“Onszelf blijven”
DE HUISMEESTERS ONDERNEMINGSPLAN 2012-2015
INLEIDING
2
“De Huismeesters heeft oog voor de maatschappelijke opgaven en belangen van belanghouders”
Voor u ligt het ondernemingsplan 2012 van De Huismeesters Een plan waarbij we willen laten zien wat onze plannen zijn voor de komende jaren. Dat we ondanks de economische omstandigheden de ruimte hebben en nemen om de opgaven die er zijn in de samenleving op te pakken. Dat willen we doen op een manier die bij ons past. Als ambitieuze corporatie spelen we in op de mogelijkheden die zich voordoen, maar maken daarbij behoedzame keuzes. Behoedzaam, omdat de wereld om ons heen volop in beweging is en het er financieel gezien niet makkelijker op wordt. Dit vraagt om een toekomstgerichte benadering ten aanzien van ons beleid, onze organisatie en onze woningvoorraad. De opgave zal dan ook met name liggen in het verder toekomstbestendig maken hiervan. Met vernieuwde inzichten en de ervaringen uit de afgelopen periode willen we onze strategische koers, die we de afgelopen jaren hebben ingezet, voortzetten. Daarbij verleggen we een aantal accenten en richten we ons de komende periode op de volgende punten:
We zijn een echte buurtcorporatie We kiezen voor kwalitatieve woningverbetering We versterken onze organisatie en borgen onze financiële continuïteit We verstevigen onze relatie met de belanghouders
Wij geven met deze speerpunten invulling aan het verrichten van de verwachte maatschappelijke prestaties en geven prioriteit aan die zaken die voor onze belanghouders van belang zijn. Daarom hebben we extra aandacht geschonken aan de betrokkenheid van onze belanghouders bij dit traject en gaan we de komende jaren deze betrokkenheid verder uitbreiden.
P.K. Hillenga MBA Directeur bestuurder
3
ONTWIKKELINGEN
Positie in het stelsel De overheid heeft in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) aangegeven wat van een corporatie verwacht mag worden. Daarnaast staat in de Woningwet nadere wetgeving geformuleerd. In een zestal prestatievelden is dit in het BBSH nader uitgewerkt: 1) Waarborgen van de financiële continuïteit 2) Passend huisvesten van de doelgroep 3) Kwalitatief in stand houden van het woningbezit 4) Betrekken van bewoners bij beleid en beheer 5) Bevorderen van de leefbaarheid 6) Huisvesten voor ouderen, gehandicapten en personen die zorg of begeleiding nodig hebben. Inmiddels zijn er tal van nieuwe maatregelen op komst. Enerzijds vanuit Europa ingebracht, maar ook door andere zienswijzen over de rol en de positie van woningcorporaties en bezuinigingsopgaven waar het rijk invulling aan moet geven. Dit zal er toe leiden dat de wetgeving aangepast is en gaat worden op een aantal terreinen. Zo is de scheiding van DAEB*-activiteiten en niet-DAEB activiteiten ingevoerd. Parallel met de invoering van de nieuwe inkomensgrens voor toewijzing van sociale huurwoningen: 90% van de toewijzingen moet ten goede komen aan huishoudens met een inkomen beneden de € 34.000,-. Voordat de regeling door ons werd ingevoerd werd in 95% van de gevallen al toegewezen aan de doelgroep, aangezien de omvang van de doelgroep in deze regio groot is. Een wezenlijke bijstelling van de strategie voor De Huismeesters is hier dan ook minder noodzakelijk. Datzelfde geldt voor de uitvoering van de niet-DAEB activiteiten. Ook dit vond in beperkte mate plaats. *DAEB: Dienst van Algemeen Economisch Belang. Deze mag door een corporatie met staatssteun (overheidsachtervang bij het WSW en de sociale grondprijzen die gemeenten hanteren voor corporaties) worden aangeboden aan haar doelgroep.
4
Een voornemen welke meer impact zal hebben is de invoering van een heffing met ingang van 2014. Corporaties gaan dan meebetalen aan de kosten van de huurtoeslag. Dit betekent bij invoering een jaarlast van circa 2 miljoen euro. We hebben hier inmiddels op geanticipeerd en deze kosten in de meerjarenbegroting opgenomen. Een andere maatregel die gepland staat, maar waar de contouren nog onbekend van zijn, is de invoering van het kooprecht voor de huurder. De impact hiervan kan groot zijn, al zal dit in hoge mate afhankelijk zijn van de spelregels die hierbij worden aangegeven en het opnamevermogen van de koopmarkt. De komende jaren zal het inflatievolgend huurbeleid worden gecontinueerd voor huurders met een inkomen tot € 43.000,-. Om de doorstroming te bevorderen zijn er plannen om voor huurders met een inkomen boven de € 43.000,- de huurverhoging tot een maximum van 5% op te hogen. Veel van deze maatregelen hebben hun impact op de financiële positie en de investeringsmogelijkheden van De Huismeesters. Het anticiperen hierop is noodzakelijk om de financiële continuïteit in voldoende mate te borgen. Overige ontwikkelingen De economische omstandigheden waren de afgelopen jaren en zijn de komende jaren van dien aard dat dit op tal van terreinen zijn invloed heeft op corporaties en op onze belanghouders. Een aantal belangrijke ontwikkelingen worden hieronder geschetst. De koopkrachtontwikkeling bij onze doelgroep zal onder druk komen te staan. Ook de betaalbaarheid kan dan een probleem worden. Wat als men zijn baan verliest? Is men nog in staat om de huur te betalen? En wat gaat er gebeuren met de diverse vangnetten die er zijn? Komt de huidige gespannen huurmarkt nog verder onder druk te staan door een toenemende vraag naar sociale huurwoningen? Wij moeten daarom keuzes maken met een goede balans tussen betaalbaarheid enerzijds en financiële continuïteit en investeringskracht anderzijds om opgaven in te kunnen vullen. Daarnaast moeten veel gemeenten bezuinigen. Dit zal gevolgen hebben voor de investeringen die men kan doen in de wijken, maar ook in de diverse regelingen die er zijn voor onze doelgroep. Gaan de ambities naar beneden en welke aanpassingen gaan er plaatsvinden in de opgaven die er zijn / waren? Als echte buurtcorporatie zijn we genesteld in de buurten en ondervinden en zien we ook daarvan direct de gevolgen van gewijzigde omstandigheden. Voor ons als corporatie de taak om vanuit deze positie hierin een duidelijke rol te vervullen om de buurten voor onze huurders voldoende leefbaar te houden. De woningmarkt heeft te lijden onder de verminderde economische omstandigheden en de financiële perikelen. Er wordt nog wel gebouwd, maar de aantallen zijn afgenomen. Met name de koopmarkt heeft het zwaar en dat raakt het verdienmodel van sommige corporaties. De Huismeesters heeft hier in beperkte mate last van gelet op haar beperkte koopportefeuille. Maar de keuzes die worden gemaakt in de nieuwbouwportefeuille worden steeds belangrijker. De economische recessie heeft een stevige impact op de rijksbegroting. De heffing die in 2014 door de corporaties opgebracht moet worden is daarvan een eerste maatregel. De vooruitzichten zijn dat er meerdere maatregelen gaan volgen op de woningmarkt. De hypotheekrenteaftrek, stimuleren eigen woningbezit, nieuwe of aanvullende heffingen, enzovoort. Maar ook de kortingen op het Investeringsbudget Stedelijke Vernieuwing (ISV) hebben een behoorlijke impact. Naast deze potentiële veranderingen is de hoogte van de rente voor onze investeringsmogelijkheden van groot belang. De onzekerheid op de financiële markten en de financiële waardering van Europa en Nederland en de gevolgen daarvan voor de rentestand hebben daarop grote invloed. Deze onzekerheden zorgen ervoor dat De Huismeesters in haar lange termijn agenda rekening moet houden met diverse scenario’s zodat we kunnen blijven anticiperen op ontstane situaties en in voldoende mate onze continuïteit kunnen borgen.
5
OPGAVEN
6
Stedelijke opgaven die er liggen Groningen is een studentenstad waarin studenten onlosmakelijk verbonden zijn met de stad. De komende jaren wordt een groeiend aantal studenten verwacht, waarvoor huisvesting geregeld moet worden. In het Nieuw Lokaal Akkoord (NLA) dat in 2011 is vastgesteld zijn hierover afspraken gemaakt. De gezamenlijke corporaties zullen 250-500 eenheden per jaar toevoegen. Om gezinnen een goede plek in de stad te bieden, moeten er grondgebonden woningen aan de woningvoorraad worden toegevoegd. Dit betekent dat er door de corporaties 150-250 woningen moeten worden toegevoegd (in de koop en de (sociale) huur). Naast gezinnen en jongeren bestaat er onder ouderen de behoefte om langer zelfstandig te wonen. Er komt daardoor een groeiende vraag naar nultrede woningen. Naast de opgaven die er zijn voor de specifieke doelgroepen, is er ook een kwaliteitsslag nodig in de bestaande voorraad. Deze kwaliteitsslag vindt plaats door nieuwbouw, sloop en woningverbetering. Omdat er financiële ruimte nodig is om te kunnen blijven investeren en men het eigen woningbezit wil stimuleren ligt er een verkoopopgave van circa 200 woningen per jaar voor de corporaties. De Huismeesters neemt doorgaans 20% van de stedelijke corporatieopgave op zich. De opgaven die er zijn worden hieronder vertaald naar de opgave waar De Huismeesters de komende jaren voor staat.
Opgaven voor De Huismeesters (20%) Zelfstandige jongereneenheden Grondgebonden woningen Gelijkvloerse woningen Kwaliteitsverbetering Sloop Verkoop (sociale huur)
2011-2014 200 – 400 120 – 200 60 – 120 640 – 800 120 – 200 120 – 200
Naast de opgaven in bouw, sloop en renovatie zijn er afspraken gemaakt over energiebesparende maatregelen. De bestaande woningvoorraad moet de komende jaren worden verbeterd, waardoor het aantal woningen met een energielabel lager dan C drastisch wordt beperkt. Ook is er de opgave om een start te maken met diverse maatregelen om het gebruik van groene energiebronnen te stimuleren. Aan de huurders moeten bijvoorbeeld aantrekkelijke geriefsverbeteringspakketten worden aangeboden gericht op energiebesparende maatregelen. De volgende afspraken / ambities zijn in het NLA gemaakt.
Opgaven voor De Huismeesters Van energielabel D of slechter naar minimaal C Minimaal % dakoppervlakte gebruiken voor zonne-energie in 2014
2011-2014 700 – 800 10 – 20%
(nieuw-en verbouwwoningen)
In 2014: woningen met energierekening 0 (tapwater en stookgebruik) Voor 2014: Start bouw van energieneutrale woningen
20 20
7
8
MISSIE & VISIE Visie Onze visie van waaruit wij handelen:
“We zijn een echte buurtcorporatie en we zijn sterk verankerd in onze buurten en wijken” Laagdrempelig We zijn een buurtcorporatie die sterk verankerd is in de buurt, waarbij mensen ons makkelijk weten te vinden. We zijn benaderbaar, gaan vroegtijdig in overleg met bewoners en betrekken hen bij onze plannen. Buurtgericht Een woning staat niet op zichzelf, ze is onlosmakelijk verbonden met haar omgeving. De Huismeesters is een corporatie die weet wat er speelt in de buurt, problemen bij de kop pakt en investeert in de omgeving en voorzieningen voor een leefbare buurt. Stadsgericht De Huismeesters staat open voor de signalen vanuit stad en de samenleving. We geven invulling aan de opgaven die we hebben in ons werkgebied en toetsen dit aan onze taakopvatting op het gebied van wonen. Daarbij houden we voldoende gevarieerd aanbod voor onze doelgroep. Klantgericht De klantvraag is voortdurend aan verandering onderhevig. De Huismeesters heeft oog voor deze verandering en investeert in haar bezit en organisatie om binnen haar mogelijkheden aan deze vraag te voldoen. Speerpunten zijn o.a. kwaliteitsverbetering en energiebesparende maatregelen. Missie: De bovenstaande visie gaat over de taak, rol en positie die we voor onszelf zien. Op basis hiervan formuleren wij onze missie als volgt:
“Wij verbeteren het woningaanbod en de woonkwaliteit in Groningen”
9
STRATEGIE
We zijn een echte buurtcorporatie
10
BUURTCORPORATIE We voelen ons nauw verbonden met onze buurten. Ons eerste punt op de strategische agenda is dan ook “De Huismeesters als buurtcorporatie”. Onze huurders moeten goed kunnen wonen in de buurt. Daarom maken we gezamenlijk met de bewoners een duidelijke visie voor elke wijk over hoe we de toekomst van de wijk zien en invulling willen geven aan onze sociale en fysieke activiteiten. De Huismeesters investeert in buurten We willen dat onze huurders goed kunnen wonen in hun buurten. De woning en de woonomgeving zijn daarbij vaak onlosmakelijk met elkaar verbonden. We kiezen er dan ook voor om renovaties van woningen, naast een aantal complexgewijze kwaliteitsaanpassingen, op buurtniveau uit te voeren. Bij buurtrenovaties of specifieke situaties openen we buurtpanden om de communicatie met de bewoners een extra impuls te geven. In de andere buurten zijn er digitale spreekuren. De komende jaren gaan we starten met de volgende buurtrenovaties: 2012 De Wijert 2013 Selwerd 2014 Selwerderwijk Zuid 2015 Indische Buurt We beperken ons tot het investeren (fysiek en sociaal) in onze buurten. Bij de bouw van woningen voor specifieke doelgroepen (jongeren en ouderen) wijken we hierbij af. In de toekomst zullen we daarnaast ook in “nieuw te ontwikkelen” buurten investeren zoals de wijk Meerstad. Om diversiteit in buurten aan te brengen kijken we eerst of we gericht beperkt woningen kunnen verkopen, eventueel bouwen we koopwoningen. De Huismeesters en haar positie in de buurt De buurt wordt gemaakt door de bewoners en samen werken we aan leefbare buurten. Daar waar er problemen ontstaan, kunnen we gericht maatregelen nemen om ze op te lossen. Onze organisatie is zo ingericht dat we laagdrempelig kunnen werken, medewerkers in de wijk aanwezig zijn en aanspreekbaar zijn voor onze huurders. Zo staan we dichtbij onze huurders en weten we wat er speelt in de wijk. We nemen een pro-actieve rol aan en werken samen met diverse maatschappelijke partners die ieder hun eigen rol en verantwoordelijkheid hebben. Als corporatie signaleren en ondersteunen we, maar we zijn geen zorgverlener. We werken goed samen met de gemeente en de andere corporaties via het NLA: “Mensen maken Stad”. De bewoners hebben daarbij veel inspraak bij de leefbaarheidsinvesteringen in de wijk. We zijn echter wel selectief in hetgeen we uitvoeren. Dit moet goed passen bij wat we willen en dat wat een corporatie mag doen conform de richtlijnen vanuit het BBSH. De Huismeesters en haar huurders Om onze bewoners zoveel mogelijk met plezier in hun woning te laten wonen, kiezen we ervoor om de draaglasten te beperken door inzet op onder andere de kwaliteit van wonen, energiebesparende maatregelen en (samen met buurtbewoners) buurten leefbaar te houden. We kiezen er dan ook bewust niet voor om in te zetten op individuele sociale stijging. Keuzevrijheid van de huurders is voor ons van groot belang. Zo heeft de huurder de vrije keus om ergens te gaan wonen volgens het gemeentebreed toegepaste woonruimteverdeelsysteem. Maar ook voor de zorgbehoevenden kiezen we in onze aanpak zo veel mogelijk voor de vrije keus bij de huurder voor zorgaanbod.
11
STRATEGIE
12
KWALITEITSVERBETERING We kiezen voor kwalitatieve woningverbetering Goed beleid betekent vooruitkijken naar wat komen gaat. Toekomstbestendig maken van de woningvoorraad is dan ook de opgave voor de komende jaren. Dit doen we door kwaliteitsinvesteringen en energiebesparende maatregelen aan te brengen in de woningen. Investeren voor de toekomst We willen de komende jaren bouwen voor groepen waar een tekort aan woningen voor is. Denk dan aan gezinswoningen, ouderen- en jongereneenheden. We zien echter ook dat de huidige vraag niet de toekomstige vraag hoeft te zijn. Daarom willen we de mogelijkheid hebben om in de toekomst plattegronden in de woningen te kunnen wijzigen zodat doelgroep- of bestemmingswijzigingen mogelijk zijn. Dit betekent dat we daar al rekening mee gaan houden bij nieuw te bouwen woningen: meer flexibiliteit. Daarnaast gaan we in ons Strategisch Voorraad Beleid langer vooruit kijken zodat we nog beter kunnen anticiperen op demografische / maatschappelijke trends op de lange termijn. De afgelopen jaren zijn diverse buurten gerenoveerd. De woningen in deze buurten zijn kwalitatief sterk verbeterd. De komende jaren staan de wijken De Wijert Noord, Selwerd, Selwerderwijk Zuid en de Indische Buurt gepland. Daar waar renovatie niet meer financieel verantwoord is en/of volkshuisvestelijk passend, kiezen we voor sloop en vervangende nieuwbouw. Nieuwbouw beperkt zich met name tot sociale huur. Koopwoningen voegen we alleen toe aan de woningvoorraad wanneer dat noodzakelijk is voor meer diversiteit in onze wijken. Deze investeringen doen we omdat we vinden dat ze nodig zijn om de huurders en toekomstige huurders goed te laten wonen. Vanaf 2014 moeten we mee betalen aan de huurtoeslag. Om deze heffing te kunnen financieren, gaan we een beperkt aantal woningen per jaar verkopen. Hierdoor kunnen we wel blijven investeren in onze buurten en woningen. Andere maatregelen die we nemen om te kunnen blijven investeren zijn het benutten van de mogelijkheden voor optimalisatie van de exploitatietermijn en het aansluiten van de huurprijzen bij de marktvraag. Complexgewijze verbeteringen In sommige wijken zijn de woningen prima, maar is met name het sanitair gedateerd en hebben woningen energiebesparende- en beveiligingsmaatregelen nodig om weer helemaal marktconform verhuurd te kunnen worden. Om woningen toekomstbestendig te maken en zoveel mogelijk rekening te houden met de woonlasten van bewoners, gaan we intensiever energiebesparende maatregelen toepassen. We maken hierbij gebruik van technische innovatie. Er zijn veel innovatieve mogelijkheden om energiebesparende maatregelen toe te passen. We gaan hier de komende periode mee aan de slag. Het is van belang dat bewoners zich veilig voelen. In hun buurt, maar zeker ook in hun huis. Door het vervangen van sloten, het keuren van het hang- en sluitwerk en door andere beveiligmaatregelen zorgen we voor woningen die voldoen aan de NBR (Nationale BeveiligingsRichtlijn). Bereikbare woningen voor onze huurders We hebben een divers bezit met eengezinswoningen, appartementen, portiek / etagewoningen, zorgcomplexen, jongereneenheden enzovoort. Daarmee bieden we een breed scala aan huurmogelijkheden voor de Groningse huurmarkt. We willen voldoende bereikbare woningen blijven aanbieden, om de doelgroep te kunnen blijven bedienen. Hiermee houden we rekening bij kwalitatieve aanpassingen, samenvoegingen en toevoegingen. We gaan wel de mogelijkheid benutten wanneer die zich voordoet om extra huurverhogingen toe te passen voor de huurders met een gezamenlijk huishoudinkomen hoger dan € 43.000,-. Dit om de doorstroom te bevorderen waardoor er ruimte vrijkomt voor onze primaire doelgroep en om financiële ruimte te creëren om te investeren in woningen en buurten.
13
STRATEGIE
14
ORGANISATIE EN FINANCIEN Versterken van onze organisatie en financiële continuïteit borgen Er komen veel veranderingen op de corporatiesector af. Dus ook voor De Huismeesters heeft dit gevolgen. We willen onze organisatie hierop voorbereiden. Onze financiële continuïteit voldoende borgen, maar ook onze interne organisatie kwalitatief versterken. Onze organisatie Onze organisatie is zo ingericht dat we de klant via ons woondienstenmodel, waarbij verschillende disciplines intensief samenwerken in en aan de buurt, zo goed mogelijk kunnen bedienen. Dit blijven we de komende jaren zo doen. Onze bedrijfslasten zijn ten opzichte van het landelijk gemiddelde laag. Toch zien we ons genoodzaakt om onze bedrijfslasten verder terug te brengen. De hoogte en ontwikkeling van deze bedrijfslasten heeft namelijk veel invloed op de financiële situatie en de investeringsmogelijkheden van De Huismeesters. We gaan onze bedrijfsprocessen intensiever doornemen om te bezien waar zaken efficiënter kunnen worden uitgevoerd, zodat we de kwaliteit kunnen handhaven of verbeteren. We willen ook gebruik maken van technologische aanpassingen die daarbij behulpzaam kunnen zijn. Nieuw personeelsbeleid Om met het personeelsbeleid goed op de nieuwe ontwikkelingen in te kunnen spelen formuleren we een nieuw HRM-beleid. Hierin blijft aandacht voor de drie kerncompenties die wij als organisatie en medewerkers hebben. Kostenbewust, Initiatief en Samenwerken (KIS). Kostenbewust betekent, dat medewerkers zich er van bewust zijn dat we met maatschappelijk geld werken. Wij wegen bij het maken van keuzes de maatschappelijke, sociale en financiële kosten en baten tegen elkaar af. Initiatief nemen betekent zelf het heft in handen nemen. Zelf actie nemen om de klant te helpen of intern onze werkwijze te optimaliseren. Tot slot is Samenwerken met huurders en belanghouders van cruciaal belang om resultaten te halen. Er zijn veel risico’s waar we als organisatie mee te maken hebben. Het is van belang dat we ons voldoende bewust zijn van de risico’s die besluiten, op welke niveau dan ook, met zich meebrengen. Dit bewustzijn is noodzakelijk om als organisatie effectief om te kunnen gaan met bedreigingen en de kansen die zich voordoen. Dit risicobewustzijn ondersteunen we met een integraal risicomanagementsysteem. In het personeelsbeleid gaan we ook aandacht besteden aan onze positie als werkgever op de arbeidsmarkt. Als De Huismeesters hebben we een goede naam en zijn we een gewilde werkgever voor medewerkers. Toch kunnen er in de toekomst problemen ontstaan op de arbeidsmarkt in bepaalde sectoren waar een tekort aan personeel dreigt. We willen daarbij de samenwerking zoeken met onderwijs, collega-corporaties en brancheorganisaties om dit vroegtijdig in goede banen te leiden. Communicatie in de organisatie Onze medewerkers vormen de ruggengraat van de organisatie. Er zit veel kennis en deskundigheid. Om dit nog beter te kunnen benutten gaan we onze horizontale en verticale interne communicatiestructuur versterken. Het vroegtijdig betrekken van interne deskundigen bij bijvoorbeeld projectvoorstellen zorgt voor meer evenwichtige besluiten en werkt kosten- en tijdsbesparend. Maar daarnaast gaan we ook aandacht besteden aan de integraliteit en de terugkoppeling in het besluitvormingsproces.
15
ORGANISATIE EN FINANCIEN Financieel solide door de jaren heen De Huismeesters is financieel gezond en wil deze positie behouden. We leggen onszelf daarom eisen op die onze positie voor de korte en lange termijn moet borgen. Er zijn tal van opgaven waar we onze bijdrage aan willen leveren. Anderzijds worden we ook geconfronteerd met maatregelen die onze investeringscapaciteit doen verminderen. De onzekerheid over deze maatregelen en de onzekerheid op de financiële markten betekent dat we in de plannen die we willen gaan uitvoeren voldoende mogelijkheden hebben ingebouwd om aanpassingen te doen of anders te besluiten hierover. Vanuit het financieel beleidsplan zijn de volgende financiële parameters vastgelegd: Ons weerstandsvermogen moet minimaal 15% bedragen (solvabiliteit); Wij willen de A-status van het CFV behouden; Ons renterisico mag niet meer bedragen dan 10%; (evenwichtige portefeuille en gelijkmatige spreiding in de tijd) We streven naar een gezonde verhouding van de Loan To Value (< 75%) en de Intrest Coverage Ratio (> 1,3); We willen kredietwaardig blijven bij het WSW en verzekerd blijven van borging; Wij streven er naar geen liquiditeiten aan te houden; Wij zijn risicomijdend, rentevisie is ondergeschikt aan rentemissie; Wij gebruiken geen externe beleggingen / middelen om rendement te maken. Er moet de komende jaren volop geïnvesteerd worden in onze woningen en buurten. Daarnaast zijn er opgaven vanuit de stad om extra aandacht te vestigen op het huisvesten van specifieke doelgroepen zoals jongeren, gezinnen en ouderen. Deze investeringen hebben we vertaald in onze meerjarenprognose. Met name de komende buurtrenovaties vragen veel van ons financieel vermogen. Onderstaand is weergegeven het verwacht verloop van ons eigen vermogen tot 2020. Prognose verloop vermogen en solvabiliteit 155.000
30.0%
150.000
29.0% 28.0% 27.0%
140.000
26.0%
135.000
25.0%
130.000
24.0%
in %
*€ 1.000
145.000
Vermo gen So lvabiliteit
23.0%
125.000
22.0%
120.000
21.0%
115.000
20.0% 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Jaar
Tussen 2012 en 2020 zal de ontwikkeling van het eigen vermogen (€ 146 miljoen/ € 138 miljoen) en de solvabiliteit (28,9% / 21,1%) fluctueren. In de tussenliggende periode zullen beide ratio’s op een lager niveau liggen, hetgeen veroorzaakt wordt door de onrendabele investeringen die ten laste van het jaarresultaat worden gebracht. De onrendabele investeringen komen voort uit de voorgenomen investeringen in de diverse nieuwbouw- en wijkvernieuwingsprojecten. In de projecten is vooralsnog geen rekening gehouden met resultaten uit verkoop van woningen. Wel is ter compensatie van de vanaf 2014 te verwachten heffing huurtoeslag gerekend met de jaarlijkse verkoop van 20 woningen uit het bestaand bezit. De uitkomsten in de jaren blijven binnen de kaders zoals vastgelegd in het financieel beleidsplan. 16
INVESTEREN IN BELANGHOUDERS
Investeren in onze relatie met de belanghouders De afgelopen jaren is er volop samengewerkt met collega-corporaties, gemeenten en maatschappelijke partners. Maar ook met onze huurders onderhouden we goed contact via onder andere de Huurdersraad, de verschillende buurtorganisaties en op individueel niveau. Dit vinden we belangrijk omdat de huurders onze klankbord zijn voor de strategische keuzes en aangeven wat er speelt in hun buurt. We willen ons de komende jaren herbezinnen op de participatiestructuur voor de huurders, om de betrokkenheid bij wat we doen te versterken. Keuzevrijheid in zorg Met de zorginstellingen hebben we goede afspraken gemaakt over het zorgvastgoed. De komende periode willen we ons zorgvastgoed niet uitbreiden. Mensen blijven steeds langer zelfstandig wonen, en als men daartoe niet meer alleen in staat is, ben je aangewezen op hulp van familie, vrienden, buren en soms professionele hulpverleners. We kiezen er bewust voor om de huurder keuzevrijheid hierin te geven. De huurder heeft dan de keuze uit thuiszorg en zorginstellingen die zorg aan huis op maat kunnen leveren, maaltijden en vervoer verzorgen. Daarnaast houden we bij nieuwbouw rekening met de toegankelijkheid van woningen voor zorgbehoevenden. De komende periode voegen we minimaal 167 gelijkvloerse woningen toe om aan de vraag te voldoen. Relatie met gemeente en corporaties De nauwe relatie met onze partners in de stad uit zich in gezamenlijke afspraken over de opgaven en de invulling hiervan. We dragen op constructieve wijze bij aan deze opgaven vanuit onze eigen visie. Daarbij wil De Huismeesters tussentijds kunnen inspelen op omstandigheden wanneer nodig. Bezuinigingen vinden op verschillende terreinen in de samenleving plaats. Ook de gemeente zal op sommige terreinen pas op de plaats moeten maken, waardoor wellicht de ambities die we gezamenlijk hebben afgesproken onder druk komen te staan. Dit vraagt om een nauwe samenwerking en afstemming in prioriteiten. Met de collega-corporaties werken we samen aan het gezamenlijke woonruimteverdeelsysteem, projecten, leefbaarheidsinvesteringen in de wijken en bij wijkvernieuwingen.
17
DOELSTELLINGEN
We zijn een echte buurtcorporatie
We hebben medio 2013 van alle wijken een wijkvisie met planning. Daarmee hebben we voor de korte en lange termijn een goed beeld van wat er nodig is. Eind 2013 is tevens de cyclus bepaald voor de herijking van deze plannen; We beperken ons tot investeren en bouwen in “onze” buurten (m.u.v. specifieke doelgroepen en nieuw te ontwikkelen wijken in de toekomst); We investeren in onze buurten via het NLA en ons eigen leefbaarheidsbudget. o We hebben in de buurt een pro-actieve rol, maar stellen duidelijke grenzen in ons takenpakket. We willen selectief zijn in hetgeen we gaan doen. Dit zal moeten vallen binnen de richtlijnen van het BBSH, maar ook passen bij onze relatie met de huurder; o We gaan nader uitwerken wat onze rol is en tot hoever die reikt en gaan dit inbedden in de organisatie; De komende jaren gaan we starten met de buurgerichte renovatie in de wijken: o De Wijert- Noord (2012) o Selwerd (2013) o Selwerderwijk Zuid (2014) o Indische Buurt (2015) Om diversiteit in onze buurten aan te brengen, voegen we eventueel koopwoningen toe. Bij zo’n keuzemoment zullen we eerst kijken of we dat ook kunnen bereiken door beperkte verkoop van huurwoningen;
18
DOELSTELLINGEN We kiezen voor kwalitatieve woningverbetering
We gaan ons strategisch voorraadbeleid in 2012 herzien en kijken daarbij specifiek naar: o De huurder wil graag groter wonen, we willen daarom meer grotere woningen in ons bezit. We gaan echter wel kritisch hier naar kijken, omdat onder andere bij samenvoegingen hier ook goedkopere kleinere woningen mee verloren gaan. We gaan dit beleid dus selectief bekijken; o We willen voldoende sociale huurwoningen behouden; o We verkopen jaarlijks circa 20 woningen om ook nieuwe investeringen te kunnen blijven doen (i.v.m. de heffing) en een beperkt aantal woningen om diversiteit in de wijk aan te brengen. Dit doen we tegen marktconforme prijzen. De te verkopen woningen gaan we gericht uitselecteren; o We gaan selectief kijken naar ons bezit. We willen de exploitatietermijn optimaal benutten; o We gaan in ons Strategisch Voorraad Beleid langer vooruit kijken om te kunnen anticiperen op demografische / maatschappelijke trends op de lange termijn. In 2014 bezien we of het nog noodzakelijk is om door te gaan met de extra kwaliteitsimpuls via de verbeterslag. Dit doen we met behulp van de wijkvisie. Gerichte kwaliteitsinvesteringen: ons bezit heeft op een aantal onderdelen nog niet altijd het gewenst niveau. Ondanks dat we daarin de afgelopen jaren veel extra hebben geïnvesteerd. Dit betreft met name het sanitair. We gaan in 2012 intern onderzoeken of we de investeringsagenda hiervoor moeten aanpassen of moeten verleggen. We zetten een project op voor technologische innovatie bij onder andere collectieve verwarmingssystemen. Daarbij hebben we aandacht voor de invloed van de bewoners op hun stookgedrag. De verdere contractuele zaken tussen leverancier en klant zetten we het liefst extern neer. Een terugverdienmodel willen we daarbij zoveel mogelijk toepassen. Extra aandacht moet daarbij worden gegeven aan de interne en externe communicatie. Om goede investeringen te kunnen doen is het van belang om kansen te benutten die er liggen in de stad. Onze medewerkers zijn daarin belangrijke oren en ogen voor onze acquisitie. Dit willen we meer inhoud geven en we gaan hiervoor een plan opstellen; We kiezen voor zoveel mogelijk flexibiliteit in bouwen, zodat er doelgroep- of bestemmingsaanpassingen aangebracht kunnen worden. De locatie, bouwtechnieken, plattegronden zijn dan van belang, dit verwerken we in onze programma van eisen; We ontwikkelen geriefsverbeteringspakketten, die we aanbieden aan huurders, gericht op energie(kosten) besparende maatregelen of het gebruik van “groene” energie.
19
DOELSTELLINGEN Versterken van onze organisatie en borgen financiële continuïteit
We zien de noodzaak tot het verder beheersen van de bedrijfslasten. Dit om te kunnen anticiperen op bijvoorbeeld toekomstige heffingen, wegvallende dekkingen in de kosten enzovoort. De zaken die we moeten doen goed en efficiënt uitvoeren. We willen de klant goed blijven bedienen, maar ook een goede uitgangspositie hebben om te kunnen blijven investeren in de opgaven die er liggen. We stellen in 2012 intern een werkgroep in die gaat kijken naar; stroomlijnen van werkprocessen, toepassen van technologische toepassingen en zaken slim organiseren. Gekeken wordt daarnaast naar een goede planning en het stroomlijnen van de projectenstroom. Dit zorgt voor stabiliteit in de dekking van onze bedrijfslasten; We gaan nader onderzoeken hoe we de interne communicatie kunnen versterken. Hoe kunnen we de integraliteit en het woondienstenmodel in processen beter benutten. Maar ook kijken naar de vertaalslag van datgene wat er speelt in de wijken naar de besluiten die we nemen. Via diverse plannen geven we inhoud aan wensen en problemen, maar besluitvormers en werknemers vinden dit onvoldoende terug in beslissingen en in argumentatie; We professionaliseren de opdrachtgeversrol en opdrachtnemersrol bij Projectontwikkeling; We gaan ons personeelsbeleid nader uitwerken in een nieuw HRM-beleid. We gaan daarbij de competenties die nodig zijn om onze taken te kunnen uitvoeren tegen het licht houden. Ook kijken we naar onze positie als werkgever op de arbeidsmarkt, waarbij we oog hebben voor mogelijke toekomstige knelpunten op de arbeidsmarkt. We hebben een goede naam en we willen verbindingen / samenwerking blijven zoeken met onderwijs, collega corporaties, brancheorganisaties enzovoort; In de gehele organisatie is er voldoende inzicht in de mate van risicotolerantie (de ‘risk appetite’) om vast te stellen welke risico's genomen kunnen worden. Dit om effectief om te gaan met bedreigingen en kansen! Het invoeren van een risicomanagementsysteem moet ons daarbij helpen; Voor koopprojecten geldt dat dit moet passen binnen de wijkvisie en minimaal 70% van de woningen verkocht moet zijn en een realistisch scenario voor de overige 30%, voordat we starten met de bouw; De bouw van de jongereneenheden moet passen binnen onze vastgestelde visie document jongerenhuisvesting. Bij nieuwbouw richten we ons in eerste instantie op de bouw van sociale huurwoningen.
Investeren in onze relatie met de belanghouders
We kiezen voor keuzevrijheid voor de huurder bij zorginkoop. We gaan ons zorgvastgoed niet uitbreiden. De komende periode voegen we minimaal 167 gelijkvloerse woningen toe om aan de vraag te voldoen; We willen de komende jaren ons herbezinnen op onze participatiestructuur voor de huurders, om de betrokkenheid bij hetgeen we doen te versterken. We willen een brede vertegenwoordiging van onze huurders; De voorlichting over energiebesparing koppelen we zoveel mogelijk aan systeemaanpassingen die we doorvoeren. We evalueren de pilot “steek energie in uw woonlasten” en beslissen daarna of we dit breder gaan inzetten in de andere wijken.
20
IN CIJFERS
WONINGVOORRAAD Goedkoop (sociaal) Betaalbaar (sociaal) Duurdere huur (sociaal) Vrije sector
2011 2.513 4.003 345 53
2015 2.296 3.998 752 79
MUTATIES Jongereneenheden Jongereneenheden (zelfstandig) Grondgebonden woningen Gelijkvloerse woningen
t/m 2015 199 N.B. 207 384
Nieuwbouw sociale huur Verkoop sociale huur Sloop / samenvoegingen Kwaliteitsverbetering (buurtrenovaties) Nieuwbouw koop
435 77 120 1515 49
-/-217 -5 407 26
Woningen met energielabel beter of gelijk aan C
2011 3.155
2015 4.948
Mutatie 1.793 +
Woningen met energielabel minder of gelijk aan D % dakopp. gebruikt voor zonne-energie in nieuw/verbouwwoningen Woningen met energierekening € 0,- (tapwater en stookgebruik) Energieneutrale woningen Woningen met PKVW of NBR
3.697 0 0 17%
2.159 18% 0 0 57%
1.538 0 0 40%
2011
2015
922 28% 0% 70% 1,48
938 26% 1,8% 70% 1,74
FINANCIEEL Bedrijfskosten per woning (exclusief dekking) Solvabiliteit (>15%) Renterisico (<10%) Loan to Value (<75%) Intrest Coverage Ratio (>1,3)
+ 0,26
21
22
