Optimalisering van het call center van de Directie-generaal Personen met een handicap

9 280 74 21 | E-mail: [email protected] Web: www.mobius.eu | BTW/TVA/VAT: BE 0472 582 515 | RPR Gent

Optimalisering van het call center van de Directie-generaal Personen met een handicap 13-2-2013 Eindrapport

Möbius Business Redesign NV Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel: +32 9 280 74 20 | Fax: +32 9 280 74 21 | E-mail: [email protected] Web: www.mobius.eu | BTW/TVA/VAT: BE 0472 582 515 | RPR Gent

Inhoudsopgave Inhoudsopgave .............................................................................................. 2 1. 2.

Management summary ............................................................................ 3 Situering van dit document ......................................................................6 2.1. 2.2.

3.

Kwantitatieve analyse van de huidige werking .......................................... 7 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

4.

Doel....................................................................................................................... 7 Aanpak .................................................................................................................. 7 Resultaten ............................................................................................................. 8 Besluit ................................................................................................................. 16

Kwalitatieve Analyse van de huidige werking .......................................... 18 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

5.

Doelstelling van het project ................................................................................... 6 Context van dit rapport ......................................................................................... 6

Doel & aanpak ..................................................................................................... 18 Thema Leiderschap en planning .......................................................................... 19 Thema Kwaliteit .................................................................................................. 21 Thema Technologie............................................................................................. 25 Thema Mensen.................................................................................................... 30 Thema Kwantitatieve Processen ......................................................................... 33 Besluit ................................................................................................................. 34

Verbeteropportuniteiten........................................................................ 35 5.1. 5.2.

Verbeterpotentieel .............................................................................................. 35 Randvoorwaarden ............................................................................................... 47

6. Tactische scenario’s ............................................................................... 51 6.1. 6.2.

7.

Model voor de berekening van het aantal benodigde mensen ............................. 51 Scenario’s op basis van verbeterpotentieel.......................................................... 55

Strategische scenario’s .......................................................................... 59 7.1. 7.2.

Overflow scenario ............................................................................................... 59 Verdere optimalisatie ondersteuning van professionelen .................................... 61

8. Aanbevelingen en roadmap ................................................................... 62 8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

Aanbevolen scenario’s (tijdshorizon 2 jaar).......................................................... 62 Impact op telecomkosten .................................................................................... 64 Berekening service level met huidig aantal VTE .................................................. 66 Besluit ................................................................................................................. 68

© Möbius

2

1.

Management summary

De Directie-generaal Personen met een handicap (DG Han) van de FOD Sociale zekerheid wenst haar call center te moderniseren en om te vormen tot een dienst die beantwoordt aan de verwachtingen van de gebruikers. De telefonische bereikbaarheid van het call center, gedefinieerd als het aantal beantwoorde telefoons gedeeld door het aantal binnenkomende telefoons, was van februari 2011 tot september 2012 gemiddeld slechts 23%. De meeste call centers streven naar een bereikbaarheid van 95%. De beheersmaatregelen om de kosten gelinkt aan het groene nummer te beperken, hebben een groot aandeel in dit cijfer en zorgen voor een atypisch instroompatroon van oproepen in het call center. Bovendien blijkt uit de kwantitatieve analyse dat:    

De te behandelen volumes aan oproepen gestegen zijn n.a.v. de invoering van het groene nummer en gedaald zijn n.a.v. de wijziging van de openingsuren van het call center. De daling door de gewijzigde openingsuren voor een stuk gecompenseerd wordt door een verschuiving van telefoons naar e-mails. De wachttijden voor bellers lange tijd zeer hoog geweest zijn en sinds de gewijzigde openingsuren duidelijk lager liggen en een positieve neerwaartse trend volgen. De behandeltijden zeer sterk variëren tussen medewerkers, wat verklaard wordt door zowel verschillende gesprekstijden als verschillende naverwerkingstijden (de tijd die de medewerker in het call center nodig heeft om na een oproep de registratie te vervolledigen en de vraag af te handelen).

Bij de analyse van de manier van werken valt op dat sinds maart 2012, na de aanstelling van het nieuwe management team, tal van initiatieven werden opgestart ter verbetering van de werking en performantie van het call center conform de huidige gangbare beste praktijken in de markt. Aangezien vele van deze initiatieven recentelijk werden ingevoerd, is het van dichtbij opvolgen van de effecten ervan en het bijsturen van deze initiatieven, essentieel om de toegevoegde waarde ervan te realiseren, te borgen en te maximaliseren. Per onderzocht thema vallen de volgende algemene zaken op:  Leiderschap en planning o Individuele doelstellingen zijn sterk uitgewerkt. o Het werken met kwantitatieve management doelstellingen op het niveau van het call center (vb. SLA, bereikbaarheid, etc.) is beperkt omwille van beperkte middelen en zou in de toekomst een zinvolle leidraad kunnen bieden. Essentieel hierbij is om te onderzoeken welke SLA’s met de huidige middelen realistisch kunnen zijn om de prestaties vervolgens langsheen deze targets continu te verbeteren.  Kwaliteit o Bijna alle mogelijke gangbare praktijken om de kwaliteit te bewaken en te verhogen werden al dan niet recentelijk in het call center ingevoerd. o Het verder uitwerken van de samenwerkingsprotocollen met de tweede lijn is bijzonder belangrijk vanuit verschillende standpunten. © Möbius

3





Technologie o Het call center beschikt over de gangbare tools die nodig zijn om een call center effectief te ondersteunen. o De performantie, stabiliteit én het uniform gebruik van de verschillende tools zijn mogelijke verbeterpunten. Mensen o Het call center draagt de gevolgen van de snelle opstart in het verleden waarbij het recruteringsproces minder kritisch werd uitgevoerd. Het huidige recruteringsproces lijkt marktconform en effectief. De uitdaging van het call center is dan ook om te evolueren naar een call center met de juiste persoon op de juiste plaats. Loopbaanbegeleiding en -planning is hierbij een belangrijk hulpmiddel. o De coaches hebben een sleutelrol in de ondersteuning en de ontwikkeling van de operatoren en het verhogen van de tevredenheid en performantie die hiermee gepaard gaan. Het blijft een uitdaging voor de coaches in het bijzonder en het management in het algemeen om individuele medewerkers aan te spreken op de realisatie van de individuele doelstellingen en de nodige consequenties hieraan te kunnen verbinden.

Verschillende verbetermogelijkheden werden opgelijst en de impact op de te behandelen volumes, de behandeltijden en de beschikbaarheid van medewerkers in kaart gebracht. Dit laat toe om voor een gekozen dienstverleningsniveau het benodigd aantal medewerkers in het call center, rekening houdend met de verbetermogelijkheden, in te schatten. De belangrijkste opportuniteiten zijn:  Het uitbouwen en borgen van het potentieel van Handiweb, een online toepassing die de professionelen in het uitvoeren van hun opdracht ondersteunt.  Het uniformiseren van de manier van werken in het call center opdat de spreiding in performantie tussen de medewerkers vermindert.  Het op periodieke basis evalueren en aanpassen van het inbelmenu (de IVR) en het verdelen van oproepen op basis van de competenties van de beschikbare medewerkers. Een aantal randvoorwaarden moeten vervuld zijn om de realisatie van het volledige potentieel van de verbeteringen mogelijk te maken. De belangrijkste randvoorwaarden zijn:  De invoering van het webformulier ter vervanging van ongestructureerde mails.  Het ontwikkelen van de interne projectcommunicatie en –aanpak (incl. boordtabellen) Op basis van de bevindingen werden 6 scenario’s uitgewerkt met de volgende conclusies en aanbevelingen:  Met de huidige manier van werken zou een aanvaardbaar dienstverleningsniveau bereikt kunnen worden mits een uitbreiding van het call center met 41,6 voltijdse equivalenten (bovenop de huidige equipe van 36,4 VTE).  Door het realiseren van scenario 6, waarbij: o op tactisch niveau de selectie van verbetervoorstellen wordt gerealiseerd; o en op strategisch niveau de optimalisatie van de ondersteuning van de professionelen en het ketenproces wordt uitgevoerd is het realistisch om de vooropgestelde service levels te bereiken met een uitbreiding van het call center met 6,6 voltijdse equivalenten over een periode van 2 jaar. © Möbius

4

Indien het scenario 6 wordt uitgevoerd maar het call center niet wordt uitgebreid met extra medewerkers, stijgt de bereikbaarheid van 23% naar 81% en stijgt het dienstverleningsniveau (het aantal oproepen dat binnen de 2,5 minuut wordt beantwoord) tot maximaal 61% op 2 jaar. Uit simulaties blijkt dat een dienstverleningsniveau van 100% in 2,5 minuut (conform het charter voor klantvriendelijkheid) behaald wordt na ongeveer 4 jaar, mits de verbeterinitiatieven verder worden gerealiseerd en andere parameters (bv. het volume aan binnenkomende oproepen) gelijk blijven. De kosten die gepaard gaan met het groene nummer zullen dankzij scenario 6 dalen met 19% ten opzichte van vandaag. De extra ICT investeringen nodig om scenario 6 te kunnen realiseren zijn zeer beperkt (minder dan €20.000).

© Möbius

5

2. Situering van dit document 2.1. Doelstelling van het project De Directie-generaal Personen met een handicap (DG Han) van de FOD Sociale zekerheid wenst haar call center te moderniseren en om te vormen tot een dienst die beantwoordt aan de verwachtingen van de gebruikers. Dit betekent concreet:  Optimalisatie van de interne werking van het call center;  Kwaliteitsbewaking van de geleverde diensten van het call center;  Kostenefficiëntie optimaliseren van het call center (forecasting, personeelsplanning, telecomkostenbeheer);  Optimalisatie van de gebruikte technologieën en systemen Verder wenst het call center de huidige werking zo efficiënt mogelijk in te richten zonder extra (IT) investeringen. Er moet maximaal aandacht worden geschonken aan een optimaal gebruik van de huidige middelen en tools. Het project focust achtereenvolgens op de huidige werking, de toekomstige werking en het actieplan om de toekomstige werking te realiseren.

2.2. Context van dit rapport Dit rapport is het eindrapport van het project. Verder bouwend op de bevindingen van de huidige werking (kwantitatieve en kwalitatieve analyse), wordt eerst het verbeterpotentieel ingeschat, waarbij een reeks van verbeterpistes in beschouwing genomen worden. Op basis daarvan worden een aantal toekomstige scenario’s beschreven en geëvalueerd. Ten slotte wordt een advies geformuleerd over de manier waarop het call center vanuit de bestaande toestand naar de voorgestelde toekomstige scenario’s kan evolueren.

© Möbius

6

3. Kwantitatieve analyse van de huidige werking 3.1. Doel De kwantitatieve analyse is een doorlichting van de huidige manier van werken van het call center, waarbij de focus ligt op de (in cijfers uitgedrukte) performantie. Verschillende indicatoren worden uitgelicht die het service level en de bereikbaarheid van het call center kunnen beïnvloeden. Enerzijds dient de kwantitatieve analyse samen met de kwalitatieve analyse van de huidige manier van werken bekeken te worden, en zullen ze leiden tot het definiëren van knelpunten en verbetermogelijkheden. Anderzijds is de kwantitatieve analyse van de huidige manier van werken de vergelijkingsbasis voor de kwantificatie van de toekomstige vereisten (to be scenario’s) voor het call center.

3.2. Aanpak In een call center is heel veel cijfermatige informatie beschikbaar, omdat interacties gelogd en bijgehouden worden. Voor de kwantitatieve analyse wordt zoveel mogelijk vertrokken van de informatie die beschikbaar is vanuit de systemen. Het service level (SLA) en de telefonische bereikbaarheid zijn de voornaamste performantieindicatoren van het call center. Om tot goede service levels te komen en om optimaal bereikbaar te zijn, dient het aantal call center medewerkers zo goed mogelijk aan te sluiten bij de behoefte, die afhankelijk is van:   

het volume aan telefoons: hoe hoger het volume, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers; de “handling time” (= gesprekstijd + onmiddellijke “after call work”): hoe hoger de handling time, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers; vooropgestelde SLA: hoe strenger de target, des te hoger de behoefte aan call center medewerkers (bv. voor een SLA “80% van de oproepen binnen 25 seconden opnemen” heb je meer call center medewerkers nodig dan voor een SLA “80% binnen 40 seconden”).

Naast het ter beschikking stellen van voldoende call center medewerkers in overeenstemming met de behoefte, is het minimaliseren van technische problemen ook een voorwaarde voor een optimale bereikbaarheid. In de as is analyse wordt de focus gelegd op de huidige performantie van het call center, en worden de verschillende relevante componenten die de performantie bepalen (zoals hierboven toegelicht: volumes, handling times, bereikbaarheid, aantal VTE) bestudeerd. De resultaten van deze analyse zullen meegenomen worden in de to be analyse. © Möbius

7

3.3. Resultaten 3.3.1.

Call Flow in het call center

Een overzicht van de call flow wordt gegeven op de volgende pagina. Dit geeft tevens een beeld van de bereikbaarheid van het call center. Van het totaal aantal oproepen dat binnenkomt bij Belgacom (gemeten in de periode van februari 2011 tot september 2012), wordt 13% beantwoord door een operator. Daarnaast wordt 10% van de oproepen beantwoord door de IVR (IVR = Interactive Voice Response = het inbelmenu, de “other calls”). Dit omvat het opvragen van attesten of het opvragen van de betalingsdatum. Hier moet nog een nuancering gebeuren. Binnen de IVR kan de oproeper de optie kiezen voor algemene vragen over attesten. Wanneer een oproep via dit kanaal binnenkomt, wordt deze oproep toch nog naar een operator geleid. Dit aantal moet in principe afgetrokken worden van de 10% other calls en bij de 13% answered calls gevoegd worden, maar het is momenteel niet mogelijk dit aantal precies te weten. In totaal worden 23% van de binnengekomen oproepen behandeld, ofwel via de IVR ofwel via operatoren. Het grootste deel van de oproepen (77%) wordt niet beantwoord:  48% wordt afgeblokt door Belgacom (door de “call limiter”);  3% van de oproepen worden niet beantwoord doordat het systeem tijdelijk offline is (m.a.w. door technische problemen);  21% van de oproepen worden ook uit de wachtrij (de “Queue”) gehouden omdat er reeds te veel wachtenden zijn (= “Out of Queue”);  Een klein gedeelte van de bellers (5%) haakt af nadat ze binnen geraakt zijn.

Calls Offered (Belgacom) 52%

48%

Calls Offered (CISCO) (52%) 75%

18% Other Calls (10%)

Voice Calls (39%) 46%

54%

In Queue (18%) 71%

Calls Blocked (48%)

7%

(geblokkeerd door Call limiter)

System down (3%)

Out of Queue (21%) 29%

ANSW AB (13%) (5%)

GENESYS

Figuur 1: Overzicht call flow (waarbij telefoons buiten de openingsuren niet opgenomen zijn in de analyse)

© Möbius

8

Opmerking: voor deze berekeningen werden de calls buiten de openingsuren niet opgenomen omdat deze het service level niet bepalen De bereikbaarheid van het call center (gedefinieerd als het aantal beantwoorde telefoons gedeeld door het aantal binnenkomende telefoons) is dus 23%. In deze definitie wordt niet gekeken of de klant al dan niet reeds geholpen is bij het eerste contact (“first call resolution”). Daarentegen worden alle binnenkomende telefoons (inclusief “redials”) in rekening gebracht. Het bereikbaarheidspercentage slaat dus op het aantal binnenkomende telefoons, niet op de “individuele beller”. Dit is de meest gangbare definitie van de bereikbaarheid in call centers. De meeste call centers streven naar een bereikbaarheid, volgens deze definitie, van 95%. De verschillende onderdelen van deze call flow worden in de volgende paragrafen verder besproken.

3.3.2.

Evolutie Calls received (Belgacom)

Onderstaande grafiek toont de evolutie van het binnenkomende aantal telefoons, van januari 2010 tot en met oktober 2012, bij Belgacom. Slechts een gedeelte van de telefoons komt binnen in het call center (“calls passed”), het andere gedeelte (“calls blocked”) wordt geblokkeerd door de call limiter. Voor het aantal geblokkeerde telefoons is enkel informatie beschikbaar vanaf februari 2011. Op de grafiek staan 3 lijnen getekend die belangrijke wijzigingen in de voorbije 2 jaar aanduiden: 

De meest linkse lijn vertegenwoordigt de invoering van het groene nummer. Hierbij valt op dat er een stijging waar te nemen is in het aantal oproepen sinds deze invoering. Voor maart 2010 waren er gemiddeld 42 000 oproepen per maand. Na maart 2010 is een stijging waar te nemen in het aantal oproepen tot gemiddeld ongeveer 76 000 oproepen per maand in de periode maart 2010 – januari 2011. In deze periode ontbreken dan nog data over het aantal geblokkeerde telefoons, zodat het totaal aantal oproepen nog hoger zal zijn. Het percentage van de stijging is niet nauwkeurig te bepalen door het ontbreken van gegevens over het aantal geblokkeerde oproepen.



De reductie van het aantal lijnen van de call limiter van 60 naar 40 in 2011 zorgde niet echt voor een wijziging in het aantal oproepen die doorkomen (“calls passed”). Het aantal calls dat geblokkeerd wordt, stijgt wel, alhoewel men ook hier voorzichtig moet zijn met de conclusie aangezien slechts gegevens over de blocked calls beschikbaar zijn vanaf 3 maanden voor de reductie van de call limiter.



Een laatste wijziging is de reductie van de openingsuren voor telefoons. Op de grafiek is te zien dat het aantal calls dat doorkomt naar de medewerkers lichtjes daalt (september 2012 buiten beschouwing gelaten – zie opmerking hieronder), maar dat het grote verschil ligt in het aantal geblokkeerde calls: dit aantal daalt drastisch. Het aantal telefonische oproepen in hun totaliteit is dus wel gedaald, maar dit kleinere totaalvolume blijft in omvang groot genoeg om nog gedeeltelijk door de call limiter geblokkeerd te worden.

© Möbius

9

Figuur 2: Overzicht call volume per maand

Opmerking: in de maand september 2012 is er een test uitgevoerd waarbij het aantal lijnen van de call limiter van Belgacom tijdelijk van 40 naar 70 werd gebracht. Daardoor zijn er meer telefoons doorgelaten door de call limiter (en minder geblokkeerd). De maand september 2012 dient dus als een “uitzonderingsmaand” beschouwd te worden. Het aantal geblokkeerde telefoons varieert sterk van maand tot maand. De oorzaak van deze variatie kon, op basis van de beschikbare informatie, niet achterhaald worden. De call limiter (vandaag ingesteld op 40) zorgt voor een vrij constante aanvoer van telefoons naar Genesys toe, waarbij gemiddeld 52% van de oorspronkelijke calls doorgelaten worden (zie ook Figuur 1).

3.3.3.

Evolutie Voice Calls

Uit de call flow (zie Figuur 1) blijkt dat het grootste gedeelte van de telefoons die doorgelaten worden door de call limiter, de “Voice calls” zijn: deze worden nu meer in detail bekeken. Figuur 3 toont de evolutie van de “Voice calls”, die opgesplitst zijn in “answered calls”, “abandoned calls” en “out-of-queue calls”. Op deze grafiek is te zien dat het aantal answered calls fluctueert rond 20.000 per maand (tussen 15.000 en 25.000). Er is niet echt een cyclisch patroon hierin waar te nemen. Ten tweede valt de daling van het aantal abandoned calls op. Sinds juni 2011 ligt dit aantal veel lager dan de voorgaande maanden, en momenteel schommelt het rond 3.000 calls. Deze daling lijkt samen te lopen met een stijging van het aantal out-of-queue calls, wat dan ook de oorzaak kan zijn van deze daling: indien meer calls worden tegengehouden nog vóórdat ze in de queue terechtkomen, zullen er ook minder bellers afhaken.

© Möbius

10

Voice Call Volumes / maand

nieuwe openingsuren voor calls

call limiter 60 => 40

100000 90000 80000 70000 60000 50000

Out of Queue

40000

Abandoned Calls

30000

Answered Calls

20000 10000 10/12

09/12

08/12

07/12

06/12

05/12

04/12

03/12

02/12

01/12

12/11

11/11

10/11

09/11

08/11

07/11

06/11

05/11

04/11

03/11

02/11

01/11

12/10

11/10

10/10

09/10

08/10

07/10

06/10

05/10

04/10

03/10

02/10

01/10

0

Figuur 3: Voice calls opgesplitst in “answered calls”, “abandoned calls” en “out of queue calls”

Sinds de invoering van de nieuwe (gereduceerde) openingsuren voor de telefonische oproepen is het aantal calls out-of-queue ook wat afgenomen (september 2012 buiten beschouwing gelaten – zie opmerking hierboven). Dit ligt in lijn met de vaststelling dat het totale call volume sinds de gewijzigde openingsuren is afgenomen. Als we de analyse in de tijd opsplitsen in drie periodes:  Call limiter ingesteld op 60 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 – 16u (maart 2010 t/m april 2011);  Call limiter ingesteld op 40 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 – 16u (mei 2011 t/m mei 2012);  Call limiter ingesteld op 40 lijnen, openingsuren telefonie 8u30 – 13u (juni 2012 t/m oktober 2012, uitgezonderd september 2012) dan komen we tot de volgende cijfers: Voice Call Volumes / maand 70000 60000

50000 40000

Out of Queue

30000

Abandoned Calls

20000

Answered Calls

10000 0 Call limiter 60 8u30 - 16u30

Call limiter 40 8u30 - 16u30

Call limiter 40 8u30 - 13u

3/2010 - 4/2011

5/2011 - 5/2012

6/2012 - 10/2012

Figuur 4: Voice calls opgesplitst in “answered calls”, “abandoned calls” en “out of queue calls” – berekend in 3 periodes

© Möbius

11

Figuur 4 toont duidelijk het effect van de ingevoerde wijzigingen: 

Na de ingevoerde beperking van het aantal lijnen in de call limiter (van 60 naar 40) is het totale call volume aan “voice calls” (doorgelaten door de call limiter) nog toegenomen. Dit is niet wat je op het eerste zicht zou verwachten bij deze maatregel. De verklaring hiervoor ligt wellicht in de aanpassing van de “out-ofqueue” regel, die ook is gewijzigd na het aanpassen van de call limiter. Dit heeft ervoor gezorgd dat een beller veel meer kans had om meteen “out-of-queue” gestuurd te worden. Op die manier zijn er natuurlijk minder telefoons “in de queue” (en ook, zoals zichtbaar in Figuur 4, minder “abandoned calls”), waardoor in totaal meer voice calls door de call limiter gelaten werden dan voordien.



De wijziging van de openingsuren zorgt dan weer voor een sterke vermindering van het aantal telefonische oproepen (42.000 in plaats van 64.000 voordien, of een vermindering met 34%). Dit is in feite een positief effect, want het zorgt voor een beter service level voor de overgebleven telefoons (zoals ook uit Figuur 4 blijkt: minder abandoned calls, en minder out-of-queue calls).

De vermindering van het aantal telefonische oproepen wordt, sinds de inperking van de beschikbare uren voor telefonie, voor een stuk ook gecompenseerd door een verschuiving van telefoons naar e-mails (zie 3.3.5).

3.3.4.

Wachttijden

Aansluitend bij de analyse van het aantal calls die binnenkomen, kan men kijken naar de gemiddelde wachttijd voordat een call center medewerker aan de lijn komt. Deze data zijn voorgesteld in Figuur 5: Evolutie van de wachttijden. Zoals te zien in onderstaande grafiek is de gemiddelde wachttijd lange tijd zeer hoog geweest, met een piek van meer dan 13 minuten in mei 2012. Sinds de reductie van de openingsuren in juni 2012 zijn de gemiddelde wachttijden duidelijk lager (en is er nog een verder dalende trend te zien). Door de reductie van de openingsuren zijn minder oproepen binnengekomen en zijn er ook minder “out-of-queue calls” (zie Figuur 4) en dus ook kortere wachttijden.

Evolutie wachttijden (in s) 900 800 700 600 500 400 300 200 100

0

Figuur 5: Evolutie van de wachttijden

© Möbius

12

3.3.5.

Mail Handling

Over het aantal e-mails zijn gegevens beschikbaar sinds juni 2012. Dit is de eerste maand sinds de reductie van de openingsuren en kan gezien worden als een overgangsmaand. De evolutie van het aantal calls is te zien in Figuur 6.

Totaal aantal mails entered 14000 12000 10000 8000

HandiPro

6000

Handi

4000 2000 0

06/12

07/12

08/12

09/12

10/12

Figuur 6: Totaal aantal toegekomen e-mails

Het aantal e-mails is sinds de beperking van de openingsuren sterk gestegen, tot bijna een verdrievoudiging in juli. Deze stijging komt zowel van de e-mails van professionelen (HandiPro) als van particulieren (Handi). Deze stijging van het aantal e-mails kan voor een stuk het dalende aantal inkomende telefonische oproepen in het call center verklaren: personen die voorheen ’s middags belden, zouden nu sneller een e-mail sturen in plaats van ’s ochtends te bellen. In de referentieperiode juli 2012 – oktober 2012 zijn gemiddeld 10.928 e-mails toegekomen per maand. Op dit moment zijn geen metingen of rapporten beschikbaar waaruit men kan opvolgen of de e-mails ook tijdig beantwoord worden. Wel kan de “ogenblikkelijke status” van het aantal niet- beantwoorde e-mails op elk moment vastgesteld worden. Op 19 november 2012 werd het aantal niet-beantwoorde e-mails samengesteld. Bij die momentopname bleek dat 2.330 mails niet beantwoord waren, waarbij het aantal nietbeantwoorde mails kan opgedeeld worden in 3 groepen: 

“te dispatchen” e-mails: deze e-mails moeten nog beoordeeld worden, en kunnen doorgestuurd worden naar de tweede lijn of naar de teamcoaches. Als ze naar de tweede lijn doorgestuurd worden, komen ze dus niet bij de operatoren van het Call Center terecht.



“toe te wijzen” e-mails: dit zijn e-mails die door dispatching aan de coaches zijn doorgestuurd (met andere woorden: bestemd voor het Call Center), maar die door de coaches nog aan een specifieke medewerker toegewezen moeten worden.



“te behandelen door agent”: dit zijn de e-mails die al in de mailbox van één van de agenten staan, en daar wachten op behandeling.

Onderstaande figuur toont het aantal niet-beantwoorde e-mails op 19/11/2012. © Möbius

13

Niet-behandelde e-mails 1200 1000

44%

44%

800 600

12%

400

200 0 Te dispatchen

Toe te wijzen

Te behandelen door agenten

Figuur 7: Niet-behandelde e-mails (status 19/11/2012)

3.3.6.

Average Handling Time

Voor we naar de eigenlijke Average Handling Time (AHT) overgaan, bekijken we eerst het gemiddeld aantal inbound calls per agent en per dag voor de periode van juni 2012 tot en met november 2012. Figuur 8 toont de spreiding van de data:  Centraal wordt de mediaan weergegeven (49);  De zone tussen het “maximum” en “Q3” omvat de 25% hoogste getalswaarden;  De zone tussen het “minimum” en “Q1” omvat de 25% laagste getalswaarden;  De (blauwe) zone tussen Q1 en Q3 omvat dan 50% van de getalswaarden “in het midden” (rond de mediaan). Elk van de volgende boxplot grafieken vertrekt van gemiddelde waarden per agent (gemeten dus van juni 2012 tot en met november 2012). Bij 50% van de agenten ligt het aantal beantwoorde oproepen dus tussen 45 en 57 per dag. Wanneer we echter kijken naar de volledige dataset, zien we dat de volledige spreiding groter is en ligt tussen 33 en 66 beantwoorde oproepen per agent per dag. Er is dus een grote verscheidenheid in het aantal calls dat beantwoord wordt per agent per dag. Boxplot van het aantal oproepen beantwoord per dag 70 65

Maximum

60

Aantal oproepen

55 50 45

Q3 Mediaan Q1

40 35

Minimum

30 25 20

Figuur 8: Inbound calls

© Möbius

14

Figuur 9 toont de spreiding van de Average Handling Times per agent, zoals gemeten in de periode van juni tot en met november 2012 (6 maanden): Boxplot van AHT per agent 370

320

Maximum

270

AHT (s)

Q3 Mediaan

220

Q1 170

Minimum

120

Figuur 9: AHT

De boxplot in Figuur 9 toont:  Dat de mediaan gelijk is aan 229 seconden;  Dat 50% van de agenten een average handling time heeft die tussen 202 en 264 seconden ligt (spreiding = ongeveer 1 minuut);  Dat de volledige spreiding 146 seconden (ongeveer 2,5 minuut) bedraagt, met een minimum van 168 seconden en een maximum van 314 seconden. De AHT is opgebouwd uit enerzijds de effectieve gesprekstijd (“talk time”) en anderzijds de tijd voor “after call work”. Uit Figuur 10 en Figuur 11 blijkt dat de spreiding in AHT zowel te wijten is aan verschillen in “talk time” als aan verschillen in “after call work”. Boxplot van After call work per agent

Boxplot van talk time per agent 300

300

250

Maximum

Talk time (s)

Q1

150

Minimum 100

50

After call work (s)

Q3 Mediaan

200

250

200

150

100

50

0

0

Figuur 10: talk time per agent

© Möbius

Maximum Q3 Mediaan Q1 Minimum

Figuur 11: after call work per agent

15

Een laatste variabele die verder kan bekeken worden in dit verband is de intraday shrinkage. De intraday shrinkage wordt gedefinieerd als het percentage van de tijd tijdens de openingsuren van het call center waarin niet gebeld wordt (gebeld omvat hier ook de tijd voor “after call work”). Figuur 12 toont de spreiding op de intraday shrinkage per agent. Boxplot van intraday shrinkage per agent 0,5 0,45

Maximum

Intraday shrinkage (%)

0,4 0,35 0,3 0,25

Q3 Mediaan Q1

0,2

Minimum 0,15 0,1 0,05 0

Figuur 12: Intraday shrinkage per agent

De mediaan bedraagt ongeveer 30%. Dit wil dus zeggen dat per dag, 30% van de tijd niet besteed wordt aan bellen of gerelateerde zaken. Als we de top-25% en de bottom-25% van de waarden buiten beschouwing laten, loopt de spreiding van 24% tot 33%. De totale spreiding loopt van 18% tot 43%: er zijn dus grote verschillen tussen de agenten onderling.

3.3.7.

Thuiswerken

De FOD Sociale Zekerheid laat mensen toe om ook van thuis uit te werken. Uit een analyse van de telefonische oproepen tussen juni 2012 en oktober 2012 blijkt dat:  

Het aantal beantwoorde telefoons per dag bij thuiswerk iets hoger ligt dan het aantal beantwoorde telefoons per dag op kantoor; Ook de Average Handling Time van thuis beantwoorde telefoons iets hoger ligt dan de Average Handling Time van op kantoor beantwoorde telefoons.

De introductie van het thuiswerken blijkt, op basis van de beschikbare cijfers (beperkt tot enkele maanden – beperkt tot telefonie), geen nadelig effect te hebben gehad op de performantie van de agenten bij het beantwoorden van oproepen.

3.4. Besluit De call limiter werkt als een “trechter” voor de binnenkomende telefoons en zorgt voor een weliswaar fluctuerende, maar vrij stabiele doorstroming van het aantal telefonische oproepen naar de operatoren toe. De doorstroming kan wel beïnvloed worden door structurele of organisatorische wijzigingen in het call center: © Möbius

16



Het reduceren van het aantal beschikbare telefoonlijnen (call limiter van 60 lijnen naar 40 lijnen) heeft zeker meer telefoons geblokkeerd. Maar de dynamiek van de call limiter, redials en “out-of-queue” instellingen heeft gezorgd voor een toename van de doorgestroomde telefonische oproepen naar de operatoren toe, en voor een hoger percentage “out-of-queue” calls - en dus een verminderde bereikbaarheid. De “out-of-queue” instellingen dienen dus zorgvuldig gekozen te worden bij een aanpassing van de call limiter.



De reductie van de openingsuren voor telefonische oproepen heeft gezorgd voor een reductie van het totaal aantal telefonische oproepen naar het call center (deels nog versterkt door een verschuiving van telefoons naar e-mails). Het aantal behandelde telefoons is gelijk gebleven. Deze maatregel heeft dus geleid tot een verbetering van de service.

Er blijken grote verschillen te bestaan tussen de agenten onderling, zowel wat betreft het aantal beantwoorde oproepen per dag, de average handling time en de intraday shrinkage. Door de nodige aandacht voor ontwikkeling van de medewerkers, door realistische objectieven vast te leggen en door coaching kan een meer uniforme manier van werken tot stand komen. Dit zal de performantie (zowel individueel als van het ganse Call Center) ten goede komen.

© Möbius

17

4. Kwalitatieve Analyse van de huidige werking 4.1. Doel & aanpak De kwalitatieve analyse richt zich op de kwalitatieve aspecten van de huidige werking en organisatie van het call center. Om tot een exhaustieve en objectieve analyse te komen van de praktijken die relevant zijn bij de goede organisatie van een call center, werd het Customer Operations Performance Center raamwerk (COPC) gehanteerd dat in meer dan 1.000 organisaties internationaal wordt gebruikt. COPC beschrijft een set van managementpraktijken ontworpen om:  

De klantentevredenheid te verbeteren door een verhoogde service (SLA) en kwaliteit. De kost van de gewenste dienstverlening te minimaliseren.

De processen die in het raamwerk worden behandeld worden weergegeven in de volgende figuur.

1.4 Evaluatie performantie

2.3 Correctieve actie en continue verbetering

3.2 Recruitment en selectie 3.3 Training en ontwikkeling 3.4 Verificatie van vaardigheden en kennis

2.4 Monitoren van transacties

3.5 Personeelsperformantie management

2.5 Voorspelling, staffing en planning

3.6 Evalueren van personeelsfeedback

2.6 Compliance

3.7 Absenteïsme en uitstroom van personeel

2.7 Technologie 2.8 Leveranciers management 2.9 Continuïteitsplannin g 2.10 Rapportering en data-integriteit

4.0 Performantie

1.3 Het zetten van doelen

2.2 Processen, procedures en methodologieën

3.1 Jobomschrijvingen

3.0 Mensen

1.2 Business planning

2.1 Manage verandering

2.0 Processen

1.0 Leiderschap en planning

1.1 Visie richtingsverklarin g

4.1 Tevredenheid en ontevredenheid van de eindklant 4.2 Tevredenheid en ontevredenheid van de cliënt 4.3 Service performantie 4.4 Kwaliteitsperform antie 4.5 Verkoopsperform antie 4.6 Efficiëntie en kostenperforman tie 4.7 KSPperformantie 4.8 Het bereiken van resultaten

Het raamwerk is een generiek raamwerk dat in alle types call centers kan toegepast worden. Tijdens de as is analyse werd elk proces getoetst op relevantie voor het call center van de DG Han. Het raamwerk werd geclusterd naar thema’s om de logische elementen te groeperen. De volgende 5 thema’s worden verder behandeld: © Möbius

18



Leiderschap en Planning. Dit thema komt overeen met het eerste procesdomein van het COPC raamwerk. De verschillende punten worden achtereenvolgens overlopen, hoewel niet altijd een strikte afscheiding mogelijk is. De onderliggende processen zijn afhankelijk van de context waarbinnen het call center functioneert en haken typisch in op de gangbare manieren om diensten en afdelingen in een organisatie strategisch richting te geven.



Het tweede thema is Kwaliteit. Hierbij wordt voornamelijk uit het tweede procesdomein geselecteerd. Volgende zaken komen hierbij aan bod: veranderingsbeheer, processen, procedures, methodologieën, continue verbetering, monitoren van transacties en continuïteitsplanning.



Thema drie behandelt technologie en leveranciersmanagement.



Thema vier draait rond Mensen en komt integraal overeen met het procesdomein Mensen van het COPC raamwerk.



Het laatste thema, de kwantitatieve processen, behandelt processen van voorspelling, staffing, planning, rapportering en data-integriteit. Het laatste procesdomein rond performantie werd gedeeltelijk hierin opgenomen en gedeeltelijk in het kwantitatieve luik van het rapport. Proces 4.5 Verkoopsperformantie is voor niet-commerciële call centers niet relevant.

Per thema werden de relevante betrokkenen bevraagd. Er werd onderzocht hoe aan de betreffende thema’s vandaag invulling wordt gegeven. Bij bepaalde thema’s werden reeds een aantal verbeteropportuniteiten opgelijst. Deze opportuniteiten worden verder omschreven in hoofdstuk 5.

4.2. Thema Leiderschap en planning 4.2.1. Strategie Het call center moet beschikken over een uitgeschreven richting (met een strategie, visie en missie) die beschrijft waarom de dienstverlening plaatsvindt. Er is een strategie en missie op het niveau van de directie-generaal Personen met een Handicap, en dit wordt via een cascadesysteem verder uitgewerkt tot op de verschillende onderliggende niveaus. De centrale missie is het verder helpen van mensen op een zo goed mogelijke manier. Mensen verder helpen betekent twee zaken: 

enerzijds mensen met een handicap bijstaan volgens de specifieke opdracht van de DG Han

© Möbius

19



anderzijds mensen doorverwijzen naar de juiste instanties.

Op een zo goed mogelijke manier betekent dat de mensen niet te lang moeten wachten, dat ze correcte informatie krijgen en dat er slechts één contact nodig is om het probleem op te lossen. Dit laatste vertaalt zich naar een hoge zogenaamde first call resolution voor telefonische oproepen. Dankzij call avoidance technieken wordt het volume aan oproepen pro-actief zo laag mogelijk gehouden (door procesverbeteringen, informatiedoorstroming stimuleren via andere kanalen, etc.).

4.2.2. Business planning Het call center moet een manier hebben om (toekomstgerichte) projecten te formaliseren, en moet ook toekijken op de implementatie en performantie van de projecten. De projecten die aanwezig zijn worden concreet gedefinieerd en pragmatisch geformaliseerd via projectfiches. De DG Han hanteert een pragmatische aanpak en formaliseert projecten via projectfiches. De projecten worden opgevolgd door het project management office (PMO) op het niveau van de DG Han. Binnen elk project wordt het call center vertegenwoordigd door een medewerker van het call center. De volgende uitdagingen vormen tevens mogelijke verbeterpunten op dit vlak:  

De communicatie binnen de projecten en vanuit de projecten naar de betrokken medewerkers. De formele aanpak bij overlegmomenten die zich vertaalt naar een verslag dat de actiepunten, beslissingen en eventuele nood aan escalatie oplijst.

4.2.3. Bepalen van doelen Om hoge performantie naar de eindgebruikers en continue verbetering te garanderen, moeten doelen gezet worden voor call center specifieke maatstaven. Er zijn geen specifieke SLA’s vooropgesteld wegens de huidige context van het call center. Een algemene servicefactor, zoals bijvoorbeeld een traditionele target van het beantwoorden van 80% van de telefonische oproepen binnen de x seconden, wordt vandaag niet naar de teams gecommuniceerd gezien het bereikte dienstverleningsniveau beperkt is en dit tot demotivatie zou kunnen leiden. Deze SLA is een management SLA waarop individuele call center operatoren vandaag slechts een beperkte impact hebben. Er is vandaag geen mechaniek om een dergelijke SLA voor telefonische oproepen te bewaken door dynamisch met de capaciteit aan operatoren te schuiven. Dit is gelinkt met de impact van de call limiter op de dynamiek van de instroom van oproepen die vrij stabiel is en a-typisch voor een call center (zie kwantitatieve analyse). Voor email is er momenteel nog een onderscheid tussen email van professionelen en van particulieren. Email van professionelen is wel aan een SLA onderhevig: email dient behandeld te worden binnen de 48 uren. Bij email kan immers de capaciteit voor de verwerking wel verhoogd worden door het inschakelen van de 2de lijn (de back office

© Möbius

20

diensten). Deze SLA is momenteel niet aanwezig voor particulieren. Binnenkort zal een uniforme SLA ingevoerd worden bij het starten van het webformulier (januari 2013). Hoewel de doelen minder kwantitatief worden beheerd op het niveau van het call center, is zijn er wel individuele performantiedoelstellingen bepaald per medewerker. Een mogelijke opportuniteit zou zijn om, rekening houdend met het beschikbaar aantal medewerkers, realistische targets te bepalen op het niveau van het call center. Op deze manier is het gemakkelijker om het streven naar continue verbetering op het niveau van het call center stelselmatig op te volgen.

4.2.4. Evaluatie performantie Naast het formaliseren van projecten en uittekenen van doelen moet dit ook opgevolgd worden via performantie-indicatoren. Analoog aan doelen wordt de performantie wel geëvalueerd op medewerkersniveau, maar is dit minder kwantitatief op het niveau van het call center. De evaluatie op individueel niveau is recentelijk geïntroduceerd, waarbij de performantie wordt afgetoetst volgens de huidige professionele call center standaarden via de teamcoaches: 



De teamcoaches krijgen wekelijks informatie over de performantie van het team die in de meeste gevallen transparant worden gecommuniceerd naar de betrokken medewerkers. Ontwikkelcirkels en 1 op 1 gesprekken worden ingezet om de doelstellingen en de mate waarin ze bereikt worden te evalueren.

Om verbeteropportuniteiten in kaart te kunnen brengen, betrekt het call center ook externe stakeholders bij de evaluatie. De Nationale Hoge Raad voor Personen met een handicap is momenteel betrokken bij tevredenheidsenquêtes die naar aanleiding van individuele oproepen worden ingevuld.

4.3. Thema Kwaliteit 4.3.1. Beheren van verandering Dit proces handelt over de manier waarop veranderingen in de dienstverlening worden doorgevoerd. Worden het call center in het algemeen en de call center medewerkers in het bijzonder tijdig geïnformeerd over veranderingen in de dienstverlening (bv. nieuwe of gewijzigde materies, uitgaande mailings, problemen bij verwante diensten etc.) In het call center is er in mindere mate sprake van verandering door wijziging in de wetgeving met betrekking tot personen met een handicap. De veranderingen situeren zich vooral op

© Möbius

21

operationeel vlak. Als er bij de andere diensten van DG Han iets verandert of als een probleem zich voordoet, heeft dit een impact op de processen van het call center:  

Indien er bijvoorbeeld een probleem is bij de scanning of printing, kan dit veel meer volume naar het call center brengen. Bij het invoeren van 5-jaarlijkse herzieningen worden bijvoorbeeld specifieke vragen getriggerd waar de call center medewerkers een antwoord op moeten kunnen geven.

Om dit zo vlot mogelijk te laten gebeuren, wordt overleg georganiseerd tussen de verschillende diensten van de DG Han. Het verder uitwerken van de samenwerkingsprotocollen is essentieel voor het call center. Het huidige proces bij het call center verloopt als volgt:    

Veranderingen in materies worden doorgegeven aan de manager of de kwaliteitsverantwoordelijke van het call center. Zij maken de vertaling naar de context van het call center en verspreiden de informatie via mail naar de operatoren. De coaches overlopen/herhalen deze veranderingen tijdens de team meetings. Relevante wijzigingen worden door de kwaliteitsverantwoordelijke opgenomen in de procedures (beschikbaar voor alle operatoren op de gedeelde bestandsserver.

Om de communicatie tussen het call center en de andere diensten te bevorderen werd een yammer-pagina aangemaakt. De verdere uitwerking van de samenwerkingsprotocollen zou de informatiestromen van en naar het call center verder moeten optimaliseren:  

Het pro-actief overleg van de andere diensten naar het call center toe. Het inzetten van het call center als vinger aan de pols en het waarmaken van de adviserende rol die het call center dankzij eerstelijns contacten kan invullen.

4.3.2. Processen, procedures en methodologieën De kernprocessen van een call center omschrijven de manier waarop met bijvoorbeeld inkomende oproepen dient omgegaan te worden. Kan de oproeper in wacht gezet worden? Wanneer en hoe schakelen we door? Hoe begroeten we de beller? Hoe sluiten we een gesprek af? Etc. Ook voor uitgestelde transacties (bvb. e-mail, fax, brieven) dienen concrete processen en procedures uitgetekend te worden. Intern binnen het call center zijn procedures uitgeschreven die geraadpleegd kunnen worden door de operatoren. Deze procedures zijn visueel uitgetekend in schema’s zodat het voor de operatoren duidelijk is welke stappen ze moeten doorlopen. Deze procedures worden aangepast door de kwaliteitsverantwoordelijke wanneer veranderingen in de processen optreden.

© Möbius

22

Er zijn procedures om de samenwerking tussen front –en backoffice te regelen, die worden vastgelegd in protocollen. Deze samenwerkingsprotocollen worden verder uitgewerkt en zouden tevens een antwoord moeten geven op de volgende vragen:  

Hoe kunnen vragen die naar de tweede lijn worden gestuurd, verder opgevolgd worden? Welke normen worden afgesproken en hoe worden ze gemeten en opgevolgd?

Sommige processen lopen vandaag niet altijd vlot: 

 

Het scanningsproces o Er is een SLA over het aantal documenten dat moet gescand worden per dag, maar indien de instroom toeneemt, loopt de achterstand op. Dit zorgt ervoor dat bepaalde zaken niet teruggevonden worden door de medewerkers van het call center, en dat daarover meer oproepen binnenkomen. o Het scanningsproces is vooral gevoelig aan technische incidenten die te wijten zijn aan de ICT infrastructuur van de ganse FOD. Het afdrukken van attesten gas en elektriciteit, in principe geautomatiseerde processen, behoeven nog te vaak manueel ingrijpen. Processen om documenten af te drukken en te versturen o Door de klantendienst o Door Fedopress. Hier moet het document normaal gezien binnen 3 werkdagen verstuurd worden, maar operatoren hebben de perceptie dat dit niet altijd gebeurt waardoor ze vaak een ander proces kiezen. o Door de logistieke dienst o Door een operator die via Handifax aanvragen van collega’s die thuis werken voor het versturen van brieven, opneemt. Geschat wordt dat de inspanning hiervoor vandaag 1 VTE is, waarmee de capaciteit aan de telefoon dus verminderd wordt.

4.3.3. Correctieve actie en continue verbetering Indien voor (bepaalde) maatstaven de vooropgestelde targets niet gerealiseerd worden, is het belangrijk (na analyse) de oorzaken van de verminderde performantie te kunnen aanduiden en hiervoor oplossingen aan te reiken. Gebeurt dit (voldoende) in het call center? Worden oplossingen geïmplementeerd en ook opgevolgd? Houdt men, bij het prioriteren van verschillende verbeterinitiatieven, ook rekening met de impact ervan op het call center / de klant / de eindgebruiker? Er worden in het call center vandaag veel veranderingen doorgevoerd op korte termijn:  Openingsuren  Meeluisteren  Webformulier  Handiweb  Samenwerkingsprotocollen  Emailmanagement © Möbius

23



Etc.

Bij sommige veranderingen zou de impact op het call center duidelijk in kaart gebracht moeten worden, bijvoorbeeld bij het invoeren van het webformulier en de impact op de werklast hiervan (automatische antwoorden, dispatching, mailbox Handipro – zie ook de vermelde opportuniteiten bij business planning). De cultuur en context van de ganse FOD is bepalend voor de manier waarop veranderingen vormkrijgen en doorgevoerd kunnen worden in het call center, bijvoorbeeld:   

de permanentie tussen 8.30 en 9.00 en tussen 12.00 en 13.00 op basis van goodwill van de operatoren, het gebruik van sociale media tijdens de werkuren, output-based management waarbij de snelheid, kwaliteit en de hoeveelheid van het geleverde werk stelselmatig wordt opgevolgd.

Coaches worden aangespoord om zelf telefonische oproepen te beantwoorden. Op die manier blijven zij voeling houden met de realiteit aan de telefoon en kunnen ze hun medewerkers nog beter ondersteunen en veranderingen nog beter sturen. De valkuil die bij vele andere call centers vaak voorkomt, is dat er gerekend wordt op de coaches om een bepaald volume aan oproepen voor zich te nemen. De DG Han hanteert de juiste visie, namelijk dat coaches een hefboomfunctie hebben naar andere operatoren toe, in het bijzonder wanneer de werklast hoog is, en dat deze hefboomfunctie niet wordt ingevuld door coaches aan de telefoon te zetten maar wel naast hun medewerkers. Over het algemeen wordt door het management en de staffuncties van het call center toekomstgericht en oplossingsgericht gewerkt.

4.3.4. Beluisteren van transacties Het beluisteren van gesprekken is een coaching instrument voor de call center medewerker, maar kan ook nuttige input geven om procesverbeteringen aan te brengen. Hierbij wordt nagegaan of het call center transacties beluistert (zij-aan-zij of vanop afstand), of call center medewerkers ook gecoacht worden op basis van het beluisteren van gesprekken, en of het beluisteren van gesprekken als input gezien wordt om processen/procedures te verbeteren. Er wordt vandaag meegeluisterd door mensen uit de tweede lijn, de manager, de kwaliteitsverantwoordelijke en de coaches. Hierbij wordt een standaardformulier gebruikt volgens de regels van de kunst. Enkel wanneer de coach meeluistert, kan dit meegenomen worden in de evaluatie van medewerkers. De andere meeluistersessies hebben tot doel de kwaliteit van de gesprekken te verbeteren. Feedback op meeluistersessies wordt kort na de sessie besproken met de operator, meestal in de namiddag, en vertaald naar concrete verbeteropportuniteiten. Deze praktijk werd recentelijk ingevoerd sinds de invoering van het nieuwe team van leidinggevenden (maart 2012). Concrete kwantitatieve doelstellingen voor coaches en andere partijen zouden verder uitgewerkt kunnen worden:

© Möbius

24

 

Op hoeveel meeluistersessies heeft een operator recht? Hoe vertaalt zich dat naar de planning van de coaches?

4.3.5. Compliance Heeft het call center een gedocumenteerd compliance en privacy beleid? De operatoren moeten, wanneer ze in dienst treden, een document ondertekenen waarin ze de confidentialiteit garanderen. De operatoren hebben in principe geen toegang tot de medische dossiers van klanten. Wel beschikken ze over informatie die nodig is voor het uitoefenen van hun taak (bijvoorbeeld het aantal punten van de klant). Het delen van persoonsgegevens via de telefoon wordt slechts gedaan indien de oproeper het rijksregisternummer aanlevert. Indien dit niet gekend is, wordt de naam en de geboortedatum gevraagd. Professionelen krijgen dezelfde informatie/toegang tot het dossier als de betrokkene zelf. Controle op compliance in de praktijk is moeilijk en wordt bijna niet gedaan. Het verder formaliseren van de richtlijnen en de opvolging van de naleving van deze richtlijnen is een belangrijke verbeteropportuniteit.

4.3.6. Continuïteitsplanning Beschikt het call center over een aanpak om service te garanderen gedurende onderbrekingen van zowel korte (max. 6 uur) als lange (langer dan 6u) duur? Er is bij het management van het call center geen duidelijk zicht op de beschikbaarheid van systemen waardoor het bijvoorbeeld niet duidelijk is in welke mate operatoren die thuiswerken hinder ondervinden van slecht beschikbare systemen of niet. Op dit moment wordt het call center op dezelfde manier behandeld als alle andere diensten, bijvoorbeeld bij het uitvallen van ICT systemen, bij een brandoefening, etc. Het management zou, gezien het gaat om een continudienst, specifieke maatregelen kunnen nemen om een minimum niveau van dienstverlening te garanderen (vb. tijdelijke aanpassing van het inbelmenu, thuiswerk, etc.) indien ze tijdig wordt geïnformeerd.

4.4. Thema Technologie In een call center worden vaak een aantal typische technologieën gebruikt (IVR Routing, IVR Self Service, Website Self Service, Knowledgebase, CRM Systeem, Transaction Monitoring en Kwaliteitsmonitoring, WFM Systeem, Rapporteringssysteem…). Deze technologieën zijn belangrijk in het kader van de organisatie van een efficiënte dienstverlening naar de eindgebruikers. Het is noodzakelijk dat de meeste van de technologieën aanwezig zijn en performant genoeg zijn.

© Möbius

25

4.4.1. IVR Call routing en self-services De IVR (Interactive Voice Response, het inbelmenu) is beperkt ontwikkeld. Oproepen worden naar taal opgesplitst en sommige vragen worden via geautomatiseerde antwoorden behandeld. Er wordt niet gewerkt met een opdeling naar specialisatie, hoofdzakelijk omwille van de te kleine teams waarover deze oproepen dan verdeeld zouden worden. Er liggen verschillende ontwerpen klaar om de IVR te verbeteren. Hierbij dient onderzocht te worden in welke mate de oproepers de juiste weg volgen in de menustructuur. Met de huidige structuur komen een aantal vragen die automatisch beantwoord zouden kunnen worden, toch nog bij een operator terecht (bv. vragen over betalingsdatum). Bovendien is er slechts een beperkt zicht op de mate waarin klanten die een automatisch antwoord krijgen, ook effectief verder geholpen zijn en niet terugbellen voor bijkomende toelichting (de first call resolution van de self service). Een ander ongemak met de huidige IVR self-service is dat er slechts 1 actie kan uitgevoerd worden, waarna de eindgebruiker uit de IVR geleid wordt. Indien deze gebruiker nog een vraag heeft, moet hij terugbellen. De IVR is de tool bij uitstek om call centers efficiënt te kunnen inrichten en om oproepen te vermijden (call avoidance). Het proces om aanpassingen door te voeren is niet gedefinieerd en verloopt zeer stroef vandaag. De volgende verbeteropportuniteiten zijn relevant: 



De structuur van de IVR zou projectmatig op periodieke basis moeten herzien worden. Gezien de materie, de vragen met betrekking tot de materie, de volumes, de mogelijkheden van andere kanalen (email, website, etc.) voortdurend evolueren, dient ook de IVR periodiek hierop afgestemd te worden. Specifieke opties en boodschappen die moeilijk te voorspellen zijn in de tijd maar wel te verwachten zijn in de context van het call center, zouden door de call center medewerkers moeten kunnen geactiveerd en gedeactiveerd worden in functie van specifieke gebeurtenissen (vb. onbeschikbaarheid systemen).

Wijzigingen aan de IVR werden naar aanleiding van dit project tijdelijk on hold gezet. Het is belangrijk dit op te nemen in het actieplan en om duidelijke afspraken te maken met de verschillende betrokken partijen over hoe dit proces in de toekomst vorm gegeven kan worden (vb. met ICT).

4.4.2. Website self-service Website self-service wordt momenteel uitgewerkt in het call center. Er is reeds de mogelijkheid om algemene informatie, zoals bijvoorbeeld de betalingsdatum, terug te vinden om de website van DG Han. Particulieren kunnen hun dossier via de website opvragen. Het aantal unieke particulieren dat hiervan gebruik maakt, is vandaag ongeveer 2.700 per maand, en stijgt nog steeds. Dit is 10 % van het totaal aantal calls per dag. Een deel van het doelpubliek zal via deze weg niet bereikt worden door de eigenheid van de doelgroep (online aanwezigheid en behendigheid).

© Möbius

26

De self-service website voor professionelen, Handiweb, wordt momenteel ingevoerd. Sinds eind oktober 2012 kunnen de OCMW gebruikers de website raadplegen en gebruiken. Later zullen ook mutualiteiten toegang krijgen indien de privacycommissie hiermee instemt. Deze initiatieven zijn essentieel om oproepen zoveel als mogelijk te vermijden (call avoidance) zonder de kwaliteit van dienstverlening naar de burger toe negatief te impacteren.

4.4.3. Knowledge Tetra is het operationele kennissysteem dat de call center agent inzicht verschaft in de noodzakelijke gegevens van de beller. Het programma wordt door de call center agents als ongebruiksvriendelijk ervaren. Er zijn veel schermen beschikbaar die niet altijd bruikbaar zijn in de dynamiek van een oproep. Moeilijkere vragen worden hierdoor soms doorgestuurd naar de 2de lijn (dit aantal ligt nu rond 5% van de calls). De toepassing van Handiweb zou hier voor een verandering kunnen zorgen. In Handiweb is het mogelijk om een overzicht van de informatie te krijgen, waardoor calls sneller kunnen beantwoord worden. Het nadeel hiervan is dat alleen op algemene vragen kan geantwoord worden, en meer diepgaande naar de 2de lijn moeten doorgestuurd worden. Hierdoor zullen de protocollen tussen eerste en tweede lijn herbekeken moeten worden. Een eerste piloot om dit te testen is gepland in januari 2013. Tactisch wordt het kennisbeheer door verschillende systemen ondersteund:   



Algemene documentatie en procedures zijn beschikbaar op de gedeelde bestandsserver. Het intranet (Handinet) wordt in het call center minder gebruikt aangezien de informatie vanuit het standpunt van de operatoren, gefragmenteerd is. Recentelijk werd een wiki gelanceerd. Dit systeem zal de kennisdeling top-down en bottom-up ondersteunen. Bovendien heeft het call center de ambitie om met de wiki een unieke toegangspoort te creëren tot alle beschikbare kennis binnen het call center. Momenteel is de inhoud nog beperkt en geeft de wiki toegang tot de relevante wetgeving en de protocollen tussen eerste en tweede lijn. Eigen aan dit systeem is dat het organisch zal groeien doorheen de tijd. Dit proces dient van nabij opgevolgd en indien nodig gestimuleerd en bijgestuurd te worden. Momenteel is een lijst met frequente vragen en antwoorden (FAQ) in ontwikkeling die via Siebel en via de website ter beschikking gesteld zal worden aan de operatoren en aan de burger zelf. De inhoud van deze FAQ’s zal beheerd worden door de communicatiedienst. Een mogelijke opportuniteit is om te onderzoeken of een uitgebreidere set van frequente vragen en antwoorden intern de operatoren kan ondersteunen. In functie van de patronen die gedetecteerd worden in de belangrijkste vragen die aan de telefoon gesteld worden, kunnen bepaalde vragen via de communicatiedienst in tweede instantie gepubliceerd worden op de website.

De betrokkenheid van de communicatiedienst bij het kennisbeheer van het call center is positief. Kennisbeheer, hoewel van cruciaal belang bij de efficiënte organisatie van een call center, is vaak een verantwoordelijkheid die organisatiebreed dient opgenomen te worden. © Möbius

27

Het call center is wel uniek gepositioneerd om advies te geven over welke kennis op welke, klantgerichte manier, gestructureerd zou kunnen worden.

4.4.4. CRM Systeem Momenteel wordt Siebel gebruikt als CRM-systeem. Dit systeem wordt gedeeld met andere diensten wat maakt dat het niet louter op maat van het call center gemaakt werd. De hoofddoelstelling is om informatie per contact/”klant” te structureren, los van het kanaal dat gebruikt werd. Sinds de invoering van een nieuwe versie, Siebel 8, werden een aantal knelpunten opgelost. De mogelijkheden om de invoer op te volgen werden verbeterd. De beschikbare licenties werden uitgebreid waardoor 300 extra medewerkers vragen kunnen beantwoorden. Deze antwoorden kunnen niet rechtstreeks bezorgd worden aan de vraagsteller (de klant). Er dient onderzocht te worden in welke mate dit wenselijk is en welke kost dit met zich zou meebrengen. Een aantal aandachtspunten dienen opgenomen te worden:    

De performantie, zeker bij telewerk, is volgens de operatoren te laag. Ook de bereikbaarheid is soms problematisch. De tool wordt niet altijd consistent gebruikt. Het beantwoorden van mails, met de nieuwe mogelijkheden en licenties, dient geoptimaliseerd te worden. De opvolging van de kwaliteit van de invoer is essentieel om de toegevoegde waarde op middellange en lange termijn van het CRM systeem te maximaliseren.

4.4.5. Transaction/Quality/System monitoring Het beluisteren van transacties vanop afstand is niet mogelijk. Dit betekent dat mensen die telewerken niet beluisterd kunnen worden en daardoor niet de nodige ondersteuning kunnen krijgen als ze telewerken. Er wordt gewerkt aan het mogelijk maken van het beluisteren op afstand. Momenteel wordt nog gewacht op goedkeuring door de privacycommissie. Meeluisteren met de operatoren door de coaches gebeurt wel (side-by-side) indien beiden zich op kantoor bevinden (zie ook thema kwaliteit – het beluisteren van transacties). Een automatische opvolging van de performantie en beschikbaarheid van systemen is vandaag niet voorzien. Hierdoor is pro-actief reageren aan de telefoon of het herbekijken van de werkorganisatie wanneer effectief werken onmogelijk is (vb. focus op training) moeilijk realiseerbaar. Een eenvoudige ping-monitor (een systeem dat periodiek peilt naar de beschikbaarheid en performantie van systemen en hierover rapporteert) zou bijvoorbeeld op het eerste zicht heel wat relevante info kunnen aanleveren.

© Möbius

28

4.4.6. WFM systeem Onlangs werd een WFM systeem ingevoerd bij de DG Han. Software bugs werden weggewerkt en kennisoverdracht werd georganiseerd. De WFM-tool wordt gebruikt om de aanwezigheden in het call center bij te houden. Gezien de stabiele instroom van oproepen en de beperkte mogelijkheden om de capaciteit van het call center vandaag te verhogen en verlagen (vb. door extra operatoren in te schakelen, overflow te organiseren) is een traditioneel gebruik van de tool vandaag niet aangewezen. Een WFM-tool biedt typisch veel meer mogelijkheden naar forecasting, planning en verdeling van het werk. Er dient dan ook onderzocht te worden op welke manier het WFM systeem verder de dynamiek van het call center kan ondersteunen.

4.4.7. Rapporteringssysteem Er is een rapporteringssysteem operationeel beschikbaar op het niveau van Genesys. Dit is het standaard rapporteringssysteem en bestaat uit CC PULSE en REPNAV. Het eerste dient om real-time data te rapporteren, REPNAV is achteraf toegevoegd en werkt met historische data. CC PULSE wordt gebruikt door de coaches voor de opvolging van de agenten en wachtrijen. Momenteel worden nieuwe rapporten aangereikt aan de coaches die hen ondersteunen bij de wekelijkse opvolging van de operatoren. Aangezien deze rapporten recentelijk werden ingevoerd zou de nodige ondersteuning voorzien kunnen worden voor de coaches om de rapporten zo effectief mogelijk te hanteren (eventueel door periodiek de coaches rond dit thema samen te brengen).

4.4.8. Telecommunicatie en netwerkinfrastructuur Over het algemeen zijn er geen echte opmerkingen of problemen in verband met de telecommunicatie en netwerkinfrastructuur. Er zijn wel wat andere opmerkingen die hier gekaderd kunnen worden: 



Er is geen topologie beschikbaar van het netwerk. Er is beperkte documentatie over hoe de applicaties, specifiek voor de werking van het call center, samenwerken, waar welke gegevens zitten en hoe die kunnen samengelegd worden. Het niet duidelijk wat de impact op het netwerk is van het gebruiken van verschillende tools (social media en andere applicaties). Het volume aan downloads en uploads wordt niet bijgehouden waardoor de oorzaak van netwerkvertragingen moeilijk kan onderzocht worden.

© Möbius

29

4.4.9. Leveranciersmanagement Afspraken met leveranciers worden vandaag op individuele basis gemaakt. Er dient bekeken te worden op welke manier de performantie van de leveranciers op een gestructureerde manier kan bijgehouden worden (vb. Belgacom, Dimension data, etc). Op basis hiervan kunnen bepaalde serviceniveaus opgevolgd en in nieuwe contracten verscherpt worden.

4.5. Thema Mensen Competente en gemotiveerde teams van operatoren die kwalitatieve processen uitvoeren zijn de sleutel tot effectieve en efficiënte call centers. Dit thema wordt door COPC als één van de belangrijkste hefbomen voorgesteld van effectieve en efficiënte call centers.

4.5.1. Jobomschrijvingen Er zijn in het verleden functieprofielen opgesteld voor elk profiel binnen het call center. Er dient nagegaan te worden in welke mate deze overeenstemmen met de huidige functieinvulling en verwachtingen ten aanzien van de respectievelijke functie (coach, kwaliteitsverantwoordelijke, manager). Een uitdaging hierbij, waar verschillende call centers bij de federale overheid mee worstelen, is de toepassing van de functieclassificatie (cartografie) van de federale overheid waarin geen call center specifieke functies beschikbaar zijn. Het lijkt opportuun om hierover in overleg te gaan met de FOD P&O, eventueel in samenspraak met de leidinggevenden van andere call centers binnen de federale overheid. De functie van coach is vandaag ingeschaald als niveau C. Binnen het call center hebben deze leidinggevenden een sleutelrol om de kwaliteit en performantie van het call center te verhogen. Er dient onderzocht te worden in welke mate deze functie op niveau C juist ingeschaald is. Alle noodzakelijke staffuncties zijn ingevuld om de medewerkers van het call center effectief te kunnen omkaderen. Met 1 coach per 9 VTE is de span of control van de teamleaders/coaches zeker niet te groot. In vergelijkbare call centers zien we, waar de context het toelaat, een span of control die kan oplopen tot 1 op 15.

4.5.2. Recrutering Momenteel wordt uitstroom van medewerkers uit het call center zoveel als mogelijk vermeden. Gezien de vermoedelijke huidige ondercapaciteit en de lage serviceniveaus die behaald worden (zie kwantitatieve analyse), is dit een begrijpbare beslissing. De uitdaging hierbij is wel om de juiste profielen te kunnen engageren in het call center. Het verhogen van de interne mobiliteit, overheen de grenzen van het call center, lijkt hiervoor noodzakelijk:

© Möbius

30

 

Het aantrekken van de juiste profielen binnen de DG Han om het call center te versterken. Het heroriënteren van medewerkers die minder geschikt zijn voor een rol in het call center.

Loopbaanplanning is hierbij een belangrijk hulpmiddel. Momenteel werden de verwachtingen, competenties en ambities van de medewerkers van de DG Han in kaart gebracht. Het management en de employee engagement managers zoeken manieren om hiermee rekening te houden. Voor de ganse DG Han zijn een 4-tal mensen geëngageerd om loopbaanbegeleiding aan te bieden. De historiek van het call center zorgt voor een uitdagende context wat dit betreft. De oorspronkelijke instroom van medewerkers bij de oprichting van het call center was vooral aanbod gestuurd. Een aantal medewerkers kregen de kans om hun contract van bepaalde duur te vervangen door een contract van onbepaalde duur mits ze in het call center aan de slag zouden gaan. Hoewel deze medewerkers bewust hebben gekozen voor een rol in het call center en op deze manier het call center snel kon opgestart worden, werden de competenties en profielen van deze medewerkers destijds niet zorgvuldig geëvalueerd. Dit brengt tot op vandaag een aantal uitdagingen met zich mee bij het motiveren van de medewerkers en het verhogen van de performantie. Recentelijk werden nieuwe vacatures uitgeschreven en werd een professioneel recruteringsproces voor het call center opgezet. De functieprofielen werden gedetailleerd en kandidaten werden zorgvuldig geëvalueerd op de verschillende competenties die gevraagd werden. Via dit proces werden reeds 10 vacatures ingevuld.

4.5.3. Training Naar aanleiding van de recente recruteringsgolf, werd een onthaalprogramma gedetailleerd dat nieuwkomers zorgvuldig opleidt (zowel theorie als praktijk) en de nieuwe medewerkers zo snel mogelijk in staat moet stellen om op een kwalitatieve manier de rol van operator op te nemen. Op basis van feedback van de medewerkers en de coaches dient dit programma continu verbeterd te worden. Een opleidingsplan voor bestaande medewerkers zal in de nabije toekomst uitgewerkt worden. Dit is belangrijk om de beschikbare competenties binnen het call center op continue basis te ontwikkelen. Wanneer een call center verantwoordelijk wordt gesteld voor de eerstelijns contacten met de burger, is het een uitdaging om de klantgerichtheid van 2de lijn medewerkers (buiten het call center) te blijven ontwikkelen. Een uitwisseling tussen verschillende diensten zou een oplossing kunnen zijn. Vandaag worden er sensibiliseringsdagen georganiseerd, waarbij de medewerkers spreken met dossierbeheerders, personen met een handicap e.d. om meer voeling te krijgen met de realiteit achter de materie.

© Möbius

31

4.5.4. Personeelsperformantie Competenties worden besproken volgens het systeem van de ontwikkelcirkels. Objectieven werden per medewerker vastgelegd op basis van een realistisch voorstel van deze medewerkers. Cijfers met betrekking tot performantie ten opzichte van deze objectieven, worden door sommige coaches transparant gedeeld met de medewerkers (wekelijks). Deze coaches spreken hun medewerkers aan op de behaalde performantie en kijken hoe deze medewerkers verder ondersteund kunnen worden. Het lijkt bijzonder zinvol om de coaches ervaringen te laten uitwisselen over hoe ze met dit gegeven omgaan en om een uniforme manier van werken doorheen het ganse call center te bekomen. Het wordt als niet eenvoudig ervaren om medewerkers aan te spreken op slechte resultaten. Verschillende acties kunnen genomen worden op basis van de vastgestelde performantie:  

 

Het zoeken naar en aanbieden van ondersteuning en opleiding. Het tijdelijk beperken van telewerk om de betrokken medewerker beter te kunnen ondersteunen bij het ontwikkelen van zijn competenties om de afgesproken objectieven te kunnen behalen. Het belonen (niet noodzakelijk financieel) van medewerkers die hoge objectieven behalen. Etc.

Dergelijke pistes dienen breder gekaderd te worden in het algemene personeelsbeleid van de DG Han. Nieuwe medewerkers krijgen een opleiding van een maand, waarna ze hetzelfde takenpakket opnemen als de geroutineerde operatoren. Hun performantie ligt niet zoveel lager dan de performantie van bestaande medewerkers. Na 6 maanden zijn ze volwaardig inzetbaar in het call center. Er wordt voorgesteld om de nieuwe mensen gedurende een inloopperiode enkel de gemakkelijke vragen te geven. Hierdoor zouden de meer ervaren mensen efficiënter kunnen ingezet worden terwijl ook de nieuwe mensen werk genoeg hebben en ondertussen de systemen leren kennen. De mogelijkheden om eenvoudige vragen af te splitsen via de IVR, dient onderzocht te worden. Hoewel we in deze studie geen uitspraak doen over individuele medewerkers, is het stellen van grenzen, zelfs door het opstarten van een ontslagprocedure indien geen andere opties resten, essentieel om het welbehagen en de motivatie van de andere medewerkers van het call center niet in het gedrang te brengen. In extreme gevallen bij duidelijke onwil en slechte performantie van medewerkers kan de impact op de rest van het team niet overschat worden.

© Möbius

32

4.5.5. Personeelsfeedback Er is vandaag geen proces eigen aan het call center om personeelsfeedback formeel te verzamelen. Binnen de DG Han werd recentelijk nog wel een tevredenheidsbevraging uitgevoerd, maar de deelname van call center medewerkers was eerder beperkt: 

  

Het is een aandachtspunt om de tijdstippen van werksessies die feedback van medewerkers trachten te verzamelen en behandelen, af te stemmen op de openingsuren van het call center. De coaches zouden de medewerkers zoveel als mogelijk moeten stimuleren om hieraan deel te nemen. Een initiatief organiseren op maat van het call center lijkt op korte termijn een goed idee. Het blijft een uitdaging om mensen op kantoor samen te brengen wanneer ze telewerk hebben ingepland. Hier zijn nochtans duidelijke afspraken over: telewerk is niet mogelijk wanneer er overleg op kantoor wordt ingepland. Deze afspraken blijken in de praktijk niet altijd eenvoudig afdwingbaar.

Het COPC raamwerk suggereert om de medewerkerstevredenheid op kwartaalbasis op te volgen. Om “enquêtemoeheid” te voorkomen, wordt gespeeld met het idee om te werken met een soort barometer die op basis van een beperkte set aan vragen (bv. een 4-tal) de evolutie van de tevredenheid van de medewerkers in kaart brengt. Dit zou visueel gemaakt kunnen worden op de afdeling.

4.5.6. Absenteïsme Het absenteïsme in call centers is typisch hoger dan in de rest van een organisatie. De perceptie heerst dat dit ook het geval is voor het call center van de DG Han. Dit thema is sterk gelinkt met de motivatie van de medewerkers. Het is aanbevolen absenteïsme en de oorzaken ervan te onderzoeken en maatregelen te nemen om het absenteïsme zo laag mogelijk te houden.

4.6. Thema Kwantitatieve Processen Zoals omschreven in het kwantitatieve deel van dit rapport heeft de instroom van oproepen een stabiel karakter. Hierdoor zijn typische plannings- en forecastingprocessen minder nuttig en ook niet aanwezig in het call center. Vandaag is er in het werkingsmodel van het call center vooral een kostenoptimalisatie doorgevoerd gerelateerd aan het gebruik van het groene nummer.

© Möbius

33

4.7. Besluit Sinds de aanstelling van het nieuwe management team in maart 2012 werden heel wat initiatieven ter verbetering van de werking en performantie van het call center genomen conform de huidige gangbare beste praktijken in de markt. Aangezien vele van deze initiatieven recentelijk werden ingevoerd, is het van dichtbij opvolgen van de effecten ervan en het bijsturen van deze initiatieven waar nodig, essentieel om de toegevoegde waarde ervan te realiseren, te borgen en te maximaliseren. Per thema vallen de volgende algemene zaken op:  Leiderschap en planning o Het werken met individuele doelstellingen is sterk uitgewerkt. o Het werken met kwantitatieve management doelstellingen op het niveau van het call center (vb. SLA, bereikbaarheid, etc.) is beperkt omwille van beperkte middelen en zou in de toekomst een zinvolle leidraad kunnen bieden. Essentieel hierbij is om te onderzoeken welke SLA’s met de huidige middelen realistisch kunnen zijn om de prestaties vervolgens langsheen deze targets continu te verbeteren. 

Kwaliteit o Bijna alle mogelijke gangbare praktijken om de kwaliteit te bewaken en te verhogen werden al dan niet recentelijk in het call center ingevoerd. o Het verder uitwerken van de samenwerkingsprotocollen met de tweede lijn is bijzonder belangrijk vanuit verschillende standpunten.



Technologie o Het call center beschikt over de gangbare tools die nodig zijn om een call center effectief te ondersteunen. o De performantie, stabiliteit én het uniform gebruik van de verschillende tools zijn mogelijke verbeterpunten.



Mensen o Het call center draagt de gevolgen van de snelle opstart in het verleden waarbij het recruteringsproces minder kritisch werd uitgevoerd. Het huidige recruteringsproces lijkt marktconform en effectief. De uitdaging van het call center is dan ook om te evolueren naar een call center met de juiste persoon op de juiste plaats. Loopbaanbegeleiding en -planning is hierbij een belangrijk hulpmiddel. o De coaches hebben een sleutelrol in de ondersteuning en de ontwikkeling van de operatoren en het verhogen van de tevredenheid en performantie die hiermee gepaard gaan. Het blijft een uitdaging voor de coaches in het bijzonder en het management in het algemeen om individuele medewerkers aan te spreken op de realisatie van de individuele doelstellingen en de nodige consequenties hieraan te kunnen verbinden.

© Möbius

34

5. Verbeteropportuniteiten In dit hoofdstuk wordt het verbeterpotentieel ingeschat aan de hand van verschillende verbeterpistes. Voor elk van deze pistes wordt het mogelijke verbeterpotentieel ingeschat over een tijdshorizon van 5 jaar. In de latere hoofdstukken zullen deze verbeterpistes gecombineerd worden in een aantal scenario’s. Omdat in de eerstkomende jaren belangrijke ICT infrastructuurwijzigingen zullen gebeuren, is het niet aangewezen om in die periode structurele ingrepen te doen op de ICT toepassingen, en is de ruimte voor extra ICT investeringen zeer beperkt. Om die reden zal voor een aantal scenario’s het verbeterpotentieel pas aanvangen vanaf jaar 2 (vb. automatische dispatching mails) of vanaf jaar 3 (vb. aanpassing van Siebel aan noden call center, implementatie CTI). Verder worden in paragraaf 5.2 de randvoorwaarden gedefinieerd die noodzakelijk zijn om de verbeteringen effectief te kunnen realiseren.

5.1. Verbeterpotentieel 5.1.1. Het scanningsproces verbeteren De scanning van documenten gebeurt op dit ogenblik door de scanningsdienst. Er zijn echter gevallen waarbij de gescande documenten niet terug te vinden zijn voor de medewerkers van het call center. Dit is niet zozeer omdat de documenten verloren zijn gegaan, maar veeleer omwille van fouten in het indexeringsmechanisme. Hierdoor komen extra oproepen binnen in het call center die eigenlijk vermeden hadden kunnen worden. Het verbeterpotentieel situeert zich hier in de correcte indexering van de gescande documenten en in de mogelijkheid om dit op te volgen en eventueel op te merken vóór de problemen zich stellen. Dankzij een upgrade van de betrokken software (Documentum) zal het indexeringsmechanisme vanaf januari 2013 verbeterd zijn. In termen van verbeterpotentieel voor het call center, kan een daling van het volume aan oproepen verwacht worden. Hierover worden momenteel geen gegevens bijgehouden, dus een inschatting op basis van cijfers is niet mogelijk. Wel wordt verwacht op basis van de perceptie van de call center medewerkers dat het volume kan gereduceerd worden met 5% van het totale volume aan huidige oproepen. Onderstaande tabel geeft het verbeterpotentieel weer voor deze piste:

Volumewinst (% van referentie) VTE besparing bij gemiddeld volume

© Möbius

Jaar 1 5%

Jaar 2 5%

Jaar 3 5%

Jaar 4 5%

Jaar 5 5%

3,68

3,68

3,68

3,68

3,68

35

De volumereductie van 5% zou in principe al mogelijk moeten zijn in jaar 1. Indien deze volumereductie doorgerekend wordt naar het aantal VTE, dan betekent dit een besparing van 3,68 VTE. Opmerking: de cijfers in deze tabel (en ook in de volgende tabellen in paragraaf 5.1) zijn allemaal relatief ten opzichte van de bestaande toestand (= “jaar 0”). Deze cijfers mogen dus niet opgeteld worden! In bovenstaande tabel is de volumewinst in “jaar 5” ten opzichte van vandaag gelijk aan 5% (en niet 5 x 5% = 25%), en de VTE besparing in jaar 5 ten opzichte van vandaag is 3,68 VTE (en niet 5 x 3,68 VTE).

5.1.2. Handiweb Handiweb is de toepassing die het mogelijk maakt voor gebruikers van het call center om online bepaalde zaken op te vragen, zoals bijvoorbeeld het algemeen attest, de aanvragen in behandeling, wat reeds toegekend is, …. Recent hebben ook professionelen toegang gekregen tot deze tool (OCMW’s en gemeentebesturen in november, ziekenfondsen op 18/12/2012), waardoor ook zij deze tool kunnen gebruiken om vragen op te lossen. Deze tool bestaat al, maar is toch opgenomen in de verbeteropportuniteiten aangezien de professionelen slechts recent toegang hebben gekregen tot de toepassing. Het potentieel volume aan oproepen en mails dat hierdoor vermeden wordt, kunnen we inschatten door middel van het huidige aantal professionelen dat nu al gebruikt maakt van de tool, en het volume aan vragen die mogelijk via deze weg beantwoord kunnen worden. Om dit volume te bepalen, doen we beroep op nauwkeurige registraties van telefoons en e-mails die zijn uitgevoerd geweest over een periode van 2 weken (van 10 december 2012 tot en met 21 december 2012). Hieruit kunnen we categorieën bepalen die mogelijk via Handiweb ook kunnen opgelost worden. Het streefdoel moet zijn om een bepaald percentage van deze oproepen/mails ook effectief om te zetten naar Handiweb-aanvragen. Tabel 1 toont de analyse van de geregistreerde telefoons: Categorie Andere Betalingen BKB IVT_IT Parkeerkaarten THAB Stand medisch dossier Stand administratief dossier Datum Attest gas/elektriciteit Hoe aanvraag indienen? Algemeen attest na 08/2010 Uitstel Algemeen attest vόόr 08/2010 Betalingsattest © Möbius

aantal calls

% van totaal

314 51 29 136 45 53 249 142 98 86 67 62 59 46 44

24,40% 3,96% 2,25% 10,57% 3,50% 4,12% 19,35% 11,03% 7,61% 6,68% 5,21% 4,82% 4,58% 3,57% 3,42% 36

Wijziging situatie? Wijziging rekeningnummer/assignatie Voorwaarden/geldigheid Attest water Standaard Manueel

42

3,26%

31

2,41%

26 9 8 4

2,02% 0,70% 0,62% 0,31%

Tabel 1: analyse telefoons (geregistreerd van 10 december 2012 tot en met 21 december 2012)

Momenteel worden al 3200 unieke klanten in Handiweb behandeld, of 9000 unieke dossiers. In de periode waarin professionelen nog geen toegang hadden, was dit 2200 unieke klanten en 3000 unieke dossiers. We zien hier dus op korte periode al een sterke stijging en dus een hoog verbeterpotentieel. Ook uit de registratie van de oproepen en mails blijkt het grote verbeterpotentieel van Handiweb, aangezien nog veel vragen binnenkomen over zaken die op Handiweb te vinden zijn. Ongeveer 20% van de oproepen behandelt eenvoudige vragen die ook automatisch te behandelen zijn, terwijl 30% van de oproepen nu al op te lossen is via Handiweb. Indien andere toepassingen zouden toegevoegd worden aan Handiweb, zou het percentage oproepen dat mogelijk via Handiweb op te lossen is nog verder kunnen toenemen. Indien bijvoorbeeld het medisch dossier kan toegevoegd worden, zorgt dit voor een potentiële volumetoename van bijna 20%. Een aantal kleinere zaken zoals betalingsattesten, wijziging in de situatie en wijziging in het rekeningnummer zouden samen kunnen zorgen voor ongeveer 9%, de attesten voor gas en elektriciteit voor ongeveer 6% en algemene attesten van voor 08/2010 voor 3,5% (zie Tabel 1). Bij de e-mails is het verloop licht anders. Hier zou de grootste vooruitgang kunnen geboekt worden indien de attesten voor gas en elektriciteit (15%) en de stand van het medisch dossier (11%) beschikbaar zou zijn via Handiweb (zie Tabel 2).

Categorie Andere Betalingen BKB IVT_IT Parkeerkaarten THAB Attest gas/elektriciteit Stand medisch dossier Algemeen attest na 08/2010 Wijziging situatie? Algemeen attest vόόr 08/2010 Uitstel © Möbius

aantal emails

% van totaal

191 54 13 46 38 40 154 113 85 84 82 67

18,47% 5,22% 1,26% 4,45% 3,68% 3,87% 14,89% 10,93% 8,22% 8,12% 7,93% 6,48% 37

Voorwaarden/geldigheid Betalingsattest Stand administratief dossier Hoe aanvraag indienen? Wijziging rekeningnummer/assignatie Standaard Attest water Datum Manueel

55 51 46 42

5,32% 4,93% 4,45% 4,06%

37

3,58%

10 9 6 2

0,97% 0,87% 0,58% 0,19%

Tabel 2: analyse e-mails (geregistreerd van 10 december 2012 tot en met 21 december 2012)

Op basis van deze gegevens wordt het verbeterpotentieel voor het volume ingeschat op initieel 10% voor de oproepen, wat nog verder stijgt naar 15% vanaf het tweede jaar:

Volumewinst (% van referentie) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 10%

Jaar 2 15%

Jaar 3 15%

Jaar 4 15%

Jaar 5 15%

7,26

11,03

11,03

11,03

11,03

Bij deze inschatting werd rekening gehouden met het feit dat niet alle vragen die via Handiweb kunnen gesteld (en beantwoord) worden in de toekomst ook daadwerkelijk enkel via deze weg zullen binnenkomen. Voor de mails wordt ook een verbetering van 10% van volume aan mails verwacht. Dit percentage ligt lager omdat niet al het verbeterpotentieel ook effectief kan gerealiseerd worden. Verschillende functies zullen moeilijker over te dragen zijn naar Handiweb, terwijl ook niet altijd gebruik zal gemaakt worden van Handiweb voor het beantwoorden van vragen.

5.1.3. Uitgebreide set FAQ’s Een uitgebreide set aan Frequently Asked Questions (FAQ’s) zou zowel voor de medewerkers van het call center als voor de klanten een meerwaarde kunnen betekenen. Klanten zouden immers zelf hun makkelijke vragen snel kunnen beantwoorden, en medewerkers hebben een lijst met pasklare antwoorden die ze kunnen gebruiken. De FAQ’s zouden moeten opgesteld worden uit de meest voorkomende algemene vragen, die met een standaardantwoord kunnen opgelost worden. In deze vorm van FAQ’s wordt echter niet veel verbeterpotentieel gezien door de medewerkers van het call center. De meeste vragen zijn immers specifiek voor een dossier, waardoor een uniform antwoord voor alle klanten moeilijk te vormen is. Het opstellen van een FAQ-lijst zou volgens de perceptie van de medewerkers tot een vermindering van oproepen leiden die niet meer dan 1% bedraagt. Wat het effect op de performantie van de medewerkers betreft, wordt geen verbetering verwacht. De vragen die met een standaard antwoord beantwoord kunnen worden, zijn immer gekend bij de medewerkers van het call center, waardoor een FAQ-lijst overbodig zou worden. © Möbius

38

Het verbeterpotentieel wordt als volgt samengevat:

Volumewinst (% van referentie) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 1%

Jaar 2 1%

Jaar 3 1%

Jaar 4 1%

Jaar 5 1%

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75

Creatieve varianten van de FAQ zouden een grotere impact kunnen hebben, zoals bijvoorbeeld een lijst met minder vaak voorkomende vragen. Dit zijn (algemene) vragen die omdat ze niet veel voorkomen, veel tijd vergen van de call center medewerkers. Hoewel het volume aan dit type vragen per definitie beperkt is, kan een dergelijke lijst wel een meerwaarde betekenen door de mogelijke performantieverbetering.

5.1.4. Standaardtemplate E-mails worden op dit moment nog elke keer opnieuw opgesteld. Dit betekent dat veel tijd verloren gaat aan repetitieve taken die vermeden kunnen worden. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn om een standaardtemplate voor antwoorden op te stellen voor mails, waarin enkel de dossier-specifieke parameters nog moeten ingevuld worden. Deze template kan ook gebruikt worden door de tweede lijn, waardoor eveneens het nazicht voor bijvoorbeeld webformulieren sterk vereenvoudigd wordt. Op die manier is men enerzijds verzekerd van een meer uniforme manier van werken en meer uniforme kwaliteit, anderzijds biedt het de mogelijkheid om tijd te besparen bij het opstellen van antwoorden. De inschatting van de mogelijke tijdsbesparing werd conservatief ingeschat op 5 seconden per mail:

Voordeel behandelingstijd mails (s)

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

5

5

5

5

5

5.1.5. Invoering van webformulier Begin januari 2013 staat de invoering van het webformulier gepland. Dit webformulier moet de e-mails vervangen, en het e-mailadres van het call center wordt afgeschaft. Het webformulier brengt ook een andere werkwijze met zich mee vergeleken met de behandeling van mails. Vandaag worden alle professionele mails en de complexe mails van particulieren doorgestuurd naar de tweede lijn. In de toekomst is het de bedoeling dat enkel de overflow aan mails na 2 dagen wordt doorgestuurd naar de tweede lijn, samen met de complexe mails. De tweede lijn formuleert een antwoord op de vraag, waarna dit antwoord terug wordt doorgestuurd naar de eerste lijn (het call center). Er werd gekozen om elke communicatie met de klant via de medewerkers van het call center te organiseren vanuit de optiek dat de eerste lijn het contactpunt is voor de klant. Dit brengt ook een aantal veranderingen met zich mee wat performantie en volume betreft. Indien een mail omwille van zijn complexiteit of specifieke vraag wordt doorgestuurd naar de tweede © Möbius

39

lijn, passeert ze immers twee maal bij de eerste lijn: éénmaal om door te sturen en een tweede maal bij het doorsturen naar de klant. Anderzijds zal aan deze mails in het call center zelf minder werk zijn, waardoor de gemiddelde tijd om een mail te beantwoorden zal dalen. Op momenten waarop bepaalde mails na 2 dagen nog niet behandeld zijn, worden deze sowieso doorgestuurd naar de tweede lijn (“overflow”). Dit systeem verandert niet met de invoering van het webformulier. Voor de “overflow” mails is er dus geen tijdswinst (zie in verband hiermee ook 5.1.12 Automatische dispatching van mails). De rechtstreekse verbeteropportuniteit van het webformulier op het volume aan oproepen wordt nu niet positief beschouwd door de medewerkers van het call center. De reden hiervoor is enerzijds dat een stijging van het aantal oproepen wordt verwacht door de verhoogde complexiteit voor de klant. Anderzijds zou ook een daling van het aantal mails (of webformulieren) worden verwacht, die ongeveer de stijging van de oproepen opheft. In het eerste jaar worden ongeveer 10% meer oproepen verwacht, in de daarop volgende jaren 5% ten opzicht van het volume aan oproepen nu. Qua verbeteringen van de performantie van de medewerkers wordt een kleine daling van de AHT verwacht, aangezien de moeilijke mails kunnen doorgestuurd worden naar de tweede lijn en het nalezen en doorsturen van mails van de tweede lijn niet zoveel tijd in beslag neemt als het zelf beantwoorden van de vraag. De inschatting hier bedraagt gemiddeld 5 seconden per mail. Onderstaande tabel vat het verbeterpotentieel samen (negatieve getallen betekenen een volumetoename i.p.v. een volumereductie):

Volumewinst calls (% t.o.v. referentie) Volumewinst mails (% t.o.v. referentie) VTE uitsparing bij gemiddeld volume

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

Jaar 5

-10%

-5%

-5%

-5%

-5%

50%

25%

25%

25%

25%

-7,36

-3,76

-3,76

-3,76

-3,76

5.1.6. Structuur IVR op periodieke basis herzien en ook de bijhorende functionaliteiten aanpassen Momenteel is een IVR in gebruik die door de medewerkers van het call center niet als optimaal wordt ervaren. Een verandering van het IVR-schema werd reeds ontworpen maar nog niet ingevoerd. De aanpassing van de IVR is noodzakelijk voor een goede werking van het call center, aangezien een efficiënte IVR ook oproepen voor medewerkers vermijdt door de automatische afhandeling ervan. Dit is nu reeds in beperkte mate aanwezig. Verder kan de IVR ook gebruikt worden om taken toe te kennen op basis van skills (vergelijkbaar met competenties), om zo voordeel te halen uit de specialisatie in een deelmaterie. Momenteel is de werking van het call center nog niet gestructureerd volgens skills. De periodieke herziening van de IVR en de effectieve uitvoering hiervan zijn een gedeelde verantwoordelijkheid van het call center en ICT. Idealiter zou hiervoor periodiek overleg © Möbius

40

ingepland worden, waarbij de nodige veranderingen aan de IVR worden besproken. Indien dit regelmatig gebeurt, zullen de veranderingen meestal ook niet van ingrijpende aard zijn. Uit de as-is analyse is reeds gebleken dat de eigenlijke aanpassing van de IVR aan een nieuw schema theoretisch gezien snel kan doorgevoerd worden. Indien dit potentieel kan gerealiseerd worden, wordt een daling van de (te beantwoorden) oproepen verwacht van 20%. Deze inschatting wordt ondersteund door de registratie die opgezet is om te kijken hoeveel vragen per categorie voorkomen. Hieruit blijkt dat 20% van de oproepen zaken behandelen die ook automatisch te behandelen zijn. Het betreft dan de datum van betaling, hoe een aanvraag moet ingediend worden, het verkrijgen van informatie met betrekking tot attesten gas/elektriciteit en de voorwaarden voor parkeerkaarten. Op vlak van performantie van de medewerkers wordt geen netto verbetering verwacht. Enerzijds wordt wel een voordeel verwacht uit de specialisatie van de medewerkers, anderzijds wordt een langere AHT verwacht door het wegvallen van de makkelijke vragen die automatisch beantwoord worden in de IVR. Hierdoor blijven natuurlijk moeilijkere vragen met een langere AHT over. Er wordt verwacht dat dit voor- en nadeel in de performantie uitgemiddeld wordt. Dit geeft het volgende verbeterpotentieel:

Volumewinst (% van referentie) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 4%

Jaar 2 8%

Jaar 3 12%

Jaar 4 16%

Jaar 5 20%

2,89

5,89

8,85

11,79

14,79

5.1.7. Overleg met de leveranciers Verschillende leveranciers vragen attesten op bij de klanten van de FOD Sociale Zekerheid. Indien deze leveranciers laten weten dat ze deze attesten nodig hebben, en de klanten hebben deze nog niet ontvangen, zullen de klanten het call center contacteren met de vraag of zij deze attesten kunnen verkrijgen. Dit leidt tot een toename van het aantal oproepen. Indien bijvoorbeeld klanten nu reeds een attest van 2013 moeten voorleggen aan hun leverancier, is dit niet mogelijk aangezien deze nog niet geleverd zijn. Dit zorgt dan voor een toename van oproepen en mails. Deze verbeteropportuniteit moet aangepakt worden in samenspraak met de FOD Economie, zodat ook de FOD Sociale Zekerheid kan aangeven wanneer zij haar verzendingen doet, en wanneer de attesten dus bij de klanten beschikbaar zijn. Concrete gegevens over dit soort vragen worden niet bijgehouden, maar in de perceptie van de medewerkers kan dit een volumewinst aan oproepen en mails van ongeveer 1% betekenen:

Volumewinst (% van referentie) VTE besparing bij gemiddeld volume

© Möbius

Jaar 1 1%

Jaar 2 1%

Jaar 3 1%

Jaar 4 1%

Jaar 5 1%

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75

41

5.1.8. Motivatie en bijsturing De motivatie van de werknemers is een belangrijke indirecte parameter voor de performantie. Meer gemotiveerde medewerkers kunnen een meerwaarde zijn voor het call center door een betere dynamiek te brengen en meer oproepen aan te nemen dan minder gemotiveerde medewerkers. Daarom is het ook belangrijk om operatoren die minder presteren, de mogelijkheid te geven om te groeien en hen ook intensief te begeleiden. Een attitudeverandering kan een grote impact hebben op de kwaliteit van het werk. Om het verbeterpotentieel te bepalen, kan men aannemen dat een gemotiveerde medewerker gemiddeld minder pauze zal nemen en meer zal bellen dan een minder gemotiveerde medewerker. Dit kunnen we uitdrukken aan de hand van de ‘intraday shrinkage’: dit is een maatstaf voor de gemiddelde tijd tijdens de openingsuren die een medewerker niet besteedt aan oproepen, maar bijvoorbeeld aan rustpauze, later toekomen of vroeger weggaan. We berekenen dit op basis van de laatste 6 maanden (juni-november). Momenteel bedraagt deze gemiddeld 30% (zie ook hoofdstuk 6). Indien we kijken naar het top-20% percentiel, bedraagt dit 23%. Dit betekent dat 20% van de werknemers een shrinkage heeft van 23% of minder. Men kan deze 23% als doelstelling nemen, en per werknemer komt dan gemiddeld 7% tijd vrij om meer oproepen te beantwoorden. Onderstaande tabel geeft het verbeterpotentieel weer:

Shrinkage (% van referentie) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 4%

Jaar 2 8%

Jaar 3 12%

Jaar 4 16%

Jaar 5 20%

1,38

2,71

4,01

5,26

6,47

5.1.9. Creëren van een uniforme manier van werken en kwaliteit Momenteel zijn grote verschillen te zien tussen verschillende individuele medewerkers wat betreft de performantie (zie paragraaf 3.3.6). Het realiseerbare verbeterpotentieel is hier één van de grootste en best kwantificeerbare. Indien alle werknemers immers op een uniform hoger niveau zouden werken, zou dit een grote impact hebben op het aantal oproepen dat kan beantwoord worden met het huidig aantal operatoren. Het is ook een factor die vooral bepaald wordt door de medewerkers van het call center zelf, en minder door de omringende factoren als ICT. Uiteraard is naast de AHT ook de kwaliteit belangrijk en dient dit in evenwicht opgevolgd te worden. In vele call centers zijn het echter vaak de medewerkers met de kortste afhandeltijden die ook de hoogste kwaliteit leveren. Voor de berekening van het verbeterpotentieel werd uitgegaan van de gemiddelde AHT per oproep van elke medewerker over de laatste 6 maanden (juni-november). Hieruit is het mogelijk om opnieuw het top-20% percentiel te berekenen als doelstelling. Dit bedraagt 185,5 seconden, wat betekent dat 20% van de medewerkers een AHT haalt van 185,5 seconden of minder. De gemiddelde AHT bedraagt nu 229,3 seconden, wat betekent dat een gemiddelde winst van ongeveer 44 seconden per medewerker per call kan behaald worden: © Möbius

42

AHT-winst (s) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 10

Jaar 2 20

Jaar 3 30

Jaar 4 40

Jaar 5 44

2,67

6,21

9,77

13,19

14,67

Dit potentieel kan gerealiseerd worden door het definiëren van best practices voor het beantwoorden van oproepen. Dit houdt bijvoorbeeld in dat wordt nagegaan hoe de beste werknemers hun oproepen afhandelen en dat de coaches dit toelichten aan alle medewerkers. Ook gerichte coaching naar de minder performante medewerkers en intensieve begeleiding en opleiding kan helpen om deze best practices en technieken aan te leren en toe te passen.

5.1.10. Verdeling van oproepen naar taal De verdeling van Nederlandstalige en Franstalige oproepen is niet altijd optimaal. Daardoor is er soms een onevenwicht tussen de doorgelaten oproepen bij Belgacom: van de 40 lijnen worden er dan (naar verhouding, vergeleken met het aantal beschikbare operatoren) “te veel” ingenomen door één bepaalde taal: deze zullen dan grotendeels “out-of-queue” gestuurd worden. Anderzijds geraken oproepen in de andere landstaal dan niet binnen. Er zit dus een operator tijdelijk zonder oproepen, terwijl er wel nog wachtende klanten zijn. Om deze verbeteropportuniteit te realiseren zou overleg met Belgacom nodig zijn, om het aantal oproepen op basis van de taal beter te kanaliseren. Op die manier kan men ervoor zorgen dat zowel Nederlandstalige als Franstalige calls in proportie zijn van het aantal operatoren dat beschikbaar is. Dit betekent ook een potentiële verhoging van de capaciteit, en op basis van een inschatting van de medewerkers zou dit ongeveer 1 VTE bedragen. Dit betekent dus dat 1 persoon meer kan ingeschakeld worden voor het beantwoorden van oproepen:

Capaciteitswinst (VTE) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 1

Jaar 2 1

Jaar 3 1

Jaar 4 1

Jaar 5 1

1

1

1

1

1

5.1.11. Afdrukken van documenten Mensen die van thuis uit werken geven zaken die afgedrukt moeten worden of brieven die verstuurd moeten worden door naar Brussel. Op die manier kan dezelfde dienst verleend worden als op kantoor. Op kantoor neemt een medewerker deze verzoeken in ontvangst en verwerkt ze. Op die manier beperkt dit proces de effectieve capaciteit van het call center. Het afdrukken van documenten voor mensen die op kantoor werken verloopt ook suboptimaal en zorgt voor onderbrekingen van de beschikbaarheid van deze mensen aan de telefoon. Het realiseren van deze verbeteropportuniteit vergt vooral een optimalisatie van het proces om te printen. Momenteel loopt het voorkeursproces via Fedopress. Het lijkt technisch eenvoudig om de logistieke dienst van de FOD in te schakelen om documenten af te drukken © Möbius

43

en te versturen. De documenten zouden dan geprint moeten worden op een machine die staat bij de logistieke dienst i.p.v. bij het call center. Om dit mogelijk te maken zijn er twee randvoorwaarden:  

Alle attesten moeten digitaal beschikbaar zijn. De medewerkers van het call center moeten het adres op het attest kunnen aanpassen.

Aangezien zich momenteel ongeveer één medewerker voltijds met deze taken bezighoudt, bedraagt het mogelijke verbeterpotentieel hier 1 VTE:

Capaciteitswinst (VTE) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 0

Jaar 2 1

Jaar 3 1

Jaar 4 1

Jaar 5 1

0

1

1

1

1

5.1.12. Automatische dispatching van mails De dispatching van mails omvat het doorsturen van mails naar de tweede lijn en het verdelen van mails voor de eerste lijn onder de medewerkers van het call center. Deze dispatching gebeurt nu nog manueel, en zou ook bij de invoering van het webformulier nog niet geautomatiseerd zijn. De verbeteropportuniteit is technisch reeds mogelijk. Er dient bekeken te worden hoe de automatische dispatching van mails kan samengaan met de rol van het call center als uniek contactpunt. Het verbeterpotentieel is groot: vandaag worden 2 voltijdse medewerkers ingezet om mails te dispatchen. Dit betekent dus een reële capaciteitswinst van 2 VTE:

Capaciteitswinst (VTE) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 2

Jaar 2 2

Jaar 3 2

Jaar 4 2

Jaar 5 2

2

2

2

2

2

5.1.13. Priotisering call center bij ICT problemen Het call center is het eerste aanspreek- en contactpunt van de klanten. Indien hier een fout optreedt, zal dit direct impact hebben op de bediening van de klant. Dit is veel minder het geval bij administratieve diensten, waar geen direct contact is met de klant. Een technisch probleem met Genesys bijvoorbeeld, heeft een groot gevolg voor de bereikbaarheid van het call center, zelfs als dit maar 1 medewerker treft. Hieruit volgt dat de aanpak van technische problemen in het call center prioriteit zou moeten krijgen opdat de impact op de bereikbaarheid van het call center minimaal is, en dus ook de impact op de klant. Deze verbeteropportuniteit ligt grotendeels bij het directiecomité die de algemene principes voor het vastleggen van prioriteiten bepalen bij het behandelen van ICT incidenten. Een inschatting van de problemen die hierdoor veroorzaakt worden kan gebeuren op basis van de lijst van technische problemen die recent werd ingevoerd en bedraagt 0,05 VTE. © Möbius

44

Het verbeterpotentieel wordt dus als volgt ingeschat:

Capaciteitswinst (VTE) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 0,05

Jaar 2 0,05

Jaar 3 0,05

Jaar 4 0,05

Jaar 5 0,05

0,05

0,05

0,05

0,05

0,05

5.1.14. Efficiënter gebruik van Siebel In het algemeen dient het gebruik van Siebel verder geüniformiseerd te worden. Indien elke medewerker de best practices overneemt, wordt hier minstens 1 seconde minder AHT per call verwacht:

AHT-winst (s) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 1

Jaar 2 1

Jaar 3 1

Jaar 4 1

Jaar 5 1

0,36

0,36

0,36

0,36

0,36

5.1.15. Computer Telephone Integration (CTI) Tot op vandaag moeten agenten bij elke call een nieuwe Siebel-fiche aanmaken. Een automatisering van deze stap zou zorgen voor minder tijdsverlies, en ook de registratie zelf effectiever en kwaliteitsvoller maken. Op basis van de oproep, eventueel op termijn rekening houdend met een aantal parameters van de oproep, kan automatisch een startscherm geopend worden voor registratie van de oproep. Het potentieel is vooral groot bij oproepen van particulieren. De gemiddelde inschatting voor de tijdswinst bedraagt 15 seconden per oproep:

AHT-winst (s) VTE besparing bij gemiddeld volume

Jaar 1 0

Jaar 2 0

Jaar 3 15

Jaar 4 15

Jaar 5 15

0

0

4,9

4,9

4,9

5.1.16. Werken op First Call Resolution (FCR) De “First Call Resolution” (FCR) is een belangrijke maatstaf voor call centers. Hierbij wordt gemeten hoeveel % van de klanten die naar het call center bellen, een antwoord krijgen op hun vraag in één enkele oproep. Uit rapporten van call center studies blijkt dat:  

Een algemene “standaard” voor de FCR ongeveer 65 à 70% bedraagt; De meest aangewezen manier om de FCR te meten is door een (korte) “post-call IVR survey” uit te voeren, waarbij de klant die gebeld heeft, automatisch teruggebeld wordt met de vraag of hij/zij een duidelijk antwoord heeft gekregen op zijn/haar vraag.

© Möbius

45

De “first call resolution” kan op dit moment niet berekend worden op basis van de beschikbare informatie. Daarnaast is het wel zo dat alle verbeterpistes die inwerken op het volume aan oproepen, ook de FCR zullen verbeteren. Het verbeteren van de FCR zit dus reeds indirect verwerkt in de verbeterpistes die het volume zullen reduceren (verbetering scanningsproces, uitgebreide set van FAQ’s, periodieke herziening IVR…).

© Möbius

46

5.2. Randvoorwaarden In deze sectie worden een aantal randvoorwaarden vermeld die de mate waarin welbepaalde opportuniteiten gerealiseerd kunnen worden, sterk beïnvloeden.

5.2.1. Invoering van webformulier Zoals reeds omschreven heeft de invoering van het webformulier niet rechtstreeks en meteen een positieve impact op de volumes. Dankzij het webformulier, worden wel andere verbeteringen mogelijk en gemakkelijker: vb. automatische dispatching en werken met standaard emailtemplates.

5.2.2. Projectcommunicatie en –aanpak Bij projecten die toepassingen wijzigen of invoeren blijft communicatie een uitdaging, zowel binnen het project als naar buiten toe over het project. Een optimale communicatie kan er voor zorgen dat:   

De functionaliteiten van de tool nauwer aansluiten bij de verwachtingen. Het gebruik van de tool bij de invoering uniformer gebeurt. De toegevoegde waarde van het uitvoeren van het project gemaximaliseerd wordt (return on investment)

Het succesvol doorvoeren van de verbeterinitiatieven is dus in grote mate afhankelijk van de samenwerking tussen de diensten, waarbij overleg en afstemming een cruciaal element vormt. Het werken met boordtabellen, een set van projectdoelstellingen die vertaald worden naar cijfermatige prestatieindicatoren, kan de projectfocus vergroten, samenwerking en bijsturing vergemakkelijken en het bereiken van de doelstellingen realistisch maken.

5.2.3. Vergaderefficiëntie Duidelijke afspraken over hoe vergaderingen prioriteit krijgen op telewerk dienen in de praktijk omgezet te worden. Een formele aanpak bij overlegmomenten die zich vertaalt naar een verslag dat de actiepunten, beslissingen en eventuele nood aan escalatie oplijst, is een hefboom voor efficiënt vergaderen.

5.2.4. Uitwerken samenwerkingsprotocollen Aangezien de eerste lijn (medewerkers CC) niet alle vragen kunnen beantwoorden, en bepaalde vragen doorsturen naar de tweede lijn, is het van belang om de afspraken tussen eerste en tweede lijn te formaliseren. Verder moeten de samenwerkingsprotocollen ook stipuleren hoe de vragen die naar de tweede lijn gestuurd worden zullen opgevolgd kunnen worden. In dit kader zijn normen en de opvolging van deze normen een essentieel onderdeel van de samenwerkingsprotocollen.

© Möbius

47

5.2.5. Concrete doelstellingen beluisteren van gesprekken vooropstellen Het beluisteren van gesprekken is een essentieel onderdeel van de kwaliteitscontrole en motivatie. Momenteel worden er reeds gesprekken beluisterd maar zijn er geen specifieke doelstelling met betrekking tot het wenslijk aantal te beluisteren gesprekken. Het aantal meeluistersessies waarop een medewerker recht heeft, kan vooraf gedefinieerd en ingepland worden. Naast het beluisteren van gesprekken, moet ook rekening gehouden worden met het monitoren van andere zaken dan oproepen, bijvoorbeeld mails.

5.2.6. Minimum niveau van dienstverlening garanderen Gezien het direct contact van het call center met de klant, is het noodzakelijk dit contact zo goed mogelijk te beheren. Indien het call center niet beschikbaar is, moet de klant op een zo goed mogelijke manier ingelicht worden. Bij voorziene verlofdagen is de IVR hier al op voorzien en krijgt de klant een boodschap te horen. Dit zou uitgebreid kunnen worden naar ongeplande onbeschikbaarheden.

5.2.7. Klantenprofielen opmaken Een belangrijk actiepunt in verschillende verbeteropportuniteiten is het reduceren van het aantal oproepen. Dit zorgt direct voor een daling van de benodigde capaciteit. Het opmaken van klantenprofielen kan meer duidelijkheid bieden over de verschillende segmenten die het call center bellen, en de reden waarom deze segmenten bellen. Dankzij deze inzichten kunnen call avoidance initiatieven gedefinieerd worden om het volume aan oproepen verder te kunnen reduceren.

5.2.8. Realistische target voor serviceniveau Zoals vermeld wordt de SLA van het call center vandaag omwille van de slechte performantie niet gehanteerd. Een omgekeerde redenering lijkt aangewezen. Op basis van de beschikbare operatoren en huidige manier van werken zou berekend moeten worden welke SLA realistisch is. Op basis hiervan kan dan een ambitieuze doelstelling gezet worden die richting en motivatie geeft aan het management en de operatoren. (Een dergelijke berekening komt aan bod op het einde van dit rapport.)

5.2.9. Compliance formaliseren Zoals blijkt uit de kwalitatieve analyse van de huidige werking, is controle op richtlijnen rond het delen van persoonsgegevens in de praktijk moeilijk. Het verder formaliseren van de richtlijnen en de opvolging van de naleving van deze richtlijnen is een belangrijke verbeteropportuniteit.

© Möbius

48

5.2.10. Monitoring van applicaties Wanneer toepassingen niet beschikbaar zijn omwille van technische redenen, wordt het call center vandaag niet pro-actief op de hoogte gesteld. Het zoeken naar de oorzaken van deze problemen kan bovendien vergemakkelijkt worden door de beschikbaarheid en performantie van de toepassingen stelselmatig op te volgen.

5.2.11. Verhogen van interne mobiliteit Zoals aangeduid in de kwalitatieve analyse is de uitdaging van het call center om te evolueren naar een call center met de juiste persoon op de juiste plaats. Loopbaanbegeleiding en – planning is hierbij een belangrijk hulpmiddel. De interne mobiliteit tussen de verschillende departementen van het DG Han kan bovendien voor zorgen dat de klant beter bediend wordt. Interne mobiliteit kan zorgen voor een betere verstandhouding tussen en gedeeld begrip van de opdracht van de verschillende diensten. De samenwerking tussen de verschillende diensten kan op deze manier verbeterd worden.

5.2.12. Absenteïsme in kaart brengen Absenteïsme (ongeplande afwezigheden) is typisch hoger in een call center dan in andere delen van de organisatie. Het is belangrijk om de precieze oorzaak van deze afwezigheden te achterhalen, alsook de frequentie waarmee ze voorkomen. Op basis hiervan kan de oorzaak van het probleem geïdentificeerd worden en kan er ook op ingespeeld worden. Dit is een belangrijk proces in de continue verbetering van de werking van het call center.

5.2.13. Feedback van het personeel Het COPC raamwerk stelt voor om op regelmatige basis feedback te verzamelen van de CCmedewerkers. Dit stelt het call center in staat om op een gefundeerde wijze initiatieven die betrekking hebben op de motivatie van de medewerkers te ontwerpen en te evalueren/ Door de periodieke bevraging van de werknemers zal de impact van wijzigingen of opleidingen sneller en duidelijker zichtbaar worden. Meer details hiervan worden omschreven in de kwalitatieve analyse.

5.2.14. Openingsuren De openingsuren van het call center werden in juni aangepast, waardoor het call center nu open is van 8.30 tot 13.00 u. Deze openingsuren van het call center zijn niet opgenomen in het arbeidsreglement, waardoor werknemers niet verplicht zijn om van 8.30 – 9.00 en van 12.00 – 13.00 te werken. Dit is niet optimaal voor de werking van het call center, aangezien het serviceniveau op deze manier niet gegarandeerd kan worden. Voor het realiseren van het serviceniveau, zijn dus geformaliseerde afspraken nodig.

© Möbius

49

5.2.15. Compensatiedagen De medewerkers van het call center kunnen gebruik maken van compensatiedagen om meerprestaties te compenseren. Er dient verzekerd te worden dat de toegekende compensatiedagen conform de afspraken op basis van de werkelijke prestaties worden bepaald.

5.2.16. Opvolgen ICT - helpdesk Wanneer technische problemen voorkomen, wordt een ticket aangemaakt op de ICThelpdesk. De medewerkers van het call center hebben slechts een beperkt zicht op de voortgang van de oplossing van deze problemen. Een transparante communicatie over de problemen kan de oplossing van het probleem versnellen en frustraties bij de gebruikers vermijden. Een aantal initiatieven zijn intussen genomen om de opvolging te verbeteren en de aanwezige ICT competenties met betrekking tot de call center toepassingen verder te ontwikkelen.

5.2.17. Genesys Stat-server De huidige call center analyst is reeds in staat zeer heldere en kwaliteitsvolle beleidsondersteunende analyses te maken. De Stat-server binnen Genesys bevat waardevolle informatie die vandaag nog niet volledig ontsloten is. Het ontsluiten van deze gegevens kan in de toekomst bredere en meer gedetailleerde analyses mogelijk maken.

5.2.18. Topologie van het netwerk Een uitgebreide topologie van het volledige netwerk van toepassingen waarvan het CC gebruik maakt, zou het beheer van de technologie gebruikt in het call center kunnen vergemakkelijken. Dit overzicht kan helpen bij het analyseren van de oorzaken van eventuele calamiteiten. Dankzij de monitoring van de toepassingen en infrastructuur, kan de ICT-matige ondersteuning van het call center in de toekomst beter georganiseerd worden. De te zetten stappen om deze topologie uit te werken zijn ingepland.

© Möbius

50

6. Tactische scenario’s Aan de hand van de verbeteropportuniteiten kunnen we verschillende scenario’s definiëren die de impact van deze opportuniteiten zullen kwantificeren. Op deze manier kan het verbeterpotentieel ingeschat worden en kan een vergelijking gemaakt worden met de huidige situatie. Voor de berekening van de toekomstige scenario’s maken we gebruik van een model om het benodigde aantal voltijds equivalenten te berekenen. Eerst wordt dit model toegelicht, daarna worden de verschillende scenario’s in detail uitgewerkt.

6.1. Model voor de berekening van het aantal benodigde mensen Om een kwantitatieve inschatting te maken van de verschillende verbeteropportuniteiten werd een rekenmodel ontwikkeld. Dit model maakt gebruik van wachtrijtheorie en wordt hieronder kort toegelicht.

6.1.1. Overzicht Verschillende stappen moeten doorlopen worden bij het opstellen van het model. Allereerst moet het aantal (unieke) oproepen per maand berekend worden. Vervolgens wordt dit aantal verder uitgesplitst per tijdsinterval van de openingsuren, om op die manier via de wachtrijtheorie een uitspraak te kunnen doen over het benodigd aantal operatoren bij een bepaald vooropgesteld serviceniveau. Om tot het aantal VTE (voltijds equivalenten) te komen, zal ook rekening gehouden worden met ziekte, verlof, opleiding enz.

6.1.2. Berekening van het aantal oproepen per maand Het gemiddeld aantal oproepen per maand is het vertrekpunt van de analyse. Hiervoor is het van belang dat enkel de unieke oproepen in rekening worden genomen. Immers, indien deze beantwoord worden, zullen mensen niet moeten terugbellen naar het CC. Om dit aantal te bepalen, maken we gebruik van de gegevens sinds juni 2012, wanneer de nieuwe openingsuren van het call center (8.30 – 13.00) van kracht werden. September 2012 werd uitgesloten aangezien hier de call limiter tijdelijk op 70 werd gezet, waardoor een verstoring zou optreden bij de berekening. Voor de berekeningen werd uitgegaan van de gegevens die beschikbaar zijn van Belgacom. Het aantal unieke oproepen wordt als volgt bepaald: 1. Vanuit Belgacom zijn 2 verschillende berekeningen van het aantal unieke oproepen per maand beschikbaar: het volume aan oproepen per maand waarbij geaggregeerd wordt op telefoonnummer en op dagbasis, en het volume aan oproepen per maand waarbij

© Möbius

51

geaggregeerd wordt op telefoonnummer en op maandbasis. De aggregatie op dagbasis geeft logischerwijs een hoger volume per maand. Geen van deze twee berekeningen geeft een correct beeld van het aantal unieke oproepen per maand. De aggregatie op dagbasis is een overschatting van het aantal unieke oproepen, doordat mensen van wie de vraag niet beantwoord is, op een andere dag terugbellen om hun vraag te stellen en dus meermaals worden opgenomen in de berekening, terwijl het om dezelfde “unieke” oproep gaat. De aggregatie op maandbasis is een onderschatting van het aantal unieke oproepen: vooral professionelen bellen verschillende keren per maand, vaak ook voor verschillende dossiers. Dit zijn dus verschillende oproepen en moeten ook zo meegerekend worden (wat niet gebeurt bij de aggregatie op maandbasis). Het werkelijke aantal unieke oproepen per maand ligt dus ergens tussen deze twee berekeningen in. Daarom wordt in dit rapport het aantal unieke oproepen ingeschat als het gemiddelde tussen de twee berekeningen: deze inschatting zal de realiteit beter benaderen dan elk van de twee “uitersten”. 2. Het volume dat berekend wordt zoals hierboven beschreven, zal een goede inschatting zijn voor een “gemiddeld volume” per maand (en in de verdere berekening van het volume per dag, zal dit overeenkomen met een “gemiddeld” dagvolume). Om wat meer zicht te hebben op de variabiliteit van het aantal oproepen, wordt ook een sensitiviteitsanalyse uitgevoerd. Dit houdt in dat we een inschatting maken van een “laag volume” (dat representatief zal zijn voor het dagvolume op “heel kalme dagen”) en van een “hoog volume” (dat representatief zal zijn voor het dagvolume op “heel drukke dagen”). Voor het “laag volume” nemen we het minimum 20%-percentiel van het aantal unieke oproepen geaggregeerd op maandbasis, en voor het “hoog volume” nemen we het top 20%-percentiel van het aantal unieke oproepen geaggregeerd op dagbasis. We gebruiken de 20%-percentiel waarden om uiterste waarden uit de analyse te filteren. Op deze manier komen we tot de volgende volumes per maand: Inschatting oproepvolume per maand Laag volume

29.442

Gemiddeld volume

42.094

Hoog volume

58.016

6.1.3. Berekening van het aantal oproepen per dag en per tijdsinterval Na de berekening van het aantal (unieke) oproepen per maand, is het nodig om uiteindelijk tot een inschatting van het aantal oproepen per dag en per tijdsinterval te komen. Om van

© Möbius

52

het totaal aantal oproepen per maand te komen tot het aantal oproepen per dag, wordt het maandvolume gedeeld door het gemiddeld aantal dagen per maand, namelijk 21. Uit dit gemiddeld aantal oproepen per dag, zullen we de spreiding van deze oproepen per dag voorspellen door gebruik te maken van de historische spreiding van de oproepen. Opnieuw dient opgemerkt te worden dat dit de spreiding betreft sinds de invoering van de nieuwe openingsuren. Volgende tabel geeft de spreiding van het totaal aantal volume oproepen weer per halfuur: Start tijdsinterval

% van totaal aantal oproepen per dag

8:30

8,10%

9:00

9,84%

9:30

12,29%

10:00

13,87%

10:30

14,71%

11:00

15,54%

11:30

14,19%

12:00

7,00%

12:30

4,45%

6.1.4. Berekening van het aantal benodigde VTE per tijdsinterval Na de berekening van het aantal oproepen per tijdsinterval, kan de wachtrijtheorie gebruikt worden om het aantal VTE te bepalen dat nodig is bij dit volume aan oproepen. Voor de wachtrijtheorie moeten een aantal parameters gekend zijn: 

De AHT of average handling time. Dit is de totale tijd die een medewerker nodig heeft om een oproep af te handelen en omvat dus zowel de talk time als de after-work time. De AHT wordt hier bepaald door de gemiddelde AHT te berekenen over de laatste 6 maanden (juni-november 2012). Op die manier wordt rekening gehouden met eventuele pieken of dalen in de gegevens. Initieel wordt uitgegaan van de effectieve huidige AHT. Bij de invoering van de verbeterscenario’s zal de AHT verminderd worden met het geschatte verbeterpotentieel.



De gewenste responstijd. Dit is het aantal seconden dat aanvaardbaar geacht wordt om te wachten tot de oproep beantwoord wordt door een medewerker.

© Möbius

53



Het gewenste (target) Service Level (% van de oproepen waarbij deze responstijd gehaald wordt).



Het aantal oproepen. Dit is berekend in stap 6.1.2 en 6.1.3.

Deze parameters vormen de input voor de berekening van het aantal operatoren via Erlang C. Dit model berekent de waarschijnlijkheid dat een klant in de wachtrij terechtkomt en wordt hier dus gebruikt om het aantal operatoren te bepalen.

6.1.5. Berekening van het aantal benodigde medewerkers In de vorige stap werd via Erlang C het nodige aantal operatoren berekend per tijdsinterval. Dit is niet gelijk aan het aantal medewerkers dat effectief nodig zal zijn. Hiervoor zijn nog enkele aanpassingen vereist: 

Het aantal medewerkers berekend volgens Erlang is voor elk tijdsinterval verschillend, wat in een reële context niet mogelijk is. Daarom wordt een constant benodigd aantal medewerkers bepaald, dat representatief zal zijn voor de (sterk variërende) Erlang operatoren. We stellen, naar analogie van andere call centers, voor om als representatieve waarde 85% te nemen van het maximaal aantal Erlang operatoren binnen de openingsuren. Op die manier is men verzekerd dat zelfs tijdens de piekuren toch nog een hoog serviceniveau wordt gehaald.



Vervolgens moet nog een factor in rekening worden gebracht voor de overige tijd die niet in de AHT opgenomen is. Dit wordt de ‘intraday shrinkage’ genoemd. Dit omvat onder meer de rustpauzes, het later starten of vroeger eindigen van de dienst, …. Hiervoor werd een berekening gemaakt op basis van de voorbije 6 maanden, met als resultaat een intraday shrinkage van 30%.



Vervolgens moet ook rekening gehouden worden met ziekte, verlof en andere afwezigheden. Hiervoor werd beroep gedaan op een interne berekening op basis van Pronet, die deze ‘planning shrinkage’ berekent als 33%. Dit percentage komt overeen met de percentages in andere call centers en wordt daarom ook verder gebruikt.

Indien deze correcties worden toegepast, verkrijgen we het totaal aantal vereiste medewerkers.

© Möbius

54

6.2. Scenario’s op basis van verbeterpotentieel Om de impact van enerzijds het serviceniveau en anderzijds het verbeterpotentieel in te schatten, werden verschillende scenario’s gedefinieerd. De tactische scenario’s die hier besproken worden zijn onder te verdelen in 3 groepen. Een eerste groep bevat de scenario’s zonder verbeterpotentieel (scenario 1a en 1b). De tweede groep beschrijft scenario’s waarbij alle verbeterpotentieel wordt doorgerekend (2a en 2b). Ten laatste wordt het realistische verbeterpotentieel berekend in de derde groep (scenario 3a en 3b). Hieronder wordt een oplijsting gegeven van deze scenario’s, en de parameters die per scenario verschillend zijn. Telkens wordt een onderscheid gemaakt tussen een ‘a’-en een ‘b’-scenario. Dit weerspiegelt het verschil in servicelevels tussen de scenario’s. Een ‘a’-scenario beschrijft de situatie zoals voorgesteld door het charter voor klantvriendelijkheid, waarin wordt gesuggereerd om 100% van de oproepen binnen 2,5 minuten te beantwoorden. Een ‘b’-scenario vertrekt van een servicelevel waarbij 80% van de oproepen binnen 40 seconden beantwoord wordt. Dit is een veelvoorkomend servicelevel bij call centers.

6.2.1. Scenario’s zonder verbeterpotentieel Scenario’s 1a en 1b houden nog geen rekening met het verbeterpotentieel. In deze scenario’s vertrekken we van het volume zoals berekend in paragraaf 6.1. Verder wordt gewerkt met de huidige parameters, met andere woorden de huidige AHT en de huidige intraday en planning shrinkage. Het verschil tussen deze twee scenario’s ligt zoals gezegd in de definitie van het gewenste servicelevel: Scenario 1a 1b

Termijn

Omschrijving Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 100/150 Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 80/40

De benaming “target 100/150” verwijst naar een target van “100% van de oproepen te beantwoorden binnen 150 seconden”, “target 80/40” verwijst naar een target van “80% van de oproepen te beantwoorden binnen 40 seconden”. Deze scenario’s, met hun parameters, worden hieronder voorgesteld in Tabel 3. De berekening van het aantal voltijds equivalenten volgens het model is hier ook bij gegeven. Dit zal gebruikt worden als referentie voor de andere scenario’s. In het bovenste deel van de tabel worden de parameters en hun waarden in elk van de scenario’s voorgesteld. Het tweede deel geeft de behoefte aan VTE weer zoals berekend door het model, en dit voor zowel het hoog volume, het gemiddeld volume als het laag volume. Het onderste deel van de tabel toont de kloofanalyse tussen de huidige situatie en de scenario’s:

© Möbius

55



 

Ten eerste is er de capaciteitswinst: dit is het aantal VTE dat volgens de verbeteropportuniteiten zou kunnen uitgespaard worden. Aangezien hier geen verbeterpotentieel wordt doorgevoerd is dit hier 0. Ten tweede wordt het huidig aantal VTE aangegeven. Ten laatste wordt de kloof tussen het huidig aantal VTE en de behoefte aan VTE met het gemiddelde volume berekend. Hierbij wordt ook rekening gehouden met de capaciteitswinst uit de verbeterscenario’s. Concreet wordt de kloof berekend als:

𝛥 𝐻𝑢𝑖𝑑𝑖𝑔 𝑣𝑠 𝐵𝑒ℎ𝑜𝑒𝑓𝑡𝑒 = 𝐻𝑢𝑖𝑑𝑖𝑔 𝑎𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑉𝑇𝐸 − 𝐺𝑒𝑚𝑖𝑑𝑑𝑒𝑙𝑑 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 + 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑒𝑖𝑡𝑠𝑤𝑖𝑛𝑠𝑡 Uit de tabel en de kloofanalyse blijkt duidelijk dat er een tekort is aan VTE om de voorgestelde servicelevels te behalen. Om bijvoorbeeld een servicelevel van 80% binnen 40 s te halen, zouden volgens het model 46,6 VTE extra vereist zijn ten opzichte van het huidige aantal VTE.

Parameters AHT (s) Shrinkage SL target Target time (s) Volume (tov referentie) Behoefte aan VTE Laag volume Gemiddelde volume Hoog volume Kloofanalyse Capaciteitswinst (VTE) Huidig aantal VTE Δ Huidig vs Behoefte

Scenario 1a Referentiescenario

Scenario 1b Referentiescenario

229 30% 100% 150 100%

229 30% 80% 40 100%

56 78 104

61 83 111

0 36,4 -41,6

0 36,4 -46,6

Tabel 3: referentiescenario’s

6.2.2. Scenario’s met totaal verbeterpotentieel Scenario’s 2a en 2b houden rekening met het totale verbeterpotentieel. Dit betekent dat alle verbeteropportuniteiten (gedefinieerd in hoofdstuk 5) in deze scenario’s doorgevoerd worden. Hierbij wordt rekening gehouden met het totale verbeterpotentieel op een tijdshorizon van 5 jaar. Scenario 1a 1b 2a 2b

Termijn

5j 5j

Omschrijving Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 100/150 Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 80/40 Scenario met totaal verbeterpotentieel – target 100/150 Scenario met totaal verbeterpotentieel – target 80/40

De berekening van de behoefte aan VTE voor scenario’s 2a en 2b wordt weergegeven in Tabel 4. Hierop is duidelijk te zien dat de parameters sterk kunnen verbeterd worden indien rekening gehouden wordt met alle verbeteropportuniteiten. Merk op dat nu ook de © Möbius

56

capaciteitswinst is opgenomen: in scenario 2 is een rechtstreekse capaciteitswinst van 4,1 VTE mogelijk volgend uit de verbeteropportuniteiten. Uit de kloofanalyse blijkt dat indien al dit verbeterpotentieel wordt doorgerekend, men met het huidige aantal VTE min of meer de gewenste servicelevels zou kunnen bereiken. Scenario 1a Referentiescenario Parameters AHT (s) Shrinkage SL target Target time (s) Volume (tov referentie) Behoefte aan VTE Laag volume Gemiddelde volume Hoog volume Kloofanalyse Capaciteitswinst (VTE) Huidig aantal VTE Δ Huidig vs Behoefte

Scenario 1b Referentiescenario

Scenario 2a 5j

Scenario 2b 5j

229 30% 100% 150 100%

229 30% 80% 40 100%

169 24% 100% 150 67%

169 24% 80% 40 67%

56 78 104

61 83 111

28 37 50

31 41 53

0 36,4 -41,6

0 36,4 -46,6

4,1 36,4 3,5

4,1 36,4 -0,6

Tabel 4: scenario’s met totaal verbeterpotentieel

6.2.3. Scenario’s met realistisch verbeterpotentieel Scenario 2 houdt rekening met alle mogelijke verbeterinitiatieven. Dit is niet realistisch aangezien niet alle verbeterinitiatieven ook effectief kunnen doorgevoerd worden. Voor de berekening van het realistisch verbeterpotentieel worden de volgende 9 verbeteropportuniteiten opgenomen in de berekening op basis van de grootte van de impact op de performantie van het call center, de ingeschatte haalbaarheid en de eventuele ICT investeringskost:          

Handiweb Creëren van uniforme manier van werken en kwaliteit Structuur IVR op periodieke basis herzien + functionaliteit herzien Scanningsproces verbeteren Verdeling van oproepen tussen NL/FR Printen/versturen via Fedopress/Logistiek Efficiënter gebruik van Siebel (door operatoren) CC prioritiseren bij behandeling van ICT aanvragen door direct contact met klant Standaardtemplate mails Automatische dispatching mails

De totale bijkomende ICT investeringskost, voor de realisatie van deze scenario’s is zeer beperkt en werd in samenspraak met de ICT verantwoordelijken geraamd op minder dan €20.000. We definiëren daarom scenario’s 3a en 3b waarbij enkel het realistisch verbeterpotentieel op een tijdshorizon van 5 jaar in rekening wordt gebracht: © Möbius

57

Scenario 1a 1b 2a 2b 3a 3b

Termijn

5j 5j 5j 5j

Omschrijving Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 100/150 Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 80/40 Scenario met totaal verbeterpotentieel – target 100/150 Scenario met totaal verbeterpotentieel – target 80/40 Scenario met realistisch verbeterpotentieel – target 100/150 Scenario met realistisch verbeterpotentieel – target 80/40

Tabel 5 toont de resultaten voor deze beperkte set van verbeteropportuniteiten. Hierbij kan men opmerken dat, in vergelijking met scenario 2 (waarbij het totale verbeterpotentieel werd doorgerekend), vooral beperkingen zijn opgelegd in termen van intraday shrinkage (30% in plaats van 23%). Op basis van deze gegevens kunnen we besluiten dat, afhankelijk van scenario a of b, een tekort zou bestaan van respectievelijk 4,6 en 8,6 VTE, wat ten opzichte van de referentie-scenario’s een verbetering is van respectievelijk 37 en 38 VTE.

Parameters AHT (s) Shrinkage SL target Target time (s) Volume (tov referentie) Behoefte aan VTE Laag volume Gemiddelde volume Hoog volume Kloofanalyse Capaciteitswinst (VTE) Huidig aantal VTE Δ Huidig vs Behoefte

Scenario 1a Referentiescenario

Scenario 1b Referentiescenario

Scenario 3a 5j

Scenario 3b 5j

229 30% 100% 150 100%

229 30% 80% 40 100%

184 30% 100% 150 68%

184 30% 80% 40 68%

56 78 104

61 83 111

33 45 59

36 49 64

0 36,4 -41,6

0 36,4 -46,6

4,1 36,4 -4,6

4,1 36,4 -8,6

Tabel 5: Scenario’s met realistisch verbeterpotentieel

© Möbius

58

7. Strategische scenario’s Uit de evaluatie van de tactische scenario’s blijkt dat men, ook bij het volledig realiseren van het realistische verbeterpotentieel, een tekort heeft aan VTE ten opzichte van het huidige aantal VTE. De tactische scenario’s volgen op een logische manier uit de analyse van de bestaande situatie en de daarbij vastgestelde mogelijkheden tot verbetering. Daarnaast kan men ook op een andere manier nadenken over de toekomstige inrichting van het call center (dus niet per se vertrekkend van de analyse van de bestaande situatie), en nagaan in welke mate dit nog tot verdere verbetering leidt. Men zou bijvoorbeeld kunnen overwegen om een gedeelte van de call center activiteiten uit te besteden. Deze piste wordt onderzocht in paragraaf 7.1. In paragraaf 7.2 wordt nagedacht over de verdere optimalisatie van de ondersteuning van de professionelen bij het uitvoeren van hun taken.

7.1. Overflow scenario In het “overflow scenario” komt het er in de eerste plaats op aan om na te gaan welk volume men zou kunnen uitbesteden. Het zijn vooral de eenvoudige, generieke vragen (die zeer weinig of geen specialisatie vereisen) die hiervoor in aanmerking komen. Ook voor het overflow scenario worden twee varianten gedefinieerd (met 2 verschillende service level targets), scenario’s 4a en 4b: Scenario 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b

Termijn

5j 5j 5j 5j 5j 5j

Omschrijving Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 100/150 Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 80/40 Scenario met totaal verbeterpotentieel – target 100/150 Scenario met totaal verbeterpotentieel – target 80/40 Scenario met realistisch verbeterpotentieel – target 100/150 Scenario met realistisch verbeterpotentieel – target 80/40 Scenario met realistisch verbeterpotentieel en overflow – target 100/150 Scenario met realistisch verbeterpotentieel en overflow – target 80/40

Voor dit overflow scenario wordt in eerste instantie vertrokken van het scenario 3 (met realistisch verbeterpotentieel). Dit betekent dat de average handling time 184 seconden bedraagt (zie onderstaande Tabel 6). In scenario 3 bedraagt het volume 68% vergeleken met het referentiescenario. Om de extra volumevermindering (bovenop de reductie die al meegenomen wordt in scenario 3) in te schatten, wordt volgende redenering gevolgd:  Om na te gaan welke fractie van de telefoons in aanmerking zou kunnen komen voor uitbesteding, werden telefoons en mails over een periode van 2 weken (van 10 december 2012 tot en met 21 december 2012) nauwkeurig geregistreerd. © Möbius

59



Op basis van deze registratie-oefening, en door de overlappende besparingen die reeds aan bod kwamen in de tactische scenario’s in mindering te brengen, schatten we de extra volumebesparing aan telefoons in op 10%.

Dit betekent dat het volume waarmee gerekend wordt in scenario 4 teruggebracht wordt op 61% van het volume in het referentiescenario. Onderstaande tabel bevat de analyse van het overflow scenario:

Parameters AHT (s) Shrinkage SL target Target time (s) Volume (tov referentie) Behoefte aan VTE Laag volume Gemiddelde volume Hoog volume Kloofanalyse Capaciteitswinst (VTE) Huidig aantal VTE Δ Huidig vs Behoefte

Scenario 1a Referentiescenario

Scenario 1b Referentiescenario

Scenario 4a 5j

Scenario 4b 5j

229 30% 100% 150 100%

229 30% 80% 40 100%

184 30% 100% 150 61%

184 30% 80% 40 61%

56 78 104

61 83 111

31 41 54

33 44 58

0 36,4 -41,6

0 36,4 -46,6

4,1 36,4 -0,6

4,1 36,4 -3,6

Tabel 6: Scenario 4 (met realistisch verbeterpotentieel en overflow)

Het overflow scenario resulteert in een behoefte (voor dagen met een gemiddeld volume) van 41 VTE (target 100% in 150 sec) of 44 VTE (target 80% in 40 sec). Vergeleken met het huidige aantal VTE, en rekening houdend met de capaciteitswinst van 4,1 VTE (wat al begrepen zat in scenario 3 met realistisch verbeterpotentieel), geeft dit een tekort van 0,6 VTE (target 100% in 150 sec) of van 3,6 VTE (target 80% in 40 sec). Voor scenario 3 (met realistisch verbeterpotentieel) kwamen we (voor dagen met een gemiddeld volume) op een behoefte van 45 VTE (target 100% in 150 sec) of 49 VTE (target 80% in 40 sec). Dit betekent dat de extra besparing door uitbesteden van de “overflow” 4 à 5 VTE bedraagt. Indien het realistisch verbeterpotentieel tot stand gebracht wordt, zal de extra besparing door overflow dus zeer beperkt zijn. Bovendien is de kost en inspanning voor het beheren van het outsourcen van overflow niet te onderschatten.

© Möbius

60

7.2. Verdere optimalisatie ondersteuning van professionelen Een interessante piste voor het call center is om, naast het tot stand brengen van het realistische verbeterpotentieel, de focus te leggen op de ondersteuning van de professionelen bij het uitvoeren van hun taken, zodat zij hun taken efficiënter kunnen uitvoeren en de personen met een handicap een optimalere dienstverlening kunnen aanbieden. De verwachting is dat dit het volume aan te behandelen oproepen van particulieren significant zal impacteren, omdat de professionelen (die bovendien het dichtst bij de particulieren staan en dus het best op de hoogte zijn van de individuele dossiers) op heel wat vragen van particulieren in één beweging een antwoord kunnen geven (i.p.v. onderbroken processen vandaag). De inschatting van dit potentieel wordt meegenomen in hoofdstuk 8 bij de omschrijving van de roadmap.

© Möbius

61

8. Aanbevelingen en roadmap In de voorgaande hoofdstukken werd een referentiescenario berekend en werden een aantal scenario’s met verbeterpotentieel beschouwd op een tijdshorizon van 5 jaar. In dit hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan met betrekking tot de richting die gekozen wordt om naar deze “langere termijn”-scenario’s te evolueren. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de omstandigheden op kortere termijn. Omdat in de eerstkomende jaren belangrijke ICT infrastructuurwijzigingen zullen gebeuren, is het niet aangewezen om in die periode structurele ingrepen te doen op de ICT toepassingen, en is de ruimte voor extra ICT investeringen zeer beperkt. Daarom worden nu een aantal scenario’s berekend op kortere termijn (horizon 2 jaar), waarbij de wijzigingen in ICT-infrastructuur en de ICT investeringen minimfaal zijn:  

Een scenario waarin een realistisch verbeterpotentieel doorgerekend wordt (met tijdshorizon van 2 jaar); Een scenario waarin een realistisch verbeterpotentieel doorgerekend wordt én waarin gewerkt wordt aan een optimale ondersteuning van de professionelen (opnieuw met tijdshorizon van 2 jaar).

Beide scenario’s worden geëvalueerd in paragraaf 8.1. In paragraaf 8.2 wordt, voor deze scenario’s, een “omgekeerde berekening gemaakt”: in plaats van de behoefte aan VTE te berekenen om de gewenste SL targets te behalen, wordt voor deze scenario’s berekend wat het behaalde service level zou zijn, indien het huidige aantal VTE behouden zou blijven.

8.1. Aanbevolen scenario’s (tijdshorizon 2 jaar) Onderstaande tabel geeft de uitgewerkte scenario’s weer, met onderaan scenario’s 5a en 5b (met realistisch verbeterpotentieel) en scenario’s 6a en 6b (met realistisch verbeterpotentieel en met strategische focus op ondersteuning van professionelen), beide op een tijdshorizon van 2 jaar: Scenario 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b

© Möbius

Termijn

5j 5j 5j 5j 5j 5j

Omschrijving Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 100/150 Referentiescenario (zonder verbeterpotentieel) – target 80/40 Scenario met totaal verbeterpotentieel – target 100/150 Scenario met totaal verbeterpotentieel – target 80/40 Scenario met realistisch verbeterpotentieel – target 100/150 Scenario met realistisch verbeterpotentieel – target 80/40 Scenario met realistisch verbeterpotentieel en overflow – target 100/150 Scenario met realistisch verbeterpotentieel en overflow – target 80/40

62

5a 5b

2j 2j

6a

2j

6b

2j

Scenario met realistisch verbeterpotentieel – target 100/150 Scenario met realistisch verbeterpotentieel – target 80/40 Scenario met realistisch verbeterpotentieel en strategische focus op ondersteuning professionelen – target 100/150 Scenario met realistisch verbeterpotentieel en strategische focus op ondersteuning professionelen – target 80/40

Scenario 5 is gebaseerd op dezelfde uitgangspunten als scenario 3 (besproken in 6.2.3), waarbij hier een tijdshorizon van 2 jaar beschouwd wordt in plaats van 5 jaar, zodat de verbeterpistes hier en daar gedeeltelijk zijn doorgerekend (zie ook de tabellen waarin het verbeterpotentieel van jaar 1 t/m jaar 5 weergegeven zijn, in paragraaf 5.1). Zo zal de AHT gereduceerd zijn tot 209 seconden (ipv tot 184 in scenario 3), en zal het volume 78% bedragen t.o.v. het referentiescenario (ipv 68% in scenario 3). Tabel 7 toont de resulaten van de analyse van scenario 5:

Parameters AHT (s) Shrinkage SL target Target time (s) Volume (tov referentie) Behoefte aan VTE Laag volume Gemiddelde volume Hoog volume Kloofanalyse Capaciteitswinst (VTE) Huidig aantal VTE Δ Huidig vs Behoefte

Scenario 1a Referentiescenario

Scenario 1b Referentiescenario

Scenario 5a 2j

Scenario 5b 2j

229 30% 100% 150 100%

229 30% 80% 40 100%

209 30% 100% 150 78%

209 30% 80% 40 78%

56 78 104

61 83 111

42 58 77

46 61 82

0 36,4 -41,6

0 36,4 -46,6

4,1 36,4 -17,6

4,1 36,4 -20,6

Tabel 7: Scenario 5 (met realistisch verbeterpotentieel – op een tijdshorizon van 2 jaar)

Het implementeren van het realistisch verbeterpotentieel op een tijdshorizon van 2 jaar resulteert in een behoefte (voor dagen met een gemiddeld volume) van 58 VTE (target 100% in 150 sec) of 61 VTE (target 80% in 40 sec). Vergeleken met het huidige aantal VTE, en rekening houdend met de capaciteitswinst van 4,1 VTE, geeft dit een tekort van 17,6 VTE (target 100% in 150 sec) of van 20,6 VTE (target 80% in 40 sec). In scenario 6 wordt ook het realistisch verbeterpotentieel op 2 jaar doorgerekend, en daarnaast wordt ook de focus gelegd op de ondersteuning van de professionelen. De inschatting is dat het volume hierdoor zal verminderen tot 65% van het volume in het referentiescenario. Dit geeft het volgende resultaat:

© Möbius

63

Parameters AHT (s) Shrinkage SL target Target time (s) Volume (tov referentie) Behoefte aan VTE Laag volume Gemiddelde volume Hoog volume Kloofanalyse Capaciteitswinst (VTE) Huidig aantal VTE Δ Huidig vs Behoefte

Scenario 1a Referentiescenario

Scenario 1b Referentiescenario

Scenario 6a 2j

Scenario 6b 2j

229 30% 100% 150 100%

229 30% 80% 40 100%

209 30% 100% 150 65%

209 30% 80% 40 65%

56 78 104

61 83 111

34 47 63

39 53 69

0 36,4 -41,6

0 36,4 -46,6

4,1 36,4 -6,6

4,1 36,4 -12,6

Tabel 8: Scenario 6 (met realistisch verbeterpotentieel én met strategische focus op maximale ondersteuning van professionelen – op een tijdshorizon van 2 jaar)

Het implementeren van het realistisch verbeterpotentieel op een tijdshorizon van 2 jaar met bovendien de focus op een maximale ondersteuning van de professionelen, resulteert in een behoefte (voor dagen met een gemiddeld volume) van 47 VTE (target 100% in 150 sec) of 53 VTE (target 80% in 40 sec). Vergeleken met het huidige aantal VTE, en rekening houdend met de capaciteitswinst van 4,1 VTE, geeft dit een tekort van 6,6 VTE (target 100% in 150 sec) of van 12,6 VTE (target 80% in 40 sec). Dit tekort kan in de jaren nadien, mits de verdere implementatie van het realistisch verbeterpotentieel, nog verder weggewerkt worden. Het is aan te raden om na 2 jaar een herevaluatie te doen van het verbeterpotentieel, om na te gaan in welke mate de verbeteringen in de jaren nadien nog verder kunnen gerealiseerd worden zoals uitgewerkt in dit document (met inbegrip van de randvoorwaarden zoals gedefinieerd in 5.2).

8.2. Impact op telecomkosten Naast het onderzoeken van de aanbevolen scenario’s met betrekking tot de impact op het benodigde aantal VTE, kan ook geanalyseerd worden welke impact het doorvoeren van deze scenario’s heeft op de telecomkosten: dit zijn de kosten die betaald moeten worden aan Belgacom in verband met het ontvangen van oproepen. In wat volgt worden deze kosten berekend voor scenario’s 5 en 6. De telecomkosten bestaan uit twee elementen: enerzijds de kosten louter om de verbinding tot stand te brengen, anderzijds de kosten die oplopen per minuut dat het gesprek vordert. 

De kosten om de verbinding tot stand te brengen, worden bepaald door het volume aan oproepen dat binnenkomt. Deze volumes zijn bekend als parameters voor de scenario’s 5 en 6 (zie Tabel 7 en Tabel 8): in deze kostberekening wordt gewerkt met het gemiddelde volume.

© Möbius

64



Als vertrekbasis om de kosten per minuut te berekenen, wordt het volume aan beantwoorde oproepen genomen; oproepen die meteen “out of queue” gaan zullen slechts heel kort in de wachtrij zitten, en deze kost nauwelijks beïnvloeden. Voor elke beantwoorde oproep, wordt de kost grotendeels bepaald door de wachttijd in de queue en door de gesprekstijd. De gemiddelde wachttijd kon, op basis van wachtrijtheorie, ook berekend worden voor scenario’s 5 en 6; de gemiddelde gesprekstijd is een parameter (zie opnieuw Tabel 7 en Tabel 8).

Onderstaande tabel toont de telecomkosten voor scenario’s 5 en 6 ten opzichte van de huidige kost (= de gemiddelde kost van juni t/m augustus 2012, dus sinds de invoering van de nieuwe openingsuren):

Kost

Δ Kost Δ Kost in %

Situatie vandaag

Scenario 5

Scenario 6

€ 32.612,46

€ 22.506,50

€ 18.755,42

€ -10.105,95

€ -13.857,03

-31%

-42%

De tabel geeft weer dat de telecomkosten aanzienlijk zullen dalen met 31% (in scenario 5) en 42% (in scenario 6). Deze berekening gaat ervan uit dat de nodige verbeterpistes allemaal gerealiseerd worden, én dat bovendien het extra aantal VTE (zoals berekend in paragraaf 8.1) effectief ingeschakeld wordt, waardoor de gemiddelde wachttijd sterk gereduceerd wordt. De berekening van de telecomkosten kan ook uitgevoerd worden in de veronderstelling dat het huidige aantal VTE behouden blijft. Dit impliceert: 

…dat de gewenste service levels niet gehaald worden (zie paragraaf 8.2), en dat het call center dus geconfronteerd zal worden met extra redials (die nog niet in de volumes begrepen zitten). Dit volume aan redials kan ook berekend worden door het simulatiemodel dat gebruikt werd bij de berekeningen in paragraaf 8.2, en dient hier dus toegevoegd te worden aan het basisvolume aan oproepen.



…dat ook de wachttijden een stuk hoger zullen liggen. De gemiddelde wachttijd kan opnieuw berekend worden door de uitgevoerde simulaties.

© Möbius

65

Hierdoor zullen de telecomkosten een stuk hoger liggen. Onderstaande tabel toont de telecomkosten voor scenario’s 5 en 6 (met behoud van het huidige aantal VTE):

Kost

Δ Kost Δ Kost in %

Situatie vandaag

Scenario 5

Scenario 6

€ 32.612,46

€ 37.917,40

€ 26.393,37

€ 5.304,94

€ -6.219,09

16%

-19%

Deze tabel laat zien dat voor scenario 5, waarbij het realistische verbeterpotentieel wordt doorgevoerd op 2 jaar én het huidige aantal VTE behouden blijft, er een verwachte stijging is van de telecomkosten met 5309,94 € (16%). Voor scenario 6, waarbij de focus ligt op een maximale ondersteuning van de professionelen, kan een daling van de telecomkosten verwacht worden van 19%.

8.3. Berekening service level met huidig aantal VTE Door het implementeren van het realistisch verbeterpotentieel (en al dan niet de focus te leggen op de ondersteuning van de professionelen), is er nog een tekort aan VTE om de vooropgestelde service level targets van 100/150 en 80/40 te kunnen garanderen. We kunnen ook de “omgekeerde berekening” maken: stel dat het verbeterpotentieel gerealiseerd wordt zoals beschreven in scenario’s 5 en 6, maar dat er geen extra VTE ingeschakeld worden. Welke service levels kunnen dan gehaald worden in de verschillende scenario’s (met 36,4 VTE zoals vandaag beschikbaar)? Een “omgekeerde berekening” op basis van de Erlang C formule bestaat, maar geeft een verkeerd beeld van het Service Level: vanaf een tekort van ongeveer 10% van het benodigde aantal VTE, geeft de “omgekeerde Erlang berekening” aan dat het Service Level 0% is. Eén van de uitgangspunten van deze op wachtrijtheorie gebaseerde berekening is dat het wachtrijmodel ervan uitgaat dat de situatie (met AHT, volume, beschikbare VTE) zich “oneindig lang” in de tijd voordoet, waardoor het gemeten Service Level dan bij een tekort aan VTE snel zakt naar 0%. In de praktijk varieert het volume in een call center (ook zo in het call center van de DG Han) sterk van uur tot uur, zodat men de meting in feite uur per uur moet herzien. Daarom werd de berekening in dit onderzoek uitgevoerd aan de hand van simulaties, die wel toelaten dat de praktijksituatie beter in rekening wordt gebracht. Tabel 9 geeft de service levels weer die door het simulatiemodel opgemeten worden voor het referentiescenario en voor scenario 5:

© Möbius

66

Parameters AHT (s) Shrinkage SL target Target time (s) Volume (tov referentie) Gerealiseerd SL Laag volume Gemiddelde volume Hoog volume

Scenario 1a Referentiescenario

Scenario 1b Referentiescenario

Scenario 5a 2j

Scenario 5b 2j

229 30% 100% 150 100%

229 30% 80% 40 100%

209 30% 100% 150 78%

209 30% 80% 40 78%

49,4% 19,2% 9,2%

32,6% 9,3% 5,5%

88,2% 42,6% 17 ,8%

60,8% 21,6% 8,2%

Tabel 9: Service Levels die gehaald kunnen worden met het huidige aantal VTE (36,4) in scenaro 1 (referentiescenario) en scenario 5 (met realistisch verbeterpotentieel, op 2 jaar)

Voor dagen met een gemiddeld volume, zal (indien geen verbeteringen worden uitgevoerd) 19,2% van de oproepen beantwoord binnen maximum 150 seconden, terwijl 9,3% van de oproepen zal beantwoord worden binnen maximum 40 seconden. Indien het realistisch verbeterpotentieel in een tijdshorizon van 2 jaar wordt uitgevoerd, zullen op dagen met een gemiddeld volume service levels kunnen gehaald worden van 43% (met een antwoordtijd van 150 seconden) of van 22% (met een antwoordtijd van 40 seconden). De resultaten voor scenario 6 zijn weergegeven in Tabel 10:

Parameters AHT (s) Shrinkage SL target Target time (s) Volume (tov referentie) Gerealiseerd SL Laag volume Gemiddelde volume Hoog volume

Scenario 1a Referentiescenario

Scenario 1b Referentiescenario

Scenario 6a 2j

Scenario 6b 2j

229 30% 100% 150 100%

229 30% 80% 40 100%

209 30% 100% 150 65%

209 30% 80% 40 65%

49,4% 19,2% 9,2%

32,6% 9,3% 5,5%

97,7% 61,2% 29,7%

85,1% 38 ,3% 13,6%

Tabel 10: Service Levels die gehaald kunnen worden met het huidige aantal VTE (36,4) in scenaro 1 (referentiescenario) en scenario 6 (met realistisch verbeterpotentieel én met strategische focus op maximale ondersteuning van professionelen, op 2 jaar)

Indien het realistisch verbeterpotentieel in een tijdshorizon van 2 jaar wordt uitgevoerd, én de focus wordt gelegd op maximale ondersteuning van de professionelen (waardoor het volume aan oproepen zal afnemen tot 65% van het volume in het referentiescenario), zullen op dagen met een gemiddeld volume service levels kunnen gehaald worden van 61% (met een antwoordtijd van 150 seconden) of van 38% (met een antwoordtijd van 40 seconden). Met een service level van 61% volgt uit simulatie een bereikbaarheid van 81%, wat in vergelijking met de huidige bereikbaarheid van 23%, meer dan een verdrievoudiging is. Op “heel kalme dagen” (of, op rustigere periodes tijdens de dag) zullen de service level targets bijna gehaald worden (98% beantwoord binnen 150 seconden, 85% beantwoord © Möbius

67

binnen 40 seconden). Op de drukste momenten van de dag zal het service level echter verder afnemen tot 30% (met een antwoordtijd van 150 seconden) en tot onder de 15% (met een antwoordtijd van 40 seconden). Uit simulaties blijkt dat een gemiddeld dienstverleningsniveau van 100% in 2,5 minuut (conform het charter voor klantvriendelijkheid) behaald wordt na ongeveer 4 jaar, mits de verbeterinitiatieven verder worden gerealiseerd en andere parameters (bv. het volume aan binnenkomende oproepen) gelijk blijven.

8.4. Besluit Het meest aanbevolen scenario is een scenario waarbij het realistisch verbeterpotentieel op een tijdshorizon van 2 jaar wordt uitgevoerd, en waarbij de focus wordt gelegd op maximale ondersteuning van de professionelen (dit is scenario 6). Voor dit scenario is nog een extra behoefte nodig van 8,6 VTE (bij een target voor de antwoordtijd van 150 seconden) of van 14,6 VTE (bij een target van 40 seconden) in vergelijking met het huidige aantal VTE. In dit scenario zal men (bij een gemiddeld volume) 61% van de telefoons kunnen beantwoorden in 150 seconden (38% in 40 seconden). De bereikbaarheid van het call center zal hierbij stijgen van 23% naar 81%.

© Möbius

68