktory, které ohrožují fungování podniku jako například: rostoucí počet konkurentů, silná konkurence na trhu, nestabilní trhy, zásahy státu, stagnace poptávky, negativní demografický vývoj, atd.
62
Na základě analýzy jednotlivých faktorů vnějšího a vnitřního prostředí se vyvozují odpovídající strategie, které jsou shrnuty na následujícím obrázku.
Obrázek č. 6: SWOT analýza - strategie
Vnější činitelé
Vn
Příležitosti
Hrozby
Opportunities
Threats
Silné
itř
stránky
ní Strengths čin Slabé
itel é
stránky Weaknesses
Zdroj: Upraveno dle Jakubíkové 2009
Další analýzou, která je používána pro analýzu, tzv. oborového okolí podniku, je Porterův model pěti konkurenčních sil, neboli Porterův pěti faktorový model. Tento model vychází z analýzy pěti klíčových konkurenčních sil, které ovlivňují konkurenceschopnost podniku v rámci jeho okolí. Tyto síly jsou následující (Keřkovský, Vykypěl, 2006, Truneček et al. 1997): existující (stávající) konkurence – rivalita působení konkurence na trhu, hrozba vstupu potenciální nové konkurence,
63
vyjednávací síla dodavatelů, vyjednávací síla zákazníků (odběratelů), hrozba substitučních výrobků. T Tyto klíčové síly představují 5 základních elementárních sil, které rozhodují o efektivnosti, atraktivnosti a dynamice daného odvětví a ovlivňují celou řadu faktorů, jako jsou (Kovář, Štrach 2003): přitažlivost odvětví, náklady odvětví, ceny v odvětví, atd.
6.3 Podnikatelské portfolio Portfolio v nejobecnějším slova smyslu zahrnuje veškeré podnikatelské aktivity podniku. Na podnikání pak nahlížíme jako na souhrn jednotlivých strategických podnikatelských jednotek (ať již v podobě jednotlivých výrobků, či výrobkových řad), které jsou spojeny s určitou tržní pozicí (Jakubíková 2009). Definici podnikatelského portfolia charakterizuje (Dedouchová 2001): účel podnikatelského portfolia, rozsah podnikatelského portfolia, rovnováha podnikatelského portfolia.
Podnikatelské portfolio je úzce propojeno se strategickými podnikatelskými jednotkami, které představují části společností, které mají „samostatné poslání a cíle, jejichž plánování může být na ostatních oblastech podnikání společnosti nezávislé“ (Kotler et al. 2007, str. 100).
64
6.3.1 Analýza podnikatelského portfolia Podnikatelské portfolio představuje důležitý aspekt každé firmy. Proto je kladen velký důraz na detailní provedení analýzy portfolia, která slouží k (Blažková 2007): posouzení tržního postavení, posouzení ziskovosti výrobků, rozhodnutí o rozšíření portfolia, rozhodnutí o stažení produktů z trhu, posouzení optimální struktury portfolia.
Mezi základní metody analýzy portfolia patří matice BCG a matice GE. Matice BCG je založena na předpokladu, že „výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami je velmi těsně spojena s tempem růstu trhu a relativním podílem na trhu; tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti“ (Jakubíková, 2009, str. 105-106). Matice BCG operuje se třemi základními parametry, kterými jsou (Kotler et al. 2007): relativní tržní podíl, růst podílu na trhu, objem prodeje.
Cílem každé firmy je dosáhnout maximálně možného vyváženého vlastního portfolia. Na základě analýzy SBU a rozdělení dle relativního tržního podílu a růstu podílu na trhu, rozlišujeme následující 4 základní typy podnikatelských jednotek (Jakubíková, 2009, Kotler et al. 2007, Veber et al 2009): hvězdy,
65
otazníky, psi, dojné krávy.
Obrázek č. 7: Matice BCG
Růst podílu na trhu
Vysoké
hvězdy
otazníky
dojné krávy Nízké
psi
Vysoký
Nízký
Relativní tržní podíl
Zdroj: Upraveno dle Kotlera et al. 2007
STUDIJNÍ MATERIÁLY BCG
-
matice,
která
určí
směr
vašemu
businessu.
Dostupné
z:
http://www.businessvize.cz/strategie/bcg-matice-ktera-urci-smer-vasemu-businessu
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Z jakých faktorů se skládá Porterův model pěti konkurenčních sil?
66
2. Uveďte alespoň 3 příklady silných stránek a 3 příklady hrozeb pro SWOT analýzu. 3. Jaké základní typy podnikatelských jednotek rozlišujeme na základě analýzy BCG?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Porterův model tvoří: existující (stávající) konkurence – rivalita působení konkurence na trhu, hrozba vstupu potenciální nové konkurence, vyjednávací síla dodavatelů, vyjednávací síla zákazníků (odběratelů), hrozba substitučních výrobků. 2. SWOT: Silné stránky: kvalifikovaný personál, chráněná značka, nové technologie Hrozby: vstup nové konkurence, pokles poptávky, globální finanční a hospodářská krize. 3. Matice BCG rozlišuje: hvězdy, otazníky, psi, dojné krávy.
67
Kapitola 7: Prvky a vazby organizační struktury KLÍČOVÉ POJMY Organizování,
organizace,
organizační
vazby,
organizační
prvky,
centralizace,
decentralizace, skupinová vazba, postupná vazba, vzájemná vazba, týmová vazba, organizační architektura, faktory ovlivňující organizování
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pojmu organizování Seznámení se základními prvky organizování Vysvětlení centralizace a decentralizace Osvojení jednotlivých typů organizačních vazeb Pochopení pojmu organizační struktura Osvojení základních faktorů, které ovlivňují organizovaní firem
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Organizování představuje další ze základních manažerských funkcí, jejímž cílem je uspořádat prvky v systému a výsledkem je pak organizační struktura. Organizování přestavuje vždy určitou cílevědomou činnost, která dle Daleyho „vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi“ (Dědina, Odcházel 2007, str. 16). Organizování můžeme tedy definovat jako „cílevědomou činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, zajistit koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených cílů systému“ (Veber et al. 2009, str. 218). Organizování zahrnuje nejen
68
samotnou činnost, ale také jednotlivé prvky, vazby, nástroje a funkce, které přispívají k zefektivňování organizování a dosažení skupinových cílů i cílů jednotlivců. „Organizací rozumíme určité sociální uspořádání vytvořené proto, aby řízeným způsobem jednání dosáhlo kolektivních cílů“ (Dědina, Odcházel 2007, str. 16). Úsilí směřující k vytvoření výhodného systému jednání pracovníků ve firmě, vztahů apod. tak, aby uspokojilo aspirace pracovníků, se nazývá organizační architektura. Kromě formálních organizačních struktur, které budou rozebírány v následující kapitole, existují v každé organizaci i neformální organizační struktury, které jsou tvořeny sítí osobních vztahů vznikajících spontánně na pracovišti (Veber et al. 2009).
7.1 Faktory ovlivňující organizování Organizování a organizační uspořádání firmy ovlivňuje celá řada faktorů. Organizování musí tyto faktory respektovat a nelze jej provádět bez jejich důkladné analýzy. Faktory, které organizování každé firmy ovlivňují, plynou jak z vnitřního, tak vnějšího prostředí.
7.1.1 Vnější faktory Vnější faktory, které budou ovlivňovat organizování ve firmě a výběr vhodné organizační struktury, je nutné neustále sledovat a přizpůsobovat se jim. Mezi tyto vnější faktory v okolí organizace řadíme různé trendy i události, které přímo, či nepřímo ovlivňují chování vlastní organizace, ale nalézají se mimo ni. V současnosti jsou klíčovými faktory, které každou organizaci ovlivňují: globální ekonomická a finanční krize a její následky, globalizace, rozvoj informačních a komunikačních technologií, sociální trendy, demografické změny.
69
Všechny tyto změny a trendy v sobě nesou jak příležitosti, tak ohrožení. Globalizace přispívá k zvyšování příležitostí na nadnárodních trzích, odstraňování bariér, volný obchod, ale na druhé straně také nárůst konkurence, apod. Vnějšímu prostředí je třeba se neustále přizpůsobovat, jelikož prostředí již není prostředím stabilním a neměnným. Je stále dynamičtější a neustále se mění a těmto změnám je třeba své organizační struktury a celkový způsob organizování přizpůsobovat. Dříve se organizování zaměřovala na rutinní, opakované úkoly a přímou kontrolu z důvodu předvídatelnosti vnějšího i vnitřního prostředí. Dnes je kladen důraz na změnu vytváření podnikatelských jednotek a sítí (Dědina, Odcházel 2007). Obrovský vliv na volbu organizační struktury a organizování mají také nové technologie. Technologie jsou v současnosti považovány za nezávislou proměnnou, která determinuje ostatní faktory, jako jsou (Dědina, Odcházel 2007): ekonomický růst, organizační struktury, nezaměstnanost, atd.
7.1.2 Vnitřní faktory Mezi vnitřní faktory, které ovlivňují organizování podniku, patří veškeré vnitřní prvky a zdroje, které firma vlastní. Důležitým faktorem je historie a velikost organizace, čím větší organizace je, tím propracovanější strukturu s více prvky bude pravděpodobně mít. Vlastní technické systémy, dělba práce a pravomocí jsou také faktory, které ovlivní organizační strukturu. Základním a nejdůležitějším prvkem každé organizační struktury jsou lidé a jejich specializace. Cílem organizování je nalézt optimální místo v rámci organizační struktury pro každého pracovníka s ohledem na jeho specializaci.
7.2 Prvky organizační struktury Každá organizační struktura se skládá z celé řady prvků. Mezi základní prvky organizačních struktur je možné zahrnout (Veber et al. 2009):
70
specializaci, koordinaci, vytváření útvarů, rozpětí řízení, dělbu kompetencí.
Specializace představuje nalezení optimální specializace člověka pro danou organizační strukturu. Koordinace je ovlivněna následujícími faktory (Veber et al. 2009): kvalifikace pracovníků, specializace pracovníků, seskupování pracovníků dle výrobků, seskupování pracovníků dle zákazníků, seskupování pracovníků dle místa.
Důležitým aspektem při organizování je také stanovení optimálního rozpětí řízení, které se odráží ve volbě strmé či ploché organizační struktury, které budou popsány v následující kapitole. Pro zlepšení koordinace je důležité efektivní vytváření útvarů, které je ovlivněno kritérii, které se z části shodují s kritérii, která ovlivňují koordinaci. Dalším prvkem organizačních struktur je také dělba pravomocí. Pravomoc představuje právo vydávat příkazy a rozhodovat bez souhlasu nadřízeného. V případě, že jsou přenášeny pravomoci na vyšší úrovně organizace, hovoříme o centralizaci, při přenosu na úrovně nižší o decentralizaci (Truneček et al. 1997).
71
7.3 Vazby organizační struktury V každé organizační struktuře existují různé formální i neformální vazby. V praxi rozeznáváme 4 základní typy vazeb (Truneček et al. 1999): skupinovou vazbu, postupnou vazbu, vzájemnou vazbu, týmovou vozbu.
7.3.1 Skupinová vazba Skupinová vazba se používá pro pracovníky a pracovní skupiny, které mají relativně malý kontakt v rámci svých činností. Jedná se o typy společností, jejichž jednotlivé samostatné podnikatelské jednotky pracují na vlastní odpovědnost, jako v případě franšíz (např. McDonalds). Ústředí pak koordinuje pouze určité akce – příkladem mohou být marketingové kampaně a k řízení používají směrnice, příkazy, normy, atd.
72
Obrázek č. 8: Skupinová vazba
Výstup
Vstup
Vstup
Vstup
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1997
7.3.2 Postupná vazba Dalším typem vazby, který je používán v případě, že výstup jedné činnosti vstupuje, jako vstup do činnosti následné je postupná vazba. Postupné vazby jsou typické pro montážní linky, automobilový průmysl a podobně, kdy následující činnost nemůže začít bez toho, aby byla ukončena činnost předchozí.
Obrázek č. 9: Postupná vazba
Vstup
Výstup
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1997
73
7.3.3 Vzájemná vazba U aktivit, útvarů a činností, které vzájemně využívají svých vstupů a výstupů, se nejčastěji využívá tzv. vzájemných vazeb. Vzájemné vazby jsou založeny na spolupráci útvarů, jejich společném rozhodování, které je podmíněno školeními, plánováním, směrnicemi, apod. Typickými společnostmi, které využívají této vazby, jsou bankovní instituce, kde jedno oddělení nemůže rozhodnout o například schválení úvěru bez důkladné analýzy a spolupráce s ostatními odděleními.
Obrázek č. 10: Vzájemná vazba
Vstup Výstup
Vstup Výstup
Vstup
Výstup
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1997
7.3.4 Týmová vazba Nejkomplikovanější ze všech typů vazeb je vazba týmová, která vyžaduje vytvoření týmů s nejužší formou koordinace. Koordinace v rámci tohoto typu vazby probíhá nepřetržitě. Jedná se o typ vazby, který je používán pro nejkomplikovanější úkoly, které
74
vyžadují značné znalosti, spolupráci, koordinaci činností, vysokou úroveň technických a dalších dovedností, nové technologie apod. Tento typ vazby je možné využívat například v oblasti farmaceutického průmyslu – například při vývoji nových léků a léčebných postupů, či v tak komplikovaných oblastech, jako je výzkum vesmíru, apod. (Truneček et al. 1999). Pro úspěšné využití týmové vazby je důležitý neustálý kontakt mezi jednotlivými odděleními a týmu, pravidelná formální i neformální jednání, schůzky, porady, apod., při nichž jsou také využívány nejdokonalejší informační a komunikační technologie, které umožňují spolupráci a komunikaci týmů, které působí v různých zemích po celém světě.
Obrázek č. 11: Týmová vazba
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1999
75
STUDIJNÍ MATERIÁLY TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7097-201-9. TRUNEČEK, J. et al., 1999. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-683-9. VEBER, J. et al., 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jak je definováno organizování? 2. Jaké typy vazeb rozeznáváme? 3. Který typ vazby je používán ve farmaceutickém průmyslu? 4. Pro jaké odvětví byste využili vzájemnou vazbu?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Organizování je definováno jako: „cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, zajistit koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených cílů systému“ 2. V praxi existují 4 základní typy vazeb – skupinová, postupná, vzájemná a týmová. 3. Týmová vazba 4. Bankovnictví
76
Kapitola 8: Podnikové organizační struktury KLÍČOVÉ POJMY rozpětí řízení, delegování, kompetence, organizační struktura, plochá organizační struktura, strmá organizační struktura, liniová organizační struktura, liniově štábní organizační struktura, funkcionální organizační struktura, divizní organizační struktura, maticová organizační struktura, funkční organizační struktura
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pojmu rozpětí řízení v rámci organizačních struktur Pochopení pojmu delegování Seznámení se základními organizačními strukturami vycházejícími z dělby pravomocí a organizačními strukturami zdůrazňujícími činnosti, či jejich výsledek
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 12 hodin
VÝKLAD Jak již bylo v předchozí kapitole uvedeno organizační struktura je výsledkem jedné ze základních manažerských funkcí – organizování. Každá společnost musí mít stanovenou určitou organizační strukturu, která musí být vybudována tak, aby přispívala k efektivnímu naplňování cílů podniku. Jednotná definice organizační struktury běžně uváděna není, můžeme ji však chápat jako „úroveň centralizace rozhodovacího procesu, utváření pravidel, autority, komunikace a kompenzace, standardizace pracovních postupů a dovedností a kontroly výstupů“ (Váchal, Vochozka et al. 2013, str. 57).
77
8.1 Rozpětí řízení Důležitým faktorem, který je třeba při tvorbě organizační struktury zvážit, je rozpětí řízení. Rozpětí řízení je dáno počtem pracovníků, kteří jsou podřízení určitému nadřízenému, či určité pracovní pozici. S růstem rozpětí řízení, rostou i nároky na řídícího pracovníka (Wöhe, Kislingerová, 2007). S ohledem na rozpětí řízení rozlišujeme plochou organizační strukturu a strmou organizační strukturu. Plochá organizační struktura má jeden či několik málo stupňů řízení, rozpětí řízení je však v tomto případě neomezené a odpovídá počtu podřízených. Čím více podřízených nadřízený vede, tím je jeho práce náročnější a od určitého počtu podřízených přestává být plochá struktura efektivní, jelikož nadřízený není schopen zvládnout neomezený počet podřízených (Dědina, Odcházel 2007). Plochou organizační strukturu naleznete na následujícím obrázku.
Obrázek č. 12: Plochá organizační struktura
nadřízený
podřízený 1
podřízený 2
podřízený 3
podřízený 4
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1999 a Vebera et al. 2009
Strmá struktura představuje případ, kdy v podniku existuje více stupňů řízení, ke kterému dochází s rozvojem podnikatelského subjektu, což vede k nutnosti delegování pravomocí na podřízené pracovníky (Váchal, Vochozka et al. 2013).
78
Obrázek č. 13: Strmá organizační struktura
nadřízený vedoucí 1
vedoucí 2
vedoucí 3
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1999 a Dědiny a Odcházela 2007
8.2 Organizační struktury V praxi existuje celá řada organizačních struktur. V následujících kapitolách se zaměříme na 3 skupiny organizačních struktur a konkrétní příklady, které do jednotlivých skupin spadají. Těmito skupinami jsou: Organizační struktury založené na dělbě pravomocí, Organizační struktury zdůrazňující činnosti, či jejich výsledky, Organizační struktury s pružnými prvky.
Volbu organizační struktury podniku ovlivňuje celá řada faktorů, mezi něž můžeme zařadit (Váchal, Vochozka et al. 2013; Truneček et al. 1997): historii podniku, prostředí podniku, technologie podniku, velikost podniku,
79
podnikové strategie a mnohé další.
8.3 Organizační struktury založené na dělbě pravomocí Organizační struktury založené na dělbě pravomocí vycházejí z děl Maxe Webera a byly využívány zejména v Evropě. I v současnosti využití těchto struktur často v evropských státech převládá, i když jsou postupně nahrazovány modernějšími strukturami, zejména pak strukturami s pružnými prvky, které jsou využívány především pro projektové řízení.
8.3.1 Liniová organizační struktura Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky i vazbami a je pro ni typický jediný odpovědný vedoucí – nadřízený. Hlavní výhodou této organizační struktury jsou jasné kompetence, odpovědnost, jasně definované vazby nadřízenosti a podřízenosti a rychlost komunikace, také krátké informační řetězce. Samozřejmě na druhé straně má tato organizační struktura i své nevýhody, mezi něž můžeme zařadit přetížení nadřízeného při vyšším počtu podřízených (Plevová et al. 2012).
Obrázek č. 14: Liniová organizační struktura
vedoucí
podřízený 1
podřízený 2
podřízený 3
podřízený 4
podřízený 5
Zdroj: Upraveno dle Plevové et al. 2012
80
8.3.2 Liniově štábní organizační struktura Pokud liniovou organizační strukturu rozšíříme o prvek štábu, získáme pak liniově štábní organizační strukturu, která je typická zejména pro průmyslové podniky. Štáb má poradenskou funkci a na řízení se podílí pouze zprostředkovaně, jelikož nemá právo rozhodovat. Štáby mohou být jak odbornými, tak osobními štáby. Odborné štáby zahrnují techniky, právníky, a různé specialisty, zatímco osobní štáby zahrnují zejména administrativní pracovníky, sekretářky, apod. (Cejthamr, Dědina. 2010).
Obrázek č. 15: Liniově štábní organizační struktura
Vedoucí
Štáb
Podřízený 1
Podřízený 2
Podřízený 3
Podřízený 4
Zdroj: Upraveno dle Plevové et al. 2012
8.3.3 Funkcionální organizační struktura V průmyslových podnicích je kromě liniově štábní organizační struktury také často využívána funkcionální organizační struktura, jejíž hlavní nevýhodou je existence více nadřízených, která komplikuje komunikaci a stanovení jasných pravomocí, nadřízenosti, či podřízenosti, narušení principu jednoho nadřízeného. Výhodou je však specializace jednotlivých vedoucích.
81
Obrázek č. 16: Funkcionální organizační struktura
Vedoucí pro funkci 1
Podřízený A
Podřízený B
Vedoucí pro funkci 2
Podřízený C
Podřízený D
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1997
8.4 Organizační struktury zdůrazňující činnosti, či výsledky činností Zatímco struktury, které jsou založeny na dělbě pravomocí, jsou typičtější pro Evropu, struktury založené na činnostech a jejich výsledcích jsou uplatňovány spíše v USA.
8.4.1 Funkční organizační struktura Mezi tyto struktury se řadí zejména funkční organizační struktura, která rozděluje jednotlivé útvary dle činností, které vykonávají (viz obrázek č. 17). Tento typ organizační struktury má celou řadu výhod a nevýhod. Mezi výhody můžeme zařadit (Veber et al. 1999): efektivní využití zdrojů organizace, rozvoj kvalifikace pracovníků, kariérního postupu, apod., jasné vymezení přijímání strategických rozhodnutí na strategické (top) úrovni vedení. K nevýhodám patří (Veber et al. 1999): pomalejší rozhodování, nižší inovace,
82
problematická koordinace mezi útvary, nejasné vymezení podílu na celkových výsledcích, atd.
Obrázek č. 17: Funkční organizační struktura
ředitel
marketing
finance
obchod
výroba
Zdroj: Upraveno dle Veber et al. 2009
8.4.2 Divizní organizační struktura Další strukturou vycházející z činností je divizní organizační struktura, ke které se velice často přechází z funkční organizační struktury, zejména v případě, kdy se zvětšuje počet produktů společnosti a pak již převládají spíše nevýhody organizační struktury nad jejími klady, kdy centralizace řízení je již velice náročná. Divize je možné členit (Truneček et al. 1999): produktu, zákazníků, místa.
83
Divizní organizační struktura je využívána zejména podniky s heterogenním výrobním programem, ala také se s ní často setkáváme v případě retailu (Wöhe, Kislingerová, 2007). Příklad divizní struktury v členění dle produktu je zobrazen na následujícím diagramu.
Obrázek č. 18: Divizní organizační struktura
ředitel
produkt A
zásobování
výroba
produkt B
marketing
zásobování
výroba
marketing
Zdroj: Upraveno dle (Wöhe, Kislingerová, 2007).
Mezi výhody divizní struktury je možné zařadit (Veber et al. 1999): rychlost přizpůsobení: o nestabilnosti okolí, o zákazníkům, o odlišnostem oblastí, operativní styk se zákazníky, zaměření na konečný produkt,
84
průhlednost činností divizí, příprava vrcholových manažerů.
Za hlavní nevýhody jsou pak považovány (Truneček et al 1997): neefektivní využívání zdrojů, nižší specializace zaměstnanců, ztráta kontroly vrcholového vedení.
8.5 Organizační struktury s pružnými prvky Organizační struktury jsou vytvářeny tak, aby mohly pružně reagovat na případné změny. Nejčastějším typem organizační struktury s pružnými prvky jsou struktury maticové – viz následující schéma. Maticové organizační struktury se využívají pro řešení jednorázových ad hoc úkolů, či komplexních projektů, apod.
85
Obrázek č. 19: Maticová organizační struktura
Podnikové vedení
Vývoj
Konstrukce
Výroba
Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3
Zdroj: Upraveno dle Veber et al. 2009
STUDIJNÍ MATERIÁLY TRUNEČEK, J. et al., 1999. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-683-9. VEBER, J. et al., 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Co si představujete pod pojmem rozpětí řízení? 2. Načrtněte plochou organizační strukturu. 3. Jaké faktory ovlivňují volbu organizační struktury? 4. Jaké rozeznáváte organizační struktury založené na dělbě pravomocí? 5. Jakou funkci plní štáb v liniově štábní organizační struktuře?
86
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Rozpětí řízení je dáno počtem pracovníků, kteří jsou podřízení určitému nadřízenému, či určité pracovní pozici. 2. Náčrt ploché organizační struktury:
nadřízený
podřízený 1
podřízený 2
podřízený 3
podřízený 4
3. Faktory ovlivňující volbu organizační struktury jsou: historie podniku, prostředí podniku, technologie podniku, velikost podniku, podnikové strategie a mnohé další. 4. Organizační struktury založené na dělbě pravomocí jsou: Liniová organizační struktura, Liniově štábní organizační struktura, Funkcionální organizační struktura 5. Štáb má pouze poradní funkci, na řízení se podílí pouze zprostředkovaně, sám nemá právo rozhodovat.
87
Kapitola 9: Personální činnost v podniku KLÍČOVÉ POJMY Řízení lidských zdrojů, human resources, personální útvar, personální audit
CÍLE KAPITOLY Pochopení úlohy personální činnosti v podniku Vysvětlení pojmu lidské zdroje Definování řízení lidských zdrojů Seznámení s úkoly personálních útvarů
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD 9.1 Řízení lidských zdrojů Jelikož vedení lidí, které tvoří nedílnou součást personální práce, či řízení lidských zdrojů představuje jednou ze základních manažerských funkcí, je třeba se v oblasti podnikového řízení věnovat i této oblasti. Lidské zdroje tvoří jeden z nejcennějších zdrojů každého podniku, a proto je třeba vedení lidských zdrojů v každé organizaci věnovat náležitou pozornost. Postupně se vžil také pojem human resources a human resources management. Řízení lidských zdrojů (či human resources management) postupně nahradil tzv. personální řízení. Definic řízení lidských zdrojů nalezneme celou řadu. Řízení lidských zdrojů je obecně možné chápat „jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho
88
nejcennějšího, co organizace mají – lidi, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“ (Armstrong 2007, str. 27). Z jiného úhlu pohledu je možné řízení lidských zdrojů chápat jako „proces realizace podnikových cílů prostřednictvím získávání, udržování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání pracovníků podniku“ (Truneček et al. 1997, str. 149).
9.2 Úkoly řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů plní v organizaci celou řadu úkolů, které jsou spojeny s lidskými zdroji s cílem dosažení výkonnosti a neustálého zlepšování pracovního výkonu. Činnost řízení lidských zdrojů je často rozdělována do čtyř základních oblastí (Veber et al. 2009): personální strategie a politika, formování výkonnosti organizace a pracovních postojů, zajišťování personální agendy, řízení nestandardních personálních situací.
Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů je možné zařadit (Truneček et al. 1999): vyhledání nejvhodnějších pracovních úkolů pro jednotlivé pracovníky, optimální využívání pracovníků, formování pracovních týmů, zajištění efektivního vedení lidí, péče o mezilidské vztahy, zajištění rozvoje pracovníků – personálního i sociálního, dodržování zákonů z oblasti personalistiky i obecně lidských práv, apod.
89
9.3 Personální útvary Personální činnosti podniku může zajišťovat jak externí agentura, tak vlastní personální útvar, který bývá velice často samostatnou složkou podniku. Personální útvary představují specializovaná pracoviště, jejichž základním posláním je organizace, vytváření a podpora personálního řízení (řízení lidských zdrojů) v organizaci (Kociánová 2012). Struktura uspořádání personálního útvaru závisí na celé řadě faktorů, mezi něž řadíme: velikost podniku, organizační uspořádání, reálná kvalifikační a motivační úroveň pracovníků v podniku, úkoly a funkce.
Mezi základní funkce personálních útvarů řadíme (Váchal, Pártlová, Straková 2012): koncepční funkci, plánovací funkci, metodickou funkci, informační funkci, poradenskou funkci, funkci výzkumnou a expertní.
9.3.1 Personální činnosti Personální útvary poskytují personální služby a řeší celou řadu personálních činností pro jednotlivá oddělení, top management a vedoucí pracovníky. Mezi hlavní personální činnosti můžeme zahrnout následující (Truneček et al. 1999, Veber et al. 2009):
90
řízení kariéry, vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání a výběr zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců a jejich pracovního výkonu, péče o zaměstnance, rozmisťování zaměstnanců, ukončování pracovního poměru, odměňování zaměstnanců, péče o pracovní vztahy, vzdělávání zaměstnanců, průzkumy trhu práce, metodiky průzkumů, zajišťování a zpracování informací, dodržování legislativy, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, atd.
9.3.2 Získávání a výběr pracovníků Jednou z klíčových činností personálních útvarů je získávání a výběr pracovníků. Pracovníky je možné získávat jak z vlastních vnitřních zdrojů – povyšování pracovníků, zvyšování kvalifikace, rekvalifikace pracovníků, tak je možné vnitřní zdroje využívat i pro výchovu budoucích manažerů a vedoucích pracovníků. Samozřejmě však jsou velice často využívány vnější (externí) zdroje pracovníků, tedy zdroje, které jsou k dispozici na trhu práce. Externí zdroje jsou však obecně považovány za finančně nákladnější (Kociánová 2012). Pro výběr pracovníků je možné použít celou řadu rozličných metod. Mezi základní metody patří (Kociánová 2012):
91
analýza dokumentů uchazečů o pracovní pozici: o životopis, o motivační dopis, o reference, o pracovní posudky, o lékařské vyšetření, atd. pohovor, testy, assessment centre.
9.3.3 Personální audit Personální audit je možné definovat jako „účelové, nestranné, prověření zaměřené do personální oblasti“ (Veber et al. 2009, str. 181). Personální audit se zaměřuje na prověření jak pracovních činností personálních útvarů tak přímo na prověření jednotlivých pracovníků. Běžně probíhá personální audit v několika fázích, které jsou zobrazeny na následujícím schématu.
92
Obrázek č. 20: Fáze personálního auditu
přípravná fáze
vlastní audit
vyhodnocení
výstupy
Zdroj: Upraveno dle Veber et al. 2009
V přípravné fázi je třeba určit cíl a předmět personálního auditu a prostudovat veškeré dostupné interní informace personálního oddělení společnosti. V průběhu vlastního auditu, či vlastního prověřování jsou aplikovány jednotlivé výzkumné metody ať již pozorování, dotazování, či interview, která slouží k získání dostatečného množství dat a podkladů pro provedení adekvátního zhodnocení situace, personálních činností, personálních pracovníků i jednotlivých pracovníků společnosti. Po provedení vlastního auditu je třeba provést důkladnou analýzu zjištěných dat a jejich vyhodnocení, aby bylo možné předat požadované výstupy personálního auditu top managementu. Je třeba sdělit veškeré výstupy, nedostatky a neshody a konstatovat, zda personální stav je žádoucí či nikoliv, i navrhnout případná opatření. Personální audit může odhalit i možný potenciál, nedostatky výkonnosti, či přezaměstnanost (Veber et al. 2009).
93
STUDIJNÍ MATERIÁLY TRUNEČEK, J. et al., 1999. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-683-9. VEBER, J. et al., 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jak byste definovali řízení lidských zdrojů? 2. Jaké činnosti vykonává personální útvar? 3. Jaké zdroje pro pokrytí pracovníků je možné využít? Které z těchto zdrojů jsou nákladnější
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Řízení lidských zdrojů představuje proces realizace podnikových cílů prostřednictvím získávání, udržování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání pracovníků podniku 2. Personální činnosti: řízení kariéry, vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání a výběr zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců a jejich pracovního výkonu, péče o zaměstnance, rozmisťování zaměstnanců, ukončování pracovního poměru, odměňování zaměstnanců, péče o pracovní vztahy, vzdělávání zaměstnanců, průzkumy trhu práce, metodiky průzkumů, zajišťování a zpracování informací, dodržování legislativy, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, atd. 3. Interní a externí; nákladnějšími zdroji jsou zdroje externí, kde je nutné pracovníky zaškolit, seznámit s organizací, pracovním prostředím a postupy, a proto vzniká firmě celá řada nákladů
94
Kapitola 10: Vedení lidí, motivace a stimulace pracovníků KLÍČOVÉ POJMY Vedení lidí, motivace, motiv, stimulace, stimul, motivační teorie, Herzbergova motivační teorie, motivátory, satisfaktory, Maslowova hierarchie potřeb, McGregorova teorie X a Y
CÍLE KAPITOLY Seznámení s obsahem vedení lidí v organizaci. Vysvětlení podstaty motivace pracovníků Obeznámení s rozdílem mezi motivací a stimulací Vysvětlení pojmů motiv a stimul Seznámení se základními motivačními teoriemi
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Vedení lidí přestavuje klíčový aspekt pro každou organizaci z hlediska dosahování vytyčených cílů. Proto také vedení lidí představuje jednu ze základních manažerských funkcí. Vedení lidí zahrnuje využívání správných metod motivace a stimulace pracovníků, jelikož pouze správně motivovaný pracovník může maximální možnou měrou přispívat k efektivnímu dosažení podnikových cílů. Proto manažer musí vytvářet v organizaci takové podmínky a prostředí, aby pracovníci byli těmito aspekty stimulováni a motivováni k dosahování požadovaných cílů a plnění požadovaných úkolů.
95
10.1 Motivace V poslední době stále více roste význam motivace i stimulace pracovníků stejně tak jako rozvoj různých hmotných i nehmotných prvků motivace a stimulace. Jelikož motivace a stimulace pracovníků není věcí jednoduchou, je třeba jí věnovat náležitou pozornost. Každý člověk je individuum, které má odlišné potřeby a cíle, a proto je třeba ke každému pracovníkovi v oblasti motivace přistupovat jako k individuu a motivaci mu přizpůsobovat na míru (Kociánová 2012). V teorii rozlišujeme stimulaci a motivaci. Tyto dva pojmy se však v oblasti managementu velice často stírají a nejsou správně rozlišovány. Výkon pracovníka je ovlivněn jak stimulací, tak i motivací. Veškeré úkoly, které zaměstnanec dostává, jsou plněny buď pod vlivem stimulů, nebo motivů (Plamínek 2010). Rozdíl mezi stimulem a motivem a stimulací a motivací bude vysvětlen v následující kapitole. V podnikové praxi tedy často není rozlišováno mezi motivací a stimulací a jsou často uváděny pouze tzv. hmotné a nehmotné motivy, či motivace pracovníků.
10.1.1 Motivace, vs. stimulace Jak již bylo naznačeno výše motivace a stimulace, stejně jako pojmy motiv a stimul, nejsou totožné. Motivace je chápána jako „vnitřní proces utváření cílů“ (Truneček et al. 1997, str. 166). V rámci pracovního procesu se jedná o vnitřní procesy vedoucí k dosažení vytyčených pracovních cílů. Motivace zahrnuje veškeré přání, potřeby, tužby, vědomé i nevědomé aspekty, které člověka aktivují a podněcují ke všem jeho činnostem. Motiv představuje „důvod něco dělat – dát se určitým směrem“ (Armstrong 2009, str. 109). Motiv je tedy vnitřní pohnutkou lidského chování. Motivace je ovlivněna, jak vnitřními aspekty, tak aspekty vnějšími. Mezi vnitřní faktory, které ovlivňují motivaci, můžeme zahrnout (Truneček et al. 1999): osobní cíle, aspirace,
96
zkušenosti, atd.
Vnější faktory, které ovlivňují motivaci, jsou například společnost, společenské normy, legislativa, právní předpisy, kultura, morálka a morální kodexy, atd. Je nutné si však uvědomit, že nadměrná motivace je ve všech oblastech lidského jednání stejně škodlivá jako nedostatečná. Stimulace na rozdíl od motivace není vnitřním popudem k činnosti, ale jedná se o soubor vnějších pobídek, či incentivů, který usměrňuje jednání a chování lidí a ovlivňuje samozřejmě i úroveň jejich motivace. Stimulace a použité stimuly mají žádoucí odezvu pouze v případě, pokud jsou v souladu s vnitřní motivací jedince. V podnikové praxi tedy často není rozlišováno mezi motivací a stimulací a jsou často uváděny pouze tzv. hmotné a nehmotné motivy, či motivace pracovníků.
Mezi nástroje nehmotné motivace patří například (Janišová, Křivánek 2013): slovní ocenění výkonu, prostředí podporující kreativitu, zpětná vazba, dobré vztahy na pracovišti, uznání schopností, atd.
Hmotnými aspekty stimulace pracovníků jsou zejména plat, prémie, bonusy, podíly na zisku a další hmotné benefity.
97
10.2 Teorie pracovní motivace Veškeré teorie motivace obecně se zaměřují na pochopení toho, co lidi motivuje k tomu, aby se určitým způsobem chovali (Armstrong 2009). Teorie pracovní motivace se pak zaměřují na to, co ovlivňuje pracovníky v rámci pracovního procesu tak, aby dosahovali vytyčených cílů. Teorií motivace existuje celá řada, mezi hlavní oblasti teorií motivace řadíme následující (Armstrong 2009): teorie instrumentality, teorie behavioristické, teorie týkající se upevňování přesvědčení, teorie potřeb, kognitivní teorie.
Přehled hlavních teorií motivace přináší následující tabulka.
Tabulka č. 3: Teorie motivace Zaměření (oblast)
Teorie motivace
Autor
Teorie instrumentality
Teorie instrumentality
Taylor
Teorie potřeb
Teorie hierarchie potřeb
Maslow
Teorie ERG
Alderfer
Teorie manažerských potřeb
McClelland
Dvoufaktorová teorie
Herzberg
Expektační teorie
Vroom
Teorie kognitivní Zdroj: Upraveno dle Kociánové 2012
98
V následujících kapitolách budou rozebrány nejdůležitějších teorie pracovní motivace.
10.2.1 McGregorova teorie X a Y Jednou ze základních motivačních teorií je teorie X a Y Douglase McGregora. McGregor svou teorii navrhl na základě pozorování, které prováděl na vybraných průmyslových podnicích v USA. Všechny pracovníky rozdělil do dvou skupin – tedy skupiny X a skupiny Y (Srpová, Řehoř et al. 2010). Pracovníci, kteří spadají do skupiny X, se vyznačují následujícími charakteristikami (Truneček et al. 1997): lidé mají vrozený odpor k práci, pracují neradi, musí být k práci donuceni, lidé se práci vyhýbají, pokud je to možné, motivací jsou pro pracovníky pouze odměny nebo tresty. Pracovníci, kteří spadají do skupiny Y, mají následující charakteristiky (Srpová, Řehoř et al. 2010, Truneček et al. 1999): lidé pracují rádi, mají z práce potěšení, práce zaměstnancům této skupiny přináší potěšení, tito zaměstnanci jsou iniciativní, odměnou je vlastní uspokojení, cílem zaměstnanců je možnost seberealizace.
10.2.2 Maslowova teorie motivace Maslowova teorie motivace je jednou ze základních pracovních teorií motivace. Maslow zjistil, že základem lidského snažení je právě uspokojování potřeb, které hierarchicky uspořádal do pyramidy, jež je zobrazena na následujícím obrázku. Tyto potřeby nemohou být
99
uspokojovány nahodile. Nejprve musí být uspokojeny potřeby nejnižší, aby pak mohly být uspokojovány potřeby vyšší.
Obrázek č. 21: Maslowova hierarchie potřeb
seberealizace uspokojení práce sociální potřeby existenční jistoty a bezpečí fyziologické potřeby
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1997
10.2.3 Herzbergova dvoufaktorová teorie Další motivační teorií, kterou je možné použít v rámci pracovní motivace je dvoufaktorová teorie. Tato teorie modifikuje Maslowovu teorii potřeb. Na základě svých výzkumů došel Herzberg k závěru, že uspokojení pracovníků ovlivňují dva typy faktorů a to tzv. satisfaktory (motivátory, neboli motivující faktory) a hygienické faktory. Motivátory zahrnují uznání, pravomoci, odpovědnost, apod. Hygienické faktory nemotivují v pravém slova smyslu, jelikož nevyvolávají spokojenost, ale vedou k nespokojenosti, pokud nedosahují odpovídající úrovně. Mezi tyto faktory spadají například osobní vztahy, pracovní prostředí, či bezpečí (Armstrong 2009). Přehled satisfaktorů a hygienických vlivů shrnuje následující tabulka.
100
Tabulka č. 4: Herzbergova dvoufaktorová teorie Satisfaktory (motivátory)
Hygienické vlivy
Uznání
Směrnice
Možnost povýšení
Pracovní řád
Seberealizace
Pracovní podmínky
Možnost samostatné práce
Vztahy na pracovišti
Osobní růst
Odměny
Odpovědnost
Technické vybavení
Zdroj: Upraveno dle Srpové a Řehoře et al. 2010
STUDIJNÍ MATERIÁLY Motivace
a
motivační
programy
v
pracovním
procesu.
Dostupné
z:
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/motivace-a-motivacni-programy-v-pracovnimprocesu-19729.html
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vysvětlete pojem motivace. 2. Uveďte příklady hmotné a nehmotné motivace (stimulace) pracovníků. 3. Vyjmenujte základní motivační teorie. 4. Načrtněte Maslowovu hierarchii potřeb.
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Motivace znamená „vnitřní proces utváření cílů“.
101
Mezi nástroje nehmotné motivace patří například (Janišová, Křivánek 2013): slovní ocenění výkonu, prostředí podporující kreativitu, zpětná vazba, dobré vztahy na pracovišti, uznání schopností, atd. Hmotnými aspekty stimulace pracovníků jsou zejména: plat, prémie, bonusy, podíly na zisku, atd. 2. Herzbergova dvoufaktorová teorie, Maslowova teorie motivace, McGregorova teorie XaY 3. Maslowova hierarchie potřeb – viz obrázek níže.
seberealizace uspokojení práce sociální potřeby existenční jistoty a bezpečí fyziologické potřeby
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1997
102
Kapitola 11: Rozhodování a rozhodovací procesy KLÍČOVÉ POJMY Rozhodování, meritorní stránka rozhodování, procedurální stránka rozhodování, normativní teorie rozhodování, deskriptivní teorie rozhodování, rozhodování za rizika, rozhodování za nejistoty, rozhodovací proces, rozhodovací problém, etapy rozhodovacích procesů.
CÍLE KAPITOLY Pochopení podstaty rozhodovacího procesu Seznámení se základními teoriemi rozhodování Získání přehledu o různých typech rozhodnutí Seznámení s riziky, která provázejí rozhodování Seznámení s jednotlivými etapami rozhodovacího procesu
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Rozhodování také reprezentuje jednu ze základních manažerských funkcí. Představuje jádro managementu, jelikož je nedílnou součástí práce každého manažera. Někdy je také rozhodování považováno za synonymum řízení (Veber et al. 2009).
103
11.1 Rozhodování Rozhodování představuje proces, kdy dochází k volbě minimálně mezi dvěma možnostmi, které jsou označovány jako rozhodovací varianty. Každé rozhodování má dvě základní stránky a to (Truneček et al. 1999): stránku meritorní, stránku formálně-logickou.
Stránka meritorní představuje stránku obsahovou, tedy stránku věcnou a odráží odlišnosti jednotlivých typů rozhodovacích procesů v závislosti na jejich obsahové náplni. Je jasné, že marketingová rozhodnutí jsou naprosto odlišná od rozhodnutí týkajících se organizační struktury podniku, či výběru vhodného investora, nebo fúzi podnikání atd. (Truneček et al. 1997). Druhá stránka rozhodování tedy formálně-logická, neboli procedurální odráží skutečnost, že jednotlivé rozhodovací procesy vždy vykazují určité shodné rysy bez ohledu na odlišnosti a diferenciace v jejich obsahové náplni. A právě tyto společné rysy rozhodování jsou základem teorií rozhodování. Základní kritéria rozhodování, která vedou k efektivnímu rozhodnutí, jsou následující (Cejthamr, Dědina. 2010): kvalita, včasnost, akceptace, etika.
104
11.2 Teorie rozhodování Teorie rozhodování zkoumají společné rysy rozhodovacích procesů bez ohledu na jejich zaměření a obsah. Obecně rozlišujeme dvě základní teorie rozhodování (Veber et al. 2009): normativní teorii rozhodování, deskriptivní teorii rozhodování. Normativní teorie poskytuje návody k řešení rozhodování, zatímco deskriptivní teorie popisuje rozhodovací procesy, ke kterým již v praxi došlo.
11.3 Typy rozhodnutí V praxi rozlišujeme celou řadu typů rozhodnutí, která se člení dle různých hledisek, jelikož manažeři musí rozhodovat o celé řadě problémů, které se od sebe značně liší. Základní typy rozhodnutí jsou shrnuta v následujícím textu.
11.3.1 Programová a neprogramová rozhodnutí S ohledem na fakt, zda rozhodnutí řeší strukturované nebo nestrukturované problémy, rozlišujeme tzv. programová a neprogramová rozhodnutí. Programová rozhodnutí jsou spojena se strukturovanými řešeními konkrétních problémů, které jsou založeny na standardizovaných postupech a aktivitách. Naopak neprogramová rozhodnutí jsou mnohem složitější a navrhují řešení pro nestrukturované problémy, které jsou charakteristické svou komplexností a nejednoznačností (Cejthamr, Dědina 2010).
11.3.2 Individuální a skupinové rozhodování Rozhodování se také člení dle toho, zda je prováděno individuálně, či skupinově. Při každém rozhodnutí je nutné řešit, zda individuální, nebo naopak skupinový přístup bude efektivnější. Vždy je třeba v tento okamžik řešit, zda jsou třeba víceoborové schopnosti a
105
znalosti, či zda je kladen důraz na identifikaci nejvhodnějšího rozhodovatele, apod. V úvahu se také musí brát, zda se jedná o (Dědina, Odcházel, 2007): rutinní rozhodování – dle standardních procedur, adaptivní rozhodování – založeno na aplikaci kritérií a postupů, inovativní rozhodování – provádí vrcholový management.
11.3.3 Operativní a strategická rozhodování Typy rozhodování se také liší s ohledem na hierarchickou strukturu organizace. Strategická rozhodnutí jsou prováděna top management a jsou spojena s dlouhodobým zaměřením firmy. Zatímco operativní rozhodování se odvíjí na operativní úrovni managementu a jsou spojena s každodenním během organizace (Cejthamr, Dědina. 2010).
11.3.4 Rozhodování dle míry rizika Každé rozhodování je vždy spojenou s určitou mírou rizika, které rozhodnutí s sebou ponese. Proto také z tohoto úhlu pohledu rozlišujeme tři typy rozhodování (Dědina, Odcházel, 2007): rozhodování za jistoty, rozhodování za rizika, rozhodování za nejistoty. Jistota představuje v oblasti rozhodování stav, kdy jsou známy následky a výstupy rozhodnutí a manažer je schopen spočítat náklady i výnosy, které s rozhodnutím budou spojeny. Rozhodování za rizika představuje situaci, kdy rozhodovatel zná alternativy, které mohou nastat a také pravděpodobnost s jakou jednotlivé alternativy nastanou. V běžné soudobé manažerské praxi, kdy dochází k neustálým změnám, se však nejčastěji setkáváme s rozhodováním za nejistoty, kdy rozhodovatel neví, jaké alternativy nastanou a samozřejmě tedy nezná ani jejich pravděpodobnosti.
106
11.4 Rozhodovací procesy a jejich struktura Jak již bylo uvedeno na začátku, rozhodování představuje proces skládající se z celé řady kroků, či etap. Rozhodovací proces je chápán jako „proces řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení“ (Truneček et al. 1997, str. 180). Pokud máme pouze jednu možnou variantu řešení, nemůžeme tedy hovořit o rozhodovacím problému a rozhodovacím procesu. Problém obecně je možné vymezit jako „existenci diference (odchylky) mezi žádoucím stavem, tj. tím, co má být, a skutečným stavem, tj. tím, co reálně je“ (Veber et al. 2009, str. 84). Přičemž žádoucí stavy jsou nejčastěji dány plánem, normou, standardem, či minulou skutečností. Problémy je možné dělit na (Veber et al. 2009): dobře strukturované, špatně strukturované.
Shrnutí základních prvků dobře a špatně strukturovaných problémů je uvedeno v následující tabulce.
107
Tabulka č. 5: Dobře a špatně strukturované problémy Charakteristický rys
Dobře strukturované problémy
Špatně strukturované problémy
Četnost řešení
Opakovaná řešení
Ad hoc, jednorázová řešení
Způsob řešení
Běžný, rutinní
Tvůrčí, inovativní
Úroveň řešení
Operativní
Top (vrcholová)
Faktory, které ovlivňují rozhodování
Známé faktory, malý počet
Neznámé faktory, velký počet
Kritéria hodnocení
Kvantitativní, jedno
Více kvantitativních
Prostředí, ve kterém dochází k řešení
Stabilní
Proměnlivé, nestabilní
Dobrý
Špatný přístup
Přístup k informacím
Zdroj: Upraveno dle Vebera et al. 2009
Dobře strukturované problémy jsou problémy programované a souvisí tedy s výše uvedeným programovým rozhodováním. Je pro ně charakteristické, že jsou opakované a ve většině případů jsou řešeny na nižších úrovních řízení. Mezi tyto problémy můžeme zahrnout například obsazení jednotlivých strojů, objednávku kancelářských potřeb, či pravidelné objednávky materiálu pro zajištění výroby (Veber et al. 2009). Špatně strukturované problémy jsou problémy, které se neopakují, jsou nové, komplikovanější a obecně jsou řešeny vždy na vyšších úrovních podniku. Mezi tyto problémy můžeme zařadit například stavbu nové výrobní haly, vybavení podniku CNC stroji, rozhodnutí o fúzi, apod. Podle úrovní managementu pak rozlišujeme následující typy rozhodovacích problémů (Veber et al. 2009): vrcholový management: o špatně strukturované problémy, o nestrukturované problémy,
108
o složité problémy, o rozhodování za rizika a nejistoty, střední management: o strukturované problémy, o méně složité nestrukturované problémy, liniový management: o strukturované a zejména pak dobře strukturované typy rozhodovacích problémů.
Struktura jednotlivých etap rozhodovacího procesu je závislá na tom, jaký strukturovaný, či nestrukturovaný problém je. Obecně je možné celý rozhodovací proces rozčlenit na čtyři základní etapy (Truneček et al. 1997): analýza okolí, návrh řešení, volba řešení, kontrola výsledků.
Někteří autoři však přistupují k tzv. cyklické charakteristice rozhodovacích problémů a ty pak je možné rozčlenit do více podrobnějších etap. Viz následující schéma.
109
Obrázek č. 222: Etapy rozhodovacího problému
identifikace rozhodovacíh o problému
analýza a formulace rozhodovacího problému
tvorba variant
stanovení důsledků variant
hodnocení důsledků
výběr varianty
realizace zvolené varianty
kontrola výsledků
stanovení kritérií hodnocení
Zdroj: Upraveno dle Trunečka et al. 1999 a Vebera et al. 2009
STUDIJNÍ MATERIÁLY TRUNEČEK, J. et al., 1999. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-683-9. VEBER, J. et al., 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Co si představujete pod pojmem rozhodování? 2. Jaké typy rozhodnutí řeší vrcholový management? 3. Jaké jsou podrobnější etapy rozhodovacího procesu? 4. Uveďte konkrétní problémy, které bude řešit liniový management.
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 110
1. Rozhodování je proces, kdy dochází k volbě minimálně mezi dvěma možnostmi, které jsou označovány jako rozhodovací varianty. 2. Vrcholový management řeší: špatně strukturované problémy, nestrukturované problémy, složité problémy, rozhodování za rizika a nejistoty. 3. V podrobnějším členění zahrnuje rozhodovací proces následující etapy: identifikace rozhodovacího problému, analýza a formulace rozhodovacího problému, stanovení kritérií hodnocení, tvorba variant, stanovení důsledků variant, hodnocení důsledků, výběr varianty, realizace zvolené varianty, kontrola výsledků. 4. Liniový manažer řeší například obsazenost strojů, nákup běžného materiálu, apod.
111
Kapitola 12: Podniková kontrola KLÍČOVÉ POJMY Kontrola, kontrolní proces, fáze kontrolního procesu, controlling, vnitřní kontrola, vnější kontrola, subjekt kontroly, předmět kontroly, audit, benchmarking
CÍLE KAPITOLY Pochopení podstaty kontrolní činnosti jako manažerské funkce Seznámení s odlišnostmi vnitřní a vnější kontroly Vysvětlení základních pojmů z oblasti kontroly Seznámení s fázemi kontrolního procesu
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Další manažerskou funkci představuje kontrola. Kontrolu musí provádět každý manažer na každé úrovni řízení podniku. Kontrola představuje formu zpětné vazby, která je klíčová pro zjištění efektivnosti řízení, zjištění jak jsou plněny plánované záměry, apod. Kontrola má za úkol zhodnotit realitu s ohledem na naplánované cíle a skutečnosti, odhalit případné odchylky a navrhnout odpovídající záměry. Kontrolu tedy můžeme definovat jako „kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry, určení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným požadavkům“ (Veber et al. 2009). Popř. můžeme kontrolu chápat jako „soustavné, kritické hodnocení jevů a procesů již nastalých, nastávajících nebo budoucích, s cílem přispět
112
k dynamické rovnováze kontrolovaného systému nebo jeho částí“ (Cejthamr, Dědina. 2010, str. 240). Od kontroly je třeba odlišit další dva pojmy, kterými jsou audit a controlling. Controlling velice často představuje část celopodnikového systému řízení. Controlling v podniku je zaměřen na vyhodnocení plnění podnikových plánů a tedy porovnání skutečnosti a původního plánu, zjištění nedostatků, analýza příčin a zároveň by měl controlling navrhovat opatření a poskytovat informace jako podklad pro řízení, koordinaci a usměrňování všech podnikových aktivit vrcholovému managementu. Na rozdíl od kontroly, controlling se velice často zaměřuje úzce pouze na oblast finanční (Truneček et al. 1997). Audit představuje „systematické, nezávislé a dokumentované zkoumání (procesů, činností, popř. funkce útvaru) z hlediska naplňování (dodržování) stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a žádoucího dosahování stanovených cílů“ (Veber et al. 2009).
12.1 Kontrola Kontrola a kontrolní systém obecně představuje důležitou součást každého podniku a řízení každé společnosti. Kontrolu je možné členit na (Veber et al. 2009): vnitřní kontrolu, vnější kontrolu.
Vnitřní kontrola vychází z vlastní firmy a je iniciována organizací a realizována jednotlivými oprávněnými pracovníky. Vnější, neboli externí kontrola je prováděna externími subjekty, které mají právo provádět kontrolu v organizacích. Tato kontrola se pak může týkat (Truneček et al. 1999): bezpečnosti a organizace práce, cen (v regulovaných odvětvích), čerpání dotací,
113
daňové oblasti, dodržování hygienických předpisů, plateb sociálního a zdravotního pojištění, pojištění, apod.
12.2 Funkce kontroly Smyslem kontroly bylo dříve pouze vlastní odhalování nedostatků. Dnes se kontrola nezaměřuje pouze na odhalování nedostatků, ale také na prověřování činností, eliminaci problémů, apod. Kontrola v podniku plní celou řadu funkcí, mezi něž můžeme zahrnout následující (Truneček et al. 1997): funkce kontrolní (funkce inspekční), funkce preventivní, funkce eliminační.
Základem kontrolní funkce je objektivní zjištění a vyhodnocení skutečného, současného stavu sledované reality. Při čemž se musí brát v úvahu všechny specifikované požadavky a kritéria, která určují žádoucí stav. Preventivní funkce má zabránit negativním odchylkám. Eliminační funkce vede k provedení zásahů, které zabraňují tomu, aby vznikly nežádoucí problémy.
12.3 Typy kontroly Kontrolu je možné provádět u celé řady činností a na všech úrovních managementu, proto také rozlišujeme následující typy kontrol (Cejthamr, Dědina, 2010): strategická kontrola a operativní kontrola, podněcovací a přikazovací kontrola,
114
přímá a nepřímá kontrola, předběžná, průběžná a následná kontrola, nepřetržitá a občasná kontrola, individuální kontrola, namátková kontrola, komplexní a dílčí kontrola, atd.
12.4 Fáze kontroly Kontrola stejně jako jiné manažerské funkce představuje celkový proces, který je možné rozčlenit do několika fází. Tyto fáze jsou shrnuty na následujícím obrázku.
Obrázek č. 23: Fáze kontroly
stanovení předmětu kontroly
získání informací a jejich výběr
ověření správnosti informací
hodnocení kontrolovaných činností
návrhy opatření
zpětná kontrola
Zdroj: Upraveno dle Cejthamra a Dědiny. 2010. a Vebera et al. 2009
115
12.4.1 První fáze – určení předmětu kontroly Při provádění kontroly je nutné vždy na začátku definovat vlastní předmět kontroly – tedy to, co má být kontrolováno. Kontrolovány nejsou všechny aktivity v podniku, některé činnosti probíhají automaticky a bezproblémově a pak tedy kontrola je nutná pouze v minimální míře. Management se v oblasti kontroly musí zaměřit zejména na následující problémové oblasti (Veber et al. 2009): regulované aspekty – rizikové výrobky, výrobky omezené legislativou, výrobky a procesy podléhající regulaci ekologické, hygienické, bezpečnostní, apod. nestabilní procesy, výjimečné procesy, dosud nevykonávané aktivity.
Subjekt kontroly je ten, kdo má kontrolu provádět. Může se jednat o (Veber et al. 2009): externí kontrolory, interní kontrolory, vedoucí pracovníky, zaměstnance, specialisty, vyškolené pracovníky.
12.4.2 Druhá fáze – získání a výběr informací V druhé fázi kontroly je nutné získat dostatečné informace o stavu kontrolované reality, kontrolovaném objektu, atd. Jako základní zdroje informací se využívají jak sekundární, tak primární data, ale primární data při kontrole převládají. Data a informace se získávají především pozorování kontrolovaného objektu, činnosti, funkce, apod.
116
12.4.3 Třetí fáze – ověření správnosti informací Třetí fáze kontroly se zabývá ověřením správnosti informací, které byly získány ve fázi druhé. V tento okamžik je třeba posoudit jak formální, tak věcnou správnost informací. Věcná správnost se zabývá hlediskem účelnosti a hospodárnosti vykonávaných procesů a činností, zatímco formální stránka se zabývá formálními náležitostmi dokumentů, úplností údajů, početní, matematickou, statistickou správností, atd. Pro ověření správnosti získaných informací se využívají inventarizace, technická kontrola, atd. (Cejthamr, Dědina, 2010).
12.4.4. čtvrtá fáze – hodnocení kontrolovaných činností Náplní čtvrté fáze kontroly je hodnocení veškerých kontrolovaných činností a procesů. Toto hodnocení je prováděno na základě hodnotících kritérií, kterými mohou být (Veber et al. 2009): fyzikální proměnné, ekonomické proměnné, kombinované veličiny – propojující fyzikální i ekonomické proměnné, kvalitativní veličiny.
Hodnotící kritéria v podnicích vyplývají, jak z vlastních obecných norem, které upravují pravidla chování, apod., tak i ze standardů, které představují základní kritérium kontroly, stejně jako ze specifických požadavků, které jsou přizpůsobeny konkrétním aktivitám (Truneček et al. 1997). Jako kritérium hodnocení je také možné využít benchmarking. Benchmaking představuje „metodické srovnání procesů a výrobků pomocí benchmarku srovnávacími parametry, které byly definovány jako lepší“ (Lang 2007, str. 205). Benchmarking objektivně porovnává různé oblasti, jako jsou například (Lang 2007): náklady,
117
výkonnost, spokojenost zákazníků, konkurenční pozice, organizace, organizační struktury, atd. Veškeré kroky benchmarkingu vedou ke snaze o zlepšení výkonnosti podniku.
12.4.5 Pátá fáze – návrhy opatření Výsledkem kontroly je vyhodnocení kontroly vedoucí k závěrům a případným návrhům opatření pro management. Závěr kontroly může vést k tomu, že stav je postačující a není třeba provádět nápravu, nebo může kontrola odhalit nedostatky a navrhnou korigující opatření, popř. v nejzazším případě, pokud se realita vyvíjí naprosto nežádoucím směrem a dochází k závažným nedostatkům, může také kontrola doporučit přijetí nového řešení (Veber et al. 2009). V případě, že mají být provedena nápravná opatření, je pak přidávána šestá fáze a to fáze zpětné kontroly. Zpětná kontrola však kromě návaznosti na předchozí kontrolu může být prováděna i samostatně, proto tedy rozlišujeme (Cejthamr, Dědina, 2010): namátkovou zpětnou kontrolu, navazující zpětnou kontrolu
12.5 Audit Jak již bylo výše uvedeno, audit je nestranným ověření skutečností, procesů a funkcí podniku. Nejčastěji jsou rozlišovány dva typy auditů a to interní a externí. V praxi se však setkáváme s celou řadou typů auditů, mezi něž je možné zahrnout (Váchal, Vochozka et al. 2013):
118
forenzní audit, audit kvality, informační audit, ekologický audit, manažerský audit, počítačový audit.
Interní audit je prováděn vlastními pověřenými zaměstnanci a obecně se zaměřuje na vnitřní podnikové procesy a veškeré informace, které získává, využívá pro interní potřeby a zlepšení výkonů firmy. Výsledky interního auditu jsou nejčastěji určeny pro dozorčí a řídící orgány společnosti a všechny úrovně managementu firmy. Hlavní oblasti činností interního auditu jsou následující (Váchal, Vochozka et al. 2013): oblast účetnictví – ověření průkaznosti, správnosti, úplnosti, oblast finanční, oblast legislativní, oblast vnitřního kontrolního systému, oblast informačních systémů, atd.
Externí audit provádí externí pracovníci, či specializované firmy. Externí audit může mít podobu povinného auditu, který je zaměřen na ověření řádných i mimořádných účetních uzávěrek. Po ukončení externího auditu je předáván tzv. výrok auditora, který osvědčuje správnost vedení účetnictví a správnost všech podnikových procesů, atd.
STUDIJNÍ MATERIÁLY
119
CEJTHAMR, V. a J. DĚDINA, 2010. Management a organizační chování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3348. VEBER, J. et al., 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vysvětlete pojem kontrola. 2. Co si představujete pod pojmem benchmarking? 3. Vyjmenujte jednotlivé fáze kontroly. 4. Na jaké oblasti se zaměřuje interní audit?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Kontrola představuje kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry, určení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným požadavkům. 2. Benchmarking představuje srovnání s největšími konkurenty v odvětví. 3. Fáze kontroly jsou následující: stanovení předmětu kontroly, získání informací a jejich výběr, ověření správnosti informací, hodnocení kontrolovaných činností, návrhy opatření, zpětná kontrola. 4. Interní audit se zaměřuje na: oblast účetnictví, oblast finanční, oblast legislativní, oblast vnitřního kontrolního systému, oblast informačních systémů, atd.
120
Kapitola 13: Komunikace v procesu řízení KLÍČOVÉ POJMY Komunikace, komunikační proces, odesílatel, příjemce, sdělení, komunikační šum, základní komunikační schéma, public relations
CÍLE KAPITOLY Vysvětlit důležitost komunikace v rámci organizací Seznámit se základním komunikačním schématem Vysvětlení jednotlivých prvků komunikačního schématu Osvětlení možných šumů a defektů v komunikaci Vysvětlení role public relations jako základního nástroje komunikace podniku s veřejností
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 6 hodin
VÝKLAD Jak již bylo několikrát naznačeno, práce současného manažera není prací vůbec jednoduchou. Dnešní neustále se měnící turbulentní prostředí klade na manažerskou práci značné nároky. Aby byla firma v tomto období úspěšná a schopna efektivně dosahovat cílů, musí docházet také k efektivní komunikaci uvnitř i vně podniku. Ještě před nedávnem byla společnost považována za tzv. informační společnost. Informační společnost se dnes postupně mění ve společnost komunikační a to z toho důvodu, že pouhý přístup k datům a informacím není dostatečný. Data je třeba správně zpracovávat, analyzovat, sdílet, interpretovat a šířit. Až v případě, že organizace dokáže takto s informacemi nakládat, stávají
121
se pro ni konkurenční výhodou. Komunikace tedy přímo ovlivňuje výkonnost všech organizací a je nezbytné jí věnovat dostatečnou pozornost.
13.1 Komunikace v managementu V každé organizaci dochází ke komunikaci dnes a denně. Kromě tradiční komunikace (ústní) se v dnešní době využívá celé řady možností moderních technologií. Komunikace probíhá různými způsoby a různými kanály: ústně – face to face, telefonicky, písemně, elektronicky, prostřednictvím videokonferencí, prostřednictvím diskusních fór, chatů, atd.
V každé organizaci musí být nastavena přesná pravidla pro komunikaci, jak v rámci sociálně psychologické, tak samozřejmě v rámci organizační hierarchie. Čím výše je pracovník postaven v hierarchii společnosti, tím vyšší požadavky na komunikační dovednosti jsou na něj kladeny. Pojem komunikace je odvozen z latinského slova communis, které je možné přeložit jako společný (Donnely, Gibson, Ivancevich,1997). V nejobecnějším smyslu slova můžeme komunikaci chápat jako „výměnu informací, v ještě užším významu jako poskytování informací“ (Veber et al. 2009, str. 182). Jiná definice komunikace na komunikaci nahlíží jako na „přenos vzájemného porozumění pomocí symbolů“ (Donnely, Gibson, Ivancevich 1997, str. 507).
122
13.2 Základní komunikační schéma Celá komunikace samozřejmě probíhá jako proces. Tento proces zobrazuje komunikační schéma, které je zobrazeno na následujícím obrázku. Základní prvky komunikačního procesu jsou následující (Kotler, Keller 2007, Veber et al. 2009): odesílatel, (komunikátor), kódování, dekódování, sdělení, kanál (médium), příjemce, zpětná vazba, šumy.
Obrázek č. 24: Komunikační schéma
Vysílající Komunikátor
Kódování
zpráva Médium
Dekódování
Příjemce
Zdroj: Upraveno dle Dědiny a Odcházela 2007
Komunikátor v podnikové komunikaci může být kdokoliv (jednotlivec i skupina), kdo potřebuje jiným jednotlivcům či skupinám (příjemci) předat určitou zprávu, či informaci. Aby mohlo být sdělení předáno, je třeba jej zakódovat a odeslat příjemci odpovídajícím kanálem.
123
V průběhu celého komunikačního procesu však může dojít k celé řadě problémů a k přerušením. Tyto prvky pak nazýváme komunikačními šumy (Donnely, Gibson, Ivancevich 1997). Pokud komunikační schéma rozšíříme právě o šumy a dále pak odezvu a zpětnou vazbu, hovoříme o rozšířeném komunikačním schématu, které je zobrazeno na následujícím obrázku.
Obrázek č. 25: Rozšířené komunikační schéma
Odesílatel
Kódování
Sdělení Médium
Dekódování
Příjemce
Zdroj: Upraveno dle Kotlera a Kellera, 2007
Šumy neboli interference zkreslují přijetí zprávy a mohou mít různou podobu – například mohou vycházet z technických či přenosových problémů, mohou být způsobeny použitím neadekvátních symbolů, popř. tiskovými chybami, atd. Důležitou součástí každé komunikace je zpětná vazba, která odpovídá na otázku, zda sdělení bylo přijato a může mít podobu jakéhokoliv verbálního i neverbálního charakteru.
124
Cílem každé komunikace je oboustranné komunikace přinášející zpětnou vazbu. Pro manažery je zpětná vazba klíčová.
13.3 Typy komunikace Komunikace v každé organizaci je velice úzce spojena s organizační strukturou. Komunikace může probíhat v organizaci různými směry (Donnely, Gibson, Ivancevich,1997): sestupně, vzestupně, horizontálně, diagonálně.
V každé organizaci bez ohledu na její zaměření, velikost, apod. rozlišujeme dva základní typy komunikace (Veber et al. 2009): externí komunikaci – komunikaci s vnějším okolím, interní komunikaci – komunikaci s vnitřním prostředím.
V rámci každé organizace dochází také k formální a neformální komunikaci. Formální komunikace je komunikací, která probíhá přes oficiální organizační komunikační kanály. Formální komunikace probíhá v souladu se zvolenou organizační strukturou a je možné k ní využít jak ústní formu, tak písemnou. V rámci ústní formy je možné využívat různé meetingy, porady, apod. pro písemnou formu je možné využívat dopisy, firemní noviny a časopisy, mailovou komunikaci, atd. Neformální komunikace neprobíhá prostřednictvím formální kanálů a dle formálních pravidel. Interní komunikace může mít podobu jak formální, tak neformální komunikace. Zatímco u komunikace externí převládá formální komunikace, která má za úkol zprostředkovat informace o firmě, její mise, vize, cíle, dosažené úspěchy, atd. (Dědina, Odcházel 2007).
125
Je jasné, že vnitřní komunikace podniku probíhá mezi jednotlivými zaměstnanci, jednotlivými odděleními a částmi podniku. Vnitřní komunikace v podniku může probíhat prostřednictvím (Veber et al. 2009): porad, elektronické komunikace, intranetu, nástěnek, firemních časopisů, atd.
Vnější komunikace probíhá s okolím podniku a velice úzce souvisí s pojmem public relations, které představují veškeré činnosti, „jejichž posláním je (pozitivní) ovlivňování vztahů mezi organizací a jejími veřejnostmi (cílovými skupinami)“ (Veber et al. 2009). Cílovými skupinami vnější komunikace mohou být jak skupiny interní, tak skupiny externí (Veber et al. 2009): zákazníci, dodavatelé, banky, investoři, atd.
Co se týká komunikace dolů, jde o tradiční komunikaci od nadřízeného k podřízeným, který sděluje informace, předává příkazy, atd. Komunikace směrem nahoru vede k osobám, které jsou v podnikové hierarchii výše postaveny. Komunikace nahoru a dolů tedy představuje komunikaci vertikální. Komunikace horizontální je komunikací mezi pracovníky, kteří se nachází na stejné úrovni v hierarchii podniku. Velice často zde dochází nejen k formální, ale také neformální komunikaci, jelikož mezi těmito zaměstnanci neexistují vztahy nadřízenosti a podřízenosti (Dědina, Odcházel 2007).
126
13.3.1 Bariéry v komunikaci V rámci každé komunikace vždy dochází k určitým problémům a bariérám, kterými mohou být (Dědina, Odcházel 2007): mezilidské vztahy, předsudky, zaujatost, pohlaví, vzdálenost, organizační struktura, atd.
STUDIJNÍ MATERIÁLY DĚDINA, J. a J. ODCHÁZEL, 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2149-1. VEBER, J. et al., 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Co si představujete pod pojmem komunikace? 2. Nakreslete základní komunikační schéma. 3. Uveďte základní skupiny vnější komunikace podniku.
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Komunikace představuje výměnu informací. 2. Komunikační schéma – viz následující obrázek.
127
Odesílatel Komunikátor
Kódování
Sdělení Médium
Dekódování
Příjemce
3. Mezi základní cílové skupiny vnější komunikace patří: zákazníci, dodavatelé, banky, investoři, atd.
128
Použitá literatura AGARWAL, R. D., 1982. Organization and Management. Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company. ISBN 978-0-07-451506-8. ARMSTRONG, M., 2007. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-2471407-3. ARMSTRONG, M., 2009. Odměňování pracovníků. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, M., 2011. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment. ISBN 978-80-253-1198-1. BLAŽEK, L., 2011. Management – Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3275-6. BLAŽKOVÁ, M., 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední podniky. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1535-3. CEJTHAMR, V. a J. DĚDINA, 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada. ISBN 80-247-1300-4. CEJTHAMR, V. a J. DĚDINA, 2010. Management a organizační chování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3348. ČESKO, 1991. Zákon č. 455 ze dne 2. října 1991 o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů. ČESKO, 2013. Zákon č. 113 ze dne 11. června 2013 obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů. In: Sbírka zákonů České republiky. ISSN 1213-189X. DAVID, F. R., 2011. Strategic Management. Concepts and Cases. New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0-13-612098-8. DĚDINA, J. a J. ODCHÁZEL, 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2149-1. DEDOUCHOVÁ, M., 2001. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-7179-603-4.
129
DONNELY, H. J., GIBSON, L. J. a M. J. IVANCEVICH, 1997. Management. Praha: Grada. ISBN 80-7169-422-3. DUCHOŇ, B. a J. ŠAFRÁNKOVÁ, 2008. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-003-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. et al., 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-807179-893-4. EUROPEAN COMMISSION, 2003. The new SME definition. User guide and model declaration. Luxembourg: European Commission. ISBN 92-894-7909-4. FISCHEROVÁ-KATZEROVÁ, V. a D. ČEŠKOVÁ-LUKÁŠOVÁ, 2007. Grafologie pro personalisty a manažery. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1552-0. FOlWARCZNÁ, I. 2010. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-30677. HOSPODÁŘOVÁ, I., 2008. Kreativní management v praxi. Praha: Grada. ISBN 9978-80-2471737-1. HORÁKOVÁ, H., 2003. Strategický marketing. 2., rozšířené a aktualizované, vydání. Praha: Grada, 200 s. ISBN 80-247-0447-1. IVANCEVICH, J. M., J. H. DONNELLY a J. L. GIBSON, 1989. Management: Principles and Functions. 4th edition. Business Pubns. ISBN 978-0256066715. JAKUBÍKOVÁ, D. 2009. Strategický marketing. Strategie a trendy. Praha: Grada. ISBN 978-80247-2690-8. JANIŠOVÁ, D. a M. KŘIVÁNEK. 2013. Velká hniha o řízení firmy. Praktické postupy pro úspěšný rozvoj. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4337-0. KARLÍČEK, M. et al., 2013. Základy marketingu. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4208-3. KEŠKOVSKÝ, M. a O. VYKYPĚL. 2006. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-7179-453-8.
130
KISLINGEROVÁ, E. et al., 2010. Manažerské finance. 3. vydání. Praha: C. H. Beck. ISBN 97880-7400-194-9. KLOPPENBORG, T. J., 2012. Contemporary Project Management: Organize / Plan / Perform. Second edition. Mason: South-Western. ISBN 978-0-538-47702-4. KOCIÁNOVÁ, R., 2012. Personální řízení. Východiska a vývoj. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3269-5. KOTLER, P. a G. Armstrong, 2007. Marketing. Praha: Grada. ISBN 80-247-0513-3. KOTLER, P. et al., 2007. Moderní marketing. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, P. a L. KELLER, 2007. Marketing management. 1. vydání, Překlad Daniel Hradilák. Praha: Grada, 232 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOVÁŘ, F. a P. ŠTRACH, 2003. Strategický management. Jindřichův Hradec: FM, VŠE Praha. ISBN 80-245-0504-5. KURAN, A. a R. SHARMA, 2000. Principles of Business Management. Atlantic Publishers & Dist, 608 s. ISBN 978-81715-6715-7. Kyocera Corporation. Kazuo Inamori Official Website [online]. 2010 [cit. 2010-09-21]. About Amoeba
Management.
Dostupné
z
WWW:
. LANG, H., 2007. Management. Praha: C. H.Beck. ISBN 978-80-7179-683-1. LOJDA, J., 2011. Manažerské dovednosti. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3902. MACHKOVÁ, H. 2009. Mezinárodní marketing. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2986-2. Metodika
klasifikace
ekonomických
činností
(CZ-NACE).
Dostupné
z:
http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/t/FA003936CC/$File/021608.pdf MILLER, L., 2009. Jak zvládat a řídit problémové zaměstnance. 1. vydání, Překlad Daniel Hradilák. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2904-6. MONTANA, P. J. a B. H. CHARNOV, 2008. Management. New York: Barron’s Educational Series. ISBN 978-0-7641-3931-4.
131
Nezvyklé
organizační
struktury:
Améba.
Dostupné
z:
http://www.businessvize.cz/organizace/nezvykle-organizacni-struktury-ameba Od firmy vedené trhem k firmě trh řídící. *online+. 2009 *citováno 2009-04-20+. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/od-firmy-vedene-trhem-k-firme-trh-ridici-2778.html PALATKOVÁ, M., 2011. Mezinárodní cestovní ruch. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3750-8. PALATKOVÁ, M. et al. , 2013. Management cestovních kanceláří a agentur. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3751-5. PAVELKOVÁ, D. et al., 2009. Klastry a jejich vliv na výkonnost firem. Praha: Grada. ISBN 97880-247-2689-2. PLAMÍNEK, J., 2010. Tajemství motivace. Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. doplněné vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3447-7. PLEVOVÁ, I. et al., 2012. Management v ošetřovatelství. Praha: Grada. ISBN 978-80-2473871-0. SLABÁ, M., 2013. Business plán. České Buějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Buějovicích. ISBN 978-80-7468-062-5. SRPOVÁ, J., a V. ŘEHOŘ, et al., 2010. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3339-5. SRPOVÁ, J. a kol., 2011. Strategický marketing. 1. vydání, Praha: Grada, 194 s. ISBN 978-80247-4103-1. ŠIMAN, J. a P. PETERA, 2010. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-740-117-8. TEMPLAR, R., 2012. 107 zlatých pravidel úspěšného manažera. 2., rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4176-5. TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7097-201-9.
132
TRUNEČEK, J. et al., 1999. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-683-9. TURECKIOVÁ, M., 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada. ISBN 80-247-0405-6. VÁCHAL, J., P. PÁRTLOVÁ a J. STRAKOVÁ, 2012. Podnikové řízení I. České Budějovice: VŠTE. ISBN 978-80-87278-85-7. VÁCHAL, J. a M. VOCHOZKA et al., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada. ISBN 978-80-2474642-5. VEBER, J. a J. SRPOVÁ et al., 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6. VEBER, J. a J. SRPOVÁ et al., 2008. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2409-6. VEBER, J. et al., 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0. VOCHOZKA, M. a P. MULAČ et al., 2012. Podniková ekonomika. Praha: Grada. ISBN 978-80247-4372-1. WITZEL, M., 2009. Management History: Text and Cases. Abingdon, Oxon: Routledge. ISBN 978-0-415-96334-3. WÖHE, G. a E. KISLINGEROVÁ, 2007. Úvod do podnikového hospodářství. 2. Přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 978-80-7179-897-2. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011. Dostupné z: www.komora.cz/download.aspx?dontparse=true&FileID=8663
133
