Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
PODNIKATELSKÝ PLÁN A ZAKLÁDÁNÍ MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKU V OBLASTI E-BUSINESSU Business plan and founding of a small company in the e-Business field
Vedoucí diplomové práce: Ing. Mgr. Jan Žák
Autor: Bc. Radek Mrňa
Brno, duben 2008
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2006/2007
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Pro:
Bc. MRŇA Radek
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-Businessu Business plan and founding of a small company in the e-Business field
Zásady pro
vypracování:
Problémová oblast: Podnikatelský plán, analýza okolí budoucího podniku, formy založení malého a středního podniku, e-Business. Cíl práce: Provést strategickou analýzu na základě podnikatelského plánu, navrhnout strategii pro založení či rozvoj podniku. Postup práce: V teoretické části autor představí způsoby strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, analýzu silných a slabých stránek na základě podnikatelského plánu a formy zakládání podniku. V praktické části si autor zvolí zakládaný či nově založený podnik, kde bude aplikovat popsané metody, uvede důvody pro jejich použití a jaké závěry z provedené analýzy vyplývají pro výstavbu strategie podniku. Výstupem práce bude návrh konkrétní strategie malého nebo středního podniku pohybujícího se v oblasti e-Businessu. Pokud ještě nebude založen tak i doporučení pro formu založení podniku. Použité metody: Literární rešerše, deskripce, analýza, dedukce, syntéza.
Rozsah grafických prací:
předpoklad cca 15 tabulek a grafů
Rozsah práce bez příloh:
60 – 70 stran
Seznam odborné literatury: BOWMAN, C. Strategický management. Praha : Grada, 1996. 147 s. ISBN 80-7169-230-1. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, 2003. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování realizace. Praha : Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C.H.Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi. Praha : Professional Publishing, 2003. 219 s. ISBN 80-86419-941-X. FOTR, J. Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2000. ISBN 80-9019-917-8.
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Mgr. Jan Žák
Datum zadání diplomové práce:
9.3.2007
Termín odevzdání diplomové práce:
2.5.2008
………………………….. Vedoucí katedry
…………………………… Děkan
V Brně dne: 9.3.2007
2
Jméno a příjmení autora:
Bc. Radek Mrňa
Název bakalářské práce:
Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-Businessu
Název v angličtině:
Business plan and founding of a small company in the e-Business field
Katedra:
podnikové hospodářství
Rok obhajoby:
2008
Anotace Diplomová práce „Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti eBusinessu“ se ve své teoretické části zabývá malými podniky, podnikatelským plánem, prostředím e-Businessu, strategickými analýzami konkurence, vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýzou a strategií rozvoje podniku. V praktické části jsou využity teoretické poznatky k provedení strategických analýz a při návrhu konkrétní strategie rozvoje malého podniku operujícího v oblasti e-Businessu.
Annotation Thesis „Business plan and founding of a small company in the e-Business field“ deals in the theoretical part with small companies, business plan, e-Business field, strategic analysis of competition, strategic analysis of outside and inside surroundings, SWOT analysis and company development strategy. I applied the theoretical knowledges in the practical part and worked up the strategic analysis and concrete developing strategy of small company in the e-Business field. Klíčová slova: malý podnik, podnikatelský plán, vnitřní a vnější prostředí, konkurence, e-Business, internet, SWOT, strategická analýza, strategie rozvoje Keywords: small company, business plan, inside and outside surroundings, competition, e-Business, internet, SWOT, strategic analysis, development strategy 3
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně pod vedením Ing. Mgr. Jana Žáka a uvedl jsem v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
V Brně dne 10. 04. 2008
___________________________ 4
Děkuji vedoucímu své diplomové práce, Ing. Mgr. Janu Žákovi, za odborné vedení a konzultace, které mi při psaní práce poskytl.
V Brně dne 10. 04. 2008
__________________________ 5
Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................................................... 10 1
MALÉ PODNIKY........................................................................................................................................ 10 1.1 1.2
2
ROLE MALÝCH PODNIKŮ V NÁRODNÍM HOSPODÁŘSTVÍ........................................................................... 10 VELIKOSTNÍ VYMEZENÍ PODNIKŮ ........................................................................................................... 11
PODNIKATELSKÝ PLÁN A PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ ............................................................ 12 2.1 2.2 2.3
3
PŘÍNOSY PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ...................................................................................................... 12 ČLENĚNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ...................................................................................................... 13 PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ .................................................................................................................... 15
ELEKTRONICKÉ PODNIKÁNÍ .............................................................................................................. 17 3.1 3.2
4
HISTORIE INTERNETU A JEHO ZÁKLADNÍ ČLÁNKY ................................................................................... 17 KOMERČNÍ VYUŽITÍ INTERNETU, TERMINOLOGIE .................................................................................... 17
PODNIKOVÁ STRATEGIE ...................................................................................................................... 21 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
5
ÚLOHA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ ............................................................................................................. 21 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ .......................................................................................................................... 21 PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ............................................................................................................. 24 POSLÁNÍ PODNIKU A STRATEGICKÉ CÍLE ................................................................................................. 26 STRATEGICKÉ VARIANTY ........................................................................................................................ 27 VÝBĚR A REALIZACE STRATEGIE ............................................................................................................ 28
STRATEGICKÁ ANALÝZA ..................................................................................................................... 30 5.1 ANALÝZA OKOLNÍHO PROSTŘEDÍ ............................................................................................................ 30 5.1.1 PEST analýza ................................................................................................................................. 31 5.1.2 Strukturální analýza konkurenčního prostředí ............................................................................... 32 5.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ........................................................................................................... 34 5.3 AUDIT ZDROJŮ ........................................................................................................................................ 34 5.3.1 Metoda „7S“ .................................................................................................................................. 36 5.4 ANALÝZA KONKURENCE ......................................................................................................................... 37 5.4.1 Analýza konkurentů ........................................................................................................................ 37 5.4.2 Strategická skupinová analýza ....................................................................................................... 39 5.5 SWOT ANALÝZA .................................................................................................................................... 40
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 42 6
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ....................................................................................................................... 42
7
ANALÝZA OKOLNÍHO PROSTŘEDÍ .................................................................................................... 44 7.1 7.2
8
PEST ANALÝZA ...................................................................................................................................... 44 STRUKTURÁLNÍ ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ ........................................................................ 48
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ................................................................................................... 58 8.1
9
AUDIT VNITŘNÍCH ZDROJŮ...................................................................................................................... 58
ANALÝZA KONKURENCE ...................................................................................................................... 63 9.1 STRATEGICKÉ KONKURENČNÍ SKUPINY .................................................................................................. 63 9.1.1 Internetové obchody specializované na GPS navigace .................................................................. 64 9.1.2 Internetové obchody nabízející spotřební elektroniku.................................................................... 65 9.2 ANALÝZA KONKURENTŮ ........................................................................................................................ 65 9.2.1 Internetový obchod AAANAVIGACE.cz ......................................................................................... 66 9.2.2 Internetový obchod Audioexpert.cz ................................................................................................ 67
10
SWOT ANALÝZA ................................................................................................................................... 69 6
11
NÁVRH STRATEGIE ROZVOJE ........................................................................................................ 71
11.1 STRATEGIE ROZVOJE PODNIKU................................................................................................................ 71 11.1.1 Poslání podniku ............................................................................................................................. 72 11.1.2 Podnikové cíle ................................................................................................................................ 72 11.1.3 Variantní cesty k dosažení cílů....................................................................................................... 73 11.1.4 Výběr varianty a ověření její vhodnosti, realizovatelnosti a přijatelnosti ..................................... 76 11.2 REALIZACE STRATEGIE ........................................................................................................................... 77 11.2.1 Realizace strategie uvnitř podniku ................................................................................................. 77 11.2.2 Výběr dodavatele spotřební elektroniky ......................................................................................... 79 11.2.3 Výběr dodavatele aplikace komplexního internetového obchodu .................................................. 80 11.3 EKONOMICKÉ VYHODNOCENÍ REALIZACE STRATEGIE ............................................................................. 80 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 83 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ ....................................................................................... 85 SEZNAM ZKRATEK ......................................................................................................................................... 87 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................................................... 88 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................................................... 89 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................................... 90 SEZNAM PŘÍLOH.............................................................................................................................................. 91
7
ÚVOD Současné ekonomické prostředí prochází zásadními změnami. Hromadné způsoby výroby ustupují diverzifikovaným a podstatně flexibilnějším výrobám, hiearchické a byrokratické formy organizace podniků se mění na síťové organizace. Vznikají virtuální podniky a partnerství, hranice mezi jednotlivými podniky se stávají méně zřetelnými. Do tržní hodnoty podniků se mimo hmotného kapitálu stále více řadí znalosti a schopnosti neustále inovovat, tržní hodnota tak často mnohonásobně převýší hodnotu účetní. Podoba klasické pracovní nadřízenosti se mění v rovnocenné partnerské vztahy, je podporováno celoživotní vzdělávání. Mezi hlavní zdroje konkurenční výhody v prostředí globální konkurence se řadí diverzivifikace, inovace a rychlost reakce na zákazníkovi potřeby a požadavky. Klíčovými faktory podporujícími změny a rozvoj soudobé ekonomiky jsou komunikační a výpočetní technologie a zejména internet. Toto elektronické médium umožňuje komunikaci a sdílení informací kdekoliv, kdykoliv a s kýmkoliv. Postupně se v hospodářství vyčleňují samostatné obory, které jsou výhradně založené na elektronických médiích. Mezi ně patří eBusiness, kde obchodní vztahy a procesy jako finanční operace, zasílání strukturovaných dat nebo prodej produktů či služeb jsou realizovány s využitím elektronických médií. E-Business s sebou přináší i nová obchodní pravidla, postupy a zákonitosti. Nové podmínky je nutno respektovat a promítnout do způsobu řízení a plánování podnikových procesů, zohlednit je při strategickém řízení podniku. Předvídání možných změn či dokonce jejich ovlivnění je cestou jak získat konkurenční výhodu a dosáhnut tak stanovených podnikových cílů. Téma diplomové práce, jejímž cílem je provedení strategické analýzy a návrh strategie malého podniku v oblasti e-Businessu, jsem si vybral, jelikož ho vnímám jako možnost hlubšího prozkoumání dané problematiky s následným praktickým využitím. Diplomovou práci člením na teoretickou část, praktickou část a závěr. V teoretické části využívám poznatků získaných z odborných publikací uvedených v seznamu literatury. Začátek práce věnuji velikostnímu vymezení malých podniků včetně rámcového popisu jejich výhod a nevýhod, zaměřuji se na podnikatelský plán, zdůraznění jeho přínosu a požadované struktury, definuji možné právní formy podnikání. Dále se věnuji historii a komerčnímu využití internetu a prostředí e-Businessu. Stěžejní oblast teoretické části se zabývá podnikovou strategií, strategickými analýzami vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýzou a možnými strategiemi rozvoje podniku.
8
Získané teoretické poznatky využívám při praktickém zpracování strategické analýzy a návrhu strategie rozvoje internetového obchodu zaměřeného na prodej produktů využívající technologii GPS. Stanovená hypotéza: Pro dosažení cíle trvalého růstu hodnoty podniku a dlouhodobé maximalizace zisku je nutné, aby analyzovaný podnik sledoval strategii expanze. Použité metody: PEST analýza, audit vnitřních zdrojů podniku, strukturální analýza konkurenčního prostředí, analýza konkurentů, SWOT analýza, deskripce, literární rešerše, dedukce, syntéza. Přílohy diplomové práce tvoří: Diagram stávajícího objednávkového cyklu internetového obchodu NET POINT Diagram inovovaného objednávkového cyklu internetového obchodu NET POINT Rozvaha podniku NET POINT Výkaz zisků a ztráty podniku NET POINT Finanční ukazatele podniku NET POINT V Závěru práce se zaměřím na zhodnocení naplnění cíle a přínosu diplomové práce.
9
TEORETICKÁ ČÁST 1 MALÉ PODNIKY 1.1 Role malých podniků v národním hospodářství Malé podniky představují důležitou a nepostradatelnou součást ekonomického prostředí. Český statistický úřad uvádí, že v České republice v roce 2006 tvořily malé a střední podniky1 99,85% z celkového počtu podnikatelských subjektů, přičemž se podílely z 61,38 % na zaměstnanosti a z 52,62% na účetní přidané hodnotě. V oblasti obchodu a služeb, kam lze zařadit i podniky v oblasti e-Businessu, působilo k 31. 12. 2006 celkem 58 % z celkového počtu podnikatelsky aktivních malých a středních podniků České republiky [21]. Graf č. 1: Podíly odvětví na celkovém počtu ekonomicky aktivních malých a středních podniků v České republice k 31. 12. 2006
Pramen: Český statistický úřad, Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2006 [21], vlastní výpočty Malé podniky jsou schopny flexibilně reagovat na dynamické tržní prostředí, a to jak v oblasti variability produkce, tak v oblasti nových způsobů propagace nebo distribuce. Jejich výhody jsou dány rychlostí reakce na měnící se podmínky v okolí a jejich schopností nejen rychlého rozhodnutí, ale přijmutí a následné realizace opatření. Pružné reagování na změny jsou důsledkem jednoduché struktury bez mezičlánků a podnikového prostředí vybudovaného nezřídka na osobních neformálních vztazích. Takové prostředí přináší větší prostor pro osobní iniciativu zaměstnanců. Nižší objem kapitálu vázaný v investičním majetku nepůsobí jako technická kotva omezující produkční variabilitu podniku. Bývá pravidlem, že menší podnik osobně řídí nebo se na řízení výraznou měrou spolupodílí vlastník podniku, který působí jako
1
Pro malé podniky neexistují samostatné statistiky, jsou začleněny do kategorie malé a střední podniky. 10
hnací síla celého podniku. Mimo popsané výhody se musí malé podniky potýkat také s celou řadou nevýhod jako například omezený přístup ke kapitálu nebo omezené personální možnosti například pokud jde o zaměstnávání odborníků. Z důvodu nižších objemů produkce nemohou malé podniky ve srovnání s většími podniky plně využít výhod z rozsahu. V oblasti marketingu a propagace nemohou omezené rozpočty malých podniků konkurovat velkým podnikům zejména v rozsáhlých intenzivních reklamních kampaních.
1.2 Velikostní vymezení podniků Existuje více způsobů vymezení podniků podle velikosti. Kritéria pro rozčlenění kategorií podniků se podřizují účelu vymezení. Jako kriterium lze podle Novotného [1] používat počet zaměstnanců, obrat a bilanční sumu. Toto členění je použito i v rámci Evropské unie, kde Nařízení Komise Evropského společenství č. 70/2001 v příloze č. 1, změněné dne 01. 01. 2005 [27] definuje velikostní kategorie podniku následovně: 1.
Kategorie mikropodniků, malých a středních podniků je složena z podniků, které zaměstnávají méně než 250 osob a jejich roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milionů EUR.
2.
V rámci kategorie malých a středních podniků jsou malé podniky vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 50 osob a jejich roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů EUR.
3.
V rámci kategorie malých a středních podniků jsou mikropodniky vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 10 osob a jejich roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony EUR.
11
2 PODNIKATELSKÝ PLÁN A PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ 2.1 Přínosy podnikatelského plánu Přestože cílem této práce není vytvořit teoretickou oporu pro zpracování podnikatelského plánu, ani plán samotný následně vypracovat, spadá podnikatelský plán do zpracovávané problematiky. Z tohoto důvodu se v teoretické části zaměřím na vyzvednutí přínosů podnikatelského plánu a dále definuji jeho obecnou strukturu a náležitosti. V případě založení nového podniku či uvažovaném kapitálovém posílení podniku hraje podnikatelský plán, jako komplexní dokument představující podnikové plány, důležitou roli. Pro získání bankovního úvěru, dotace či vstup nového investora je předložení podnikatelského plánu nezbytný předpoklad. Potenciálním věřitelům kvalitně zpracovaný podnikatelský
plán
usnadní
vyhodnocení
rizik
spojených
s investicí
či
půjčkou
a předpokládané výnosnosti investovaného kapitálu. Zpracování podnikatelského plánu pro vlastní založení nového podniku ovšem nezbytné není. Ani kvalitně a detailně zpracovaný podnikatelský plán nezajistí úspěšnost budoucího podniku a záleží jen na každém podnikateli, zda a jak jej zpracuje. Tato skutečnost přispívá k tomu, že zejména u malých podniků je význam kvalitního a písemného zpracování podnikatelského plánu podceněn a podnikatelský plán zpracován buď vůbec není, nebo jeho zpracování dosahuje nevalné úrovně. Přitom jak uvádí Wupperfeld [2] podnikatelský plán rozhoduje hlavní měrou o cestě k budoucímu úspěchu a důkladné vypracování tohoto dokumentu by proto mělo být nejvyšší prioritou. Podnikatelský plán slouží k uspořádání a představení podnikové koncepce, následně pak i jako nástroj pozdějšího srovnávání s realitou. Při definici hlavních přínosů podnikatelského plánu můžeme vyjít z Vebera [8], který uvádí, že podnikatelský plán: •
Přispívá k hledání a řešení mnoha potenciálních problémů, a podporuje tak zvyšování výkonnosti podniku a jeho připravenosti pro budoucnost.
•
Eliminuje mnoho potenciálních chyb, které takto vzniknou pouze teoreticky, ale ne ve skutečnosti (často díky komplexnějšímu sběru a lepší analýze dat).
•
Při jeho zpracování se tvůrce naučí procesu plánování, což je nutné pro dlouhodobé přežití podniku a schopnosti reagovat na změněné podmínky.
•
Je zdrojem informací o tom, kdy vznikne potřeba finančních prostředků, jak bude velká a jaký bude její časový horizont. To je důležité především proto, že podkapitalizování a nedostatek hotovosti jsou jedněmi z nejčastějších příčin předčasného zániku mnoha podniků. Management se zároveň učí řešit finanční otázky. 12
•
Sestavením plánu se obvykle zvýší důvěra v jeho realizovatelnost.
•
Pomáhá zaměstnancům pochopit podnikovou kulturu a osvojovat si ji.
2.2 Členění podnikatelského plánu Podnikatelský plán by měl obsahovat mimo vlastní textové části, jenž obsahuje základní data o podniku, popis současné situace a plány a strategie do budoucna, také část ekonomickou, která by číselně pomocí kalkulací měla podporovat část textovou. Případné další důležité dokumenty jako smlouvy či projektová dokumentace pak tvoří přílohy podnikatelského plánu. Podrobnější členění podnikatelského plánu je závislé na typu podniku a účelu jeho zpracování. Pro účely této práce uvedu příklad členění podle Vebera [8]. 1.
Obsah
Přehledný obsah usnadní orientaci v dokumentaci, obsah by měl být krátký v rozsahu zhruba na jednu stranu formátu A4. 2.
Shrnutí
Shrnutí představuje zhuštěnou představu celého podnikatelského plánu. Zpravidla je v něm obsažen obor podnikání, nejdůležitější data týkající se minulosti a budoucnosti podniku. Důležité je také uvést obrat, zisk, základní poměrové ukazatele, počet zaměstnanců a kapitálovou potřebu. Dále popis nabízených výrobků či služeb včetně jejich konkurenčních výhod, představení klíčových osob s uvedením doby, po kterou v organizaci působí. 3.
Všeobecný popis organizace
Všeobecný popis je vhodné členit na minulost s uvedením základních dat založení podniku, popisu vývoje podniku do doby zpracování podnikatelského záměru. Dále na budoucnost, kde je zapotřebí definovat vizi, ústřední myšlenku a podnikové cíle, včetně zvolených strategií pro její dosažení. V závěru popisu je vhodné uvést vlastnické poměry a smlouvy podniku. 4.
Klíčové osobnosti a organizace
Pro potencionální věřitele je důležitou částí představení klíčových osobností podniku. Je zapotřebí zmínit jejich vzdělání, dosavadní zkušenosti zejména v řídících funkcích. Do této části je vhodné také zařadit organizační schéma, nejlépe s tabulkovým vyjádřením personálního složení včetně uvedení hrubých mezd.
13
5.
Výrobky a služby
Pro zajištění ucelené představy příjemce podnikatelského záměru je zapotřebí popsat nabízené výrobky a služby. V popisu je vhodné uvést důležité technické funkce a z nich vyplývající užitek pro zákazníky. Pokud podnik disponuje vývojem nových výrobků, je žádoucí, popsat v jakém stavu se vývoj nachází, jaké jsou hlavní problémy vývoje, zda a do kdy je podnik schopen zahájit sériovou výrobu. V neposlední řadě pak uvést hlavní důvody pro vývoj a zdůraznit konkurenční výhody vyvíjeného výrobku. 6.
Analýza trhu a prognóza obratu
Analýza trhu je důležitou součástí podnikatelského záměru, usnadňuje investorům lépe se zorientovat v plánech podniku, v oblasti prognóz obratu a podílu podniku na trhu. Analýzy trhu by měly obsahovat segmentaci celkového trhu, včetně prognóz objemu tržeb v segmentech. Podstatné je také analyzovat hlavní konkurenty podniku. 7.
Odbyt
V rámci strategie odbytu se nejdříve uvede tržní cíl, pak následuje popis, jakým způsobem chce podnik cíle dosáhnout. Cenová strategie podniku je závislá nejen na intenzitě konkurence, ale také na image podniku, kvalitě prodejního personálu a dalších faktorech. Zvolenou cenovou strategii je v podnikatelském plánu nutno specifikovat. Dalšími důležitými body jsou organizace odbytu, používaná opatření na podporu prodeje, výčet prodejního personálu a odbytové náklady. 8.
Výroba
Z podnikatelského záměru musí být zřejmé, zda podnik zavede vlastní výrobu celého sortimentu, bude kombinovat vlastní výrobu s outsourcingem, či celou výrobu předá dodavatelům. Ve specifikaci výrobní metody je uveden typ výroby (hromadná, sériová nebo kusová výroba), dále jsou uvedena výrobní rizika, popsány výrobní kapacity, stroje a zařízení, zabezpečení materiálu, údaje o pracovnících, a to včetně kvalifikačních předpokladů. 9.
Finanční plán
Investoři mají o finanční plán velký zájem, je tedy zapotřebí ukázat jak se bude vyvíjet finanční situace podniku v čase, a to za předpokladu více variant dosahování předepsaných podnikových cílů. Součástí plánu by měly být základní finanční dokumenty jako plánovaný výkaz zisků a ztráty, plánovaná rozvaha, plán cash flow, případně finančních poměrových ukazatelů. 14
10. Příloha Počet příloh a jejich rozsah je závislý na konkrétních potřebách zpracovatele podnikatelského záměru. Lze doporučit zařazení důležitých smluv, technických výkresů, marketingových analýz, podkladů k finančnímu plánu a životopisy hlavních představitelů podniku.
2.3 Právní formy podnikání Obchodní zákoník [15] rozumí podnikáním soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Podnikatelem podle obchodního zákoníku [15] je: •
osoba zapsaná v obchodním rejstříku;
•
osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění;
•
osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů;
•
osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu.
Právní formy podnikání specifikované obchodním zákoníkem [15] a živnostenským zákonem [16] : 1. Podnik fyzické osoby (živnost) Podnik fyzické osoby je nejčastější startovací právní formou podnikání. Jeho výhodou je snadnost a rychlost založení, nevýhodou je spjatost s osobou podnikatele, horší přístup ke kapitálu nebo neomezené ručení veškerým majetkem. 2. Osobní obchodní společnosti Mezi osobní obchodní společnosti patří veřejná obchodní společnost a komanditní společnost. Jmenované společnosti mohou být založeny minimálně dvěma osobami, ty se osobně podílejí na chodu společnosti. Při této právní formě podnikání jsou odstraněny některé nevýhody podniku jednotlivce například omezeným přístup ke kapitálu. 3. Kapitálové obchodní společnosti Kapitálovými obchodními společnostmi jsou akciová společnost a společnost s ručením omezeným. Společníci se podílejí na chodu kapitálovými vklady, jimiž ručí za závazky společnosti. 15
4. Družstva Minimální počet členů družstva je pět, maximální počet není omezen. Za své závazky ručí družstvo celým svým majetkem. Důvodem založení družstva může být jak podnikání tak zajištění potřeb jeho členů.
16
3
ELEKTRONICKÉ PODNIKÁNÍ
3.1 Historie internetu a jeho základní články Kořeny internetu sahají do šedesátých let minulého století, kdy americká vláda chtěla vytvořit komunikační elektronickou síť, která by měla být schopna přežít nukleární útok a zabezpečit komunikaci založenou na naprosté autonomii. Jak uvádí Nondek [6] v roce 1969 byly v rámci projektu ARPANET financovaného Pentagonem spojeny první čtyři počítače, o dva roky později to bylo počítačů patnáct. V roce 1983 byla vojenská část vývoje oddělena a ARPANET v roce 1990 zanikl. Síť propojených počítačů se stala doménou amerických univerzit a institucí. Explozivní rozvoj internetu byl zahájen vývojem prohlížečů firem Netsascape a Mircosoft a vyhledávacích služeb AltaVista, Yahoo! a dalších v roce 1995. Komerčnímu využití internetu tak již nestálo nic v cestě. Encyklopedie Wikipedie [22] uvádí, že v roce 2000 dosáhl počet uživatelů internetu 250 milionů, v roce 2006 pak více jak 1 miliardu. Internet dnes vytváří globální informační infrastrukturu zasahující do všech oblastí lidského života, je postaven na základě vzájemně propojených počítačů v rámci celého světa. Základní články internetu definuje Nondek [6] následovně: •
síť – přenosové linky, počítače (servery a pracovní stanice) a programy umožňující přenos různých typů elektronických informací;
•
server – počítač v síti, který odesílá soubory nebo spouští aplikace pro jiné počítače v síti (případně software na tomto počítači);
•
klient – software umožňující připojení k serveru a správu získaných informací; v prostředí klient/server je klientským počítačem obvykle pracovní stanice.
3.2 Komerční využití internetu, terminologie Internet a jeho www globální služba ovlivňuje prakticky všechny lidské aktivity, ekonomiku a obchod především. V době, kdy trhy patří zákazníkům, kdy není problém výrobek vyrobit ale prodat, mají zákazníci navíc k dispozici důležitý zdroj informací vyrovnávající nepoměr v informovanosti zákazníků a prodejců. Zákazník může jednoduše získávat specifikace produktů, sdílet své informační potřeby s jinými zákazníky, diskutovat zkušenosti o výrobcích s jejich uživateli nebo porovnávat cenové nabídky různých firem. Nákup a platbu je možné provést s minimálními transakčními náklady z pohodlí domova nebo kanceláře, odkudkoliv za podpory mobilních technologií. 17
Prodejci se často dostávají pouze do role asistentů při nákupu. Tradiční články distribučního kanálu jako jsou distributoři a dealeři nemohou už plnit pouze funkci zprostředkovatele. Pokud chtějí zůstat v dodavatelském řetězci, musí zákazníkům nabízet další přidané hodnoty. Podniky se proto snaží za pomoci informačních a komunikačních technologií poskytovat svým zákazníkům vyšší úroveň služeb, která lépe uspokojí jejich individuální požadavky. Vyspělé podnikové informační systémy umožňují shromažďovat, analyticky třídit a vyhodnocovat data o zákaznících a jejich chování, nejvyspělejší pak i predikovat určitý vývoj. Efektivita podnikových procesů stoupá s využíváním nových způsobů realizace vztahů a činností se zákazníky a partnery, kam se řadí elektronické podnikání. E-Business přináší kvalitnější a efektnější komunikaci se zákazníky a obchodními partnery, nižší náklady na marketing a prodejní činnost, zkrácení objednávkového cyklu a tím efektivnější využití podnikových zdrojů. V neposlední řadě pak možnost proniknutí na jinak těžko dosažitelné trhy. Podnikání v prostředí internetu, ovšem přináší vyšší rizika oproti jiným odvětvím. Mezi ně patří vysoká rivalita konkurence, neustále se měnící prostředí nebo jak uvádí Donát [10] nemožnost stanovit si dlouhodobou strategii pro přesně cílený segment uživatelů, protože se tento segment řádově během měsíců změní k nepoznání. Čím dynamičtější je cílený trh, tím by cíle měly být kratší – jednodušší a skromnější. Dlouhodobější plány totiž nemají cenu. Pro maximálně efektivní využití výhod internetu je nutné se zamyslet nad tím, co je na něm tak odlišného a specifického v porovnání s ostatními médii a komunikačními nástroji. Lze souhlasit s Donátem [10], že jsou to: Globálnost – před vznikem internetu již existovaly globální televizní a rozhlasové stanice (například CNN nebo BBC). Skutečnost, která internet od těchto globálních médií odlišuje, je ta, že je zdarma. Globálnost je základní služba. Pokud ze svého počítače uveřejníte na internetu prezentaci podniku, mohou ji vidět jak v sousední kanceláři a městě, tak na druhé straně zeměkoule. Není přitom nutné za tuto službu platit více než za viditelnost pouze lokální. Okamžitost – internet je elektronickým médiem pracujícím online, tedy v reálném čase. Pokud použiji příklad o prezentaci podniku a jeho viditelnosti ze všech propojených počítačů na světě, tak doplním, že globální viditelnost je spojena s okamžitým výsledkem, veškeré změny se odehrávají ve stejný okamžik. Automatizovatelnost – internet má schopnost zpracovávat informace a automatizovat většinu komunikačních činností, jenž jsou dnes zpracovávány manuálně. Automatizace internetových 18
aplikací má velký potenciál, který není dostatečně využíván. V současné době sice na internetu běží celá řada automatických procesů, které usnadňují vzájemnou výměnu dat.
Je to
například technologie EDI – automatické výměny strukturovaných dat mezi podniky jako jsou objednávky, faktury nebo produktové specifikace. Systémy EDI se však zatím prosazují u větších podniků s velkým objemem obchodních transakcí, pro menší a střední podniky je používání automatizované výměny dat stále výzvou. Český statistický úřad [23] monitoruje podniky, které použily alespoň jednou systém EDI pro nákup. V roce 2005 v České republice použilo systém EDI pro nákup 13,6% z velkých podniků s více jak 250 zaměstnanci, ale pouze 1,9% z malých podniků s 10-49 zaměstnanci. Opravdová síla automatizace se projeví, až dojde k jejímu masovému rozšíření postupně do menších firem a následně do domácností. Rozvoj internetu pro komerční využití s sebou přinesl celou řadu nových služeb a aplikací založených na využití elektronických komunikačních kanálů. Pro základní rozlišení aplikací elektronického podnikání využiji čtyři níže uvedené definice Gály [7]. I.
E-Business představuje oblast informatiky, která v sobě zahrnuje souhrn a podporu procesů a vztahů mezi obchodními partnery, spolupracovníky a koncovými zákazníky, uskutečňovaných elektronickými médii. Tyto procesy a vztahy tak v sobě obsahují elektronicky realizovanou výměnu informací, produktů a provádění finančních transakcí. Vzájemné vztahy subjektů objasňuje následující tabulka.
Tabulka č. 1: Základní vztahy mezi subjekty v e-Businessu VZTAHY
Podnik (B-Business)
Zákazník (C-Consumer)
Správa (G-Government)
Podnik (B-Business)
B2B Systémy pro obchodní transakce mezi podniky
B2C Internetové obchody určené koncovým spotřebitelům
B2G Nabídka služeb a zboží, komunikace se státní správou
Zákazník (C-Consumer)
C2B Prodej spotřebitelů firmám, sledování nabídek
C2C Aukční systémy pro prodej použitého zboží
C2G Podávání daňových přiznání, volby, sčítání lidu
G2B G2C Zadávání veřejných Poskytování Správa zakázek a grantových informací o veřejné (G-Government) projektů správě Pramen: Libor Gála, Podniková informatika, 2006
G2G Spolupráce státních orgánů,mezinárodní koordinace
V rámci e-Businessu lze samozřejmě provozovat i jiné vztahy, k výše uvedeným vztahům doplním ještě dvě kategorie, které Pour [9] řadí mezi základní: 19
Business-to-Reseller (B2R) – obchodní vztahy mezi podnikem a obchodním zástupcem, na bázi výměny strukturovaných dat. Business-to-Employee (B2E) – vztahy mezi podnikem a zaměstnancem, především na bázi interních webových aplikací a intranetu. II. e-Commerce jako součást e-Businessu zahrnuje takové aktivity a služby, které podporují prodej produktů a služeb prostřednictvím elektronických médií konečným spotřebitelům. V tomto pojetí zahrnuje e-Commerce dvě dílčí součásti: e-Marketing (elektronický marketing) – prezentace nabídky a další prodejní aktivity, e-Purchasing (elektronický nákup) – vlastní nákup zboží, služeb konečným uživatelem. V jeho rámci lze dále rozlišovat: statická řešení – www prezentace a statický katalog zboží; obchodní webové aplikace – dynamický katalog zboží, elektronický obchod typu „nákupní košík“, komplexní elektronický obchod. Elektronický obchod typu „nákupní košík“ je založen na běžných principech internetového obchodu, zejména virtuálním nákupním košíku. Komplexní elektronický obchod se opírá o komplexní, specializované řešení odpovídající specifickým potřebám prodejce. To obvykle již zahrnuje i integraci e-obchodu s provozovaným ERP systémem (moduly prodej, sklady, marketing). III. e-Procurement – elektronické zásobování je způsob získávání zboží a služeb od dodavatelů s využitím elektronických médií. Zahrnuje celkovou optimalizaci a integraci obchodních procesů na bázi elektronické výměny dat. IV. e-Marketplace – elektronická tržiště jsou aplikace elektronického podnikání, které v prostředí internetu vytváří prostor pro uskutečňování mnohostranných elektronicky realizovaných transakcí.
20
4 PODNIKOVÁ STRATEGIE 4.1 Úloha strategického řízení E-Business s sebou přináší nová obchodní pravidla, postupy a zákonitost, objevují se nové možnosti jak dělat věci jinak. Je však stále nutné věnovat pozornost základním faktorům úspěšného řízením podniku. Vrabec a Winter [13] ve své knize citují, ředitele společnosti Dell Computer, Michaela Della: „Zásadním poznatkem, který jsme získali díky našemu úspěchu v oblasti internetového obchodu, je že základní pravidla obchodu se nemění. Vedoucí podniky se stále musí soustředit na svou likviditu, výnosy a růst. Internet je účinný obchodní nástroj, který jim může pomoci v dosažení těchto cílů. V případě neúspěšného obchodování půjde stále jen o špatný obchod, i když jej začnete provozovat on-line.“. Nejen pro oblast elektronického podnikání platí, že dosažení podnikových cílů je výraznou měrou ovlivněno faktory přicházejícími z okolí podniku. Podnikatelský úspěch je založen na předvídání a pokud možno ovlivňování těchto faktorů, na důkladných analýzách podniku a jeho okolí a na ně navazující strategické řízení podniku. Strategické řízení je prostředek, který má, jak uvádí Košťan a Šuleř [11], podniku pomoci udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu a v určeném čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů. V procesu strategického plánování jsou přijímány rozhodnutí, jenž mají zabezpečit podniku lepší pozici na trhu než je pozice současná. Strategické řízení je na pomyslném vrcholu organizační a řídící hierarchie, proto spadá do kompetencí vrcholového managementu podniku, někdy i s přímou účastí vlastníků podniku.
4.2 Strategické myšlení Strategická rozhodnutí zásadním způsobem ovlivňují chod a výkon podniku, učinit správná strategická rozhodnutí, znamená osvojit si zásady strategického myšlení. Košťan a Šuleř [11] uvádějí, že na úspěch mohou pomýšlet jen ti, co dokáží strategicky myslet, tedy perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát v úvahu pernamentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech zaměstnanců. Zvládnutí strategického myšlení vyžaduje osvojení si principů strategického myšlení, mezi něž autoři [11] řadí: 21
1.
Analyzování prostředí
Neustálé sledování a analyzování okolí jsou nutnými předpoklady pro včasné odhalení a využití příležitostí a odvrácení hrozeb. Vhodným nástrojem pro podporu strategických rozhodnutí je strategický informační systém, v němž jsou soustředěny dostupné relevantní informace. 2.
Budování vizí
Vize podniku je souhrn podnikových priorit, zrcadlem budoucnosti, musí oslovit nejen zaměstnance podniku, ale i zákazníky a občany, všechny důležité stakeholdery. Pouze pokud se zaměstnanci s vizí ztotožní, stane se základem všech aktivit, inspirací a oporou pro jejich práci. 3.
Orientace na zákazníka
Trhy dnes patří zákazníkům, proto veškerá činnost podniku musí být orientována k předvídání, nalézání a uspokojování jejich potřeb. Úspěšný je pouze ten podnik, který dokáže nepřetržitě sledovat vývoj preferencí a potřeb zákazníků a tomuto vývoji uzpůsobovat portfolio nabízených služeb a produktů. 4.
Systémovost
Základem dobrého strategického řízení je pohled na podnik jako celek. Veškeré plány a rozhodnutí musí být zvažovány a hodnocen jejich dopad na ostatní podnikové subsystémy a systém celkový. 5.
Variantnost
Nelze zajistit, aby skutečnost byla v souladu s našimi plány a záměry, proto je zapotřebí při sestavování plánu počítat s více scénáři a variantami. Zajištění průběžného monitorování okolí a vyhodnocení, zda došlo ke změnám, které vyžadují přijmout variantní řešení, je nutné v podniku řešit systémově. 6.
Proaktivnost
Pokud podnik jedná proaktivně je schopen hrozby a příležitosti z okolí identifikovat dříve než jeho konkurence. Včasné rozeznání hrozeb pak přispěje k jejich odvrácení nebo dokonce k jejich přeměně v konkurenční výhodu a příležitost. Nejúspěšnější podniky se nejen přizpůsobují podmínkám v okolí, ale tyto podmínky přímo aktivně ovlivňují a spoluvytvářejí.
22
7.
Koncentrace zdrojů
Každý podnik hospodaří s omezenými zdroji a snaží se o jejich nejefektivnější alokaci. Součást tvorby strategií zahrnuje i určení požadavku na zdroje a porovnání disponibilních a optimálních zdrojů. Požadovanou výši zdrojů, potřebnou k dosažení cíle, lze zajistit přeskupením v rámci podniku, ale i externě, například koordinací činnosti se strategickými dodavateli. 8.
Pružnost
Pružné reagování na změny okolí neznamená pouze identifikaci měnících se podmínek a přijetí rozhodnutí o opatřeních, znamená to především důslednost v realizaci přijatých opatření. Rychlá cesta od rozhodnutí k realizaci vyžaduje kvalitní komunikaci v podniku a minimum mezičlánků na řídící úrovni. 9.
Inovativní přístup
Inovativní přístup znamená být schopen řešit doposud nepoznané situace s využitím stávajících znalostí a prostředků. Inovace musí být součástí vize, musí být podporována vedením podniku, a to včetně všech důsledků jakými jsou riziko a ztráty z neúspěšných rozhodnutí. 10. Připravenost ke změnám Pozice status quo, kdy hlavním cílem podniku je přežít, je cestou k postupnému zániku podniku. Každodenní snaha o trvalé zlepšování podniku musí být součástí práce všech zaměstnanců. 11. Filozofie jakosti Kvalita znamená shodu s požadavky, které od výrobku nebo služby očekává a požaduje zákazník. Nejúspěšnější podniky fungují na principu vnitřních zákazníků, kdy jsou jednotlivé procesy předávány a přebírány, jako by se jednalo o externího zákazníka včetně kontroly kvality. 12. Vyhledávání a tvůrčí řešení problémů Každý problém přináší příležitost zlepšit kvalitu systému, každý neúspěch je zdrojem poučení. Podnik se stává silnějším překonáváním problémů a poučením se z minulých chyb.
23
13. Učení se Základem podnikové strategie musí být investice do lidských zdrojů, tedy prohlubování a rozšiřování znalostí a dovedností. Keřkovský a Vykypěl [3] uvádějí jednu z Baťových zásad týkající se role zaměstnanců: “Budovy – to jsou hromady cihel a betonu. Stroje – to je spousta železa a ocele. Život tomu dávají teprve lidé“. 14. Integrace podniku Integrace podniku znamená odstranění překážek mezi jednotlivými úseky a úrovněmi řízení. Úspěšné podniky profitují ze synergetického efektu, který je důsledkem vhodně zvolené koordinace jednotlivých aktivit a vytvoření prostředí podporující vzájemné vztahy uvnitř podniku. 15. Zaujatost Zapálit dokáže jen ten, kdo sám hoří, tuto zásadu musí ctít manažeři, kteří chtějí prosadit své vize. Získat důvěru zaměstnanců ve společně sledovaný cíl, nelze bez osobního příkladu, nadšení a víry v budoucí úspěch. 16. Disciplína Za úspěchem v podnikání stojí mimo všech výše uvedených faktorů především tvrdá práce, důslednost a rozhodnost, to vše vyžaduje disciplínu všech zaměstnanců a vrcholového vedení podniku především.
4.3 Proces strategického řízení Existuje řada stylů strategického řízení, a proto nelze definovat univerzální cestu k úspěšnému řízení podniku. Jak uvádí Bowman [12] reaktivní pružný styl může vyhovovat malému podniku v rychle se měnícím okolí (jako například maloobchodníkovi s módními oděvy), zatím co Britská správa letišť by potřebovala mít dlouhodobý výhled a podle něho plánovat. Je nutné brát v úvahu obor, v němž podnik působí, druh činnosti a způsob organizace podniku. Na jedné věci se odborníci shodují, je nutné, aby strategické řízení probíhalo nepřetržitě v cyklu logických a navazujících kroků. Tento cyklus podle Keřkovského a Vykypěla [3], začíná vymezením poslání a cílů podniku, strategickou analýzou, formulací možných variant řešení (strategií), výběrem a implementací optimálních strategií a končí kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace. Velký důraz je nutno klást na neustálý monitoring průběhu realizace strategie s cílem okamžité nápravy při zjištění 24
nepřijatelných odchylek. Rozhodující roli v procesu strategického řízení hraje vrcholový management, jedná se o činnost kreativní a intuitivní vycházející z detailních znalostí vnitřního a vnějšího prostředí. Delegování na nižší úrovně je přípustné až ve fázi realizace strategie, kdy jsou vymezeny strategické vize a je zapotřebí rozpracovat detailnější taktické a operativní plány. Obrázek č. 1: Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces
Pramen: Keřskoský – Vykypěl, Strategické řízení 2002 Jestliže podnik působí ve více oblastech (geografických nebo produktových), které jsou na sobě nezávislé, je zapotřebí definovat strategii pro každou strategickou obchodní jednotku. Podle Košťana a Šuleře [11] lze identifikovat SBU například podle následujících znaků: •
poskytují produkt nebo skupinu produktů odlišnou od ostatních produktů podniku,
•
uspokojují potřeby jiných zákazníků než ostatní SBU,
•
konkurenti SBU jsou jiní než u ostatních produktů,
•
podnikatelskou činnost SBU lze řídit odděleně,
•
klíčové faktory úspěchu jsou jiné než u ostatních SBU,
•
SBU je možné organizačně oddělit bez vážných následků pro ostatní části podniku.
Pro identifikaci SBU lze použít různá kritéria například geografickou oblast, způsob distribuce, konečné zákazníky nebo způsob výroby.
25
4.4 Poslání podniku a strategické cíle Poslání podniku vyjadřuje obsah podnikání, vymezuje produkty, případně trhy, na kterých působí. Poslání podniku by mělo být vymezeno na počátku podnikání, v následujících letech podnikání má působit jako maják určující základní smysl a směr podniku. Wágner [4] uvádí následující požadavky na dobře zpracovanou vizi: 2 •
Má oslovit zaměstnance, vlastníky, zákazníky, popřípadě občany v regionu sídla podniku.
•
Má být stručná a výstižně vyjadřovat záměry.
•
Má vést zaměstnance, neboť integruje záměry a priority.
•
Má připomínat odpovědi na nejdůležitější otázky související s budoucností podniku.
•
Má dávat smysl a inspirovat, neboť zaměstnanci nejsou inspirováni vlastní prací, ale jejím účelem, smyslem a výsledkem.
•
Má orientovat ve smyslu, co dělat, neboť začne-li se zaměstnanec zabývat něčím, v čem se příliš nevyzná, vize by ho měla usměrnit a přivést do správných „kolejí“.
•
Má osvobozovat od předsudků, iluzí a fikcí.
Pokud je definováno poslání podniku následuje další krok strategického řízení, kterým je vymezení cílů podniku – tedy požadovaných budoucích stavů. Cíle jsou základ strategie podniku, podle stupně jejich dosažení se následně hodnotí úspěšnost podniku. Při tvorbě nové strategie mohou manažeři vycházet z analýz, případně získaných zkušeností nebo dosažených výsledků v minulosti. Velice často je však tvorba cílů otázka intuice, kreativního myšlení a celkového nadhledu. Vždy však musí cíle respektovat některé požadavky a mít určité vlastnosti. Pro soubor těchto požadavků a vlastností nalezneme v odborné literatuře, například Wágnerovi [4] zkratku SMART. Zkratka se skládá z počátečních písmen z následujících požadovaných vlastností cílů3: S = specifické (konkrétní, originální, jednoznačné a srozumitelné), M = měřitelné (dosažení bylo možno jednoznačně prokázat), A = akceptovatelné (sdílené zaměstnanci podniku), R = realizovatelné (skutečně dosažitelné s ohledem na disponibilní zdroje), T = termínované (vždy stanovené termíny jejich požadovaného splnění).
2
Předpokládám, že pro požadavky na zpracování vize jsou použitelné i pro zpracování poslání.
3
V odborné literatuře nalezneme také anglické výrazy stimulating, measurable, acceptable, realistic a timed. 26
4.5 Strategické varianty Podnik může na základě vyhodnocení současné pozice pomocí strategické analýzy sledovat podle odborné literatury [11] či [3] následující strategie: 1.
Stabilizace
Strategie stabilizace je méně riziková a většinou ji volí podniky, které působí v realitně stabilním prostředí, jsou spokojeny se svou současnou pozicí a dosahovanými výsledky. Strategie může být zvolena, pokud podnik sleduje maximalizaci zisku, prostřednictvím zefektivňování současných procesů. Stabilizace je sledována zejména podniky, jejichž výrobky nebo trhy prochází stádiem zralosti. 2.
Expanze
Variantu expanze volí podniky, které vidí příležitost v nových trzích, výrobcích nebo službách. Výrobky jsou většinou na počátku životního cyklu. Je to strategie náročná na investice a spojená s rizikem, přesto může být nezbytnou podmínkou pro úspěch či přežití v dynamickém prostředí. Expanze může spočívat jak v nalezení nových trhů, tak v rozšiřování výrobkového portfolia. Strategie expanze je perspektivní zejména ve vysoce konkurenčních prostředích. 3.
Omezení
Pokud se podnikům nedaří dosahovat stanovených cílů, jejich trhy nebo nabízené výrobky či služby jsou ve stádiu poklesu zájmu, volí strategii omezení. Omezení může spočívat jak v opuštění některých trhů, tak omezení nabídky výrobků, jejichž realizace je nerentabilní. Přijmutí této strategie naznačuje, že podnik dělal věci špatně. Na druhou stranu strategie omezení může zlepšit efektivnost podnikových procesů. 4.
Kombinace
Kombinace variant strategií bývá využívána ve velkých podnicích pro různé SBU, lze také kombinovat strategie v delším časovém horizontu. Úspěšná strategie musí také stanovit, jakými prostředky bude podnik na vybraných trzích konkurovat. Košťan a Šuleř [11] zmiňují následující generické strategie: 1.
Vedení v nejnižších nákladech (nákladová strategie)
U této strategie si podnik klade za cíl dosahovat nejnižších nákladů ve srovnání s konkurencí, klíčovou zbraní jsou nízké ceny. Nízkých nákladů bývá dosaženo využívání úspor z rozsahu 27
a zejména nabídkou standardních a unifikovaných výrobků. Tlak na minimalizaci nákladů je patrný při výběru dodavatelů, materiálů nebo distribučních kanálů. 2.
Strategie odlišnosti (diferenciace)
Podniky sledující strategii odlišnosti konkurují na trhu především unikátními vlastnostmi a specifickým charakterem nabídky jejich výrobků nebo služeb. Možným způsobem diferenciace je vybudování značky. Značka se může stát symbolem, jenž odlišuje nabídku podniku od jeho konkurentů. Role značky je důležitá zejména v konkurenčním a proměnlivém prostředí, kam jistě e-Business patří. Donát [10] potvrzuje, že ve světě virtuálních podniků role značky výrazně roste a značka je nezbytností pro přežití. Značka je jedna z mála věcí, kterou virtuální podniky skutečně vlastní. Její hodnota spočívá v míře schopnosti posílit prodej na trhu s vysokou konkurencí. Specifikum internetového podnikání spočívá v nebývale vysoké míře konkurence, proto se potřebám tvorby značky musí podřídit jednotlivé kroky podnikatele. 3.
Zaměření (focus strategie)
Strategii zaměření sledují podniky, které nechtějí působit na celém trhu. Podniky se specializují pouze na úzký trh, zde pak mohou realizovat strategii nízkých nákladů nebo strategii diferenciace.
4.6 Výběr a realizace strategie Vhodnost strategie Výběr strategie je determinován výstupy strategické analýzy a posláním podniku. Podle Košťana a Šuleře [11] jde v zásadě o posouzení odpovědí na tyto otázky: •
Reaguje strategie na vnější příležitosti v prostředí?
•
Eliminuje strategie hrozby okolního prostředí?
•
Využívá a rozvíjí strategie silné stránky společnosti?
•
Je strategie v souladu s posláním podniku a jeho strategickou vizí?
Realizovatelnost strategie Podnik musí prověřit praktické otázky realizace, zejména zda má k dispozici v požadovaném množství a čase potřebné výrobní faktory a zdroje. Podstatné je také zvážení intenzity reakce konkurence na přijatou strategii.
28
Akceptovatelnost strategie Nově přijatá strategie musí být v souladu s požadavky a očekáváním klíčových zájmových skupin, zejména zákazníků, vlastníků podniku, dále vedení a zaměstnanců podniku. Důležitá je také přijatelnost nové strategie pro státní správu, dodavatele, věřitele a konkurenci. Realizace strategie Je-li strategie definována a jsou zvážena všechna kritéria výběru, následuje její realizace. Keřkovský a Vykypěl [3] definují následující předpoklady vedoucí k úspěšnému zvládnutí implementace strategie: •
vytvoření organizačních podmínek včetně stanovení pravomocí a kompetencí;
•
zajištění
podpory
prosazení
strategie,
například
vydání
organizační
směrnice
o strategickém řízení; •
rozpracování strategie do navazujících plánů, dokumentů a rozpočtů;
•
informování manažerů, ale i řadových zaměstnanců o přijaté strategii, změnách a úkolech z ní vyplývajících, propracování systému motivace ke splnění úkolů;
•
sledování a analyzování vývoje okolí podniku a jeho vnitřního prostředí, včetně průběžné aktualizace přijaté strategie.
29
5 STRATEGICKÁ ANALÝZA Strategická analýza obsahuje analýzu okolního prostředí, analýzu konkurence a analýzu vnitřních zdrojů a schopností. Obrázek č. 2: Prvky strategické analýzy
Pramen: Košťan-Šuleř, Firemní strategie, 2002
5.1 Analýza okolního prostředí Hlavní faktory, na kterých závisí úspěch či neúspěch podniku, přicházejí především z jeho okolí. Na každý podnik působí řada faktorů z okolního prostředí. V prostředí permanentních změn je nutno neustále sledovat vývoj okolí podniku, analyzovat a předvídat vývojové trendy. Příklady vlivů okolního prostředí a náznak způsobů jak se s jednotlivými vlivy vyrovnat znázorňuje níže uvedený obrázek. Obrázek č. 3: Vlivy prostředí
Pramen: Košťan-Šuleř, Firemní strategie, 2002 30
Intenzita působení vlivu prostředí a frekvence jejich změn záleží na typu prostředí. V dynamickém prostředí, kam patří prostředí e-Businessu, je sledování vývojových trendů pouze prvním krokem. Ne vždy se podaří předpovědět budoucí vývoj a trendy, proto je pro podniky působící v dynamickém prostředí klíčové být připraven ke změnám a rychle na ně reagovat. Keřkovský a Vykypěl [3] rozlišují okolí podniku na obecné a oborové. Do obecného okolí řadí sektory socioekonomický, technologický a vládní. Oborové okolí tvoří především zákazníci, dodavatelé a konkurenti. V následujících kapitolách budou představeny dvě strategické analýzy okolního prostředí – PEST analýza, kterou se analyzuje především obecné okolí podniku a strukturální analýza konkurenčního prostředí, kterou se analyzuje oborové prostředí podniku. Jejich specifikace a popis vychází z Košťana a Šuleře [11] a u PEST analýzy byla využita práce zpracovávaná autorem v rámci seminárního projektu Ekonomika a řízení podniku [5]. Mimo dvě uvedené analýzy okolního prostředí, které ve své práci blíže specifikuji, odborná literatura uvádí řadu dalších metod, například plánování scénářů, kritické faktory úspěšnosti, metoda 4C, stupeň zralosti a dynamika trhu, analýza obecného okolí podniku, analýza oborového okolí podniku atd.
5.1.1 PEST analýza PEST je zkratka složená z počátečních písmen čtyř analyzovaných oblastí tedy politické, ekonomické, sociální a technologické. Analýza vychází z minulého vývoje a snaží se o prognózu a analýzu budoucích vlivů. 1.
Politická oblast vyhodnocuje:
•
legislativu (zejména regulující podnikání),
•
ochranu spotřebitelů,
•
daňovou politiku,
•
pracovní právo,
•
podporu zahraničního obchodu,
•
předpisy na ochranu známek a patentů,
•
podporu výstavby bydlení,
•
ochranu životního prostředí,
•
politickou stabilitu.
31
2.
Ekonomická oblast je zaměřena na:
•
HDP a jeho vývoj,
•
inflaci,
•
měnové kurzy,
•
nezaměstnanost,
•
vládní výdaje,
•
úrokovou míru,
•
ceny energií.
3.
Sociální oblast monitoruje:
•
demografické trendy populace (například věková struktura obyvatelstva, povolání, vzdělání),
•
móda a módní výstřelky,
•
rozdělení příjmů,
•
pracovní mobilita,
•
postoje k práci a volnému času,
•
regionální rozdíly,
•
životní styl.
4.
Technologická oblast hodnotí:
•
nové patenty a technologie,
•
obecnou technologickou úroveň,
•
výdaje na výzkum,
•
míru technologického opotřebení,
•
vývoj informačních technologií.
5.1.2 Strukturální analýza konkurenčního prostředí Analyzuje konkurenty v odvětví, potenciální nově vstupující podniky, dodavatele, odběratele a náhradní výrobky. Košťan a Šuleř [11] ve své knize uvádí názor autora této analýzy, harvardského profesora Michaela Portera, že zisk dosahovaný v odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda do něj byla vložena vysoká nebo nízká technologie, ale níže uvedenými pěti silami. Hlavním účelem konkurenční strategie je najít pro podnik pozici,
32
ve které se může nejlépe bránit vůči těmto vlivům, nebo je ovlivnit ve svůj prospěch. Popis jednotlivých sil vychází z Košťana a Šuleře [11] a práce autora [5]. 1.
Vstup konkurentů do odvětví je ovlivňován zejména následujícími bariérami:
•
vstupní náklady,
•
know-how,
•
přístup k distribučním kanálům,
•
odlišení,
•
ekonomika velkého rozsahu,
•
vysoce kvalifikovaná pracovní síla,
•
legislativa a ochrana trhu,
•
energická reakce stávajících účastníků na pokus o vstup nového.
2.
Síla dodavatelů:
•
silný dodavatel,
•
dodavatelé nepřikládají význam dlouhodobým vztahům,
•
nezákonné dohody mezi dodavateli,
•
vysoké náklady na změnu dodavatele,
•
koncentrace dodavatelů,
•
hrozba předsunuté integrace.
3.
Síla odběratelů:
•
koncentrace odběratelů,
•
existence alternativních zdrojů zásobování,
•
významnost odběratele, možnost závislosti výrobce,
•
hrozba zpětné integrace.
4. Hrozba náhradních produktů: •
nepřímá konkurence s jinými typy výrobků,
•
lze snížit přidáním další služby nebo výrobku k hlavnímu produktu.
5. Intenzita konkurence v prostředí •
velikost a síla konkurentů – jejich rovnováha,
•
výrobková homogenita,
•
vysoké náklady na opuštění odvětví, 33
•
velikost a síla konkurence,
•
přebytek výrobních kapacit,
•
rozdílnost konkurentů,
•
potenciál trhu.
5.2 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí je prověrkou schopností podniku využít vlastních zdrojů, znalostí a předností. Pokud analýza okolí podniku prokáže nutnost provedení změn, podniky musí umět zmobilizovat vnitřní zdroje a na vzniklou situaci adekvátně reagovat. Ve vysoce dynamickém prostředí mohou změny přicházet neočekávaně. Podmínkou pro přežití je neustálá připravenost ke změnám a rychlost reakce, té lze dosáhnou pouze v případě znalosti a využití podnikových silných stránek a vědomou eliminací stránek slabých. Analýza vnitřního prostředí je další důležitý krok před návrhem strategie podniku. Pro zpracování vnitřní analýzy budou představeny tři metody – audit zdrojů a analýza hodnotového řetězce vycházející z Košťana a Šuleře [11] a metoda „7S“ podle Keřkovského a Vykypěla [3]. Mezi další známé metody patří analýza vztahu strategie, organizace a firemní kultury, analýza kvalifikací a klíčových kompetencí nebo finanční analýza atd.
5.3 Audit zdrojů Pomocí auditu podnikových zdrojů lze najít odpověď na následující čtyři otázky: 1.
Jaké zdroje má podnik k dispozici? Podnikové zdroje lze rozdělit na fyzické, lidské, finanční a nehmotné. Fyzické zdroje (kromě výčtu zdrojů hodnotíme také jejich stav a kapacity): •
budovy a jejich stav,
•
stroje a zařízení,
•
zásoby,
•
vozový park.
Lidské zdroje: •
počet a rozmístění zaměstnanců,
•
schopnosti, znalosti a dovednosti zaměstnaců. 34
Finanční zdroje: •
způsob financování, vlastní a cizí kapitál;
•
způsob řízení pohledávek a závazků.
Nehmotné zdroje:
2.
•
podniková kultura;
•
loajalita zaměstnaců úroveň sdílení podnikových vizí;
•
know-how;
•
vztahy s důležitými stakeholdery;
•
obchodní značky, patenty, software;
•
informace a kontakty.
Jak efektivně jsou naše zdroje využity? K odpovědi na tuto otázku lze, zvláště u finančních zdrojů, využít poměrové ukazatele. Pokud je to možné je dobré využít výsledků pro následný benchmarking, tj. porovnání výsledků s úspěšnými konkurenty, s cílem získat informace, které pomůžou podniku vylepšit stávající výkon. Rozdělení finančních ukazatelů podle Valacha [14]: a) Mezi hlavní poměrové ukazatele rentability, tedy schopnosti dosahovat zisku použitím vloženého kapitál patří: ROA – rentabilita celkového kapitálu – vyhodnocuje celkovou efektivnost podniku. Hodnotí reprodukci veškerého kapitálu vloženého do podniku bez rozlišení, zda se jedená o kapitál vlastní nebo cizí. ROE – rentabilita vlastního kapitálu – vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky. Rentabilita vlastního kapitálu, by měla být vyšší než míra výnosu bezrizikové alokace kapitálu na finančním trhu. ROS – rentabilita tržeb – vyjadřuje ziskovost tržeb, tedy schopnost podniku dosahovat zisku při dané úrovni tržeb. b) Z oblasti poměrových ukazatelů vyhodnocujících aktivitu podniku lze využít ukazatele vyhodnocující dobu obratu zásob a pohledávek, případně rychlost obratu aktiv. Doba obratu pohledávek vypovídá za jak dlouho (kolik dní) jsou pohledávky v průměru splaceny. Doba obratu zásob vyjadřuje jak dlouho (kolik dní) jsou oběžná aktiva vázána v zásobách. 35
c) Platební schopnost podniku je měřena ukazateli likvidity. Běžná likvidita vyjadřuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky. Po odečtení zásob, tedy nejméně likvidnější položky z oběžných aktiv, upravíme ukazatel běžné likvidity na pohotovou likviditu. Peněžní likvidita poměřuje krátkodobý finanční majetek a krátkodobé závazky. d) Pomocí ukazatelů zadluženosti je hodnocena finanční struktura podniku. Ukazatel věřitelského rizika respektive koeficient samofinancování hodnotí poměr cizích respektive vlastních zdrojů vůči aktivům. Součet ukazatelů je roven 100%. 3.
Jak flexibilní jsou naše zdroje? Být připraven ke změnám znamená mít zručné a adaptabilní zaměstnance, management schopný kreativního a inovativního myšlení. V oblasti tvrdých zdrojů je to otázka rozsahu vázanosti kapitálu v investičním majetku.
4.
Jsou naše zdroje vzájemně vyvážené? Zdroje musí být vyvážené a vrcholové vedení schopné podnik řídit jak po finanční, tak obchodní stránce s důrazem na kvalitu a ohleduplnost k životnímu prostředí. Podnik potřebuje kreativní a disciplinované zaměstnance, výrobky ve fázi zralosti a výrobky na trh teprve zaváděné.
5.3.1 Metoda „7S“ Metoda je zaměřena na odhalení klíčových faktorů úspěchu. Na podnik je nahlíženo jako na množinu sedmi základních faktorů, které se vzájemně ovlivňují, přičemž úspěch podniku je založen zejména v harmonickém souladu mezi všemi faktory. Název metody je odvozen od počátečních písmen názvů jednotlivých faktorů v angličtině. 1.
Strategy (strategie)
Strategií, se zde rozumí stanovisko vrcholového vedení k poslání podniku, strategickým cílům i cestě jak jich dosáhnout. 2.
Structure (struktura)
Představuje obsahovou a funkční náplň podniku a z ní vyplývající vztahy nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce, kontrolní vazby a sdílení informací.
36
3.
Systems (systémy řízení)
Postupy, metody, prostředky a techniky sloužící k řízení (například informační, plánovací, kontrolní). 4.
Style (styl manažerské práce)
Představuje převažující styl jednání a způsoby managementu při řízení zaměstnanců a řešení vzniklých problémů. 5.
Staff (spolupracovníci)
Zaměstnanci podniku, mezilidské vztahy, motivace, postoj a loajalita k podniku. 6.
Skills (schopnosti)
Nejedná se pouze o souhrn znalostí, dovedností, zkušeností celého pracovního kolektivu, v úvahu je zapotřebí vzít i organizaci práce a řízení a vzniklý synergetický efekt. 7.
Shared values (sdílené hodnoty)
Soubor základních principů a idejí, jež jsou respektovány a ctěny nejen zaměstnanci, ale i stakeholdery zainteresovanými na podnikovém úspěchu.
5.4 Analýza konkurence Pokud chce být podnik úspěšný, musí mít přehled o nejvýznamnějších konkurentech, s kterými bojuje o přízeň zákazníka. K zjištění konkurenční pozice podniku slouží analýza konkurence. S využitím poznatků Košťana a Šuleře [11] a částečně práce autora [5] bude popsána analýza konkurentů a strategická skupinová analýza.
5.4.1 Analýza konkurentů První krok v analýze konkurentů je zpracování základního přehledu v následujícím členění: •
základní informace (adresa sídla, právní forma, sortiment, způsob distribuce),
•
podíl na trhu,
•
strategické cíle konkurenta,
•
současná strategie,
•
rozsah konkurenčního boje (segmentace trhu),
•
hlavní konkurenční výhoda a ostatní silné stránky,
•
slabé stránky a zranitelnost (schopnost reakce na změny), 37
•
očekávané kroky,
•
poznámky (strategický partner, majitel).
Analýza hlavních konkurentů hodnotí níže uvedené faktory, které jsou považovány za základní faktory určující silné a slabé stránky konkurentů. 1.
Tržní faktory:
•
podíl na trhu,
•
sortiment výrobků a služeb,
•
kvalita nabízených výrobků a služeb,
•
cenová politika,
•
aktivity v oblasti marketingu,
•
fáze životního cyklu produktu,
•
služby,
•
marketing.
2.
Finanční faktory: 4
•
aktuální finanční situace,
•
způsob financování,
•
likvidita,
•
cash flow,
•
struktura a výnosnost kapitálu,
•
rentability.
3.
Lidské faktory:
•
klíčové osobnosti podniku,
•
styl řízení,
•
loajalita zaměstnanců k podniku.
4.
Technologické faktory:
•
výrobní a skladové kapacity,
•
používané výrobní technologie,
•
způsob zajištění vývoje,
4
Pokud analyzované subjekty nemají povinnost zveřejňovat výsledky hospodaření, je obtížné získat požadovaná data. Jedinou možností je často využití služeb specializovaných podniků nebo placených databází. 38
•
inovace, patenty, licence.
5.
Organizační faktory:
•
organizační struktura,
•
podniková kultura,
•
stupeň centralizace řízení,
•
systém řízení.
5.4.2 Strategická skupinová analýza Strategická skupinová analýza navazuje na analýzu konkurentů s cílem vytvořit skupinu konkurentů mající obdobné charakteristické znaky nebo strategie. K charakteristickým znakům patří níže uvedené. Úkolem podnikových analytiků je vybrat dvě maximálně tři z nich: •
velikost podniku,
•
šíře sortimentu,
•
geografická působnost,
•
počet pokrytých segmentů trhu,
•
distribuční kanály,
•
marketingová intenzita,
•
míra vertikální integrace,
•
cenová politika,
•
kvalita produktů,
•
výzkum a vývoj,
•
vůdčí postavení v technologii.
Strategická skupinová analýza má vrcholovému vedení pomáhat: •
pochopit základy konkurenčního boje uvnitř strategických skupin, porozumět snahám o odlišení se;
•
identifikovat hlavní konkurenty a vedoucí podniky v oblasti;
•
najít odpověď na otázku, zda a jaká je pravděpodobnost přesunu konkrétního podniku do jiné strategické skupiny v rámci existujících bariér;
•
nalézt strategické příležitosti nebo předpokládané změny na trhu.
39
5.5 SWOT analýza Protože SWOT analýza sumarizuje výsledky předchozích analýz, tedy analýzy konkurence, vnitřního a vnějšího prostředí, je zpracovávána až na samotný závěr strategické analýzy. Výstupem SWOT analýzy je výčet podnikových silných stránek (strengths), slabých stránek (weaknesses), příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats), ty je vhodné znázornit do přehledné tabulky o čtyřech kvadrantech. Tabulka č. 2: Tabulka SWOT analýzy Silné stránky
Slabé stránky
Silné stránky, které umožní podniku získat Slabé stránky podniku mají většinou vliv náskok
před
konkurencí,
zabezpečit
si na snížení výkonu, kapacity podniku nebo
strategickou výhodu.
celkově nižší efektivnosti v hospodaření s podnikovými zdroji. S W O T
Příležitosti
Hrozby
Nynější nebo budoucí stavy v okolí, které Hrozby představují současné nebo budoucí podnik
může
Významný
je
využít ve
svůj prospěch. podmínky, které mohou negativně ovlivnit
především
budoucí
vývoj činnost a prosperitu podniku.
a nastupující trendy. Pramen: vypracováno autorem Data pro SWOT analýzu lze získat nejen z ostatních strategických analýz, ale také pomocí brainstormingu, srovnáním s konkurenty nebo dotazováním. V případě periodického opakování této analýzy získává podnik důležitou informaci o změnách, které faktory z vnitřního a vnějšího prostředí ztrácí nebo naopak nabývají na významu. Keřkovský a Vykypěl doporučují [3] ctít při zpracování SWOT analýzy následující zásady: •
závěry analýzy musí být relevantní;
•
analýza má být zaměřena pouze na podstatná fakta a jevy;
•
je-li analýza součástí strategické analýzy, měla by být identifikována pouze strategická fakta;
•
analýza nesmí vyjadřovat pouze subjektivní názory zpracovatele, objektivnost je možné dosáhnout například zpracováním ve skupině; 40
•
intenzita působení jednotlivých faktorů musí být ohodnocena a nejvýznamněji působící faktory zvýrazněny;
•
identifikování jednotlivých faktorů pomůže při následném návrhu strategie.
Na základě výsledků SWOT analýzy vrcholové vedení navrhuje strategii, zaměřenou na využití silných stránek podniku a příležitostí z okolí a eliminaci slabých stránek a hrozeb z vnějšku.
41
PRAKTICKÁ ČÁST Získané teoretické poznatky budou oporou pro praktickou část diplomové práce. Praktická část je zaměřena na provedení strategické analýzy malého podniku krátce se pohybujícího v oblasti e-Businessu. Na základě výsledků provedené analýzy bude navržena strategie dalšího rozvoje podniku. Věřím, že provedení strategické analýzy, identifikace současné tržní pozice a výsledný návrh nové strategie pomůže analyzovanému podniku v dalším rozvoji.
6 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Internetový obchod NET POINT5 byl založen v červnu 2006 fyzickou osobou na základě vydaného živnostenského oprávnění „maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny“, jako doplnění stávající činnosti podnikatele. Právní forma byla zvolena pro snadnost a rychlost založení. Nevýhody vyplývající z tohoto typu právní formy, zejména omezený přístup ke kapitálu a nutnost ručení za závazky celým majetkem podnikatele, se doposud neprojevily jako omezující faktor dalšího vývoje podniku. Zvolená právní forma podniku se i po téměř dvou letech jeví jako vhodná. Podmětem k založení internetového obchodu byl zájem majitele o zařízení využívající technologii gps k zaměření polohy a následné navigaci. Tržní příležitost majitel spatřoval v očekávaném růstu odvětví a v době zakládání v ne zcela obsazeném trhu. Zpočátku byl provoz internetového obchodu zcela zajišťován majitelem. V současné době je balení, odesíláním zásilek a rutinní činnosti spojené s optimalizací obchodu pro internetové vyhledávače zajišťovány externím spolupracovníkem. Sortiment obchodu zahrnoval v několika měsících po založení všechny oblasti gps navigací, vedle automobilové a turistické navigace i navigace námořní plottery a sonary, fitness gps přístroje, produkty umožňující vyhledávání vozidel gps technologií, navigační software do mobilních přístrojů a notebooků. Kontinuálně dochází k rozšiřování produktů z oblasti příslušenství (držáky, mapy stojany, pouzdra, antény, paměťové karty atd.), o které roste zájem úměrně s počtem již prodaných přístrojů. Za první rok činnosti bylo realizováno více jak 600 objednávek z celé České republiky, přičemž dále dochází k růstu zájmu o nabízené produkty. Přesto v současné době dochází ke stagnaci objemu tržeb, poklesu ziskovosti a tím ke snížení celkového objemu zisku podniku. Hlavní příčinou této skutečnosti se jeví vysoká míra intenzity konkurence jak mezi výrobci produktů (důsledkem je výrazný pokles cen přístrojů), tak v prostředí e-Businessu (důsledkem je pokles marží prodejců). Odhalení skutečných příčin 5
Vzhledem k citlivým údajům zveřejněných v diplomové práci, byl název podniku pozměněn. 42
stávajícího stavu a nalezení způsobu řešení situace bude cílem při zpracování analýzy a návrhu strategie rozvoje internetového obchodu.
43
7 ANALÝZA OKOLNÍHO PROSTŘEDÍ Analýza obecného okolí podniku bude provedena pomocí PEST analýzy, strukturální analýza konkurenčního prostředí zmapuje oborové okolí podniku.
7.1 PEST analýza Politická oblast Politická situace v České republice se vyznačuje relativní stabilitou. Mezi klíčové politické faktory ovlivňující chod internetového obchodu řadí právní legislativa regulující podnikání, tedy daňová politika, předpisy na ochranu známek a patentů, pracovní právo, předpisy na ochranu životního prostředí, předpisy na ochranu osobních údajů a pro internetový obchod významné předpisy na ochranu spotřebitelů. Z politických faktorů je zapotřebí monitorovat především hrozby a příležitosti přicházející ze změn legislativy regulující podmínky podnikání malých podniků a prostředí e-Businessu. Základní právní úpravu ochrany spotřebitele včetně délky záruční doby nalezneme v občanském zákoníku [18] a zákonu o ochraně spotřebitele [17], které definují spotřebitele, dodavatele a zejména spotřebitelské smlouvy. Detailní znalost a sledování změn si vyžaduje zejména úprava spotřebitelských smluv uzavřených na dálku. Konkrétně §53 až §57 občanského zákoníku definují prostředky a způsoby uzavření spotřebitelské smlouvy na dálku a rozsah informací, které musí dodavatel poskytnout spotřebiteli před vlastním plněním, dále pak právo na odstoupení od smlouvy a vrácení zboží bez udání důvodu do 14 dnů od převzetí zásilky. V případě uzavírání smluv mezi podnikateli se vzájemný vztah řídí obchodním zákoníkem a obchodními podmínkami. Mimo zmíněné právní prameny se problematikou ochrany spotřebitele zabývá řada dalších právních předpisů České republiky. Oblast zdanění příjmu fyzických osob je regulována zákonem o dani z příjmu [19]. S účinností od 01. 01. 2008 činí jednotná sazba daně 15% následně s účinností od 01. 01. 2009 bude sazba daně činit 12,5%. Produkty nabízené internetovým obchodem podléhají podle zákona o dani z přidané hodnoty [20] základní sazbě ve výši 19 %. Zvýšení snížené sazby z 5% na 9 % platné od 01. 01. 2008 na celkovou cenu produktů nabízených internetovým obchodem neměla vliv. Ekonomická oblast Ekonomika České republiky vykazuje rostoucí trend a hrubý domácí produkt (HDP) podle Českého statistického úřadu [25] ve 3. čtvrtletí roku 2007 v reálném vyjádření vzrostl 44
meziročně o 6,0 %. Šesti a více procentní meziroční růst si česká ekonomika udržuje již dva a půl roku. Růst HDP vyvolává snižování nezaměstnanosti a celkově oživuje podnikatelské prostředí. Faktorem a příležitostí, které pozitivně ovlivňují nákupní chování spotřebitelů, jsou pozitivní změny v kupní síle obyvatelstva a tím rostoucí životní úroveň. Český statistický úřad [26] uvádí, že v 1. až 3. čtvrtletí roku 2007 dosáhla průměrná hrubá měsíční nominální mzda výše 21.119,00 Kč, v meziročním srovnání činil přírůstek 1.499,00 Kč (7,6 %). Spotřebitelské ceny se zvýšily za uvedené období o 2,2 % a reálná mzda vzrostla o 5,3 %. Relativní meziroční přírůstek průměrné nominální mzdy ve 3. čtvrtletí roku 2007 (7,6 %) znamenal sice ve srovnání s 1. čtvrtletím téhož roku zpomalení tempa růstu o 0,3 procentního bodu, přesto patří k nejvyšším za posledních 5 let. Energie se výrazně nepodílejí na struktuře celkových nákladů, a proto změny jejich cen odvětví výrazněji nezatíží. Většina produktů internetového obchodu je dovážena ze zahraničí, nákup je tedy realizován přes české zastoupení výrobců a dále přes velkoobchody. Prodej je realizován výhradně v České republice a používanou měnou je česká koruna. Případné hrozby či příležitosti vyvolané změnou ve vývoji kursu koruny se mohou projevit v nákupní ceně produktů. Sociální oblast Podle zprávy Českého statistického úřadu [24] o využívání informačních a komunikačních technologií v domácnostech a mezi jednotlivci v roce 2007, nakoupilo alespoň jednou přes internet 17% obyvatel ve věku 16 a více let, což představuje 3% meziroční nárůst6. Pozitivní trend tak pokračuje již několik let a i v příštích letech lze očekávat další nárůst počtu kupujících na internetu. Poslední statistiky také vypovídají o měnící se struktuře nakupujících z pohledu pohlaví. Jestliže v roce 2004 tvořili muži 67% všech nakupujících, v roce 2007 jejich podíl klesl na 57%. Pro oblast spotřební elektroniky a informačních technologií však zůstává i nadále převaha mužů, neboť ženy upřednostňují oblečení a kosmetiku. Vyrovnaný poměr z pohledu pohlaví nakupujících nalezneme u knih. Z pohledu věkového rozložení bylo v loňském roce nejvíce nakupujících, přesněji 33%, ve věku 25-34 let, dále pak 23% ve věku 35-44 let a pozitivní pro další vývoj je nejmladší sledovaná generace 16-24 let, která tvořila 21% on-line nakupujících. Rozdělení podílu všech věkových skupin je patrné z grafu č. 2. S prodlužujícím se věkem a stárnutím současných
45
klíčových skupin uživatelů internetu, lze do budoucna očekávat nárůst nakupujících na internetu u starších věkových skupin. Z hlediska vzdělání je nejvýraznější skupinou (52%), skupina on-line nakupujících se středoškolským vzděláním a následně pak s vysokoškolským vzděláním ( 22%). Všechny skupiny podle vzdělání zobrazuje graf č. 3. Internetový obchod působí v rámci celé České republiky, není zacílen na žádný region, proto geografické rozlišení on-line nakupujících spíše vypovídá o četnosti a snadnosti přístupu k internetu. Největší zastoupení mezi on-line nakupujícími má region Prahy s 20%. Jako důležitý faktor lze hodnotit globální trend, kdy si lidé více cení volného času a snaží se ho aktivně využívat. Trend přináší příležitost nejen pro „rychlé a pohodlné nákupy“ přes internet, ale i pro vlastní gps navigační přístroje, které nalézají uplatnění jak v aktivitách provozovaných ve volném čase (například turistika, sport, cestování), tak přispívají k efektivnějšímu využití času. Svoji roli může sehrát i určitá „módnost“ navigačních přístrojů. Změna v přístupu k volnému času a „módnost“ navigačních přístrojů se mohu stát příležitostí v růstu prodejů, ale i hrozbou v podobě příchodu konkurence do oboru. Graf č. 2: Rozdělení nakupujících na internetu v roce 2007 podle věku
Pramen: vypracováno autorem podle údajů Českého statistického úřadu [24] Graf č. 3: Rozdělení nakupujících na internetu v roce 2007 podle vzdělání
Pramen: vypracováno autorem podle údajů Českého statistického úřadu [24] 6
Roste nejen počet nakupujících přes internet, ale i objemy realizovaných nákupů. Měsíčník Computer Business [33] uvádí, že zatím co v roce 2001 obrat internetových obchodů činil 1 mld. Kč, v roce 2007 to bylo již 18 mld. Kč. 46
Technologická oblast Obory související s gps patří k nejrychleji rostoucím a vyvíjejícím se oblastem podnikání. Počátkem 90. let byl americký vojenský GPS (Global Positioning System) systém uvolněn pro civilní účely. Od té doby došlo k obrovskému rozmachu jeho komerčního využití. Vysoké tempo inovací a konkurence v oboru způsobuje neustále zdokonalování, ale také zlevňování navigačních přístrojů. Pokles průměrné prodejní ceny GPS navigací ve světě, je patrný na následujícím grafu. Graf č. 4: Vývoj cen GPS
Pramen: Computer Business [30] Robert Stránský ze společnosti GFK uvádí v Computer Businessu [30] meziroční pokles ceny navigací na českém trhu k 11/2007 o 22%. V současné době je hlavní oblast komerčního využití směřována na přenosné navigační přístroje (PND), které je možné využít k autonavigaci, okrajově jsou vyráběny gps přístroje pro turistické využití. Jako příležitost pro výrobce i prodejce se jeví přístroje, které budou moci být využity v oblasti autonavigace i turistice. Zvláště pak v České republice, kde je turistika a cykloturistika velmi oblíbená. Výrobci musí vyřešit nejen kvalitní mapové podklady, ale také funkčnost a odolnost přístrojů. Další příležitost se objevuje na poli mobilních telefonů, zejména smartphonů, jejichž velký displej a výkonnější procesor při dohrání navigačního software může sloužit jako kompaktní zařízení. Problémem zatím zůstává příjem GPS signálu, který je nutno řešit přes externí modul. Jakmile dojde k miniaturizaci gps přijímače a jeho standardnímu instalování přímo do telefonu, dojde k masovému rozšíření navigačních software i v mobilních telefonech. Zájem výrobců mobilních telefonů o proniknutí na trh GPS navigací, potvrzuje i krok společnosti Nokia, která podle měsíčníku Computer Business [28] koupila v říjnu 2007 jedničku na trhu mapových podkladů společnost Navteq. Masové rozšíření využití mobilních telefonů k navigačním účelům se zároveň jeví jako jedna z největších hrozeb pro výrobce 47
specializující
se
na
jednoúčelové
přenosné
navigační
přístroje
PND.
Důležitým
technologickým faktorem, který může výrazně ovlivnit situaci v oboru je připravované spuštění (rok 2013) evropského navigačního systému Galileo (evropská konkurence amerického GPS). Podmínky, za jakých bude spuštěn a jejich dopad pro komerční využití, nejsou doposud vyjasněny. Obrázek č. 4: PEST analýza
Pramen: vypracováno autorem
7.2 Strukturální analýza konkurenčního prostředí Pomocí strukturální analýzy konkurenčního prostředí budou analyzovány hlavní síly ovlivňující odvětví, jejich intenzita bude číselně vyhodnocena na stupnici 1-5 (1 – nejnižší intenzita, 5 – nejvyšší intenzita). Vstup konkurentů do odvětví – intenzita působení 4,6 Hrozba vstupu nových konkurentů je v analyzovaném odvětví e-Businessu velmi vysoká. Neexistují téměř žádné bariéry bránící vstupu do tohoto odvětví. Pro založení internetového 48
obchodu je z legislativního pohledu zapotřebí pouze živnostenské oprávnění. Samotné zřízení internetového obchodu nevyžaduje vysoké vstupní náklady, nejsou kladeny požadavky na kvalifikaci zaměstnanců a v odvětví se netvoří přirozené monopoly. Současní konkurenti vzhledem k velké fluktuaci konkurence v odvětví na příchod dalších konkurentů téměř nereagují. Díky nízkým vstupním nákladům a nízkým prostředkům vázaným v kapitálu je bezproblémové odvětví opustit. Pro vstup není vyžadováno speciální know-how7. Nově příchozí podniky bez obtíží získají přístup k distribučním kanálům. Jedním z hlavních důvodů, proč lidé nakupují na internetu, je možnost srovnání nabídek jednotlivých prodejců a výběr dodavatele s nejnižší cenou. Proto ani loajalita zákazníků k současným prodejcům není vysoká. Jako hrozba pro další příliv konkurentů do odvětví se jeví očekávané masové využití GPS technologií v mobilních telefonech, které s sebou přinese i změny v distribučních kanálech. Mimo současné prodejce z řad specializovaných obchodů a obchodů zaměřených na informační technologie a spotřební elektroniku, vstoupí na trh také zkušení prodejci mobilních telefonů a datových služeb. Hrozbu vstupu konkurentů do odvětví částečně snižuje využívání úspor z rozsahu současnými soutěžiteli, kteří realizují velké objemy. Nižší nákupní ceny představují v odvětví, kde převládá cenová konkurence, značnou výhodu. Podnik vstupující do odvětví může odrazovat také celkově nižší ziskovost v oboru. Příležitostí pro zvýšení bariér vstupu do odvětví se jeví využívání komplexnějších a zároveň kapitálově náročnějších aplikací internetových obchodů. Tyto aplikace respektují nové požadavky trhu v oblasti zákaznických potřeb, umožňují napojení na dodavatelské systémy nebo na podnikové účetní systémy. K využíváním těchto aplikací typu „komplexní internetový obchod“ postupně dospívají současní konkurenti. Síla dodavatelů – intenzita působení 3 Intenzita vyjednávací síly dodavatelů v prostředí e-Businessu je hodnocena na střední úrovni a celkově nepředstavuje výraznou hrozbu pro internetové prodejce (resellery). Mezi faktory snižující jejich vyjednávací sílu patří vysoká informovanost resellerů o trhu a produktech, nízké náklady na změnu dodavatele, vysoká homogenita produktů a konkurenční boj mezi dodavateli o jejich zákazníky (resellery). Dodavatelé mají většinou zájem o dlouhodobé vztahy s resellery, a proto se je snaží motivovat různými benefity, věrnostními programy či podporou prodejních akcí organizovanými internetovými obchody. Na druhé straně si reselleři uvědomují, že kvalitní dodavatelé přispívají vysokou měrou k úspěchu internetového 7
To ovšem už neplatí pro další setrvání v e-Businessu, kde znalost prostředí a schopnost prosadit se na přední pozice internetových vyhledávačů, je klíčovou podmínkou pro přežití. 49
obchodu. Většina obchodů nemá vázané prostředky v zásobách a nabízené zboží je „skladováno“ u dodavatelů, od kterých je odebíráno při objednání konečným zákazníkem internetového obchodu. Okamžitá dostupnost zboží je pak významným faktorem pro loajalitu k určitému dodavateli. Výše uvedené důvody přispívají k tomu, že se v prostředí e-Businessu prosazuje ve vztahu dodavatel-reseller princip partnerství. Mezi faktory, které naopak princip partnerství mohou narušovat a zvyšovat tak vyjednávací sílu dodavatelů patří možnost předsunuté integrace, tedy prodej dodavatelů přímo konečným zákazníkům, případně získání exkluzivity dodavatele pro prodej určité značky. Nejvýznamnější současní dodavatelé internetového obchodu Net Point jsou popsáni níže, vedle těchto hlavních partnerů okrajově odebírá zboží od další 2-5 firem. ELKO TRADING, spol. s r.o. (dále jen ELKO) ELKO bylo založeno v roce 1993 a vlastní pobočky v Brně, Praze a Frýdku-Místku. ELKO disponuje ve své pobočce v Brně sklady o výměře cca 8 000 m2 a zaměstnává okolo 40 zaměstnanců. Jeho prodejní atribut spadá do oblasti výpočetní techniky, spotřební elektroniky, navigační techniky a komunikačního řešení. V oblasti navigační techniky nabízí produkty všech známých výrobců; prioritou je u něho značka MIO. Podle časopisu Computer Business [28] společnost MIO dosáhla v roce 2007 v České republice 35% podílu na trhu navigací. Většina produktů je k dispozici skladem. Podnik standardně po několika úvodních platbách v hotovosti, dodává zboží splatné fakturou do 21 dnů, výše kreditu bez zajištění je 100 000,- Kč. ELKO nabízí svým resellerům za minimální poplatek zřízení B2C obchodu, který je provozován jako aplikace nad daty dodavatele. Dodavatel také nabízí propojení webovou službou, mezi jeho systémem a jednotlivými systémy internetových obchodů resellerů. Provoz aplikace B2C obchodu nad daty dodavatele 8 Výhodou této aplikace mimo nízkých nákladů na zřízení a provoz je, že dochází k automatické aktualizaci nabídky produktů z B2B aplikace dodavatele. Reseller není zatěžován administrativou B2C obchodu, přitom konečný zákazník vidí aktuální ceny a dostupnost produktů. Odeslání objednávek koncovému zákazníkovi zajišťuje logistické oddělení dodavatele. Mezi zásadní nevýhody patří výrazně omezená možnost optimalizace 8
Popsaný systém je prakticky shodný u všech dodavatelů, kteří nabízí zřízení B2C obchodu nad svými daty. Podmínky provozu se mírně liší a budou vyhodnoceny později. 50
takto zřízeného B2C obchodu pro internetové vyhledávače a nabídka obchodu je většinou omezena jen na produkty distribuované dodavatelem. Reseller nemá možnost diferenciace formou dodatečných služeb, nebo zařazováním individuálních informací na B2C obchod. Pokud lze měnit design obchodu tak pouze v předem daných šablonách. Aplikace těchto obchodů umožňuje automatické načítání dat pomocí webové služby do katalogů specializujících se na vyhledávání zboží jako je Zboží.cz provozované vyhledávačem Seznam. Z těchto katalogů pak přichází hlavní část objednávek. Reselleři provozující tyto obchody realizují zejména cenovou konkurenci a vyvolávají významné tlaky na snižování cen produktů v odvětví. Webová služba Tato služba zahrnuje předávání strukturovaných dat ze systému dodavatele do systému resellera. Prostřednictvím služby dochází k pravidelné aktualizaci nabídky obchodu resellera. Rozdíl oproti aplikaci B2C obchodu nad daty dodavatele je, že reseller nevyužívá šablony obchodu dodavatele, ale pouze aktualizační webové služby. Obchod a všechny jeho funkce si každý reseller řeší samostatně a individuálně. FONS s. r. o. (dále jen FONS) FONS byl založen v roce 1993 jako podnik zabývající se prodejem produktů a služeb v oblasti radiokomunikací. Posledních deset let se specializuje na GPS produkty, vedle navigací nabízí produkty pro sledování vozidel pomocí technologie GPS. FONS zaměstnává okolo 20 zaměstnanců. Produkty nabízí jak resellerům, tak konečným zákazníkům. FONS provozuje dvě prodejny v Brně a zabezpečuje montáž a servis zařízení pro sledování vozidel. Nabídka FONS obsahuje všechny přední výrobce GPS produktů, přičemž jeho prioritou je značka Garmin. Výrobce Garmin patří podle statistik [28] k největším světovým výrobcům a i na českém trhu zaujímá s podílem 35% přední pozici. FONS je menší společností specializovanou na GPS produkty a ne všechny produkty má skladem, přesto objednávky dokáže vykrývat do dvou dnů. Standardně nabízí resellerům prodej zboží, splatné fakturou do 14 dní, s možností prodloužení. AGORA DMT, a. s. (dále jen AGORA) AGORA byla založena v roce 1997 a zabývá se distribucí produktů v oboru informačních technologií, spotřební elektroniky a zajišťuje autorizovaný servis. V současné době má zhruba 50 zaměstnanců. V Brně AGORA disponuje rozsáhlými skladovými zásobami, proto je většina produktů okamžitě dostupná. Z navigačních přístrojů podporuje zejména značku 51
TomTom, která zaujímá s 15 % podílem třetí místo na českém trhu [28], dále značku Navigon, která je v současné době úplnou novinkou na českém trhu. Tak jako ostatní distributoři i AGORA nabízí produkty všech přední výrobců navigací a spotřební elektroniky. Prostřednictvím internetového obchodu sama nabízí produkty koncovým zákazníkům. AGORA nabízí resellerů zdarma zřízení B2C obchodu, který je provozován nad daty dodavatele a funkci aktualizační webové služby. Resellerům je po prvních třech platbách v hotovosti, přidělen standardní kredit bez jištění do výše 100 000,- Kč a možnost odběru zboží, které je hrazené fakturou se splatností 7 dní, po delší spolupráci splatnost prodlužuje až na 30 dní. eD´ system Czech a. s. (dále eD´system) eD´system patří k předním distributorům výpočetní techniky a spotřební elektroniky v České republice, po jeho integraci s BGS LEVI Czech, a.s., která se uskutečnila k 01. 02. 2008, se stal tento podnik klíčovým hráčem na trhu distribuce spotřební elektroniky a informačních technologií. V jeho nabídce je více jak 50 000 produktových položek, disponuje rozsáhlými skladovými zásobami a většinu objednávek vykrývá okamžitě. V rámci podpory resellerů nabízí za poplatek zřízení nejen B2C obchodu, který je provozován nad jeho daty, ale i funkci webové služby. ED´system přiděluje resellerům po úvodním hotovostním odběru v hodnotě 50 000,- Kč, kredit do výše 100 000,- Kč zajištěný směnkou. Zboží je následně možno hradit fakturou se splatností 14 – 21 dní. Síla odběratelů – intenzita působení 4 Klíčovou skupinu zákazníků tvoří koneční spotřebitelé. Mezi jejich hlavní požadavky na nákup patří pohodlí nákupu, dostupnost zboží, nízká cena, možnost nákup na splátky. Kvalita, záruky za ni jsou samozřejmostí. Intenzita vyjednávací síly je zákazníků na vysoké úrovni, přispívá k tomu celková transparentnost trhu, dostupnost tržních informací, vysoká konkurence dodavatelů v odvětví a bezvýznamné náklady na přestup ke konkurenci. Vyjednávací pozici jednotlivých zákazníků snižují malé objemy odběrů a nemožnost zpětné integrace. Následující tabulka uvádí výsledky Českého statistického úřadu [24], skupiny spotřebitelů rozdělených podle pohlaví, věku, vzdělání a kategorie produktů jimi kupovaných v roce 2007 přes internetové obchody.
52
Tabulka č. 3: Druh zboží, které bylo jednotlivci nakoupeno/objednáno přes internet vroce 2007
Celkem 16+ Pohlaví Muži Ženy Věková skupina 16 - 24 let 25 - 34 let 35 - 44 let 45 - 54 let 55 - 64 let Vzdělání Základní Střední bez maturity Střední s maturitou Vysokoškolské
Celkem 16+ Pohlaví Muži Ženy Věková skupina 16 - 24 let 25 - 34 let 35 - 44 let 45 - 54 let 55 - 64 let Vzdělání Základní Střední bez maturity Střední s maturitou Vysokoškolské
Knihy, časopisy, učebnice
Mobilní telefony
Fotoaparáty, videokamery
Elektronika
Bílá technika a spotřebiče
Filmy, hudba
%
%
%
%
%
%
%
%
23,0%
12,2%
9,3%
26,3%
17,5%
11,0%
6,1%
7,1%
22,0% 24,4%
16,1% 6,8%
12,7% 4,7%
33,6% 16,2%
17,2% 17,8%
14,3% 6,6%
9,1% 1,9%
11,5% .
30,2% 19,4% 19,3% 23,4% 30,4%
17,9% 12,4% 10,3% 9,6% .
8,9% 9,5% 9,4% 10,6% .
26,5% 28,7% 25,5% 23,3% 21,6%
. 20,3% 19,1% 26,2% 30,1%
12,3% 13,6% 9,9% 6,5% 10,7%
9,9% 6,7% . . .
5,5% 8,5% 4,7% 8,3% 11,6%
28,5%
19,3%
6,4%
19,0%
.
13,9%
11,5%
.
10,4%
12,9%
10,9%
20,0%
15,6%
6,5%
5,9%
.
23,1%
12,1%
9,6%
29,4%
18,8%
11,0%
5,7%
7,7%
30,1%
9,0%
8,8%
26,7%
22,6%
13,3%
4,8%
10,3%
PC a PC hardware
Hračky, stolní hry
Kosmetiky, zdravotnické potřeby
Sportovní potřeby
Oblečení a obuv
Potraviny a nápoje
Jiné vybavení bytu
Jiné zboží
%
%
%
%
%
%
%
%
4,2%
4,5%
16,6%
13,6%
16,2%
2,2%
6,6%
6,7%
6,8% .
3,4% 5,9%
4,7% 33,0%
16,1% 10,3%
11,4% 22,7%
1,8% 2,6%
5,3% 8,4%
7,1% 6,1%
4,8% 4,5% 4,0% . .
. 7,7% 4,2% . .
16,1% 15,9% 17,5% 19,1% 16,6%
16,2% 15,3% 16,9% 6,3% .
25,8% 14,5% 14,9% 10,0% 12,9%
. 2,8% . . .
. 6,9% 7,6% 10,2% 10,7%
. 6,5% 7,4% 11,7% 10,2%
.
.
15,6%
14,0%
23,4%
-
.
.
5,6%
.
12,5%
12,5%
17,4%
.
8,8%
9,8%
4,5%
5,0%
18,6%
2,7%
4,6%
15,3%
13,5% 14,6%
17,2% 10,2%
2,3% 3,3%
6,9% 5,9%
6,2% 7,5%
Pramen: vypracováno autorem podle Českého statistického úřadu [24] 53
PC hry, hry PC na herní software konzole
Z tabulky vyplývá, že nejvíce nakupovaným artiklem na internetu je elektronika, kterou nakupuje 26,3% ze všech on-line nakupujících, následují knihy 23%, bílá technika 17,5% a kosmetika 16,6%. Naopak nejméně žádané jsou potraviny s 2,2%. Jestliže knihy nakupují na internetu prakticky stejně muži jak ženy, tak v oblasti elektroniky, videokamer a mobilních telefonů výrazně převažují muži. Při bližším pohledu na nakupující elektroniku zjistíme, že tuto si koupilo 33,6% mužů, ale pouze 16,2% žen nakupujících na internetu. Když doplníme absolutní čísla [24], zjistíme, že z celkového počtu 350 000 nakupujících elektroniku na internetu tvoří muži 74%. Při rozdělení nakupujících na internetu do věkových skupin vidíme, že ve všech věkových skupinách mezi 16-64 let si objednalo elektroniku přibližně 25% osob nakupujících na internetu. Nejvýraznější je věková skupina on-line nakupujících mezi 25-34 lety, z které si elektroniku přes internet pořídí téměř 29%. Z pohledu vzdělání nakupují na internetu elektroniku z 76% osoby se středoškolským a vyšším vzděláním. S oborovými statistikami korespondují i statistky dat internetového obchodu NET POINT za rok 2007. Zákazníky obchodu jsou z 75% muži, struktura zákazníků podle vzdělání a věku je vidět na níže uvedených grafech. Graf č. 5: Struktura zákazníků internetového obchodu NET POINT v roce 2007 podle dosaženého vzdělání
Pramen: vypracováno autorem podle statistik NET POINT Graf č. 6: Struktura zákazníků internetového obchodu NET POINT v roce 2007 podle věku
Pramen: vypracováno autorem podle statistik NET POINT 54
Mezi potenciální zákazníky obchodu patří také uživatelé internetu, kteří doposud přes internet nenakupují. Měsíčník Computer Press [29] uvádí, že nenakupujících uživatelů internetu je cca 2,4 milionů, což je více jak dvojnásobek nakupujících. Uživatelé, kteří na internetu nikdy nic nekoupili, uvádí tyto hlavní důvody pro své rozhodnutí: •
nedostatek informací o zboží (28%),
•
neserióznost prodejců (12%),
•
poskytování osobních údajů (9%),
•
absence platební karty (8%),
•
problémy s převzetím zboží (6%).
Hrozba náhradních produktů – intenzita působení 2,8 Hrozba substitutů, tedy takových výrobků, kdy může spotřebitel snadno zaměňovat spotřebu jednoho spotřebou druhého je v odvětví na střední úrovni. Nejbližšími oborově příbuznými substituty přenosných autonavigací (pokud vynecháme papírové mapy) jsou originální vestavěné navigace dodávané výrobci vozidel. Dnes se s nimi můžeme setkat zejména v luxusních vozech nejvyšší tříd. Nevýhoda těchto navigací je jejich několikanásobná cena ve srovnání s přenosnými navigacemi, nemožnost přenosu do jiného auta a mapové podklady s většinou omezenými možnostmi aktualizace. Z těchto důvodů automobilky od instalace pevných navigací ustupují. Nejvíce konkurujícími substituty pro obchodem nabízené produkty, se tak stávají nepřímo související produkty, jejich nákup mohou spotřebitelé upřednostnit před nákupem navigace. Jedná se o produkty z kategorie spotřební elektroniky. Výrobci navigací se tuto nepřímou konkurenci a hrozbu snaží eliminovat zvyšováním užitných vlastností navigací. K produktům jsou přidávány dodatečné funkce jako například: MP3 přehrávač, fotoaparát, hands free, cestovní průvodce s databází bodu zájmů, kalkulačka, prohlížeč fotografií, přehrávač videosouborů nebo možnost příjmu dopravních hlášení přímo v navigaci. Dalším faktorem, který snižuje hrozbu substitutů, je snižování cen GPS produktů. Intenzita konkurence v prostředí - intenzita působení 4,2 Rivalita konkurence v prostředí je značná. Bariéry vstupu do odvětví jsou mizivé, a proto v odvětví působí velké množství konkurentů. Jejich další příliv lze očekávat vzhledem k celkové perspektivnosti trhu. Podle měsíčníku Computer Business [28] bylo v roce 2007 prodáno v České republice zhruba 120 tisíc GPS navigací, odhady pro rok 2008 hovoří o 200 tisících kusech. Celosvětový nárůst prodeje GPS přístrojů znázorňuje níže uvedený graf. 55
Graf č. 7: Celosvětové prodeje přístrojů umožňující příjem GPS signálů (v tisících ks)9
Pramen: Computer Business [28] Nabízený sortiment gps navigací jednotlivými internetovými obchody je téměř shodný. Intenzitu konkurence v odvětví zvyšuje skutečnost, že trh je celkově transparentní, zákazníci mají dobrý přístupu k tržním informacím a příliš nevnímají rozdíl, od kterého prodejce daný produkt kupují. Tyto faktory společně se skutečností, že se jedná o obchodní odvětví, kde prodejci nemají možnost ovlivnit vlastnosti nabízených produktů, způsobují, že konkurence v odvětví probíhá zejména na cenové úrovni. Cenová konkurence má za následek celkově nízkou ziskovost odvětví. Společně s nízkými cenami je konkurenční boj v odvětví veden zejména v oblasti zajištění výhodných pozic v internetových vyhledávačích. Podnik může svoji „viditelnost“ zajistit buď pomocí placených pozic a odkazů či dalších reklamních produktů. Druhou možností jsou kvalitně optimalizované webové stránky obchodu, které speciální programy vyhledávačů zařadí na přední pozice zdarma. Prostředkem pro vylepšení konkurenční pozice je také zařazování dodatečných služeb, jako jsou věrnostní programy, různé způsoby plateb, případně rozšiřování sortimentu do produktově podobných oblastí. Způsob diferenciace, jehož potenciálu lze v odvětví více využít, je vybudování silné značky. Jedním z mála faktorů snižujícím intenzitu rivality v odvětví, je nízká vázanost kapitálu a nízké náklady na odchod z odvětví.
9
Perspektivnost trhu je také příslibem vstupu nových výrobců navigačních přístrojů na trh. Jako příklad lze zmínit tradiční výrobce elektroniky společnosti Sony nebo Panasonic, které v nedávné době také vstoupily na trh navigací. Tyto výrobky osloví především spotřebitele, kteří jsou loajální k určité značce. 56
Obrázek č. 5: Vyhodnocení intenzity konkurenčních sil v odvětví
Pramen: vypracováno autorem
57
8 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Vzhledem k typu podniku, druhu jeho procesů, velikosti a době jeho trvání bude použit v rámci analýzy vnitřního prostředí audit vnitřních zdrojů.
8.1 Audit vnitřních zdrojů Audit vnitřních zdrojů mapuje prostředky, které má podnik k dispozici. I.
Fyzické zdroje
Technické vybavení a zařízení -
osobní počítač (rok pořízení 2006 – HIM),
-
laserová barevná tiskárna (rok pořízení 2006 – HIM),
-
videokamera (rok pořízení 2008 – materiál),
-
fotoaparát (rok pořízení 2008 – materiál),
-
zařízení a vybavení kanceláře (rok pořízení 2007 – materiál),
-
osobní automobil Škoda Fabia (rok pořízení 2008, rok výroby 2004 - HIM).
Prostory Kancelář je umístěna v samostatných prostorách rodinného domu majitele internetového obchodu, nájemné není tudíž hrazeno. Zásoby V případě získání objednávky od konečného zákazníka, je konkrétní zboží odebráno majitelem ze skladu jednotlivých dodavatelů, nebo doručeno dodavatelem na adresu internetového obchodu. Zásoby jsou udržovány na minimální úrovni a sestávají se většinou ze zboží, které nebylo převzato zákazníky a je následně nabízeno k prodeji. Vyhodnocení fyzických zdrojů Rozsah a struktura fyzických zdrojů odpovídá potřebám podniku a oboru podnikání. Vázanost prostředků ve fyzických zdrojích je minimální. Pozitivní je úspora prostředků za nájem kanceláře, slabinou je nevhodnost prostor pro osobní odběr zboží zákazníky.
58
II. Lidské zdroje Majitel obchodu zabezpečuje zejména aktualizaci nabídky obchodu, fakturaci objednávek, vyřizování reklamací, telefonický a e-mailový styk se zákazníky a zajišťuje dodání zboží od dodavatelů. Externí spolupracovník zajišťuje balením a odesíláním zásilek a rutinní činnosti spojené s optimalizací pro internetové vyhledávače. Vedení účetnictví podniku je zajištěno externí firmou. Změny a údržba programové aplikace internetového obchodu je zajišťována dodavatelem systému. Vyhodnocení lidských zdrojů Pozitivně lze hodnotit znalosti majitele o produktech GPS, dále celkový přehled a přirozený zájem o spotřební elektroniku. Důležité je know-how majitele v oblasti optimalizace webových stránek pro internetové vyhledávače. Negativně se však jeví zahlcení majitele operativními činnostmi na úkor systémovějšího strategického plánování a řízení. Slabinou je nezastupitelnost jeho funkce v případě onemocnění nebo dovolené. Ostatní činnosti jsou zajišťovány formou outsourcingu. Pro zajištění optimální produktivity bez nutnosti zvýšených nákladů na řízení je odměna sjednávána úkolově.
III. Finanční zdroje Podnik nemá žádné bankovní úvěry ani dlouhodobé závazky, činnost je financována vlastními zdroji. Veškerý podíl na jeho výnosech mají tržby za prodej zboží. Doba obratu pohledávek se pohybuje okolo 14 dnů. Toto číslo je celkově nízké a vyplývá z charakteru podnikání, kdy je zboží hrazeno v naprosté většině případů oproti předání. Podnik eviduje pouze krátkodobé závazky z obchodní činnosti. Zboží je hrazeno bankovním převodem ve lhůtě splatnosti 21-30 dnů. Při analýze schopnosti generovat zisk z tržeb vykazuje podnik trend poklesu ziskovosti tržeb a objemu generovaného zisku, což je způsobeno především klesající cenou nabízených produktů a klesající obchodní marží: Klesající ceny nabízených produktů Podle statistiky obchodu klesla hodnota průměrné objednávky v kategorii GPS navigace do auta10 v období od zahájení činnosti podniku k 29. 02. 2008 o téměř 30%. Pokles prodejní 10
Pokles hodnoty průměrné objednávky v rámci celého sortimentu obchodu, by byl zkreslen postupným zařazováním produktů s nižší cenou z oblasti příslušenství. Zvolená kategorie GPS navigace do auta je dostatečně reprezentativní, její podíl na celkových tržbách je více jak 70%. 59
ceny přinesl snížení tržby a objemu zisku na jednotlivou zakázku. Pokud bude chtít obchod zvyšovat obrat a objem zisku, musí realizovat výrazně větší množství objednávek. Klesající obchodní marže Náklady na prodané zboží se podílí cca z 95% na celkových nákladech obchodu, proto pokles marží má výrazný vliv na snižování rentability tržeb. Klesající marže jsou důsledek zvyšující se intenzity konkurence v odvětví a cenové konkurence. Následující graf ilustruje pokles obchodní marže dosahované obchodem po dobu dvaceti měsíců jeho působnosti11. Graf č. 8: Marže obchodu NET POINT v období červenec 2006 až únor 2008
Pramen: vypracováno autorem podle statistik NET POINT Vyhodnocení finančních zdrojů Oblast a rozsah podnikání nejsou náročné na vstupní ani provozní kapitál, proto je činnost obchodu zajištěna z vlastních zdrojů. Řízení pohledávek a závazků je na dobré úrovni, neboť je zajištěna nastavenými podmínkami a způsobem realizace dodání zboží (platba při převzetí). Klesající marže a ceny negativně ovlivňují hospodaření podniku a jeho dlouhodobý cíl růstu hodnoty a maximalizace zisku. IV. Nehmotné zdroje Nehmotné zdroje, na kterých může podnik stavět, jsou znalost oborového prostředí spočívající jak ve znalostech nabízených produktů, tak ve schopnosti prosadit obchod na přední pozice internetových vyhledávačů. Podnik udržuje dobré vztahy s dodavateli, které utvrzuje jeho dobrá platební morálka. Do nehmotných zdrojů můžeme zařadit i úroveň strategického řízení, tuto oblast podnik neřeší systémově, zejména z důvodu zahlcení majitele
11
Největší on-line prodejce v České republice společnost Internet Mall, a.s. uvádí ve Výroční zprávě 2006 [32] obchodní marži na úrovni 10%. 60
operativními činnostmi. Podnik vlastní internetovou doménu, na které provozuje aplikaci internetového obchodu upravenou dodavatelem na míru. Aplikace internetového obchodu Prostřednictvím administrativní části obchodu probíhá manuální aktualizace jeho nabídky, potvrzování a vyřizování objednávek, správa dat dodavatelů a odběratelů. Aplikace umožňuje aktivně měnit prvky optimalizace pro internetové vyhledávače, vkládat kvalitní texty s optimalizovanou url-adresou nebo přidávat související odkazy. Tyto funkce zvyšují zajímavost obchodu a zlepšují optimalizaci obchodu pro internetové vyhledávače. Dalšími funkcemi aplikace jsou možnost dotazování se návštěvníků obchodu na jejich názory formou anket a vypisování cenově výhodných akčních nabídek. Aplikace obsahuje modul statistiky, prostřednictvím něhož lze sledovat počet a typy přístupů na stránky a detailní statistiky prodeje,
například
množství
a
hodnoty
objednávek,
dosahované
marže
celkově
a v jednotlivých kategoriích. Objednávkový cyklus internetového obchodu začíná registrací zákazníka, vložením objednávky do systému, pokračuje ověřením dostupnosti zboží u dodavatelů, potvrzení objednávky zákazníkovi, odebrání zboží od dodavatele, fakturace a odeslání zboží. Cyklus je zakončen převzetím zásilky zákazníkem nebo jejím návratem do internetového obchodu. Vývojový diagram objednávkového cyklu tvoří Přílohu č. 1 diplomové práce. Vyhodnocení způsobu administrace obchodu a vyřizování objednávek přináší následující silné a slabé stránky: Silné stránky aplikace internetového obchodu: •
vynikající úroveň optimalizace pro internetové vyhledávače zajištěná jak možnostmi aplikace internetového obchodu od dodavatele aplikace obchodu, tak know-how majitele;
•
modul zajišťující detailní statistiky;
•
design internetového obchodu;
•
kvalita přinášených informací.
Slabé stránky •
časová náročnost administrace obchodu;
•
nutnost sledování nabídky a cen produktů u dodavatelů včetně manuálního přenášení těchto změn do administrace obchodu;
•
zbytečně složitý objednávkový cyklus (registrace zákazníka, ověřování dostupnosti zboží, činnost spojená s nepřevzatými zásilkami); 61
•
nemožnost propojení dat z administrativy obchodu do fakturačního systému;
•
absence dodatečných služeb (například skladová dostupnost zboží, aktuální pozice zásilky atd.);
•
nízká varieta způsobu úhrady zboží (absence nákupu na splátky);
•
nutnost fyzického přebírání a přebalování zboží od dodavatelů.
Vyhodnocení nehmotných zdrojů Podnik má vybudované dobré vztahy s dodavateli a disponuje znalostmi v odvětví. Analýza aplikace internetového obchodu kladně vyhodnotila možnosti aplikace pro optimalizaci obchodu, která společně s know-how majitele v této oblasti je zdrojem hlavní konkurenční výhody – trvalé schopnosti prosadit se na přední pozice internetových vyhledávačů bez nutnosti investovat do reklamy (placených pozic). Jako nedostatečný se jeví manuální a časově náročný způsob administrace obchodu a také složitý a málo efektivní způsob vyřizování objednávek. Slabinou je nesystémově řešené strategické řízení podniku.
62
9
ANALÝZA KONKURENCE
Analyzovat konkurenci v prostředí e-Businessu je náročný úkol. Prostředí je velice proměnlivé, do odvětví vstupují noví konkurenti, někteří jej naopak opouštějí. Na druhou stranu snadný přístup k tržním informacím, kterého zákazníci využívají při srovnávání nabídek, je možné využít pro analýzu konkurence. V rámci analýzy konkurence budou konkurenti v odvětví rozčleněni pomocí prvků strategické skupinové analýzy. Podrobnější analýza konkurentů bude provedena na vybraných představitelích jednotlivých skupin. Kriterium pro výběr podniku k podrobnějšímu hodnocení je jeho úspěšnost v optimalizaci pro internetové vyhledávače, marketingová aktivita a dostupnost informací.
9.1 Strategické konkurenční skupiny Transparentnost trhu s sebou přináší i snadno dostupný výčet konkurence v odvětví. K analýze konkurence je využita registrace obchodů hlavního českého internetového vyhledávače Seznam.cz. Přičemž nebudou hodnoceny podniky, které se zabývají prodejem GPS navigační techniky v rámci omezených akčních nabídek (například obchodní řetězce Mountfield nebo Makro), dále nebudou hodnoceny kamenné obchody neprovozující internetový obchod. Bude pracováno s názvy internetových obchodů, nikoli názvy jejich zřizujících podniků. Obchody registrované v internetovém vyhledávači budou rozděleny do strategických skupin. Nabízí se rozdělení podle velikosti, šíře sortimentu, geografické působnosti, počtu pokrytých segmentů, distribučních kanálů, marketingové politiky, cenové politiky, kvality produktů. Charakteristika prostředí e-Businessu omezuje vypovídací schopnost kritérií velikost a geografická působnost. Kvalita produktů je při téměř homogenní nabídce daná. Převládající cenová konkurence a velký počet konkurentů jsou argumenty pro vyřazení cenové politiky12. Intenzita marketingové politiky bude zvolena jako kritérium pro výběr představitele strategických skupin k detailnější analýze. Nejvhodnější kritérium pro zařazení obchodů do strategických skupin se jeví šíře sortimentu a související počet pokrytých segmentů trhů. Na základě vybraných kritérií byly definovány následující strategické konkurenční skupiny:
12
Kritérium cenové politiky, lze využít v rámci detailnějšího výzkumu, který by rozsahem zpracovávaných dat přesáhl rámec diplomové práce. 63
1.
Internetové obchody specializované na GPS navigace Obchody této skupiny se specializují na produkty využívající GPS technologii a jejich příslušenství. Do skupiny spadají i obchody okrajově nabízející také jiné produkty, avšak GPS navigace tvoří hlavní část nabídky. Typická pro tuto skupinu je úzká nabídka sortimentu kompletně pokrývající zpravidla pouze jeden segment trhu.
2.
Internetové obchody nabízející spotřební elektroniku Tato skupina obchodů nabízí vedle GPS navigačních přístrojů další kategorie spotřební elektroniky. Nabídka GPS navigačních přístrojů nepředstavuje hlavní část nabídky, ale pouze jednu z více kategorii nabízených produktů. Tyto obchody mají výrazně širší rozsah sortimentu a pokrývají několik segmentů trhu spotřební elektroniky.
9.1.1 Internetové obchody specializované na GPS navigace Internetový vyhledávač Seznam.cz eviduje k 07. 03. 2008 v kategorii „On-line prodej GPS a satelitní techniky“ cekem 60 obchodů. Při bližším prozkoumání jejich nabídky bylo zjištěno, že více jak 60% z obchodů v této kategorii nabízí i produkty dalších segmentů spotřební elektroniky. Pouze 23 obchodů má GPS navigační přístroje jako klíčovou část své nabídky. Výčet konkurentů ze skupiny specializovaných obchodů na GPS navigace: GPS navigace mapy, AAANAVIGACE, GPS centrum, IQ navigace, MIO 4U, GPS mapové centrum, GPS navigace PDA, Mapfactor, GPS expert, GPS Navi, ENavigace, Fons, Svět GPS, Elktromaster, Idealkup, Autonavi, Navigační systémy, GPS Navigace Shop, GPS ráj, Geocacheshop, Navicentrum, Garmin 4U. Obchody v této skupině hledají diferenciaci ve specializaci, odbornosti a kvalitě přinášených informací. Na stránkách obchodů jsou často zveřejňovány recenze a testy navigačních přístrojů, články přinášející zajímavosti ze světa GPS. Lze zde nalézt diskuze uživatelů a odkazy na příbuzné weby nebo servisní střediska. Obchody většinou poskytují informace o aktualizaci map ve starších přístrojích, některé z nich provozují bazar s použitými přístroji. Jako slabší stránka podniků ve skupině se jeví omezené dodatečné služby zákazníkům (například volba požadované doby dodání, možnost on-line sledování zásilky nebo méně variant způsobu úhrady zboží). V rámci provedené analýzy bylo zjištěno, že z 23 podniků, které provozují specializované obchody s GPS produkty, jich 35% provozuje i další specializované obchody zaměřené na oblast spotřební elektroniky. Většinou se jedná o další jeden až tři obchody, typicky s mobilními telefony, fotoaparáty nebo video a audio technikou. 64
9.1.2 Internetové obchody nabízející spotřební elektroniku V kategorii „On-line prodej spotřební elektroniky“ je evidováno k 07. 03. 2008 celkem 768 internetových obchodů. Všechny obchody zaregistrované v kategorii „On-line prodej GPS a satelitní techniky“ nabízející mimo GPS také spotřební elektroniku jsou zaregistrovány i v kategorii „On-line prodej spotřební elektroniky“ a naopak obchody specializující se na GPS byly zaregistrovány i v kategorii spotřební elektroniky. Celkový počet obchodů je upraven na 745. U náhodně vybraných 315 obchodů (42% reprezentativní vzorek) bylo ověřeno, zda obchody se spotřební elektronikou nabízí také GPS navigační přístroje. Ze zkoumaného vzorku nabízelo GPS navigační přístroje 169 obchodů (cca 54 %). Lze tedy orientačně uvažovat, že celkově z této skupiny nabízí v rámci své nabídky spotřební elektroniky i GPS přístroje cca 400 obchodů. Mezi nejvýznamnější konkurenty nabízející spotřební elektroniku i GPS lze zařadit: Audioexpert (součást Internet Mall), Kasa, Cybex (součást VltavaStores), Elektrosvět, Obchody24, Digiboss, Eva, Megaobchod, Hshop, Obchodnet, Elektrozona a Elektropartner. Obchody v této kategorii se vyznačují širokým sortimentem spotřební elektroniky, některé inzerují více jak 50 tisíc nabízených položek. Mezi výhody obchodů patří širší rozsah dodatečných služeb zvyšující komfort nakupování zákazníka – různé způsoby plateb včetně splátkového prodeje, výběr způsobu a doby dodání zboží včetně on-line sledování zásilky, možnost komunikace s přepravcem o způsobu předání zásilky. Největší obchody dále nabízí osobní odběr na více místech České republiky, některé dokonce instalaci a předvedení nakoupeného zboží včetně likvidace odpadů. Řada obchodů má systém věrnostních programů majících zvyšovat loajalitu zákazníků. Mezi jejich slabší stránky patří méně informací nikoli k vlastním produktům, ale k trendům v odvětví, přehled novinek, recenzí a testů. Tuto nevýhodu, některé obchody vyvažují zařazením funkce „on-line poradce“ pro jednotlivé kategorie zboží. Široká nabídka produktů, může při nevhodném řazení kategorií snížit přehlednost nabídky. Z designu, způsobu řazení kategorií a produktů v obchodech lze odvodit, že jsou provozovány většinou jako aplikace nad daty dodavatele. Výhody a nevýhody této aplikace již byly popsány v kapitole 7.2 této práce.
9.2 Analýza konkurentů Pro detailnější analýzu byl z každé strategické konkurenční skupiny vybrán jeden konkurent, který obsazuje přední pozice v internetových vyhledávačích při vyhledávání klíčových slov 65
pro odvětví GPS navigací. Ze skupiny Internetové obchody specializované na GPS navigace je vybrán obchod AAANAVIGACE a ze skupiny Internetové obchody nabízející spotřební elektroniku obchod Audiexpert. Při analýze obchodu Audioexpert je využita seminární práce autora zpracovaná v rámci předmětu Strategické řízení podniku [31].
9.2.1
Internetový obchod AAANAVIGACE
Analyzovaný obchod se specializuje na GPS navigace od všech výrobců dodávajících přístroje na český trh. Sortiment není řazen podle účelu použití (například navigace do auta, turistické navigace nebo námořní navigace), ale podle jednotlivých výrobců. Tento způsob řazení může být pro některé návštěvníky obchodu faktorem ztěžujícím vyhledání požadovaného produktu. Informace o produktech jsou na dostatečné úrovni, navíc jsou zveřejňovány dodatečné informace v sekci Zajímavosti ze světa GPS. Design obchodu je na průměrné úrovni a je jednotný s partnerským obchodem AAAFOTO. Tabulka č. 4: Základní charakteristiky obchodu AAANAVIGACE z hlediska komfortu nakupování. Způsob dodání:
Česká pošta do hodnoty objednávky 2000,- Kč – 99,- Kč, nad
Cena poštovného:
2 000,- Kč zdarma
On-line sledování zásilky:
Ne
Možnost osobního odběru:
Velké Meziříčí
Nákup na splátky:
Ano
Způsoby platby:
dobírka, bankovní převod předem
Nutnost registrace před nákupem:
Ano
Dodatečné informace a články:
Ano
Věrnostní program:
Ne
Informace o dostupnosti zboží:
Ne
Pramen: vypracováno autorem Informace o podniku provozujícím internetový obchod AAANAVIGACE Název:
AAAFOTO, s.r.o.
Adresa:
Velké Meziříčí, Smetanova 5, PSČ 594 01
Datum vzniku:
05. 10. 2003 66
Podnik zahájil svoji činnost v roce 1998 na základě živnostenského oprávnění, původně byl zaměřen na prodej fotoaparátů v kamenném obchodu. V roce 2003 byl spuštěn provoz internetového obchodu AAAFOTO a podnik se transformoval na společnost s ručením omezeným. Obchod s navigačními přístroji AAANAVIGACE byl spuštěn v roce 2005. Podnik uvádí roční obrat ve výši 20 mil. Kč. Počet zaměstnanců zjištěn nebyl, také se nepodařilo zjistit bližší finanční data.
9.2.2 Internetový obchod Audioexpert Mimo produktů GPS obchod nabízí také audiotechniku (domácí kina, autorádia, hifi komponent, řečnické vybavení, DVD a CD přehrávače, radiopřijímače, MP3 přehrávače atd.). GPS navigace nalezneme při bližším prozkoumání v kategorii Autohifi vedle reproduktorů a autorádií. V nabídce jsou obsaženy mimo společnost TomTom13 produkty všech výrobců. Design obchodu je na dobré úrovni, jednotný se stylem ostatních obchodů zřizovatele obchodu společnosti Internet Mall, a.s. Tabulka č. 5: Základní charakteristiky obchodu Audioexpert z hlediska komfortu nakupování. Způsob dodání:
Česká pošta, přepravní společnosti a dočasně pozastavená služba komfort@MALL (možnost určení přesné doby dodání, doručení do bytu, rozbalení a zkontrolování zásilky, služba je poskytována bez příplatku)
Cena poštovného:
do hodnoty objednávky 20 000,- Kč – obchodní balík 129,Kč, expresní služba 299,- Kč, nad hodnotu 20 000,- Kč doprava zdarma
On-line sledování zásilky:
Ano
Možnost osobního odběru:
Praha, Brno
Nákup na splátky:
Ano
Způsoby platby:
dobírka, bankovní převod předem, eBanka on-line, karta přes internet, AURA karta
13
Absence produktů TomTom může souviset se zrušením servisních středisek v jednotlivých zemích. Veškeré reklamace jsou evidovány na stránkách výrobce. Po vyhodnocení reklamace výrobce buď zašle nový díl prodejci, nebo je výrobek prodejcem odesílán k opravě do centrálního servisu v Amsterdamu. Tento systém vyřizování reklamací je v porovnání s ostatními výrobci pro prodejce/zákazníka složitější a může dojít k ohrožení třicetidenní lhůty pro vyřízení reklamace. 67
Nutnost registrace před nákupem:
Ne
Dodatečné informace a články o GPS:
Ne
Věrnostní program:
Ne
Informace o okamžité dostupnosti zboží:
Ano
Pramen: vypracováno autorem Informace o podniku provozujícím internetový obchod Audioexpert Název:
Internet Mall, a.s.
Adresa:
Dělnická 213/12, 170 00 Praha 7 - Holešovice
Datum vzniku:
13. 10. 2000
Internet Mall je internetová nákupní galerie založená v roce 2000 se zaměřením na prodej ledniček a praček. V současné době Internet Mall provozuje 45 obchodů v pěti středoevropských zemích. Jeho tržby za posledních pět let vzrostly o 1368 %, přičemž v posledním fiskálním roce končícím 31. 03. dosáhla tržeb včetně DPH 1,46 miliard Kč. V roce 2006 získal Internet Mall titul nejrychleji rostoucí technologickou firmou v České republice, zároveň je největším českým on-line prodejcem zaměstnávajícím 145 zaměstnanců. Podnik disponuje vlastním logistickým centrem a skladovou plochou více než 700 m2, což není v oboru e-Businessu obvyklé. V České republice společnost Internet Mall provozuje tyto internetové obchody: bilezbozi.cz, mp3store.cz, fotoexpert.cz, audioexpert.cz, videoexpert.cz, pcexpert.cz, mobilka.cz, showpark.cz, gameson.cz a mimo sortiment elektro, pneuexpert.cz, bartsport.cz, zařízeno.cz, hobbyexpert.cz, ostrovpokladu.cz, last.cz. Tabulka č. 6: Finanční ukazatele společnosti Internet Mall, a.s. 2002
2003
2004
Rentabilita celkového kapitálu (zisk/celkový kapitál) ROA
11,76%
17,13%
12,86%
Rentabilita vlastního kapitálu (zisk/vlastní kapitál) ROE
86,39%
60,68%
52,15%
Rentabilita tržeb (zisk/tržby) ROS
1,31%
1,37%
1,17%
LIKVIDITA
2002
2003
2004
Běžná likvidita (oběžná aktiva/krátkodobé závazky)
1,08
1,27
1,62
Pohotová likvidita ((oběžná aktiva - zásoby)/krátkodobé závazky)
0,89
0,86
1,03
Peněžní likvidita (finanční majetek/krátkodobé závazky)
0,68
0,49
0,5
AKTIVITA
2002
2003
2004
Doba obratu pohledávek ve dnech (365/rychlost obratu pohledávek)
7
7
10
Doba obratu zásob ve dnech (365/rychlost obratu zásob)
7
8
11
2002
2003
2004
Ukazatel věřitelského rizika (cizí zdroje/aktiva)
86,38%
71,76%
75,34%
Koeficient samofinancování (vlastní kapitál/aktiva)
13,62%
28,24%
24,66%
RENTABILITA
ZADLUŽENOST
Pramen: vypracováno autorem [31] 68
10
SWOT ANALÝZA
Získané poznatky jsou v závěru strategické analýzy shrnuty do SWOT analýzy, která pomůže podniku vyhodnotit stávající situaci a bude sloužit jako opora pro následný návrh vhodné strategie dalšího rozvoje. Strategicky významná fakta, která byla zjištěna a popsána v analýze obecného a oborového okolí, analýze vnitřního prostředí a analýze konkurence, uvádí tabulka níže. Jednotlivé faktory jsou v ní číselně označeny a řazeny sestupně podle jejich důležitosti a významu vlivu na fungování podniku. Nejvýznamnější z nich jsou zvýrazněny kurzívou. Tabulka č. 7: SWOT analýza NET POINT Silné stránky Slabé stránky 1. schopnost prosadit se na přední pozice 1. zahlcení majitele obchodu operativními vyhledávačů s nízkými náklady
činnostmi
2. znalost nabízených produktů a orientace v dalších oblastech spotřební elektroniky
na
úkor
systémového
strategického řízení 2. klesající objem generovaného zisku
3. znalost prostředí e-Businessu
3. úzký sortiment nabízeného zboží
4. dobré vztahy s dodavateli
4. náročnost administrace aplikace obchodu
5. flexibilita a rychlost reakce na podněty 5. závislost provozu na osobě majitele z okolí
6. málo efektivní objednávkový cyklus
6. finanční soběstačnost a dobrá platební 7. absence dodatečných služeb zvyšujících morálka
spotřebitelský komfort
7. vyrovnanost objemů prodeje během roku
8. chybějící a provoz
prostory kanceláře
pro
osobní
v případě
spojeného s příjmem zaměstnanců S W
69
odběr rozvoje
O T Příležitosti Hrozby 1. možnost rozšíření sortimentu do dalších 1. vstup nových konkurentů do odvětví 2. trvalý pokles cen produktů14
oblastí spotřební elektroniky
3. stupňování cenové konkurence v odvětví,
2. rozšiřující se trh s GPS produkty 3. vysoká míra inovací přinášející neustále
4. masové rozšíření navigací v mobilních
kvalitnější produkty 4. komplexnější
systémy
klesající marže prodejců
B2C
aplikací,
zvyšující efektivnosti procesů
telefonech
a
s ní
spojené
změny
v distribučních kanálech
5. rostoucí počet nakupujících na internetu
5. výraznější rozšíření B2C obchodů resellerů
6. rostoucí kupní síla obyvatelstva
provozovaných nad daty dodavatelů
7. trend aktivního využívání volného času
6. předsunutá integrace velkoobchodů
Pramen: vypracováno autorem
14
Pokles cen je pro podnik hrozbou. Negativní stránka klesajících cen v podobě klesajícího objemu zisku ovlivňuje hospodaření podniku intenzivněji než pozitivní stránka spojená s poklesem cen produktů. 70
11 NÁVRH STRATEGIE ROZVOJE Na základě provedené strategické analýzy, která je zakončena definicí silných stránek a slabin, hrozeb a příležitostí, budou navrženy strategie dalšího rozvoje podniku. Vzhledem k nové strategii bude přehodnoceno znění poslání podniku a stanoveny podnikové cíle. Cesta k dosažení cílů bude navržena ve třech variantách, které budou vyhodnoceny a vybraná alternativa detailněji rozpracována včetně ekonomického vyhodnocení.
11.1 Strategie rozvoje podniku Při výběru dalšího vývoje podniku není s ohledem na typ a velikost podniku uvažována strategie kombinace. Další z teorií vymezených alternativ – strategie útlumu – není v souladu s cílem dlouhodobého růstu hodnoty podniku. Podnik může jako jednu z možností sledovat strategii stabilizace, v rámci níž se zaměří na zvyšování zisku zlepšováním efektivnosti současných činností. Tato strategie je méně riziková a jednodušší. Podle mého názoru však v nestálém prostředí e-Businessu nemůže přinést dlouhodobý úspěch. Strategická analýza prokázala, že pokud chce podnik sledovat dlouhodobé cíle maximalizace zisku a růstu hodnoty podniku, musí přijmout adekvátní opatření jako reakci na probíhající změny v odvětví. Nově přijatá strategie musí podniku zajistit lepší pozici na trhu, než je ta současná. Podnik nemá možnost ovlivnit výši cen a dosahovaných marží v odvětví a zvyšování efektivity podnikových procesů má svoje limity. Prostředí e-Businessu neumožňuje dlouhodobé výrazné rozšiřování současného tržního podílu podniku. Je proto zapotřebí rozšířit stávající oblast podnikání, oslovit a získat nové zákazníky. Podnik musí sledovat strategii expanze, aby dosáhl růst hodnoty a dlouhodobé maximalizace zisku. Provedená strategická analýza vyhodnotila jako možný způsob expanze rozšířit nabídku podniku o další segmenty spotřební elektroniky. Důvody pro rozšíření nabízeného sortimentu o segmenty spotřební elektroniky: •
orientace majitele v oboru spotřební elektroniky;
•
vybudované dobré vztahy s dodavateli GPS produktů, kteří mají v nabídce kompletní sortiment spotřební elektroniky;
•
dobrý přístup k distribučním kanálům;
•
zákazníci kupují spotřební elektroniku na internetu nejčastěji ze všech komodit; 71
•
vyrovnanost prodejů během roku;
•
jednotlivé segmenty spotřební elektroniky mohou působit jako vzájemné substituty.
Hlavní argumenty proti rozšíření sortimentu o segmenty spotřební elektroniky jsou vysoká konkurence v oboru a nízká ziskovost odvětví. Není jisté, zda se podniku podaří získat část obsazeného trhu na úkor stávajících prodejců.
11.1.1 Poslání podniku Poslání podniku bylo při jeho založení definováno následovně: Posláním podniku NET POINT je prodávat zákazníkům GPS produkty stejné kvality jako ve specializovaných kamenných obchodech, ovšem za dostupnější ceny. Cílem nové podnikové strategie je zajistit podniku prostřednictvím rozšíření předmětu podnikání výhodnější konkurenční postavení na trhu. Podle mého názoru je tedy nutné přehodnotit také definici poslání podniku. Poslání podniku by nemělo popisovat pouze stávající trhy, zákazníky a výrobky, ale mělo by být v souladu s předpokládaným rozvojem. Definice nového poslání podniku: Posláním podniku NET POINT je s využitím elektronických médií prodávat zboží a současně zákazníkům poskytovat přidanou hodnotu prostřednictvím doplňkových služeb.
11.1.2 Podnikové cíle Podnik sleduje dva dlouhodobé strategické cíle: •
maximalizace zisku,
•
růst hodnoty podniku,
k těmto cílům je doplněn cíl třetí: •
budování značky NET POINT
Mimo výše uvedené strategické cíle si podnik klade krátkodobější taktické cíle, které budou sloužit k ověření úspěšnosti nově přijaté strategie. Mezi taktické cíle podnik řadí: •
do 31. 05. 2008 realizovat navržené opatření v rámci nové strategie;
•
za období 6-12/2008 dosáhnout s novým obchodem se spotřební elektronikou obratu ve výši 2,8 milionu Kč; 72
•
za období 6-12/2008 udržet obrat obchodu s GPS produkty minimálně na úrovni stejného období předchozího roku tedy 2,2 milionu Kč.
11.1.3 Variantní cesty k dosažení cílů Rozšíření sortimentu podniku lze provést několika způsoby, proto byly vybrány a vyhodnoceny tři níže uvedené varianty. Kritéria pro výběr nejvhodnější varianty jsou soulad varianty s dlouhodobými cíly podniku a míra respektování výsledků strategické analýzy. A.
Zřízení internetového obchodu se sortimentem spotřební elektroniky provozovaného nad daty dodavatele
Podnik může expandovat pomocí B2C obchodu provozovaného nad daty dodavatele, který nabízí kompletní sortiment spotřební elektroniky. Ze současných dodavatelů internetového obchodu nabízí možnost zřízení obchodů nad daty dodavatele ELKO, AGORA a eD´system. Mimo stávající dodavatele nabízí tento způsob provozu obchodu dalších cca deset společností. Podmínky provozu a funkce budou vyhodnoceny s pomocí údajů měsíčníku Computer Business [34] u pěti významných dodavatelů. Tabulka č. 8 Podmínky provozu a funkce B2C obchodů nad daty dodavatelů Dodavatel
cena aktivace
měsíční poplatek
podpora dat od jiných dodavatelů
možnost přidání vlastních produktů
ověření dostupnosti zboží
sledování stavu objednávky
odeslání zboží koncovému zákazníkovi
automatická reakce na změnu ceny dodavatele
AGORA
zdarma
1 990 Kč
ne
ne
ano
ano
ano
ano
eD´system
3 000 Kč
950 Kč
ne
omezeně
ano
ano
ano
ano
ELKO
2 250 Kč
1 000 Kč
ne
ne
ano
ano
ano
ano
100 MEGA
zdarma
1 500 Kč
ano
ano
ano
ano
ano
ano
SWS
zdarma
300 Kč
ano
ano
ano
ano
ano
ano
Pramen: vypracováno autorem dle s využitím časopisu Computer Business [34] Základní výhodou B2C obchodů provozovaných nad daty dodavatele je pravidelná každodenní aktualizace dat pomocí webové služby z B2B aplikace dodavatele (změny v sortimentu nebo ceně položek). Hodnocení dodavatelé zajišťují odeslání zásilky koncovému zákazníkovi. Z výše uvedené tabulky vyplývají další funkce výrazně usnadňující práci resellerům. Zákazníci si mohou sami ověřit, zda daný produkt je skladem a být si tak jisti termínem dodání, mohou také sledovat aktuální stav objednávky. Při srovnání finančních 73
podmínek zřízení a provozu B2C obchodu, zjistíme, že nejvyšší sumu ročních poplatků za provoz a zřízení požaduje společnost AGORA (23 880,- Kč), naopak nejnižší SWS (3 600,- Kč). Významnější rozdíl je v možnosti nabízet vlastní produkty a podpoře dat od jiných dodavatelů, vidíme, že z hodnocených dodavatelů tuto možnost nabízí pouze SWS a 100MEGA. Pokud by podnik využíval této možnosti, musel by službu odeslání strukturovaných dat do aplikací dodavatele poskytujícího B2C odesílajícímu dodavateli hradit. Důležitým faktorem neuvedeným v tabulce je šíře sortimentu (počet produktových položek a zastoupených výrobců). K největším dodavatelům podle rozsahu patří společnost SWS a eD´system. Sortiment těchto společností obsahuje okolo 50 tisíc produktových položek od více jak 100 výrobců. Nevýhody B2C obchodů provozovaných dat daty dodavatele vyplývají z jejich univerzálnosti. Podnik by nemohl využívat získané know-how v oblasti optimalizace. Uživatel obchodu nemůže aktuálně, podle vývoje ve změnách algoritmů internetových vyhledávačů, pracovat s aktivními prvky optimalizace. Do obchodu nelze přidávat optimalizované texty s patřičnou url adresou, recenze, diskuze, vlastní popisky a ostatní prostředky, které podporují kvalitu webu. Omezena je diferenciace designu obchodu a prakticky žádná možnost v přeskupení stromu kategorií. Při prozkoumání referencí obchodů, zveřejněných na stránkách dodavatelů, většinou nalezneme velice podobné weby lišící se pouze logem případně barevnou šablonou. Popsané nevýhody způsobují, že B2C obchody provozované nad daty dodavatele si mohou zajistit dlouhodobě výhodné pozice v internetových vyhledávačích pouze placenou reklamou, a to v hlavním katalogu nebo v katalogu zboží či firem. B.
Výstavba dalšího (dalších) internetového obchodu specializovaného na některý segment spotřební elektroniky
Podniku se nabízí možnost postupného budování samostatných obchodů zaměřených na jednotlivé segmenty spotřební elektroniky (videokamery, fotoaparáty, televize, domácí kina atd.) provozovaných na samostatných doménách. Pro výstavbu těchto obchodů lze využít například dodavatele současné aplikace internetového obchodu NET POINT. Tuto variantu podnikové strategie lze postavit na klíčové schopnosti majitele prosadit se na přední pozice vyhledávačů s nízkými náklady. Jelikož dodavatel aplikace internetového obchodu vyvinul update stávající aplikace, který umožní částečně zjednodušit objednávkový cyklus a zvýšit komfort nakupování zařazením některých dodatečných služeb, eliminuje tato varianta i některé slabé stránky podniku. Negativní stránkou této varianty je ještě větší zahlcení majitele obchodu každodenními činnostmi spojenými s provozem obchodu fungujícího na obdobné aplikace jako obchod stávající. Tuto slabou stránku lze odstranit pořízením 74
komplexnější aplikace obchodu od současného dodavatele aplikace internetové obchodu, která umožňuje aktualizace nabídky obchodu dat pomocí webové služby poskytované dodavateli. Bylo by využito pouze části dat obsažených ve webové službě, dat vztahujících se k danému segmentu spotřební elektroniky. Argumentem proti této variantě je vysoká cena komplexnější aplikace. Hlavní část ceny komplexnější aplikace tvoří propojení mezi aplikacemi dodavatele a resellera, počet přenášených dat (produktových položek) nemá na cenu vliv. Pokud se podnik v budoucnu rozhodne pro budování dalších samostatných specializovaných obchodů, bude muset v ceně dalších obchodu hradit znovu cenu za propojení a cenu za zasílání dat od dodavatele prostřednictvím webové služby. Bude také nutné investovat do samostatných internetových domén (adres). C. Výstavba komplexního internetového obchodu nabízejícího celé portfolio spotřební elektroniky Podnik může rozšířit nabízený sortiment pomocí komplexního internetového obchodu, který bude nabízet celé dostupné portfolio spotřební elektroniky. Na rozdíl od varianty A se nejedná o sériový obchod provozovaný nad daty dodavatele, ale obchod vybudovaný specializovaným podnikem na míru s možností využít stávající zkušenosti v oblasti optimalizace pro internetové vyhledávače. Nový obchod bude propojen s daty dodavatelů zboží webovou službou. Rozdíl od varianty B spočívá ve vybudování pouze jednoho velkého obchodu s ucelenou nabídkou podobných sortimentních skupin na společné doméně. V rámci tohoto řešení bude vybudováno jedno společné propojení s aplikací dodavatele a příjem strukturovaných dat s celým nabízeným sortimentem. Nabízený sortiment bude totožný s portfoliem největších dodavatelů, což představuje cca 50 tisíc položek. Z varianty A se využije automatická aktualizace sortimentu a možnost sledování okamžité dostupnosti zboží a stavu objednávky. Webová služba bude fungovat obousměrně; do aplikace podniku budou směřovat informace o zboží a do aplikace dodavatele budou odesílány, po předchozí autorizaci majitelem, objednávky včetně specifikace konečného zákazníka. Odeslání zboží konečnému zákazníkovi zajistí dodavatel zboží. Nevýhodou této varianty je vysoká cena individuální aplikace komplexního obchodu. Negativem tohoto způsobu prodeje je omezený výběr dodavatelů, kteří jsou popsanou formu spolupráce schopni realizovat. Tato varianta s sebou přináší větší míru závislosti na dodavateli, s nímž bude provedeno napojení pomocí webové služby. Prvkem omezujícím míry závislosti je autorizace objednávky před jejím odesláním dodavateli zboží. Podnik si ponechá možnost objednávku neautorizovat, zboží odebrat od jiného dodavatele (například levnějšího) a zajistit odeslání produktu konečnému 75
zákazníkovi. Na druhou stranu při růstu objemu odebraného zboží od jednoho dodavatele se zvýší vyjednávací pozice podniku pro snížení nákupních cen.
11.1.4 Výběr
varianty
a
ověření
její
vhodnosti,
realizovatelnosti
a přijatelnosti Všechny tři navrhované varianty jsou v souladu s dlouhodobým cílem podniku maximalizace zisku a růstu hodnoty podniku. Při zohlednění kritéria míry respektování výsledků strategické analýzy lze konstatovat, že při realizaci varianty A dojde výrazným způsobem k eliminaci slabých stránek. Proniknutím na nové trhy se podaří snížit hrozby vyplývající ze snižování objemu zisku při setrvání v současném oboru. Hlavní předností této varianty jsou nízké náklady na její realizaci. Největší nevýhodou varianty A je nemožnost využití klíčového know-how v oblasti optimalizace pro internetové vyhledávače. Varianta B využívá klíčové know-how, dokáže využít část definovaných příležitostí a reagovat na hrozby z okolí. Její případná realizace však nedokáže nákladově efektivním způsobem eliminovat stávající slabé stránky. K realizaci je doporučena varianta C, která je v souladu s dlouhodobými cíli podniku a nejlépe reaguje na výsledky provedené strategické analýzy. Vhodnost vybrané varianty Varianta C je vystavěna na klíčové schopnosti majitele a využívá silných podnikových stránek. Ze tří navržených variant nejlépe dokáže využít příležitosti na trhu. Využitím technologie komplexního obchodu na celé portfolio spotřební elektroniky dojde k zefektivnění podnikových procesů. Eliminuje většinu slabin internetového obchodu a vstupem na nové trhy (stejně jako obě předešlé varianty), rozšiřuje pole působnosti a možnosti navýšení tržeb i objemu zisku. Realizovatelnost vybrané varianty Podnik musí získat dodavatele spotřební elektroniky, který je schopen realizovat spolupráci za definovaných podmínek. Je nutné zajistit vhodného dodavatele aplikace komplexního internetového obchodu. Dále je nezbytné rozšířit spolupráci s externími osobami. Důležitým bodem je zajištění finančních zdrojů pro realizaci strategie. Podmínky pro realizaci strategie jsou prakticky dosažitelné. Podnik nepředpokládá agresivní reakci konkurence. 76
Akceptovatelnost strategie Nově přijatá strategie je v souladu s požadavky majitele a dlouhodobými cíly. Dojde k rozšíření nabídky spotřební elektroniky, což povede k většímu uspokojení zákazníků. Strategie je přijatelná pro obchodní partnery i státní správu.
11.2 Realizace strategie 11.2.1 Realizace strategie uvnitř podniku Personální opatření Vzhledem k podstatnému rozšíření portfolia nabízených produktů, bude zapotřebí zvýšit intenzitu prováděných činností v rámci optimalizace pro internetové vyhledávače. Jedná se zejména o budování zpětných odkazů, podpůrných stránek, vyhledávání informací a tvorbu článků na podporu kvality webu. Tyto činnosti v současné době vykonává externí spolupracovník.
Vybudování
nového
obchodu
vyžaduje
rozšíření
kooperace
se
spolupracovníkem a podle vývoje na trhu případně zajištění další spolupracující osoby. Odměna bude stanovena úkolově, neboť plnění úkolů lze snadno kontrolovat. Opatření k podpoře značky Komplexní internetový obchod bude obsahovat příbuzné sortimentní skupiny spotřební elektroniky umístěné na jednom místě. V rámci jedné značky (domény) si zákazník bude moci vybrat z více jak 200 kategorií spotřební elektroniky. Součástí podpory značky bude úprava názvu podniku do symbolu (loga). V současné době podnik používá název NET POINT bez grafických úprav. Logo s heslem bude součástí internetového obchodu, faktur, dopisů a e-mailové korespondence. Značka bude podporována reklamou, nebude se jednat o reklamní kampaň, která by měla zajistit přední pozice v internetových vyhledávačích při zadání klíčových slov. Tyto pozice se bude podnik snažit zajistit, vlastním know-how. Pro počáteční období byla zvolena pro podporu značky kontextová reklama. Jedná se o technologii umožňující vkládat do internetových stránek cílenou reklamu, vybranou podle zaměření stránky, reklama se tak se zobrazuje v kontextu s obsahem webové stránky. Jedná se o neagresivní typ reklamy, využívaný například na informačním portále Idnes.cz. Administrativní část obchodu Veškeré změny v sortimentu budou prováděny automaticky prostřednictvím webové služby. Objednávky vložené konečnými zákazníky do obchodu budou po autorizaci administrátorem 77
obchodu pomocí webové služby převzaty a také odeslány dodavatelem zboží. Významným prvkem je nový způsob řešení zákazníkem nepřevzatých zásilek, ty se vrátí zpět odesílateli (dodavateli zboží), který vystaví dobropis k příslušné dodavatelské faktury. Podnik tak nebude zatěžován činnostmi souvisejícími s nepřevzatými zásilkami a nebude v nich mít vázány finanční prostředky. Změny budou i ve způsobu fakturace za zboží, kdy faktura bude generována automaticky podle dat obsažených v objednávce a společně s objednávkou bude zaslána webovou službou dodavateli. Dále bude obchod automaticky odesílat data do katalogu specializovaných na vyhledávání zboží (například Zboží.cz provozované vyhledávačem Seznam). Důraz bude kladen na automatizaci většiny procesů, tímto způsobem bude zajištěna optimalizace
objednávkového
cyklu
nákladově
efektivním
způsobem.
Neefektivní
a nadbytečné kroky budou vyřazeny (například ověřování nabídky zboží u dodavatele, dostupnost zboží nebo fyzické odebírání ze skladu dodavatele), což přispěje ke zrychlení odezvy na požadavky zákazníků. Diagram objednávkového cyklu komplexního obchodu tvoří přílohu č. 2 diplomové práce. V komplexní aplikaci obchodu budou obsaženy standardní moduly, jako jsou ankety, akční nabídky, platby, doprava, tipy a články. Mimo tyto moduly administrátor obchodu bude aktivně pracovat s: •
prvky optimalizace pro internetové vyhledávače,
•
maržemi pro jednotlivé produkty či kategorie produktů,
•
stromem kategorií,
•
objednávkami zákazníků (autorizace před jejich předáním dodavateli, případně vkládání telefonicky či jinak přijatých objednávek),
•
nabídkou sortimentu (zobrazovat nebo skrývat vybrané kategorie zboží, výrobky od určitých výrobců, nebo produkty okamžitě dostupné).
Zvýšení komfortu nakupování Zákazník nalezne na jednom místě sortimentně blízké skupiny produktů. Při zadání klíčových slov v internetovém vyhledávači bude naveden přímo do příslušné kategorie tak, aby nemusel ve značně širokém sortimentu vyhledávat svůj produkt. Obchod bude nabízet paletu dodatečných služeb poskytujících zákazníkům přidanou hodnotu: •
různé způsoby plateb včetně splácení na splátky,
•
možnost okamžitého ověření dostupnosti zboží (zboží označené skladem bude dodáno do druhého dne),
•
různé způsoby dodání (mimo osobní odběr), 78
•
sledování pohybu zásilky, u určitých typů dopravy i možnost kontaktování přepravce k dohodě o předání,
•
srovnání vlastností podobných produktů,
•
parametrické vyhledávání (například videokamery podle média nebo rozlišení),
•
filtry zboží podle zvolených kritérií,
•
možnost objednání bez jakékoliv registrace nebo pouze na telefon.
Stávající aplikace internetového obchodu s GPS produkty Provoz stávajícího obchodu bude minimálně do konce roku 2008 zachován, přičemž bude proveden update jeho aplikace zaměřený zejména na zařazení doplňkových služeb zvyšující komfort nákupu a zjednodušení objednávkového cyklu. Logistika stávajícího obchodu bude sjednocena s novým obchodem. Zboží již nebude fyzicky odebíráno ze skladu dodavatele, přebalováno a odesíláno zákazníkům vlastními silami. Přijaté objednávky budou manuálně vloženy do nového obchodu a odsud pak webovou službou převzaty dodavatelem zboží, který zajistí jejich odeslání, tak jako by se jednalo o objednávky z nově vybudovaného komplexního obchodu. Objednávkový cyklus bude zkrácen, čímž dojde k úspoře času a finančních prostředků. Aktualizace nabídky sortimentu a fakturace budou i nadále probíhat manuálně. Rozhodnutí o provozu stávajícího obchodu v delším časovém horizontu se bude odvíjet od možností podniku, úspěšnosti nového obchodu a vývoje situace na trhu.
11.2.2 Výběr dodavatele spotřební elektroniky V rámci nové strategie je zapotřebí získat dodavatele schopného realizovat spolupráci na principech zvolené varianty. Dodavatel musí splňovat následující požadavky: •
provozovat webovou službu pomocí níž je schopen pravidelně zasílat strukturovaná data o sortimentu a všech jeho změnách (zařazení, vyřazení položky ze sortimentu, změna ceny, změna dodací doby, změna technické specifikace atd.);
•
zabezpečit příjem zpětného toku dat od resellera se specifikací objednávky a údajů o konečném zákazníkovi, včetně faktury resellera na konečného zákazníka
•
nabídnout konkurenceschopné nákupní ceny;
•
nabízet maximální šíři sortimentu spotřební elektroniky;
•
poskytnout obchodní úvěr pro překlenutí doby úhrady faktur konečným zákazníkem a úhrady dodavatelských faktur, v počátku projektu je uvažováno s obchodním úvěrem cca 200 tisíc Kč 79
•
poskytnout minimálně 21 denní splatnosti dodavatelský faktur za zboží;
•
v případě nepřevzetí zboží konečným zákazníkem, být schopen spárovat fakturu vystavenou na konečného zákazní s vráceným zbožím do svého skladu a vystavit dobropis k příslušné dodavatelské faktuře vystavené na resellera;
•
zajistit odeslání přímé zásilky zboží ze svého skladu koncovému zákazníkovi s daty resellera pro výběr hotovosti (dobírky) za dodané zboží;
•
zabezpečovat různé způsoby dodání (Česká pošta, expresní přepravní služby).
Podle předběžného výzkumu tento způsob spolupráce jsou schopni v současné době nabídnout tři nebo čtyři dodavatelé, všichni budou osloveni.
11.2.3
Výběr dodavatele aplikace komplexního internetového obchodu
Dodavatel pověřený výstavbou komplexního internetového obchodu, musí mít zkušenosti s projektem tohoto typu. Důležitou podmínkou je uzpůsobení aplikace obchodu na míru, tak aby bylo možno průběžně aktivně pracovat s prvky zajišťujícími optimalizaci obchodu pro internetové vyhledávače. Výhodu při výběru bude mít dodavatel stávající aplikace, který má reference na komplexní internetové obchody aktualizované pomocí webové služby. Splnění druhé podmínky je již ověřeno na stávajícím obchodě. Nejen pro srovnání cenových nabídek, budou s poptávkou oslovení minimálně dva další dodavatelé aplikací.
11.3 Ekonomické vyhodnocení realizace strategie Prostředí e-Businessu je značně nestálé, jeho vývoj složitě předvídatelný a jen těžko lze předpovědět úspěšnost přijaté strategie v dlouhodobém horizontu. Z toho důvodu budou náklady, výnosy a hospodářský výsledek plánovány a vyčísleny pro období sedmi měsíců od ukončení realizace přijatých opatření (6-12/08). Vypracované ekonomické hodnocení se týká pouze nového obchodu se spotřební elektronikou. Účetní výkazy a finanční ukazatele podniku (obchodu s GPS technologií i obchodu se spotřební elektronikou zpracované pro realistickou variantu) tvoří Přílohy 3, 4 a 5 této diplomové práce. Náklady Vzhledem k jasné specifikaci a zkušenostem lze oblast nákladů spojených s realizací nové strategie kvantifikovat detailně. 80
Tabulka č. 9 Plánované náklady pro období 6 – 12/2008 Náklady
tisíce Kč
Pořízení aplikace komplexního internetového obchodu
90
Výkonová spotřeba Provoz internetového obchodu včetně webhostingu
7
Provoz webové služba od dodavatele zboží
7
Podpora značky
25
Náklady na služby
40
Celkem náklady
169
Pramen: vypracováno autorem Položky pořízení aplikace komplexního internetového obchodu, provoz obchodu a provoz webové služby vycházejí z předběžných nabídek dodavatelů. V rámci podpory značky je uvažována kampaň kontextové reklamy na druhou polovinu roku 2008 s náklady 4 tis. Kč/měsíc. Položka náklady na služby zahrnuje navýšení měsíčních plateb externímu spolupracovníkovi, účetní, poplatky za telefony atd. Výnosy Komplikovanější částí ekonomického vyhodnocení je odhad výnosů obchodu, proto jejich vyčíslení bude provedeno variantě za použití dat obchodu s GSP produkty. Tabulka č. 10 Plánované výnosy pro období 6 – 12/2008 Varianty
Výnosy [tisíce Kč]
Realistická varianta
2 860
Optimistická varianta
3 300
Pesimistická varianta
2 200
Pramen: vypracováno autorem Výše obratu pro dané období se odvíjí z obratu obchodu s GPS produkty v období 6-12/07, který dosáhl úrovně 2,2 miliónů Kč. V pesimistické variantě je předpokládáno, že nový obchod nedosáhne vyšších tržeb jak obchod stávající, realistická varianta uvažuje s navýšením tržeb o 30% a optimistická o 50%.
81
Hospodářský výsledek Tabulka č. 11 Plánovaný hospodářský výsledek 6 – 12/2008 Realistická varianta [tisíce Kč]
Optimistická varianta [tisíce Kč]
Pesimistická varianta [tisíce Kč]
Tržby za prodej zboží
2 860
3 300
2 200
Náklady vynaložené na prodané zboží
2 631
3 036
2 024
Obchodní marže
229
264
176
Výkonová spotřeba
79
87
71
Odpisy dlouhodobého nehmotného majetku
18
18
18
Hrubý zisk
132
160
87
Položky
Pramen: vypracováno autorem Při plánování hospodářského výsledku je uvažováno s obchodní marží ve výši 8%15. Výkonová spotřeba u realistické varianty vychází z tabulky č. 8. Jediná variabilní položka výkonové spotřeby je zvýšení nákladů na služby, proto je uvažovaná procentní změna této položky nižší, než procentní změny sumy tržeb v jednotlivých variantách. Doba odpisu aplikace internetového obchodu (software) je 36 měsíců, v nákladech období je poměrná částka.
15
Obchodní marže obchodu s GPS produkty v únoru 2008 dosáhla hodnoty 8,5%. 82
ZÁVĚR Předmětem diplomové práce je oblast strategické analýzy a strategie rozvoje malého podniku. Malé podniky mají významnou roli v národním hospodářství a v době globalizace se mohou stát, díky diferenciaci a znalosti místních podmínek, alternativou velkých nadnárodních koncernů. Vhodným prostředím pro využití výhod malých podniků, při současném omezení nevýhod vyplývajících z jejich velikosti, jsou nové oblasti hospodářství založené na vývoji komunikačních technologií a elektronických médiích. Mezi tyto oblasti patří prostředí eBusinessu, kde podniky, zákazníci nebo obchodní partneři využívají k realizaci finančních transakcí, výměny dat, prodeje nebo nákupu zboží elektronická média. K největším výhodám využívání elektronických médií patří vedle jejich rychlosti a dostupnosti, především možnost automatizace procesů. Tato specifická vlastnost má velký potenciál. Je jen otázkou času, jak rychle a do jaké míry bude využíván a to nejen mezi obchodními partnery, ale i mezi státním aparátem a jeho občany nebo spolupracovníky navzájem. Cílem diplomové práce je provedení strategické analýzy a na základě jejich výsledků navrhnout strategii dalšího rozvoje podniku. V rámci dosažení tohoto cíle jsou v teoretické části vymezeny role malých podniků v národním hospodářství, popsány přínosy podnikatelského plánu, specifikováno jeho členění a uvedeny možné právní formy podnikání. Dále je popsána problematika elektronického podnikání a oborová terminologie. Hlavní část teoretické části se zaměřuje na strategickou analýzu a návrh strategie rozvoje podniku. Za podpory odborné literatury jsou popsány metody analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, analýzy konkurence a SWOT analýza. V praktické části jsou získané teoretické poznatky využity při provedení strategické analýzy a návrhu rozvoje krátce existujícího podniku NET POINT. Strategická analýza vnějšího prostředí podniku je provedena s využitím metod PEST analýzy a strukturální analýzy konkurenčního prostředí. Vnitřní prostředí vyhodnocuje audit vnitřních zdrojů. Konkurence podniku je s využitím prvků strategické skupinové analýzy rozčleněna na dvě skupiny a v rámci skupin detailněji analyzovány vybraní konkurenti. Zjištěné skutečnosti jsou vyhodnoceny formou silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb ve SWOT analýze. Na základě provedené strategické analýzy je proveden návrh nové podnikové strategie, definovány podnikové cíle a podle nově přijaté strategie optimalizována definice podnikového poslání. Vybraná varianta k realizaci je blíže specifikována včetně jejího ekonomického vyhodnocení. 83
V úvodu diplomové práce byla stanovena následující hypotéza: Pro dosažení cíle trvalého růstu hodnoty podniku a dlouhodobé maximalizace zisku je nutné, aby analyzovaný podnik sledoval strategii expanze. Na základě výsledků provedené strategické analýzy lze konstatovat, že podnik nemá možnost ovlivnit výši cen prodávaných produktů, ani významně zvýšit ziskovost tržeb. Vysoká rivalita konkurence v oboru neumožňuje, aby podnik dlouhodobě výrazným způsobem rozšiřoval tržní podíl ve stávajícím oboru. Dlouhodobé maximalizace zisku a růstu hodnoty podniku je možné dosáhnout pouze za předpokladu rozšíření stávající oblasti podnikání a získání nových zákazníků. Tímto je podle mého názoru hypotéza, kterou jsem stanovil v úvodu práce, potvrzena. Závěrem bych rád uvedl, že zpracovaná strategická analýza a výstup ve formě návrhu nové strategie bude využit k realizaci, což, jak pevně věřím, zlepší konkurenční pozici podniku NET POINT.
84
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ 1]
NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : Masarykova Univerzita v Brně, 2004. 164 s. ISBN 80-210-3333-9.
[2]
WUPPERFELD, U.: Podnikatelský plán a investiční financování. 1. vyd. Praha : Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9.
[3]
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003. 172 s. ISBN 80-7179-578-X.
[4] VÁGNER, I.: Management z pohledu všeobecného a celostního. 3. přeprac. vyd. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 2004. 607 s. ISBN 80-210-3536-6. [5]
BOČEK, R., MRŇA, R., RÁDSETOULAL, V., HOUŠŤOVÁ, J., KRAČMAROVÁ, J.: Ekonomika a řízení podniku, RVJ, a.s., Brno, 2007, 139 s.
[6]
NONDEK, L,: Internet a jeho komerční využití 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2000. 117 s. ISBN 80-7169-933-0.
[7]
GÁLA, L.: Podniková informatika. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. 482 s. ISBN 80-2471-278-4
[8]
VEBER, J. a kol.: Management – základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 700 s.ISBN 80-7261-029-5.
[9]
POUR, J a kol.: Informační systémy a elektronické podnikání, 1. vyd. Praha: VŠE, 2002, 214 s ISBN 80-2450-227-5
[10] DONÁT, J.: e-Business pro manažery, 1. vyd. Praha: Grada, 2000, 83 s. ISBN 80-2479-001-7 [11] KOŠŤAN, P.,ŠULEŘ, O.,: Firemní strategie:plánování a realizace 1. vyd. Praha: Computer Press 2002. 120 s.ISBN 80-7226-657-8 [12] BOWMAN, C.: Strategický management 1. vyd. Praha: Grada 1996. 147 s.ISBN 807169-230-1 [13] VRABEC,V., WINTER,J.,: Internet: Podnikatelská příležitost nebo hrozba 1. vyd. Praha: Management Press. 212 s.ISBN 80-7261-026-0 [14] VALACH, J. – kol. Finanční řízení podniku. 2. vyd. 2. dotisk. Praha: EKOPRESS. 2003. 324 str. ISBN 80-86119-21-1 [15] Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v platném znění [16] Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, v platném znění [17] Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, v platném znění [18] Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, v platném znění 85
[19] Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, v platném znění [20] Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, v platném znění [21] Ministerstvo průmyslu a obchodu. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře
v roce
2006
[on-line].
Praha,
2007.
Dostupný
na
WWW:
< http://www.mpo.cz/dokument32006.html>. [22] Wikipedie – otevřená encyklopedie [on-line]. Dostupný na WWW: < http://cs.wikipedia.org/>. [23] Český statistický úřad. Informační a komunikačních technologie v podnikatelském sektoru ČR v roce 2005 [on-line]. Praha, 2008. Dostupný na WWW:
. [24] Český statistický úřad. Využívání informačních a komunikačních technologií v domácnostech a mezi jednotlivci v roce 2007[on-line]. Praha, 2008. Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/2007edicniplan.nsf/p/9701-07 [25] Český statistický úřad. Hrubý domácí produkt - 3. čtvrtletí 2007 [on-line]. Praha, 2008. Dostupný na WWW: . [26] Český statistický úřad. Mzdy - 3. čtvrtletí 2007 [on-line]. Praha, 2008. Dostupný na WWW: . [27] Nařízení Komise Evropského společenství č. 70/2001 ze dne 12. 01. 2001 o použití článků 87 a 88 Smlouvy o Evropském společenství na státní podpory malým a středním podnikům, v platném znění [28] PUNAR, T.: Kudy vede cesta?. Měsíčník Computer Business, ročník IV, číslo 2, s. 23-25 [29] LIEBICH, R.: Češi nevědí, jaké výhody jim přináší e-shop. Měsíčník Computer Business, ročník III, číslo 1, s.20-22 [30] MICHÁLEK, Z.: Kam nás vede navigace?. Měsíčník Computer Business, ročník III, číslo 6, s.21-22 [31] MRŇA, R.: Finanční analýza společnosti Internet Mall, a.s., Brno 2007, 21 s. [32] Výroční zpráva 2006, Internet Mall, a. s. [on-line]. Praha, 2007. Dostupný na WWW: . [33] TRUSCHKA, J.: Internetové obchodu vzrostou o pětinu. Měsíčník Computer Business, ročník IV, číslo 3 s. 52 [34] TRUSCHKA, J.: E-shop od distributora jako snadná cesta na internet? Měsíčník Computer Business, ročník III, číslo 12 s. 51-52 86
SEZNAM ZKRATEK ARPANET
Advanced Research Projects Agency Network
a.s.
akciová společnost
ČR
Česká republika
DPH
daň z přidané hodnoty
EDI
Electronic Data Interchange
GPS
Global Positioning System
HDP
hrubý domácí produkt
HIM
hmotný investiční majetek
PND
Portable Navigation Devices
PC
Personal Computer
r.v.
rok výroby
Sb.
sbírka zákonů
SBU
Strategic Business Unit
s.r.o.
společnost s ručením omezeným
tis.
tisíc
87
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1:
Graf č. 2:
Podíly odvětví na celkovém počtu ekonomicky aktivních malých a středních podniků v České republice k 31.12.2006
str. 10
Rozdělení nakupujících na internetu v roce 2007 podle věku
str. 46
Graf č. 3: Rozdělení nakupujících na internetu v roce 2007 podle vzdělání
str. 46
Graf č. 4: Vývoj cen GPS
str. 47
Graf č. 5: Struktura zákazníků internetového obchodu NET POINT v roce 2007
str. 54
podle dosaženého vzdělání Graf č. 6: Struktura zákazníků internetového obchodu NET POINT v roce 2007
str. 54
podle věku Graf č. 7: Celosvětové prodeje přístrojů umožňující příjem GPS signálů v tis. ks
str. 56
Graf č. 8: Marže obchodu NET POINT v období červenec 2006 až únor 2008
str. 60
88
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1:
Základní vztahy mezi subjekty v e-Businessu
str. 19
Tabulka č. 2:
Tabulka SWOT analýzy
str. 40
Tabulka č. 3:
Druh zboží, které bylo jednotlivci nakoupeno/objednáno přes internet v roce 2007
Tabulka č. 4:
str. 53
Základní charakteristiky obchodu AAANAVIGACE z hlediska komfortu nakupování.
Tabulka č. 5:
str. 66
Základní charakteristiky obchodu Audioexpert.cz z hlediska komfortu nakupování.
str. 67
Tabulka č. 6:
Finanční ukazatele společnosti Internet Mall, a.s.
str. 68
Tabulka č. 7:
SWOT analýza NET POINT
str. 69
Tabulka č. 8
Podmínky provozu a funkce B2C obchodů nad daty dodavatelů
str. 73
Tabulka č. 9
Plánované náklady pro období 6 – 12/2008
str. 81
Tabulka č. 10
Plánované výnosy pro období 6 – 12/2008
str. 81
Tabulka č. 11
Plánovaný hospodářský výsledek 6 – 12/2008
str. 82
89
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces
str. 23
Obrázek č. 2: Prvky strategické analýzy
str. 30
Obrázek č. 3: Vlivy prostředí
str. 30
Obrázek č. 4: PEST analýza
str. 48
Obrázek č. 5: Vyhodnocení intenzity konkurenčních sil v odvětví
str. 57
90
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1
Původní objednávkový cyklus internetového obchodu NET POINT
Příloha č. 2
Inovovaný objednávkový cyklus internetového obchodu NET POINT
Příloha č. 3
Rozvaha podniku NET POINT
Příloha č. 4
Výkaz zisků a ztráty podniku NET POINT
Příloha č. 5
Finanční ukazatele podniku NET POINT
91
Příloha č. 1 Původní objednávkový cyklus internetového obchodu NET POINT
92
Příloha č. 2 Inovovaný objednávkový cyklus internetového obchodu NET POINT Začátek
Vložení objednávky zákazníkem do systému obchodu
Přezkoumání objednávky
Autorizovat objednávku k odeslání hlavnímu dodavateli?
ne
Kontaktovat alternativního dodavatele
Cyklus bude pokračovat podle původního obj. cyklu od kroku „přezkoumání objednávky“
Konec
ano Potvrzení objednávky zákazníkovi
Automatické vygenerování faktury na konečného zákazníka a její odeslání dodavateli zboží
Odeslání specifikace objednávky dodavateli zboží
Balení a expedice zboží konečnému zákazníkovi dodavatelem zboží; součástí zásilky faktura obchodu
Přebere zákazník zásilku?
ne
Vrácení zásilky dodavateli zboží
Dobropis dodavatelské faktury
ano Konec
93
Storno faktury na konečného zákazníka
Konec
Příloha č. 3 Rozvaha podniku NET POINT 2007
2008
AKTIVA CELKEM
308
470
STÁLA AKTIVA
116
145
Nehmotný investiční majetek
73
30
Hmotný investiční majetek
44
115
Finanční investice
0
0
OBĚŽNÁ AKTIVA
192
325
Zásoby
30
30
Dlouhodobé pohledávky
0
0
Krátkodobé pohledávky
142
240
Finanční majetek
20
55
OSTATNÍ AKTIVA
0
0
2007
2008
PASIVA CELKEM
308
470
VLASTNÍ KAPITÁL
172
240
Účet individuálního podnikatele
105
126
Výsledek hospodaření ve schvalovacím řízení
67
114
CIZÍ ZDROJE
136
230
Rezervy
0
0
Dlouhodobé závazky
0
0
Krátkodobé závazky
136
230
Bankovní úvěry a výpomoci
0
0
OSTATNÍ PASIVA
0
0
94
Příloha č. 4 Výkaz zisků a ztráty podniku NET POINT Výkaz zisků a ztráty
2007
2008
Tržby za prodej zboží
3 780
6 640
Náklady vynaložené na prodané zboží
3 447
6 078
333
562
Výkony
0
0
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
0
0
Výkonová spotřeba
167
266
Spotřeba materiálu a energie
31
51
Služby
136
215
Přidaná hodnota
166
296
Osobní náklady
37
39
Mzdové náklady
0
0
Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění
37
39
Sociální náklady
0
0
Daně a poplatky
0
4
Odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku
47
109
Tržby z prodeje dlouhodobého hmotného a materiálu
0
0
ZC prodaného dlouhodobého hmotného a materiálu
0
0
Ostatní provozní výnosy
0
0
Ostatní provozní náklady
0
0
Provozní výsledek hospodaření
83
144
Výnosové úroky
0
0
Ostatní finanční náklady
5
7
Obchodní marže
Finanční výsledek hospodaření
-5
-7
Daň z příjmu za běžnou činnost
11
23
Výsledek hospodaření za běžnou činnost
67
114
Mimořádný výsledek hospodaření
0
0
Hospodářský výsledek za účetní období (+/-)
67
114
Hospodářský výsledek před zdaněním
78
137
95
Příloha č. 5 Finanční ukazatele podniku NET POINT 2007
2008
Rentabilita celkového kapitálu (zisk/celkový kapitál) ROA
21,75%
24,31%
Rentabilita vlastního kapitálu (zisk/vlastní kapitál) ROE
38,95%
47,58%
Rentabilita tržeb (zisk/tržby) ROS
1,77%
1,72%
LIKVIDITA
2007
2008
Běžná likvidita (oběžná aktiva/krátkodobé závazky)
1,41
1,41
Pohotová likvidita ((oběžná aktiva - zásoby)/krátkodobé závazky)
1,19
1,28
Peněžní likvidita (finanční majetek/krátkodobé závazky)
0,15
0,24
AKTIVITA
2007
2008
Doba obratu pohledávek ve dnech (365/rychlost obratu pohledávek)
13,7
13,2
Doba obratu zásob ve dnech (365/rychlost obratu zásob)
2,9
0,2
2007
2008
Ukazatel věřitelského rizika (cizí zdroje/aktiva)
44,16%
48,99%
Koeficient samofinancování (vlastní kapitál/aktiva)
55,84%
51,19%
RENTABILITA
ZADLUŽENOST
96
