Paul Kelder: Financiële bindende factor nodig

Interview:

Paul Kelder: ‘Financiële beroepsgroep heeft een bindende factor nodig’ Na in mei 2007 aangetreden te zijn als voorzitter van het Controllers Instituut (CI) neemt Paul Kelder dezer dagen afscheid. Drs. P.A. Kelder RC, sinds december 2010 Corporate Chief Accountant bij ASML, was eerder partner bij Atos Consulting en financieel directeur bij KPN. Ook is hij lid van het curatorium van de Controllersopleiding aan de universiteit van Nyenrode. Redactievoorzitter Eddy Vaassen zocht hem op in Veldhoven en vroeg hem naar zijn ervaringen en verwachtingen. Paul, NIVRA en NOvAA zitten middenin de fusie om te komen tot de NBA, we hebben de registercontrollers van VRC en accountants in business (ook wel FINAD) en daarnaast nog de leden van de NVFE – waar staat het CI hierin eigenlijk?

Het CI zit inderdaad midden in de veranderingen. Tot op dit moment is het CI een stichting, met als belangrijkste doel het organiseren van allerlei activiteiten voor de beroepsgroep ‘financials’. Congressen, evenementen, cursussen, maar ook bijstand geven op het gebied van bijvoorbeeld kennisvergaring en -ontwikkeling. In brede zin, het ondersteunen van het beroep met kennis en informatie over belangrijke ontwikkelingen. Doelgroep was ‘de financial executive’, een verzameling met twee bloedgroepen, de FINAD-leden van NIVRA en de leden van de VRC. De belangrijkste discussie van het afgelopen jaar was, dat het CI een zelfstandig ‘label’ is geworden, dat zich met allerlei succesvolle activiteiten enigszins los begon te zingen van VRC en FINAD/ NIVRA – althans dat vreesden sommigen in die verenigingen. Het werd een instituut waarvan te weinig leden de achtergrond en achterliggende relaties meer kenden of snapten. Naar aanleiding daarvan heeft er in het najaar van 2010 een discussie plaatsgevonden. Daarin werd gesteld dat men zeker wilde doorgaan met het in gezamenlijkheid organiseren van al die activiteiten, zoals het jaarcongres en natuurlijk MCA (dit tijdschrift komt voort uit het CI). Maar dan wel zó, dat veel zichtbaarder zou worden dat het inderdaad gaat om een samenwerkingsverband van VRC en

8

NBA, in plaats van dat de indruk versterkt wordt dat het CI een apart instituut zou zijn. Wat deze ontwikkeling in mijn beleving complex heeft gemaakt, is dat tegelijkertijd het NIVRA de samenwerking met de NOvAA intensiveerde. Die fusie werd met name gedreven door ‘het controlerend beroep’ – men wilde één instelling maken voor de controlerende accountant. Binnen NIVRA speelde parallel de eigen pluriformiteitsdiscussie waar het niet alleen ging om controlerende accountants maar ook om andere ledengroepen zoals de accountants in business. Het CI was op deze groep gericht, maar dan wel expliciet op de academisch gevormden daarbinnen. Accountants in business van de NOvAA waren en zijn welkom op onze congressen, maar van oorsprong richtten we ons op de (post)academisch geschoolden en hun professionele context: RA’s en RC’s. Binnen de NOvAA zijn er ook ongeveer vijftienhonderd niet-controlerende accountants. Binnen het NIVRA ontstond natuurlijk een discussie over hoe die groep zich zou verhouden tot de eigen RA’s in business. Gevolg van dit alles is geweest dat de herkenbaarheid van de activiteiten door de NBA en de VRC zelf als steeds belangrijker werd gezien. Een begrijpelijke ontwikkeling, maar de merknaam CI wordt mede hiervoor nu opgeofferd. Laat ik het zo stellen: mijn diepste wens zou zijn, dat er in ons land iets is, wat in de gehele breedte de financial executives vertegenwoordigt. Zo iets bestaat hier dus niet. Wie vertegenwoordigt nu de CFO, of iemand zoals ik, in beroepsverenigingstermen? Voor de een is dat een stukje NBA, voor

MCA: april 2011, nummer 2

‘De vrees groeide dat CI zich los begon te zingen van VRC en FINAD’


9

‘Wie vertegenwoordigt de CFO in termen van een beroeps vereniging?’ de ander is dat de VRC, de NVFE… er bestaat wel degelijk de behoefte om dat in te vullen. En als je eerlijk bent, bestaat die doelgroep niet alleen uit RA’s en RC’s. Er zijn zeker ook bedrijfseconomen die doorgegroeid zijn naar de positie van CFO, of mensen met een MBA. En die zijn zeker niet minder professioneel of van een andere statuur dan een CFO of Chief Accountant met RA of RC achter zijn of haar naam. Dat roept – even tussendoor – de vraag op naar de waarde van die titels – wat zou jij ervan vinden als in plaats daarvan bijvoorbeeld de controllersopleiding een titel zou bieden als MBA met specialisatie Finance? Dat zou de internationale herkenbaarheid ook verhogen.

Ik ben dat een steeds beter idee gaan vinden. Om twee redenen. Ik ben vóór, omdat we daarmee zowel nationaal als internationaal een veel herkenbaarder profiel zouden krijgen. Ik heb er onlangs nog met een aantal relevante stakeholders over gesproken. Het zou ook een oplossing kunnen bieden voor de discussie over de verdere ontwikkeling van de RAopleiding. Als ik directeur van een van de betreffende controllersopleidingen was, zou ik mijn collega’s bijeenroepen en zeggen: laten wij nu vanuit marktaandeel en marketing die stap verder maken en ook de internationale herkenbaarheid van onze opleidingen verder uitbouwen, naast en bovenop de erkenning van de kwaliteit en inhoud die er zonder meer al is. Ik ben er sowieso voorstander van, om de EMFC-opleiding meer de connotatie van een MBAopleiding te geven, in plaats van een internationaal tamelijk onherkenbare post-master kwalificatie. Ooit is men vanuit Amsterdam begonnen met die RC-titel – dat heeft dus ook tot nogal wat complexiteit en verwarring geleid. Hadden we niet beter de RA-opleiding kunnen uitbouwen, met als specialisatie accountant in business?

Ja… misschien achteraf wel. Maar ik denk toch dat er uiteindelijk een gebouw neergezet is, waar we wel degelijk erg trots op mogen zijn. Het is de vraag of dat binnen NIVRA gelukt was. Het is daarnaast zeker zo dat de accountants in business, met hulp van het CI maar ook op eigen kracht, de laatste jaren binnen het NIVRA veel hebben weten te bewerk-

10

stelligen en verbeteren, parallel aan de VRC-groei en bloei. De stem van de RA in business is daardoor ook steeds zwaarder gaan wegen.

Terug naar het CI…

Wat heb ik de afgelopen jaren proberen te doen? De discussies zoals die in het najaar zijn gevoerd, zijn natuurlijk van alle tijden: wat zijn de rol en plaats van een instituut als het CI?

Vanaf het begin hebben we gezegd, overigens met uitermate deskundige ondersteuning vanuit het bureau: we kunnen alleen een relevante positie bouwen en houden, en een relevante bijdrage leveren, als we ervoor zorgen dat we een heel goede output creëren in de vorm van onze activiteiten. Aanvankelijk hadden we ook de idee dat we als instituut een rol moesten spelen in het maatschappelijk debat, maar we hebben al snel ervoor gekozen om allereerst de kwaliteit van onze output te verhogen en die verhoging te borgen. Daarmee zouden we dan stapje voor stapje realiseren dat ook het CI-netwerk, naar en met belangrijke mensen om ons heen, uitgebouwd en ‘opgetild’ zou worden. Zodat steeds meer personen die vooroplopen in het vak met en voor ons dingen zouden gaan doen. Daarmee zouden we ook beter weten wat wanneer de belangrijkste trends zijn in het vakgebied en die op tijd naar onze leden kunnen brengen. Daar is enorm veel energie en aandacht aan besteed. En met succes. We hebben nauwe contacten gelegd met academia, zoals Jan Bots, Jan Bouwens en jou, Eddy, om te weten wat er speelt en wie we naar Nederland zouden kunnen halen als keynote speakers – denk aan Nassim Taleb of Chris Ittner. Daarnaast hebben we ook een aantal relevante CFO’s aan ons netwerk verbonden. En ik heb gaandeweg gemerkt dat het werkt: het lukt steeds beter om interessante sprekers te krijgen! Als we vijf jaar geleden belden om iemand te polsen waren de reacties soms lauw. Nu herkent iedereen ons en verontschuldigt men zich, mochten de agenda’s niet overeen te stemmen zijn. Dat maakt het veel gemakkelijker. Wat we ook leerden was dat naarmate we meer cachet kregen en konden geven, we dat niet alleen in relatie tot onze leden konden – en dus werd het netwerk ook ingezet om partners en sponsors erbij te betrekken, zodat het niveau ook op dat vlak omhoog ging. Dat was tevens een leerzaam traject; ook dergelijke partners hebben een opinieleidende rol binnen het vakgebied natuurlijk, zowel in de accountancy als in de ICT.


Het CI heeft dus de afgelopen jaren een reputatie opgebouwd en een waardevol netwerk. De resultaten van die brandingslag dreigen nu weer te verdampen door meer nadruk op de constituerende partners te gaan leggen.

Ja, de merknaam CI wordt vervangen door NBAVRC, waarin de combinatie van beide organisaties expliciet doorklinkt. De samenwerking blijft absoluut bestaan en wordt doorgezet. Het blijft daarbij van belang een balans te vinden. Enerzijds blijft voor zowel VRC als NBA het belang van borging van de kwaliteit van de titels RA en RC. Anderzijds blijft de erkenning van het belang van gezamenlijke activiteiten om met elkaar die beroepsgroep van financial executives te vormen. Je ziet bij beide beroepsverenigingen dat het van belang wordt geacht de titel goed te positioneren, inclusief gedachten over een toekomst in de richting van een MBA in Finance and Accounting. Dat blijft een balancing act. Ik zou alleen als waarschuwing willen meegeven: kijk uit dat je daar niet te veel in terugschiet. Want we zijn als Nederland al niet zo groot. Ik denk dat we moeten zorgen dat we met één stem optreden in discussies over wat we vinden van de plaats en bijdrage van de financiële functie. In Nederland, maar zeker ook internationaal. Welke rol hebben we gespeeld in de kredietcrisis, hadden we daar als CFO een verantwoordelijkheid in; hoe kijken we als CFO en controller aan tegen de positie van de controlerend accountant; een discussie die zeker binnen de NBA natuurlijk interessant is. Iedereen, ikzelf incluis, heeft daar een mening over. Vanuit twee beroepsverenigingen is die discussie moeilijker te voeren en als CFO (in het algemeen) wordt het dan lastig daar iets relevants over te zeggen omdat ze niet als professional maar meestal alleen vanuit de werkgever kunnen spreken. Ik hoop dus maar dat die ruimte er binnen het nieuwe CI blijft, al erken ik het belang van de discussie over RC en RA als betekenisvol epitheton. Ik kom zelf uit de VRC-hoek, maar ben als CI-bestuurder een beetje losgekomen. Ik ben zelf meer van ‘zoek die gezamenlijkheid nu eens op’, want juist daar is veel winst te halen. Hoe was je verhouding met het bestuur van de VRC?

In praktische zin hebben we altijd goede afspraken kunnen maken, en dat werkte ook prima, financieel en qua vertrouwen. Wat ik wel merkte was dat de VRC in toenemende mate vanuit kracht een eigen

positie wilde innemen. Natuurlijk kan de VRC een eigen congres houden, maar dat moet je dan wel in relatie zien tot de actitiveiten binnen het CI, waarbij de verschillende congressen een herkenbare eigen identiteit krijgen. Maar over de hele linie is dat goed gegaan. Je moest nieuwe bestuursleden wel even leren kennen soms, maar dan ging het goed. Bij je aantreden als voorzitter zei je: ‘Het is mijn ambitie en taak om [van het CI] een allround en volwassen beroepsvereniging te maken met een stem die gehoord wordt – ook richting niet-leden. Wij schuwen daarbij meningsvorming niet!’

Een aantal keren is het wel gelukt. Zo hebben we eind 2009 samen met Jan Bouwens ‘ethiek en control’ op de kaart gezet, daar bijvoorbeeld De Telegraaf mee gehaald en een intensieve discussie losgemaakt op accountant.nl. Ook hebben we als CI een aantal beroepsmatige ontwikkelingen gesignaleerd, bijvoorbeeld op de arbeidsmarkt, die dan weer werden overgenomen door de verschillende vaktijdschriften. Bij enkele andere thema’s hebben we de stemmingen gesondeerd, maar proefden dat de ‘moeders’ niet erg enthousiast waren. Laat ik het zo formuleren: het liefst had ik gezien dat we hier verdere stappen in hadden gezet zodat ik opgevolgd zou kunnen worden door een CFO of CEO van een zeker kaliber, die eerder ruime ervaring heeft opgedaan met dit soort situaties. Zo’n man of vrouw zou met zijn/haar ervaring en netwerk een andere statuur meebrengen, die het misschien mogelijk zou maken dergelijke discussies effectiever richting te geven. Ik zou graag zien dat in een van de contexten van het CI zo iemand nog zal opstaan. Komt er nog een CI-light?

Nee, dat is niet mijn beeld. Alle bestaande activiteiten gaan door voor de bestaande doelgroep. De rol die het instituut kan spelen in het maatschappelijk debat wordt echter beperkter. Voor zover ik het begrepen heb, wordt er nagedacht over de rol en plaats van accountants in business in de nieuwe NBA en de verhouding met de nieuw toegetreden financials van de NOvAA, maar de resultaten daarvan ken ik niet. De nieuwe voorzitter van het CI, Mark Goedhart, zal daarover veel meer kunnen vertellen. Hij zal de voorbereidingen voor de nieuwe samenwerking in gang zetten. Hoe dat ook zij, we hebben ontegenzeggelijk de laatste jaren veel gerealiseerd waarop mijn opvolger ver-


11

ASML Grote klanten van deze fabrikant van lithografiemachines voor chipmakers zittten in de Verenigde Staten en tegenwoordig steeds meer in Azië, waar de grote chipfabrieken staan die de machines van ASML gebruiken. De omzet van ASML is vorig jaar gestegen naar een recordniveau van 4,5 miljard euro, tegen 1,6 miljard in 2009. De nettowinst bedroeg 1,02 miljard euro, terwijl in 2009 nog een nettoverlies van 151 miljoen euro werd geleden. De strategie voor deze grote speler op de extreem cyclische markt voor chips is gericht op innovatie middels R&D gecombineerd met flexibele sourcing; gaat het economisch minder, dan kan de kostenbasis snel worden aangepast. Wel bewaakt men zorgvuldig de R&D, waarin het afgelopen jaar meer dan 0,5 miljard geïnvesteerd is. ‘Ieder jaar of twee introduceren we een nieuwe generatie hoogwaardige lithografiemachines, en daarmee kunnen klanten snellere en energie-efficiëntere chips maken tegen lagere kosten. Degenen die kunnen investeren in onze nieuwste machines blijven dit dan ook doen, en dat is de motor achter Moore’s Law en de revolutie naar zeer betaalbare elektronica van de afgelopen veertig jaar. De intelligentie van een Cray supercomputer van 1976 die toen $ 8,8 miljoen kostte en 150 kilowatt vereiste, zit nu in een smartphone van 400 dollar die draait op een batterijtje. Allemaal dankzij veel betere lithografie.’ ‘ASML is beursgenoteerd in Amsterdam en aan de Nasdaq. ASML heeft al een goede historie opgebouwd van het zeer snel verstrekken van kwartaalcijfers aan de aandeelhouders. Wij zijn met name gericht op US GAAP. Dat betekent dat we nu onder andere druk bezig zijn alles te taggen volgens de betreffende XBRL- (Extensible Business Reporting Language) taxonomie zodat we onze financiële externe rapportage geheel conform de eisen via XML-based instance documenten kunnen doen.’

der kan bouwen. Met ons eerste congres haalden we driehonderd bezoekers, wat we heel veel vonden, maar de laatste keer waren dat er meer dan achthonderd. We hebben de markt voor PE, permanente educatie, effectief opengebroken. We zijn erin geslaagd vanuit CI-VERA een compleet cursuspakket op te zetten. Dat is enorm verbeterd, qua breedte, diepgang en kwaliteit. Daarbij was onze strategie steeds dat we marktleider wilden zijn – de markt richting gevend, maar zonder 100% marktaandeel na te streven. Op MCA kunnen we echt trots zijn. En ook met de site hebben we een forse professionaliseringsslag gemaakt. Dus qua activiteiten kunnen we tevreden zijn met wat er gerealiseerd is. Een ander onderwerp: de nieuwe controller. Je hebt al gezegd of beaamd dat een MBA-titel misschien effectiever zou zijn. Er wordt in de discussies over dit onderwerp altijd maar stilzwijgend of niet van uitgegaan dat de nieuwe controller vooral ‘business advisor’ zou moeten zijn. Heb jij een iets concreter beeld voor ons?

Organisatorisch: ik ben in de afgelopen jaren verklaard voorstander geworden van het model dat

12

divisie-CFO’s aan de CFO rapporteren en niet aan de business manager. Ik ervaar en zie dat dat een veel beter model is. Wat je nog bij veel grotere organisaties ziet is dat lokale financials niet binnen een financiële lijn rapporteren, maar aan lijndirecteuren van een dochter dan wel een deelneming. De controller mag daar best gedetacheerd zijn, bij de betreffende dochter of deelneming, maar rapporteren gebeurt wat mij betreft via de financiële lijn aan de divisie-CFO. Dan krijg je een veel beter evenwicht tussen enerzijds de business-partnerrol en anderzijds de onafhankelijkheid. Dan kun je ook veel beter die twee rollen combineren, van enerzijds adviseur en anderzijds richtlijnenaandrager en -bewaker ten aanzien van accounting. De controller heeft alleen een ‘dotted line’ naar de business manager in wiens managementteam hij/zij zit. De Corporate Controller rapporteert dan ook aan de Corporate CFO. Het belangrijkste is: alle financials zitten op één financiële lijn. Waarom vind ik dat zo belangrijk? Omdat het niet alleen gaat om business advisor spelen. Het gaat om het maken van een belangenafweging binnen die organisatie of dat organisatieonderdeel. Het CI-


‘Ik ben er voor om de EMFCopleiding meer de connotatie van een MBAopleiding te geven’ onderzoek in het kader van de Salary Survey 2009 bevestigt dit: controllers in een separate accountingafdeling verstrekken objectievere informatie dan controllers van businessunits. Ik was bij het laatste jaarcongres ook nogal gecharmeerd van de manier waarop Wharton-professor Ittner dat verwoordde, in verband met risk management en over hoe risk management onderdeel moest zijn van die advisory role. Hij zei het misschien wat belerend, maar inhoudelijk vond ik dat wel heel sterk. Want waarover geef je dan advies, als je business advisor bent? Wat doe je dan de hele dag? Hoe stuur je mee? Je moet ervoor zorgen dat je je informatievoorziening op orde hebt en op basis van die informatie moet je kunnen zeggen of je wel of niet de targets gaat halen. Dat is niet zo moeilijk. Het wordt echter veel interessanter als je de combinatie weet te maken van wat voor effect deze beslissing of ontwikkeling heeft op de risico’s waar je mee bezig bent. En hoe kun je dat soort zaken verwerken in relevante scenario’s? Hoe kun je hier werken met real options, door bijvoorbeeld te zeggen ‘laten we nu eerst eens dit uitproberen en dan nog eens opnieuw kijken wat de situatie dan is?’ Vanuit die optiek, van risicomanagement en vanuit waarden, moet je de general manager zien te ondersteunen. Dat vind ik de echte rol van de controller. En daar gaat het wel steeds meer naartoe, gelukkig. Bij Atos heb ik geleerd hoe en wanneer je daarbij IT kan en moet inzetten. In mijn beleving is het dus ook noodzakelijk dat je als CFO of controller snapt hoe de informatiearchitectuur in elkaar steekt, en hoe je vanuit je eigen rol moet helpen die in te richten en te verbeteren, zodat je er de juiste dingen uit kunt halen om het management te helpen het hoofd te bieden aan risico’s of er zelfs gebruik van te maken. Dat brengt ons op de huidige problemen en de voorafgaande crisis of crises. Welke rol hebben de controllers daarbij wel of niet gespeeld vind je?

Een paar MCA’s hiervoor vroeg Willem Buiter zich af of een controller een CEO wel kan tegenhouden

en dat is natuurlijk een dilemma dat in de beroepsgroep speelt. Bij het ene bedrijf ligt dat heel anders dan bij het andere. Het blijft een lastige vraag. Hadden controllers bij de banken moeten ingrijpen zodra daar onbegrijpelijke producten werden verzonnen en op de markt gebracht? Ze begrepen ze zelf misschien ook niet. Als de RvB zegt dat er iets moet gebeuren, dat er bezuinigd moet worden, dan kan en zal de controller best vaak waarschuwen: ‘Kijk uit, dat heeft daar en daar ingrijpende effecten!’ Maar de vraag blijft of ze in elke situatie vervolgens ook de macht en de positie hebben om iets af te dwingen. Ik denk overigens wel dat controllers in het geval er echt bezuinigd wordt vaak veel ellende hebben voorkomen. Steeds vaker zie je natuurlijk ook dat RC’s geen controller meer zijn, maar CFO…

En daarmee wel zelf aan de touwtjes trekken ja. Het was natuurlijk anders in de periode van de grote fraudezaken dan nu, in de crisis. Als je naar de effecten van de crisis kijkt, zie je bijvoorbeeld dat wij als ASML enorme last hadden van wat in wezen een tijdelijke financieringsstop bij onze klanten was. De controller gaat daar natuurlijk op een andere manier mee om dan in geval van fraude of andere kwalijke ontwikkelingen. Het ging hierbij om op tijd zien, scenario’s klaar hebben liggen, op tijd schakelen en snel voorleggen waar nog bezuinigd kan worden zonder dat dit een negatief effect heeft op de onderneming op de langere termijn. Dat de onderneming er goed doorheen zou komen. Ik denk dat op dat vlak enorm veel goed werk gedaan is bij ASML en breder gezien ook door de gemiddelde controller. Het ligt anders in de financiële sector, dat daar niet gezien werd dat soms onaanvaardbare risico’s werden aangegaan… Daar kun je je als beroepsgroep wel eens om achter de oren krabben. Hebben de financials daar wel voldoende nagedacht of hun geluid laten horen? Of, om in termen van Ittners risk management te blijven, of ze die rol van business risk manager wel voldoende op zich hebben genomen en doorhadden wat daar gebeurde. Daar zijn in elk geval lessen te leren. Een ervan is misschien dat je als business controller aanvullende specifieke kennis moet hebben. Er zijn bedrijfstakken die zó technisch zijn, dat je om de relevante business risks te snappen en daar een rol in te spelen, echt verstand van de core business moet hebben. En dus een andere opleiding dan alleen die voor EMFC of MBA met specialisatie Finance.


13

‘Je moet als CFO snappen hoe de informatiearchitectuur in elkaar steekt’ Als je die ‘business risk’-gedachte doorredeneert, is specialisatie onontkoombaar. We hebben bij het CI dat ook willen spiegelen met gespecialiseerde opleidingen en studies. Denk aan Solvency voor het verzekeringswezen of control binnen de overheid. In Groningen kun je control in de energiesector doen. Ik denk dat dergelijke specialisaties voor sommige sectoren onontkoombaar zijn – en dat je dus als financial een carrière kunt plannen binnen de generieke financefunctie, maar ook als specialist in een bepaalde sector. Ik heb dat wel eens getoetst, ook, binnen ons netwerk van opinion leaders. Het valt op dat hier nog geen eenduidig beeld over bestaat: sommige CFO’s denken hier heel anders over. Jij was een van de mensen die aan de wieg van de gedragscode voor de RC’s hebben gestaan. Hoe sta je er nu tegenover of in?

Ik was en ben een groot voorstander. Ik vond het ook een goed idee om de PE-cursus over de gedragscode verplicht te stellen. Ik heb hem zelf vorig najaar gedaan, net voor ik naar ASML ging. Wat ik ervan geleerd heb is dat het vooral heel goed was om het ‘clubgevoel’ een beetje te ondersteunen. Want daar schrok ik eerlijk gezegd van, dat gevoel bleek wat mij betreft te weinig aanwezig. En juist zo’n gedragscode kan een logische ingang zijn om verbindend te werken onder de leden-RC’s. Afgezien van het feit dat het natuurlijk altijd nuttig en nodig is om over ethiek en werk te praten. We zijn nu een aantal jaren onderweg: wat vinden we ervan om die discussie met elkaar in groepjes te voeren? Ik vond dat zelf heel erg waardevol en ik had er weinig begrip voor dat sommige collega’s dat negatief zagen als een ‘verplicht nummer’. Tijdens die cursus kwam natuurlijk ook veel casuïstiek op tafel. En wat ik nog niet helemaal verwezenlijkt zie, is het plan destijds om die casuïstiek op de een of andere manier ‘levend’ te maken en houden voor alle RC’s, door ethische dilemma’s voor te leggen en te bespreken op de site of via MCA. Die plannen hebben destijds nogal wat aandacht gekregen, maar ik vrees dat het toch een beetje een vuurpijl dreigt te worden die snel uitgedoofd raakt. Het probleem daarbij is natuurlijk toch de anonimiteit. Nederland is niet zo heel groot, dus kunnen situaties snel herkenbaar worden. Een van de artikelen in de gedragscode benadrukt juist het belang van geheimhouding. Dus als je een casus deelt, schend je eigenlijk die geheimhouding. Maar het moet toch mogelijk zijn om situaties zo

14

te veralgemeniseren, dat de essentie van het dilemma en de mogelijke oplossingen of reacties zinvolle informatie voor collega’s oplevert. Als je dat soort kwesties regelmatig onder de aandacht brengt, via welk medium of kanaal dan ook, helpt dat het onderwerp levend te houden. Daarom hebben we in het najaar ook nog ethiekhoogleraar Eduard Kimman zijn licht laten schijnen over het onderwerp, lees het vorige nummer van MCA. Helaas is het nog niet echt gelukt om buiten de cursussen om de mensen zover te krijgen, dat er inderdaad casussen worden aangedragen. Controllers zijn er heel goed in om over dingen te praten en problemen te signaleren. Tot daadwerkelijke actie komen, dat blijkt soms toch moeilijker. Dat merkte ik ook vaak in het bestuur van het CI. Bij veel vergaderingen bleken afgesproken actiepunten uit de notulen om allerlei meer of minder valide redenen toch nog niet altijd ten uitvoer gebracht te zijn… Ik denk wel eens dat dit een beetje in ons controllers zit. En de kunst is om dat risicomijden af en toe om te zetten in ondernemerschap.

Heb je nog een korte en krachtige boodschap voor je opvolger?

Mijn belangrijkste boodschap aan hem of haar is: zorg dat je verdere stappen zet in de professionalisering van de activiteiten die je vanuit het CI organiseert. Houd daarbij in de gaten, dat je voor de beroepsgroep ook een bindende factor moet zijn – dat is namelijk wat de activiteiten op het huidige peil heeft gebracht, zodat je een relevante rol kunt en moet spelen in het maatschappelijk veld, als dat nodig is. Verlies dat niet uit het oog. En dat kan soms een andere rol zijn dan die van de VRC of de NBA, die immers ook de controlerende accountant vertegenwoordigt. Interview Eddy Vaassen en Arne Lasance.


$LQG

Paul Kelder: Financiële bindende factor nodig

Recommend Documents