Participatie: van rechtmatig naar situationeel handelen

Participatie: van rechtmatig naar situationeel handelen 10 actuele thema’s op het gebied van de participatiesamenleving

Verslag van een onderzoek naar de veranderende rol van gemeenten in de participatiemaatschappij

Door:

In samenwerking met:

en

Walter Klerks 30 december 2014

Inhoudsopgave 1.

Samenvatting................................................................................................................................... 3

2.

Inleiding ........................................................................................................................................... 5

3.

Thema’s ........................................................................................................................................... 6 a.

Maakbaarheid van participatie ................................................................................................... 6

b.

Belang in participatietrajecten .................................................................................................... 6

c.

Mensen betrekken in het sociale domein ................................................................................... 8

d.

Doet iedereen mee? .................................................................................................................... 9

e.

Gemeentebegroting is een beperkend instrument..................................................................... 9

f.

Projectsturing wordt intentiemanagement .............................................................................. 10

g.

Rol van de Raad ......................................................................................................................... 11

h.

Veranderingen interne organisatie ........................................................................................... 11

i.

Participatie stad versus platteland ............................................................................................ 13

j.

Wanneer is de gemeente geslaagd? ......................................................................................... 14

4.

Van rechtmatigheid naar situationeel handelen........................................................................... 16

5.

Van elkaar leren............................................................................................................................. 17

Bijlage 1: Toelichting op de interviews.................................................................................................. 18 Bijlage 2: Knelpunten ............................................................................................................................ 19 Bijlage 3: Competenties voor de nieuwe ambtenaar ............................................................................ 20

Van rechtmatigheid naar situationeel handelen

2

Walter Klerks

1. Samenvatting In dit onderzoek wordt op basis van 24 interviews bij 20 gemeenten door het hele land gekeken hoe gemeenten invulling geven aan hun rol in de participatiemaatschappij en welke issues daarbij naar voren komen. Uit de gesprekken zijn 10 thema´s gedestilleerd, die in dit rapport staan beschreven. a. Maakbaarheid van participatie Men stapt af van het idee dat de maatschappij maakbaar is. Gemeenten geven aan dat de oorzaak van een veranderende rol van gemeenten komt omdat bewoners steeds mondiger worden, eigen initiatief nemen en zich makkelijker verenigen. Gemeenten zien hun rol in de participatiemaatschappij als verbinder, coördinator en facilitator om ervoor te zorgen dat bewoners zelfredzamer worden. Probeert de gemeente zo weer grip en sturing te krijgen op ontwikkelingen in de maatschappij? Is dat wat bewoners verwachten? b. Belang in participatietrajecten Er zijn ondertussen veel voorbeelden van trajecten waarbij gemeenten en bewoners samenwerken voor een gezamenlijk belang. Vaak wordt verschil gemaakt in burgerparticipatie en overheidsparticipatie. Hoe komt het dat gemeenten behoefte hebben aan het indelen van initiatieven op basis van oorsprong of belang en daar ook verschillend beleid op hebben? Uit verschillende voorbeelden blijkt dat op allerlei manieren burgers betrokken worden bij gemeentebeleid. Lastig wordt het rond zaken waar bewoners liever niets mee te maken hebben zoals windmolens of opvangcentra. Ook blijkt dat werken vanuit mogelijkheden inderdaad hardnekkige regels kunnen veranderen. c. Mensen betrekken in het sociale domein Met de 3D’s wordt zelfredzaamheid gestimuleerd en een beroep gedaan op de sociale omgeving. Het wordt als lastig ervaren hier echt per bewoners mee in contact te komen. Qua inrichting is er veel overlap met participatietrajecten in het publieke domein, maar er is nog weinig onderling contact. Veel publieke trajecten worden steeds socialer van waaruit een goede link te realiseren is. Interne verzuiling en focus spelen hier waarschijnlijk een rol. De focus op de oplossing: ‘men moet zelfredzaam worden’ speelt mogelijk ook een rol in de benaderbaarheid van bewoners. d. Doet iedereen mee? Er is steeds meer oog vanuit de gemeente of alle doelgroepen betrokken worden. Belangenvertegenwoordigers worden kritischer benaderd in welke mate ze daadwerkelijk vertegenwoordigend zijn en bewoners worden rechtstreeks uitgedaagd deel te nemen. Toch worden niet alle doelgroepen bereikt. Ligt hier niet een heel belangrijke verbindende rol van gemeenten? e. Gemeentebegroting is een beperkend instrument Bewoners zijn of worden gestimuleerd met eigen initiatieven te komen. Dergelijke trajecten worden doorgaans gesubsidieerd waardoor de maatschappelijke impact tegen een andere maatstaf worden gehouden als gemeentelijk geïnitieerde trajecten. Begrotingen vertegenwoordigen een sterk verkokerd mechanisme dat de integrale samenhang van waaruit bewoners handelen nog niet aankan. Deze financiële verkokering heeft ook invloed op de creativiteit bij gemeente geïnitieerde beleidstrajecten. f. Projectsturing wordt intentiemanagement Bij burgerinitiatieven wordt het initiatief zoveel mogelijk aan de burger gelaten. Overheidsinitiatieven worden vaak vanuit de gemeente projectmatig aangestuurd. Door betrokkenheid vanuit bewoners passen trajecten veel minder in gemeentelijke processen en


3

Walter Klerks

planningen. Planningen worden meer intenties en resultaten worden meer herkenning van de eigen behoeften. Besluitvorming vergt grotere flexibiliteit. g. Rol van de Raad Hoe verandert de rol van de raad als bewoners hele trajecten vormgeven? Hoe vertegenwoordigen zij bewoners op een goede manier en kunnen zij dan afwijkend handelen? Een nieuw gekozen raad heeft vaak behoefte aan structuur, terwijl deze juist aan het verdwijnen is. h. Veranderingen interne organisatie Om mee te groeien naar een nieuwe rol moet men omgaan met de belangrijkste knelpunten:  Behoefte aan controle.  Beleid bedenken en realiseren vanuit het gemeentehuis.  Een sterke interne verzuiling. Dit wordt gezocht in veranderingen in structuur en cultuur. Veel participatie-initiatieven leunen op voortrekkers. Cultuurtrajecten worden richten zich veel op beleving, uitdragen van successen en leggen van contacten met bewoners ondersteund met een duidelijk thema voor de gemeente voor staat. Het meest cruciale thema lijkt loslaten te zijn. Veel genoemd, maar nergens geconcretiseerd hoe men er invulling aan geeft en of het daadwerkelijk gebeurt. i. Participatie stad versus platteland Uit de voorbeelden lijken participatietrajecten niet wezenlijk te verschillen. Wel verschilt de intensiteit, omvang en de rol van de ambtenaar. j. Wanneer is de gemeente geslaagd? Bij het stimuleren van participatietrajecten en bij de inrichting van de 3D weet men nauwelijks wanneer men spreekt van een succes. Ook bij de sturing op de interne organisatie zijn er geen gedeelde beelden wanneer men goed bezig is of doelen bereikt. Wel zijn er suggesties hoe waarop dat gemeten kan worden. Uit de vraagstelling een score te geven hoe men er intern nu voorstaat en wat men zou willen om de rol vanuit de gemeente goed in te vullen zitten ruim twee punten. Er is dus nog veel te doen! Samengevat Wat steeds terugkomt is de transitie van het werken vanuit een vooropgezet kader naar een situationeel kader. Je kunt steeds minder een beroep doen op rechten of procedures. De situatie en de dialoog moeten tot passende oplossingen leiden. Acceptatie van alle betrokkenen als gelijkwaardige partner lijkt hierin een belangrijke succesfactor. Vervolg Het onderzoek krijgt een vervolg met:  Een kennisuitwisselingsbijeenkomst op 28 januari betreffende de drie meest actuele thema’s.  Een Linkedin groep speciaal op dit thema en speciaal voor gemeenteambtenaren.  Participatieverhalen om met elkaar te delen waarin de rol van de gemeente centraal staat.


4

Walter Klerks

2. Inleiding “De klassieke verzorgingsstaat verandert langzaam in een participatiesamenleving”. Dat zei koning Willem-Alexander in zijn eerste Troonrede. "Van iedereen die dat kan, wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar eigen leven", voegde hij eraan toe. Dit in de context van bezuinigingen, een grotere kloof tussen overheid en burger enerzijds en allerlei lokale initiatieven anderzijds, deden de vraag opkomen wat dan de (veranderende) rol van gemeenten is in deze participatiemaatschappij. Hoe wordt daar invulling aan gegeven en wat komt men daarbij tegen? Er wordt al veel gedaan en waar kan van elkaar geleerd worden? Gedurende 9 maanden zijn 24 personen uit 20 gemeenten van verschillende omvang verspreid over 10 provincies geïnterviewd over deze problematiek met het doel overeenkomsten, verschillen en mooie voorbeelden te benoemen en te delen. Dit verslag is daar een weergave van. In bijlage 1 staat aangegeven uit welke gemeenten mensen zijn geïnterviewd, met welke mensen en de aard van de interviews. Het zijn individuele gesprekken en zijn daarmee slechts een deel van de meervoudige werkelijkheid van iedere gemeente. Het is geen doel geweest iedere gemeente volledig te analyseren of om oplossingen te bieden. Het gaat wel om het signaleren van trends, emoties en beelden, om verhalen met elkaar te vergelijken om zo van elkaar te leren en dilemma’s te onderkennen. Er zijn geen twee identieke gemeenten, dus er is ook niet 1 oplossing. Door naar elkaar te luisteren gaat ervaringsgericht leren wel veel sneller.


5

Walter Klerks

3. Thema’s Onderstaande paragrafen geven de 10 thema’s weer die uit het onderzoek zijn gedestilleerd. Dit lijken de thema’s waar de grootste uitdagingen zitten bij gemeenten. Reflectie en een verdere dialoog tussen gemeenten over deze 10 thema’s helpen in het verder invullen van de eigen rol in de eigen situatie.

a. Maakbaarheid van participatie “Wat wordt er verstaan onder participatie, de participatiemaatschappij?” was een van de gestelde vragen in het interview. “Samen maken we de stad” en vele daarop lijkende uitingen worden gegeven. “Niemand buiten sluiten”, ”eigen verantwoordelijkheid nemen”, “integrale benadering”, “gebruik maken van de kracht van burgers”, “luisteren naar elkaar”, “werken vanuit hoe je kunt bijdragen”. Als aanleiding worden vaak de ontwikkelingen in de maatschappij aangehaald. Inwoners die zich verenigen, mondiger worden, alternatieven bedenken en initiatieven ontplooien. Door social media kan men zich beter uiten en verenigen. Kleinere kernen en wijken die voor zichzelf opkomen. Een grotere wij-zij tegenstelling. Kortom een grote maatschappelijke push. Iets dóórdrukken vanuit een overheid wordt steeds minder geaccepteerd. Terug winnen van vertrouwen en, inderdaad, bezuinigen zijn drijfveren vanuit gemeenten. De oorzaak wordt gelegd in de verzorgingsstaat. Er is teveel gepamperd, de overheid trekt zaken naar zich toe en probeert alles in regels te gieten waardoor het beheersbaar, voorspelbaar en ‘eerlijk’ wordt. De verzorgingsstaat is niet meer houdbaar wordt geconcludeerd. Als reactie hierop moet er weer gekeken worden naar wat burgers zelf kunnen doen, de eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap moet worden aangesproken. Zo komt ook de discussie op gang wat de nieuwe rol van de gemeente is; wat doen ze nog wel en wat niet, hoe werken aan wat echt belangrijk is? Uit het onderzoek blijkt dat in deze beweging gemeenten zich vaak als verbinder, regisseur of coördinator zien. Was de gemeente eerst de expert en werd er voor burgers gedacht en gezorgd, nu wil men faciliterend, stimulerend zijn om juist burgers in hun kracht te brengen. Hier ontstaat een aardige paradox. Als aanleiding wordt aangegeven dat de maatschappij zichzelf anders gaat organiseren, dat de burger eigen verantwoordelijkheid neemt en dat gemeenten daarin mee moeten. De overheid wordt te duur en haar gezag wordt niet meer geaccepteerd. Als maatregel zien gemeenten zich als regisseur, coördinator en facilitator om de burger in zijn kracht te zetten. Het lijkt daarmee dat de gemeente wederom grip, stuur en initiatief wil verkrijgen over een proces dat juist is ontstaan vanwege de reactie door de burger op het grip en stuur uitoefenen door de overheid. Het gevaar bestaat dat gemeenten de participatiesamenleving vorm willen geven binnen of vanuit de regels van de gemeente. Hoewel steeds vaker wordt gezegd dat ‘maakbaarheid van de samenleving’ achterhaald is, is het de vraag of men niet een andere manier heeft gevonden deze maakbaarheid na te streven. “De gemeente moeten meer vanuit nederigheid opereren en gelijkwaardigheid nastreven” zegt een van de geïnterviewden.

b. Belang in participatietrajecten Er wordt verschil gemaakt tussen burgerparticipatie en overheidsparticipatie. Ook is publieksparticipatie genoemd. Het verschil is waar de initiatieven ontstaan: vanuit bewoners of vanuit de gemeente. In het eerste geval laat men het primaat vooral bij de bewoners liggen, in het tweede geval wil men zelf meer de regie voeren.


6

Walter Klerks

Toch lijkt dit onderscheid kunstmatig, alsof het voor het initiatief belangrijk is wie er mee is gekomen? In veel gemeenten is beleid erop gericht om bewoners zelf met initiatieven te laten komen. Voorbeelden hiervan zijn:  prijsvragen waarbij het beste idee wordt uitgevoerd of meerdere ideeën subsidie krijgen;  stimuleren om wijk-, dorp-, of buurtvisies te ontwikkelen en daar subsidie aan te koppelen voor ontplooiing;  gezamenlijke analyse met een dorp, wijk of buurt om te weten wat er speelt. Initiatieven die hieruit ontstaan worden doorgaans bij de initiatiefnemers gelaten en men is redelijk vrij in de besteding van toegekende budgetten. De gemeente stelt zich op als een van de partners, nodig ter realisatie. Criteria van toekenning en besteding worden vaak met de doelgroepen opgezet. De ontstane initiatieven variëren sterk, van buurtbarbecues tot herinrichten parken en in grotere steden tot beeldbepalende onroerend goed trajecten. De scheidslijn wordt hiermee al vager, want herinrichten parken en herinrichten verwaarloosde terreinen had ook zo maar direct gemeentebeleid kunnen zijn. Sterker, er zijn allerlei vanuit de gemeente geïnitieerde trajecten waarbij issues rond publieke terreinen aanleiding zijn om als participatietraject op te pakken. Dat kan bijvoorbeeld verwaarlozing van stadstuinen zijn of te hoge kosten in onderhoud van speelplaatsen. Dus waarom verschil maken in soorten participatie? Maakt het echt uit door wie het wordt geïnitieerd? In alle gevallen dient het een maatschappelijk belang, er is hooguit een gradatie waarin stakeholders (waaronder de gemeente) betrokken zijn of er een belang in hebben. In veel gemeente wordt een ‘participatietoets’ gehanteerd: een sjabloon dat helpt ter overweging in welke mate belanghebbende betrokken moeten worden bij gemeentelijke trajecten: leveren van input, meedenken, meebeslissen et cetera. Ook zijn er gemeenten die standaard een krachtenveldanalyse maken om de impact en betrokkenheid te bepalen. Interessant is dat deze activiteiten vooral voor gemeentelijk geïnitieerde trajecten worden gehanteerd en nauwelijks voor publiek geïnitieerde trajecten. Vreemd, want er is immers geen verschil in participatietrajecten, enkel het betrokken belang. Je zou kunnen denken door de gemeente zelf geïnitieerde trajecten eigenlijk (onbewust) ‘belangrijker’ worden gevonden dan publiek geïnitieerd. Veel trajecten ter stimulering van eigen ideeën zijn al jaren geleden ingezet en zijn begonnen vanuit de overtuiging dat participerende bewoners een beter leefklimaat geeft. Hier zaten zelden bezuinigingsgedachten achter, sterker, er werden flinke subsidies gegeven zonder dat de bijdrage gekwantificeerd of gekwalificeerd was. Deze trajecten zijn allemaal doorontwikkeld en leiden tot betrokken buurten die veel eigen verantwoordelijkheid op zich nemen en daarin steeds verder willen gaan. Het primaat van de realisatie ligt altijd bij de betrokkenen. In tegenwoordige trajecten waar de gemeente meer initiatiefnemer is, spelen financiële afwegingen een steeds grotere rol en zijn vaak aanleiding om het gesprek met betrokkenen aan te gaan. De manier waarop verschilt.  Confrontatie. Een traject werkt confronterend: jullie zijn mede-eigenaar van de publieke voorziening. Er moet bezuinigd worden en, of huren gaan omhoog, of jullie nemen delen van beheer over. Na aanvankelijke weerstand is er veel eigen initiatief ontstaan op de gekozen richting (eigen beheer) en zijn doelstellingen gerealiseerd. Door de insteek als mede-eigenaar in plaats van consument konden ook fatsoensafspraken gemaakt worden hoe met elkaar werd om gegaan.  Probleem. Andere trajecten benoemen vooral het probleem, zoals beheer van de speelvoorzieningen wordt te duur en het gebruik is te laag. Buurtbewoners komen met plannen om voorzieningen aan te passen en beheerstaken op zich te nemen.


7

Walter Klerks



In de basis. Nieuw te realiseren trajecten in basis al toekennen aan bewoners. Wijken worden door de inwoners zelf ontworpen en ingericht. Gemeenten worden betrokken op basis van expertise.

Lastiger lijkt het te worden daar waar het trajecten betreft die een grotere impact hebben op de omgeving. Trajecten waarvan men meestal prima vindt dát ze er komen, maar niét in de achtertuin. Denk hierbij aan windmolens, plaatsen van verslavingsklinieken, daklozenopvang of asielopvangcentra. De vraag is of het komt door weerbarstige bewoners, of door gemeenten die hier nog lastig mee om kunnen gaan. “De gemeente is er niet om vergunningen te weigeren, maar om ontwikkelingen mogelijk te maken” Een van benoemde knelpunten binnen gemeenten is het werken vanuit regels en procedures. Werken vanuit de mogelijkheden is het credo. Hier is vaak wrijving tussen wat enthousiast aan de ‘voorkant’ met bewoners bedacht wordt en waar vanuit de ‘achterkant’ in het stadhuis tegen geageerd wordt. Dat er veel mogelijk is als men gebaande paden los wil laten blijkt uit het voorbeeld over het plaatsen van een schommel. De buurt wilde een schommel zoals ze die zelf ook gebruiken en kunnen kopen in de winkel, maar die voldeed niet aan de speeltoestellen-eisen zoals door het Rijk voorgeschreven. Hiervoor is door de gemeente bij het Rijk tijdelijke ontheffing aangevraagd en verleend. Om verantwoordelijkheid concreter te maken wordt ook steeds meer een eigen bijdrage verwacht in de vorm van ‘handjes’ en/ of (co)financiering. Daarmee wordt de betrokkenheid en eigenaarschap van betrokkenen sterk vergroot. Hierover meer in ‘gemeentebegroting is een beperkend instrument’

c. Mensen betrekken in het sociale domein Met de komst van de 3D’s komt er een geheel nieuwe problematiek binnen de verantwoordelijkheid van de gemeenten. De achterliggende gedachten zijn vergelijkbaar met participatietrajecten uit het publieke domein: meer zelfredzaamheid en een overheid die ondersteund waar het nodig is. Voor de meeste gemeenten ligt de nadruk voor 1 januari 2015 erop dat de organisatie staat, de zorg ingekocht is, systemen ingericht zijn en bedacht is wat de bedoeling is. Hoe de 3D’s georganiseerd worden gaan we hier niet verder in, daar is al veel over geschreven en de omvang wordt te groot. Het is wel in veel gesprekken teruggekomen. Enkele opvallende zaken:  Vaak is gekozen de sociale teams onder te brengen in stichtingen die budgetten krijgen toebedeeld en verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. Onduidelijk is wanneer men succesvol is. Er wordt over criteria nagedacht, maar zeker het bepalen van zachte indicatoren is lastig. Waar wordt de winst gehaald en is dat uit hetzelfde budgettaire potje? Is de cultuur van de gemeente nog gericht op beheersing, hoe uit zich dat in sturing aan de sociale teams? Hoe wordt de balans tussen harde cijfers, kwalitatieve cijfers en de waarde van geluk in de samenleving met zijn brede onvoorspelbare effecten gewogen?  Men gaat over op resultaatsturing. Er wordt ondersteuning geleverd ten behoeve van een schoon huis of om eenzaamheid tegen te gaan. Niet op 4 uur huishoudelijke hulp. Zo wordt duidelijkheid nagestreefd in wat van elkaar wordt verwacht en geleverd. De uitdaging zit erin om dit logisch te verbinden. Wanneer kan huishoudelijke hulp ook vereenzaming tegen gaan en wanneer is dit niet de bedoeling? In het publieke domein worden prima resultaten behaald met het betrekken van bewoners bij maatschappelijke issues zoals openbare ruimte, cultuur en sport. Veel gemeenten geven aan nog moeite te hebben om mensen te betrekken op en vanuit het sociale domein. De verklaring wordt gezocht is de persoonlijke sfeer, achter de voordeur en daar zijn mensen terughoudend in. “Men uit zich niet makkelijk en wil zich ook niet opdringen”. “Het is geen specifieke doelgroep en daarmee lastiger te benaderen dan gebruikers van een park”.


8

Walter Klerks

Daartegenover staan veel burgerinitiatieven die zich juist op de medemens richten. Van buurt barbecues en wijkgebouwen tot stadsdorpen waar mensen gaan samenleven om juist buiten de gebaande instanties voor elkaar te zorgen. Vrijwilligers die de buren helpen en onbetaalde mantelzorg. Mogelijk dat de probleemgedrevenheid, de oplossingsgerichtheid en de behoefte aan coördinatie en sturing vanuit gemeenten het contact belemmert. Er wordt steeds meer bereikt met allerlei participatietrajecten op andere vlakken. Ook gebeurt er heel veel op eigen initiatief door bewoners waar gemeenten geen weet van hebben. Mogelijk dat vandaaruit de aansluiting beter gevonden wordt. De samenleving kent geen verschil in publiek, sociaal, of particulier domein. Wellicht moet de gemeente dat ook niet doen en zich aansluiten bij reeds bestaande initiatieven. Het gaat immers over bewoners.

d. Doet iedereen mee? Dit is een vaak gehoorde vraag. Wie bereik je met de participatietrajecten. Van oudsher doen gemeenten zaken met belangenvertegenwoordigers. Dat is overzichtelijk en daar kun je afspraken mee maken. Op dit vlak zie je veel verschuiving. De diversiteit is veel groter geworden. Vertegenwoordigers blijken lang niet altijd echt vertegenwoordigers, maar meer instanties met een eigen mening en agenda die het contact met de achterban kwijt is. Momenteel zie je dat veel contact gezocht wordt met dorpsraden, wijkvertegenwoordigers, sportverenigingen, mensen die een natuurlijke plek in de wijk innemen etc. Ook wordt rechtstreeks met burgers contact gezocht, zonder tussenkomst van vertegenwoordigers. Deze doelgroepen vertegenwoordigen slechts een beperkt deel van de maatschappij. Vaak zijn het de middenklasse, goed gebekte mensen van 40-60 jaar met opleiding die zich het meest roeren. In kleine buurten is de onderlinge verbondenheid zo groot dat de vertegenwoordigers ook daadwerkelijk de gehele gemeenschap betrekken. Worden wijken groter, is ook de kans groter dat slechts een deel betrokken wordt. Er zijn gemeenten die er in dit proces op toezien dat vertegenwoordigers ook echt de buurt vertegenwoordigen of die stimuleren dat dit een onderdeel in het proces is. Er zijn gemeenten die juist afscheid nemen van meer geïnstitutionaliseerde vertegenwoordigers, enerzijds om zelf meer contact te krijgen en anderzijds omdat het niet duidelijk werd wie ze echt vertegenwoordigden. Ook zie je gemeenten andere organisaties inzetten om mensen te bereiken. Met name welzijnsorganisaties hebben hier veel ervaring in en worden actief betrokken. Ook is er veel samenwerking met woningcorporaties. Toch zijn er doelgroepen die niet makkelijk bereikt worden. Niet alleen omdat ze het nodig zouden hebben, maar ook juist om van te leren. Jongeren bijvoorbeeld worden lastig bereikt. Ook de jongeren zonder problemen kunnen juist zeer verrijkend zijn in participatietrajecten voor hun vernieuwende kijk op zaken. Veel gemeenten hebben zelf een oudere leeftijdsopbouw, zijn schoorvoetend actief op social media en missen een stuk onbevangenheid die de jeugd wel inbrengt. Wat is de rol van gemeenten op dit vlak? Moeten wel zoveel mogelijk mensen betrokken worden? Wie is daarvoor verantwoordelijk en wat gebeurt er als het niet wordt gedaan? Dit zijn vragen die bij de geïnterviewde leven.

e. Gemeentebegroting is een beperkend instrument Veel beleid is ontwikkelt om wijken, buurten en dorpen tot eigen initiatief te bewegen. Hiervoor worden doorgaans subsidies aangewend. In veel gemeenten worden van deze subsidies budgetten ter beschikking gesteld aan buurten, wijken en dorpen om zelfstandig te besteden. Gezamenlijk zijn kaders afgesproken en gemeentebesturen slagen er steeds beter in geen zeggenschap te willen


9

Walter Klerks

hebben. Langzaam nemen de subsidies en daarmee de toegekende budgetten af en wordt er meer een beroep gedaan op cofinanciering of andere manieren van bijdrage aan de realisatie. Vanuit de gemeente ligt de basis nog wel in de subsidie en dus staan burgerinitiatieven en daarmee het rendement, buiten de reguliere begroting. Maken we op deze manier de stad samen? Zou niet ieder burgerinitiatief op dezelfde schaal gemeten moeten worden als de gemeente-initiatieven? Weten de bewoners niet beter wat belangrijk is en zouden burgerinitiatieven juist geen voorrang moeten hebben op gemeente-initiatieven? Begrotingen zijn bij uitstek verzuilde toebedelingen van gelden die uitermate complex in elkaar steken en sterk afhankelijk zijn van door overheid toegekende financiën. Zij lenen zich momenteel zeer slecht voor een integrale financiering, en werken daarmee participatie tegen. Bijvoorbeeld voor het uitbreiden van het buurthuis om eenzaamheid tegen te gaan, waardoor de WMO kosten verlagen. Met subsidies wordt deze complexiteit uit de weg gegaan en worden effecten van dergelijke initiatieven en hun impact (en consequenties) niet meegenomen in de gemeentelijke besluitvorming. Er zijn steeds meer initiatieven om met bewoners begrotingen door te nemen. Wederzijds inzicht kan begrip creëren bij de toewijzing van gelden en ook beweging brengen in het verzuilde toekennen. Omgekeerd werkt het ook vanuit gemeente-initiatief beperkend. Een sportbegroting is niet dekkend waardoor de insteek van het gesprek over bezuinigingen gaat en daarmee over overdracht van beheer. Immers verenigingen moeten meer eigen verantwoordelijkheid nemen en beheer zit in hetzelfde potje van de begroting. Tevens wordt elders in de begroting subsidie gegeven voor sociale integratie van asielzoekers. Een sportclub blijkt daar belangeloos zelfstandig succesvol activiteiten voor te ontplooien. In plaats van bezuinigingen Kunnen we stellen dat een integrale aanpak alleen mogelijk is met een integrale begroting? Is het werken vanuit voor gedefinieerde potjes dodelijk voor een open gelijkwaardige dialoog en creativiteit? Eén van de geïnterviewde gemeente heeft de keuze gemaakt de begroting op te delen in financiering voor de backoffice die uitbesteed is naar een andere gemeente en de rest van de gelden in 1 pot te doen. Hierdoor kon men veel flexibeler inspelen op ontwikkelingen.

f. Projectsturing wordt intentiemanagement Trajecten vanuit de gemeente worden doorgaans projectmatig aangepakt. Projectsturing kent planningen, budgets, rapportages, mijlpalen en beschreven resultaten. Kortom het is een methode om controle uit te oefenen, zekerheden in te bouwen en beschreven resultaten te boeken. Het is anders werken met stakeholders uit allerlei geledingen die zich op heel andere manieren committeren en vanuit een heel andere belevingswereld werken. Als de motivatie is dat verantwoordelijkheid steeds meer buiten de gemeente opgepakt moet worden, kan niet de snelheid van de gemeente bepalend zijn. Dit alles maakt trajecten veel onvoorspelbaarder, geven een langere doorlooptijd en laten zich niet makkelijk managen zoals bij een projectmatige aanpak. . Behoeften en intenties worden de nieuwe onderwerpen van sturing. Dit is een leertraject voor zowel de projectmanager als met name ook voor het leidinggevend kader dat veel grip en sturing verliest Een tweede aspect dat hierbij van belang is, is snelheid van besluitvorming. Besluitvorming binnen de gemeentelijke organisatie kan lang duren. Participatietrajecten kennen een hoog energieniveau waar flexibiliteit en betrokkenheid belangrijk zijn. Gemeentelijke trajecten zouden daarop aan moeten passen. Snelheid van besluitvorming hoort daarbij. Een van de geopperde oplossingen is om meer mandaat (en daarmee ook meer vertrouwen) bij de ambtenaar aan de voorkant van het traject leggen.


10

Walter Klerks

g. Rol van de Raad De raad is van oudsher de vertegenwoordiger van de bevolking en het hoogste orgaan in de gemeente. De raad heeft het mandaat van de bevolking om beleid af te wegen. Doordat steeds meer trajecten met de bevolking gezamenlijk plaatsvinden, komt dit mandaat in een ander daglicht, immers de bevolking heeft het beleid of het initiatief grotendeels zelf gewild en of vorm gegeven. Er zijn diverse knelpunten aangegeven tijdens de interviews: - Raadsleden lijken zich niet altijd goed te informeren door hun achterban, ze lijken gevoelig voor lobby en eenzijdige beïnvloeding. - Raadsleden kennen een politieke kleur en zullen daarnaar handelen. Soms worden daarvoor cadeautjes uitgedeeld. - Betrokkenheid van de burger vindt men prima, echt zeggenschap aan burgers overdragen wordt als lastig ervaren. - De ambtelijke organisatie lijkt sneller te veranderen dan de raad. - De raad lijkt makkelijk vast te houden aan formele omgangsvormen en besluitvorming. In veel gemeenten komt de dialoog met de raad over wederzijdse verwachtingspatronen beter op gang. De raad neemt in diverse gemeente een kader stellende en controlerende rol aan. Kader stellend voor bewonersinbreng, controlerend of het participatieproces voldoende in trajecten is meegenomen.

h. Veranderingen interne organisatie Alle organisaties realiseren zich dat werkwijzen aangepast moeten worden. In bijlage 2 is een lijst opgenomen met gehoorde knelpunten. De 3 belangrijkste lijken:  Het vasthouden aan controle en voorspelbaarheid via regels en procedures.  Beleid wordt vanuit het gemeentehuis bedacht en gerealiseerd.  Er is een sterke interne verzuiling tussen rollen, afdelingen en budgetten die niet aansluiten bij een integrale werkwijze. Wat algemeen als leidraad wordt gebruikt is het werken van buiten naar binnen, de leefwereld van de burger moet centraal staan. Sommige gemeenten hebben cultuurtrajecten opgezet, andere gemeenten doen het bewust niet. Op sommige plekken worden ook structuurwijzigingen ingericht om het van buiten naar binnen werken te versterken. Structuur In veel gemeenten is de gebiedsmanager, -coördinator of -regisseur actief. Hij/zij zoekt veel contact met wijken en buurten en stimuleert samenwerking, haalt op wat er leeft en betrekt betrokkenen. Tevens is het de verbindende schakel naar de interne organisatie. Ook daar probeert hij bruggen te leggen. Een stap verder ontstaan er wijkteams met meerdere coördinatoren die aansturend zijn voor een interne organisatie. Een vergelijkbare opzet tref je bij inrichting van de 3D’s aan. Ook hier ontstaan wijkteams, gebiedsteams, kernteams, maar dan gericht op het sociale domein. Er is nog weinig overlap tussen beide ontwikkelingen terwijl in de maatschappij sociale en ruimtelijke ontwikkelingen in elkaar overlopen. Hier blijkt het (nog) lastig om de complexiteit en integraliteit van de samenleving te vatten in gemeentelijke werkstructuren en samenwerking. Met het inrichten van gebiedscoördinatoren is het interne verzuilingsprobleem nog niet opgelost. Zeker bij grotere organisaties, zijn er zoveel schakels die van oudsher op zichzelf werken dat hier meer moet gebeuren (zie cultuur).


11

Walter Klerks

In veel (kleinere) gemeenten is het de beleidsambtenaar die een vergelijkbare rol krijgt als de gebiedscoördinator. Er wordt verwacht dat hij veel meer de wijk in gaat om zijn beleid samen met bewoners vorm te geven. Gemeenten zetten daar ook bureaus voor in om daadwerkelijk het contact te leggen met bewoners en informatie op te halen. In weer andere gemeenten zijn het projectmanagers die verantwoordelijk zijn voor realisatie van beleid en het zoeken naar de samenwerking met betrokkenen. In sommige organisaties zijn of worden grootscheepse reorganisaties doorgevoerd om meer integraal te kunnen werken. Bestaande structuren worden opgeheven en wijkgericht werken staat centraal waarbij een soort trechterfunctie wordt gecreëerd, vanuit wijkteams naar gebiedsmanagers naar gebiedsaccountmanager die de betrokken afdelingen intern betrekt om zo case-georiënteerd te werken. Cultuur Elke structuurverandering dient om gedragsverandering beter te faciliteren. Het betreft gedrag waar jarenlang actief op is gestuurd en geselecteerd, dus is dat niet zomaar veranderd. Daarnaast is er vaak wel een beeld wat de ideale ambtenaar zou moeten doen, maar is de aansturing onbedoeld toch op oud gedrag. De ambtenaar moet burgers betrekken, maar wel binnen de agenda van het bedachte plan. Gemeenten kennen een wat oudere leeftijdsopbouw die als minder flexibel wordt ervaren en waarin veranderingen niet makkelijk zijn. Er is angst voor verlies van de eigen rol, inbreng en functie en er wordt gewerkt tegen dogma’s als:  De burger denkt alleen aan zichzelf.  De burger heeft er geen verstand van.  De burger is behoudend. Daarnaast heerst er binnen gemeenten geen cultuur van elkaar aanspreken of zich expliciet uiten. Men moest werken volgens de regels en de regels bepaalde het correcte handelen, immers daarmee werd het aura van gelijke behandeling in stand gehouden. Dit staat in scherp contrast met wat iemand benoemde als: ‘gelijkheid bestaat niet meer’. Juist het inspelen op de persoonlijke en lokale situatie bepaalt de te nemen maatregelen. Dit maakt een ambtenaar en een gemeente in zijn geheel veel kwetsbaarder. Wat niemand wil is willekeur en hoe ga je daarmee om? Alle gemeenten richten zich op het gedrag dat men eigenlijk wil. Er zijn specifieke cultuurtrajecten opgezet waarbij bijvoorbeeld verplichte cursussen worden aangeboden, het profiel en gedrag van de ambtenaar gevormd en uitgedragen wordt met interne campagnes, lezingen en ondersteunend materiaal. Over het algemeen lijkt men te werken vanuit beleving en herkenning, meestal zonder het expliciet als traject te benoemen. Iedere gemeente kent, vaak vanuit de nieuwe collegeplannen, zijn eigen thema´s zoals `Werken vanuit de bedoeling´, ´Samen maken we de stad´, ‘Samenwerken en verbinden’. In dit soort trajecten worden allerlei ervaringsevenementen georganiseerd met collega’s en/of bewoners. Het DNA van de ambtenaar wordt bepaald door zowel ambtenaar als bewoners, participatietrajecten worden breed uitgedragen, teambesprekingen behandelen het onderwerp, interne communicatie over succestrajecten, etc. Ook worden meer ‘harde’ maatregelen doorgevoerd zoals het werken met een toetsingskader: in welke mate moet participatie worden nagestreefd bij welke trajecten? Verschillende versies zijn hiervan aangetroffen. De hoop is dat dit vooral vooraf gebruikt wordt en echt een onderdeel van de afweging is en getoetst wordt in breder kader. Ook blijkt dat het toetsingskader pas achteraf gebruikt wordt als verantwoording voor de gekozen lijn. Ambtenaren worden ‘gesommeerd’ of gestimuleerd meer naar buiten te gaan: verplicht één dag in het veld bijvoorbeeld, of het advies meer in het veld te gaan. Van rechtmatigheid naar situationeel handelen

12

Walter Klerks

Verder wordt samenwerking met andere gemeenten aangegaan om culturen te mixen, medewerkers worden intern herplaatst, er wordt gezocht naar nieuwe leiders en nieuwe mensen met de juiste vaardigheden. Andere harde maatregelen zoals financiering koppelen aan bepaalde trajecten en andere maatregelen om participatietrajecten te belonen zijn niet aangetroffen. In bijlage 3 is een lijst opgenomen van competenties zoals die verwoord zijn voor de nieuwe ambtenaar. Diverse gemeenten realiseren zich dat dé ambtenaar niet bestaat en men wil ook recht doen aan de talenten en mogelijkheden van de individuele ambtenaar. Dit hangt er ook mee samen dat je niet de interne organisatie in zijn geheel kunt vervangen. Het succes van veel trajecten lijkt bepaald te worden door de voortrekkers. Zij staan model voor anderen en de aanpak moet versterkt worden door lijnmanagement. Hoe effectief het lijnmanagement daarin is, of dit met zachte of harde hand gebeurt en of dit vergelijkbaar wordt gedaan blijft meestal onduidelijk. Veel van de geïnterviewde personen zijn voortrekker in het proces en ervaren derhalve minder hoe hierop gestuurd wordt. Het lijkt alsof lijnmanagement en medewerkers (nog steeds) redelijk ver van elkaar af staan. Lijnmanagement heeft een vergelijkbare cultuur als de medewerkers en hebben dus een vergelijkbare inhaalslag te maken. In bijna geen van de gemeenten is dit expliciet benoemt. Zo kan een beleid ontstaan waarbij medewerkers worden aangespoord anders te handelen en doen, terwijl direct lijnmanagement (en ook een raad of college) nog acteert vanuit controle, stuur en vaste patronen. Zo lijkt het centrale thema en door velen ook zo benoemt: loslaten Loslaten Een van de meest gehoorde succesfactor is ´loslaten´. Dit komt terug op allerlei niveaus en lijkt erg lastig te zijn.  Huidige regels en procedures zijn niet altijd meer werkend voor nieuwe situaties.  De ambtenaar moet de burger ruimte laten, initiatief waarderen en zijn kennis ondergeschikt maken aan het proces.  De leidinggevende moet verantwoordelijkheden aan zijn medewerker laten, faciliterend zijn en uit de inhoud gaan.  Het college bedenkt geen oplossingen meer, maar geeft kaders en laat de realisatie over aan ambtenaren en burgers  De raad is niet meer dé burgervertegenwoordiging, maar ziet erop toe dat bewoners onderdeel zijn geworden van het beleidstraject. Dit blijkt een zeer lastig onderwerp waarbij men snel denkt dat men het doet, maar waarbij anderen daar geheel anders over denken. Meestal gaat het over anderen die moeten loslaten. Uitingen die ermee samenhangen zijn: “failure is an option”, “zaken bij de burger laten”, “niet in oplossingen denken, maar in mogelijkheden”. Het loslaten komt zelfs terug op het niveau waar gemeenten voor zijn en raakt daarmee direct aan het eigen bestaansrecht en aan de individuele waardering van de ambtenaar. Want hoe ver ga je in het vrijwillig overdragen van taken als het de eigen bestaansrecht aantast? Loslaten is de meest gebezigde kreet, echter wordt nergens geconcretiseerd wat dit echt betekent, hoe hier echt invulling aan wordt geven, dat het ook echt gedaan wordt en hoe dit echt volgehouden wordt?

i. Participatie stad versus platteland


13

Walter Klerks

Het is lastig conclusies te trekken in de verschillen tussen stad versus kleinere of plattelandsgemeenten. Er is niet specifiek op onderzocht. Onderstaande zijn beelden die uit gesprekken naar boven komen. In essentie lijken de participatietrajecten vergelijkbaar. Wel lijkt de problematiek in de grote steden intenser, tegenstellingen zijn groter en de bewoners wat uitgesprokener. Kleine gemeenten kennen vaak vele dorpen met hun eigen historische achtergrond en onderlinge verhoudingen. Toch lijken trajecten in Emmen met veel kleine gemeenten om de stad veel op die in Almere met veel wijkgerichte projecten. In grote steden en universiteitssteden lijkt de bevolking erg goed gebekt waardoor enerzijds tegenstellingen versterkt worden, en anderzijds gemeenten goed bij de les worden gehouden. In kleinere gemeenten lijkt het allemaal wat rustiger, kan de onvrede er net zo zijn, maar blijft hij meer onder het oppervlak. Wat wel blijkt uit het onderzoek is dat er verschil is tussen ambtenaren van kleinere en grotere gemeentes. In kleinere gemeenten heeft één ambtenaar meerdere beleidsterreinen, in de grote stad zijn er meerdere ambtenaren per beleidsterrein. Beide heeft eigen effecten. Het ontstaan van hokjes en het elkaar slecht kunnen vinden is in grote gemeenten sterker dan in kleine gemeenten. Segregatie in taken is zo ver doorgevoerd dat het erg lastig is om echt in verbinding met elkaar te staan of de bewoners als directe klant te ervaren. In kleinere gemeenten daarentegen is het lastig voor ambtenaren zich echt te specialiseren en is het lastig met vele zaken op meerdere terreinen tegelijk om te moeten gaan.

j. Wanneer is de gemeente geslaagd? Wanneer ben je als gemeente goed bezig? Hoe weet je of je slaagt in je doelen? Wat zijn je doelen? Opvallend was dat de meeste gemeenten geen duidelijke doelen hebben, zowel niet voor het extern als het intern te behalen effect. Wanneer is het succesvol? Een aantal gemeenten hebben concrete cijfers waar ze informatie uit halen zoals:  Een wijkatlas die 1-2 per jaar uitkomt, gebaseerd op vragenlijsten.  Het aantal klachten.  Vragenlijsten die worden uitgezet bij verschillende organisaties. Gemeenten ervaren succes op zaken die ze niet vooraf bedacht hadden zoals:  Aantal bezwaarschriften neemt af.  Betrokkenheid vanuit bewoners neemt toe. Veelal wordt het gezocht in minder meetbare zaken zoals:  Meer tevredenheid en of de juiste problemen worden opgelost.  Signalen van de bevolking via wijkmanagers.  Meer betrokken burgers bij hun eigen leefomgeving  Invloed van burgers en mede eigenaar zijn van succes.  Meer tevredenheid met het leven bij zowel samenleving als bestuur.  Het halen van de eindstreep bij initiatieven. Een mooi en innovatief idee in één van de gemeenten is de geluksmeter in de wijk met onderdelen als trots, vereenzelviging en de mate van eigen bijdrage. Deze is nog niet gerealiseerd, maar haakt als meetinstrument wel het meest direct aan op gemoedstoestand van de bewoner. Voor de 3D ligt het iets anders, maar ook daar hebben gemeenten nog nauwelijks concrete beelden. Harde cijfers zijn het duidelijkst maar zijn ook nog vaak niet concreet, zoals:  Aantallen gesprekken, uren hulp, aantal plaatsingen etc.  AWBZ evaluaties.  WMO beleidsplan vormt het toetsingskader. Ook hier is de ‘zachte’ kant lastiger, want hoe weet je of de zorg minimaal op hetzelfde niveau blijft of zelfs beter wordt? Wanneer zijn mensen meer zelfredzaam?  Als minder mensen om zorg vragen.


14

Walter Klerks



Je wilt duidelijkheid krijgen in de kwalitatieve aspecten: instroomredenen, afwijsredenen, matchingspercentages Eén van de geïnterviewde gemeenten heeft deze vraag voorgelegd aan studenten die hier onderzoek en metingen naar gaan doen. Ook op de interne richtingen wordt vooral gewerkt in trends die individueel worden waargenomen. Er is nauwelijks algemeen beeld wanneer het goed gaat. Opmerkingen zijn:  Als meer mensen meedoen en tijd nemen voor goede analyse in welke mate participatie.  Als men waardering ontvangt. De meeste gemeenten zijn om een cijfer gevraagd waar men denkt te staan. Deze cijfers verschillen sterk maar geven een gemiddelde van 6,2 (variatie van een 4 en een 7,5; de meeste cijfers liggen rond de 6). Verreweg de meeste gemeente vinden zichzelf goed bezig, vaak ook ten opzichte van andere gemeenten. Het cijfer lijkt dan ook vooral gebaseerd op de intentie en de manier waarop men er mee bezig is. Het is niet gebaseerd op de ervaren resultaten zoals door bewoners wordt aangegeven. Het cijfer waar men uiteindelijk naartoe wil is gemiddeld een 8,1. De meeste gemeenten geven aan dat er nog redelijk wat werk is. Dit komt soms vreemd over ten opzichte van de positieve verhalen die geuit worden hoe goed men bezig is. Het vermoeden bestaat dat er terughoudendheid is in het delen van het hele verhaal. In sommige gesprekken kwamen tegenstellingen wel duidelijk naar voren. Een vraag die opkomt is of de mate van transparantie over de interne organisatie effect heeft op transparantie naar bewoners bij gezamenlijke trajecten? Is terughoudendheid over de eigen interne problematiek van invloed op het open kaart spelen naar bewoners bij het samen optrekken in participatietrajecten?


15

Walter Klerks

4. Van rechtmatigheid naar situationeel handelen Het centrale thema door alle eerder benoemde thema’s heen is de transitie van werken vanuit een vooropgezet kader naar een situationeel kader. Kon een burger voorheen zijn rechten halen uit regels en procedures en kon de ambtenaar zich daarachter verschuilen, beide zullen nu met elkaar in dialoog moeten om tot passende oplossingen te komen. Beide zullen elkaars positie en rol moeten begrijpen en waarderen. Een positie en rol die verschillend kan zijn in verschillende omstandigheden. Dit werkt alleen als gehandeld wordt vanuit de intentie van gelijkwaardigheid, ook al moet de gemeente soms knopen doorhakken vanuit bijvoorbeeld het algemeen belang. Pas als er echt naar elkaar geluisterd wordt en ieders standpunt gelijkwaardig wordt behandeld, ontstaat de ruimte voor echte samenwerking met nieuwe mogelijkheden en acceptatie. In een van de gemeenten wordt actief naar restorative practices gekeken. Dit is een sociale wetenschap dat werkt met bovengenoemde aspecten en waarmee op tal van sociale terreinen goede resultaten worden behaald. Wellicht dat hier aanvullende mogelijkheid voor verdere doorontwikkeling van onze participatiemaatschappij liggen waarin gemeenten een van de geaccepteerde partijen is.


16

Walter Klerks

5. Van elkaar leren Een van de doelen van het onderzoek is om van elkaar te leren. In voorgaande hoofdstukken staan allerlei thema’s met bevindingen die van invloed zijn op de transitie van de rol van gemeenten naar een participatiemaatschappij. Een pad dat door velen is aangegeven dat jaren zal duren. Er is niet één gemeente gelijk en er is dus niet 1 oplossing. Wel kan er veel van elkaar geleerd worden. Daarom krijgt dit onderzoek vervolg:  Op 28 januari 2014 is er een bijeenkomst om kennis uit te wisselen over de drie meest actuele thema’s uit dit rapport. Ga naar pentascope.nl/participatieonderzoek voor toelichting op de 3 thema’s en de bijeenkomst zelf. U kan zich hier ook opgeven, en kiest dan ook het thema waar u met andere gemeenten over van gedachte wilt wisselen. De thema’s worden ingeleid aan de hand van een ervaringsverhaal waarna de kennisuitwisseling op inspirerende wijze plaats zal vinden. 

Op LinkedIn is vanaf 2 januari een aparte discussiegroep over dit thema. De groep heet participatiekunst en is alleen toegankelijk voor gemeente ambtenaren. Daar worden deze en andere participatiethema’s besproken.



We leren het meeste van ervaringen van anderen. We verzamelen daarom verhalen van participatietrajecten waarin de rol van de gemeente en het geleerde centraal staan. Ieder verhaal is een succesverhaal, zowel de trajecten die ‘gelukt’ zijn als de trajecten die ‘niet gelukt’ zijn, zolang je maar duidelijk hebt wat jouw aandeel/ rol is geweest. We hebben daarvoor een richtinggevende opzet waarin juist die rol naar voren komt. Doe mee en meld je verhaal aan op pentascope.nl/participatieverhalen.


17

Walter Klerks

Bijlage 1: Toelichting op de interviews In onderstaande tabel staat een overzicht van de gemeente waar een of meerdere gesprekken zijn gevoerd. Ieder gesprek geeft een indruk over de gemeente, maar blijft het beeld van de geïnterviewde en is geen representatief beeld over de betrokken gemeente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Gemeente Delfzijl Ten Boer Groningen Smallingerland Aa en Hunze De Wolden Emmen Hoogeveen Haarlemmermeer Zandvoort Amsterdam (A’dam stadsdeel centrum) Rotterdam Leiderdorp Leiden Lansingerland Almere Soest Dalfsen Wageningen Middelburg

Provincie Groningen Groningen Groningen Friesland Drenthe Drenthe Drenthe Drenthe Noord Holland Noord Holland Noord Holland

Aantal bewoners 26.000 7.500 198.000 55.500 25.370 24.000 108.000 54.733 144.166 16.546 820.961 (81.110) 618.000 26.786 121.249 60.000 196.000 45.000 27.648 37.434 47.658

Zuid Holland Zuid Holland Zuid Holland Zuid Holland Flevoland Utrecht Overijssel Gelderland Zeeland

In Delfzijl, Groningen, Aa en Hunze, De Wolden, Emmen, Haarlemmermeer, Rotterdam, Leiderdorp en Almere is met meerdere personen gesproken, soms in meerdere gesprekken. Er is gesproken met tal van rollen binnen en buiten de gemeente: Binnen de gemeente Buiten de gemeente teammanager gebiedscoördinator wijkpastor afdelingshoofd beleidsregisseur fractievoorzitter clustermanager organisatieadviseur wethouder gebiedsmanager projectmanager bestuursadviseur beleidsmedewerkers Een standaard vragenlijst werd gebruikt als richtinggevend perspectief. De aard van het gesprek bepaalde de volgorde en de nadruk. Gesprekken duurde gemiddeld anderhalf uur.


18

Walter Klerks

Bijlage 2: Knelpunten Uit de vele gesprekken zijn veel knelpunten naar boven gekomen. In onderstaand overzicht een weergave van benoemde knelpunten.                                

Regels lijken belangrijker dan burgers Er zijn veel zinloze regels Keuzes en procedures ondoorzichtig Gemeenten zijn georganiseerd rond een regeling niet rond persoon Er is onvoldoende aansluiting van de systeemwereld met de leefwereld Gemeentehuis vast in eigen systeem Te lang in ivoren toren Veel voor de burger gedacht, vanuit het gemeentehuis Teveel in eigen belang gedacht door gemeenten Profileringsdrang gemeentebestuur Ambtenaren werken lang op 1 plek Onvoldoende skills aanwezig Bang voor voortbestaan eigen functie of voor machtbeperking Vooroordelen over betrokkenheid burgers zoals: enkele eigen belang, geen verstand van zaken, lastig, klagend, willen meer geld Loslaten van de eigen autonomie, vertrouwen krijgen Praten met vertegenwoordigers in plaats van met de burgers; ‘De bewoner is schimmig’ Ambtenaren gaan makkelijk in slachtofferrol Afzetten tegen eigen bestuur Slechte communicatie vanuit de gemeente Last van hokjes intern Verzuiling intern de gemeente in rollen, afdelingen en budgetten Verzuiling budgetten vanuit rijk en provincie Te weinig kunnen loslaten Voorkomen van willekeur nu er gewerkt moet worden op basis van ‘eigen’ keuzes ipv algemeen geldende regels Maatwerk moet je kunnen verantwoorden Uniformiteit versus maatwerk Participatietrajecten kosten meer tijd. Koppelen participatie aan bezuinigingen Lokale partijen hebben weinig bestuurlijke ervaring en werken daardoor juist meer vanuit regels Te veel doorverwijzen, niet als 1 gemeente spreken Het niet doorvoeren van consequenties bij sociale afspraken omdat het zo persoonlijk is Initiatieven kunnen buurt splijten


19

Walter Klerks

Bijlage 3: Competenties voor de nieuwe ambtenaar                               

Aanspreekbaar handelen Communiceren Creativiteit Denken in mogelijkheden. Niet meteen naar oplossingen Dienstverlenend Effectiviteit Efficiency Empathie Externe oriëntatie Flexibiliteit Klantgerichtheid Loslaten Luisteren Meedenken Meer procesvaardigheden Omgevingsbewust Omgevingssensitiviteit Onderhandelen Open houding Oprechte nieuwsgierigheid Oprechtheid Partijen kunnen binden Politieke sensitiviteit Processen sturen Projectmatig realiseren (mensen met de juiste expertises) Resultaatgericht Samenwerken Van buiten naar binnen Verbindend, empatisch, netwerkpartner Vertrouwen (in de kwaliteiten van de burger) Zelfstandig werken / eigenaarschap

Andere manieren waarin de richting wordt aangegeven zijn:  Meer van specialist naar generalist  Van vakinhoudelijk verantwoordelijk naar vakinhoudelijk participatief  Niet meer alles zelf willen doen  Van inhoud naar faciliterend  Iemand die niet afwacht, maar die contacten legt  Vooruitgestoken post en betrokken


20

Walter Klerks

Participatie: van rechtmatig naar situationeel handelen

Recommend Documents