OF AUSTRALIA (NMA) BIJLAGEN

THE NATIONAL MUSEUM OF AUSTRALIA (NMA) BIJLAGEN Praktijkstudie

Een onderzoek naar de Praktijk van de Acton Peninsula Projectalliantie

Literatuurlijst

Basis voor de studie: Uitwerking van een ‘volledige’ projectalliantie bij utiliteitsbouwprojecten

Begrippenlijst

Technische Universiteit Delft Faculteit Bouwkunde Vakgroep Real Estate & Housing

Bijlagen

Mentoren Ir. R.P. Geraedts Mr. F.A.M. Hobma Ir. K.I. Ang (Rgd) Gecommitteerde Prof. Ir. J. Berenbak Afstudeer bedrijf Rijksgebouwendienst Den Haag

Jelle S. J. Koolwijk Delft, September 2003 2e peilingsrapport

I

II

VOORWOORD

VOORWOORD (PREFASE) This report is the result of a study on the practice of the projectalliance delivery method, which has been used for the delivery of the National Museum of Australia in Canberra Australia. It’s the basis for the foregoing report concerning the theory on the projectalliance delivery method. This study has been conducted within the framework of my final thesis for the department of Real Estate & Housing, Faculty of Architecture, Delft University of Technology. In this preface I would like to express my gratitude towards the family Chiswell in Melbourne for letting me stay at their home during my first part of my visit to Australia. My gratitude goes out to Dr. Greg Foliente for providing me with the contacts I needed. I would like to thank Prof. Keith Hampson, Dr. Selwyn Tucker, Prof. Derek Walker, Mr. John Gallagher and Prof. Michael Keniger for having me interview them and for the tremendous amount of information they have given to me; without their help this project would not have succeeded. I would like to thank John McNabb for giving me the opportunity of contacting the office RAM, because of that It was possible for me to gain access to even more information concerning the National Museum of Australia. Jelle Simon Jowan Koolwijk Delft, September 2003

III

IV

SAMENVATTING

INLEIDENDE SAMENVATTING The National Museum of Australia, een ontwerp van de architecten Ashton Raggat McDougall en Robert Peck von Hartl Trethowan, staat op haar site van 11 hectaren in Canberra Australië. De site ligt aan de rand Lake Burley Griffin. Het project is voortgekomen uit een internationale ontwerp competitie, die de architecten wonnen in 1997. Het was een inzending waarop met grote rode letters stond: This is not yet a design, een zin die bij de jury, die een volledig ontwerp voor ogen had, tot grote verwarring leidde. Het is waarschijnlijk de opmerking van Charles Jencks die het beste past bij het ontwerp: “It is always fascinating, and rare, when architects get the commission which suits their interests. Sometimes it is a matter of luck. Yet they are always putting messages in bottles hoping the right client will pick them up.”1

The National Museum of Australia is geïnitieerd als het vlagschip-project voor de viering van het honderd jarig bestaan van Australië als een onafhankelijke natie. Met een totaal gefixeerd budget van $155 miljoen AUD en een zeer korte tijdlijn (de openingsdatum stond vast op 11 maart 2001) werd er gekozen voor een nieuwe manier van aanbesteden en samenwerken, namelijk de projectalliantie samenwerkingsvorm. De Australische bouwmarkt wordt, net zoals de Nederlandse, gekenmerkt door een cultuur waar conflicten en claims tussen de partijen aan de orde van de dag zijn. Conflicten gaan maar door en door, de één gaat over in de ander, maar het project stopt bijna nooit als gevolg van de conflicten. Het gevolg is dat de projecten doorgaan in een gefragmenteerde wijze waar de ene partij voordeel wil behalen over de rug van de andere partij. Het mond regelmatig uit in een rechtszaak waar partijen hun gelijk trachten te halen.2 Om deze geritualiseerde conflicten tegen te gaan is er gekozen voor een model, dat al eens eerder is gebruikt voor de aanbesteding van ondermeer een olieplatform, namelijk de projectalliantie samenwerkingsvorm, die gebruikt is bij het Wandoo B platform in 1995. De basis van dit contract is dat partijen waartussen een conflict heerst het conflict samen moeten oplossen. Er is geen weg naar abitrage of gerecht. De cultuur die binnen de alliantie heerst is er één waar problemen, problemen zijn voor de gehele alliantie en al haar partners. De problemen worden opgelost door een oplossing die door de gehele alliantie bedacht is en gedragen wordt. Dit wordt niet alleen ingegeven door de no-blame clausule, die voorkomt dat partijen naar het gerecht kunnen gaan, maar ook door het toegepaste risk/reward schema dat er voor zorgt dat de partijen een gezamenlijke doelstelling nastreven, namelijk kwaliteit in relatie tot winst.

1

Artikel in: reed, d., Tangled destinies, the national museum of australia, the image publishing group, Australia, 2002 2 reed, d., Tangled destinies, the national museum of australia, the image publishing group, Australia, 2002

V

SAMENVATTING

The National Museum of Australia is tot op heden het enige utiliteitsbouwproject wat binnen een projectalliantie tot stand is gebracht. De reacties van een aantal betrokkenen zijn zeer lovend. Zo zei Peter Wright, de projectmanager van het NMA het volgende: “I don’t believe the commenwealth (opdrachtgever) would have got the result with any onther delivery method. I think it had the potential to be $20m tot $30m AUD over budget using any other method.”3 Het project is daarom bij uitstek geschikt voor verdere studie, een studie die de Nederlandse bouwwereld kan helpen het vertrouwen te herstellen in elkander. Deze studie (onderdeel F van de gehele studie) beoogt het proces en haar incentives van het NMA project te beschrijven en zal hierbij vooral inzoomen op de geleerde lessen, de problemen en de aangedragen oplossingen. Vanuit deze studie zal een analyse gemaakt worden (onderdeel C) van de projectalliantie samenwerkingsvorm om zo een handvat te vormen voor mogelijke projectallianties binnen de utiliteitsbouw in Nederland.

3

Wright, P., Australian Financial Review, 2001

VI

VII

VIII

INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD (PREFASE) III INLEIDENDE SAMENVATTING V INHOUDSOPGAVE 9

ONDERDEEL F: PRAKTIJKONDERZOEK NATIONAL MUSEUM OF AUSTRALIA PROJECTALLIANTIE 13

1 1.1 1.2 1.3 1.5 1.5

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

WAAROM EEN PROJECTALLIANTIE? 15 INLEIDING 15 THEORIE KEUZE PROJECTALLIANTIE 16 GESCHIEDENIS NMA 17 CONCLUSIE 24 CONCLUSIE 24

HET AANBESTEDINGSPROCES 25 INLEIDING 25 THEORIE SELECTIE CRITERIA AANBESTEDINGSPROCES EN VRAGEN 25 HET AANBESTEDINGSPROCES VAN HET ONTWERP(TEAM) 27 HET AANBESTEDINGSPROCES VAN DE ALLIANTIEPARTNERS 29 DE FACILITATORS 35 DE PROBITY ADVISEUR 36 DE FINANCIËLE OMVANG VAN HET AANBESTEDINGSPROCES 36 CONCLUSIES AANBESTEDINGSPROCES 38

9

INHOUDSOPGAVE

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

4

DE ALLIANTIE ORGANISATIE 43 INLEIDING 43 THEORIE ALLIANTIE ORGANISATIE 44 OVERZICHT ALLIANTIE PARTIJEN 45 ORGANISATIE STRUCTUUR 49 VERANTWOORDELIJKHEDEN EN EIGENSCHAPPEN PER LAAG 51 SUBALLIANTIES 55 SUBALLIANTIES OF ONDERAANNEMING 58 FACILITEREN VAN DE ALLIANTIE 60 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 62

ALLIANTIEBUDGET & DELING WINST, VERLIES EN RISICO’S

63

4.1 INLEIDING 63 4.2 THEORIE OPBOUW ALLIANTIEBUDGET 64 4.3 OPBOUW NMA ALLIANTIEBUDGET 65 4.4 NMA RISK/REWARD SCHEMA – ‘GEDWONGEN SAMENWERKING’ 70 4.4 VARIATIES VAN SCOPE 76 4.5 NO BLAME-CLAUSULE – PROBLEEMOPLOSSING ALLEEN DOOR SAMENWERKING 77 4.6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 80

5 5.1 5.2 5.3 5.3 5.4 5.5

KWALITEIT EN INTEGRITEIT

ONTWERP 85

INLEIDING 85 ZORGEN OM KWALITEIT 86 DE DEFINITIE VAN KWALITEIT 88 ONTWERP INTEGRITEIT 90 KWALITEIT VAN UITVOERING EN OMGEVING 91 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 95

10

INHOUDSOPGAVE

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

INNOVATIES 99 INLEIDING 99 PROJECTWEB 101 VAN 3D MODEL NAAR UITVOERING STAALWERK 111 INNOVATIE VANUIT DE SIMPELE WERKING VAN DE PROJECTALLIANTIE 115 CONCLUSIE 117

BEGRIPPENLIJST 121 LITERATUURLIJST 123

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK 131 BIJLAGE A: GUNNINGSCRITERIA NMA PROJECTALLIANTIE 133 BIJLAGE B: DESIGN INTEGRITY PANEL, CV’S PANELLEDEN & AGENDA 139 BIJLAGE C: DE 8 CORE PRINCIPLES VAN HET AUSTRALISCHE AANBESTEDEN 159

BIJLAGEN UITWERKING PROJECTALLIANTIE 173 BIJLAGE E: RECHTSVORMEN 175 BIJLAGE F: SWOT ANALYSE PROJECTALLIANTIES IR. VAN WOERKUM, P., VERTROUWEN IN ALLIANTIES, PAGINA 41 T/M 48, TU-DELFT, 2001 187 BIJLAGE G: SWOT ANALYSE ONDERZOEK & STAPPENMODEL TOT PROJECTALLIANTIE BIJLAGE H: VOORBEELD VAN EEN ‘KLEINE’ PROJECTALLIANTIE

11

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

12

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

ONDERDEEL F: PRAKTIJKONDERZOEK NATIONAL MUSEUM OF AUSTRALIA PROJECTALLIANTIE

13

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

14

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

1

WAAROM EEN PROJECTALLIANTIE?

1.1

Inleiding

Dit hoofdstuk heeft als doel te bepalen welke criteria de doorslag hebben gegeven voor de keuze voor de projectalliantie samenwerkingsvorm voor het NMA project. Door te analyseren welke keuzes tot deze samenwerkingsvorm hebben geleid, kan afgeleid worden welke randvoorwaarden gesteld kunnen worden voor selectie van de projectalliantie. Paragraaf 2 gaat in op theorie aangaande het waarom men voor een projectalliantie zou moeten kiezen en welke vragen daaruit gesteld moeten worden aan de casestudy. De daarop volgende paragraaf, paragraaf 3, beschrijft de geschiedenis en de aanloop naar het NMA project. Paragraaf 4 gaat dieper in op de omstandigheden, die hebben geleid tot de keuze van de projectalliantie samenwerkingsvorm en paragraaf 5 zal uiteindelijk de keuze aangeven waarop de keuze voor de projectalliantie is gebaseerd.

15

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

1.2

Theorie keuze projectalliantie

De theorie van de projectalliantie geeft aan dat de keuze voor een deze samenwerkingsvorm moet geschieden binnen de volgende randvoorwaarden. Voorwaarden voor succesvolle toepassing4: Een analyse van projectalliantie leidt tot een aantal kritische factoren voor succesvolle toepassing. In de praktijk is gekeken naar welke van deze factoren het zwaarst hebben gewogen bij (poging tot) projectalliantie. Hieruit volgt een aantal voorwaarden voor succesvolle toepassing van projectalliantie: • Het project dient een hoog risiconiveau te hebben en bij voorkeur complex te zijn. Daarnaast dient het in een vroege fase en nog weinig gedefinieerd te zijn; • De opdrachtgever dient direct betrokken te zijn en zijn inbreng dient van groot belang te zijn voor het proces; • De deelnemende partijen dienen een positieve alliantie instelling en vertrouwen in elkaar te hebben; • Grote overeenstemming dient te worden bereikt over de doelen van de alliantie; • De steun van de achterban van de deelnemende partijen dient groot en onvoorwaardelijk te zijn. Winstmogelijkheden5: Ontwikkeling van projecten in een projectalliantie heeft de volgende winstmogelijkheden voor de bouwpraktijk: • Tijd en geldbesparing door optimaal afstemmen van disciplines; • De kwaliteit van het product kan worden verbeterd door het voorkomen van afstemmingsproblemen en het zoeken naar innovatieve oplossingen; • Door risicodeling kunnen risico’s beter worden ingeschat en beheerst worden; • Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het project zorgt voor het wegnemen van belangentegenstellingen die samenwerking negatief beïnvloeden; • Minder conflicten en claims en mogelijkheden voor langdurige relaties door samenwerking op basis van gemeenschappelijke doelen en vertrouwen. De vragen, die vanuit de theorie moeten worden gesteld, zijn de volgende: • Waarom heeft men gekozen voor de projectalliantie en niet voor een andere, al beproefde samenwerkingsvorm, bij het NMA project? • Wat waren de criteria om voor een Projectalliantie te kiezen i.t.t. een andere samenwerkingsvorm?

4 5

Van Woerkum, Vertrouwen in Alliantie, Delft, Oktober 2001 Van Woerkum, Vertrouwen in Alliantie, Delft, Oktober 2001

16

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

1.3

Geschiedenis NMA

De eerste stap naar een National Museum of Australia werd neergelegd in the National Museum of Australia Act 1980. Het doel van het museum was het onderzoeken van de Australische geschiedenis en het aanleggen van een nationale collectie van historisch materiaal. In het museum moeten er exhibities en programma’s aangeboden worden aan het publiek, waarbij het Australische erfgoed en historie toegankelijk wordt6. Het duurde zestien jaar, voordat de stap naar het ontwikkelen van het National Museum gezet zou gaan worden. Het was senator Richard Alston, minister voor communicatie en kunst, die reageerde op de politieke druk om het museum tot stand te brengen en richtte op 16 Augustus 1996 een advies commissie op, die op zijn beurt advies moest uitbrengen over het tot stand brengen van de nieuwe faciliteiten voor het National Museum of Australia (NMA) en het Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies (AIATSIS). Het museum had een strikte opleverdatum, namelijk het honderd jarig bestaan van Australië als een onafhankelijke natie. De opening zou in januari 2001 moeten plaatsvinden (uiteindelijk is deze datum vastgesteld op 12 maart 2001), in het bijzijn van Koningin Elisabeth van Engeland, zou het startschot betekenen voor de festiviteiten. Een vergelijkbare situatie was de openingsdatum van het Guggenheim Museum in bilbao, daar was het de uitreiking van de Pritzker Prize, dat voor een zeer strakke einddatum zorgde. De advies commissie had als opdracht de verschillende stakeholders bij de ontwikkeling van het NMA en AIATSIS te consulteren. Ze wezen de geprefereerde locatie aan van het project, ze ontwikkelde een algemeen concept voor het museum en onderzochte de kosten implicaties voor het project. De advies commissie presenteerde haar rapport in December 1996, met daarin opgenomen de relatie met het budget voor het jaar 1997-1998. De volgende aanbevelingen werden er gedaan7: •

•

6 7

Het advies comité adviseert dat het Acton (Australian Capitatol Territory) Peninsula (Schiereiland) de meest geschikte locatie is voor het bouwen van het NMA en het AIATSIS. De ACT goverment (federale regering van de ACT) zal $ 3 miljoen moeten bijdragen voor het aanleggen van infrastructuur, sloopkosten van huidige verbouwing en het bouwrijp maken van de locatie. De locatie zal snel klaar gemaakt moeten worden om het tijdframe te kunnen halen. Er wordt geadviseerd een gebouw of gebouwen te realiseren van niet minder dan 20,000 m2, inclusief 8,000m2 tentoonstellingsruimte voor het NMA voor de totale kosten van $112.4 miljoen en 4,128m2 (netto) ruimte voor het AIATSIS voor de totale kosten van $12.7 miljoen.

acton paninsula development, http://www.dcita.gov.au acton paninsula development, http://www.dcita.gov.au

17

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

•

Het comité adviseert dat, met uitzondering van de bijdrage door de ACT goverment, de Gemenebest regering de volledige som voor de realisatie van het NMA en het AIATSIS voor zijn rekening neemt.

Op 13 december 1996 werd door minister president John Howard bekent gemaakt, dat het advies van het comite was geaccepteerd en dat er begonnen kan worden met de bouw van het museum. 13 december 1996 kan gezien worden als de datum van aanvang voor de ontwikkeling van het project. In Februari 1997 werd het Construction Coordination Committee (CCC) opgericht, door de minister van Communications, the information Economy and the Arts, Senator Richard Alston, voor het stimuleren van een coöperatieve en geïntegreerde benadering van de ontwikkeling van het NMA en het AIATSIS. De opdracht voor het CCC luide8: • • • •

• •

Het monitoren van het ontwerp en de constructie van de nieuwe faciliteiten, zodat deze faciliteiten voldoen aan de doelstellingen van regering en de counsils van het NMA en het AIATSIS. Het geven van advies voor de selectie van het belangrijkste personeel voor het project, zoals project manager en architecten; deze personen zullen ook onder toezicht staan van het CCC. Het geven van advies over de uitgiften van het budget aan de secretaris van het departement of communications and the arts. Het monitoren van de uitgiften van het budget aan ontwerp en constructie. Zes keer per maand zal er worden gerapporteerd aan de minister van communications and the arts over de progressie geboekt wordt door het project afgezet tegen het tijdspad en het budget. Onderzoek en geef aanbevelingen aangaande wijze van aanbesteden en de samenwerkingsvorm waarbinnen het geheel moet worden ontwikkeld. Werk samen met relevante instanties om het project te promoten. Identificeer mogelijke kosten efficiencies in het project en zoek naar mogelijke bronnen van informatie en/of advies, die het project nodig heeft.

Op 6 juni 1997 werd gestart met het selectieproces van de architect(en). De selectie is uitgevoerd door het CCC en is daarin geadviseerd door een groep adviseurs, die zijn aangewezen door The Royal Australian Institute of Architects (RAIA is het nationale instituut voor architecten, vergelijkbaar met het Nederlandse BNA). Het aanbestedingsproces wordt in detail besproken in hoofdstuk 3 Het aanbestedingsproces van het National Museum of Australia alliantie team. Het ontwerp van het architectenbureau Ashton Raggatt Mcdougall (ARM) Pty Ltd uit Melbourne in samenwerking met de interieur architectuur bureau van Robert Peck von Hartel Trethowan werd verkozen tot het winnende ontwerp op 29 oktober 1997. Op het ingezonden ontwerp van ARM stond de grote rode letters aangeven: THIS IS NOT YET A 8

acton paninsula development, http://www.dcita.gov.au

18

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

DESIGN9, de hoofdreden hiervoor was het uitlokken van een nieuwsgierige reactie van het CCC, maar ook omdat het ontwerp nog verre van voltooid was. Het winnende ontwerp (zie foto hieronder) bestaat uit een aantal zeer complexe vormen, met als eye catcher de main hall waardoor iedere bezoeker het museum betreed. De main hall bestaat uit een doos, waarvan de vorm van een knoop is afgetrokken. De ruimte die is overgebleven vormt de complexe vorm.

Afbeelding 1, Hoofdentreehal NMA museum

Afbeelding 2, Maquette NMA museum

Het ontwerp was dus nog in de fase van een conceptontwerp ten tijde van de aanbesteding. Met dit ontwerp is men de alliantie aangegaan. De complexiteit word nog een extra benadrukt door Prof. Michael Keniger, een lid van de adviescommissie van het RAIA voor de selectie van het ontwerp en lid van het Design Integrity Panel: It expressed a complexity of thought that revealed a potent interweaving of concepts and ideas, of patterns, marks, distorted alignments, of knots and strings that promised the potential of braid together the wider context, the immedieate landscap and the future buildings in an exiting, innovative and meaningful way10.

9

Prof. Keniger, M., artikel in Reed, Tangled Destinies, The image publishing group, Mulgrave Australia, 2002 Prof. Keniger, M., artikel in Reed, Tangled Destinies, The image publishing group, Mulgrave Australia, 2002

10

19

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

1.4

De Keuze

Vanuit de geschiedenis van het NMA project zijn er een aantal zeer belangrijke drijfveren te selecteren, waaruit blijkt waarom men gekozen heeft voor de projectalliantie samenwerkingsvorm. Ten eerste moet het museum in zijn context gezien worden van de tijd waarin het gebouwd is. De gemiddelde bouwtijd in Australië voor een museum van deze schaal nam, in dezelfde periode, in andere delen van Australië en Nieuw Zeeland 6 tot 8 jaar in beslag. Als voorbeelden kunnen aangehaald worden het museum Te Papa in Nieuw Zeeland, waar 8 jaar over gebouwd is voor de totale kosten van NZ$208 miljoen en het Museum van Melbourne in de Carlton Gardens waar 6 jaar over gebouwd is voor de totale kosten van $288 miljoen UAD. Het NMA daarentegen kreeg vanaf 13 december 1996 tot januari 2001 tijd om het gehele ontwerp en uitvoeringsproces af te ronden, dit moest allemaal gebeuren binnen een budget van UAD$ 155,4 miljoen. “With these precedents it seemed that it could not be done, or achieve something that would match those standards”11

Afbeelding 3, Melbourne Museum at Carlton Gardens, AU

Afbeelding 4, Museum Te Papa, NZ

In dezelfde periode, dat het NMA museum werd gebouwd, was in Melbourne zich een politieke ramp aan het voltrekken. De regering van Victoria, Melbourne valt in de staat Victoria, schreef in 1996 een competitie uit voor het ontwerp van het Federation Square. De international competitie werd gewonnen in juli 1997, door het Londense architectenbureau LAB in samenwerking met het architectenbureau Bates Smart uit Melbourne. Het was een zeer complex project door zijn compositien, maar ook doordat de spoorlijnen van Melbourne onder het gebouw door lopen. Een dergelijk complex project met een dergelijke ambitie zou in het milieu (veel projecten gaan over het budget, worden te laat opgeleverd en er zijn vaak conflicten) waarin het gebouwd is, moeilijk blijken te realiseren.

11

Costello, S., DCITA Alliance Secretary, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Canberra, 2002.

20

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

afbeelding 5, Federation Square in Melbourne, onderaan de foto: de Yarra river en Flinders st. railway station.

Het Federation Square project is een project geworden waar tijdens de ontwikkeling veel consternatie en tegenstellingen aan het licht zouden komen. Het project werd 2 jaar te laat opgeleverd, het zou net zoals het NMA in begin 2001 opgeleverd moeten worden, en het budget van UAD $128 miljoen is uiteindelijk geëindigd op een schamele UAD $ 451.5 miljoen12. Het project zou eerst in een traditioneel contract met een vaste prijs worden aanbesteed, maar dat veranderde in een soort van constructie management tijdens het project toen bleek dat de kosten sterk uit de hand begonnen te lopen. Het is zonder twijfel dat het Federation Square een bijzonder stuk architectuur is geworden en dat het originele ontwerp zonder al te veel aanpassingen de strijd heeft overleefd, maar het leidde tot zeer veel politiek gekrakeel. Binnen het project was er geen enkele partij aansprakelijk te stellen voor het feit dat het project zo sterk over het budget heen ging. De grootste teleurstelling was nog wel het feit dat het project de oplever datum, die zo belangrijk was, niet gehaald heeft. De precedent van het Federation Square gaf het NMA minder ruimte voor mogelijke fouten bij het NMA project. Gezien het tijdframe van het NMA van vier jaar, was het fasttracken (het overlappen van ontwerp- en uitvoeringsproces) van het van ontwerp en constructie essentieel om de einddatum te halen. Gezien de complexiteit van het ontwerp en de fase waarin het ontwerp zich bevond, was het niet mogelijk de volledige scope en risico’s van het project te overzien. Voor de bouwbaarheid van het project was het inzicht en kennis van alle mogelijke partijen in het bouwproces nodig. De relaties bij de betrokken partijen zouden, door de complexiteit van het project, zeer ingewikkeld worden en de kwaliteit die men verlangde van het project was, mede door de nationale belangstelling voor het project, zeer hoog. 12

John McNabb, Project manager & Kosten deskundige die tijdens het project gevraagd is mee te werken aan het F.S. project, toen bleek dat de kosten uit de hand begonnen te lopen, tijdens een diner-interview, J.S.J. Koolwijk, Melbourne maart 2003.

21

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Het CCC en het DCITA stond dus voor een zeer moeilijke taak: het gebouw opgeleverd zien te krijgen binnen de tijd, binnen het budget en met een hoge kwaliteit. Het DCITA kwam tot de conclusie, m.b.v. advies van project managers, kosten adviseurs en advocaten, dat ze een groot risico zou lopen als het project zou proberen te realiseren binnen een traditionele contract vorm13. De architectonische uitstraling en de uitvoering van het interieur (de exhibitie) waren van groot belang voor het succes van het museum. De kwaliteit waarmee het gebouw zou worden uitgevoerd had direct betrekking op samenwerkingsvorm waarbinnen het is uitgevoerd. Het CCC heeft gekeken naar een grote variëteit van samenwerkingsvormen zoals een traditionele lump sum, een project managment benadering en een joint venture aanpak. Het CCC wees alle genoemde samenwerkingsvormen af, omdat ze de eerder genoemde problemen niet allemaal aan zouden kunnen. Er was een proces nodig dat de complexiteit van het project en zijn inherente risico’s, welke versterkt werden door de wensen van de klant en randvoorwaarden van tijd en budget, aan kon. Met deze randvoorwaarden in gedachten is het CCC naar de projectalliantie en zijn innovantieve manier van het delen van risico’s gaan kijken. Het zou de eerste keer worden dat een dergelijke samenwerkingsvorm zou worden toegepast bij een utiliteitsbouwproject. Het was een zeer gewaagde zet, te meer omdat het DCITA nog nooit een project had opgeleverd in het verleden, maar natuurlijk ook omdat er bij een nieuwe samenwerkingsvorm meer inherente risico’s naar boven zullen komen. “We were liberated from being stuck in a groove, because we had never been in any groove”14

Een van de grootste tegenargumenten tegen de keuze voor een projectalliantie kwam van een adviesgevend advocaat (een regeringsadvocaat) van het DCITA, het grootste argument was het argument dat het een nieuwe samenwerkingsvom betrof. De advocaat van de regering raadde een lichtelijk aangepast lump sum contract aan voor het project. Een externe adviesgevende advocaat, Blake Dawson Waldron, was niet geheel overtuigd van de project alliantie, maar gaf wel aan dat het niet een standaard contract moest worden. Het contract moest, zo raadde Blake Dawson Waldron aan, op maat gemaakt worden voor het project om uiteindelijk het benodigde en gevraagde resultaat te bereiken. Een derde geraadpleegde advocaat van TWCA, te weten Graham Thompson gaf aan, dat gezien de speciale eisen van het project een project alliantie waarschijnlijk de beste samenwerkingsvorm was om het project in te realiseren. Nadat de TWCA het voorstel van Graham Thomson nog eens onder de goed had onderzocht, kwam ze echter met een negatief advies ten aanzien van de projectalliantie. Nu had het CCC meerdere adviseurs, die conflicterende adviezen gaven. Nadat de chairman van het CCC zich nog een keer extra verdiepte in theorie van de alliantie, was hij ervan overtuigd dat het waarschijnlijk het 13 14

Lorenz, N., Project Alliancing: A new language of opportunity, Brisbane, Augustus 2002. Morton, C., DCITA director, Project Alliancing, interview Nick Lorenz, Canberra, 2002

22

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

beste alternatief was voor de aanbesteding van het project. Op 23 oktober 1997 besloot hij de proef op de som te nemen. De redenen voor dit besluit waren15: • De voorgestelde alternatieven t.o.v. projectallianties, dekte niet volledig de kritieke punten van het project (maar het waren wel bekende samenwerkingsvormen en de problemen en risico’s zijn bekend) • De projectalliantie had de potentie aan de volledige vraag te kunnen voldoen, zoals het had bewezen in andere industrieën. Het CCC behield zich wel het recht alsnog over te stappen naar een traditioneel lump sum contract als het volgende zich mocht voor doen16: • Het winnende ontwerp team heeft grote bezwaren tegen de alliantie (het ontwerp is van groot belang voor de klant en alle partijen moeten het idee van een projectalliantie steunen om tot een goed resultaat te komen); • Het risk/reward schema blijkt zeer moeilijk overeen te komen; • De aanbiedende partijen (aannemers e.d.) blijken niet of nauwelijks geïnteresseerd of capabel te zijn om binnen een alliantie te werken. De eerste eis werd gesteld, omdat op 29 oktober 1997 Ashton Raggat en Mcdougall geselecteerd werden als het winnende architectenbureau. De architecten werden dus al geselecteerd voordat het bekend was dat er voor een projectalliantie samenwerkingsvorm gekozen werd.

15

Dr. Hampson, K., e.a., Case study of the Acton Peninsula Development, Confidential, Queensland University of Technology, 2001 16 Dr. Hampson, K., e.a., Case study of the Acton Peninsula Development, Confidential, Queensland University of Technology, 2001

23

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

1.5

Conclusie

Vanuit de tekst van de vorige pagina zijn de drivers naar de keuze voor de projectalliantie samenwerkingsvorm bij het NMA als volgt op te sommen : • • •

• •

•

•

•

• •

Tijd, De openingsdatum van 12 maart 2001 was een datum, die niet te veranderen was door de viering van het 100 jarig bestaan van Australië als onafhankelijk staat; Budget, Het budget was zeer scherp, te meer omdat andere high profile projecten in dezelfde periode sterk over hun budget heen gingen; Kwaliteit, gezien de tijd waarin het gehele museum ontwikkeld diende te worden, was kwaliteit een van de aspecten van het project waar extra aandacht aan besteed diende te worden. Door Value engineering zou de kwaliteit weggecijferd kunnen worden. Kwaliteit was zeer belangrijk gezien de nationale significatie van het project; Betrokkenheid Klant/gebruiker, De integratie van de belangen van de klant met het ontwerp en de uitwerking van het ontwerp waren van zeer groot belang; Regering, De regering van Australië wilde een voorbeeld stellen voor de Australische bouwindustrie en de cultuurdoorbrekend werk verrichten. Op dit moment zijn er in Australië en nieuw zeeland plannen om (halve) allianties in te gaan zetten bij een aantal projecten, dit was zonder het eerste voorbeeld project van de NMA nooit zover gekomen17; Bouwbaarheid, Problemen op het gebied van constructie moesten snel worden onderkend en opgelost worden om te zorgen dat het ontwerp werd gemaximaliseerd qua kwaliteit, de kosten moesten binnen het gestekde budget blijven; Geen volledig ontwerp (bestek) bij aanbesteding, Gezien het feit dat het ontwerp nog niet volledig was uitgewerkt en de details nog verre van volmaakt waren, kon dit een ingang zijn voor de aannemers voor meerwerk met het waarschijnlijke gevolg van variaties in kosten en tijd; Management zeer complex, De integratie van het ontwerp-, exhibitieontwerp- en constructieteam was een zeer complexe management opgave. De integratie van alle ontwerp aspecten in afstemming met de uitvoeringsmethoden is bijzonder complex gezien de aard van het ontwerp; De regering droeg een hoog risico en de kosten, dit was een grote zorg; De geanalyseerde samenwerkingsvormen voor aanbesteding van dit werk, bleken niet volledig te voldoen aan de bovengestelde karakteristieken van het project.

17

John Gallagher, Phillips Fox Advocaten ten Melbourne, opsteller alliantiecontract voor het NMA project, telefoongesprek J.S.J. Koolwijk Melbourne maart 2003.

24

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

2 2.1

HET AANBESTEDINGSPROCES

Inleiding

De keuze voor de projectalliantie is in het voorafgaande hoofdstuk aan bod gekomen. De volgende stap in het komen naar een projectalliantie is het aanbestedingsproces waarin de geschikte partijen geselecteerd dienen te worden. Dit hoofdstuk heeft als eerste doel te bepalen hoe het aanbestedingsproces bij het NMA project is opgezet en welke criteria er zijn gebruikt om tot de juiste selectie te komen van de verschillende partners voor het project. Het tweede doel is het bepalen in hoeverre het ontwerp en de afspraken moeten worden uitgewerkt in de pré-alliantie fase. Paragraaf 2 staat kort stil bij de theorie van de projectalliantie; bij wat van belang is voor de selectie van de verschillende partijen en wat het doel moet zijn tijdens de selectieprocedure. Paragraaf 3 en 4 rapporteren respectievelijk over het aanbestedingsproces van de architect en de aannemerscombinatie bij het NMA project. De facilitators en hun rol binnen het project komen in paragraaf 5 aan bod; de facilitators helpen de klant bij het selecteren van de partners. Paragraaf 6 staat kort stil bij de rol van de probity adviseur en accountant in het project. De zevende paragraaf gaat in op de financiele omvang van het aanbestedingsproces. De laatste paragraaf, paragraaf 8, geeft de conclusies weer van dit hoofdstuk.

2.2

Theorie selectie criteria aanbestedingsproces en vragen

Vanuit de literatuur zijn er een aantal cruciale voorwaarden te selecteren voor de selectie van de verschillende partijen en het aanbestedingsproces. Deze voorwaarden zijn18: • De deelnemende partijen dienen een positieve alliantie instelling en vertrouwen in elkaar te hebben; • Grote overeenstemming dient te worden bereikt over de doelen van de alliantie; • De steun van de achterban van de deelnemende partijen dient groot en onvoorwaardelijk te zijn. De vraag, die nu gesteld kan worden, is hoe de bovenstaande punten bereikt kunnen worden. Het aanbestedingsproces is hierop van cruciale invloed. De partijen die geselecteerd worden zullen voor het overgrote deel hun stempel drukken op het succes van de alliantie. De volgende vragen zullen in dit hoofdstuk aan bod komen: 18

Van Woerkum, Vertrouwen in Allianties, Delft, Okober 2001.

25

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

• •

• •

• •

Op welke eigenschappene dient gelet te worden tijdens de selectie van de verschillende partijen. Hoe is de selectie bij het NMA opgezet? Welke criteria zijn er gebruikt? Het project zelf staat nog in de kinderschoenen; het is dus niet mogelijk de partijen te laten bieden op het project. Er wordt namelijk pas na de selectie aan de Target Out turn Costs gewerkt door alle betrokken partijen. Welke kwaliteiten en eigenschappen dient een architect te hebben om binnen een alliantie te passen, zodat hij of zij het alliantie proces niet verstoort. Over welke punten dient men overeenstemming te bereiken tijdens de Pré-projectalliantie, voordat men kan overgaan tot de uiteindelijke alliantie? (alliantiefonds, deling van risico’s, betaling van sub-contractors). Welke partijen zijn in deze fase nodig? Welke partijen maken uiteindelijk onderdeel uit van de alliantie en welke worden als sub aangenomen? Tot welke fase dient het ontwerp uitgewerkt te worden voor de Target Cost Estimate?

26

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

2.3

Het aanbestedingsproces van het ontwerp(team)

Vanaf half 1997 tot laat 1997 werd er een open ontwerp competitie gehouden voor het ontwerp van het NMA. Op 7 juni 1997 werd het proces op gang gebracht door de publicatie van de competitie, er waren 110 geïnteresseerden. Iedere geïnteresseerde partij moest een toelatingssom betalen van UAD $350. Van die 110 geïnteresseerden werden 76 ontwerpen ontvangen. Een belangrijk gegeven is dat het aanbestedingsproces is ingezet, voordat bekend was welke samenwerkingsvorm gebruikt zou gaan worden. Het CCC was verantwoordelijk voor het aanbestedingsproces. Een selectiepanel werd aangewezen voor het aanbestedingsproces. Het panel bestond voornamelijk uit leden van de ACT goverment, het DCITA en het bestuur van het NMA. Het selectiepanel werd geadviseerd door een adviespanel, dat was aangewezen door the Royal Australian Institute of Architects (RAIA).Het aanbestedingsproces is erop gericht om de architectuur bureaus te testen op: • Begrip en benadering van het ontwerp en haar eisen; • De capaciteit om het project af te ronden binnen de gestelde deadline; • Waarde/prijs verhouding. Fase 1 van het aanbestedingsproces was de fase waarin de eerste grote selectie plaats vond van de ontwerpen. Tijdens deze fase is er naar de volgende aspecten gekeken en werden de volgende regels in acht genomen: • Om alle partijen een gelijke kans te geven, werd er op toegezien door de Probity adviseur en controleur, dat alle ingezonden ontwerpen werden beoordeeld zonder dat het selectiepanel wist van welk bureau het ontwerp was; • Het ontwerp werd op zijn technische aspecten beoordeeld; • Alle ontwerpen werden individueel beoordeeld door de leden van het selectiepanel, daarna werd er gekeken naar de technische beoordeling; • Het selectiepanel selecteerde 20 ontwerpen • De adviseurs van het the Royal Australian Institute of Architects (RAIA) werd gevraagd commentaar te leveren op de 20 geselecteerde ontwerpen; • Van de 20 bleven er 11 ontwerpen over; • Alle 11 de ontwerpen werden bediscussieerd door het selectiepanel en er werden uiteindelijk 5 ontwerpen gekozen; • De zelfbeoordeling van de architectenbureaus op het gebied van capaciteit e.d. werden geopend door het selectiepanel. De partijen, die niet voldoende capaciteit hadden, werd gevraagd deze bij het project te halen en te tonen aan het selectiepanel voor 15 augustus 1997; • Alle vijf de geselecteerde partijen toonde voor de 15e augustus aan over voldoende capaciteit te beschikken, alle partijen werden toegelaten tot de 2e fase van het selectiesproces.

27

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

In Fase 2 ontvingen de geselecteerde partijen ieder UAD $50.000 om het ontwerp verder uit te werken. De tweede fase bestond uit het volgende aantal stappen: • Technische beoordeling ontwerp • Presentatie van het verder ontwikkelde ontwerp door de architecten • Presentatie technische beoordeling ontwerpen door adviseurs • De ontwerpen werden beoordeeld; • De fee van de architect werd beoordeeld; • Selectie van de Architect : Ashton Raggatt McDougall in samenwerking met Robert Peck von Hartel Trthowan werden geselecteerd. De fee van deze partij was het laagste, maar dit was niet de hoofdreden voor selectie. Het winnende team is geselecteerd op basis van Design Excellence en niet op basis van de laagste fee. Wat al eerder opgemerkt is, is het feit dat de architecten geselecteerd werden op het moment dat de samenwerkingsvorm nog niet bekend was. Het volgende citaat geeft aan, aan welke criteria de architecten zouden moeten voldoen om goed te kunnen functioneren binnen een projectalliantie. …What would be a problem is when the architect wasn’t able to respond to the spirit of the alliance agreement. I think the refinement of the building is related to what you can afford for the building. The problem would be if the architects choose to be pre Madonna’s and separates them out from the team. And in that case it could be a major problem. They will have to agree that they work with the alliance on a collaborative basis. So they would have to understand, that the contractor or even a client might have an idea about the way things are made, which is better than the idea that they had.”19…

Uit de bovenstaande opmerking en het toegepaste aanbestedingsproces kan opgemaakt worden dat de architect geselecteerd dient te worden op basis van de volgende eigenschappen: Criteria selectie Architect Standaard Criteria

Criteria voor Alliantie

1)

2)

De architect moet goed kunnen samenwerken met de alliantiepartners en de stakeholders van het project;

3)

De architect moet de commerciële doelen van de alliantiepartners begrijpen en waarderen, vooral als er een grote tijdsdruk op het project staat met de bijbehorende penalty’s;

4)

De architect moet onderkennen dat hij de andere partijen nodig heeft om dit project tot stand te brengen.

De architect moet voldoende capaciteit (mankracht, financiële middelen) hebben om het project tot een goed einde te kunnen brengen;

Tabel 3, Selectiecriteria Architect

De architectenbureaus van Ashton Raggatt McDougall & Robert Peck von Hartel Trethowan maakte deel uit van de Projectalliantie, daarnaast werden ze ondersteund door een aantal partijen, die niet deel uitmaakte van de

19

Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003

28

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

alliantie. De onderstaande partijen namen geen deel aan het delen van de ‘pain & gain’ van het project. Deze partijen waren20: • • • • •

Terragram - Landscape Architects Ove Avrup and Partners - Structural and Traffic Engineering Basset Consulting Engineers - Building Services R A Young & Associates - Civil Engineering Slattery Australia - Quantity Surveyor

afbeelding 6, Het winnende ontwerpteam, van links naar rechts: Stephen Ashton, Richard Weller, Howard Raggatt, Stephen Grimes, Vladimir Sitta, Bill Greenwood, David Waldren

Hoe zijn de alliantiepartners (de aannemer) geselecteerd? 2.4

Het aanbestedingsproces van de alliantiepartners

Zoals in de voorafgaande paragraaf is omschreven, was het ontwerpteam al geselecteerd voordat het constructieteam geselecteerd werd. Het management van ontwerpteam van ARM stemde in om onderdeel uit te gaan maken van de projectalliantie. Met deze beslissing lieten het ontwerpteam zien, dat men met vertrouwen en toewijding aan het project wilde werken, te meer omdat het ontwerpteam nu deel zou nemen aan het pain- en gainsharing opzet van de alliantie. Dit komt doordat men binnen een alliantie als het ware als één entiteit fungeert en men dus alle risico’s met elkaar deelt binnen een bepaalde verdeelsleutel (risk-reward schedule, dit komt later aan bod). Het ontwerpteam had ten tijde van de selectie van het alliantie constructie team, afgevaardigden in het selectiepanel zitten. Het ontwerpteam had dus een aanzienlijke invloed op de selectie van de verschillende alliantiepartners. Het gebiedt te zeggen, dat hier het proces voor de selectie van de aannemer en de service aannemer is omschreven

20

http://www.newconnections.gov.au/Article/0,,2_1-3_143-4_10524,00.html

29

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

De leden van het selectiepanel21 In het selectiepanel namen de volgende personen plaats: ! De opdrachtgevers (ACT government, DCITA, Commonwealth Government); ! Directeur ARM (architectuur bureau); ! Een oud lid van een groot constructie bedrijf; ! Adviseurs: project managers, kosten adviseurs, de architecten, DCITA, Alliantie facilitators, Adviseur op het gebied van recht en gelijkheid (probity), controleur van recht en gelijkheid (probity); ! Een juridisch adviseur.

21

Dr. Hapson, K., Procurement Strategies, Australia 2003

30

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

De selectiecriteria Het aanbestedingsproces van het NMA project is gericht op het selecteren van de beste partijen voor het project, niet op welke partij er voor de laagste prijs kan leveren. Selectiecriteria per hoofdonderdeel Standaard criteria Criteria stakeholders 1)

2)

Demonstreer de vaardigheid van het volledig tot een goed einde brengen van een project, waarbij men moet aantonen, dat men heeft bijgedragen aan het ontwerp, het ontwerp van de constructie, de technische installaties en de omgeving van het gebouw. Demonstreer de vaardigheid van het minimaliseren van de kosten van het project, hierbij moet gedacht worden aan de stichtingskosten van het project en aan de beheerskosten van het project.

3)

Laat zien dat je als aannemer projecten hebt gerealiseerd, die van uitzonderlijke kwaliteit zijn.

4)

Toon aan dat je een project van deze omvang aan kunt qua financiën en qua scope.

vanuit Criteria voor Alliantie 10) Demonstreer de affiniteit, die het bedrijf heeft met het begrip Projectalliantie. Laat zien dat het bedrijf kan opereren als een partner binnen de alliantie.

5)

Toon aan dat je als aannemer toegevoegde waarde aan het project kunt leveren en dat je innovatieve oplossingen kunt inbrengen in het project.

6)

Toon aan dat het bedrijf veiligheid hoog in het vaandel heeft staan.

7)

Geef aan hoe je in het verleden de werkvloer relaties goed hebt weten te houden.

8)

Toon aan dat men naast bouwen ook de publieke 12) Demonstreer de toewijding aan het project om zo de relaties (pr) goed kan voorziene projectresultaten houden. (waarde creatie) te kunnen overstijgen. Geef aan welke filosofie het bedrijf heeft aangaande ecologische duurzaamheid en omgevingsmanagement . Geef aan welke ervaring het bedrijf heeft op dit gebied.

9)

11) Meer dan voldoende acceptatie van het concept alliantiemodel, met daarin opgenomen de protocollen van aanpak, voorstellen voor de verbetering en steun aan de locale industrie, mogelijkheden voor aboriginals om aan het werk te komen.

Tabel 2, de drie hoofdselectiecriteria

Uit tabel 2 kan geconcludeerd worden dat men de aannemer dient te selecteren op een viertal hoofdcriteria: • standaard selectiecriteria, zoals financiële status, omvang en mogelijkheden van het bedrijf; • Eisen (kennis) die de klant specifiek stelt aan het project; • Eisen en voorwaarden die er vanuit de projectalliantie theorie gesteld dienen te worden, zoals commitment en alliantie-denken. • Het specifieke team, dat de aannemer wil inzetten bij het project, moet worden getest op alliantie-denken. De selectiecriteria die (zie bijlage A voor verdere details) in tabel 3 worden gehanteerd, omdat het hier een uniek en zeer complex project betreft, waarbij alle mogelijke kennis van de geselecteerde partijen nodig is om het project binnen de tijd en binnen de gestelde kwaliteit af te ronden.

31

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Welke fasen heeft zijn er doorlopen om tot de selectie te komen? De aanbestedingsprocesfasen De fasen van het aanbestedingsproces zijn in 4 stappen uiteen te rafelen. Publicatie project in Pers

Shortlist van mogelijk partners

Briefing geïnteresseerde partijen selectiecriteria etc

Ontvangst voorstellen

Beoordeling voorstellen op innovatief vermogen, capaciteiten en finan. Positie, Alliantie denken

Interviewen van mogelijke Partners: Verdere beoordeling alliantie denken Gedetailleerd beoordelen innovatief vermogen, finan. Positie en vermogen

Selectie van partijen, die deel mogen nemen aan laatste selectie workshop

2 daagse workshop met iedere geselecteerde partij apart.

Selectie van geprefereerde alliantie partner

Met geprefereerde partner de alliantie opzet bepalen. Er moet overeenstemming zijn over: Risk/Reward schema, uiteindelijke alliantie overeenkomst, Winst marges, % overhead & directe kosten raamwerk

Goedkeuring klant alliantie overeenkomst

Uitvoering van de alliantie overeenkomst

Het berekenen van de kosten van het project door alle alliantiepartners .

Figuur 1, De vier stappen van het NMA aanbestedingsproces22

Fase 1 is erop gericht de eerste grove selectie uit te voeren. Door de briefing van alle geïnteresseerde partijen over de project omvang en het alliantie principe wordt het overgrote deel dat het project niet aan kan of de samenwerkingsvorm niet apprecieert al uit de selectie gefilterd. In fase 1 worden verder de eerste voorstellen globaal gecontroleerd op geschiktheid (financieel e.d.), zodat er snel verder gegaan kan worden met de fasen 2, 3 en 4 waar er veel directer en dieper met de mogelijke participanten gecommuniceerd dient te worden. Fase 2 is een verdieping van fase 1, m.a.w. de voorstellen, die fase 1 hebben overleefd (in dit geval 4 voorstellen), worden extra grondig doorgelicht op basis van de selectiecriteria. In diepgaande interviews, bij het NMA project duurde ieder interview ongeveer drieënhalf uur, worden de partijen verder uitgeselecteerd op basis van dezelfde selectiecriteria als in fase 1. Na de eerste selectieronde in fase 2 doormiddel van de interviews, worden de geselecteerde partijen onderworpen aan een 2 daagse workshop. Het doel van deze workshop is het selecteren van die partij, die het beste binnen een alliantie zou passen (criteria 10, 11 en 12). De doelen van de workshop waren23: ! Ervaren hoe het is om met elkaar samen te werken binnen de randvoorwaarden van een Alliantie; ! Het ontwikkelen van de alliantieprincipes voor de alliantiepartijen, waarop men tijdens de alliantie zal gaan samenwerken; 22

Wright, P., Construction Research Alliance, presentatie tijdens de National Museum Seminars, 2000 Hutchinson, A., JMJ Associates, Creating Succesful Collaboration – Select the right partner, Brighton, Australia

23

32

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

!

! !

Het bediscussiëren en identificeren waar het alliantieteam hoge prestaties kan gaan leveren tijdens het project, waar zijn innovaties mogelijk; Het tot stand brengen van het alliantie-directieteam, zijn specifieke leden en de voorgestelde rol voor dit team; Het leren begrijpen hoe het zou zijn om met elkaar, binnen een zeer nauwe relatie, te werken.

“…Can this delivery method get a better design result; well it can. One of the great things that happened on this job, and it has never happened on a job that I have worked on before, was right at the beginning when we were going through our selection process, we had about an hour and a half, spent the day together with my team and at this stage we were still in competition. We finished at about 6 pm in the evening, had a shower, we had two days together because we stayed the night in a hotel down the road. We all came back together for dinner around 7pm had a drink at the bar then sat down and Howard Raggatt gave an hour presentation on the concept design; where his ideas were coming from, what his vision for the project was, what he wanted to see in the end, why he wanted it the shape it was, why there were so many curves. But he did a very good job in the sense that it was reasonably plain English description of his vision. He was really brilliant; he spoke very clearly, was articulate and passionate about it, which came across. What he did was he enrolled us in his vision. Normally Howard wouldn’t do that but he was told that he had to and once he realized why he did a really good job, but what in effect he was doing, unbeknown to everyone least of all him, was enrolling the people. He cant’t do this job on his own, you just can’t, and we can’t do it on our own, so what he did or what the process did was enroll us into his vision. What we normally get is a great roll of drawings, and we say well you can’t build this; this architect is a wanker. But there was a real enrolment process. What it did was get us excited, plus the NMA is a pretty serious project. That in itself gave it its own level of momentum, or excitement if you like….”24 “A common question I get asked is what do you think would be the failure of an alliance, and I say what makes an alliance work and what makes it fail are the same thing, the team. If you took Peter Wright away from that project I’m not sure that it would have been the same. That is the same on any successful Alliance project, the key project manager is the one at the top leading and driving the culture and approach, really supporting the hard decisions. If you don’t have that or if you take that away I’m not sure if they would stand up, they might but maybe not as successfully.”25

Fase 3 bevat het sluiten van de alliantie overeenkomst. Aan begin van fase 3 wordt de geprefereerde alliantiepartner bekend gemaakt en beginnen de onderhandelingen aangaande de alliantie overeenkomst. In deze fase dient er overeenstemming bereikt te worden op de volgende punten26: • de alliantie rollen; • verantwoordelijkheden; • het risk/reward schema; • het winst schema; • Winst bijdrage • overhead afspraken; • directe kosten raamwerk. …The contractor for instance. The most important position, most clearly, was the contractor. In the selection of the contractor the workshop was most crucial. There where clearly some contractors that weren’t interested, because they couldn’t see it would work with these persons. Where it is lend lease which has a reputation for innovative contracting and flexibility I think was a good choice”27... 24

Wright, P., Project manager voor het NMA project, interview Nick Lorenz, 2002 Peters, R., Independent Obeserver NMA, Project Alliancing, interview Nick Lorenz, Brisbane 2002. Dr. Hampson, K., e.a., Case study of the Acton Peninsula Development, Confidential, Queensland University of Technology, Brisbane, 2001 27 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003 25 26

33

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Fase 4 bevat de verdere uitwerking van het kosten model tot een Target Out turn Cost (TOC) waarvoor het gehele project opgeleverd dient te worden. Het TOC (wordt in een later hoofdstuk dieper uitgewerkt) bestaat uit de volgende onderdelen: • Directe kosten; • Contingency (risicopot); • Normale winst van de partij. In deze fase rekenen alle partijen gezamenlijk aan het conceptontwerp om tot een TOC te komen van het project, hierbij wordt alle kennis van verschillende partijen ingebracht. De TOC is de prijs waarvoor het project moet worden neergezet, deze prijs dient ook als budget waarop het risk/reward schema wordt ingericht. Alle partijen behoren overeenstemming te bereiken over het feit, dat dit de prijs is waarvoor ze het project kunnen maken gezien alle randvoorwaarden. Als er overeenstemming is over het TOC, kan er aangevangen worden met de bouw van het project. In het onderstaande model zijn de verschillende aanbestedingsproces van het NMA aangegeven.

fasen

van

het

Gezamenlijk uitwerking ontwerp, opdat er een gezamenlijk TOC gemaakt kan worden

NMA aanbesteding

Selectie Geschiktheid

Onderhandelingen Contractinhoud (doch niet op prijs)

Tijdelijke overeenkomst m.b.t Contractinhoud

Uiteindelijke overeenkomst op basis van TOC in relatie tot ontwerp

Aanbesteding

Figuur 2, aanbesteding procesmodel van de projectalliantie

Het aanbestedingsproces dient erop gericht te zijn, dat de beste partijen en personeel voor het project geselecteerd worden. In de beginfase behoort vastgesteld te worden of de geïnteresseerde partij het project aan kan qua mankracht, capaciteiten en financiële capaciteit. Het alliantie-denken moet nog ontwikkeld worden, het is immers een nieuwe manier van samenwerken, maar kan op hoofdlijnen (cultuur van het bedrijf) getest worden in de beginfase van het aanbestedingsproces. Nadat de capaciteiten van de partijen bepaald zijn behoort er meer nadruk te komen te liggen op het alliantievraagstuk. Het is van essentieel belang dat de partijen die geselecteerd worden, het alliantiegedachtegoed ‘op handen dragen’. Als tijdens het project blijkt, dat de partijen niet bij elkaar passen of dat een partij niet bereidt is andere partijen te helpen bij problemen, is de samenwerking binnen de alliantie gedoemd te mislukken en zullen de beoogde optimalisaties minimaal blijven. Tijdens het aanbestedingsproces wordt het succes van de alliantie voor een groot deel bepaald.

Het betreft hier een ingewikkeld en nieuw proces; is er nog extra hulp hierbij aanwezig geweest?

34

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

2.5

de Facilitators28

De rol van de facilitators van het project werd gezien als een zeer belangrijke aspect voor het slagen van de alliantie. De facilitators richtte zich vooral op het verwijderen van culturele barrières, die door ervaringen uit het verleden zijn gevormd “Het toepassen van een projectalliantie in de Nederlandse utiliteitsbouw zal niet meevallen. Veel mensen in deze bedrijfstak zijn gewend binnen andere samenwerkingsvormen te werken en zullen niet snel willen overstappen naar een andere samenwerkingsvorm, al helemaal niet als deze vorm nog amper ‘getest’ is. Vaak zullen vast willen houden aan de samenwerkingsvorm waar ze al zo vaak succes mee geboekt hebben. Ze zullen wel geïnteresseerd zijn, maar ze willen niet de eerste zijn die het uitprobeert. Laat andere maar het proefkonijn zijn.”29

De rol van de facilitators per fase zal hieronder worden omschreven: Fase 1:De facilitators kunnen de voor- en nadelen van de samenwerkingsvorm uitleggen aan alle geïnteresseerde partijen, hierbij zullen ze aangeven wat voor organisatiestructuur en beslissingsstructuur van toepassing is. De facilitators kunnen de klant uitleggen welke instelling de klant nodig heeft om de juiste cultuur tot stand te brengen. De facilitators kunnen de klant helpen met de eerste briefings van de partijen en bij het beoordelen van de eerste voorstellen. Fase 2:De facilitators kunnen de klant in deze fase helpen met het stellen van de juiste vragen aan de verschillende partijen. De partijen moeten beoordeeld worden of ze geschikt zijn om te werken binnen een projectalliantie. Verder kunnen ze uitleggen welke veranderingen deze samenwerkingsvorm heeft t.o.v. de traditionele manier van samenwerken, het gaat er namelijk om dat er door goed samen te werken tot een eindresultaat gekomen moet worden en niet dat het gaat om het binnenslepen van een project. Sommige partijen zijn niet geschikt om binnen een alliantie te werken; de corparate-cultuur staat lijnrecht tegenover de benodigde instelling voor een projectalliantie. De 2 daagse workshops dienen erop ontworpen te zijn deze cultuur te ontdekken en te beoordelen op geschiktheid. Fase 3:De facilitators helpen de geprefereerde partij en de klant tot een win – win overeenkomst te komen op de hoofd issues van de alliantie. Ze adviseren tijdens de onderhandelingen over het risk/reward schema en zorgen ervoor dat er concrete afspraken gemaakt worden , dit om ervoor te zorgen dat de juiste drivers worden geïnstalleerd voor samenwerking. Na deze fase zit het grootste gedeelte van het werk van de facilitators erop. Tijdens het project houden ze toezicht op het gedrag van de verschillende partijen en zullen ze regelmatig een workshop beleggen om het alliantie denken te ondersteunen. Verder geven ze ondersteuning aan iedere alliantiepartij, die daar behoefte aan heeft.. Het is belangrijk dat

28

De facilitators tijdens het NMA project waren JMJ Associates uit Brighton, voor meer info lees: Creating Successful Collaboration, http://www.defence.gov.au/lsd/alliance/handoutpart3_selecting_participants.doc 29 Scheublin, directeur engineering HBG, interview Jelle Koolwijk, 2002

35

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

tijdens het project de nieuwe cultuur zorgvuldig wordt verzorgd en gemonitored.

2.6

De Probity adviseur

Voor publiek projecten is het van essentieel belang dat de selectie eerlijk en transparant geschied. Een probity adviseur en accountant (controleur) moeten toezien op de volgende aspecten van het aanbestedingsproces30: • Eigen Vermogen • Transparantie • Accountability De rol van de probity adviseur/controleur bij het NMA project was ervoor zorgen dat het aanbestedingsproces eerlijk en geheel binnen de regels geschiedde. De klant dient een probity adviseur/controleur aan te nemen (bijvoorbeeld een onafhankelijk advocaat/notaris) die het gehele proces nauwkeurig controleert en eventueel bijstuurt.

Wat waren de kosten van het (omvangrijke) aanbestedingsproces? 2.7

De financiële omvang van het aanbestedingsproces

… This is a very costly and time-consuming process for the client. Much less costly for the commercial companies because there is much less risk and much less time than if they had to competitive by tender a $150 million project31….

Zoals in ieder project, zijn de kosten van doorslaggevend belang voor ondermeer de keuze van de aanbestedingswijze. Hoewel ieder project verschilt in zijn behoeften en uitwerking (bijna ieder bouwproject is uniek), geeft de volgende informatie wel weer wat kosten zijn geweest voor het aanbestedingsproces van het NMA project. Een financiële analyse van het NMA project is gemaakt door the Australian National Audit Office32. De kosten, die op de volgende pagina zijn weergegeven, geven het volledige budget weer van het NMA project exclusief de kosten die gemaakt zijn door de klant (DOCITA) voor salarissen en administratie binnen de eigen organisatie. De kosten voor de klant voor deze onderdelen beslaat, in de periode 1997 tot 2002, een totaal van $5.5 miljoen AUD33. Het budget voor het gehele project beslaat (exl. Kosten gemaakt door DOCITA) $155.4 miljoen AUD.

30

Ross, J, Introduction to Project Alliancing, Brisbane, Australia, Augustus 2000 Ron Black, Independent Quality Panel Member, project alliancing, interview Lorenz, N., Canberra 2002 32 The Auditor General, construction of the National Museum of Australia and Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies, Audit Report No. 34, 1999 - 2000 33 The Auditor General, construction of the National Museum of Australia and Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies, Audit Report No. 34, 1999 - 2000 31

36

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Kosten voor het ontwerp selectieproces (ontwerpcompetitie) Voorbereiding van de functionele eisen ontwerp Kosten deskundige - doorlichten kosten van ingezonden ontwerpen Honorarium voor architecten, die in de 2e fase zijn toegelaten Architectuur adviseur Probity (=rechtgeschapenheid, integriteit) adviseur Uitgaven (advertenties, printen, huur zalen etc) totaal: Percentage van totale budget ($155.4M) in %

Prijs:* $120.000 $80.000 $250.000 $20.000 $20.000 $100.000 $590.000 0,38

*prijs in Australische Dollars

Tabel 3, Kosten gemaakt voor de selectie van het ontwerp Kosten voor de selectie Alliantie partijen en opzet Alliantie Prijs:*

Uitleg

$220.000

Bevat advies aanbestedingsstrategie, bijwonen en rapport uitbrengen aan de Public works committee, Zitting nemen in het selectiepanel v/d alliantie, aanwezigheid binnen het alliantie leiderschapsteam bij de eerste meetings.

Probity (=rechtgeschapenheid, integriteit) accountant

$130.000

Adviseerde op het gebied van integriteit tijdens het selectieproces, zodat het proces eerlijk zou verlopen. Controleerde de financiële capaciteiten van de short-listed partijen. Controle van prestaties, winst marges, overheads uit het verleden van de alliantie partijen. Verantwoordelijk voor de opzet van een accountant committee en strategie voor de controle van de alliantie.

Alliantie facilitators

$170.000 selectieproces en de Risk/Reward workshops.

Onafhankelijk lid van het selectiepanel Uitgaven (advertenties, printen, huur zalen etc) totaal: Percentage van totale budget ($155.4M) in %

$30.000 selectiecommittee te fungeren. $70.000 printen, advertenties, huur van zalen, catering, kosten van reizen etc. $620.000 0,40

Kosten voor Juridisch advies

Verzorgt de coaching van de klant en het selectiecommittee. Verzorgt de workshops voor de ontwikkeling van de selectiecriteria en de scoringsmethodiek. Faciliteerd het Persoon met veel ervaring in de industrie om als onafhankelijk lid van het

*prijs in Australische Dollars

Tabel 4, Kosten die zijn gemaakt voor selectie alliantiepartners (excl. selectie architect)

De totale kosten, zie tabel 3 en 4, van het aanbestedingsproces zijn zeer afhankelijk van het project zelf. Verder zijn de omstandigheden waarin de alliantie gevormd moet worden van grote invloed op de implementatiekosten van de alliantie. In het huidige Nederlandse bouwklimaat zouden bijvoorbeeld de kosten voor het scheppen van vertrouwen tussen de verschillende partijen hoger kunnen uitvallen dan in het NMA voorbeeld. Het kan wel aangenomen worden, dat de kosten voor het opzetten van een alliantie, zoals ze hier omschreven zijn, lager kunnen zijn, doordat de lessen die geleerd zijn van dit project gelijk kan meenemen in een volgend project.

37

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

2.8

Conclusies Aanbestedingsproces

De selectie van de partners is gedaan op basis van Best for Project, hierbij gelden de volgende voordelen, nadelen en randvoorwaarden: Voordelen van selectie op basis van ‘Best for Project’: • Het aanbestedingsproces zorgt ervoor dat de geïnteresseerde partijen een beter begrip krijgen van het project en de projectalliantie. •

Het aanbestedingsproces volgt de theorie, dat wil zeggen het selecteert partijen op basis van ‘best for project’ en niet op basis van de laagste prijs. De prijs wordt door alle partners samen bepaald, doordat de partners gezamenlijk het gehele project uitwerken totdat er een Target Outturn Costs kan worden gemaakt.

•

Het aanbestedingsproces, zoals het is opgezet bij het NMA, geeft de bouwende partijen het gevoel, dat ze een toegevoegde waarde zijn voor het project. De management en technische vaardigheden van de aannemer worden getest en beoordeeld. Dit gevoel draagt bij aan samenwerking tussen de partijen.

•

De interviews en de workshops zorgen voor een goede start van de relatie tussen de klant en de uitvoerende partijen. Tijdens deze workshops wordt de chemie tussen de verschillende partijen getest.

•

De partners werken gezamenlijk het ontwerp uit om tot de Turn Out Costs te komen, hierdoor wordt er in een vroege fase van het project al kennis ingebracht door alle partners en kan men eenduidig overeenstemming verkrijgen van het ontwerp en de kosten van het ontwerp.

A desire to efficiently engineer value by performing buildability, constructability and operationstudies into the earliest possible stages of the design. To this extent it is well recognised that up to 65% of the costs of the project is determined during the definition and initiation phases of a project where less than 5% of the project cost is expended34

•

34

De partners hebben de mogelijkheid hun kennis vroegtijdig in het project in te brengen (tijdens en na fase 4 aanbestedingsproces) in de fase waar kosten voor de beslissingen nog relatief laag zijn, maar de invloed van de beslissingen op de kosten relatief hoog.

Gallagher, J., e.a., Phillips Fox, Project Alliancing – Some Answers, 2002 (www.defence.gov.au)

38

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Strategie

Voorbereiding

Uitvoering

Beheer

Beschikbare informatie Invloed

Invloed op exploitatiekosten Invloed op investeringskosten PVE

VO

DO

BT

WT PVE = programma van eisen

Geïnvesteerde manuren

VO = voorlopig ontwerp DO = definitief ontwerp BT = aanbesteding WT = Werktekeningen

Figuur 3, het eerder inbrengen van kennis kan toekomstige kosten mogelijk helpen doorzien en verlagen35

Nadelen van selectie op basis van ‘Best for Project’: ! Het aanbestedingsproces is een zeer tijdrovende onderneming, dit komt ondermeer, doordat het gedachtegoed van de projectalliantie nog niet sterk aanwezig is in de bouwindustrie. !

Aan de extra begeleiding en monitoring van het proces zijn kosten verbonden. De opdrachtgever moet bereidt zijn deze voorinvestering te doen om de alliantie een betere kans van slagen te geven.

!

Het aanbestedingsproces zal nooit 100% de beste partijen voor het proces kunnen selecteren. Het is gebleken bij het NMA project, dat het nodig was bepaald personen uit de alliantie te verwijderen, omdat ze niet binnen de alliantie pasten.

Randvoorwaarden aanbestedingsproces: • De onderhandelingsfase (bepaling contractuele inhoud) dient voor de gunning van het project te geschieden. Als het project al gegund zou zijn en tijdens de onderhandelingen komen de partijen er niet uit, dan heeft de opdrachtgever een groot probleem. •

35

Een eerlijk aanbestedingsproces is voor deze gedragsverandering van essentieel belang, samenwerking komt ondermeer voort uit een gevoel van vertrouwen. Om de gedragsverandering tot stand te brengen en te behouden zijn facilitators (in eerste instantie) nodig.

figuur is afgeleid van: Prof. De Jonge, H., CREM, Presentatie t.b.v. de module M4, TU-Delft,2002

39

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

•

Het is van groot belang dat het gehele proces doorzichtig en eenduidig is voor alle partijen, de probity adviseur/controleur speelt hier een belangrijke rol in. Vertrouwen is een van de pijlers waarop een alliantie valt of staat. Mochten er na het aanbestedingsproces vragen zijn omtrent de eerlijkheid van het proces, dan kan de probity adviseur/controleur, als hij of zij zijn werk goed heeft gedaan, zijn rapport tonen aan de aanvrager.

Randvoorwaarden die gesteld dienen te worden aan de architect: • De architect moet begrijpen, dat de projectbetrokkenen een commercieel (profit voor alle partijen) doel nastreven. Vooral waar het gaat om een projectalliantie, die onder zware tijdsdruk staat en waar het budget een nadrukkelijk plafond heeft, is de samenwerking van groot belang. Deze samenwerking is voor overgrote deel gebasseerd op profit. Een architect moet dit gezamenlijke belang begrijpen en dus niet frustreren. Daarentegen moet wel opgemerkt worden, dat profit niet de drijfveer mag zijn voor roekeloos Value Engineering, want dat zou de kwaliteit sterk kunnen schaden. De kwaliteit moet dus ten alle tijden beschermd worden, hierop zal verder in dit stuk dieper worden ingegaan. Randvoorwaarden die gesteld dienen te worden aan overige de partners • Naast het feit dat de partners, die zich wel of niet hebben verenigd in een combinatie van partijen, het project qua financien en capaciteit aan moeten kunnen zijn er paar belangrijke randvoorwaarden, die aan de partners gesteld dienen te worden. Zo moet de partner voldoen aan het niveau van mogelijk kennis inbreng, dat de klant van de partner verwacht. Verder moet de partner aan kunnen tonen, dat commitment en alliantie-denken tot ver in de organisatie is ingebed. Tot slot moet het mogelijke team van de partner getest worden op chemie met de opdrachtgever (en waar mogelijk met de andere partners), zodat er vanaf het initiatief een team staat waarbij samenwerking hoog in het vaandel staat. Aanbevelingen • Bij het opzetten van de eerste alliantie is de alliantie gedachtegoed nog niet doorgedrongen tot geïnteresseerde partijen. De facilitators hebben een zeer grote rol in het ontwikkelen van het alliantie gedachtegoed bij de mogelijke partners. De facilitators (bij het NMA project waren dit JMJ Associates uit Brighton) helpen de klant bij het selecteren van de juiste partners en bij het opzetten van alliantieovereenkomst.Daarnaast verzorgen de facilitators het gedachtegoed zodra de alliantie is opgezet. Het is dan ook aan te bevelen facilitators bij de eerste alliantie in te zetten om het gehele proces te ontwikkelen en bewaken. Het mag niet zo zijn, dat door kostenbesparingen de eerste alliantie op de klippen loopt en mogelijke toekomstige alliantie hierdoor schade oplopen of niet zullen worden toegepast. •

Een aanbesteding door een overheidsinstantie dient een eerlijk en open aanbestedingsproces te zijn. De inzet van een probity

40

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

adviseur kan dit proces helpen een transparant beeld te geven van de aanbestdingswijze.

Op welke wijze is er invulling gegeven aan de organisatie van de projectalliantie?

41

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

42

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3 3.1

DE ALLIANTIE ORGANISATIE

Inleiding

Tijdens het aanbestedingsproces wordt de alliantieorganisatie verder uitgewerkt in overeenstemming met de partners. Binnen de alliantie staat gelijkheid van de partners als eerste doel om zo de samenwerking zo goed mogelijk te faciliteren. Hoe deze gelijkheid is omgezet in een organisatie bij het NMA project, die de alliantie dient te besturen, is de hoofdvraag van dit hoofdstuk. Het doel van dit hoofdstuk is de organisatie, zoals hij is opgezet bij het NMA project, te beschrijven en daaruit conclusies te verbinden voor mogelijk toekomstige projectallianties. Paragraaf 2 zal een zeer kort overzicht geven van hoe de alliantieorganisatie er in theorie uit ziet, daarnaast zal paragraaf 2 de vragen aangeven, waarop dit hoofdstuk een antwoord tracht te geven. De derde paragraaf geeft een overzicht van de partijen, die deel uitmaakte van de alliantieorganisatie. Dit is van belang om weer te geven welke partijen er deel uit kunnen en moeten maken van een projectalliantie en hun positie binnen de alliantie. Paragraaf 4 gaat dieper in op de organisatielagen van de alliantie. Paragraaf 5 gaat in op de verantwoordelijkheden en taken van de alliantiepartners per laag.. De zesde paragraaf beschrijft de suballianties zoals ze zijn opgezet binnen het NMA en de mogelijk voor en nadelen van de suballianties. De zevende paragraaf van dit hoofdstuk beschrijft de keuze tussen onderaanneming (directe contractering van de onderaannemers) en suballianties. Paragraaf 8 geeft aan welke faciliteiten er grofweg nodig zijn om een alliantie goed te laten functioneren.

43

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3.2

Theorie alliantie organisatie

De theorie geeft al een aantal handvaten op het gebied van de alliantieorganisatie. De alliantieorganisatie is opgebouwd uit een aantal lagen, namelijk het alliantiebestuur, het alliantiemanagementteam en de uitvoerende laag. Het organisatieschema komt er dan globaal als volgt uit te zien:

Alliantiebestuur (opdrachtgever, uit voerder, ont werper

Bestuurlijk

Alliantie Management Team Management

(opdrachtgever, Uit voerder, Ontwerper, Alliantiemanager

Adviseurs

Ontwerper(s )

Uit voerder(s)

Uit voerder(s)

Adviseurs

Uit voering

Figuur 4, de theoretische organisatie van een projectalliantie36

Vanuit de theorie zijn er een aantal vragen, die nader onderzocht behoren te worden. • Wie maakt onderdeel uit van de alliantie organisatie in het NMA project? • Een organigram van het project alliantie National Museum of Australia. • Wie draagt welke verantwoordelijkheden en wat wordt op welk niveau beslist? • Wie is verantwoordelijk voor onderaannemers? Wie huurt ze in en wie bepaald welke partij er wordt aangenomen? • Welke onderaannemer moet onderdeel uitmaken van de alliantie d.m.v. een suballiantie? • Wie draagt de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor beslissingen over het ontwerp?

36

Van Woerkum, P., Vertrouwen in Alliantie, Delft, 2001

44

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3.3

Overzicht alliantie partijen

In het aanbestedingsproces zijn drie partijen geselecteerd, die deel uit zijn gaan maken van de alliantie. De partijen zijn in het onderstaande schema weergegeven. Hierbij moet aangegeven worden, dat de geselecteerde partijen bestaan uit een soort partnerships onderling, omdat de partijen op zich niet voldoende kennis in huis hadden om voor de gestelde selectiecriteria in aanmerking te komen. De geselecteerde partijen zijn in het onderstaande schema weergegeven. Department of communications, Information Technology, and the Arts

Bovi s Lend Lease

DCITA Arm. P/L

Honeywell Ltd.

Aannemer in combinatie met service aannemer

Tyco International

Acton

Architecten

Alliance Ontwerpers van Museum Exhibitie

Robert Peck v HT P/L

ACT chief Ministers’ Dept.

Anway & company (australia)

Anway & company (Boston, USA)

Arm. Rpvht. P/L

Peninsula

Amaze Design inc. New York, USA)

ACT Goverment

DMCD inc. (New York, USA)

Figuur 5, De alliantie leden37

De alliantie bestond uit een vijftal hoofdrolspelers, die gezamenlijk de alliantie vormden, deze spelers waren38: ! The Commonwealth Department of Communications, Information Technology and the Arts ! Ashton Raggatt McDougall (ARM) Robert Peck von Hartel Trethowan architects in association ! Bovis Lend Lease – hoofdaannemer ! Tyco International – services (facility management) ! Honeywell Limited – Security and Building control ! Anway & Company – Exhibition ontwerpers ! De Australian Capital Territory Government

37

Auditor General of the Australian National Audit Office, 2000 (www..anao.gov.au) Keniger, M., Black, R., Paroissien, L., Acton Peninsula Development, Final Report of the Independent Quality Panel, DCITA, 2002 38

45

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

De alliantie partners vormden het Alliantie LeiderschapsTeam (ALT), dit team was verantwoordelijk voor het opleveren van het project. Het ALT bestond uit de volgende leden39: Rol Klant Klant Architect

Naam Alan Stretton George Tomlins Robert Peck

Architect

Steve Ashton

Exhibition Ontwerpers Aannemer Services Services

Andy Anway Bob Johnson Ian Whitfield Dennis Mitchel

Bedrijf / instantie DCITA ACT Goverment Robert Peck von Hartel Trethowan Aston Raggatt McDougall Anway & Co Bovis Lend Lease Tyco Honeywell

Het ALT heeft vervolgens het Project Management Team (PMT) opgezet, deze was verantwoordelijk voor het dagelijkse management van het project. De staf van het PMT bestond uit personeel van het DCITA (vertegenwoordigers van de overheid) en uit personeel van de meeste commerciële partners, samen met specifieke specialisten. Het PMT bestond uit de volgende leden40: Rol Klant Klant

Naam Craddock Moreton Margaret Backhouse

Bedrijf / instantie DCITA (director) DCITA (NMA

design

Coordinator)

Klant Architect

Steve Costello David Waldren

DCITA (alliantie secretaris) ARM-RPHT (Design

Exhibition Ontwerpers

Philip Johns

Anway

Manager)

&

Co

(Project

Manager)

Aannemer

Peter Wright

Bovis Lend Lease

(Project

Manager)

Aannemer

Goran Adzic

Bovis L. L.

(Construction

Manager)

Aannemer Client Advisor

Gary Eggleton Bruce Henry

Cost Planner Bovis Australia

(manager)

39

Dr. Hampson, K. e.a., Case Study of the Acton Peninsula Development, Part A, Confidential, Queensland University of Technology, Brisbane, 2001 Dr. Hampson, K. e.a., Case Study of the Acton Peninsula Development, Part A, Confidential, Queensland University of Technology, Brisbane, 2001

40

46

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Het ALT werd ondersteund door adviespanel, dit panel gaf advies aangaande serieuze problemen en hun mogelijke aanpak aan het ALT. Verder hield het adviespanel toezicht op de gang van zaken en gaf het advies op het gebied van recht, probity en alliantie denken. Het adviespanel bestond uit41: Rol Advocaat

Naam Graham Thomson

Accountant/Probity Facilitator Klant Klant Architect Exhibition Ontwerpers Vertegenwoordiger PMT Construction Manager

Bedrijf / Instantie Mallesons Stephen Jaques Mick Allworth KPMG Andrew Hutchinson JMJ Associates Craddock Morton DCITA (vertegenwoordig (observatie) Commenwealth government) Dawn Casey NMA (directeur) (observatie) David Waldren ARM-RPHT Philips Johns Anway & Co Peter Wright Bovis L.L. Goran Adzic Bovis L.L.

Naast een adviespanel waren er nog twee adviserende partijen, die als opdracht hadden de integriteit van het ontwerp en de kwaliteit van de uitvoering van het ontwerp te monitoren en waar nodig bij te sturen. De manier waarop deze twee advies organen te werk gingen en de beschikbare middelen in hebben gezet, zal in een later hoofdstuk aan bod komen. Het Design Integrity Panel bestond uit42: Naam Achtergrond / Bedrijf Prof. Architectuur University of Queensland, Head of School of Michael Geography, Planning and Architecture; Queensland Government Keniger Leon Paroissien Steven Ashton Dawn Casey,

Architect; Presedent of the Qld. Chapter of the RAIA Mr Paroissien was Founding Director of the Museum of Contemporary Art.He is currently Editor of Visual Arts and Culture,a member of the Olympic Coordination Authority Design Review Panel and Chair of the same authority ’s Public Art Advisory Committee. a director of Ashton Raggatt McDougall, formerly the Chief General Manager of the Construction Coordination Task Force,now Director of the National Museum of Australia was a member of the Working Group.

41

Dr. Hampson, K. e.a., Case Study of the Acton Peninsula Development, Part A, Confidential, Queensland University of Technology, Brisbane, 2001 42 Paroissien,L., Keniger, M., Final Report of the Design Integrity Evaluation Panel, Brisbane, 2001

47

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Het Independent Quality panel bestond uit43: Naam Achtergrond / Bedrijf Prof. Architectuur University Michael Keniger

Leon Paroissien

Ron Black

of Queensland, Head of School of Geography, Planning and Architecture; Queensland Government Architect; Presedent of the Qld. Chapter of the RAIA Mr Paroissien was Founding Director of the Museum of Contemporary Art.He is currently Editor of Visual Arts and Culture,a member of the Olympic Co-ordination Authority Design Review Panel and Chair of the same authority ’s Public Art Advisory Committee. Ron Black is a management consultant and former General Manager of ACT Capital Works and a Senior Executive in the National Capital Development Commission

Hoe zag de organisatiestructuur eruit? Welke lagen hadden welke positie?

43

Keniger, M., Black, R., Paroissien, L., Acton Peninsula Development, Final Report of the Independent Quality Panel, DCITA, 2002

48

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3.4

Organisatie structuur

De organisatie structuur van de NMA projectalliantie is als volgt weer te geven: National Capital Authority

National Museum of Australia

Australian Aboriginal and Torres Strait Islander Studies

opdrachtgever

Construction Coordination Committee Task Force

Controle vanuit opdrachtgever

Alliantie Leiderschaps Team

Bestuur

Project Management Team

Dagelijks Management

Independent Quality Panel Design Integrity Panel

Uit voerende tak van de alliantie partners

Sub Allianties Suppliers, onderaannemers

Uit voering

Controle & Advies van Ontwerp & Uit voering

Figuur 6, Organisatiestructuur NMA projectallianties

Opdrachtgever De opdrachtgever, bestaande uit een drietal entiteiten, financiert het project en houdt indirect toezicht via het CCC. In het ALT van de alliantie is de opdrachtgever sterk vertegenwoordigd. Construction Coordination Committee Het CCC controleert het budget en de uitgaven van de alliantie en rapporteert deze 6X per maand aan de opdrachtgevers. Het is als het ware de financiële waakhond voor de opdrachtgever. Alliantie LeiderschapsTeam Het ALT is het hoofdbestuur van de alliantie. Ieder lid van de alliantie wijst 1 of 2 personen aan vanuit zijn organisatie, deze personen hebben een zeer hoge functie binnen de eigen organisatie en werken als vertegenwoordiger van die organisatie.De leden zijn bij macht beslissingen te maken, zonder dat ze daarvoor eerst het moederbedrijf moeten consulteren. De beslissingen op dit niveau behoren unaniem te geschieden, iedere partij moet het met de beslissingen eens zijn. De alliantie principes behoren continu bewaakt te worden (mede door de facilitators) om de groep binnen de alliantiegedachten tot overeenstemming te laten komen. Compromissen worden binnen deze rang niet aanbevolen, dit omdat het binnen een alliantie moet gaan om What’s best for the project. Project Management Team Dit team wordt aangewezen door de ALT leden en bestaat bij voorkeur uit 1 of 2 leden van iedere partij. De leden van dit team vertegenwoordigen hun partij in het PMT en zijn, in de ogen van die partijen, de beste mensen voor dit project. Dit team behoort als een geïntegreerde unit te

49

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

functioneren, afgescheiden van het moederbedrijf. Bij het NMA had het PMT zijn eigen kantoor en zijn eigen identiteit, dit om ervoor te zorgen dat de team spirit optimaal werd verzorgt. Het PMT is verantwoordelijk voor het dagelijkse management van de projectalliantie. Het PMT rapporteert aan het ALT. Independent Quality Panel & Integrity Panel Het Quality Panel & Integrity Panel wordt aangewezen door het ALT en heeft als taak het ALT, PMT en de uitvoerende partijen te adviseren op hun uitwerking van het ontwerp en de uitvoering van het project. Het ontwerp moet beschermd worden tegen Value engineering en tijdsdruk; het eindresultaat moet minimaal voldoen aan kwaliteit van Business As Usual. De leden van deze panels zijn bij voorkeur zeer gerespecteerde personen uit de bouwwereld met veel kennis van bouwen en architectuur. Beide panels dienen over mogelijkheden te beschikken om invloed uit te oefenen op het verloop van de werkzaamheden, in dit geval was dat een panaltybonus systeem waarmee ze direct invloed hadden op de winsten van de alliantie partners. De panels moeten niet gezien worden als een waakhond, die na afloop de rekening presenteert, maar als een advies orgaan wat tijdens het project adviezen geeft aan de alliantie. Het is van groot belang dat de panels tijdens de uitvoering al kunnen ingrijpen en bijsturen om de kwaliteit en het ontwerp te beschermen. Het panalty-bonus systeem geeft de alliantie partners het incentive naar het advies van de panels te luisteren; een hogere kwaliteit kan immers een hogere winst opleveren. De panels rapporteren na afloop van het project direct aan de opdrachtgevers. Een verdieping van het werk van beide panels zal in een later hoofdstuk aan bod komen.

Welke verantwoordelijkheden heeft iedere laag?

50

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3.5

Verantwoordelijkheden en eigenschappen per laag

Het is van groot belang de verantwoordelijkheden en eigenschappen van de participanten op de verschillende lagen aan te geven. Deze paragraaf beoogd vanuit interviews hier een beeld van te geven, zoals het bij het NMA project is opgezet. Het AlliantieLeiderschapsTeam Its important to remember that the Commonwealth government is the owner, and their representative is DCITA. The Alliance leadership team is comprised of representatives of each alliance party. The alliance leadership team (ALT) effectively becomes the project manager, with all the consultants working for them, as well as the contractors and fabricators etc.44 …whilst the Alliance leadership was made up of a range of people who have an equal say over the project, they gave the responsibility of the construction side of things to the project manager who was Peter Wright. He ran his team under the guiding principles of an Alliance, but really they were a smart group who construct well and that is what they did. In terms of managing the brief, that went to the best group who could do that. That is not to say that there weren’t times on the project that there were particular issues where particular risks had to be discussed at ALT level. One of them was insurance, which happened quite early on. They weren’t quite sure how insurance could be dealt with for the project because the risk profile, but that was something that they did overcome. But ultimately the ALT early on recognised that Peter Wright was there for a reason and that was to make sure the thing got built.45 … Well this is the part that I get really excited about, and there are several reasons why. One is that from an innovative point of view, Alliances really support that. In almost every other contract, if the architect, engineer or someone else comes up with an innovative solution, they are probably restricted by their Company PI, but also probably their own doubts within themselves as to whether it stacks-up. If it fails who is going to support them and will they have a job next week. In an Alliance situation they are constantly encouraged to be innovative, to the point where they know they are being supported by the ALT to be innovative. If there was a major innovation it would go to the ALT and the ALT would have to sign on it. They had to say that they were willing to take that risk and we know what the risk is if it doesn’t work, but we know that the outcome is worth trying. That meant that innovations was possible. That is something that our industry really suffers from, that we are worried about failing, that we don’t try probably enough. That is not to say that innovations don’t occur, just not at the rate that they could. 46

!

Ieder lid van de alliantie wijst 1 of 2 personen aan vanuit zijn organisatie, deze personen hebben een zeer hoge functie binnen de eigen organisatie en werken als vertegenwoordiger van die organisatie.

!

Het ALT bepaald het beleid en de doelen van de alliantie, Het ALT creëert de visie van het project.

!

De teamleden, moeten zonder eerst overleg te hebben gevoerd met het management van de eigen organisatie, grote beslissingen kunnen nemen aangaande het project. Deze beslissingen kunnen over het algemeen niet door het PMT genomen worden, doordat het de directe (grote) belangen van de alliantie impliceert.

!

Het ALT ziet er op toe dat de targets, die gesteld zijn, gehaald worden.

44

Black, R., Independent Quality Panel Member, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Canberra, 2002 Peters, R., Independent Observer, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Brisbane, 2002 46 Peters, R., Independent Observer, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Brisbane, 2002 45

51

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Project Management Team “If you have a flat structure you have to be confident that with those people within your flat structure have the skill and ability to do the tasks. At the same time I also needed a strong recording structure, I needs to know where the money was headed, and that way we could adjust things and help in areas where we were struggling. It wasn’t about getting stuck onto people who were falling behind, we wanted to know whether there was a requirement for more resources, more money, what can we do to get this back on program. We tried to encourage people to be honest to say I don’t know what to do, please help us. Architects can really struggle with this and engineers too because they seem to think that they must always come up with the answers, but you’ll get much further especially with site related architectural work by not just being one of the boys, but being able to have a relationship and being able to talk honestly to them, especially if you take the time to explain what the project is about, You’ll get them to do amazing things for you. ”47 “How can we help Craddock or how can we help our friends or team mates, because this problem is my problem because if it costs the project a million dollars, I need to contribute 25% of that and our business cannot afford that, I better get in and help him” 48

!

Het PMT is verantwoordelijk voor het budget en moet daar ook mee kunnen schuiven, zodat het project steun kan krijgen op de punten waar dit nodig is.

!

Het PMT moet de juiste personen in zich herbergen, die op gelijke basis met elkaar willen werken om zo, in overleg, met elkaar tot de beste resultaten te komen. Trots mag hier niet bij in de weg staan.

“Everyone had issues and nothing exists in isolation. There were lots of building issues. Say we required 3 cranes at $3000 a day; an extra crane for 3 weeks costs an extra so many thousands of dollars. So we had to be clever and inventive, but the whole alliance has to contribute to help solve issues like that; get 3 cranes down to 2, modify the design to make things smaller, use local cranes and be clever about how we lift steel.” 49 …Whenever we sat down to make a decision on a particular thing the PMT, which did include a representative from the architectural member of the Alliance, you sit down and talk it through all the issues. ‘Yes we have to have polished concrete on the floor for all these reasons, to do that it will cost another $45.000, as compared to a number of other alternative finishes. If we don’t put the polished concrete in will it impact the design integrity.”…50

!

Het PMT maakt de dagelijkse beslissingen aangaande het project. Hierbij kwamen ontwerp en uitvoeringsaspecten regelmatig aan bod. De voorgesteld veranderingen e.d. werden getoetst aan de maatstaven van het design/quality panel en alle partijen moesten het met de voorgestelde veranderingen / invullingen eens zijn. Alle partijen dragen immers de winst bij succes, maar ook het verlies bij een tegenvaller.

!

Het PMT rapporteert zijn voortgang aan het ALT.

…So there wasn’t an ability in that group (PMT) for any of the members of the alliance to count the numbers or engineers situations, because the whole concept of every decision had to be unanimous, it wasn’t a matter of playing politics or engineering a 3 to 2 vote, it just didn’t work that way. If someone created an environment, and I think it really came down to 2 people in particular: Craddock Morton (DCITA director = Klant) from the Commonwealth and myself (Peter Wright). If Craddock wasn’t happy he bloody well said it, but he said it in a positive way, and if I weren’t happy I would say exactly the same thing. We encouraged the 47

Wright, P., Project Manger NMA, Wright, P., Project Manger NMA, Wright, P., Project Manger NMA, 50 Wright, P., Project Manger NMA, 48 49

Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, 2002 Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, 2002 Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, 2002 Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, 2002

52

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

others to contribute in that same way, and that was about being honest, it was not about ‘well I don’t want to upset Peter or Craddock’. It was about the environment being there and wanting to do a really good job. 51

!

Het PMT dient beslissingen unaniem te maken, als er geen overeenstemming is over een bepaald probleem dienen de alliantiepartners hier gezamenlijk uit te komen. Dit is een indirect gevolg van het risk/reward schema waar alle partijen de risico’s gezamenlijk dragen, waar alle partijen het risico dragen zullen alle partijen tot overeenstemming moeten komen.

Project Manager “My role was really just to generate an environment where people can excel. The only politics on the job was when I actually got rid of the one particular person who was a senior member of my construction management team. I got rid of him because he wasn’t embracing this whole thing, he was being singular, was Lend Lease not big picture focused, he believed what he did was always innovative. That was a big shock for Lend Lease and it caused me a lot of internal problems with Lend Lease, but this was the best thing for the job. And from that point there was a bit of a turn around, and it wasn’t about a power game or politics, I did it because the job was suffering. Right or wrong one of the things that I said to him was that you have to almost exaggerate your enthusiasm, the hunger and passion for the project because if you don’t have it, it sets an example to the others. ”52

!

De projectmanager van de projectalliantie, in het geval van het NMA is dat Peter Wright, vraagt extra aandacht. De projectmanager moet in staat zijn een team te creëren van het PMT om zo het meest mogelijk uit het team te halen.

!

De projectmanager dient de alliantie en zijn gedachtegoed te beschermen tegen leden, die het gedachtegoed niet blijken te delen.

…He (Peter Wright) clearly had the trust of his team, the contracting team, but he was able to speak directly to the client, who was a senior public servant and to the architects, and the architects are some of the best in Australia, they are very adventurous, very avant garde. He was able to deal with their issues, he was able to talk to me. He was very good in offering opinions not just about construction, but he would say: ‘this is a problem, we have to sort it out’ He would make a strategic judgement fairly early on it. He was very subtle53…

!

De projectmanager dient de volledige steun te hebben van zijn team.

!

De projectmanager dient de voldoende capaciteiten te bezitten om met alle partijen, op het vlak van die partijen, te kunnen communiceren.

…A good mediator. In terms with all the alliance issues he (Peter Wright) was thoughtful and reflective and offered positive ways forward, rather then obstructive and negative ‘this is what I need’ and ‘banging the table’.54…

51

Wright, P., Project Manger NMA, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, 2002 Wright, P., Project Manager NMA, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, 2002 53 Prof. Keniger, M., Independent Quality Panel & Design Integrity panel member, Interview Koolwijk J.S.J., Brisbane, 2003 54 Prof. Keniger, M., Independent Quality Panel & Design Integrity panel member, Interview Koolwijk J.S.J., Brisbane, 2003 52

53

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

!

De projectmanager moet een positive instelling hebben t.o.v. het project en moet in overleg met de partijen tot oplossingen komen voor de gestelde problemen (in de geest van de alliantie).

Independent Quality Panel & Integrity Panel …it was tremendously important to have the right people on the independent panel, Who are people of stature and know what they are talking about. Who can say with authority, “I’m sorry but that’s the way it is, in our view this is only Business as Usual (BAU) on the scoring scale, or in our assessment below that level.” In this project our independence was never an issue. 55 However it is a good point that in Alliancing. There are quality issues that are judgemental. It is enormously important to have specified benchmarks for the quality measures and also have a panel like us who are of a standing and experience sufficient to call the way they are. 56 There is obviously the potential there to create friction. But these people were the right people. They were picked because they had a level of standing and credibility that couldn’t really be challenged by anybody. Also a lot of the alliance’s commercial return was going to come on the quality score, so they had to take on board what the quality panel were saying. Rather than being a negative thing, alliance members were hanging on every word, wanting to know how to get the score up. They never told us how to do things, just what needed to be done to get the score up. That was one of the controls; if you go off track then somebody can tell you to get back on it.57 His (Michael Keniger) role, and this is the positive side of it, he was there as another set of eyes to encourage us or help us achieve a great result. Whether we chose to take his advice was a decision we (PMT / ALT) made. He knew that, he would say it’s up to you, it’s not going to detract dramatically from it but it is one thing that would make it that much better. 58

!

De leden van het quality panel en de leden van het integrity panel dienen allemaal een hoog aanzien te genieten in de bouwwereld. Hun autoriteit dient onbetwistbaar te zijn.

!

De leden geven advies aan het PMT en ALT, dit advies is niet bindend maar heeft wel invloed op het uiteindelijke resultaat van de alliantie door het penalty/bonus systeem.

Hoe is er omgegaan met onderaannemers? Zijn deze ook opgenomen in de Alliantie of zijn ze apart gecontracteerd?

55

Black, R., Independent Quality Panel Member, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Canberra, 2002 Black, R., Independent Quality Panel Member, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Canberra, 2002 Costello, S., DCITA – Alliance Secretary, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Canberra, 2002 58 Wright, P., Project Manger NMA, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, 2002 56 57

54

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3.6

Suballianties

De suballiantie partners werden op eenzelfde manier geselecteerd als alliantiepartners alleen dan op een kleinere schaal. De suballianties kunnen gezien worden als aparte allianties die zijn aangegaan door alliantiepartners met onderaannemers. Deze paragraaf beoogt het nut van suballianties aan te geven, vanuit de casestudie. Daarnaast de mogelijke voordelen en nadelen van de suballianties. Het suballiantiecontract This is mainly cladding, But there is an other story about the structural side of it. The story goes that one of the welders, everything is different so literally they had to go along, they couldn’t learn anything, They said that’s how we do it, we go along. So the welder comes to another one (a structural beam or pillar), and this is another one, one of these difficult things. And he was under pressure to speed it up or whatever, so he looked at the job, the problem and said: ‘look I think there is a way of doing things better and faster here, if you want me to do what you want me to do I’ll be here for two days, it’s very slow’ The project manager, the architect and the engineer where on the site. And when the project manager was alerted about the slow progress, and he asked the engineer and the architect if they knew about this. So peter Wright said: ‘Well let’s have a look’, and the three went over to the place where this welder was working. The welder said: ‘this is just plain difficult, this is just time consuming, If you let me do this in another way I can do it in 3 hours instead of 2 days. So Peter asked the architect if he agreed to this way of welding and producing the whole thing and asked to the engineer if this could be done. The Engineer went to his office and calculated the whole thing and two hours later they all agreed that it was possible and gave it a go. It must have saved them about 2 weeks of construction time. And this is the thing about alliancing. In a traditional project the welder would have done the thing he supposed to do and wouldn’t have bothered59.

Bovis Lend Lease is een aantal suballianties aangegaan met een aantal onderaannemers en consultants. Dit betekend dat Bovis Lend Lease als vertegenwoordigende partij van de alliantie deze suballianties is aangegaan. Een suballiantie is in feite hetzelfde als een alliantie, dit stimuleert de ‘onderaannemer’ tot het meedenken in het project. De specifieke kennis van de onderaannemer kan zo sterker worden aangewend, dit omdat het de onderaannemer winst kan opleveren. Alliantie Leiderschaps Team

Project Management Team

Bovi s Lens Lease (of een andere partij) Als vertegenwoordiger van de ProjectAlliantie

SubAlliantie (traditioneel onderaannemer)

Uit voerende tak van de alliantie partners

Figuur 7, Opzet van de suballiantie vanuit de ProjectAlliantie

59

Tucker, S., CSIRO, Interview met Jelle Koolwijk, Melbourne 2003

55

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

De NMA suballianties De suballianties die gevormd zijn bij het NMA project zijn60: ! Steel work sub alliance agreement – National Engineering ! Aluminium Façade Sub Alliance Agreement – G.James Glass & Alluminium Pty Ltd ! AV-IT Sub Alliance Agreement – Canberra Professional Equipment ! Landscape Sub Alliance Agreement – Urban Contractors ! Exhibition Joinery Sub Alliance Agreement (met iedere partij apart) – Design Craft, Classic Resource, Stag Shopfitters, UTJ Waarom een suballiantie? In de bouwindustrie is het eindresultaat een resultante van de samenwerking tussen zeer veel partijen. In het voorbeeld van de suballiantie van Bovis Lend Lease betekent dat, dat het resultaat van Bovis Lend Lease en de gehele alliantie mede afhankelijk is van de prestaties die geleverd worden door de onderaannemers. Het presteren van de onderaannemers kan gestimuleerd worden, door ze mede dezelfde risico’s te laten dragen, die Bovis Lend Lease ook draagt. Het succes van Bovis Lend Lease is afhankelijk van het succes van de onderaannemer. Selectie suballiantiepartners De suballianitepartners zijn op eenzelfde wijze gecontracteerd als de alliantiepartners, dit betekende dat de suballiantiepartners zijn geselecteerd op basis van de capaciteiten en het alliantiedenken van de organisatie en niet op basis van de laagste prijs. De suballiantiepartners moeten worden geselecteerd door de gehele alliantie en niet alleen door de partner, die het contract met de suballiantiepartner aan gaat. Dit is van groot belang om controle op de partner en zijn relatie tot de suballiantiepartner te kunnen hebben. Voordelen suballianties ! De onderaannemers worden eerder in het proces betrokken en kunnen zo hun specifieke kennis inbrengen op het gebied van constructie en kosten, die weer ten goede komt aan het gehele projectresultaat; ! De onderaannemers kunnen, mede door de vroege betrokkenheid, pro-actiever werken aan het project; ! Door de vroege betrokkenheid zullen de onderaannemers zich meer betrokken voelen bij het eindproduct; ! Meer kennis inbreng in vroege stadia van het project geeft meer mogelijkheden tot innovatie; ! De adviesbureaus worden eerder bij het project betrokken, hierdoor kunnen problemen helpen voorkomen i.p.v. problemen te moeten oplossen aan het einde van het project; ! Het alliantie-gedachtengoed en manier van samenwerken zal dieper in de suply-chain doordringen;

60

Dr. Hampson, K., e.a., Case Study of the Acton Peninsula Development, Confidential, Queensland University of Techology, Brisbane, 2001

56

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Nadelen suballianties ! Gezien de huidige cultuur in de bouwpraktijk bestaat de kans, dat de onderaannemer en de hoofdaannemer onderlinge afspraken maken waar de alliantie nadeel van kan ondervinden. Er kan hier gedacht worden aan afspraken voor vergoedingen, die hoger zijn dan de werkelijke vergoeding. Het verschil tussen de vergoeding en eigenlijke prijs kan dan weer verdeeld worden door de frauderende partijen. Deze fraude zal moeilijk opmerkbaar zijn door de onafhankelijk toezichthoudende accountant; ! De suballiatie-partner zal, net zoals de alliantiepartners, zijn financiële boekhouding aangaande het project open moeten stellen, dit vergt een zeer uitgebreid accounting systeem aan de kant van de alliantie. Randvoorwaarden suballianties ! De suballiantiepartner dient geselecteerd te worden op basis van alliantie-denken en capaciteiten, niet op basis van de laagste prijs; ! De alliantie moet de suballiantiepartner financieel kunnen beoordelen en controleren tijdens het project om eventuele fraude tegen te gaan. Een extra beoordeling kan tijdens het aanbestedingsproces worden ingebouwd door de eventuele subpartner zijn gemiddelde resultaten te laten overleggen.

Zijn er ook partijen direct gecontracteerd (onderaanneming)? Wat zijn de voor en nadelen van direct contracteren t.o.v. een suballiantie?

57

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3.7

Suballianties of onderaanneming

Een probleem dat ontstond tussen de architecten van het NMA en de door de architecten ingehuurde consultant’s, is een goede illustratie van een vraag die zich zou kunnen voordoen bij de opzet van een alliantie. De architectenbureaus van Ashton Raggatt McDougall & Robert Peck von Hartel Trethowan maakte binnen een combinatie deel uit van de Projectalliantie, terwijl de directe consultants en engineers van de beide bureaus, te weten: Terragram, Ove Avrup and Partners, Basset Consulting Engineers, R A Young & Associates en Slattery Australia, geen deel uitmaakte van de projectalliantie. De engineers werden op traditionele wijze ingehuurd door het architecten combinatie.

Alliantie Leiderschaps Team

Ashton Raggatt McDougall & Robert Peck von Hartel Trethowan

Directe contractering van consultants & engineers (Geen SubAlliantie)

Project Management Team

Uit voerende tak van de alliantie partners

Figuur 8, de consultants en engineers, die ARM/RPHT inhuurden, werden direct door het architectenbureau ingehuurd en vormden geen onderdeel van de Alliantie of suballiantie …The structural engineers weren’t on site and weren’t part of the Alliance, and they were often late with drawing and didn’t understand the timing of things and it was very difficult because they were a huge part of the project, because it was such a huge project and the structure was such a difficult unusual structure. You only need to look at groups that weren’t there and the amount of trouble that they caused to realise how efficient and how well on site worked. You only need to talk to some of the guys who were on site to know how valuable it was for that level of communication. It can be very difficult particularly on a large project to find out a piece of information. Now that person, no matter how good, they might have ten other things that have priority above that, you don’t know that but you are waiting for two days or a week until you get that response. If the guy is sitting next to you, you can beat him over the head if you haven’t got it by the time you need it, or you can understand their priorities and help with those. What started to happen, which was really good, was that people started to understand the pushing and pulling on others61… …Actually Ove Arup where a sub-consultant to ARM, and there was some debate in hindsight whether they should have been a full member as they contributed enormously to the success of the project, however there were already a number of alliance partners62… …All strategic (key) suppliers in the supply chain should integrate to act as a single entity and thus enhancing overall performance in the chain63.

61

Peters, R., Independent Observer, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Brisbane, 2002 Black, R., Independent Quality Panel Member, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Canberra, 2002 Tan, K.C. and Kannan, V.R., Supply chain management: supplier performance and firm performance. International Journal of Purchasing and Materials Management, nr. 34, 1998.

62 63

58

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Uit de opmerkingen kan worden opgemaakt, dat: Het is van essentieel belang, dat de key players binnen een project als directe alliantiepartners worden opgenomen in de Alliantie. Aan het begin van het project is het niet alleen van belang de juiste partijen te selecteren, maar deze partijen ook op de juiste strategische positie te plaatsen binnen de Alliantie. Een engineer, zoals deze binnen het NMA project is geplaatst, zal altijd eerst denken aan zijn directe opdrachtgever (in dit geval ARM), voordat deze aan de belangen van de alliantie zal denken.

Hoe is er voor gezorgd dat de alliantie organisatie kon functioneren als een geïntegreerde organisatie?

59

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3.8

Faciliteren van de Alliantie

Hoe hebben ze het gevoel van de alliantie als geheel gefaciliteerd? Je kan moeilijk voor een eenmalige projectorganisatie een compleet kantoorgebouw inrichten, terwijl dit wel de meest ideale vorm zou zijn. Hebben ze misschien een andere oplossing gevonden en hoe hebben ze (NMA) deze dan toegepast?64

Aangezien niet alle alliantie partijen van Australische origine zijn en de partijen, die van Australische origine zijn verspreid zijn over het gehele oostelijke deel van Australië, is het van belang de partijen, die deel uitmaken van de geïntegreerde alliantieorganisatie, aan elkaar te koppelen en waar mogelijk zo dicht als mogelijk bij elkaar te situeren. Het is gezien de situatie niet mogelijk alle alliantiepartners, fysiek dicht bij elkaar in één gebouw te brengen. Er is dus gezocht naar een andere oplossing, die de communicatie tussen de partners zou kunnen faciliteren, als ware de partijen binnen één organisatie fungeerde. De partijen op een tweetal wijzen bij elkaar gebracht. …The one team, and it felt like one team. When you walked in the building, there was mud on the floor from the architects and so on, everyone used the same boardroom, the same secretary, the same model, the whole thing. And it was quite a different experience from most construction sites, where the architects are over there, the clients never goes on site, while here the client was on site. It was extraordinary65…

De eerste manier waarop de alliantiepartners bij elkaar gebracht zijn is op een fysieke wijze. …also you are relying on the creativity and the knowledge of people across the Alliance. There is no use bringing all these skilled people on board from Lend Lease or Honeywell and not utilise their expertise and the creativity energy of collaborative partners. You don’t get that generally by people sitting in an office all by themselves. You have to get them together to solve this problem and get that result. So that I one of the great strengths of Alliancing66…

Het dagelijkse management, dat door het PMT verzorgd werd, is dagelijks aanwezig. Het PMT was gehuisvest binnen een locatie van Bovis Lend Lease in Canberra. Het PMT stuurde op haar beurt weer de benodigde teams aan. Bij mogelijke problemen op de site, kon het PMT direct naar de site om het ter plekke op te lossen. Het ALT kwam een aantal keren per maand samen, naar gelang dat nodig was voor de voortgang van het project.

64

Scheublin, F.J.M., HBG Engineering, Gesprek Jelle Koolwijk, Rijswijk, 2002 Prof. Keniger, M., Independent Quality Panel & Design Integrity panel member, Interview Koolwijk J.S.J., Brisbane, 2003 66 Black, R., Independent Quality Panel Member, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Canberra, 2002 65

60

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

De tweede wijze waarop de alliantiepartners bij elkaar gebracht werden, is doormiddel van een webbased communicatie platform genaamd Project Web. Het platform had in het NMA project op organisatieniveau een aantal toegevoegde waarden67: ! Verbetering van de coördinatie tussen de verschillende alliantiepartners; ! De reactietijd op problemen en vragen is teruggebracht; ! Het tot stand brengen van, en de ondersteuning van de alliantie; ! Het machtigen van partijen om beslissingen te maken.

Regelmatig op Locatie voor overleg en toezicht

Suballiantie partner Aannemer in combinatie met service aannemer

Suballiantie partner

Ontwerpers van Museum Exhibitie

Internet based ProjectWeb

DCITA

ALT

Project Kantoor NMA Locatie Dagelijkse leiding (PMT) met ondersteunende staf & Uit voerende partijen

Architecten

ACT chief Ministers’ Dept.

Design Integrity & Design Quality Panel

Suballiantie partner

Figuur 9, De twee wijze waarop de alliantieorganisatie werd gefaciliteerd

De functie van het ProjectWeb en de conclusies die daaruit getrokken kunnen worden, zullen in het hoofdstuk 6 Innovaties aan bod komen.

67

Selwyn Tucker, CSIRO, Information Technology Analysis for the Acton Peninsula Project, Melbourne, 2001

61

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

3.9

Conclusies en aanbevelingen De volgende conclusies en aanbevelingen kunnen gegeven worden: ! De partners binnen de alliantie functioneren ten opzichte van elkaar op basis van gelijkheid. !

Het is de alliantie partners aan te bevelen: De partijen die van essentieel belang zijn voor de ontwikkeling en uitvoering van het project en deel uitmaken van het kritieke pad van deze ontwikkeling, dienen onderdeel uit te maken van de alliantie, het zij als alliantiepartners of als suballiantie. Door deze (sub)alliantie partner onderdeel te laten uitmaken van de alliantie en dus mede de risico’s en de baten van het project te laten dragen, zal deze zich sterker willen inleven in het project en daardoor sterker betrokken raken bij het project. Deze ontwikkeling zal het project ten goede komen.

!

De onafhankelijke controle door de Design integrity en quality panels is nodig om de kwaliteit van het project te waarborgen. De panels moeten gekozen worden door de gehele alliantie, zodat dit panel niet gezien wordt als een waakhond. Het panel dient onafhankelijk te zijn om ervoor te zorgen dat het panel niet spreekt met de tong van een der partijen, als dit wel het geval zou zijn wordt de werking van en het vertrouwen in het panel teniet gedaan. Het panel helpt de alliantie bij het verkrijgen van hogere kwaliteit (door het geven van pro-actief advies aangaande het ontwerp), dit leidt indirect tot een hogere kwaliteits-score (zie hoofdstuk kwaliteit & integriteit ontwerp) en meer winst voor de alliantie.

Hoe is ervoor gezorgd dat de partners samen blijven werken in deze tijdelijke geïntegreerde organisatie? Welke (financiële) drivers zijn er ingezet om de partijen tot samenwerking ‘te dwingen’.

62

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

4

ALLIANTIEBUDGET & DELING WINST, VERLIES en RISICO’S

4.1

Inleiding

In het voorafgaande hoofdstuk is de alliantieorganisatie aan bod geweest. Deze organisatie dient samen te werken in voor- en tegenspoed, maar dat gaat niet zonder de juiste drivers. Om dit mogelijk te maken is er een risk/reward systeem bedacht, dat als driver werkte naar een goede samenwerking. Dit hoofdstuk zal het risk/reward systeem zoals het bij het NMA is toegepast behandelen. De verdeling van de risico’s en de verdelingspercentages van winst en verlies zijn, in verband met commerciële belangen, niet geheel vrij gegeven. Het theoretische kader, wat achter de overeenkomsten zit daarentegen wel. In combinatie met de interviews, die met de betrokken partijen zijn opgesteld, is er een totaal beeld te geven van het alliantiebudget en de winst en verlies verdeling. In paragraaf 2 van dit hoofdstuk zal aangegeven worden wat er in theorie bepaald dient te worden bij het opstellen van het alliantiebudget. In de derde paragraaf wordt het NMA alliantiebudget uiteengerafeld en worden de geleerde lessen uit de praktijkstudie aangehaald. In paragraaf 4 wordt het risk/reward schema behandeld; het risk/reward schema zorgt ervoor dat de partijen afhankelijk van elkaar worden en dit leidt tot samenwerking. Verder wordt in paragraaf vier behandeld welke risico’s men niet moet delen binnen het risk/reward schema en wordt de essentie en de uitwerking van het schema uitvoerig uiteengezet. In paragraaf 5 wordt stil gestaan bij wat nu scope veranderingen zijn binnen een alliantie. Tot slot behandeld dit hoofdstuk in paragraaf 6 de No Blame Clausule. De No Blame Clausule zorgt ervoor, dat de partners ten alle tijden gezamenlijk een oplossing moeten zoeken voor de ontstane problemen en niet naar arbitrage of de rechter grijpen.

63

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

4.2 Theorie opbouw Alliantiebudget De alliantiepartners delen gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor de realisatie van het project. Het budget voor de alliantie wordt opgezet door alle alliantiepartners, daarnaast bereikt men overeenstemming over op welke wijze de risico’s gedeeld worden, de hoogte winstpercentages en de overhead van het project. Alle partners zijn verantwoordelijk voor het gehele resultaat van het project en zijn dus afhankelijk van elkaar prestaties; de alliantie wordt als geheel beloond voor de gezamenlijke prestatie. Het alliantiebudget is opgebouwd uit een aantal aspecten68: ! De kosten die de partners gezamenlijk maken om het project te realiseren (kostprijzen van het ontwerp & uitvoering); ! Een gezamenlijke inschatting van de risico’s plus een opslag percentage voor onvoorziene omstandigheden, dit vormt samen de contingency (het ontwerp is nog niet uitgewerkt; de mate van uitwerking en inzicht in de risico’s bepaald het opslagpercentage, dit opslagpercentage wordt onderhandeld door de partners); ! Een winstpercentage en overhead, dat is gebaseerd op basis van winsten en overhead van de laatste 3 tot 5 jaar. Contingency

Winst Alliantiebudget

Kosten

Figuur 10. Alliantiebudget

De kosten worden gezamenlijk ingeschat op basis van een gezamenlijk op te stellen werkomschrijving voor het gehele project. De partijen behoren over dit onderdeel unanieme overeenstemming te bereiken over de omvang en juistheid van het budget. De vragen die vanuit de theorie gesteld dienen te worden aan het budget en de deling van winst en verlies zijn: ! Hoe ziet het NMA budget eruit? ! Is er een percentage op de target cost estimate gelegd om tot het uitvoeringsbudget te komen of wordt men tijdens het project op kostprijs afgerekend en krijgt men aan het einde van het project een gedeelte van het fonds uitgekeerd? ! Hoe heeft men de risico’s aan de winstpercentages uit het fonds gerelateerd (risk-reward)? ! Werden alle risico’s gedeeld door alle partijen of heeft men ervoor gekozen bepaalde risico’s bij bepaalde partijen te leggen? 68

Van Woerkum, P., Vertrouwen in Alliantie, Delft, 2001

64

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

4.3 Opbouw NMA Alliantiebudget Het totale budget van het NMA zag er als volgt uit69: Budget klant

Alliantie Budget arbeid

Materiaal

Subcontract

Sub-Alliances

OH & W

Contingency

Kwalitiets Pool

Target Out-turn Cost (TOC) $140 Miljoen

Kosten Klant

Klant Contingency

Total Budget $155 Miljoen

Figuur 11, Het projectalliantiebudget van het NMA

Het alliantiebudget bestaat uit: ! Geleverde Arbeid door alliantiepartners ! Geleverde Materialen door alliantiepartners ! Kosten voor onderaannemers ! Kosten gemaakt door suballiantiepartners ! Overhead en Winst ! Contingency De target out turn costs is de target voor de projectalliantie. Dit budget, TOC, heeft een deel van de contingency in zich. Deze contingency zal mede verdeeld worden onder de alliantiepartners als het projectresultaat onder de $140 m blijft. JK: Was there like a small fund there that supported the alliance in unforeseen conditions? MK: There was a contingency build into the contract. And there was an agreement for extraordinary circumstances. A contingency of such a nature that you can’t predict; The contingency would be funded out of the pool of money reserved for the quality initiative. So what happens then is that that pool becomes slightly smaller, which starts to effect everybody’s profits. The effect is that they are jointly responsible for the problem over here and that everyone is effected, not just the contractor or not just the architect. JK: So it works two ways then. They found this problem, it is solved and it is covered by a contingency, but you still have to work together to keep this pool of money, which can become profit in the end of the project, as big as possible. That’s very smart if I might be so free to say that. MK: It’s very smart, it’s a very good incentive for you to work smarter. In order to get the best outcome in every stage. It was effective, and what happened since is that the culture on the project became very positive70….

Het alliantiebudget wordt beschermd door een deel van het budget van de klant, waaronder: ! Contingency van de klant ! Kwaliteitspool

69

Eggleton, G., Cost Planner NMA, Cost planning in project alliance environment, presentatie National Museum Seminars, 2001. 70 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003

65

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Het gehele budget ziet er dan als volgt uit voor de klant: Kosten

OH & W

Contingency

Beste Scenario Mogelijkheden

Slechtste Scenario Risico

Binnen Contingency Over Contingency Figuur 12, Het projectalliantiebudget voor de klant van het NMA

Figuur 12 geeft het één van de grootste moeilijkheden aan, die er is bij het bepalen van het budget van de alliantie. Als het budget te strak wordt gesteld, kunnen de financiële incentives voor de alliantie zeer snel verdwijnen en verdwijnt daarmee dus ook de drijfveer het project te optimaliseren. Daarnaast zal de drive naar het creëren van waarde voor de klant hieronder lijden, doordat de partners de kosten zullen gaan drukken. Het vinden van de balans waar de klant niet te veel betaald voor het project en waar er voldoende incentive bestaat voor partners om te optimaliseren op het gebied van kosten, tijd, maar ook vooral kwaliteit is de sleutel tot de win-win situatie waar alle partners beter van zullen worden. NMA Alliantiebudget – Geleerde Lessen De opdrachtnemende partijen en opdrachtgevende partijen dienen bij het opstellen van het budget, zoals het in paragraaf 5.2 en 5.3 is omschreven, het volgende in acht te nemen: … but we got the price down quite a long way, and the easiest thing to reduce in a project is the contingency, which we got down to around 1.5%, which was a little stupid because on a risky project like this. Then we hit trouble in the ground on the first trade and there is no contingency to cover it. What do we do here, give up some scope, or dull the design down. It was very hard times for everyone. The architects are not wanting to give up anything, DCITA not wanting to give up any of the scope, saying ‘well you shared in the risk, you should share some of the loss’, and the contractor obviously doesn’t want that. The whole theory was put to the blowtorch very early. We got through it by going back to the principle of ‘the only way to get through this is by working together’. We put up our expectations when we came into the alliance of this is what we want to happen, so we had to give a little on our expectations. It becomes a situation of not being win-win, but its lose-lose, but this is important because its not win-lose. Everyone has to give to move forward71…

71

Costello, S., Alliance Secretary, DCITA, Project Alliancing, Interview with Lorenz, N., 2002

66

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

afbeelding 7, De target moet niet te scherp worden gesteld

•

De target van het project dient niet te scherp gesteld te worden, vooral als het een zeer complex project beslaat met zeer veel onzekerheden is dit essentieel. Waar een opdrachtgever waarde gecreëerd wil zien worden in een zeer complexe omgeving, moet het ook bereidt zijn ruimte te bieden aan de alliantie om het projectresultaat te beschermen. Een mogelijkheid voor het bepalen van de contingency zouden bijvoorbeeld kunnen zijn de resultaten, die geboekt zijn in het verleden met vergelijkbare project. De kosten overschrijdingen bij vergelijkbare projecten zouden kunnen worden ingezet als contingency. Het budget dat na afloop van het project overblijft wordt gedeeld door de alliantiepartners, waaronder de opdrachtgever zich ook bevindt.

…We weren’t fixed to the product, we were more interested in the quality the product would have provided. If we couldn’t provide that product that provided that level of quality, then we would be looking at another product that would provide the same level of quality for the same price, or you would be looking to increase the level of the budget to increase the quality. It was all really wins and losses. I suppose we meet for an average of six hours a day just to talk about issues like that, ‘we can’t have tiles in the toilets, what do we do? Can we have a finish on the walls that has a classy look? It might save money or be a better product given the timeframe.’ All the time we talked about those things, but very quickly we learned that what were the sorts of things we needed to talk about and what things we didn’t72… …well when I arrived on the project it was just at the time that we were sorting Target Outturn Cost for the base building. What happened there was we had had two separate exercises in terms of cost. Our quantity surveyor had done their costings and the commercial partners had done their costs, and then we had a huge blue about how to get them aligned; or get them aligned enough from a Commonwealth point of view given what our requirements are under the financial management legislation, in terms of us getting value for money and be able to sign off on an agreed price. When we came to the next outturn cost exercise, remembering we did the base building first, then we did the exhibition, then we did the fit out, we decided that we wouldn’t do it that way. We would make the two quantity surveyors sit down together and come back with an agreed amount. They talked to each other and came to an opinion on pretty well everything, and quite often the differences were just a result of misunderstandings. They were looking at things from a different perspective, and once they talked to one another they were reasonable even results. 72

Morton, C., Director, DCITA, Project Alliancing, interview with Lorenz, N., 2002

67

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

There were one or two things where at the end of the day there remained a divided opinion, in terms of costs, but we found that we could average them out and come to a reasonable happy conclusion. It was also a lot quicker and happier 73… …There are essences of it that you should do on every project, if you can get that mentality going it should happen. It just seems that the industry has got itself into a different mindset, where they are more protective than proactive. In my experience there are good projects where is it a negotiated price, rather than a tendered price, where people agree beforehand, those project go very well also. They are very similar because you have negotiated presumably with an open book price, so there are really no great secrets in price. These is no buying of the job and there is enough profit for everybody, and there is more leeway for everybody to behave in a more productive way. You are not trying to scrounge extra money out of people at all time74…

!

De partijen dienen samen tot overeenstemming te komen over de kostprijs van het project. Hierbij moeten partijen volledig op elkaar kunnen vertrouwen. Gezien de Nederlandse praktijk uit het recente verleden, bestaat de mogelijkheid dat andere partijen dan de opdrachtgever de kostprijs zullen proberen op te drijven om meer winst te kunnen behalen bij de oplevering van het project. Alle partners, dienen gezamenlijk te rekenen aan het ontwerp. Dit maakt het begrip van het ontwerp bij beide partijen eenduidig en geeft alle partijen het volste vertrouwen in de kostprijs van het project.

!

Doordat de directe kosten en de overhead van de verschillende partijen werden betaald door de Commenwealth, gaf dat de partners een extra drijfveer zich volledig te richten op het project en niet op hoe men kosten kan dekken door opnemen van meerwerk. Meerwerk ontstaat alleen als de opdrachtgever de omvang van het werk uitbreid (scope verandering)75.

!

Het winstpercentage, dat bovenop de kosten van het project gezet is, was niet een winst die tot stand was gekomen door onderhandelingen, maar door het berekenen van de gemiddelde winst die de verschillende partners behaald hebben in de afgelopen 3 tot 5 jaar. Het doel was dus niet, dat één partner (de opdrachtgever) voordeel wil behalen over de rug van een andere partner (de opdrachtnemer), maar dat men op een eerlijke wijze met elkaar tot een project wil komen waarbij normale winsten behaald zouden kunnen worden. Het idee achter deze aanpak is, dat de partner zonder twijfel zijn beste personeel kan inzetten, omdat hij weet dat hij een goede winst kan halen op dit project. Een winst, die boven het marktgemiddelde ligt, is te behalen doordat het project geoptimaliseerd wordt en de extra winst gedeeld wordt door de partners. Dit is een extra incentive om het beste personeel voor het project in te zetten.

73

Morton, C., Director, DCITA, Project Alliancing, interview with Lorenz, N., 2002 Henry, B., Client Advisor, Bovis Lend Lease, Project Alliancing, interview with Lorenz, N., 2002 Ir. Scheublin, F.J.M. & Dr. Ir. Voordijk H., De Projectalliantie in de Nederlandse bouw, BOSS Magazine, november 2000

74 75

68

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Hierbij moet wel worden opgemerkt, dat de klant voor een beter resultaat misschien meer moet willen betalen, dan wat een normale winst zou zijn. Hiervoor kan de klant dan wel het beste personeel voor het project eisen.

Maar hoe maak je de partijen op een dergelijke manier afhankelijk van elkaar, dat de partners elkaar nodig hebben om tot een goed resultaat (winst) te komen?

69

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

4.4 NMA Risk/Reward Schema – ‘Gedwongen Samenwerking’ Het risk/reward schema heeft als doel de partners op een dergelijke manier afhankelijk van elkaar te maken, dat de partners daadwerkelijk met elkaar gaan samenwerken. Het risk/reward schema zorgt ervoor dat winst, verlies en de risico’s van het project door de partners gezamenlijk gedragen wordt. Het volgende schema is van toepassing op risk/reward schema van projectallianties: Exceptionele Prestatie

Toegevoegde waarde

Winst alliantie

$ Waarde

Prijs

Kosten

Exceptionele Winst Normale Prestatie

Toegevoegde waarde Winst alliantie

$ Waarde

Prijs

Kosten

Normale Winst Slechte Prestatie $

Toegevoegde waarde Winst alliantie Waarde

Prijs

Kosten

Slechte Winst of Verlies Figuur 13, De simpele logica van het risk/reward schema

De reden voor het delen van de risico’s kan gevonden worden in onder andere de volgende citaten76: The goal of optimal risk management should be to minimize the total costs of risk to a project, not necessarily the costs to each party separately. Instead, a talor-made strategy (i.e. flexible) suitable for the active joint management of risk by all parties is seen as more suitable, because not all risks are foreseeable and all project information is not available at the outset It has been found that, with some expectations, the contracting parties had inherently different perceptions of both present and preferred allocation of risks. It is therefore surprising that contracting parties often disagree on their responsibilities for dealing with risks during the actual contract execution. These disagreements may lead to conflicts, claims, counter-claims and disputes. It was also found that individual respondents within the same ‘group’ have different opinions on risk interpretation and such differences can be, in many cases, extremely far apart on a percentage risk allocation scale (e.g. 0% vs. 100%). This may arise from the perception of different individuals being largely conditioned by their own experiences, which may be good or bad.

76

Motiar Rahman, M. & Kumaraswamy, M.M., Risk Management trends in the construction Industry: moving towards joint risk management, The University of Hong Kong, Engineering, Construction and Achitectural Managemant, 2002

70

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Divergence in the same group may well arise from diverse personal experiences that may have shaped attitudes and may therefore evoke different behavior patterns. Better intergroup and intragroup understanding is therefore necessary.

De bovenstaande citaten geven de volgende redenen voor het delen van risico’s door de partijen i.p.v. het verdelen van risico’s onder de partijen: ! Risico’s worden verschillende geïnterpreteerd, dit geeft ruimte tot conflicten ! Risico’s kunnen, wanneer men ze deelt, beter worden ingeschat en beheerst ! Niet alle risico’s kunnen worden voorzien, deze risico’s kunnen dus niet worden beheerst nog verdeeld worden onder de partijen en kunnen leiden tot uitvoerige conflicten. Doordat men de winst, verlies en de risico’s met elkaar deelt, zullen de partijen in onvoorziene omstandigheden met elkaar samenwerken om tot een oplossing voor het probleem te komen. Dit is het gevolg van het feit dat het totale projectresultaat de winst of verlies van alle partners inhoud. Een negatief resultaat van een partner zal een negatief resultaat betekenen voor de andere partners binnen de alliantie. Alle commerciële partners hebben als hoofddoel winst; de alliantie stelt dit als gezamenlijk doel van de alliantie en geeft het zo de juiste incentive voor een goed gezamenlijk tot stand te brengen resultaat.

Deelt de alliantie alle risico’s? Risico’s die niet gedeeld zouden moeten worden …Ik ga het niet helemaal met u behandelen, maar denkt u eens aan bestemmingsplannen, buitendienst stellingen, grond verwervingen, vergunningen, vervuilde grond, werkterreinen. Eigenlijk zaken waarvan u zegt dat zijn in zekere zin vormen van medewerkingverplichtingen, die de opdrachtgever normaal gesproken heeft. Ter beschikking stellen van de grond, het zorgen voor de vergunningen die voor de opzet van het werk vereist zijn en dat soort zaken. Als er een is die dat kan beïnvloeden, dan kan dat daar allemaal onder vallen. Dat zijn medewerkingverplichtingen, die de opdrachtgever normaal gesproken tegenover de aannemer heeft. Dat betekent dat als in het traditionele denken, de opdrachtgever die medewerking niet geeft of niet voldoende geeft, dan leidt dat daartoe dat de aannemer een claim kan leggen. Dan wordt die medewerkingverplichting in zijn opzicht niet behoorlijk nagekomen en dat betekent dat hij aanspraak kan maken op verlenging van de bouwtermijn. Hij kan eventueel ook aanspraak maken op andere schaden, die hij daardoor zou hebben geleden als het proces daardoor wordt verstoord. We moeten ons wel realiseren dat als wij dit soort dingen in de alliantie brengen, dit een risico meebreng, wat eigenlijk en normaal als men dit niet afspreekt, niet voor de aannemer zou zijn. Wel zou hij, want die verplichting heeft de aannemer altijd, schade moeten beperken. Hij zou loyaal moeten meewerken aan de poging de schade binnen de perken te houden. Verder gaat het niet. In principe gaat men een risico dat men niet heeft met elkaar delen. Dat moeten wij ons realiseren. De nadelen daarvan, als ze zich voordoen, die leiden wel tot een vermindering van de benefit van de alliantie. Dus als ik op het ene terrein met een heel inventieve wijze een besparing bereik die voordeel oplevert, dan kan ik dat weer verliezen doordat ik een stukje verantwoordelijkheid mee krijg te dragen, omdat de vergunning te laat is afgekomen. Of dat het bouwterrein niet beschikbaar is omdat de onteigeningsprocedure is verzand77…

Risico’s aangaande verwerving van gronden en vergunningen dienen te worden uitgebannen. Hieraan kan worden voldaan door voor het aangaan van de alliantie alle vergunningen en gronden verworven te hebben. De 77

e

Prof. Mr. Van den Berg, M.A.M.C., Alliantie Contracten: een Uitkomst?, 3 Strategische Conferentie, April 2001

71

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

kosten, die gemoeid kunnen zijn met de uitstel van bijvoorbeeld de uitvoering van het project, kan niet bij de uitvoerende partijen gelegd worden of er moet in het contract overeengekomen zijn, dat de alliantie deze kosten gezamenlijk zal dragen. Mocht, vanwege de tijdsdruk van het project, het opnemen van de desbetreffende risico’s toch nodig zijn (de opdrachtgever wil bijvoorbeeld zo snel mogelijk starten met de alliantie), dan kan bijvoorbeeld een wacht clausule in het contract worden overeengekomen. De opdrachtgever neemt dan de kosten voor een mogelijke wacht-periode, die het gevolg is van de eerder genoemde risico’s, op zich en neemt zo de desbetreffende risico’s volledig voor zijn rekening. In het NMA project zijn de eerder genoemde risico’s aangaande vergunningen en dergelijke voor aanvang van de alliantie uitgebannen.

72

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Het Risk/Reward Schema – De Essentie Het risk/reward schema van het NMA is ingezet op een drietal punten, die voor het NMA project, uit het oogpunt van de opdrachtgever, van belang waren. Deze punten zijn: ! Budget, het budget had een zeer strenge cap van UAD $155 miljoen ! Tijd, de openingsdatum stond vast op 13 maart 2001 ! Kwaliteit, gezien de nationale significantie van het project werd kwaliteit onder Business as Usual niet geaccepteerd. Continuing as an Alliance with no quality pool would create the wrong commercial drivers, as the only means of enhancing profit would be through cost reduction with no counter balancing quality incentive78… …The concern of the public works committee was that they didn’t want the quality or the design integrity to be threatened by the normal process of construction. Where time and money usually win and quality diminishes79… …there was a discussion, that my panel resisted, which was to recalibrate the quality measures that our measures where based on business as usual. We rewarded the achievement above BAU and when it became clear that profit margins where getting tight and so on it was suggested by the alliance that what we should do is to say ‘well we’re giving everyone all the money and then we’ll take it away for bad performance’. As like with a conventional building. And that would be hopeless, because you are not rewarding initiative; you are trying to be negative all the way. So I absolutely refused to do that, this is the agreement. We work from this base and we reward for good performance, but we also will score downwards for negative performance. So that was a little tussle. And that was crucial, because that effected the culture of things80..

Doordat het project een fast track project was, was het Kwaliteit ontwerp nog niet volledig uitgewerkt bij de aanvang van het project. Het was dan ook zeer belangrijk de integriteit en de kwaliteit van het ontwerp en de uitvoering ervan te beschermen tegen Waarde kwaliteit comprimerende (Custome maatregelen om zo de waarde r Needs) creatie voor de klant te beschermen. Deze Tijd Kosten comprimerende maatregelen zouden kunnen voortvloeien uit het streven van de alliantie naar het gezamenlijke doel, Figuur 14, Waarde spanningsveld opdrachtgever namelijk winst. Het kwaliteitsniveau van het project moet dan ook invloed hebben op de winst van het project om zo het kwaliteitsniveau van het project tot een gezamenlijk doel van de alliantie te maken. 78

Prof. Keniger, M. e.a., Final Report of the Independent Quality Panel, Acton Peninsula, Commenwealth of Australia, 2002 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003 80 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003 79

73

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Het Risk/Reward Schema – De Uitwerking De volgende drie figuren geven de incentives aan, die werden ingesteld om het NMA project op tijd, binnen het budget en met een minimaal kwaliteitsniveau geleverd te krijgen. Het budget van de alliantie is onderdeel van de winst & verlies deling van de alliantie. Dit schema bepaald de volgende punten: ! Delingspercentages winst en verlies opdrachtgever / opdrachtnemers; ! Delingspercentage van winst en verlies van Alliantiepartners anders dan de opdrachtgever; ! Een Cap van het verlies van de opdrachtnemers, de opdrachtgever betaald 100% van de overruns na dit punt.

Onder Budget

70% Opdracht gever

TOC = $140 miljoen

… How can we help Craddock or how can we help our friends or teammates, because this problem is my problem because if it costs the project a million dollars, I need to contribute 25% of that and our business cannot afford that, I better get in and help him81…

70% Alliantie partners

Over Budget

Loss

Rew ard

30% Alliantie partners

Overhead & Winst

30% Opdracht gever

Cap budget overschrijding alliantiepartners

Contingency Project Kosten

Raming Kosten Budget Alliantie

Winst optimalisatie

Winst als kosten = berekende kosten

Figuur 15, Risk/Reward Curve Budget

81

Wright, P., Lend Lease Chair of the Project Management Team, Project Alliancing, Interview with Lorenz, N., Canberra 2002

74

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

De kwaliteit van het ontwerp is een doel van alliantie geworden, doordat er door meer kwaliteit te leveren winst te behalen is. In dit schema moet worden bepaald: • Budget van de kwaliteitspool (maximum bonus) • Delingspercentage van winst en verlies van Alliantiepartners anders dan de opdrachtgever; • Een Cap van het verlies van de opdrachtnemers (maximum penalty, deze wordt onderhandeld door de partners); • Het instrument waarmee de kwaliteit kan worden gemeten en beoordeeld Tijd

$ 3m iljoen

Oplevering voor Opleverdatum

Rew ard

Boven Business as Usual

Kw aliteit

12 juni 2001

$ 3m iljoen

Cap Penalty alliantiepartners

Penalty

$ 1,25 miljoen

Oplevering na Opleverdatum

Penalty

Onder Business as Usual

$ 1,25 m iljoen

13 maart 2001 Openingsdatum = 12 maart 2001

$ 3,5m iljoen

Cap Penalty alliantiepartners

Budget Kw aliteitsPool

Penalty tijdsoverschrijding

Mogelijke Winst als kw aliteit = BAU+ Mogelijke Verlies als kwaliteit = BAU -

Figuur 16, Risk/Reward Curve Kwaliteit

Mogelijke Verlies bij overschrijding opleverdatum

Figuur 17, Risk/Reward Curve tijd

De tijd is voor deze alliantie, gezien de belangrijke openingsdatum, van groot belang. Bij het NMA hebben ze geen bonus gegeven voor het eerder opleveren van het project, maar wel een penalty voor het overschrijden van opleveringsdatum. Hierbij moet worden geregeld: ! Delingspercentage van het verlies van Alliantiepartners anders dan de opdrachtgever; ! Een Cap van het verlies van de opdrachtnemers (maximum penalty, deze wordt onderhandeld door de partners); ! Een mogelijke bonus voor het eerder opleveren van het project, dit ligt aan het belang dat de opdrachtgever aan eerder opleveren toekent.

Hoe gaat men in het Risk/Reward Systeem met veranderingen van Scope?

75

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

4.4 Variaties van Scope Als het project zich verder ontwikkelt in de tijd kunnen er aanpassingen plaats vinden aan het ontwerp. Deze variaties zijn veranderingen ten aanzien van het oorspronkelijke ontwerp. In een traditioneel project zou dit meerwerk betekenen en zal dit hoogstwaarschijnlijk tot claims van de bouwende partij leiden. In de alliantieovereenkomst staat dat alleen substantiële scope veranderingen gezien zouden worden als zijnde scope veranderingen. Het ALT beslist of een verandering een scope variatie is en zal bepalen welke invloed deze verandering heeft82.

Maar nu de partijen elkaar nodig hebben om tot een maximale winst te komen, hoe wordt dan voorkomen dat de verschillende partijen bij een geschil toch niet naar arbitrage of de rechter grijpen?

82

Barret, P.J., Auditor General, Construction of the National Museum of Australia and Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies, Audit Report No. 34, 1999-2000

76

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

4.5 No Blame-Clausule – Probleemoplossing alleen door Samenwerking Bij huidige projecten binnen een traditionele samenwerkingsvorm is het volgende schema van toepassing voor het ontstaan van geschillen met als gevolg dat de samenwerking wordt geschaad tussen de partijen: Onvoorziene gebeurtenis

Gevolgen voor winst?

Nee

Geen probleem

Ja

We proberen het op een ander onderdeel van het project te verhalen (op de opdrachtgever)

Aannemer

Is het risico bij een partij neer te leggen, binnen het contract?

Opdrachtgever

Geen probleem

Onduidelijk Geschil over wie het risico draagt

Samenwerking geschaad Figuur 18, Het onstaan van een beschadigde samenwerking (geschil) door onduidelijke risico’s uit het oogpunt van de aannemer

Het risk/reward schema zorgt ervoor dat partijen één doel nastreven. Nu kan het zijn, dat door onvoorziene omstandigheden bepaalde partijen zich sterk benadeeld voelen door andere partijen binnen de alliantie. Om ervoor te zorgen, dat de alliantie in dergelijke moeilijke tijden niet vervalt in het beslechten van geschillen, maar men toch naar mogelijke (innovatieve) oplossingen blijft zoeken voor het probleem, is de no blame clausule nodig. De no blame clausule in de alliantie overeenkomst voorkomt dat een partij ten tijde van problemen niet naar de rechter stapt. De no blame clausule zorgt ervoor dat de partijen niet naar beschermende maatregelen grijpen voor de bescherming van de eigen organisatie, maar dat men juist die energie aanwendt voor het vinden van de juiste oplossing voor het probleem. …One of my questions at the end was what importance do you place on the no blame culture and no blame clause? At the beginning that was one of the biggest controversies with the system. At the beginning there was a lot of doubt about whether that would happen, and people were sure that somebody would break from that stance. But that never happened. At the end of the project some of the key people in the group had said that if there had not been a no blame clause they would have gone down a legal track, because there were certain points during the project where they could not see how they were going to get financial value out of the project and survive, even though they got to the end and had survived and got their money. But there were certain pressure points in the project that if there had been an out for them then in a legal sense then they would have gone down that track. They admitted that at the end, and while they were glad that they hadn’t they were

77

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

also glad that they had not had that opportunity. In their minds there was just no way particularly on such a large complex project, could you have an Alliance without having that, because it is too easy for someone to feel like they are not getting the best deal, because sometimes there are decisions made that aren’t necessarily in your favour. So no blame is critical, and you’ll find that the Victorian Government, South Australian government and Queensland Government are all in agreement that they should be doing something along the lines of Alliancing but none of them are really prepared to do Alliancing, so they are fiddling around the edges of their managing contracts. That is not to say that they won’t improve their managing contracts, it probably will, but it won’t be an Alliance. That is also not to say that their projects won’t be a success with a good managing contractor and that is something that you have to constantly keep in mind. Some of these client bodies run quite major projects constantly on their existing contracts and do quite well, so why would they need to change?83… …And then the difficulties came in term of unforeseen circumstances like the rock they discovered on site during the second week, which happens on every project in Australia. In this case, what happened is, the resolution for this problem was done by agreement by the parties rather then the contractor blaming the architect that he hasn’t been told about the rock and the architect blaming the site engineer, because and so on. The alliance just said: ‘we found rock, how do we solve it’? 84… …When problems were met, they normally (in traditional contracts) would use the energy to fight each other instead of using that energy for solving the problem. So that’s was the way they went ahead85… JK: And they worked there as one team? MK: The one team, and it felt like one team. When you walked in the building, there was mud on the floor from the architects and so on, everyone used the same boardroom, the same secretary, the same model, the whole thing. And it was quite a different experience from most construction sites, where the architects are over there, the clients never goes on site, while here the client was on site. It was extraordinary86.

De no blame clausule, in combinatie met het risk/reward schema, geeft de volgende voorwaarden binnen een Project Alliantie: ! Partijen moeten samenwerken bij problemen i.t.t. het zoeken van een ‘schuldige’ via een gerechtelijke weg; ! Conflicten ontstaan nog steeds, hoe goed het team misschien ook samenwerkt, maar men zoekt gezamenlijk naar een oplossing; ! Geen mogelijkheid tot conflicten Geen andere optie dan samen te werken Het schema met daarin opgenomen de invloed van de no-blame clausule is weergegeven op de volgende pagina.

83

Peters, R., Independent Observer NMA, Project Alliancing, Interview Lorenz, N., Brisbane 2002 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003 86 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003 84 85

78

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

In het volgende schema is het effect van de No-Blame clausule weergegeven. O Onvoorziene gebeurtenis

Gevolgen voor project?

Nee

Geen probl eem

Ja Het risico wordt gezamenlijk gedragen en de partners hebben niet de optie van geschillenbeslechting d.m.v. arbitrage of gerecht.

No Blame - Clausule

Gezamenlijk zoeken naar oplossingen en inperking gevolgen om zo winst te optimaliseren Figuur 19, De invloed van de No Blame-Clausule op de samenwerking tussen de alliantiepartners binnen een project

79

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

4.6 Conclusies en aanbevelingen

afbeelding 8, Wat is er nodig om tot een samenwerking te komen?

Randvoorwaarden voor samenwerking Om de samenwerking tussen de partijen in de alliantie te verzekeren, zijn er een tweetal aspecten van belang: …I think the fundamental difference with Alliancing, which some people just don’t ever seem to get, is that there are some fairly clear incentives for them to play together, and to play together nicely, because if they don’t then the ramifications will be for all of them, not just the one party87…

87

!

De deling van risico’s, winst en verlies zorgt ervoor dat de partijen in een complexe omgeving gaan samenwerken om zo het projectresultaat (winst) te optimaliseren. Bij problemen zijn de financiële gevolgen van het probleem voor alle, in de alliantie betrokken, partijen. Om ervoor te zorgen, dat bij onvoorziene problemen, de partners niet naar de rechter stappen maar samen tot een oplossing komen, is er nog een tweede randvoorwaarde voor betere samenwerking, namelijk:

!

Om bij onvoorziene omstandigheden te voorkomen dat partijen naar de rechter stappen is de no blame – clausule van groot belang. Zonder deze clausule zullen partijen in onvoorziene omstandigheden naar arbitrage of rechtelijke middelen grijpen om de eigen belangen te verdedigen. De samenwerking zal in een dergelijke situatie sterk verstoord zijn. Eventuele optimalisaties, die gehaald zouden kunnen worden door de samenwerking tussen de partijen, zijn dan geschiedenis en de partijen zullen weer terugvallen in het traditionele ‘getouwtrek’ ter verdediging van hun eigen belangen.

Peter, R., Independent Observer NMA, Project Alliancing, Interview met Lorenz, N., Brisbane 2002

80

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Risico’s risk/reward systeem Aan het toepassen van een risk/reward systeem zijn risico’s verbonden, namelijk: …Well I think that being an outside observer looking in, that this project could have gone down numerous tracks. I think that with the amount of monetary pressure on this project then they would have lost an awfull lot of desing if the had gone down any other track than alliancing. Because of that process the design integrity panel protected their design, and I think the panel worked very well88… …Something that I have been quite vocal about is don’t think you are going to go and set up a quality panel or design integrity panel and not have a money incentive. In that case they will be ignored and they won’t have any teeth, and a project like this that has so much of its own momentum and such a power in its own dynamics that to have external groups have any influence at all it needs some monetary influence89…

!

Het risico van optimalisaties binnen een risk/reward systeem, dat is gebaseerd op meetgrootheden tijd en kosten, is dat de kwaliteit kan worden gecomprimeerd. Vooral bij een project waar het budget te strak is, zal de kwaliteit als eerste worden opgeofferd door de alliantiepartners als er geen incentive (meetsysteem kwaliteit in combinatie met een penalty/bonus systeem) is voor het leveren van kwaliteit.

al Kw Tijd

ite i t

Kosten

Kwaliteit heeft geen incentive, dus geen prioriteit bij optimalisaties

Tijd Tijd & Kosten

Kosten Kwaliteit

Tijd en kosten in balans met kwaliteit door incentive

Figuur 20, De balans tussen tijd en kosten enerzijds & kwaliteit anderzijds in het risk/reward schema bij optimalisaties

88 89

!

Er moeten voorzieningen zijn om onvoorziene omstandigheden op te vangen. De alliantie moet voldoende ruimte (contingency) krijgen om het project in een win-win situatie af te kunnen sluiten. Een uitspraak in Alice in Wonderland sluit hier misschien het beste op aan: “Everybody has won and all must have prices”.

!

Risico’s aangaande het verkrijgen van vergunningen, bestemmingsplan en dergelijke, die normaal gesproken bij de opdrachtgever liggen, kunnen idealiter niet naar de alliantie worden geschoven. De desbetreffende risico’s zijn alleen te beheersen door de opdrachtgever, en kunnen binnen de alliantie voor grote financiële gevolgen zorgen voor de overige partners.

Peter, R., Independent Observer NMA, Project Alliancing, Interview met Lorenz, N., Brisbane 2002 Peter, R., Independent Observer NMA, Project Alliancing, Interview met Lorenz, N., Brisbane 2002

81

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Mogelijkheden risk/reward systeem Het risk/reward systeem in combinatie met de incentives geeft de volgende mogelijkheid tot optimalisatie bij onvoorziene omstandigheden: !

Er kan gekozen worden voor een budgetsysteem waar de bonus van de kwaliteit incentive (of een andere incentive die in het systeem is ingebouwd, bijvoorbeeld voor het sneller opleveren van het project) mede kan dienen als contingency voor onvoorziene omstandigheden. Het gevolg hiervan is, dat er meer ruimte is voor de alliantie bij onvoorziene omstandigheden, maar dat deze ruimte de uiteindelijke winst (bonus van de kwaliteitsincentive) zal drukken. Dit heeft weer als gevolg dat de alliantiepartners er alles aan zullen doen de onvoorziene omstandigheid en de gevolgen ervan zo klein mogelijk zal willen houden.

Kwaliteitspool

Onvoorzien

(mogelijke winst)

Kwaliteitspool

$

Openbaring onvoorzien risico

$

$

Reactie Alliantie

$

$

Extra inzet voor beperking gevolgen om mogelijke extra winst zo groot mogelijk te houden

Tijd

Figuur 21, Koppeling kwaliteitspool (mogelijke winst) aan onvoorziene risico’s geeft extra incentive aan alliantie om onvoorziene risico’s te beperken

Innovaties door het delen van risico …In an alliance situation they (the partners) are constantly encouraged to be innovative, to the point where they know they are being supported by the ALT to be innovative. If there was a major innovation it would got to the ALT and the ALT would have to sign-off on it. They had to say that they were willing to take that risk and we know what risk is if it doesn’t work, but we know that the outcome is worth trying. That meant that innovation was possible. That is somthing the indystry really suffers from, that we are worried about failing, that we don’t try probably enough. That is not to say that innovations don’t occur, just not at the rate that they could90…

!

90

Het delen van de risico’s heeft als gevolg dat alle partijen kiezen voor een mogelijke innovatie, dit omdat de innovatie geld en tijdsbesparing kan opleveren voor de alliantiepartners. Doordat de partners gezamenlijk toestemming geven voor de innovatie, zal de innovatie eerder worden ingevoerd omdat het risico (en het nut) van de innovatie gezamenlijk gedragen en ingeschat zal worden.

Peter, R., Independent Observer NMA, Project Alliancing, Interview met Lorenz, N., Brisbane 2002

82

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Wat verder onderzocht kan worden in de toekomst ! Er zijn in Australië nieuwe initiatieven voor projectallianties in gang gezet. Hierbij wordt gekeken of men toch niet bepaalde deuren naar arbitrage open moet houden91 . Een verder onderzoek zou kunnen bepalen of deze deuren open gehouden moeten worden of juist niet. Wat zijn de implicaties van een dergelijke stap? …Somewhere we made a judgement saying this is going to cost us too much, and the return on that investment is not there. You could actually weigh it up, you could put it in the spreadsheet and say this will give us an extra point (from the quality panel), that equates to $6000,- , but it will cost us $40.000,- to knock it down92… …In a project alliance, the participants are driven to achieve outstanding profits by delivering outstanding performance in terms of aligned project objectives, only one of which will be project costs. The alliance participants are not motivated to increase project costs as this will decrease, not increase their profit outcomes93…

!

Het penalty/bonus systeem dient in evenwicht te zijn met de optimalisaties. Als bijvoorbeeld de kosten voor het upgraden van een bepaald onderdeel van het product naar BAU hoger zijn, dan de incentive, die daar eventueel mee verdient kan worden, bestaat de keuze dat men de upgrade niet zal toepassen. Dit kan de kwaliteit schaden. De klant moet zichzelf goed bewust zijn wat voor hem belangrijke punten in het product zijn, de waardering voor dat onderdeel moet dus in verhouding staan met de kwaliteit van verlangde onderdeel van dit product.

De vraag is nu alleen op welke wijze men kwaliteit en ontwerp integriteit heeft gemeten of beoordeeld en hoe men daar, doormiddel van scores, een incentive aan vast heeft weten te koppelen. Welke innovaties (en de voordelen als voorbeeld) heeft het delen van de risico’s tot gevolg gehad?

91

Gallagher, J., Phillip Fox Advocaten te Melbourne, opsteller alliantiecontract voor het NMA project, telefoongesprek J.S.J. Koolwijk, Melbourne maart 2003 92 Wright, P., Lend Lease Chair of the Project Management Team, Project Alliancing, Interview with Lorenz, N., Canberra 2002 93 Gallagher J., Hutchinson, A., Project Alliancing, Some Answers, 2000, www.defence.gov.au/dmo/lsd/alliance/handoutpart2_faq.doc

83

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

84

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

5

KWALITEIT EN INTEGRITEIT ONTWERP

5.1 Inleiding Uit het vorige hoofdstuk aangaande het alliantie budget en de deling van winst en verlies is gebleken, dat de meting van kwaliteit, de beloning/bestraffing ervan en het op een dergelijke wijze tot een instrument maken van sturing op de alliantie, een grote rol speelt in het eindresultaat van het project. Dit hoofdstuk beoogd inzicht te geven in de wijze waarop bij het NMA project is omgegaan met dit instrument om de kwaliteit van de uitvoering en de integriteit van het ontwerp te beschermen. De tweede paragraaf gaat in op de vraag waarom een kwaliteitsmeetsysteem is opgezet. Paragraaf 3 heeft als doel aan te geven welke definitie van kwaliteit er als uitgangspunt gebruikt is als basis voor de ontwikkeling van het kwaliteitsmeetsysteem. De derde en vierde paragraaf gaan in op het meetsystemen zelf en de manier waarop het is opgezet en werkte. De conclusie wordt vervolgens geformuleerd in paragraaf vijf. De vragen, die in dit hoofdstuk aan bod komen, zijn: • Welke definitie van kwaliteit heeft men gebruikt? • In welke fase was het ontwerp tijdens het aanbestedingsproces en de pré alliantie? • Hoe heeft men de prestaties na afloop van het project beoordeeld en naar waarde geschat? • Heeft men, als er meer waarde gecreëerd is dan van tevoren opgegeven, na afloop deze meerwaarde beloond? Hoe heeft men deze meerwaarde gemeten en beloond? (heeft men een extra incentive ingebracht om extra kwaliteit te leveren?) • Welk systeem van waarde/kwaliteit beoordeling heeft men gebruikt als men het bovenstaande incentive heeft ingezet?

85

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

5.2 Zorgen om kwaliteit …The concern of the public works committee was that they didn’t want the quality or the design integrity to be threatened by the normal process of construction. Where time and money usually win and quality diminishes94…

Doordat het NMA project een fast track project was, waren er zorgen om het feit dat bij de optimalisaties binnen het project op de onderdelen tijd en kosten, de kwaliteit achteruit zou kunnen gaan als deze niet ‘beschermd’ zou worden. THIS IS NOT YET A DESIGN 12 % van ontwerp definitief = Concept ontwerp

Ontwikkeling ontwerp*

Actie en datum

70 % van ontwerp definitief

6 juni 1997

19 augustus 1997

29 oktober 1997

29 juni 1998

22 augustus 1998

15 april 1999

Start ontwerp competitie

Shortlist van 5 architecten

Bekendmaking winnaars ontwerp competitie

Ontvangst voorstellen aannemers

Alliantie Overeenkomst afgesloten

Turn Out Co st overeengekomen

Figuur 22, Het NMA – Fast Track – project95 …Part of the alliance agreement was that there where two processes. One was the monitoring the design integrity and that was established by a panel of three members where I was one of them. And we produces a definition of design integrity and that would become a substantial issue, because if design integrity would not been sustained, then all profit would be lost. So design integrity was a very serious issue what is not usual in a building contract. The second issue was quality, that not… quality defined in terms of public expectations of a major public building, rather than does it meet the specification or not. I was asked to chair, what was called, the independent review panel. And our job was to establish the standards to be met in terms of business as usual (BAU), under BAU and above BAU. And then to assess, whether the construction the landscape met the quality and how they met the quality. And then to reward the achievement of hard quality through a bonus system. And that became extremely crucial. Because profit margins are so tight, Increasing the quality meant that they improved the quality and their profit margin96…

Er is vervolgens een systeem bedacht om de kwaliteit van de uitvoering, omgeving en de integriteit van het ontwerp te beschermen, door er een incentive op te zetten. Deze incentive betekende, dat men bij het leveren van kwaliteit, die boven BAU lag, een hogere winst zou behalen. Daarentegen is het tegenovergestelde ook het geval: bij een slechte prestatie zou men een panalty krijgen, die de uiteindelijk winst kan doen verdampen.

94

Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003

95

* = Barrett, P.J., Auditor General of the Australian National Audit Office, Construction of the National

Museum of Australia and Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies, Audit Report No. 34, Page 85, 1999 - 2000 96 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003

86

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

De kwaliteit van het project is op een dergelijke wijze gekoppeld aan de winst van de alliantiepartners en is dus van zeer grote invloed op het gedrag van de alliantiepartners aangaande de kwaliteit van het project. De volgende tabel geeft de scenario’s van de koppeling van kwaliteit, tijd en kosten met de winst, zoals deze is toegepast bij het NMA project. Project Tijd op tijd op tijd op tijd over tijd over tijd over tijd

Project kwaliteit Uitmuntend BAU Slecht Uitmuntend BAU Slecht

Kosten besparingen of over budget $5m besparing $2m besparing $1m besparing Op Budget $1m over budget $2m over budget 5$ over budget 4500 3600 3300 3000 2700 1700 -1300 1500 600 300 0 -210 -910 -3010 -375 -1275 -1575 -1875 -2085 -2785 -4885 2600 1700 1400 1100 800 -200 -3200 -400 -1300 -1600 -1900 -2110 -2810 -4910 -2275 -3175 -3475 -3775 -3985 -4685 -6785

Tabel 5, Scenario’s voor commerciële alliantiepartners verwachte gainshare opbrengst/verlies97

Hoe is bij het NMA kwaliteit gedefinieerd?

97

Barrett, P.J., Auditor General of the Australian National Audit Office, Construction of the National Museum of Australia and Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies, Audit Report No. 34, 1999 - 2000

87

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

5.3

De definitie van Kwaliteit

In het NMA project is kwaliteit op een tweetal wijzen gedefinieerd. Het onderstaande schema geeft aan welke twee definities zijn onderscheiden.

Kwaliteit project

Ontwerp Integriteit = Kwaliteit Uitwerking ontwerp

Kwaliteit Uitvoering en Omgeving

Figuur 23, definitie van kwaliteit in het NMA project …It wasn’t a question what it should look like. It was the question on how it was made. So in terms in ones we established design integrity, that was done fairly early on, then the design was secure in it’s overall form and so on. As it was a fast track project, a lot of the details where documented as the project went on. And the resolution of how things had to be made was done in discussion with the contractor, who was part of the alliance. So the contractor, the subcontractor and the architect would work together to resolve certain issues98…

Ontwerp Integriteit De leden van het Design Integrity panel bepaalde de volgende definitie van ontwerp integriteit99: ! Het intellectueel en fysiek vasthouden aan en manifesteren van het ontwerp concept; ! De conceptuele aspiratie van het project en hoe deze is volgehouden en volbracht (uitgewerkt) in het uiteindelijk product; ! ‘… having no part or element wanting, unbroken, material wholeness, completeness, entirety…’(definition of Shorter Oxford) Het design integrity panel richtte zich vooral in op wijze waarop het ontwerp werd uitgewerkt en dat deze uitwerking geen conflict gaf met het originele concept. Twee voorbeelden van hoe het design integrity panel functioneerde kunnen gevonden worden in het volgende citaat. …There was a bit of an extended argument (between the design integrity panel and the alliance) about the main hall, the knot, in that knot space there is a shop. When the fit out of the shop came, the design, They had carpeted the whole floor, but the rest of the space is marble. From my perspective, from the panels perspective, it was a serious change of the quality of the space. The point about the knot space is it’s continuity and here we have this 98

Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003 Prof. Keniger, M., Paroissioen, L., Final report of the Design Integrity Evaluation Panel, Acton Peninsula Development, Commonwealth of Australia, 2001

99

88

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

little shop standing in the way of that. So we encouraged them to consider that and there where lot’s of arguments about the need for carpet and what it means for a retail space and so on. But in the end they reduced the carpet to a sort of leaves so that the marble was able to come through. So that was a reasonable solution. But that was possibly the only area where there was a substantial argument about. Most of the other suggestions and advice was accepted. We had a lot of discussions about this canopy. And in one point the canopy had been removed and we said it was important to retain it, because of the design integrity; we supported it. there where real issues about wind loads, construction, durability and all that. It became less of a fluent curve and more of this faceted curve. We had a lot of trouble with the steelwork. When you go through the main hall, this red knot appears on the other side of the building and that was the first piece of steelwork that they build. Which is steel cladding, which is curved and we looked at that and said this is no good. They tried very hard to build the geometry, the geometry is very complex and they said this is the best we can do with steel. And then I said, I don’t think that’s true, because everybody who arrives here drives in a bus or a car and the steelworks in all those are well thought through. Metal can be made to take the shape and you just have to be clever about the way you make the shape. So they agreed then, that there was a problem and with them we discussed a variety of ways to resolve the problem, but it was their job to resolve it. But they did, it got better100…

Kwaliteit van de uitvoering en omgeving ISO 9000: Quality is Fitness for Purpose for a Given Cost

Kwaliteit wordt vaak gedefinieerd als ‘fit for purpose’, alleen deze definitie is niet voldoende om tot een weging te komen van de kwaliteit van dit project. Dat deze definitie wel een toepassing is, ligt vooral aan het product. Een museum functioneert alleen als de juiste faciliteiten worden gecreëerd om de ‘organisatie’ in te huisvesten. Kwaliteit moet dan ook niet alleen gezien worden als een geïsoleerd onderdeel, maar als een uitkomst van een geïntegreerd geheel. Het toepassen van zeer dure materialen, behoeft niet tot een hogere kwaliteit te leiden dan wanneer men goedkopere materialen zou toepassen. De kwaliteitsfilosofie achter dit project heeft dan ook betrekking op de geschiktheid van keuzes binnen het bredere beeld van kosten, tijd, ontwerp integriteit en kwaliteitsdoelstelling van het project. Kwaliteit betekent voor de opdrachtgever dat het eindproduct voldoet aan wat de opdrachtgever er van verwacht heeft. Om het meten van kwaliteit binnen het NMA project mogelijk te maken, was het van groot belang, dat de alliantiepartners en de klant duidelijk zouden maken wat zij verstaan onder kwaliteit. Deze kwaliteit heeft men getracht te meten101.

Op welke wijze is de ontwerp integriteit en de kwaliteit van de uitvoering en omgeving gemeten en gekoppeld aan een penalty/bonus systeem? Welke criteria zijn er gebruikt en waarom? Is het meten van de integriteit van een ontwerp niet aan zware subjectiviteit onderhevig? Hoe maak deze ‘meting’ dan toch aanvaardbaar voor de alliantiepartners?

100

Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Jelle Koolwijk, Brisbane, maart 2003 Prof. Keniger, M., e.a., Final Report of the Independent Quality Panel, Acton Peninsula Development, Commonwealth of Australia, 2002 101

89

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

5.3

Ontwerp Integriteit

We believe that the design integrity of the project was sustained through all design and construction stages102.

Het bepalen of de integriteit van een ontwerp, bij de uitwerking van het concept ontwerp tot een volledig ontwerp, in stand gehouden is, is in de ogen van de schrijver moeilijk in kwantitatieve getallen vast te leggen. De vraag is dan ook hoe dit onderdeel gemeten of beoordeeld is, op een dergelijke wijze dat alle alliantiepartners ermee in konden stemmen. Werkgroep en panel De werkgroep voor design integrity werd door het ALT overeengekomen op 24 september 1998. De werk groep bestond uit: Persoon Rol binnen alliantie Steve Ashton Chair – Design Integrity Panel – Architect Michael Keniger Member Design Integrity Panel Leon Paroissien Member Design Integrity Panel David Waldren Architect Manager Peter Wright Project Manager Dawn Casey Director, NMA Philip Johns Exhibition Design Manager Andy Anway Exhibition Design Leader Scott Guerin Exhibition Design Howard Raggatt Architect Richard Weller Landscape Architect Tom Sitta Landscape Architect Tabel 6, Members van de ontwerp integriteit werkgroep, met daarin de twee onafhankelijke leden.

De twee onafhankelijke leden, Prof. Michael Keniger en Leon Paroissien, vormden samen met Steve Ashton het Design integrity panel, die het ontwerp op haar integriteit beoordeelde. Het panel had als taak vanuit haar kennis en ervaring onafhankelijk advies te geven aan de werkgroep en de alliantie te beoordelen op haar uitkomsten. …The other advantage was that it was tremendously important to have the right people on the independent panel, who are people of stature and know what they are talking about. Who can say with authority, ‘I’m sorry but that’s they way it is, in our view this is only Business as Usual (BAU) on the scoring scale, or in our assessment below that level.’In this project our independence was never en issue103… …They (the members of the two panels) were picked because they had a level of standing and credibility that couldn’t really be challenged by anybody104…

Het aanzien van de panelleden was van doorslaggevend belang (zie bijlage B voor CV’s panel leden). De ervaring en status van de panelleden binnen 102

Prof. Keniger, M., Paroissioen, L., members of the Design Integrity Panel, Brief aan het ALT bij oplevering Final Report of the Design Integrity Evaluation Panel, maart 2001 103 Black, R., Independent Quality panel member, Project Alliancing, Interview met Lorenz, N., Canberra 2002 104 Costello, S., Department of Communications Information Technology and Arts (DCITA) and Alliance Secretary, Project Alliancing, Interview met Lorenz, N., Canberra 2002

90

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

de culturele en architectuur wereld moest van een onbetwistbaar niveau zijn om het oordeel en advies van voldoende invloed te laten zijn op de werkgroep en het ALT. Op 22 januari 1999 tekende het ALT de overeenkomst met daarin het framework voor de wijze waarop de werkgroep zou gaan functioneren. Het belangrijkste aspect daaraan was, dat het een proces zou zijn waarbij werkgroep en het panel goed en op regelmatige basis zouden samenwerken met het ALT voor het bepalen van de ontwerp integriteit om zo verassingen te verkomen (zie bijlage B voor meer achtergrond informatie over het Design Integrity panel en haar taken). Een ander woord dat voor dit proces gebruikt zou kunnen worden is pro-actief. Het meten van Ontwerp Integriteit Het panel heeft eerst getracht de ontwerp integriteit meetbaar te maken doormiddel van het opstellen van een benchmark. Het bleek een te grote en te complexe opgave deze in een werkbare versie te produceren. Er is dus gekozen om vanuit de ervaring van de twee onafhankelijke panelleden te werken. De ervaring en status van de twee leden heeft gediend als zijnde de benchmark. Hiervoor is het wel nodig het ontwerp voldoende uit te werken, zodat het ontwerp en haar integriteit (concept) duidelijk is voor de alliantie en vooral voor het panel.

5.4 Kwaliteit van uitvoering en omgeving There were no known precedents for defining and measuring quality on a complex public building such as a museum. The working group obtained advice and assistance on methodology from Sydney Water, based on their experience with Australia’s first public sector Alliance – the Northside Storage Tunnel project. But self evidently some of the measures for the Museum would bear little resemblance to those for an underground infrastructure project105.

Voordat er een financiële incentive (lees hoofdstuk Alliantiebudget) aan kwaliteit gekoppeld kan worden, moet kwaliteit eerst dieper worden gedefinieerd door de betrokken partijen om een eerlijke beoordeling mogelijk te maken. Wat werd er gemeten? In het algemeen wordt een kwaliteitsmeetsysteem gebaseerd op een viertal aspecten106: ! Input in het proces (efficiëntie) ! Het proces ! Outputs ( kwaliteit van de afwerkingen) ! Outkomsten (impact van het project, de wijze waarop het voldoet aan zijn doelen)

105

Prof. Keniger, M., e.a., Final Report of the Independent Quality Panel, Acton Peninsula Development, Commonwealth of Australia, 2002 106 Prof. Keniger, M., e.a., Final Report of the Independent Quality Panel, Acton Peninsula Development, Commonwealth of Australia, 2002

91

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Bij dit meetsysteem is er voor gekozen niet in te gaan op het meten van efficiëntie en input, omdat het risk/reward systeem al een zeer sterke incentive heeft voor het efficiënter functioneren van het project. Het ALT stelde een werkgroep samen om de onderwerpen te definiëren waarvoor een meetsysteem moest worden ontwikkeld om tot een meting van de kwaliteit te kunnen komen. De werkgroep bestond uit leden van de ALT en van het PMT. Het werk van de werkgroep resulteerde in een set van zes meetpunten waarbinnen de kwaliteit van het project gemeten zou gaan worden. Deze set werd goedgekeurd door het ALT op 15 maart 1999. De zes punten punten waren: 1. Gebouw en grond (omgeving) werken 2. Exhibities 3. Milieu 4. Mogelijkheden werk inheemse volk 5. Erkenning van Publiek en Industrie 6. Veiligheid Binnen de zes punten zijn een tweetal doelen waar te nemen. Punt 1 en 2 zijn gericht op het eindresultaat aangaande kwaliteit van het geleverde werk en daaraan gekoppeld de tevredenheid van de eindgebruikers (bezoekers). Punt 3 t/m 6 zijn gericht op de doelen van de Commonwealth aangaande het stimuleren van werk, veiligheid en milieu. Hoe kan je kwaliteit meten? Binnen deze set van zes punten heeft de werkgroep een benchmark opgesteld, die aan zou geven wat voor deze punten een slechte kwaliteit, een Business As Usual kwaliteit en een goede kwaliteit zou zijn. Een voorwaarde voor dit meetsysteem is wel, dat het een transparant en objectief systeem is, zodat er geen (grote) discussie kan ontstaan over de werking en uitkomsen van het systeem. Deze benchmark en het meetsysteem is een onderdeel van de alliantieovereenkomst. Het ALT zelf heeft de benchmark moeten goedkeuren, zodat het meetsysteem door alle partners begrepen en goedgekeurd is. De benchmark is opgesteld uit een aantal gegevens107: ! Historisch niveau prestaties binnen de organisaties zelf; ! Verbeteringen tijdens het project (bijstellen benchmark); ! Vergelijkingen met andere projecten en organisaties; ! Al eerder opgezette benchmarks door de industrie.

107

Prof. Keniger, M., e.a., Final Report of the Independent Quality Panel, Acton Peninsula Development, Commonwealth of Australia, 2002

92

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Weegfactoren Aan dit meetsysteem is een punten- en waarderingssysteem gekoppeld wat uiteindelijk leidt tot een score per onderdeel. De gemiddelde score leidt tot een eindscore waarop de alliantie wordt afgerekend. De zes meetpunten zijn eerst verder onderverdeeld en er is vervolgens een weegfactor, afhankelijk van prioriteit van het meetpunt, aan toegevoegd. Nr. Meetpunt

Nr. Onderdeel

Weegfactor

1

1.1

18

1.2 1.3

Kwaliteit van de gebouwde afwerkingen Niet – overeenkomsten Defecten

6 6

30

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Ontwerp Kwaliteit Gebruik van Inhoud Integratie van Technologie Toegankelijkheid Ervaring bezoekers

9 9 3 3 6

30

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Milieu Management Afval Management Water Kwaliteit Lucht Kwaliteit Energie Efficiency/Kosten Levenscyclus Duurzame ontwikkeling

1 2 2 1 3

Verbetering van mogelijkheden tijdens bouwperiode Verbetering van mogelijkheden na afloop van bouw Training Aan het werk brengen Werkomgeving/cultuur steunt werk voor inheemse volken

1.4

Promoting van de bouwplaats Erkenning van de alliantie door de bouwindustrie Imago van de Stakeholders

2

Management van het proces Uitkomst van de veiligheidsmetingen Individuele intentie tot veiligheid

1.7

2

3

Gebouw en Grond werken

Exhibities

Milieu

3.6 4

Mogelijkheden werk inheemse volk

4.1

4.2

4.3 4.4 4.5

5

Publiek en Industrie

5.1 5.2 5.3

6

Veiligheid

6.1 6.2 6.3

1

Totaal %

10

1.4

2.9 2.9 1.4

10

4 4

10

5 3.3

Totaal Tabel 7, De 6 meetpunten met de bijbehorende meetfactoren108

10 100 %

108

Prof. Keniger, M., e.a., Final Report of the Independent Quality Panel, Acton Peninsula Development, Commonwealth of Australia, 2002

93

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Toekennen van een score Nadat er een prioriteit aan ieder onderdeel is gegeven, aangaande de belangrijke punten op het gebied van kwaliteit, moeten er punten worden toegekend aan ieder onderdeel om tot een score van de onderdelen en het geheel te komen. De schaal waarop er bij het NMA project punten zijn toegekend, is in de onderstaande tabel waar te nemen: Score +10 +8 +6 +4 +2 0 -2 -4 -6 -8

Omschrijving Uitmuntend in zijn volledige uitvoering en uitwerking Uitmuntend in bijna alle aspecten, vooral de hoofdelementen, Zeer goed in het overige Zeer goed in alle aspecten. Gemiddelde van Goed of Uitmuntend

Uitmuntende Kwaliteit

Varieert van goed tot zeer goed Varieert tussen Business as Usual en goed. Business as Usual (BAU) – Kwaliteit die normaal behaald wordt bij grote overheidsprojecten Maar net acceptabel. Voldoet bijna aan alle specificaties. Kwaliteit tussen BAU en net onder BAU. Kwaliteit schiet net tekort. Het voldoet aan de kwaliteit van de meeste specificaties, maar is in ieder geval onder BAU Duidelijke tekorten, schiet voor het grootste gedeelte tekort.

Niet acceptabel, of net acceptabel in beperkte mate, maar dan wel tegen een veel lagere waardering in prijs Bijzonder Slecht – Voldoet in geen enkele mate, onveilig en kan niet -10 worden voorzien van een vergunning. Moet worden verwijderd of vervangen. Tabel 8, Punten schaal van het kwaliteitsmeetsysteem109

Business as Usual

Zeer Slechte Kwaliteit

De 21 punten schaal is door het quality panel ingesteld om duidelijk te maken wat er met de punten bedoelt werd. De schaal is voortgekomen uit de opgestelde benchmarks en de punten schaal geeft een algemene omschrijving van het beoordeelde object t.o.v. benchmarks. De punten schaal werd ingezet om te assisteren met het beoordelen van verschillende onderdelen. Hierbij moet wel worden opgemerkt, dat de scores gegeven werden met de achterliggende gedachte, dat het project onder zware tijds- en gelddruk stond. Een opmerking, die geplaatst dient te worden bij de 21 punten schaal, is dat de 21 punten schaal zeer slecht werd begrepen. Een 3 voor veel mensen ziet eruit als een slechte score, maar dat het hier juist een goede score is. Wanneer is er gemeten? Tijdens het project is er op een drietal intervallen gemeten d.m.v. het meetsysteem: ! Regelmatig tijdens het project, deze progressieve scores resulteerde uiteindelijk in een eindscore ! Op de opleveringsdatum ! 12 maanden nadat het project is opgeleverd (bijvoorbeeld scores publieke tevredenheid)

109

Prof. Keniger, M., e.a., Final Report of the Independent Quality Panel, Acton Peninsula Development, Commonwealth of Australia, 2002

94

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

knelpunten hierbij kunnen zijn: ! Bepaalde onderdelen zijn pas te beoordelen nadat ze zijn afgerond; het zou meer invloed kunnen hebben als je vooraf of tijdens de bouw al kan beoordelen en sturen (pro-actief sturen). ! Het is gebleken, dat het bijzonder moeilijk is een complete score bij te houden als het project op een zeer hoog tempo wordt ontwikkeld. Sturing vanuit de scores is dan ook zeer lastig

5.5 Conclusies en aanbevelingen Deze paragraaf heeft als doel het definiëren van de randvoorwaarden en conclusies aangaande het opstellen en toepassen van het kwaliteitsmeetsysteem (binnen een alliantie). Randvoorwaarden Voordat er gekozen wordt voor het toepassen van een kwaliteitsmeetsysteem, zoals het is opgezet binnen het NMA, dient men de volgende randvoorwaarden in acht te nemen: •

De leden van de onafhankelijke panels dienen een zeer grote staat van dienst te hebben, zodat hun oordeel over kwaliteit eigenlijk als een begrip gezien wordt. Het oordeel van het panel moet onafhankelijk en onbetwistbaar zijn. Onafhankelijk omdat ze door de gehele alliantie worden ingehuurd en dus met een eigen stem kunnen spreken en niet met een stem van een der partijen. Onbetwistbaar doordat de panelleden door hun staat van dienst en aanzien een begrip vormen op het gevraagde vakgebied. Dit is nodig omdat het begrip kwaliteit en de beoordeling ervan een subjectiviteit herbergt. Deze subjectiviteit dient te worden ondervangen door de onbetwistbare ervaring van de panelleden.

•

Het is voor het meten en het begrip van kwaliteit van belang, dat alle partners van de alliantie meedenken en beslissen over de mate van kwaliteit en hoe men deze kwaliteit gaat meten om discussies tijdens het proces over wat kwaliteit nu eigenlijk inhoud te voorkomen. De discussie aangaande risico’s (onvoorzien en verschillende perspectief van risico’s 110 ) is te vergelijken met de kwaliteitsdiscussie. Er zijn verschillende definities en ideeën over kwaliteit, het heeft dan ook de prioriteit om gezamenlijk de visie op deze kwaliteit op te stellen, opdat er in een latere fase geen discussie over kan zijn.

•

Het quality panel geeft advies aangaande de kwaliteit van het ontwerp en de uitvoering ervan, het geeft geen oplossingen. Het panel zorgt voor het pin-pointen van probleemgebieden, opdat er op tijd gereageerd kan worden op het (nog te ontstane) probleem. De alliantie (het PMT) dient de oplossingen aan te dragen, dit omdat het PMT als dagelijks bestuur van de alliantie het risico van de aangedragen oplossing dient te dragen.

110

Kumuraswamy.M., e.a., Risk Management trends in the construction industry: moving towards joint risk management, Engineering, Construction and Architectural Management, 2002

95

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

•

Aan het kwaliteitssysteem moet een financiële incentive gekoppeld worden om het adviespanel ook de ‘tanden’ te geven die het nodig heeft. Zonder financiele incentive zullen de alliantiepartners geen aandacht besteden aan het panel en hun positieve invloed op het ontwerp en ontwikkeling ervan. Het punten- en waarderingssysteem zorgt voor een duidelijke koppeling tussen de incentive en kwaliteit van het project.

•

Het feit dat de kwaliteit gemeten dient te worden, moet worden opgenomen in de alliantieovereenkomst. De alliantieovereenkomst is het contractdocument waar alle alliantiepartners hun samenwerking op baseren. Het behoort later door alle partners gezamenlijk te worden uitgewerkt.

Conclusies uit de Case • Het advies van het quality panel werd zeer veel gezocht, dit komt het grootste gedeelte voort uit feit dat er een financiele incentive aan het panel vast zat. Het advies van het quality panel kan leiden tot hogere kwaliteit en dus indirect tot een hogere winst. •

Het ‘early warning system’ (=het vroeg aangeven door het Quality Panel waar de kwaliteit te laag wordt) heeft er mede toe bijgedragen dat de uiteindelijk kwaliteit hoger is geworden, dan wat anders het geval was geweest. Problemen worden eerder gesignaleerd en kunnen zo beter worden ondervangen/voorkomen, waar normaal vaak achteraf pas het probleem geconstateerd wordt.

•

Het quality panel gaf aan waar er verbeteringen mogelijk waren, het PMT moest de mogelijke oplossingen aandragen (logisch want het pmt draagt het risico, niet het panel)

•

Het quality panel had een sterk toegevoegde waarde voor het project, doordat ze onafhankelijk en weloverwogen adviezen gaven vanuit de omvangrijke expertise, die het panel bezit.

•

De interim rapporten zorgde voor feedback tijdens het project over de voortgang en kwaliteit van de verschillende onderdelen, deze feedback heeft een positief effect gehad op het einduitkomst, doordat tijdens het project de resources konden worden ingezet op de onderdelen waar dat het meeste nodig was.

Conclusies algemeen • De eindscore van het NMA project was een 8, dit betekent dat gezien de omstandigheden van het project, de partners een zeer goed resultaat hebben bereikt. Doordat dit resultaat zeer goed is, zal de kritiek op het meetsysteem niet groot zijn, immers alle partners krijgen een extra winst uitgekeerd uit de kwaliteitspool. De vraag is of de kritiek op dit (subjectieve) meetsysteem zal toenemen als het gemeten resultaat onder de 0 punten is en de alliantie een boete moet gaan betalen. Zal de onbetwistbare status van de panelleden dan nog steeds afdoende zijn om de subjectiviteit van het oordeel af te dekken?

96

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

•

Het feit dat er een pro-actieve expert groep aanwezig was met een incentive, heeft er voor gezorgd dat de kwaliteit is toegenomen. Door het panel een extra incentive te geven, werd hun advies gehoord en opgenomen in het project, wat voor een betere eindkwaliteit gezorgd heeft.

•

De (gemeten) kwaliteit van het project moet gezien worden in de context van het project. In een project waar de geld- en tijdsdruk zeer groot is, zullen de maatstaven voor het meten van de kwaliteit aangepast moeten worden om de incentive voor de alliantie reëel te houden. Binnen het spanningsveld van het project dient de alliantie voldoende ruimte te hebben voor het behalen van project winst. Als men deze targets te scherp stelt, zal een win-win situatie zeer moelijk worden en snel omslaan in een lose-lose situatie.

•

Het meetsysteem zorgt ervoor dat men prioriteiten gaat leggen bij de punten die het nodig heeft. Zonder een overzichtelijk meetsysteem, is het zeer wel mogelijk dat men value engineering gaat toepassen op punten die al tegen het 0-level zitten, terwijl die juist aandacht nodig hebben in positieve zin. Het meetsysteem geeft duidelijk aan waar aandacht nodig is en waar men minder aandacht aan kan besteden mocht men resources moeten overhevelen van een onderdeel naar een ander onderdeel.

97

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

98

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

6 6.1

INNOVATIES

Inleiding

The alliance structure protects, to a great degree, the alliance participants from legal action between themselves. This has been a significant factor in enabling innovations to occur111.

De theorie geeft aan dat de projectalliantie samenwerkingsvorm innovatie bevorderend zou werken. Deze innovaties zullen volgens de theorie voor alle partijen voordeel betekenen. Men kan allemaal leren van de innovaties en het uiteindelijke projectresultaat zou bij geld- en tijdsbesparing groter uit kunnen vallen waardoor de winsten groeien. Er is echter ook een negatief aspect aan innovaties. Innovaties kunnen ook meer risico betekenen; de oplossing is nog niet beproefd en kan daardoor dus meer risico betekenen. Het is dan ook van groot belang dat het risico van deze innovaties gedeeld wordt en dat alle partijen het eens zijn met de inzet van deze innovatie. Een opmerking, die geplaatst dient te worden bij het lezen van dit hoofdstuk, is dat de lezer zich ervan bewust is dat het project heeft plaats gevonden tussen 1998 en 2001 en dat de technische mogelijkheden toen der tijd beperkter waren dan op dit moment. De vragen, die gesteld dienen te worden aan dit hoofdstuk zijn: • Welke innovaties (groot, maar misschien ook klein) hebben zich voorgedaan bij NMA project? • Zijn deze innovaties het resultaat van de alliantie of waren ze in een traditionelere aanbestedingsvorm ook toegepast? • Welke voordelen hebben deze innovaties geboden? • Wat kan geleerd worden van deze innovatie in relatie tot de projectalliantie samenwerkingsvorm? Het eerste doel van dit hoofdstuk is het bepalen of de projectalliantie de juiste omgeving schept waar innovaties plaats kunnen vinden en de mogelijke lessen, die geleerd kunnen worden, uit de case te filteren. Paragraaf 2 beschrijf de werking en toepassing van het ProjectWeb (een extranet) bij het NMA project. In de tweede paragraaf word de communicatie tussen de verschillende alliantiepartners geanalyseerd en vergeleken met de communicatie bij een project, dat binnen een traditionele samenwerkingsvorm tot stand is gekomen. De derde paragraaf gaat in op de toepassing van 3D software voor de ontwikkeling van het ontwerp, de staalconstructie en stalen gevel van het 111

Ashton, S., architectenbureau Ashton Ragghat McDougall, Presentatie: Acton Peninsula Alliance: Pushing the (3D) Envelope in documentation, Shop drawing and Manufacturing Procedures in the Australian Construction Industry, 2000

99

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

NMA project. Paragraaf 4 beschrijft een innovatie, die heeft plaatsgevonden op de werkvloer van het NMA project. De laatste paragraaf, paragraaf 5, beschrijft de conclusies van dit hoofdstuk.

100

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

6.2

ProjectWeb

De relaties tussen de verschillende partijen in de bouwindustrie zijn over het algemeen zeer complex. Er wordt gecommuniceerd op technische, functionele, zakelijk en menselijk vlak om tot een eindproduct te komen. Een goede samenwerking is nodig om de communicatie tussen de betrokken partijen optimaal te maken; een optimale communicatie is nodig om de input en output optimaal op elkaar af te stemmen, opdat er een geoptimaliseerd eindproduct wordt gerealiseerd. Het vormen van een projectalliantie beoogd het doorbreken van de traditionele barrières tussen de verschillende partijen, opdat de betrokken partijen door samen te werken tot een beter eindresultaat kunnen komen. De ‘nieuw’ gevormde organisatie dient te functioneren als een geïntegreerd geheel, men spreekt niet meer van een hiërarchische structuur zoals bij een traditionele samenwerkingsvorm, maar van een netwerk structuur waarin partijen direct met elkaar communiceren op basis van gelijkheid. In het hoofdstuk alliantieorganisatie is al aan bod gekomen, dat de NMA projectalliantie op twee wijzen is gefaciliteerd om de alliantie als een organisatie te laten functioneren en communiceren. Ten eerste door het onderbrengen van het PMT en haar staf plus het uitvoerende personeel van de alliantie in een gebouw in de omgeving van het NMA project, ten tweede doormiddel van een Web-based extranet genaamd ProjectWeb. Wat doet ProjectWeb? Een Web-based informatiesysteem zoals ProjectWeb is een extranet, voor alle betrokken partijen binnen een project toegankelijk is via internet. Het is geen nieuwe technologie. Zo verzorgt onder andere bedrijf Edificium (www.edificium.nl) al jaren dergelijke websites op Nederlandse markt.

dat het het de

Afbeelding 8, Edificium is de centrale plek, waar informatie over bouw- en vastgoedprojecten wordt opgeslagen en communicatiestromen worden gemanaged.

101

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Het doel van een web-based communicatieplatform voor bouwpartijen kan als volgt worden opgesomd112: • Centrale plaats voor projectinformatie; • Eenduidige informatie voor alle partijen; • Verbetering van de samenwerking tussen alle projectpartners; • Grip op communicatiestromen; • Transparante communicatiestromen; • Alle bouwfasen beheerd op één plek.

Afbeelding 9 en 10, voorbeelden van het, door edificium geleverde, intranet.

Afbeelding 11 en 12, voorbeelden van het, door edificium geleverde, intranet.

Het ProjectWeb kent een aantal modules, die de volgende onderdelen verzorgt voor de verbetering van de communicatie tussen de verschillende partijen. • Project Administratie; • Project Informatie; • Documenten bibliotheek; • Tekeningen register; 112

http://www.edificium.nl/public/about/concept.cfm

102

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

•

Mogelijkheden voor het versturen en ontvangen van bestanden en e-mails; • Foto bibliotheek; • Project Kalender. Aan bestanden die dagelijks worden verstuurd en getraceerd via het systeem, kan gedacht worden aan113: • Inkomende documenten; • Requests for Information (RFI’s114); • Memo’s; • Faxen; • Rapporten over kosten; • Wettelijke documenten; • Agenda’s; • Maandelijke rapporten; • Presentaties & programma’s. Naast het gebruik van het projectweb, is er ook gebruik gemaakt van communicatie doormiddel van videoconferencing. De mogelijkheid van videoconferencing werd toegepast om de reiskosten laag te houden. Op de site werd er een webcam gebruikt om de vooruitgang van het bouwproces waar te kunnen nemen. De beelden werden gebruikt voor het intern rapporteren, maar ook voor marketing doeleinden. Gezien het feit, dat het ProjectWeb zeer veel communicatiestromen heeft verzorgt voor het NMA project en ook voor andere bouwprojecten in Australia, kunnen uit de analyse van de gegevensstromen eventueel conclusies getrokken worden aangaande het functioneren van de projectalliantie ten opzichte van een traditionele samenwerkingsvorm. Het Commonwealth Scientific & Industrial Research Organisation (CSIRO) 115 heeft samen met de Queensland University of Technology (QUT) een onderzoek gedaan naar de gegevensstromen binnen het NMA project en heeft daarnaast ook de gegevensstromen geanalyseerd van een project, dat binnen een traditionele samenwerkingsvorm tot stand is gekomen (de naam van dit project, een binnen een traditionele samenwerking tot stand gekomen project, mag om commerciele redenen niet onthuld worden. De diagrammen uit de originele vertrouwelijke documenten mochten wel gebruikt worden).

Kan uit de analyse van de gegevens van het ProjectWeb opgemaakt worden, dat de projectalliantie de samenwerking (communicatie) bevorderd? Is er een specifieke invloed van het extranet op het functioneren van de alliantie waarneembaar?

113

Dr. Tucker, S.N., e.a., Building and Construction Industry Supply Chain Project (Domestic), Confidential Report, CSIRO & QUT, 2001 114 Contractors (and subcontractors) often raise requests for information (RFI’s) in seeking to clarify errors in the contract documentation. This often leads to documentation being rectified or details being re-designed. This process of checking and rectifying is non-value adding and thus increases the transaction costs of those organisations involved (Love. P.e.d., e.a., Transaction Costs, Learning, and Alliances, 2002) 115 www.CSIRO.au

103

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Interacties NMA Projectalliantie & Traditionele aanbestedingsvorm Het onderzoek van CSIRO en QUT heeft het data verkeer over het ProjectWeb geanalyseerd. Hierbij is gefocust op een drietal gebieden116: • De gebruikers, de activiteiten van de gebruikers zijn gerelateerd aan contractvorm en de manier waarop de alliantiesamenwerkingsvorm hebben opgepakt; • Communicatie, om te verifiëren of dat de geïntegreerde cultuur (samenwerking) van allianties ook daadwerkelijk een impact hadden op het functioneren en het communiceren van de participanten • Prestatie Indicatoren (prestaties van de alliantie), als voorbeeld heeft men de RFI’s gekozen om te onderzoeken of de alliantie ook daadwerkelijk functioneert, zoals de theorie het omschrijft. De hoeveelheid RFI’s is gemeten en gebruikt als voorbeeld voor een prestatie indicator. De diagrammen op de volgende pagina’s geven de communicatie aan tussen de projectparticipanten voor een drietal projecten, respectievelijk117: • Een traditioneel aanbesteedt project zonder het gebruik van een extranet; • Een traditioneel aanbesteedt project waarbij het extranet wel is ingezet (geheimhouding namen is hierbij gevraagd); • De NMA Projectalliantie. Traditionele samenwerkingsvorm zonder gebruik ProjectWeb

Figuur 24, Traditionele samenwerkingsvorm waarbij geen extranet is toegepast

116

Dr. Tucker, S.N., Information Technology Analysis for the Acton Peninsula Project, confidential, intern rapport CSIRO, 2001 117 Diagrammen afkomstig van: Dr. Tucker, S.N., Information Technology Analysis for the Acton Peninsula Project, confidential, intern rapport CSIRO, 2001 & Dr. Tucker S.N., Building and Construction Industries supply chain project (domestic), Confidential report, CSIRO & QUT, 2001

104

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Traditionele samenwerkingsvorm met gebruik ProjectWeb

Figuur 25, Traditionele samenwerkingsvorm in de eerste 6 maanden van het project met projectweb als communicatieplatform

Figuur 26, Traditionele samenwerkingsvorm in de tweede 6 maanden van het project met projectweb als communicatieplatform

Figuur 27, Traditionele samenwerkingsvorm in de derde 6 maanden van het project met projectweb als communicatieplatform

Figuur 28, Traditionele samenwerkingsvorm in de vierde 6 maanden van het project met projectweb als communicatieplatform

105

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

NMA projectalliantie

Figuur 29, Communicatie partners NMA project tot 1 september 1999

Figuur 31, Communicatie partners NMA project van 2 maart 2000 tot 1 september

Figuur 30, Communicatie partners NMA project van 2 september 1999 tot 1 maart 2000

Figuur 32, Communicatie partners NMA project na 2 september 2000

However, the constraints of the procurement process appear to have been the overwelming determinant of the interactions between participants118

Er is duidelijk waarneembaar, dat het projectweb, ondanks het feit dat het zich richt op betere communicatie tussen alle partijen en het daar ook de mogelijkheid voor biedt, moeilijk om contractuele relatie heen kan, die de partijen onderling hebben. Bij de traditionele aanbestedingsvorm blijft de hiërarchie in takt, ondanks het feit dat men open en direct met iedereen kan communiceren via het extranet. Het resultaat is een communicatiediagram met een aantal centrale spelers die het geheel coördineren. Deze spelers zijn over het algemeen de aannemer, de architect en de constructeurs. Bij het NMA project is te zien, dat de projectalliantie samenwerkingsvorm niet alleen samenwerking beoogt, maar de partners ook daadwerkelijk samen gaan werken. De traditionele ster vorm voor communicatie

118

Dr. Tucker, S.N., e.a., Building and Construction Industry Supply Chain Project (Domestic), Confidential Report, CSIRO & QUT, 2001

106

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

verdwijnt na de opstartfase waarin de partners nog enigszins met een traditionele wijze van communicatie werkte. …that is what the web is meant to do, to make direct access or direct communications between any of the parties, without going through the main Lend Lease people119…

Na verloop van tijd dringt het tot de partners door dat er een snellere wijze van communiceren (direct i.p.v. via traditioneel coördinerende partijen) is en dat het geen zin heeft de traditionele manier van communicatie te handhaven; er is namelijk geen reden om jezelf te beschermen voor claims van de andere partijen. …Or you would see one group controlling it all. But they were controlling it obviously. By the part of 2001 by this point most of it was built, they were doing the fit out. Bovis Lend Lease were the project managers and driving the thing to completion. All of this (the beginning of the project) was queries, questions, how do we do it, and when they got organised, when it got flowing, they really only talked to the project manager. Because the project manager was what coordinated everything. So the coordinator grabbed it and run with it. So at one stage they knew all they had to know or they where never going to finish120.

In de eindfase (uitvoeringsfase) van het project (na 2 maart 2000) beginnen de centrale coördinatoren zich weer meer te manifesteren. Requests For Information (RFI’s) In comparison with the limited data available from other construction projects the actual number of RFI’s is much less than usual probably as a result of the alliance procurement method. The system did record the purpose of RFI’s – errors, omissions, design changes, clarifications etc – which are useful for performance indicators focusing on where improvement could be obtained. Alliancing meant that design changes happened throughout the construction stage and may have contributed to a lower number of RFIs than expected121.

Figuu 33, Totale hoeveelheid RFI-verkeer tijdens het NMA project

119

Dr. Tucker, S.N., Interview door Koolwijk J.S.J., Melbourne 2003 Dr. Tucker, S.N., Interview door Koolwijk J.S.J., Melbourne 2003 Dr. Tucker, S.N., Information Technology Analysis for the Acton Peninsula Project, confidential, intern rapport CSIRO, 2001 120 121

107

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

ST: These are the performance indicators, the RFI’s, you did wander if they used the system for the start and then, because they are an alliance contract, they didn’t bother recording a lot of stuff. They went away and just spoke to somebody, got an answer and went away and did it. When they realized RFI’s didn’t matter. RFI’s (requests for information) are the formal things, which anybody can ask, usually through the project manager, for additional information. For example when they’ve forgotten the color or something, anything. I’ve been on sites several times, I can remember a project in Brisbane, where they were going to issue an RFI because there was a floor tile floor with a step in it and there was nothing specified on the drawings that there was a step. The drawings just didn’t meet up, probably because of the concrete or something. So they wrote an RFI with a solution noting this is how I’m going to deal with this, is that ok? RFI’s are the legal protection. JK: so it’s confirmation to be sure you won’t get sewed about that particular part. ST: yes, but in this one, normally the RFI’s continue on. It looked like when they got about halfway through the project, they all realized like: ‘where are we doing this for (sending RFI’s)’? JK: We are in the same organization, we don’t have to do that all the time. ST: and after that, they all disappeared. You can see the big drop, it’s quite a staggering kind of change. I think they just thought forget the minor ones, just don’t bother. They just wrote them down on a bit of paper not to forget about it or wrote it on the drawing saying: Mr. X said this was ok. But where there was a bigger question to ask, or something where they could have been bitten, that’s when they would have asked for an RFI. So this was an interesting point, but I wasn’t sure about that (you need more comparative data do make such a statement) 122…

Uit de analyse van de hoeveelheid RFI’s, die gestuurd zijn tijdens het project. Is te zien dat de hoeveelheid RFI’s drastisch terugloopt na ongeveer een kwart van het project. Aangezien het feit, dat het NMA project een fast-track project is, zou aangenomen kunnen worden dat het aantal RFI’s door het gehele project genomen op eenzelfde niveau zouden blijven of in ieder geval niet een sterke daling zouden vertonen. Bij het NMA project is gebleken dat zich een sterke daling van het aantal RFI’s heeft voorgedaan na ongeveer een kwart van het project, dit zou kunnen duiden op een leermoment bij de betrokken partijen. Binnen de alliantie werken alle partners als een geheel en is er geen mogelijkheid om naar de rechter te stappen bij onenigheid. De gegevens lijken aan te geven dat de partijen, na het eerste kwart van het project, bedacht hebben dat het binnen de alliantie geen nut heeft voor iedere onzekerheid een officiële vraag te stellen voor extra informatie (een RFI) omtrent deze onzekerheid. Dit zou simpelweg het gevolg kunnen zijn van de wijze waarop de alliantie is opgezet en het doel van de alliantie: samenwerking. Helaas is uit deze meting niet onomstotelijk vast te stellen, dat het ook daadwerkelijk zo is. Er is meer toegevoegd onderzoek nodig naar de desbetreffende communicatiestromen om een volledig onderbouwde conclusie te kunnen geven hieromtrent.

122

Dr. Tucker, S.N., Interview door Koolwijk J.S.J., Melbourne 2003

108

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Conclusies ProjectWeb NMA …Sort of things that came out of this (the research paper), was… it provided a way of getting access to everybody. Ready access to information on it. A lot of them would not have used it. But would it have happened without it, is what you’re asking. They had to have very good communications, to be able to have a look on things on it. They probably would have done it without it, but the fact that it was there and information was available if they wanted to look things up and such. Only as a communication tool we are strictly speaking for the e-mails. That is what they found most useful. It think the alliance could have worked, they need good communications and that’s just the way you set it up, this is just another way of communicating123…

123

•

Het projectweb heeft de communicatie binnen de projectalliantie versterkt, doordat alle partijen elkaar via het web makkelijk en direct konden benaderen (alle projectinformatie is toegankelijk voor alle partijen).

•

Het extranet kan de communicatie binnen een project versterken, maar deze communicatie zal voor het overgrote deel gebaseerd zijn op de contractuele relaties, die onder de samenwerking liggen.

•

Een extranet is niet een voorwaarde voor het goed functioneren van de alliantie, maar een mogelijkheid tot goed communiceren daarentegen wel. Het extranet kan daarin voorzien.

•

De projectalliantie dient een geïntegreerde organisatie te zijn, het onderbrengen van deze organisatie onder 1 dak in zijn geheel is niet mogelijk, het projectweb heeft deze functie gedeeltelijk overgenomen. Daarnaast bied het extranet de mogelijkheid partners (denk aan de exhibitie ontwerpers uit Boston, USA), die op zich op grote afstand van het project bevinden, ‘dicht bij’ het project te halen.

•

De theorie beschrijft dat de basis van al het vertrouwen tussen de partijen voortkomt uit het accepteren van het feit dat alle betrokken partijen de waarheid vertellen vanuit hun kennis domein. Het voordeel van het werken met een extranet is dat het niet alleen de links verzorgd tussen de verschillende partners, maar dat het gehele proces meer transparant wordt, waardoor het vertrouwen tussen de partijen wordt versterkt.

•

De projectalliantie heeft er waarschijnlijk toe bijgedragen dat de hoeveelheid RFI’s zeer beperkt bleef in relatie tot de omvang van het project.

•

Het Web-based platform heeft de interacties tussen de partijen goed gefaciliteerd, zoals de diagrammen al aangaven. Als het systeem en de acceptatie van het systeem niet goed zouden hebben gewerkt, zou het gebruik ervan zeer snel zijn gedaald na de opstartfase van het project.

Dr. Tucker, S.N., Interview door Koolwijk J.S.J., Melbourne 2003

109

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Randvoorwaarden Voor de toepassing van een projectweb moeten de volgende randvoorwaarden in acht genomen worden: • De partner moet kunnen omgaan met computer en moet toegang hebben tot een relatief snel internet voor het downloaden van bestanden en het versturen en ontvangen van berichten. •

De partner moet om kunnen gaan of willen leren om te gaan met de applicatie

•

Er is ondersteuning nodig op een tweetal vlakken: met moet getraind worden in het gebruik van de software en deze moet verder ondersteund worden met een helpdesk, verder is er technische ondersteuning nodig om de hardware operationeel te houden.

•

Het gebruik van een extranet voor de communicatie kan niet het persoonlijke contact vervangen. Vooral in de eerste contacten is persoonlijk contact van groot belang voor het opbouwen van relaties; het is niet de IT-oplossing zoals het communiceren via internet, die dit persoonlijk contact op eenzelfde niveau kan brengen124. De persoonlijke ervaringen van de schrijver van dit stuk kunnen dit alleen maar onderstrepen; de huidige techniek van videoconferencing zal nooit het persoonlijke contact kunnen vervangen.

124

Dr. Kraut, R., e.a., Internet Paradox: A Social Technology That Reduces Social Involvement and Psychological Well-Being? American Psychologist, 1998 (http://wwwtest.cs.cmu.edu/~kraut/RKraut.site.files/pubs/articles.html)

110

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

6.3

Van 3D Model naar Uitvoering staalwerk

National Engineering was awarded the structural steelwork for the new National Museum Project in Canberra, in late 1998. National is a sub-alliance partner in the project, taking an active part in project design, and taking on a share of responsibility for on-time and on budget project delivery125. National Engineering's approach utilizes the latest 3D drafting technology to fully model the entire structure. This process, whilst time consuming, is leading to a high quality of finished work on site with minimum impact on the overall site programme126.

Tijdens het NMA project is er gebruik gemaakt van 3D software, die het mede mogelijk heeft gemaakt, dat de complexe vormen van het NMA project tot stand kon komen. Het 3D model is niet alleen in de ontwerpfase toegepast voor de beeldvorming van het ontwerp, maar is ook gebruikt om de constructie te bepalen, die nodig is om tot de zeer complexe vormen te komen.

Afbeelding 13 & 14, 3D studio model van het NMA project

Het gebruik van het 3D model voor de ontwerp fase en voor de uitwerking van de stalen constructie wordt gezien als een van de innovaties van het project. Maar is dit nu wel echt een innovatie? Zo’n 13 jaar voor de constructie van het Guggenheim Museum in Bilbao werd ook al 3D software ingezet voor de ontwikkeling van het museum127. Deze paragraaf zal daar een antwoord op proberen te geven

125

http://www.nationalengineering.com.au/ http://www.nationalengineering.com.au/ Prof. Pollalis, S.N., Case study naar Guggenheim Museoa Bilbao, Harvard, MIT, opgenomen in Reader Semester 1b Project Development, TU-Delft, 2002 126 127

111

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Toepassing 3D model in ontwerpfase128 • De architecten waren in staat het interieur en exterieur van het ontwerp te ontwikkelen voor ontwerp doeleinden en voor presentaties aan de stakeholders • Vanuit het model konden 3D fly-throughs geproduceerd worden, voor een blik in het gebouw • Veel ontwerp ideeën konden snel in het model worden opgenomen voor het ‘uitproberen van het idee’. • Zeer accurate gegevens aangaande oppervlaktes e.d. konden direct worden doorgegeven aan de Cost-planner voor de berekening van de kosten van het ontwerp • De constructie kon accurater worden uitgewerkt. • Vanuit de 3D software konden 2D lay-outs gemaakt worden voor het uitsnijden van de panelen voor de gevel. Dit werd gebruikt voor de communicatie van de gevel naar de gevel-subaannemers. • Het 3D model voorzag het akoestische bureau van volledige volumes en oppervlakten van het ontwerp. Vanuit deze gegevens kon de akoestiek berekend worden • Het 3D model werd gebruikt voor het ontwikkelen van het ontwerp van de belichting van het project. • Het model werd gebruikt voor de ontwikkeling van tuin-ontwerp.

128

Ashton, S., Ashton Raggatt McDougall, Presentatie: Construction Research Alliance – National Museum Seminars, 2000

112

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Toepassing 3D model voor uitwerking complexe staal constructie De ontwikkeling van de staalconstructie van het NMA was een zeer complexe aangelegenheid. Door de vele gekromde oppervlakten van vooral de hoofdzaal was de constructie van deze zaal een zorgenkind van de alliantie. Voor het tot stand brengen van deze zaal heeft men gebruik gemaakt van 3D computermodellen waaruit de constructie kon worden ontwikkeld.

Afbeelding 15, overzicht van constructiefasen staalconstructie d.m.v. 3D model

113

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Het volgend schema was van toepassing op het ontwerp van stalen constructie van het NMA project: Bedrijf

Functie in keten

Ashton Raggatt McDougall Robert Peck von Hartel Trethowan

Ontwikkeling 3D model ontwerp

Ove Arup

3D model architect is basis voor bepaling constructieve delen ont werp. Vanuit constructieve analyse werd een constructie - 3D m odel ontworpen van de gehele constructie, deze werd gecontroleerd door architecten op coördinaten etc.

National Engineering (sub alliantiepartner bouw staalconstructie)

Verschaft opdracht aan staal-tekenbureaus voor uitwerking details constructie vanuit constructie – 3D model

S & J Drafting, Straightline Drafting, 4D Drafting, Multiplan.

Uitwerking detaillering staal constructie in werktekeningen

(onderaanneming National Engineering)

U i t v o e r i n g

Producten

c o n s t r u c t i e

Figuur 34, ontwikkelingsketen staalconstructie NMA d.m.v. 3D modellen

Innovatie van Alliantie? JK: do you recon that the 3D cad thing could only be done in the alliance? ST: NO, it probably made it more easier, it made money. So they would have used it anyway. They needed it to get it built. It was only the architect and the engineers of the steel manufacturers working one on one129.

De vraag die rest in deze paragraaf is wat is nu precies de innovatie, die is voortgekomen uit het feit dat men binnen een alliantie werkt en niet in een andere samenwerkingsvorm. Het bovenstaande citaat geeft al aan, dat deze innovatie waarschijnlijk wel zou zijn toegepast ongeacht er nu wel of niet binnen een alliantie gewerkt zou zijn. De innovatie is op een ander vlak terug te vinden, namelijk de tijdsbesparing, die de resultante is van de samenwerking tussen de partners. Bedrijf Ashton Raggatt McDougall Robert Peck von Hartel Trethowan

Ove Arup

Functie in keten Ontwikkeld oplossing voor PvE klant Trans formeert 3D ont werp in 2D tekeningen en geeft deze door aan constructeurs

2D ont werp wordt uitgewerkt tot in de details. 2D ontwerp wordt vervolgens overgegeven aan staalfabrikant

National Engineering (sub alliantiepartner bouw staalconstructie)

Om wettelijke en praktische redenen tekent de staalfabrikant het constructieve ontwerp nog een keer over en geven 2D uit werking weer terug aan constructeurs

Ove Arup

Constructeurs trachten 2D ontwerp fabrikant weer in een 3D model om te zetten.

Ashton Raggatt McDougall Robert Peck von Hartel Trethowan

Architect verrast door de uitkomst!

Producten U i t v o e r i n g c o n s t r u c t i e

Figuur 35, ontwikkelingsketen staalconstructie zoals het bij een traditioneel project zou zijn geweest voor het NMA130

129

Dr. Tucker, S.N., Interview door Koolwijk J.S.J., Melbourne 2003

114

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

Doordat de alliantie samenwerking bevordert en claims tegengaat worden bepaalde barrières opgeheven, die normaal in een vergelijkbaar proces als deze zouden voorkomen. Het proces zoals het hier heeft plaatsgevonden heeft de alliantie zeer veel werk aan detaillering bespaard. Het proces heeft de volgende voordelen gehad: • Alle partijen werkte gezamenlijk aan een 3D ontwerp, dit voorkomt verrassingen aan het einde van het project. • Minder fouten doordat men binnen een 3D ontwerp de bouwknopen beter kan overzien. • Het ontwerp wordt dichter bij de bron (de architect) ontwikkeld. Dit proces was mogelijk door een aantal factoren131: • De alliantie samenwerkingsvorm; in een traditioneel contract zouden de partijen om zichzelf te beschermen voor claims bij eventuele fouten het ontwerp iedere keer overnieuw moeten tekenen. • De 3D software maakt het mogelijk de constructie in zijn geheel uit te voeren in 3D. • Alle betrokken partijen moeten de wil en capaciteit hebben met deze 3D format te werken.

6.4

Innovatie vanuit de simpele werking van de projectalliantie

This is mainly cladding, But there is an other story about the structural side of it. The story goes that one of the welders, everything is different so literally they had to go along, they couldn’t learn anything, They said that’s how we do it, we go along. So the welder comes to another one (a structural beam or pillar), and this is another one, one of these difficult things. And he was under pressure to speed it up or whatever, so he looked at the job, the problem and said: ‘look I think there is a way of doing things better and faster here, if you want me to do what you want me to do I’ll be here for two days, it’s very slow’ The project manager, the architect and the engineer where on the site. And when the project manager was alerted about the slow progress, and he asked the engineer and the architect if they knew about this. So peter Wright said: ‘Well let’s have a look’, and the three went over to the place where this welder was working. The welder said: ‘this is just plain difficult, this is just time consuming, I you let me do this in another way I can do it in 3 hours instead of 2 days. So Peter asked the architect if he agreed to this way of welding and producing the whole thing and asked to the engineer if this could be done. The Engineer went to his office and calculated the whole thing and two hours later they all agreed that it was possible and gave it a go. It must have saved them about 2 weeks of construction time. And this is the thing about alliancing. In a traditional project the welder would have done the thing he supposed to do and wouldn’t have bothered132.

Door het feit dat de suballiantiepartners mede het risico en de baten van het project dragen is er voor deze subpartner een incentive om mee te denken aan oplossingen, die het project ten goede komen. In de situatie waar de welder (=lasser) binnen een traditionele onderaanneming zou zijn gecontracteerd, zou deze lasser naar alle waarschijnlijkheid zijn werk hebben uitgevoerd, zoals het hem was opgedragen. De lasser krijgt immers zijn geld uitgekeerd naar de uren die zijn vermeld in het contract. Binnen de alliantie, waar optimalisaties geld en tijdwinst voor iedereen 130

afgeleid van: Ashton, S., Ashton Raggatt McDougall, Presentatie: Construction Research Alliance – National Museum Seminars, 2000 131 Prof. Walker, D., e.a., Procurement Strategies, Blackwell Publishing, 2003 132 Dr. Tucker, S., Interview Koolwijk, J., Melbourne 2003

115

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

betekent, is er de incentive om mogelijkheden tot optimalisaties voor te leggen aan de alliantie om zo tot beter projectresultaat te geraken.

116

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

6.5

Conclusie

De innovaties, die zijn toegepast in de NMA projectalliantie, geven een beeld van de werking van de projectalliantie. •

De projectalliantie is niet alleen in theorie een samenwerkingsvorm die verregaande integratie en communicatie tussen de verschillende partners beoogd, de projectalliantie bereikt dat ook.

•

Bij de NMA projectalliantie is een zeer complexe communicatiestructuur te herkennen, waarbij direct gecommuniceerd wordt tussen de partners, die elkaar nodig hadden voor de oplossing van een probleem. In een traditionele samenwerkingsvorm zou deze communicatie via de centrale coördinatoren verlopen (de projectmanager of hoofdaannemer), omdat het op wettelijke gronden verstandiger is.

•

Door de No-Blame clausule en de verdeling van winst, verlies en risico’s functioneert de alliantie als één geheel, het communiceren via de centrale actoren is dan niet meer belang voor de bescherming van de eigen organisatie, alleen als een bepaalde beslissing de eigen organisatie kan schaden (bijvoorbeeld een grote beslissing aangaande de constructie). Het is dan van belang het via de projectmanager en het projectmanagement team te communiceren, zodat de alliantie een beslissing neemt over dat bepaalde probleem en oplossing.

De theorie van de projectalliantie beoogd, dat de projectalliantie een omgeving is waar innovaties makkelijk kunnen plaatsvinden. •

Uit het voorafgaande hoofdstuk kan geconcludeerd worden, dat de projectalliantie daadwerkelijk een omgeving is die innovaties stimuleert vanuit haar opzet en werking. De deling van winst, verlies en risico’s door alle partners is een omgeving waar optimalisaties d.m.v. innovaties gestimuleerd worden; immers de gehele alliantie zal de ingebrachte, mogelijke innovatie beoordelen op haar risico’s en mogelijke winst om zo tot een afgewogen keus voor een innovatie te komen. Een voordeel hierbij is, dat de innovatie-inbrengende partij niet het volledige risico van de innovatie draagt en dat de risico’s van de desbetreffende innovatie beter kunnen worden ingeschat, doordat de gehele alliantie de innovatie beoordeeld en inschat op haar risico’s.

Er zijn echter randvoorwaarden voor het plaats laten vinden van innovaties •

Innovaties kunnen op zeer veel verschillende niveaus bedacht worden. In dit hoofdstuk zijn de innovaties aangaande het ProjectWeb en het 3D model op het hoogste niveau tot stand gekomen, maar het derde voorbeeld, het voorbeeld van de welder en de staalconstructie, is op het laagste niveau (het uitvoeringsniveau) ontsproten. Om op alle niveaus innovaties de

117

A B

ONDERDEEL F PRAKTIJKONDERZOEK

C D E F

doorgang te kunnen geven, is het signaleren, het luisteren naar personen op alle niveaus essentieel. Het moet dan ook onderdeel zijn van cultuur van de partners, dat ze kennismanagement tot op alle niveaus stimuleert, herkend en toepast.

118

119

120

BEGRIPPENLIJST

BEGRIPPENLIJST Aannemer

Partij die, op basis van een ontwerp, een bouwproject in opdracht van de opdrachtgever uitvoert Achterwaartse Uitbreiding van het werkterrein van partijen naar integratie achteren in het bouwproces Alliantiebudget Door de alliantie gezamenlijk bepaald budget waarmee alle betalingen van en aan de alliantie worden gedaan Alliance Engelse term voor (project)alliantie Architect Partij die het (concept)ontwerp van het bouwproject realiseert Blame-cultuur Cultuur waarbij de partijen proberen problemen af te schuiven naar een andere partij binnen het bouwproces Bouwproces Geheel van fasen voor de ontwikkeling en realisatie van een bouwproject Bouwprocesinnovaties Het zoeken naar structurele verbeteringen van en vernieuwingen in het bouwproces Bouwteam Samenwerkingsvorm waarbij opdrachtgever, architect en aannemer in een vroeg stadium van het bouwproces samenwerken aan ontwerp van het bouwproject om ontwerp en uitvoering op elkaar af te stemmen Cap Begrenzing van het risico (=verlies) van opdrachtnemende partijen in het risk/reward schema Commitment Betrokkenheid bij de alliantie van de ‘achterban’ van de deelnemende partijen in de alliantie Contingency Bedrag ter dekking van ingecalculeerde risico’s Design&Construct Samenwerkingsvorm waarbij één der partijen overeenkomst verantwoordelijkheid draagt voor de uitwerking van het concept ontwerp tot definitief ontwerp en de uitvoering Geïntegreerde Samenwerkingsvormen waarbij ontwerp en contractvormen uitvoering in één hand liggen Incentive Prikkel / extra stimulans in een vergoedingssysteem Partiele projectalliantie Afgeleide modellen (gebaseerd op de volledige projectalliantie), waarbij risico’s en verantwoordelijkheden niet volledig worden gedeeld maar gedeeltelijk worden verdeeld Partnering Management benadering om samenwerking te bevorderen over de contractuele grenzen heen Petrochemische Industrie waarin grondstoffen worden omgezet in Industrie eindproducten door middel van chemische, biochemische of fysische bewerkingen Prestatie eis Oplossings-ongebonden, gekwantificeerde eisen waaraan de omgeving, het gebouw, ruimten en/of elementen moeten voldoen om de functies van de

121

BEGRIPPENLIJST

te huisvesten organisatie te faciliteren Projectalliantie Contractuele overeenkomst voor de ontwikkeling en realisatie van een bouwwerk, waarbij door de opdrachtgevende, ontwerpende en uitvoerende partij(en) een geïntegreerde organisatie gevormd wordt die werkt op basis van overeengekomen gemeenschappelijke (commerciële) doelen, waarin risico’s gezamenlijk worden gedragen en winst en verlies worden gedeeld Projectgebonden Samenwerkingsvorm die voor de duur van één samenwerkingsvorm project wordt afgesloten Projectongebonden Samenwerkingsvorm die voor meerdere projecten samenwerkingsvorm wordt afgesloten Risicodeling projectrisico’s worden volledig gedeeld door alle partners Risicoverdeling Projectrisico’s worden verdeeld onder alle partijen Risk & Reward Schema Schema aan de hand waarvan partijen winst en verlies met elkaar delen Samenwerkingsvormen Wijze waarop partijen voor de duur van het bouwproject (contractueel) met elkaar verbonden zijn Scope Hoeveelheid werk Target Operating Costs Vooraf door alle partners vastgestelde verwachting van de alliantie waaraan prestaties worden afgemeten Traditionele Samenwerkingsvorm waarbij de ontwerp en samenwerkingsvorm uitvoeringsfase volledig gescheiden zijn. Utiliteitsbouw Bouwsector waarin projecten worden gerealiseerd die niet vallen onder de Woning-, Water-, of wegenbouw zoals kantoren, sportaccomomodaties, ziekenhuizen, hotels. Volledige Projectalliantie waarbij winsten, verliezen en alle Projectalliantie rsisico’s worden gedeeld door alle partners Voorwaartse integratie Uitbreiding van het werkterrein van partijen naar voren in het bouwproces

122

LITERATUURLIJST

LITERATUURLIJST GEHELE STUDIE

123

LITERATUURLIJST

124

LITERATUURLIJST

LITERATUURLIJST Artikelen Adviescentrum aanbestedingen burgerlijkeaanbestedingswijzer, www.acabenu.nl, 2002

en

utiliteitsbouw,

Mr. Van der Bend, G.W., Recente uitspraken van de Raad van Arbitrage voor Bouwbedrijven in Nederland over het UAR 1986 en het UAR-EG 1991, Bouwrecht, januari 2000 Prof. Mr. Van den Berg, M.A.M.C., Alliantie Contracten: een Uitkomst?, 3e Strategische Conferentie, April 2001 Prof. Mr. Van den Berg, M.A.M.C., Alliancing, Bouwrecht, oktober 2002 Brinkman, E,. AVBB Voorzitter, Bouwsector, hoe nu verder? Het duurt mij te lang, Interview door: Wim Laverman, Buildingbusiness, mei 2003 Mr. Chao-Duivis, M.A.B., directeur instituut voor bouwrecht, 3e strategische conferentie, Naar totale kwaliteit, Alliantie Contracten: een uitkomst?, april 2001 Gallagher, J., e.a., Phillips Fox, Project Alliancing – Some Answers, 2002 (www.defence.gov.au) Gragg, C.I., Because wisdom can’t be told,1940, opgenomen in Prof. Pollalis, S.N., The Case Studies Method in Architecture Teaching, Dictaat Management of the Design and Construction Process, Module M2, TUDelft, 2001 Howard Raggatt’s National Museum of Australia, Blueprint, mei 2001 Hutchinson, A., JMJ Associates, Creating Succesful Collaboration – Select the right partner, Brighton, Australia,2000 Prof. Keniger, M., artikel in Reed, Tangled Destinies, The image publishing group, Mulgrave Australia, 2002 Dr. Kohane, P., Culture Schock, Australian Architectural Review, april 2001. Dr. Kraut, R., e.a., Internet Paradox: A Social Technology That Reduces Social Involvement and Psychological Well-Being? American Psychologist, 1998 Kumaraswamy, M. M., Dissanayaka, S., Developing a decision support system for building project procurement, Engineering, Construction and Achitectural Managemant, The University of Hong Kong, 2001 Love. P.e.d., e.a., Transaction Costs, Learning, and Alliances, 2002

125

LITERATUURLIJST

Love. P.e.d., e.a., A model for supporting inter-organizational relations in the supply chain, Engineering Construction and Architectural Management, 2002 McLennan, A., Relationship Contracting, The mainroads’ perspective, CIIA Innovation in Construction Conference, Brisbane, october 2000 Motiar Rahman, M. & Kumaraswamy, M.M., Risk Management trends in the construction Industry: moving towards joint risk management, Engineering, Construction and Achitectural Managemant, The University of Hong Kong, 2002 Motiar Rahman, M. & Kumaraswamy, M.M., e.a., Transformed culture and enhanced procurement: through relation contracting and enlightened selection, Procurment systems & technology transfer, CIB procurment systems symposium/ procedings of the interantional symposium of the working commission CIB W92, 2002. Motiar Rahman, M. & Kumaraswamy, M.M., Joint Risk Management through transactionally efficient relational contracting, Construction management and economics, The University of Hong Kong, 2002. National Museum of Australia, Canberra, Australia, Architecture, New Architecture in Australia, nr. 145, 2002

2001,

World

Mr. Orobio de Castro, Verplichte toepassing GPA door aanbestedende diensten; uitleg ‘niet passende aanbieding’; ‘competitive dialogue’, Bouwrecht, januari 2000 Mr. Pijnacker Hordijk, E.H., 3e strategische conferentie, Naar totale kwaliteit, Alliantie Contracten: een uitkomst?, april 2001 Mr. Pijnacker Hordijk, E.H., Enige opmerkingen over ontwikkelingen in het aanbestedingsrecht ter gelegenheid van de vijfde verjaardag van het UAREG 1991, Bouwrecht, maart 1997 Prof. Pollalis, S.N., Case study naar Guggenheim Museoa Bilbao, Harvard, MIT, TU-Delft, 2002 Tan, K.C. and Kannan, V.R., Supply chain management: supplier performance and firm performance. International Journal of Purchasing and Materials Management, nr. 34, 1998. Thompson, M., Projects Issues, The National Museum project: Alliancing in the workplace, Clayton Utz, Australia, 2001 Prof. De Ridder, H. A.J., Ir. Ang, K.I. & Dr. Prins, M., The Added Value of Architecture in Performance Based Control of Design & Build Projects,CIB, 2003 Prof. De ridder, H.A.J., In gesprek over de bouwenquête deel 4: ‘Het Nieuwe Bouwen’ medicijn voor het vaste prijssyndroom, BouwNed Bestek, Nummer 3, 2003

126

LITERATUURLIJST

Ross, J, Introduction to Project Alliancing, Brisbane, Australia, Augustus 2000 Prof. Ir. Scheublin, F.J.M. & Dr. Ir. Voordijk H., De Projectalliantie in de Nederlandse bouw, BOSS Magazine, november 2000 Prof. Ir. Scheublin, F.J.M., Projectalliance contract in The Netherlands, Building Research & Information, 2001 The National Museum of Australia, Domus, Maart 2001 Mr. Thunnissen, F.H.A.M., Verder onderhandelen na de aanbesteding, Bouwrecht, februari 1997 Uniform Aanbestedingsreglement EG 1991, Staatscourant 1991, nr. 228, zoals dit laatstelijk is gewijzigd bij ministeriele regeling van 3 december 1998, Staatscourant 1998, nr.239. Dr. Ir. Voordijk, H., e.a., Halftime, Halvering Bouwtijd door Geïntegreerde Toepassing van iNnovatief Onderzoek, HBG&TNO, 2000 Prof. Walker, D., Enthusiasm, commitment and project alliancing – an australian experience, RMIT, Australia, 2002. Mr. Van Werven, D.E., Geïntegreerde contracten vanuit Nederlands perspectief, bouwrecht, mei 2002 Ir. Van Zanten, J.H., Bouwpartners en Contractvorming,… hoe nu verder na de bouwenquête? , 4e ADMS jaarsymposium, Technische Universiteit Eindhoven, maart 2003 Rapporten Barret, P.J., Auditor General, Construction of the National Museum of Australia and Australian Institute of Aboriginal and Torres Strait Islander Studies, Audit Report No. 34, 1999-2000 Buisman, J., Projectallianties in de Nederlandse Utiliteitsbouw, TU-Delft, 2003 Dr. Hampson, K., e.a., Case study of the Acton Peninsula Development, Confidential, Queensland University of Technology, Keniger, M., Black, R., Paroissien, L., Acton Peninsula Development, Final Report of the Independent Quality Panel, DCITA, 2002 Lorenz, N., Project Alliancing: A new language of opportunity, Brisbane, Augustus 2002. Parlementaire enquetecommissie bouwnijverheid, Eindrapport parlementaire enquete bouwnijverheid, Sdu uitgevers ’s Gravenhagen, 2003

127

LITERATUURLIJST

Paroissien,L., Keniger, M., Final Report of the Design Integrity Evaluation Panel, Brisbane, 2001 Ir. Schravendeel P.J. MBA, Congres: PRoCes innovatie, PRCbouwcentrum, januari 2003 Ir. Spekkink, Analyse Best Practices Innovatief Aanbesteden, Spekkink C&R en TNO Bouw, 2002 Dr. Tucker, S., CSIRO, Information Technology Analysis for the Acton Peninsula Project, Melbourne, 2001 Dr. Tucker, S.N., e.a., Building and Construction Industry Supply Chain Project (Domestic), Confidential Report, CSIRO & QUT, 2001 Voordijk, Hesseling, Kelder, Raaymakers, Halftime, hbg & TNO, maart 2000 Ir. Van Woerkum, P., Vertrouwen in Alliantie, Onderzoek naar de toepasbaarheid van projectalliantie in de utiliteitsbouw, Delft, 2001 Colleges & dictaten Ir. Buvelot, R., de Waardse Alliantie, Tijdens college Samenwerkingsvormen in de Civiele Techniek (zie ook hieronder), TUDelft, 2003 Prof. De Ridder, H., Samenwerkingsvormen in de Civiele Techniek, TUDelft, 2003. Boeken Prof. Dr. Blommaert, A.M.M., Prof. Dr. Blommaert, Bedrijfseconomische analyses, Bedrijfseconomie managementperspectief, Wolters-Noordhoff bv, Groningen, 2001

J.M.J., vanuit

Mr. Dr. Chao-Duivis, M.A.B., Mr. Koning, A.Z.R., Veranderende rollen; een inleiding in nieuwe contractvormen in het bouwrecht, stichting instituut voor bouwrecht, kluwer, 2001 Mr. Chao-Duivis, e.a., Bouworganisatiemodellen en aannemingscontracten, Stichting Bouwresearch, Rotterdam, 1999 Bakker, D-J, Kader voor Kwaliteit, Stichting Bouwresearch, Rotterdam, 1996 Dr. Diaz-Hermidas, A., Managing change and conflict in architectural projects, Harvard Design School, Cambridge, MA, USA, 1994 Van Ham, H., Koppenjan, J., Publiek-private transportinfrastructuur, Lemma 2001

samenwerking

bij

128

LITERATUURLIJST

De Koning, H., Sprocken, W. Contracteren bij bouwprojecten, Berenschot en Osborne, Elsevier, 2001. Prof. ir. Maas, G., Samenwerkingsvormen bouwresearch, Rotterdam, 1997.

in

de

bouw,

Stichting

Reed, D., Tangled destinies, the national museum of australia, the image publishing group, Australia, 2002 Prof. Walker, D., e.a., Procurement Strategies, Blackwell Publishing, 2003 Presentaties Ahton, S., Ashton Raggatt McDougall, Construction Research Alliance – National Museum Seminars, 2000 Ashton, S., architectenbureau Ashton Ragghat McDougall, Acton Peninsula Alliance: Pushing the (3D) Envelope in documentation, Shop drawing and Manufacturing Procedures in the Australian Construction Industry, 2000 Caine, G., Ensuring accountability in your alliance contract – national museum of australia experience, Business Law Education Centre Conference on Government Contracting Canberra, 29 August 2000 Cole, J., CIB presentatie: New Procurement methods in the health sector in northern ireland, www.revaluing-construction.com, 2003 Duyshart, B., Informationmanagement via the ProjectWeb, Bovis Lend Lease, 2000 Eggleton, G., Cost Planner NMA, Cost planning in project alliance environment, presentatie National Museum Seminars, 2000 Prof. De Jonge, H., CREM, Presentatie t.b.v. de module M4, TU-Delft,2002 Prof. Keniger, M., Prof. Hampson, K., Dr. Peters, R., Case study of the national museum project, CIIA Innovation in Construction Conference, Brisbane, october 2000 Misko, M., Alliance Contracting: legal issues, Dep. Of Defence. Dr. Peters, R., National Museum of Australia research project, QUT, CSIRO, RMIT, 2001 Thomson, G., Alliance partnering as a tool for project delivery, building for growth innovation forum, 1998 Dr. Tucker, S., Benchmarking use of information technology in the Acton Peninsula Project, CSIRO, 2000 Prof. Walker, D., Project Alliancing and project partnereing – What’s the difference? RMIT, Australia, 2001

129

LITERATUURLIJST

Wright, P., Construction Seminars, 2000

Research

Alliance,

the

National

Museum

Wright, P., National Museum of Australia, an alliance project, Revaluing Construction – CIB symposium, the international agenda, 2003 Interviews Black, R., Independent Quality Panel Member, project alliancing, interview Lorenz, N., Canberra 2002 Costello, S., DCITA Alliance Secretary, Project Alliancing, Interview Nick Lorenz, Canberra, 2002. John Gallagher, Phillips Fox Advocaten ten Melbourne, opsteller alliantiecontract voor het NMA project, Koolwijk J., Melbourne, maart 2003. Dr. Hampson, K., CEO for CRC Construction Innovation, Research Leader on the National Museum of Australia project, Interview Koolwijk J., Brisbane, maart 2003 Henry, B., Client Advisor, Bovis Lend Lease, Project Alliancing, interview with Lorenz, N., 2002 Prof. Keniger, M., former member Design integrity panel, interview Koolwijk J., Brisbane, maart 2003 McNabb, J., Project manager & Kosten deskundige Federation square, een diner-interview, J.S.J. Koolwijk, Melbourne maart 2003. Morton, C., DCITA director, Project Alliancing, interview Nick Lorenz, Canberra, 2002 Peters, R., Independent Obeserver NMA, Project Alliancing, interview Nick Lorenz, Brisbane 2002. Scheublin, directeur engineering HBG, interview Jelle Koolwijk, 2002 Dr. Tucker, S., CSIRO, Interview Koolwijk J., Melbourne 2003 Prof. Walker, D., RMIT, Researcher on the NMA project, Interview Koolwijk J., Melbourne, maart 2003 Wright, P., Project manager voor het NMA project, interview Nick Lorenz, 2002

130

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

131

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

132

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Bijlage A: Gunningscriteria NMA projectalliantie

133

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

134

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

De gunningscriteria: 1) Demonstreer de vaardigheid van het volledig tot een goed einde brengen van een project, waarbij men moet aantonen, dat men heeft bijgedragen aan het ontwerp, het ontwerp van de constructie, de technische installaties en de omgeving van het gebouw. Het doel van deze eis was het aantonen, dat men een project dat vergelijkbaar is met het national museum project, aan kan in de zin van het eindresultaat. Verder moet de aannemer kunnen aantonen, dat de aannemer in staat is mee te denken in complexe opgave van het project. De aannemer moet het bewijs leveren, dat hij in staat is de bouwbaarheid te analyseren en eventueel aanpassingen voor te stellen zonder de architectonische kwaliteit te schaden. 2) Demonstreer de vaardigheid van het minimaliseren van de kosten van het project, hierbij moet gedacht worden aan de stichtingskosten van het project en aan de beheerskosten van het project. Er werden minstens 10 voorbeelden gevraagd van projecten, die binnen of onder het budget zijn gebracht, dan eerst berekend. Hierbij moest men aantonen dat men verstand had van de beheerskosten van het gebouw, waarbij het intelligente gebruik van tools om deze kosten te analyseren en kostenbesparende maatregelen voor te stellen een belangrijk selectiecriteria was. 3) Laat zien dat je als aannemer projecten hebt gerealiseerd, die van uitzonderlijke kwaliteit zijn. Bij deze eis werd van de aanbieder verlangt, dat hij 3 projecten toonde die van uitzonderlijk hoge kwaliteit zijn. Verklaringen, industrie en professionele awards samen met een fotopresentatie van de betreffende projecten is voor dit onderdeel voldoende bewijs. 4)Toon aan dat je een project van deze omvang aan kunt qua financiën en qua scope. Er moesten minstens 3 projecten getoond worden van een minimale omvang van 50 miljoen australische dollars. Daarnaast moesten de CV’s van de complete staf, die bij de projecten betrokken zijn geweest getoond worden om de capaciteiten van de aannemer te kunnen inschatten. De financiële situatie van de aannemer moest aangetoond worden door een door de klant genomineerde accountant. De financiële systemen, zoals de aannemers die gebruikte, kan in de selectie een onderwerp zijn voor de bepaling of de aannemer geschikt is voor de open-boek benadering van de alliantie, er moet namelijk volledige transparantie zijn tussen de alliantiepartners op financieel gebied. 5) Toon aan dat je als aannemer toegevoegde waarde aan het project kunt leveren en dat je innovatieve oplossingen kunt inbrengen in het project. Laat tenminste drie proces verbeteringen zien, die je de laatste drie jaar hebt geïntroduceerd. Deze eis heeft als doel een partner te zoeken, die aan kan tonen vastberaden te zijn vernieuwingen en/of innovaties door te voeren waar dat mogelijk is. De constructie industrie wordt gezien als een industrie die slecht presteert op het gebied van innovaties in vergelijking met andere industrieën (lenard 1996, proc.strat 92). Een innovatieve mindset van alle participanten werd gezien als een positieve driver naar een betere waarde/kosten verhouding en een verzekering dat de aannemer

135

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

zijn constructie tijd weet te minimaliseren. Verder wordt innovatief vermogen gezien als een manier om onvoorziene situaties snel en met een goed resultaat op te lossen. 6) Toon aan dat het bedrijf veiligheid hoog in het vaandel heeft staan. Deze eis vereist op zijn minst een voorbeeld van een veiligheidsplan uit het nabije verleden. Verder moet men aantonen hoeveel verlies men heeft geleden aan verloren man uren en claims door ongevallen. Voor de opdrachtgever is veiligheid op zijn werken zeer belangrijk. 7) Geef aan hoe je in het verleden de werkvloer relaties goed hebt weten te houden. Geef aan de hand van data van de afgelopen 3 jaar aan, hoe het bedrijf is omgegaan problemen met de werknemers en hoe deze zijn opgelost. Geef aan wat de bedrijfspolicy is op het gebied van veiligheid. Het idee achter deze eis is dat slechte relaties op de werkvloer de constructietijd van het object negatief kunnen beïnvloeden. 8) Toon aan dat men naast bouwen ook de publieke relaties (pr) goed kan houden. Laat op zijn minst 3 voorbeelden zien van succesvolle publieke relaties tijdens een project. Hierbij moet vooral aangetoond worden dat men proactief kan omgaan met de publieke teneur in de omgeving van het project. De publieke belangstelling van het project moet gemanaged worden om tot een positief beeldvorming te komen van het project bij het publiek. Deze eis had vooral als doel mogelijke tegenvallers zo goed mogelijk te ‘verkopen’ aan het publiek. Daarnaast is het bij een publiek project van deze omvang, dat niet alleen het deliveryteam een goede naam eraan over houdt, maar ook de publieke opdrachtgever. 9) Geef aan welke filosofie het bedrijf heeft aangaande ecologische duurzaamheid en omgevingsmanagement. Geef aan welke ervaring het bedrijf heeft op dit gebied. Bij deze eis moesten de aannemers minimaal 1 voorbeeld geven van een uitgewerkt en toegepast EMS (environmental management system) plan. Dit onderdeel was gericht op het selecteren van partijen, die de kennis in huis hebben op het gebied van milieu en de impact die de constructie industrie heeft op dat milieu. 10) Demonstreer de affiniteit, die het bedrijf heeft met het begrip Projectalliantie. Laat zien dat het bedrijf kan opereren als een partner binnen de alliantie. Iedere partij moet aantonen, dat zij (en geef voorbeelden) kan samenwerken met andere partijen en samen met die partijen naar oplossingen kan zoeken. Verder moeten ze aangeven hoe ze denken dat de risk/reward schema werkt en hun ideeën daarbij. Het is van essentieel belang, dat de partner zichzelf volledig kan vinden in het projectalliantie begrip. Bij deze eis wordt er vooral gekeken naar de ideeën van de partijen, team denken en werken, goede relaties uit het verleden en redelijk begrip van het alliantie concept. Dit punt heeft als focus aan te tonen of de partij voldoende capaciteit heeft te bouwen aan, te ontwikkelen aan en het onderhouden van een vertrouwensrelatie. Tot slot is de toewijding aan een projectalliantie van doorslaggevend belang.

136

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

11) Meer dan voldoende acceptatie van het concept alliantiemodel, met daarin opgenomen de protocollen van aanpak, voorstellen voor de verbetering en steun aan de locale industrie, mogelijkheden voor aboriginals om aan het werk te komen. Hier werd vooral gefocust op het werkverleden van de mogelijke partij met regeringspartijen. Verder werd er gekeken naar het verleden van de partij aangaande hun etnische en sociale verantwoordelijkheid van werken. De overheid was zeer gericht op het aan het werk krijgen van aboriginals op het project. 12) Demonstreer de toewijding aan het project om zo de voorziene projectresultaten (waarde creatie) te kunnen overstijgen. Dit onderdeel moet aantonen, dat de mogelijke partner begrijpt, dat dit project van een ander kaliber en kwaliteit is, dan de meeste ‘normale’ projecten nodig hebben. Verder moeten ze aantonen, dat het alliantie principe in de hoogste regionen van de participant begrepen en gedragen wordt.

137

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

138

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

BIJLAGE B: DESIGN INTEGRITY PANEL, CV’S PANELLEDEN & AGENDA

139

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

140

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

De 2 leden van het Independent design integrity panel133 Leon Paroissien De heer Paroissien is een gerespecteerd lid van de culturele gemeenschap. Hij was lid van het selectiepanel voor de selectie van de exhibitie ontwerpers van het NMA. De heer Paroissien was de directeur van het Museum of Contemporary Art. Hij is op dit moment Auditeur bij het blad Visual Arts and Culture, lid van het Olimpic Co-ordiantion Authority Design Review Panel en Chair van dezelfde Authority’s Public Art Advisory Committee. Prof. Michael Keniger Michael Keniger is Professor in de Architectuur. Hoofd van de School of Geography, Planning and Architecture aan de University of Queensland (Australie) en is Queensland Government Architect (vergelijkbaar met rijksbouwmeester). Hij is chair geweest van the Executive of the Committee of the heads of Australian schools of Architecture en als president gefungeerd van het Queensland Chapter of the Royal Australian Institute of Architects (RAIA). Hij is daarnaast ook nog de Vice president van het RAIA geweest en Deputy chairman van het RAIA National Education Committee. Prof Keniger is het interstatelijke lid van Olimpic Co-ordiantion Authority Design Review Panel, welke direct rapporteert aan de Director General of the Authority op het gebied van design quality van de verschillende olympische locaties en de omliggende infrastructuur. Hij heeft zeer veel tijdloze werken geschreven op het gebied van de architectuur en schrijft regelmatig voor architectuur magazines.

133

http://www.newconnections.gov.au

141

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

142

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Agenda Design Integrity Panel Paper for ALT meeting 15 April 1999 CONTRACTS: DESIGN INTEGRITY EVALUATION PANEL MEMBERS Recommendation That the ALT agree to extend the no blame,no fault,no dispute provisions in the Alliance contract to the members of the Design Integrity Evaluation Panel (the Panel). Background At the ALT meeting on 22 January 1999 the following framework for the Panel was agreed to: • the Design Integrity Evaluation Working Group would monitor design changes to ensure that design integrity was being maintained.It would report regularly to the ALT; • the Panel would work closely with the Working Group,including having joint meetings and preparing joint reports to the ALT.The Panel would also be available at any time for the Working Group (or ALT)to consult with it;and • while the working relationship would be close,the Panel has an important independent function,of providing both expert advice and,for probity and public accountability purposes,an independent verification of the process In the context of finalising contracts for members of the Panel,staff from the CCTF met with John Gallagher of Mallesons Stephen Jaques and Mick Allworth of KPMG on 26 March 1999 to discuss the following issues: • clarification of the role of the Panel under the Alliance contract,particularly in terms of Alliance members ’ normal profit and gainshare;;and • exposure of Panel members to possible litigation arising out of their assessment of the maintenance of design integrity and the need for them to have professional indemnity insurance,the cost of which is generally prohibitive for individuals. It was agreed at the meeting that: • the Panel is advisory and has no certification role; •Panel members are independent -and should be contracted to the Department of Communications,Information Technology and the Arts; • Panel members should act in keeping with the spirit of the Alliance;and • to address the litigation issue,it would be appropriate to ask ALT to provide an undertaking that they would not sue Panel members on issues relating to design integrity. Following this meeting and a further meeting with John Gallagher on 1999,the wording of the Alliance agreement was amended to more spell out the role of the Panel and to extend the no dispute,no principles of the Alliance agreement to Panel members.A copy revised wording is attached.

1 April clearly blame of the

143

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Also attached is a draft contract for Panel members.The draft has not been cleared by Commonwealth lawyers or Panel members.Schedule 1 of the draft outlines the role of the Panel.The dispute resolution and no recourse clauses are at 26 and 27. Paper for ALT Meeting 21 June 1999 FIRST JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT: •note this paper;and •note that the Design Integrity Evaluation Working Group and Panel will reconvene on 25 June 1999 for a briefing by the landscape architects on the Garden of Australian Dreams (GOAD). Background The ALT agreed on 24 September 1998 that Steve Ashton,Dawn Casey and an Anway representative would be members of the Design Integrity Evaluation Working Group.The Working Group convened for the first time on 17 December 1998 with two independent panel members,Professor Michael Keniger and Mr Leon Paroissien. On 22 January 1999,ALT signed off on a paper outlining the operational framework for the Design Integrity and Quality Panels.It was agreed that the process would be one of ‘no surprises ’ with the Working Group and Panel working closely together and with ALT to assess design integrity on a regular basis. The Working Group and Panel have met 4 times: •17 December 1998 to establish the role of the Panel; •22 January 1999 for a briefing by Howard Raggatt on architectural design concepts and the Anway team on exhibition design concepts; •7 May 1999 for a briefing by Howard Raggatt on changes to the base building arising out of the TOC process; •28 May 1999 for a briefing by the Anway team on exhibition schematic design,to review recent design development and changes,to discuss interface issues between architecture and exhibition design and to discuss reporting requirements to ALT. This paper reflects the outcomes of the last 2 meetings. Issues Changes to the base building made during the TOC process The Panel reviewed the project engineering initiatives proposed in the context of establishing the TOC on 7 May and expressed concerns about 2 items: •the deletion of the ceiling in the temporary gallery;and •the deletion of the skylights between the administration building and the temporary gallery. The Panel notes ALT ’s decision of 17 May 1999 to reinstate the ceiling and accepts that the deletion of the skylights is an issue for the Quality Panel.

144

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

The Working Group and Panel agree that the changes made to the base building in the process of establishing the TOC do not negatively impact on design integrity. Design development of Entry Canopy The Panel discussed the design development of the entry canopy on 28 May noting that the client had not approved the drawings. The Panel gave in principle support for the design of the canopy and requested more information in relation to the construction material and to the detail design of the canopy. The Garden of Australian Dreams The Panel has expressed concerns about the lack of information about GOAD and has requested clarification on its role,how it will be integrated with the surrounding buildings,exhibits and narratives and the process for progressing its design development. The Working Group and Panel agree that when the model of GOAD is complete they should reconvene for apresentation by the landscape architects.This meeting has been scheduled for 25 June. Exhibition schematic design In relation to exhibition design,the Working Group and Panel agree that: • the role of the Panel is to assess exhibition fit with the building and how the building functions as a Museum including visitor experience and circulation flow.The Panel ’s role is not to comment on exhibition content;and • while the exhibition design integrity benchmark has not yet been established (the benchmark for architecture is the Design Development Report)it is important for the Panel to be informed as the design develops. In this context,Panel members expressed the following concerns in relation to the presentation of exhibition schematic design: • Circulation The Panel believes the circulation works well and offers both a clear sequence and options so the visitor is not forced to follow 1 path.However,they expressed concerns about possible circulation problems with the Crossroads Theatre and in the Land and People Gallery.In particular,the Panel was concerned about the management of peak circulation through the Crossroads Theatre and the difficulty of finding the ramp access to the upper level gallery. • Orientation The Panel noted that visitors may not take notice of written material,including signs and the exhibition designers should not rely on signposting,lighting and objects to lead people.They suggested that windows and views out to known landmarks (eg Parliament House)may assist in orientating visitors and provide clarity to the visitor experience.The Panel also noted that the great Museums have key spatial elements that orientate the visitor and create a marker and a meeting place for people to return to.

145

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

• Visitor experience – over-loading of exhibits and information The Panel expressed concern that the exhibits are too programmed and that there is no let up for the visitor.In particular,it was felt that the initial gallery experience in the Land and People Gallery was too crowded with separate elements which may detract from the Museum experience.The Panel stressed that the Museum experience should be uplifting as well as one that is packed with information.The building and exhibits should work in tandem and not against each other. • Principles The Panel noted that a crucial strategic principle is to establish what aspects of the exhibition design are permanent,what will change and develop over time and what the rate of change will be. The Panel stressed the need to define the governing principles underpinning the decisions made by the exhibition designers.Five principles were identified during the exhibition presentation: •wayfinding and orientation •primary circulation points •meeting points •overloading of space •organisation of space,structure,movement and content. The Working Group and Panel note Andy Anway ’s undertaking to prepare a short paper outlining the key exhibition design principles by their next meeting on 25 June. Interface between architecture and exhibition design The Panel noted that interface issues are ongoing and that the mezzanines are a key issue. Future meetings Based on the availability of the model of GOAD and key sign-off targets for the exhibition designers,the following meeting dates were proposed for Working Group and Panel meetings for 1999: •10am Friday 25 June (confirmed); •Thursday 19 August (to be confirmed);and •Friday 3 December (to be confirmed).

146

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Paper for ALT Meeting 29 July 1999 SECOND JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT: •note this paper;and •note that the Design Integrity Evaluation Working Group and Panel will reconvene on 19 August1999. Background The Working Group and Panel presented their first joint paper to ALT on 21 June 1999.ALT noted the paper and agreed that recommendations of the Panel be assessed by the Project Management Team and ALT be advised of the full implications (time,cost,quality,flow-on effects etc)prior to making any decision. This paper reflects the outcomes of the last Working Group and Panel meeting held on 25 June 1999.The paper makes no specific recommendations as the Panel has not been asked to adjudicate on any issues. Outcomes of 25 June meeting Review of design development and changes – the Garden of Australian Dreams The Panel expressed their support for the design development of GOAD and noted that the current design is consistent with the original design competition concept.The Panel sought a future presentation on the landscape design for the whole site. Review of design development and changes – exhibition design The Panel expressed their support for the design development of the exhibits and noted that Anway and Co had responded quickly to their previous comments particularly in relation to the over-loading of exhibits in the Land and People gallery and the importance of wayfinding and orientation.The Panel stressed the importance of the architectural experience dovetailing with the exhibition experience and the need for an appropriate mix of intense and more contemplative spaces. The Panel expressed their support for a paper prepared by Andy Anway on the principles underlying the exhibition design (attached). The Panel expressed concern that they have not been briefed on a number of spaces including the main hall and the broadcast studio.This issue will be addressed in future meetings. Design principles The Panel requested that the need for the Museum and the whole of the Acton site to be a special place be accepted as a design principle and embraced by all elements of the Project:architectural,exhibition and landscape.

147

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Paper for ALT Meeting 16 September 1999 THIRD JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT: •note this paper;and •note that the Design Integrity Evaluation Working Group and Panel will reconvene on 7 October 1999. Background This paper reflects the outcomes of the third Working Group and Panel meeting held on 19 August 1999.The paper makes no specific recommendations, as the Panel has not been asked to adjudicate on any issues. Outcomes of 19 August meeting Architectural –Main Hall,Broadcast Studio and AIATSIS building The Panel was briefed on the design of the Main Hall,including entry points and movement from the car park, the Broadcast Studio and the AIATSIS building. Panel members noted that the movement of visitors from the entry to the Main Hall to the point where visitors chose to enter the Crossroads theatre,bypass the theatre or go down the stairs to GOAD is important,particularly given the size of the space and the number of functions including the restaurant,café and shop.Panel members also emphasised the importance of wayfinding,lighting and other mechanisms to draw visitors across the Hall to the exhibition entry in a clear path. Panel members noted that the design of AIATSIS had changed considerably since the design competition,and were advised that the design had been changed to save two significant apple box trees.Panel members noted that the changes were an improvement,addressed initial concerns about the impact of westerly winds and represented a good outcome.The principles governing the design of AIATSIS had been maintained. Landscape Michael Keniger requested that the principles governing the landscape be articulated to establish a benchmark for changes to be assessed against.This material will be obtained from the landscapers for the next Panel meeting. Exhibition Following a presentation of the latest vignettes and design changes for the galleries,the Panel noted that circulation through the exhibition spaces had improved particularly in the Crossroads area including the bypass and exit point. ACT Aboriginal and Torres Strait Islander Cultural Centre (ACT CC) The Panel were advised that the ACT CC had been removed from the Acton Peninsula Site following a decision by the ACT government.

148

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

A draft brief outlining a landscape solution for the area left vacant was tabled and Michael Keniger noted that the principles outlined in the draft brief provided flexibility. Museum Fitout Following a discussion about a Museum feel in all areas of the building,the Panel noted that there should preferably be a sense of coherence within exhibition spaces,within other public spaces and within non-public spaces.The tools to achieve this coherence could be building or content related. At this stage the meeting did not come to a view as to whether or not this was a design integrity issue.

Paper for ALT Meeting 19 October 1999 FOURTH JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT note this paper Meeting of 7 October 1999 The Panel received a presentation on the entry canopy,the space vacated by the ACT Cultural Centre and lighting design by Vision lighting. The Panel noted that a detailed presentation on the entry canopy would be made as soon as the current design had been costed and options examined. In relation to the ACT Cultural Centre space,the panel noted that the creation of this space was due to circumstances beyond the control of the Alliance.It further noted that it was important to find an appropriate solution to the space and that it is an issue of some design significance for the project.While in the longer term this space provides an opportunity for future expansion,in the short term,the solution must respect and reinterpret the original design to a satisfactory level in order not to compromise the overall design solution. The Panel commented that the lighting design was sound. Next Meeting The Panel will next meet on 18 November 1999 and will consider external landscape issues.There are some budget issues,which needed to be clarified before the meeting.This will be done as part of the Program Management Team regular process before the next Design Integrity Panel meeting.

149

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Paper for ALT Meeting 7 December 1999 FOURTH JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT note this paper Meeting of 18 November 1999 The Panel received a presentation on the landscape design by Tom Sitta and Richard Weller,including a history of the site design and reason for changes over the project lifetime. The Panel expressed their appreciation to the landscape architects for their presentation and agreed that three issues should be addressed as follows; •A statement of principles should be drawn up by the landscape architects in conjunction with the architects to •The Panel further noted that a Master Plan/Vision documentation for the development of the landscape over time would be appropriate.This should include indications of future expansion on the site.The future vision should ensure that it sustains the original design concepts. •The Panel also noted that a paper which details changes made to the landscape design would be useful as an indication of why changes have been made and any initiatives taken to meet contingencies.The Panel noted their concern that the landscape design seems to be under threat because of external contingencies. Next Meeting The Panel is scheduled to next meet on 3 February.

150

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Paper for ALT Meeting 27 January 2000 JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT note this paper Meeting of 18 November 1999 The Panel received a presentation on the landscape design by Tom Sitta and Richard Weller,including a history of the site design and reason for changes over the project lifetime. The Panel expressed their appreciation to the landscape architects for their presentation and agreed that three issues should be addressed as follows; The Panel suggested that a paper which details changes made to the landscape design would be useful as an indication of why changes have been made and any initiatives taken to meet contingencies .The Panel noted their concern that the landscape design seems to be under threat mainly because of external forces. The Panel further suggested that a Master Plan/Vision documentation for the development of the landscape over time would be appropriate.This should include: (i)a Statement of Principles (ii)a Master Plan/Vision documentation for development of the landscape over time.This should include future expansion on the site including the NMA ’s possible expansion from South Back of House and future use of the Hospice.The vision should ensure that it sustains the original design concepts. Next Meeting The Panel is scheduled to next meet on 3 February.

151

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Paper for ALT Meeting 4 May 2000 JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT note this paper. Meeting of 16 March 2000 The last meeting of the Design Integrity Evaluation Panel was held on 16 March 2000. The Panel recommended that the Alliance compile a document that clearly articulates a set of principles that will guide future actions,changes and amendments to the site,particularly beyond the completion of the construction contract.In developing this document,the entire site should be considered,as well as interfaces with nearby properties including the Hospice buildings and the ANU. The Panel also received an informal presentation on landscaping and it was noted that the original landscape design had been maintained through the cost review and documentation stage.This was seen as encouraging, subject to the Panel receiving a final formalised plan.The colours and finishes for a significant part of the Museum were presented to the Panel who noted they were “exciting ”.The Panel raised two main concerns:glare associated with the tinted glass in the bay windows in the Main Hall,and the use of Pirelli in exhibition areas.Both issues have been considered subsequently.It has been established that the glass will not be configured in the way it was described to the Panel,and hence the glare problem is resolved.The choice of Pirelli has been thoroughly documented.It is used extensively in similar facilities throughout the world (the Louvre has recently been refurbished using Pirelli floor covering). Documentation supporting this decision,which has been implemented,will be provided to the Panel. Next Meeting The Panel is scheduled to next meet on 18 May.

152

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Paper for ALT Meeting 22 June 2000 JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT note this paper. Meeting of 18 May 2000 The last meeting of the Design Integrity Evaluation Panel was held on 18 May 2000. At this meeting,the Panel viewed a draft Master Plan titled Design Concept Management,that would serve as a design philosophy document for the whole site (and landscape over a 20 year cycle),reflecting the history of the project and its current status.In its final form,the document will cover such issues as: •Masterplanning for the “ACT Zone ” – from day one and over time; •NMA expansion ie.carparks,buildings,landscape; •Interfaces with ANU re landscape; •Jetty interface;and •Interface re ACT Hospice – relationship with NMA/bus parking area. The Panel recommended that this document could be placed on a CD with landscape/civil drawings as a guide to the way forward for management over time and to sustain design integrity into the future. The panel received presentations of the current status of the landscape design and expressed satisfaction that design integrity was being maintained in this area. In relation to landscaping,the Panel discussed the bicycle path,the main entry roundabout,AIATSIS courtyard, the amphitheatre and the GOAD.The Panel noted that the landscape solution near AIATSIS appeared better than the previous designs and more easily sustained.Refinements to the landscape had enhanced design integrity.The Panel asked that landscape furniture be brought back to a future meeting.In relation to the area left vacant by the ACT Cultural Centre,the Panel noted the new design and suggested that,if an aboriginal artist is to be involved,they should be brought in early.The Panel also noted that,while the entry canopy is not a continuous curve but is now a series of planes,design integrity has been maintained. The Panel received a presentation on AIATSIS finishes and noted that,while these are essentially a matter for the client,the furniture must suit the extraordinary design of AIATSIS.The Panel also received a presentation on the exhibition designs and noted the need for coherence between exhibit and space and the importance of lighting.The exhibition areas are fundamentally different from Te Papa where objects are the focus and the container forgotten.A holistic complementary approach has been taken in the NMA. The Panel also reviewed its ‘work in progress ’ report which is to be updated after every meeting..The report is to illustrate the effect that the Design Integrity process has had on the project as a whole,illustrating that

153

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

excellence can be gained and maintained through establishing an extraordinary design and sustaining it.A draft of the Panel ’s report will be available at a future meeting of ALT. Next Meeting The Panel is scheduled to next meet on 22 June 2000,which will be an informal meeting and site inspection.The next formal meeting will be coordinated with the next meeting of the quality panel. Paper for ALT Meeting 16 August 2000 JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT note this paper. Meeting of 22 June 2000 The last meeting of the Design Integrity Evaluation Panel was held on 22 June 2000.It was an informal meeting and involved a site inspection. Next Meeting The Panel is scheduled to next meet on 16 August 2000,where a range of issues will be presented.These are: •Main Hall •Signage •Landscape including amphitheatre and jetty •Catering/shop •Internal lighting. Steve Ashton will provide a verbal update to the ALT. The next formal meeting will be coordinated with the next meeting of the quality panel. Paper for ALT Meeting 9 October 2000 JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL The Design Integrity Evaluation Panel did not meet on 21 September 2000.Instead,papers,drawings and photographs on the following topics were circulated to members out of session: •Children ’s Exhibition Space; •Catering -Function Space;and •Shop. The Panel is scheduled to next meet on 16 November 2000,where landscape furniture and external works, including off-site signage will be presented.Further,to complement information already provided to the Panel on the shop,a presentation will be made at this meeting.The Panel is also progressing its final report,which will,in conjunction with the 1998 Master

154

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Plan,guide future actions,changes and amendments to the site, particularly beyond the completion of the construction contract. Paper for ALT Meeting 14 November 2000 JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL The Design Integrity Evaluation Panel is due to meet again on Thursday 16 November 2000.The issues to be presented/updated are: • Shops – main and temporary exhibition; • Catering finishes; • Entry Canopy; • ACT Cultural Centre Zone;and • ANU Sculpture Garden. • Design Integrity Report The Panel will also progress its draft Design Integrity report,which is designed to provide a history of the Panel ’s work,and to guide future actions,changes and amendments to the site,particularly beyond the completion of the construction contract.The Panel will be asked to formally approve the draft structure of the report and the process for obtaining input from the design and landscape architects. Site Development Guidelines The 1998 Acton Peninsula Site Masterplan,produced by the design architects,will be updated and titled the Site Development Guidelines (Appendix 2 of the report).It is envisaged that the architects will provide their vision for the future of the site,and to identify source material for the future reference of the Site Management Board and the construction industry generally.Further,the National Capital Authority (NCA)has agreed to participate in the process and use the document as a reference point for future works approvals. Paper for ALT 4 December 2000 JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL The Design Integrity Evaluation Panel is due to meet again on Thursday 18 January 2001.At this meeting,the Panel will progress its report,including the Site Development Framework. The Panel met informally on Friday 8 November 2000 to discuss progress on several issues: •Shop flooring; •Landscape feature:ACT Cultural Centre Zone;and •Design Integrity Report/Site Development Framework. Shop flooring A drawing of the proposed shop flooring was tabled.The Panel expressed approval for the final arrangement of granite/carpet in the shop,noting that it now represents a “continuous flow ”;part of the whole space.

155

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

ACT Cultural Centre Zone Drawings for a landscape feature in the ACT Cultural Centre Zone were tabled.The Panel expressed approval for the proposed bogong moth design,developed by Room 4.1.3 and the artist contracted by the ACT Government,noting that it was a creative solution for the space. Design Integrity Report The Panel is progressing its final report.The document will track the evolution of change over the life of the project,and in doing so,will highlight the Panel ’s role in maintaining design integrity.The issue of whether the report is to be printed for public consideration will need to be addressed.

156

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Paper for ALT 23 February 2001 JOINT PAPER OF THE DESIGN INTEGRITY EVALUATION WORKING GROUP AND PANEL Recommendation It is recommended that the ALT note this paper. Meeting of 15 January 2001 The Panel were given presentations on a number of issues including the entry canopy,the sponsors wall,the ACT Zone and the shop floor.No major issues were raised by the Panel. The Panel discussed their final report,which is expected to be presented at the next ALT meeting Next Meeting The Panel is scheduled to next meet on 15 March 2001.This will be the final Design Integrity Meeting

157

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

158

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

BIJLAGE C: DE 8 CORE PRINCIPLES VAN HET AUSTRALISCHE AANBESTEDEN

159

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

160

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

CPG Core principle 1: Value for Money Value for money is the basis for comparing alternatives so buyers can choose the most cost-effective outcome. This requires careful comparison of costs, benefits and options… Price alone is not often a reliable indicator of value for money. Best value for money means the best available outcome when all relevant costs and benefits over the procurment cycle are considered. Buyers will not necessarily obtain the best available value for money by accepting the lowest-priced offer that meets mandatory requirements. CPG Core principle 2: Open and effective competition Open and effective competition … requires: • a framework of procurement laws, policies, practices and procedures that is transparent, ie. laws, policies, practices and procedures governing procurement must be readily accessible to all interested parties; • openness in the procurement process; and • encouragement of effective competition through procurement methods suited to market circumstances. The principle requires effort and research by buying agencies to get the best possible outcome from the market by ensuring that: • there is reasonable access for suppliers to procurement opportunities and that available opportunities are notified in the Gazette; • where market circumstances limit competition, agencies recognise this and use procurement methods that take account of it; • adequate and timely information is provided to suppliers to enable them to bid; and • bias and favouritism are eliminated. CPG Core principle 3: Ethics and fair dealing Commonwealth staff associated with procurement, particular those dealing directly with suppliers, should ensure that they: • recognise and deal with conflicts of interest; • deal with suppliers even-handedly; • do not compromise the Commonwealth’s standing through acceptance of gifts or hospitality; and

161

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

• are scrupulous in their use of public property. CPG Core principle 4: Accountability and reporting Accountability involves ensuring individuals and organisations are answerable for their plans, actions and outcomes. Openness and transparency in administration, by external scrutiny through public reporting, is an essential element of accountability. So is good record keeping. CPG Core principle 5: National Competitiveness and industry development Government, as a major purchaser of goods and services, can act as a positive force to promote national competitive advantage and to develop competitive Australian and New Zealand (ANZ) industry through encouraging: • competitive businesses with enhanced capacity to grow, invest, innovate and export; • ease of access and reduced costs of doing business with government, particularly for small to medium enterprises (SMEs); and • value added activities, and the training and skills development of the workforce. CPG Core principle 6: Support for other Commenweath Policies The Commonwealth uses its procurement to support a range of policies. These include: • policies to ensure the preservation of the environment and the national estate; • workplace relations policy, particularly freedom of association; • policies to advance the interests of Aboriginal and Torres Strait Islander people; • affirmative action; • occupational health and safety; • trade and foreign policy; and • Commonwealth-State coordination and cooperation.

162

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

BIJLAGE D: OVERZICHT NATIONAL MUSEUM OF AUSTRALIA IN BEELD

163

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

164

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Overzicht National Museum of Australia in woord en beeld Algemene gegevens Naam: The National Museum of Australia Plaats: Canberra, Australie Oppervlakte museum: 22000 m2 Oppervlakte AIATSIS: 8000 m2 Totale Investeringskosten: 155.000.000,- Australische dollars Tijdpad Start competitie ontwerp: juni 1997 Eind competitie ontwerp: oktober 1997 Definitieve keuze voor projectalliantie samenwerkingsvorm: oktober 1997 Start selectie aannemers: Mei 1998 Selectie geprefereerde aannemers: augustus 1998 Sluiting Alliantie overeenkomst (tijdelijk contract): augustus 1998 Uitvoering Alliantie overeenkomst (definitief contract): april 1999 Periode van bouw: april 1999 – maart 2001 “Het begin” & Maquette ontwerp

165

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Overzicht Museum onderdelen

Het ACTON Peninsula (Australian Capitol Territory Schiereiland) waar het NMA op gesitueerd is. Gelegen in het hart van de hoofdstad van Australie: Canberra.

Galerij voor tijdelijke exposities

Hoofdhal & entree

Administratieve vleugel

Galerij van de eerste Australiërs

Permanente Galerij

Australisch instituut voor Aboriginals en Torres Strait Islander Studies

166

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Het gebouw en haar detaillering - exterieur De alliantie bepaalt zelf welke details ze boven Business As Usual (BAU) oplevert en welke details niet. Waar de extra winst, die wordt gegenereerd door het “kwaliteitsfonds” bij de levering van een hogere kwaliteit dan BAU, niet opweegt tegen de kosten van aanpassing van een bepaald detail, zal het detail lager dan BAU worden uitgevoerd door de alliantie. Dit zal vooral voorkomen in een projectalliantie waar de contigency te strak is gezet aan het begin van het project. Deze bijlagen wil, naast het gebouw zelf, een aantal van deze details laten zien. De vraag die hierbij naar boven komt is of deze details slechter waren geworden in een andere samenwerkingsvorm of dat deze details “slechter” zijn geworden omdat de mogelijke extra winst niet opwoog tegen de kosten van de kwaliteitsverhoging, kan niet worden beantwoord.

167

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

168

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

169

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

Het gebouw en haar detaillering - interieur

170

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

171

BIJLAGEN PRAKTIJKONDERZOEK

172

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

BIJLAGEN UITWERKING PROJECTALLIANTIE

173

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

174

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

BIJLAGE E: RECHTSVORMEN

175

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

176

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

Rechtsvormen

134

In grote lijnen bestaan er twee soorten rechtsvormen: organisatievormen zonder rechtspersoonlijkheid en rechtspersonen. Ondernemingen zonder rechtspersoonlijkheid In een organisatievorm zonder rechtspersoonlijkheid is de ondernemer privé aansprakelijk. Er kan dan geen onderscheid worden gemaakt tussen het ondernemingsvermogen en het privé-vermogen van de ondernemer. (Dit is anders bij de vennootschap onder firma en de commanditaire vennootschap met verschillende beherende vennoten. Hierover later meer). In zo'n geval is bijvoorbeeld de ondernemer die met een eenmanszaak aan het economisch verkeer deelneemt, met zijn gehele vermogen aansprakelijk voor alle schulden. Is deze ondernemer in algehele gemeenschap van goederen gehuwd, dan kan deze aansprakelijkheid tot gevolg hebben dat ook het aandeel van de echtgenoot in de gemeenschappelijke bezittingen verloren gaat. (Men is gehuwd in algehele gemeenschap van goederen wanneer men geen huwelijkse voorwaarden heeft opgemaakt.) Rechtspersonen Wanneer een rechtspersoon - de tweede soort rechtsvorm - wordt opgericht, bijvoorbeeld een besloten vennootschap (B.V.), dan wordt een 'nieuw rechtssubject' geschapen. Een rechtspersoon is, net als de mens, zelfstandig drager van rechten en plichten. Dat betekent dat, wanneer via een rechtspersoon aan het economisch verkeer wordt deelgenomen, in beginsel alleen die rechtspersoon aansprakelijk kan zijn voor de schulden die uit het ondernemen voortvloeien. De ondernemer met bijvoorbeeld een B.V. kan dan in principe niet méér geld verliezen dan het bedrag waarvoor hij in de vennootschap deelneemt, waarvoor hij aandelen heeft genomen. Dit geldt ook voor eventuele andere personen die een aandeel bezitten (aandeelhouders) in het kapitaal van de B.V. Daarmee is dus het risico dat men privé aansprakelijk wordt gesteld beperkt. In de regel zal de oprichter van een B.V. optreden als bestuurder van die B.V. Wordt in een juridische procedure onbehoorlijk bestuur vastgesteld, dan kan de bestuurder persoonlijk aansprakelijk worden gesteld. Ondernemingen zonder rechtspersoonlijkheid In Nederland kennen wij diverse organisatievormen zonder rechtspersoonlijkheid. Dit zijn de eenmanszaak, de maatschap, de vennootschap onder firma (v.o.f.) en de commanditaire vennootschap (c.v.).

134

voor meer info zie: www.notaris.nl of www.wetten.nl

177

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

De eenmanszaak In Nederland kennen wij diverse organisatievormen zonder rechtspersoonlijkheid. Dit zijn de eenmanszaak, de maatschap, de vennootschap onder firma (v.o.f.) en de commanditaire vennootschap (c.v.). Wanneer een natuurlijk persoon voor eigen rekening en risico een onderneming drijft, is er sprake van een eenmanszaak. In dat geval wordt geen onderscheid gemaakt tussen het ondernemingsvermogen en het privé-vermogen. Dit brengt met zich dat alle tot de onderneming behorende bezittingen en schulden, de baten en lasten van de ondernemer vormen. De ondernemer is als persoon zèlf aansprakelijk. Dit betekent dat een schuldeiser van de eenmanszaak zich direct op het privé-vermogen van de ondernemer kan verhalen, terwijl de privé-crediteuren zich ook op de bezittingen van de onderneming kunnen verhalen. De maatschap De maatschap is een samenwerkingsvorm tussen twee of meer personen, 'maten' genoemd, die met dat wat zij inbrengen een bepaald doel nastreven. De inbreng van de maten kan bestaan uit arbeid, geld en/of goederen. De afzonderlijke maten zijn niet verplicht allen een gelijke hoeveelheid in de gemeenschap te brengen. De maatschapsvorm wordt veel gebruikt door - vrije - beroepsbeoefenaren. Bijvoorbeeld een maatschap van artsen of accountants. Ook in de agrarische sector wordt veelvuldig gebruik gemaakt van de maatschap als organisatievorm). Alle verplichtingen tussen de maten onderling worden bepaald door de tussen die maten gesloten maatschapsovereenkomst. Van oorsprong is de maatschap het samenwerkingsverband van beroepsbeoefenaren, van burgers en dus niet van kooplieden. Openbare maatschap Vroeger merkten derden niets van het bestaan van een maatschap. Men sprak dan ook wel van de stille maatschap. Meer en meer treden maatschappen als organisatie naar buiten op. Wanneer maatschappen als zodanig aan het rechtsverkeer deelnemen onder een gemeenschappelijke naam, spreekt men van een openbare maatschap. Het naar buiten optreden heeft consequenties, zoals bijvoorbeeld het feit dat de maatschap als zodanig in rechte kan worden betrokken of in rechte kan optreden. Verder wordt algemeen aangenomen dat een openbare maatschap, in tegenstelling tot een stille maatschap, een van het privé-vermogen afgescheiden maatschapsvermogen bezit. Bevoegdheid van de maten Ieder der maten is bevoegd beheersdaden te verrichten, tenzij bij maatschapsovereenkomst een andere regeling is overeengekomen. Beheersdaden zijn handelingen die tot de normale gang van zaken van de maatschap worden gerekend, zoals de uitvoering van het dagelijkse werk. Beschikkingshandelingen daarentegen zijn handelingen die vallen buiten de normale activiteiten van de maatschap. Wegens het uitzonderlijke karakter van deze handelingen kunnen die alleen door de maten gezamenlijk worden verricht. Sluit een der maten, als bevoegd vertegenwoordiger, namens de maatschap een overeenkomst, dan zijn alle maten jegens de wederpartij met wie is gehandeld aansprakelijk, en wel voor gelijke delen. Heeft een maat echter in strijd met zijn bevoegdheid gehandeld, dan bindt hij de overige maten in beginsel niet. De bevoegdheid van de maat wordt begrensd door de wet, het doel van de

178

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

maatschap, de volmacht die de maat van zijn werk-maten ontving, en de nadere afspraken die daaromtrent in het maatschapscontract zijn gemaakt. Winst en verlies De winsten en verliezen worden verdeeld in verhouding tot ieders inbreng, tenzij hieromtrent een andersluidende afspraak is gemaakt in het maatschapscontract. Het is evenwel verboden te bepalen, dat alle winsten aan een der maten zullen toekomen. Wel kan bepaald worden dat een der maten alle verliezen draagt. De vennootschap onder firma (VOF) De v.o.f. kan worden gedefinieerd als een openbare maatschap die een bedrijf uitoefent. Ook deze maatschapsvorm ontstaat door het totstandkomen van de maatschapsovereenkomst/vennootschapscontract tussen de oprichters. Een notariële akte is niet vereist, maar raadpleging van deskundigen is bij de vormgeving van zo'n contract van groot belang, vooral samenhangend met de persoonlijke aansprakelijkheid van de vennoten. Afgescheiden vermogen Bij de v.o.f. wordt onderscheid gemaakt tussen het vennootschapsvermogen en de privé-vermogens van de firmanten. Het vennootschapsvermogen bestaat bij het begin van de v.o.f. uit het door de oprichters/firmanten bijeen gebrachte vermogen (inbreng). Dit vermogen kan later aangroeien door gemaakte winsten of verhoging van de inbreng. Het vennootschapsvermogen noemt men ook wel het afgescheiden vermogen van de v.o.f. Wat betreft het bestaan van het afgescheiden vermogen lijkt de v.o.f. op een rechtspersoon, zoals de B.V. In beginsel kunnen privé-schuldeisers van de firmanten zich niet verhalen op het vennootschapsvermogen. Dit afgescheiden vermogen is primair bedoeld voor de zakelijke schuldeisers. Alleen zij kunnen het vennootschappelijk vermogen aantasten. Bevoegdheid van de vennoten Anders dan bij de maatschap, waar voor bevoegde vertegenwoordiging door een der maten volmacht van de overige maten vereist is, is iedere vennoot - in beginsel - bevoegd namens de v.o.f te handelen. De wet geeft drie uitzonderingen. Niet bevoegd is de vennoot die van vertegenwoordigingsbevoegdheid is uitgesloten (in de vennootschapsakte), de verrichte handeling valt niet binnen het doel van de vennootschap of het betreft een handeling waartoe de vennoot volgens de overeenkomst onbevoegd is. Opmerking verdient het volgende. Zolang de v.o.f. niet als zodanig in het Handelsregister is ingeschreven, wordt zij ten aanzien van derden aangemerkt als algemeen voor alle zaken, aangegaan voor onbepaalde tijd en geen der vennoten uitsluitende van vertegenwoordigingsbevoegdheid. Uw adviseur zal er dan ook op toezien dat uw samenwerkingsverband op de juiste wijze wordt ingeschreven.

179

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

V.o.f. en aansprakelijkheid Bij de v.o.f. is ieder van de vennoten hoofdelijk en persoonlijk aansprakelijk voor het geheel van alle vennootschapsschulden. Dit is dus anders dan bij een maatschap, waarin iedere maat voor een gelijk deel aansprakelijk is voor een maatschapsschuld. De commanditaire vennootschap (CV) De commanditaire vennootschap is een bijzondere verschijningsvorm van de v.o.f. Het belangrijkste verschilpunt is dat bij de c.v. twee soorten vennoten worden onderscheiden. Dit zijn de beherende vennoten en de commanditaire vennoten. De beherende vennoot van de c.v. is, evenals de vennoot van de v.o.f., persoonlijk en hoofdelijk aansprakelijk voor vennootschapsschulden. Dit geldt niet voor de commanditaire vennoot, ook wel stille vennoot genoemd. Positie van de commanditaire vennoot Een commanditaire vennoot is financier van de vennootschap en is niet verder voor de schulden van de vennootschap 'aansprakelijk' dan tot het bedrag dat hij heeft ingebracht. Wil de commanditaire vennoot deze positie handhaven, dan zal hij aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. Een van die wettelijke voorwaarden is dat de commanditaire vennoot zich niet naar buiten gedraagt als een beherende vennoot. Dat laatste zou het geval zijn wanneer hij beheersdaden of beschikkingsdaden verricht. Dan wordt hij aansprakelijk alsof hij beherend vennoot van de c.v. is. Een andere voorwaarde is dat de eigen naam van de commanditaire vennoot niet in de naam van de vennootschap voorkomt. Hierdoor zou immers de schijn worden gewekt dat de commanditaire vennoot een beherend vennoot, en dus aansprakelijk vennoot is. Overigens kan, onder omstandigheden, van deze regel worden afgeweken. Wanneer c.v.? De c.v.-vorm leent zich met name voor ondernemingen met financiers die de benodigde geldbedragen niet willen lenen, maar risicodragend ter beschikking van de vennootschap willen stellen. De commanditaire vennoot ontvangt geen rente op het door hem ingelegde geld, maar deelt als vennoot in de winst. De wijze van winstverdeling en andere belangrijke onderdelen van de afspraak tussen de vennoten in de c.v. worden geregeld in het vennootschapscontract. Ook de c.v. kan bij onderhandse of notariële akte worden aangegaan. Binnen de CV's neemt de CV met slechts één beherend vennoot een bijzondere plaats in. Ten aanzien van deze rechtsvorm geldt dat zij, in tegenstelling tot de CV met meerdere beherende vennoten, geen afgescheiden vermogen heeft. Dit heeft vergaande gevolgen voor de positie van de schuldeisers en die van de stille vennoot. Het ontbreken van rechtspersoonlijkheid wil niet zeggen dat één van deze rechtsvormen niet een goede vorm zou zijn voor een onderneming of samenwerkingsverband. De (kandidaat)notaris zal u bij uw keuze adviseren. Het verdient aanbeveling de onderlinge afspraken tussen maten of vennoten in een notariële akte vast te leggen. Aan de keuze voor een van de genoemde rechtsvormen zijn juridische en fiscale gevolgen verbonden.

180

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

Rechtspersonen De ondernemer kan met de oprichting van een rechtspersoon het risico beperken dat hij in de privé-sfeer financieel aansprakelijk is. Naar verwachting zal binnenkort de mogelijkheid in de wet worden opgenomen te kiezen voor een v.o.f. of c.v. met rechtspersoonlijkheid. In dit geval leidt de rechtspersoonlijkheid niet tot een beperking van de aansprakelijkheid van de vennoten. Bij een keuze voor rechtspersoonlijkheid moet de vennootschapsovereenkomst worden opgenomen in een notariële akte. In de categorie rechtspersonen is vooral de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid (B.V.) van belang. Twee andere rechtspersonen worden hier kort besproken: Het Europees Economisch Samenwerkingsverband (EESV) en de naamloze vennootschap (N.V.). EESV Binnen Europa kunnen ondernemingen in verschillende landen op beperkt gebied samenwerken in een Europees-rechtelijke rechtsvorm: het EESV (Europees Economisch Samenwerkingsverband). Het EESV kan ook dienst doen wanneer een binnen Europa gevestigde onderneming wil gaan samenwerken met een onderneming die buiten de Europese gemeenschap gevestigd is. Dan geldt wel de eis dat deze buiten Europa gevestigde onderneming een dochtermaatschappij heeft in een van de Europese lidstaten. Het EESV heeft in Nederland rechtspersoonlijkheid. De leden (op hun beurt vaak rechtspersonen) van een dergelijk samenwerkingsverband zijn, naast het EESV, hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden. Naamloze vennootschap (NV) Voor de grote onderneming waarvoor veel vermogen van derden aangetrokken moet worden, is de Besloten Vennootschap niet geschikt. Voor dergelijke ondernemingen, de publieke vennootschappen, is de Naamloze Vennootschap-vorm (NV) de aangewezen rechtsvorm. Naast aandelen op naam kan de NV ook 'aandelen aan toonder' uitgeven, die op de beurs kunnen worden genoteerd. De aandelen in de NV zijn in principe vrij overdraagbaar. Dat maakt die aandelen, die in feite participaties in de vennootschap zijn, makkelijk verhandelbaar. Voor de NV is het dus makkelijk een beroep op het beleggend publiek te doen. Er zijn in Nederland veel meer BV's dan NV's. Besloten vennootschap (BV) De 'besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid' is een rechtspersoon met een maatschappelijk kapitaal dat in aandelen verdeeld is. Met dit kapitaal wordt de realisering van een bepaald doel beoogd. De verschaffers van het kapitaal van de vennootschap worden aandeelhouders genoemd. Iedere aanheelhouder neemt voor een bepaald aantal aandelen deel in de vennootschap. De enige verplichting die de aandeelhouder tegenover de vennootschap moet nakomen is dat hij de door hem genomen 'volstort', d.w.z. de waarde in geld aan de B.V. betaalt. De B.V.-vorm is het samenwerkingsverband van aandeelhouders dat vooral gekenmerkt wordt door het besloten karakter. De aandelen in de B.V. zijn niet vrij overdraagbaar. De B.V. kan slechts aandelen op naam uitgeven. Van die aandelen mogen geen aandeelbewijzen worden verstrekt. Vooral in deze eigenschap wordt het besloten karakter van de besloten karakter van de besloten vennootschap zichtbaar.

181

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

De verschillen tussen B.V. en N.V. De belangrijkste verschillen tussen de naamloze vennootschap en de besloten vennootschap zijn: • De B.V. mag geen aandeelbewijzen uitreiken, maar moet een register hebben waarin de namen en adressen van alle aandeelhouders zijn opgenomen. De N.V. mag wel aandeelbewijzen uitgeven. • De aandelen van een B.V. zijn niet vrij overdraagbaar; de statuten van de B.V. moeten een blokkeringsregeling bevatten. Deze blokkeringsregeling kan bijvoorbeeld inhouden dat aandelen eerst aan mede-aandeelhouders moeten worden aangeboden bij een voorgenomen overdracht. Zo'n blokkering kan ook de overganf bij vererving van aandelen regelen. De verplichte blokkeringsregeling geldt niet voor de N.V. De overdracht van aandelen in de B.V. dient steeds bij notariële akte plaats te vinden. Voor toonderaandelen en bepaalde aandelen op naam in de N.V. geldt dit niet. Oprichting van een B.V. kan alleen bij notariële akte. Er kunnen één of meer oprichters zijn. Voorafgaand aan de oprichting worden de financiële en criminele antecedenten getoetst van degenen die het beleid in de B.V. gaan bepalen. Deze controle vindt plaats door het ministerie van Justitie. Na afgifte van een verklaring van geen bezwaar kan tot de oprichting worden overgegaan. De controle van de juridisch inhoudelijke kant van de oprichtingsakte berust volledig bij de notaris (zie elders op de site bij "statuten"). De wet kent een groot aantal voorschriften met betrekking tot het kapitaal van de vennootschap. Een van de belangrijkste voorschriften is dat bij de oprichting een minimum kapitaal in de vennootschap moet worden gestort. Het vereiste kapitaal bedraagt EUR 18.000. Storting op de aandelen hoeft niet in geld plaats te vinden maar kan ook in natura geschieden. U kunt daarbij denken aan de inbreng van een hele onderneming of bijvoorbeeld bepaalde goederen zoals auto's en computers. Indien inbreng in natura plaatsvindt, moet de waarde van die inbreng door de oprichters worden bepaald en beschreven. Een daartoe bevoegde accountant zal een verklaring moeten afgeven dat de waarde van het ingebrachte tenminste gelijk is aan het bedrag van de stortingsplicht. Wanneer storting in geld plaatsvindt, moet door de bank een verklaring worden afgegeven, waaruit blijkt dat het te storten bedrag ook werkelijk in de B.V. is of wordt gestort. Soms wordt, voor de formele oprichting van de B.V., reeds gehandeld voor die nog op te richten rechtspersoon. Statuten en inschrijving De statuten van de vennootschap worden bij de (kandidaat-)notaris vastgelegd in de oprichtingsakte. In de statuten moeten allerhande belangrijke zaken die de vennootschap betreffen worden vastgelegd, zoals het bedrag tot welke de vennootschap aandelen kan uitgeven (het maatschappelijk kapitaal), de wijze van benoeming van bestuurders en commissarissen, de bevoegdheden van de diverse 'organen' en de manier waarop zij vergaderen, de overdracht van aandelen, etc. Tenslotte dient de B.V. te worden ingeschreven in het handelsregister. Deze inschrijving, die noodzakelijk is ter voorkoming van persoonlijke aansprakelijkheid van bestuurders, wordt gewoonlijk door de notaris begeleid. Wanneer alle aandelen in de B.V. in handen zijn van een enige aandeelhouder wordt dat in het Handelsregister vermeld.

182

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

Organen Iedere B.V. kent ten minste een algemene vergadering van aandeelhouders en een bestuur. In veel gevallen bestaat daarnaast nog een raad van commissarissen, terwijl in de praktijk ook wel andere organen voorkomen. Een B.V. wordt bestuurd door het bestuur (directie), bestaande uit een of meer bestuurders, ook wel directeuren genoemd. Regelmatig doet zich de situatie voor waarin de enig directeur tevens eigenaar van alle aandelen is. In het geval waarin alle aandelen van de B.V. bij één (rechts-)persoon berusten (dit is ook het geval indien alle aandelen in één huwelijksgemeenschap vallen), is er sprake van een éénmans-B.V. Ten aanzien van zo'n éénmans-B.V. gelden bijzondere wettelijke eisen waar het betreft het vastleggen van bepaalde besluiten en het registreren van bepaalde rechtshandelingen, die betrekking hebben op de relatie tussen de vennootschap en de enige aandeelhouder. Bestuurders worden benoemd en ontslagen door de algemene vergadering van aandeelhouders. Van dit orgaan maken alle aandeelhouders deel uit. Naast de bevoegdheid tot benoeming en ontslag van bestuurders, heeft de algemene vergadering van aandeelhouders nog een aantal andere belangrijke bevoegdheden. Het betreft hier onder meer de bevoegdheid om de statuten te wijzigen, nieuwe aandelen uit te geven en te besluiten tot ontbinding van de vennootschap. Wanneer een raad van commissarissen bestaat, is haar taak toezicht te houden op de directie van de vennootschap en deze te adviseren. De wijze van benoeming van commissarissen wordt geregeld in de wet. In de statuten kan van de wettelijke regeling worden afgeweken. Bij de niet zeer grote vennootschap wordt tenminste twee-derde deel van het aantal commissarissen door de aandeelhoudersvergadering benoemd. Aansprakelijkheid van aandeelhouders en bestuurders In principe zijn aandeelhouders nooit verder aansprakelijk dan tot het bedrag waarvoor zij deelnemen in de vennootschap. De aandeelhouder is met name niet aansprakelijk voor de schulden die de vennootschap heeft. Eerder werd opgemerkt dat een rechtspersoon, net als een mens, zelfstandig drager van rechten en verplichtingen is. Dit brengt onder meer met zich mee dat ook andere bij de vennootschap betrokken personen, zoals de directeur of commissaris, in principe niet in persoon kunnen worden aangesproken voor schulden van de vennootschap. De directeur van de vennootschap is meestal werknemer. Indien hij zijn taak als bestuurder goed verricht, zal hij noch door de vennootschap noch door derden kunnen worden aangesproken voor schulden van de vennootschap. Dit ligt anders wanneer de directeur niet naar behoren heeft gefunctioneerd en er sprake is van 'onbehoorlijk bestuur'. Wanneer er sprake is van onbehoorlijk bestuur, en de vennootschap lijdt door dit bestuur schade, kan de bestuurder in persoon door de vennootschap worden aangesproken. Ook kan, bij onbehoorlijk bestuur waardoor een derde schade lijdt, een bestuurder in privé worden aangesproken door die derde. Evenzo geldt dit voor onbehoorlijk bestuur van commissarissen, wanneer die er zijn.De wet noemt een fors aantal situaties waarin de bestuurder persoonlijk aansprakelijk kan zijn. Zo kan de directie persoonlijk aansprakelijk zijn voor de afdracht van loonbelasting, B.T.W. en sociale premies, indien de vennootschap niet kan

183

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

betalen en deze (dreigende) betalingsonmacht niet tijdig aan fiscus en/of bedrijfsvereniging is gemeld. Daarnaast kan de directie in persoon aansprakelijk zijn bij faillissement van de vennootschap. Deze aansprakelijkheid kan zich slechts voordoen wanneer sprake is van kennelijk onbehoorlijk bestuur dat een belangrijke oorzaak van het faillissement vormde. De vordering tegen de bestuurders kan slechts worden ingesteld op grond van onbehoorlijke taakvervulling in de periode van drie jaren voorafgaand aan het faillissement. Ook de commissarissen van een B.V. vallen onder de werkingssfeer van deze anti-misbruikwet. Het verdient aanbeveling bij de keuze van de rechtsvorm uitgebreid advies in te winnen over de mogelijkheden van aansprakelijkstelling in privé en over de mogelijkheden van verzekering van de risico's. Publicatieplicht Tenslotte, iedere B.V. en N.V. is verplicht tot het opmaken en publiceren van een jaarrekening. De eisen die de wet aan de jaarrekening stelt, variëren al naar gelang de omvang van de vennootschap. 10 De eenmans-vennootschap Sinds enige tijd kent de wet bijzondere voorschriften voor de zogenaamde eenmansvennootschap. Dit is een B.V. of N.V. waarvan alle aandelen in één hand zijn, dus door één mens of rechtspersoon worden gehouden. De wet kijkt vooral naar de feitelijke zeggenschap in de vennootschap. Aandelen die in een huwelijksgemeenschap vallen, worden niet aan de beide echtgenoten toegerekend, maar worden geacht één pakket te vormen. Aandelen die door de vennootschap zelf of door een dochtermaatschappij worden gehouden, tellen niet mee voor de vraag of de aandelen in één hand zijn. In de praktijk komt deze situatie van alle aandelen in één hand het meest voor bij de B.V. Om een eenmans-B.V. te zijn is slechts het aandeelhouderschap van belang. Het is dus niet noodzakelijk dat de enig aandeelhouder ook (enig) directeur van de vennootschap is. De eenmansvennootschap moet aan de volgende voorschriften voldoen: door publicatie in het Handelsregister moet bekend worden gemaakt dat de eenmans-B.V. is ontstaan. Ook de beëindiging ervan moet zo bekend worden gemaakt. Alle besluiten van de aandeelhoudersvergadering moeten schriftelijk worden vastgelegd; deze stukken moeten ter inzage komen te liggen op het kantoor van de vennootschap. Ook bepaalde handelingen die tussen de B.V. en haar enig-aandeelhouder worden verricht, en die niet passen binnen de normale bedrijfsuitoefening van de B.V., moeten schriftelijk worden vastgelegd. Wie niet voldoet aan deze specifieke voorschriften pleegt een economische delict en kan worden gestraft.

184

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

185

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

186

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

BIJLAGE F: SWOT ANALYSE PROJECTALLIANTIES

IR. VAN WOERKUM, P., VERTROUWEN IN ALLIANTIES, PAGINA 41 T/M 48, TU-DELFT, 2001

187

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

188

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

BIJLAGE G: SWOT ANALYSE ONDERZOEK & STAPPENMODEL TOT PROJECTALLIANTIE

189

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

190

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

BIJLAGE H: VOORBEELD VAN EEN ‘KLEINE’ PROJECTALLIANTIE

191

BIJLAGEN ANALYSE ONDERZOEK

192