Partners
2
Ondernemerschap, leiderschap en financiële analyse
Info-avond Ondernemerschap Sept – Okt 2014 Johnny Thijs
1. Nood aan verandering
2. bpost
3. Innovatie bij bpost
4. Zaken doen is “berekende” risico’s nemen
5. Ondernemerschap / leiderschap
4
5
6
7
Instruction to deliver
There is a clear and urgent choice. Either reform to improve services, keep government affordable and enable tax reductions. Or a continued failure to reform, leading to rising costs, reductions in services and further tax increases. Either economic growth, with all its benefits, or the disaster of low growth and its creeping social and economic cost.
Uit ‘Instruction to deliver’. Fighting to transform Britain’s Public Services. MICHAEL BARBER
8
Leading change
9
bpost
De reden voor verandering bpost in 2003
Uitreikings kwaliteit D+1: 85 % EBIT - € 69 m Lage efficiëntiegraad met bedrijfswinst/FT E ratio aan € 55 000
Ontevreden klanten
70 % van de inkomsten zijn een "erfenis" uit het verleden
Veel weerstand tegen verandering
11
Toekomstige uitdagingen
Nieuwe media: sms, internet Volumes zullen dalen met 3 %, 5 %, 10 % per jaar?
Volledige vrijmaking van de markt: businessmodel van de concurrentie een heuse bedreiging
Financiële autonomie en verantwoordelijkheid
12
Burning platform
Veranderen of verdwijnen?
Sabena II?
Verandering is onontbeerlijk! •
Focus op kernactiviteiten
•
Cruciale projecten invoeren
•
Een nieuwe bedrijfscultuur creëren
Onze strategie is eenvoudig en gericht
Blijven focussen op onze kernactiviteit: post
Innoveren/groeien in de kern competenties
Cashgeneratie en dividend
Zorgen voor voortdurende productiviteitswinsten
Zorgen dat de stakeholders mee zijn en blijven
14
De transformatie van bpost
Klant
Beheerssystemen
NSC
Postkantoor
De ronde van de postman
+ privé-aandeelhouder
Klant
Sociaal pact Betaalde werkdag: 7.36 uur. Wij zullen je werk zodanig organiseren. • Wij zullen alle kansen benutten om de productiviteit te verhogen door automatisering. • Natuurlijk verloop -> geen gedwongen ontslagen •
16
… dit leidt tot meer winst EBIT EUR miljoen
Genormaliseerde EBIT-marge Percentage
Gerapporteerde EBIT EUR miljoen
-3,3
1,7
3,9
7,2
2003
2004
2005 2006
-63
24
-19
136
8,0
9,8
2007
2008
96
269
10,7
13,8
2009 2010
374
322
15,2
16,7
2011 2012
69
323
Opmerking: Enkel gerapporteerde resultaten hebben een audit ondergaan; de presentatie van de genormaliseerde resultaten is niet overeenkomstig de IFRS en wordt niet onderworpen aan een audit.
17
Innovatie bij bpost
Innovatiestrategie van bpost Geen risicovolle diversificatie “oplossingen” bouwend op de kerncompetenties van bpost: Levering brief of pakje; Massaal aantal transacties; Administratieve / financiële component; Fysiek en/of digitaal
Voortbouwend op de USP van bpost
“the last mile” 19
Hoe? Verantwoordelijkheid van alle departementen Veel overleg met grote klanten, vooral de overheidsadministraties Creatieve sessies met: Consultants; Adviseurs van andere bedrijven voor aanbreng nieuwe, andere ideeën;
“innovatie door iedere medewerker” Briefing door het bedrijf; Alle medewerkers mogen deelnemen; Jury van externe & interne managers 10 beste naar directiecomité 20
Innovate Some examples… 2006
Books of certificates for health care
2006
Processing traffic fines for the federal police
2011
EU vehicle license plates
2012
« bpaid » prepaid payment card
Shop & Deliver (test)
21
bpost, meer dan brieven
Zaken doen = berekende risico’s nemen
24
Risicovolle omgeving Onzekere inkomsten
Zware investeringen
Balans
25
Simulatie omzet
100
100
110
90
10
10
12
7
afschrijvingen
5
10
10
10
Winst voor T
5
(2,5)
(0,5)
(5,5)
3,5
(2,5)
(0,5)
(5,5)
10 – 1,5
10 – 2,5
12 – 2,5
7 – 2,5
= 8,5
= 7,5
= 9,5
= 4,5
± 7 jaar
± 5 jaar
± 11 jaar
EBITDA
Netto winst Cash flow
Investering:
50
Afschrijving op 10 jaar
5 per jaar
Financiering à 5 %
2,5 per jaar 26
Investeren = risico’s nemen zullen de investeringen leiden tot nieuwe inkomsten? Bij belangrijke investeringen moeten een aantal vragen een afdoend antwoord krijgen: Hoe zeker zijn de nieuwe inkomsten? Heeft mijn V&W-rekening voldoende reserve om: 1.
de bijkomende afschrijvingen te dekken?
2.
de cash flow te genereren voor de terugbetaling van de investeringen?
3.
of zitten voldoende reserves in de balans om een tegenslag op te vangen? 27
Ondernemerschap/Leiderscha p
29
Goed leiderschap is … Duidelijke doelstellingen Niet teveel. Bekend bij iedereen.
Voorop lopen in de strijd Zeker als het moeilijk gaat.
Nederigheid Je moet iedereen meekrijgen Van hoog tot laag Men moet “jou” het succes gunnen JIJ moet het verdienen
Daarom: walk the talk Daarom ook: in de spiegel kijken! “Ben ik goed bezig? Hulp nodig? 30
Alles kan altijd beter !
Willen winnen !
31
VRAGEN?
Ratioanalyse in de land- en tuinbouw Naar een beter financieel beleid door Jacky Swennen
Inleiding
Vaststellingen: dalend aantal bedrijven
Inleiding
Vaststellingen: aantal land- en tuinbouwbedrijven volgens specialisatie
Inleiding
Vaststellingen : stijging aantal vennootschappen •
2011 : 3255 (12,5% van alle land- en tuinbouwbedrijven)
•
2012: 3522 (16%)
•
40 % is klant SBB
Inleiding
Vaststellingen 16% Vennootschappen (inclusief LV in Pb) en 84% eenmanszaken of maatschappen 90% van de land- en tuinbouwbedrijven zit in personenbelasting 10 % voert een vennootschapsboekhouding Vennootschapsboekhouding vnl in tuinbouw en intensieve veehouderij (varkens, pluimvee) Personenbelasting (barema en fiscale boekhouding) vnl in grondgebonden land- en tuinbouw (rundvee; akkerbouw, grove groenten, gemengde bedrijven)
Inleiding
Vaststellingen Minder bedrijven maar grotere bedrijven en meer vennootschappen Verschillen tussen bedrijven binnen een sector groter dan verschillen tussen sectoren en de verschillen tussen de jaren Blijvers zijn toppers in techniek, management en ondernemerschap Maar in veel gevallen is financieel management niet mee geëvolueerd Investeringsbeslissingen gebaseerd op goed ondernemingsschap (gezond boerenverstand) maar soms te weinig op business plannen (cijfers)
Inleiding
Onderzoeksmethodiek Bedrijven met barema => bedrijfseconomische boekhouding met accent op analytische economisch/financiële output => Sectorrapport melkvee, varkens en grove groenten Bedrijven met vennootschapsboekhouding => dubbele boekhouding met balans en resultatenrekening => Sectorrapport varkens, tuinbouw en sierteelt Moeilijk vergelijkbaar => aparte hoofdstukken in sectorrapporten Onderzoeksresultaten met besluiten per (sub)sector in de sectorrapporten
Weet u wat u vorig jaar verdiende?
Inhoud
Inleiding en vaststellingen 1. De jaarrekening in de vennootschapsboekhouding – – –
1.1. De balans 1.2. De jaarrekening 1.3. Enkele financiële ratio’s
2. De ratio’s in de bedrijfseconomische boekhoudingen 3. Besluiten
1.1. De balans
•
Actief (bezittingen) = Passief (schulden)
Samenstelling actief
Samenstelling actief
De balans
Vaststellingen Tuinbouw: – balanstotaal 1.600.500 euro (2008-2012) – 54 % Serres (+onderliggende gronden) – 33 % Inrichting van serre Sierteelt: – –
balanstotaal 1.100.000 euro (2008-2012) Voorraden (16%) en vorderingen (geleverde planten) (22%) • Veel opbrengst is ‘onderweg’ => grote afhankelijkheid – 19% beleggingen en liquide middelen Varkenshouderij: – – –
balanstotaal 750.000 euro (2008-2012) 54 % bedrijfsgebouwen en onderliggende gronden 20 % voorraden (=veestapel)
1.2. De resultatenrekening
De resultatenrekening
De resultatenrekening
De resultatenrekening
De resultatenrekening
Vaststellingen Let op: de grafieken hebben andere as-indeling Tuinbouw: – Cash flow evolueert van 100.000 tot 200.000 euro – Bedrijfsresultaat na afschrijvingen over 5 jaar slechts gemiddeld 55.000 euro Sierteelt: – –
Erg stabiele resultaten in de periode 2008-2012 Lagere omzet dan tuinbouw maar winst in abslote cijfers even groot en stabieler als in tuinbouw Varkenshouderij:
–
Resultaten verbeteren licht in de loop van de jaren maar blijven ondermaats in vergelijking met de tuinbouwsectoren
1.3. Ratioanalyse
Wat? Een verhoudingsgetal waarbij 2 of meer gegevens uit de balans, resultatenrekening en resultaatverwerking aan elkaar gerelateerd worden. Er zijn meerdere ratio’s maar keuze gemaakt: Welke ratio’s? • Liquiditeit: kan de onderneming haar schulden op korte termijn betalen? • Rentabiliteit: hoe presteert de onderneming? • Solvabiliteit: is de financiële structuur gezond? • Jaarlast/Cash flow : in welke mate vloeien de gegenereerde middelen naar de kredietlast Voordelen • Nagaan of de onderlinge verhoudingen goed zijn • Vergelijking in de tijd en met andere bedrijven uit de sector
Ratioanalyse Liquiditeit Wat? – –
Kan de onderneming haar schulden op korte termijn betalen? Vergelijking van de schulden < 1 jaar en de bezittingen die binnen het jaar kunnen gerealiseerd worden.
Liquiditeit in enge zin: ‘acid test’ beperkte vlottende activa-voorraden-overlopende rekeningen Acid test = ---------------------------------------------------------------------------schulden op korte termijn-overlopende rekeningen ⇒ Effect van voorraden (vee, vruchten te velde,…) wordt geneutraliseerd want in land- en tuinbouw zijn dit eerder productiemiddelen dan wel ‘liquide’ middelen => Moet groter zijn dan 0,67
Liquiditeit
Liquiditeit in enge zin Vaststellingen en tips •
Hoge liquiditeit is een indicatie op cash overschot => brengt weinig op
•
Lage liquiditeit is een indicatie op cash tekort => duur probleem want dure korte termijn kredieten
•
Ga na hoeveel u beroep moet doen op “duurdere” korte termijn financieringen?
•
Een onderneming gaat niet failliet omdat ze niet rendabel is maar omdat ze haar korte termijn verplichtingen niet meer kan betalen (=liquiditeit)
•
Onderhandel met de bank om uw kredieten te ‘herverpakken’. Let wel op met de VLIF steun
Liquiditeit in enge zin Vaststellingen en tips •
Bij de interpretatie van de liquiditeit moet er nagegaan worden hoe “liquide” de activabestanddelen zijn
•
– Hoe snel betalen de afnemers gemiddeld? – Hoe lang duurt een productiecyclus? – Welke leverancierskrediet wordt er bekomen? – Vergelijk leverancierskrediet met de productiecyclus Leverancierskredieten maken u ook leveranciersafhankelijk (cfr veevoedersector)
•
Zorg voor voldoende buffer om 1 productiecyclus te overbruggen
Rentabiliteit
Rendabiliteitsratio’s • Er zijn meerdere manieren om rendabiliteit te berekenen • Om enigszins vergelijkbaar te zijn met de bedrijfseconomische boekhouding hebben we keuze gemaakt voor Rendabiliteitsratio = Brutobedrijfsresultaat (BBR) ------------------------------------ x 100 Totaal actief
• Welk bedrijfsresultaat wordt bekomen per 100 euro geïnvesteerd vermogen? • Bruto bedrijfsresultaat is best vergelijkbaar met het saldo uit de bedrijfseconomische boekhoudingen
Rentabiliteit
Verband liquiditeit en rentabiliteit
Rendabiliteit
Vaststellingen en tips •
Rentabiliteit bepaalt de levensvatbaarheid voor de toekomst (lange termijn) Liquiditeit is een graadmeter op korte termijn
•
Kijk niet alleen naar het behaalde eindresultaat (erg afhankelijk van éénmalige opbrengsten en kosten) maar vooral naar het bruto bedrijfsresultaat (saldo).
•
Vergelijk rendabiliteit met sectorgenoten en zoek de ‘verborgen rendementen’ – – – – –
Analyseer de verschillen met gelijkaardige bedrijven en met de vorige jaren Wat is mijn kgopbrengst/m² Wat is mijn productiegetal en voederconversie Wat is mijn ruwvoedermelk => aanvullende bedrijfeconomische boekhouding iw wenselijk
Solvabiliteit
Wat? • Is de onderneming in staat om haar schulden op lange termijn te betalen? • Kredietwaardigheid van de onderneming • Zeer belangrijk voor externe kredietverschaffers Graad van financiële onafhankelijkheid eigen vermogen --------------------- x 100 totaal vermogen • Hoeveel wordt er met eigen vermogen gefinancieerd? • Veiligheidsmarge bank: – hoeveel % van de waarde mag verloren gaan in geval van gedwongen liquidatie? • Algemene norm = 33%
Solvabiliteit
Solvabiliteit
Hoe verbeteren? Via winstoverdracht, geen uitkeringen Kapitaalinbreng (verhoging) Vervroegd aflossen schulden (enkel bij goede liquiditeit) door verkoop “onrendabele” investeringen Boekhoudkundige ingrepen (herwaardering, ‘gespreide taxatie’, …) Omzetting schuld in eigen vermogen Investeer met eigen middelen van de vennootschap
Cash flow
Cashflow Cashflow = resultaat na belastingen + afschrijvingen + waardeverminderingen + voorzieningen – –
Gegenereerde geldmiddelen uit de werking van de onderneming die niet moeten besteed worden aan normale exploitatieuitgaven. Middelen kunnen gebruikt worden voor • financiering van investeringen • aangroei van vlottende activabestanddelen • aflossing van schulden • winstuitkeringen
Cash flow en Terugbetalingscapaciteit Terugbetaalcapaciteit bank
⇒ Hoeveel buffer heeft men na betalingen aan de bank? ⇒ Percentage van de bancaire verplichtingen ten opzichte van de gegenereerde geldmiddelen uit de werking van de onderneming (exclusief intrest)
Jaarlast (afl+ Intrest) -------------------------------Cash flow + Intrest
Solvabiliteit en Terugbetalingscapaciteit
Via winstoverdracht Kapitaalinbreng Vervroegd aflossen schulden (enkel bij goede liquiditeit) Boekhoudkundige ingrepen (herwaardering, ‘gespreide taxatie’, …) Omzetting schuld in eigen vermogen Operationele leasing Achtergestelde lening, R/C
Ratio’s in de bedrijfseconomische boekhouding BB Vaststellingen Bedrijfseconomische boekhoudingen verplicht bij genieters VLIF steun die geen fiscale boekhouding hebben Voornamelijk bij eenmanszaken en LV die ‘forfaitair’ aangeven Beschikken niet over een dubbele boekhouding waardoor geen zicht op vorderingen of leveranciersschuld Liquide middelen worden niet in bedrijfseconomische boekhouding opgenomen Berekening liquiditeit onmogelijk ‘Privé’ goederen vnl landbouwgronden zitten opgenomen in het actief van de balans Balans is dus veel positiever dan in de vennootschapsboekhouding Vergelijken van de balansen en de ratio’s uit de VenB en de BEB is bijgevolg zinloos
Ratio’s in de bedrijfseconomische boekhouding BB
Ratio’s in de bedrijfseconomische boekhouding BB
Ratio’s in de bedrijfseconomische boekhouding BB
Wat u moet onthouden De jaarrekening is publiek beschikbaar : dus de bank en leverancier kunnen je resultaten beoordelen De jaarrekening is dikwijls ‘fiscaal’ geoptimaliseerd om zo weinig mogelijk belastingen te betalen De bedrijfseconomische boekhouding daarentegen is een analyse om zoveel mogelijk te verdienen ⇒ gebruik beide informatiebronnen in zijn juist kader ⇒ De jaarrekening en de bijhorende ratio’s zijn financiële ‘verklikkers’ ⇒ De oorzaak van succes (of minder succes) moet je zoeken in een BE boekhouding Het maakt niet uit in welke sector u zit als u maar bij de 25% beste van uw sector zit
Wat u moet onthouden De exploitatiecyclus moet eveneens gefinancierd worden, optimalisatie kan geld opleveren. Houd voldoende buffer aan om tegenslag op te vangen maar ook niet teveel want cash overschot brengt niets op Ondernemingen gaan failliet wanneer zij hun schulden niet meer kunnen betalen, niet omdat zij niet rendabel meer zijn. Een goed voorbereid ondernemingsplan zal u een betere onderhandelingspositie geven voor uw investeringsplannen In veel gevallen kan er een beroep gedaan worden op overheidstussenkomst VLIF investeringssteun (15% of 30%) KRATOS: 750€ subsidie voor opmaak ondernemingsplan (SBB) 400€ subsidie voor bespreking BE boekhouding (SBB of BB)
Wat moeten we samen doen ? Trek de boekhouder aan zijn oren om de relevante cijfers van het bedrijf te krijgen
Wat moeten we samen doen ? Koop een spiegel en analyseer de resultaten van uw onderneming De cijfers moeten – samen bekeken worden met de adviseur – vergeleken worden in de tijd; – vergeleken worden met de sector of soortgelijke bedrijven (externe bedrijfsvergelijkingen) Blijf niet steken in financiële analyse (ratio’s) = knipperlicht =>ga dieper zoeken in een bedrijfseconomische en technische analyses = oorzaken •
Analyseer de oorzaken van de goede en slechte kengetallen
Wat moeten we samen doen ?
ANALYSE
Ondernemingsplan
DOEL
VRAGEN ?
Scan afnames Innovatiesteunpunt
76
Doelstelling • Voor wie is het? • Wat is het? • Hoe kun je aanmelden?
77
Voor wie is het? • Bedrijfsleiders met een land- of tuinbouwbedrijf – Man & vrouw – Ouder(s) & kind(eren)
• Alle sectoren • Alle leeftijden 200 bedrijven tot augustus 2015
78
Wat is het? • Gesprek van ± 3 uur • Focus op ondernemersvaardigheden • Overzicht aandachtspunten voor de toekomst
79
Ondernemersvaardigheden? Ken je de bedreigingen of opportuniteiten voor jouw bedrijf? Hoe ga je om met klanten, concurrenten en leveranciers? Hoe beslis je over investeringen?
Weet je wat jouw sterktes en zwaktes zijn?
Wat is de toestand van jouw administratie?
Hoe volg je de financiële toestand van je bedrijf op? Waar wil je staan binnen 5 tot 10 jaar? Welke vaardigheden heb je nodig voor de toekomst? Hoe verloopt de samenwerking met jouw personeel? 80
Welke thema’s keren regelmatig terug? • Strategie • Competenties voor de toekomst – Wat weet ik? – Wat kan ik? – Wie ben ik?
• Financieel inzicht
81
Hoe evalueren deelnemers de scan?
“Ik had dit gesprek eerder willen hebben. Toen ik nadacht over de toekomst van mijn bedrijf”
82
Hoe werkt het? 1. Meld je aan – SBB:
[email protected] – Innovatiesteunpunt: www.uitzichtdoorinzicht.be
2. Wij nemen contact met je op en vragen enkele basisgegevens over je bedrijf op 3. We maken een afspraak 4. We komen op bezoek op je bedrijf en samen scannen we je onderneming 5. Je ontvangt een ondernemersadvies op maat van je bedrijf 83
Wil je je bedrijf laten scannen?
Meld je vandaag aan via het formulier in het welkomstpakket
84
Vragen?
85
Slotwoord
