nummer 33 van 2005
Vaststelling Loopbaan-, scholings- en mobiliteitsbeleid provincie Drenthe
Besluit van gedeputeerde staten van Drenthe van 19 april 2005, kenmerk 6.5/2005003486, Stafgroep Personeel en Organisatie
1
Nummer 33 van 2005 Besluit van gedeputeerde staten van Drenthe van 19 april 2005, kenmerk 6.5/2005003486, Stafgroep Personeel en Organisatie, tot vaststelling van het Loopbaan-, scholings- en mobiliteitsbeleid provincie Drenthe
Gedeputeerde staten van Drenthe hebben op 19 april 2005 het als bijlage bij dit Provinciaal blad gevoegde Loopbaan-, scholings- en mobiliteitsbeleid provincie Drenthe vastgesteld.
Gedeputeerde staten voornoemd, A.L. ter Beek, voorzitter J.D. Nauta, secretaris
Uitgegeven 10 mei 2005
ga.coll.
1
Bijlage LOOPBAAN-, SCHOLINGS- EN MOBILITEITSBELEID PROVINCIE DRENTHE
INHOUD 1.
INLEIDING
2
2.
DOELSTELLINGEN VAN HET LOOPBAAN- EN MOBILITEITSBELEID
2
3.
UITGANGSPUNTEN
3
4. 4.1. 4.2. 4.3.
LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID ALS FOCUS IN LOOPBAAN-, SCHOLINGS- EN MOBILITEITSBELEID Arbeidsmarkt Andere benadering van vacaturevervulling vergt andere manier van denken Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij de provincie Drenthe
4 4 5 5
5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.
LOOPBAAN Verantwoordelijkheid Nieuwe kijk op loopbaan Personeelsplanning Overige planning
6 6 6 7 7
6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.
SCHOLING Levensfasegericht scholingsbeleid Matching Jaargesprekken Regeling opleiding en ontwikkeling
8 8 9 9 9
7.
MOBILITEIT
10
8.
LSM-ACTIEPLAN
10
9.
FINANCIEEL
12
10.
RANDVOORWAARDEN
13
BIJLAGE 1. Kerngegevens personeelsbestand nu en enkele doorkijkjes naar de toekomst
_____________
15
2
Bijlage 1, INLEIDING
In de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling Provincies (CAP) is in de artikelen B.5 en B.6 de rechtspositionele basis gegeven voor de aanstelling in algemene dienst in de vorm van benoemingen in functies voor 3 jaar tot 5 jaar. Daarbij gaat het zowel om lijnfuncties als functies in (tijdelijke) projecten. Uitgangspunt is een plicht tot mobiliteit in het dienstbelang en een recht op mobiliteit als keerzijde. De aanstelling in algemene dienst moet zijn ingebed in een goed loopbaan-, scholings- en mobiliteits(LSM)-beleid. Daarnaast brengen de eisen van zorgvuldigheid met zich mee dat de betrokken ambtenaar vooraf wordt gehoord over de aangeboden functie en dat hem voldoende tijd wordt gegeven om zich te informeren en beraden over deze nieuwe functie. De ambtenaar mag niet tussen wal en schip raken en zonder functie komen te zitten doordat de tijdelijke benoeming in de ene functie afloopt (zonder dat die functie verdwijnt) en er geen andere passende functie voorhanden is. In dat geval zal betrokkene tijdelijk worden belast met andere werkzaamheden in afwachting van een benoeming in een andere passende functie. Zolang dat niet mogelijk is blijft hij zijn oude functie vervullen. Over de rechtspositionele aspecten zullen nog nadere afspraken worden gemaakt tussen gedeputeerde staten en de vakorganisaties van overheidspersoneel in het Georganiseerd Overleg. De aanstelling in algemene dienst is een belangrijk instrument om het loopbaan- en mobiliteitsbeleid in de provincie te bevorderen. Voor de ontwikkeling van het beleid is er op interprovinciaal niveau een kader afgesproken. Deze nota is bedoeld als kader voor verdere acties op het gebied van LSM voor de provincie Drenthe. De nota is het resultaat van diverse bijeenkomsten met medewerkers, medewerkers vertegenwoordiging en management over dit onderwerp.
2, DOELSTELLINGEN VAN HET LOOPBAAN- EN MOBILITEITSBELEID
De provincie Drenthe gaat voor het formuleren van haar loopbaan- en mobiliteitsbeleid uit van het interprovinciale kader, waarin overigens wordt gesproken van "Employability-beleid". Uitkomst van een employability-beleid dient te zijn dat medewerkers bij hun competenties passend werk uitoefenen en blijvend in staat zijn een plaats op de arbeidsmarkt te bezetten. Met zo'n benadering wordt een employability-beleid in een breed kader gepositioneerd. Het omvat dan ook meer dan scholing en opleiding, hoewel dit vanzelfsprekend belangrijke elementen zijn van zo'n beleid. In feite gaat het om een geïntegreerde aanpak waarbij arbeidsvoorwaardenvorming, sociaal beleid en inrichting van de arbeidsorganisatie evenzeer relevante kenmerken zijn. Binnen het engere kader van loopbaan- en mobiliteitsbeleid worden er 5 belangrijke doelstellingen onderscheiden. Die doelstellingen hebben betrekking op de belangen van zowel de individuele medewerker als de provinciale organisatie. De doelstellingen zijn de volgende. Het bevorderen en faciliteren van de loopbaanontwikkeling op basis van de mogelijkheden, wensen en omstandigheden van de medewerker. Het bevorderen dat medewerkers op een gezonde en gemotiveerde wijze hun werk kunnen verrichten en in de toekomst kunnen blijven verrichten.
_____________
3 -
Bijlage Het bevorderen van de functionele inzetbaarheid van medewerkers binnen en buiten de organisatie op basis van de organisatiedoelen en de daarvan afgeleide taken. De uitwisseling van kennis, ervaring, werkwijzen en cultuur binnen de organisatie en daarmee doorbreking van verkokering en bevordering van de concerngedachte. Vermindering van de afhankelijkheid van toevallig ontstane vacatures en daarmee bevordering van een planmatige aanpak van de personeelsvoorziening.
3, UITGANGSPUNTEN
Voor de ontwikkeling en uitvoering van een succesvol loopbaan- en mobiliteitsbeleid zijn de volgende uitgangspunten van belang. LSM-beleid als integraal onderdeel van het Human Resource Management(HRM)-beleid Loopbaan en mobiliteit staan niet op zichzelf. Zij maken deel uit van een breder HRM-beleid. De samenhang tussen de verschillende HRM-instrumenten is uitgewerkt in het strategisch HRM-beleid provincie Drenthe. Evenwicht tussen flexibiliteit en stabiliteit Het loopbaan- en mobiliteitsbeleid is gericht op het bevorderen en in stand houden van een flexibele organisatie met breed inzetbare medewerkers. Daarbij geldt de randvoorwaarde dat de stabiliteit van de organisatie c.q. de continuïteit van werkzaamheden niet in gevaar komt. Dat betekent dat steeds gezocht moet worden naar een invulling waarbij binnen elk organisatieonderdeel een evenwicht aanwezig is in competenties van medewerkers, toegesneden op de huidige en toekomstige taken. Voor een goed evenwicht tussen flexibiliteit en stabiliteit dien je ook een goed inzicht te hebben in je personeelsopbouw, de wensen van de medewerkers en de wensen van de organisatie. Het inzichtelijk maken van dit geheel kan onder meer door middel van het instrument personeelsplanning. Om tot een juiste invulling van de personeelsplanning te komen wordt rekening gehouden met de invloeden, zoals verwoord in de nota Strategisch HRM-beleid provincie Drenthe. Er dient onder andere gekeken te worden naar de "reguliere" werkzaamheden en de werkzaamheden die volgen uit het Collegeprogramma. Daarnaast moet er inzicht zijn in de personeelsopbouw en de wensen van de medewerkers. Vanuit de verschillende aandachtspunten dient een analyse te worden gemaakt van de ontwikkelingen om te komen tot de gewenste LSM-acties. Individuele afspraken over loopbaanontwikkeling en scholing Loopbaanbegeleiding moet gestructureerd worden opgepakt. Medewerker en werkgever moeten duidelijke afspraken maken over rechten, plichten en faciliteiten die hieraan verbonden zijn. Daartoe kunnen ook afspraken behoren over een cursus loopbaanoriëntatie of een onafhankelijk loopbaanadvies. De afspraken over LSM worden gemaakt in het jaargesprek en vastgelegd in, afhankelijk van de afspraak, het individueel werkplan (IWP) of het Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Leeftijdsbewust personeelsbeleid Uit het onderzoek dat de task force Ouderen en Arbeid heeft uitgevoerd (landelijk) is geconcludeerd dat medewerkers steeds op latere leeftijd uit dienst treden. Uit dit onderzoek komt het advies om ouderen vooral uitdaging te blijven bieden, niet het idee te geven dat ze er niet meer toe doen. Het uiten van de waardering is hierin een belangrijke factor.
_____________
4
Bijlage
Ook moeten organisaties omstandigheden creëren die ertoe bijdragen dat medewerkers makkelijker langer (eventueel deeltijd) werken en waarin hun kennis beter benut kan worden. Hierbij dien je rekening te houden met de verschillende levensfasen waar de medewerkers zich in bevinden. Hier is dan ook maatwerk nodig.
4, LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID ALS FOCUS IN LOOPBAAN-, SCHOLINGS- EN MOBILITEITSBELEID
Bij het vormgeven van het kader voor leeftijdsbewust personeelsbeleid (LPB) is het van belang aan te geven hoe het zich verhoudt met andere beleidsterreinen. Zo heeft LPB veel raakvlakken met het LSM-beleid en de jaargesprekken. Er is dan ook voor gekozen om het LPB te integreren in het LSMbeleid LPB heeft raakvlakken met seniorenbeleid, maar is niet hetzelfde. Het betreft het personeelsbeleid dat is afgestemd op de interesses en mogelijkheden van alle medewerkers, van jong tot oud. Uitgangspunt is dat mensen in verschillende levensfasen verschillende verwachtingen en opvattingen kunnen hebben ten aanzien van hun werk. LPB houdt hiermee rekening en speelt hierop in. Het doel is voorwaarden te creëren waaronder medewerkers vitaal en gemotiveerd kunnen werken en met behulp van de organisatie de eigen ontwikkeling zo kunnen sturen dat zij zich blijven ontwikkelen en ook in de toekomst een waardevolle bijdrage kunnen blijven leveren. Daarmee is LPB een gezamenlijke verantwoordelijkheid van organisatie en medewerker. LPB dient met name preventief gericht te zijn op het in stand houden van betrokkenheid, interesse, motivatie en souplesse. Dit houdt in dat wij stimuleren dat medewerkers deelnemen aan de arbeidsprocessen en zich ontwikkelen in hun werk en vak op een wijze die past bij hun leeftijds- en loopbaanfase, hun persoonlijke omstandigheden en wensen.
4.1, Arbeidsmarkt
Op macroniveau staat LPB in direct verband met het vergroten van de arbeidsparticipatie onder de beroepsbevolking. Dat is vanuit een sociale optiek relevant. De psychische consequenties op de betrokken medewerkers zijn groot, zeker als de situatie ontstaat dat men tegen de bedoeling in, niet kan deelnemen aan het arbeidsproces. Vanuit een economische optiek is vergroting van de arbeidsparticipatie relevant, omdat daarmee het economische draagvlak voor de collectieve voorzieningen verbreed wordt. De veranderde situatie op de arbeidsmarkt vormt een belangrijke aanleiding voor het vormgeven van het LPB. Bij een ruime arbeidsmarkt met voldoende wervingsmogelijkheden van nieuw en vooral jong personeel was het de gewoonte de aandacht voor opleiding, groei en ontwikkeling vooral op jongeren te richten. Ten aanzien van oudere personeelsleden overheerste de verwachting dat zij zouden uittreden voor hun pensioengerechtigde leeftijd. Op een krappe arbeidsmarkt, die wordt gekenmerkt door vergrijzing en ontgroening, is het werven en behouden van personeel een wezenlijke taak geworden. Uit onderzoek is gebleken dat de afname van de werkzame beroepsbevolking in Noord-Nederland als gevolg van vergrijzing en ontgroening sterker is dan de landelijke ontwikkeling1. Deze tendens is merkbaar bij de provincie Drenthe, de voorspellingen voor de uitstroom vanaf 2008 zijn zorgwekkend.
1
Noordelijke Arbeidsmarkt Verkenning (2004) Rijksuniversiteit Groningen.
_____________
5
Bijlage 4.2, Andere benadering van vacaturevervulling vergt andere manier van denken
Wil de provincie Drenthe in de nabije toekomst over voldoende (gekwalificeerd) personeel kunnen beschikken dan zullen het bestuur, het management en de medewerkers op een andere manier met vacaturevervulling om moeten gaan. Het toepassen van LPB zal bijvoorbeeld een grotere mobiliteit van de organisatie vragen en specifieke functies met zich meebrengen. Het bestuur moet bereid zijn te investeren in het opleiden of omscholen van medewerkers. Immers, horizontale mobiliteit zal meestal een achterstand in adequate kennis met zich meebrengen. Daarnaast moet er bereidheid zijn om oudere medewerkers als een mentor of "kenniscoach" te laten fungeren en dus in formatieve zin wat "overbezetting" toe te staan. Directie en managers zullen bereid moeten zijn om kritisch en gezamenlijk te kijken naar de invulling van ontstane vacatures. Vacatures bieden de mogelijkheid om geschikte "doorstromers" een kans te bieden. Het automatisme om vrijgekomen functies zo spoedig mogelijk te vervullen met iemand met precies dezelfde ervaring en kwaliteiten als de oude functionaris zal in de nabije toekomst niet meer aangewend kunnen worden. Alle vacatureruimte wordt regelmatig en gestructureerd onderwerp van gesprek in het managementteam zodat doorstroming en het aantrekken en ontwikkelen van jong talent een plaats kunnen krijgen. Deze interne vacaturemarkt zal geduld en tact vragen van managers om tot collegiale onderhandeling te komen en situaties in het belang van het concern op te pakken. Onder medewerkers moet het gevoel ontstaan dat een loopbaan niet per definitie verticaal hoeft te lopen en het voor de eigen ontwikkeling goed kan zijn om een horizontale stap te zetten. Daarnaast moet men respectvol met (oudere) collega's omgaan.
4.3, Leeftijdsbewust personeelsbeleid bij de provincie Drenthe
LpB is een combinatie van personeelsplanning (op basis van leeftijdgroepen) en individueel maatwerk. Een goede personeelsplanning brengt de totale (verwachte en gewenste) mobiliteit per leeftijdgroep in beeld, die mogelijkheden voor zowel de organisatie als de medewerkers biedt. Maar wat voor de ene medewerker in een bepaalde leeftijdgroep wenselijk is, hoeft dat niet te zijn voor de andere. Waar de ene medewerker bijvoorbeeld gebruik wil maken van de eerste de beste uittredemogelijkheid, zal de andere nog een stap vooruit of opzij willen doen. Via de cyclus van jaargesprekken ligt de mogelijkheid in te spelen op wat het beste bij de medewerker van de provincie Drenthe past. Vanaf 2005 wordt op gestructureerde wijze via de bedrijfsplannen en de managementrapportages gepland op basis van leeftijdsgroepen. De eerste aanzet hiervoor vindt al plaats in 2004. Het leeftijdsbewustzijn is dan ook een richtinggevende benadering/focus bij loopbaan- en mobiliteitsmogelijkheden. Naast de personeelsplanning wordt er in hoofdstuk 5 gesproken over levensfasegerichte scholing. Ook hierin is het LPB terug te vinden. Door goed te kijken naar de verschillende levensfasen kan de juiste scholing bij de medewerker worden gevonden. Zoals eerder gezegd is een goed functionerend stelsel van jaargesprekken, waarvan onder meer loopbaan, opleiding, persoonlijke ontwikkeling en functioneren deel uitmaken, noodzakelijk om dit LPB te laten slagen. _____________
6
Bijlage 5, LOOPBAAN
5.1, Verantwoordelijkheid
Loopbaan en mobiliteit zijn geen vrijblijvende aangelegenheden. Het loopbaan- en mobiliteitsbeleid kan alleen maar succesvol zijn als alle betrokkenen hun verantwoordelijkheid kennen en nemen en daarop ook zijn aan te spreken. Gewekte verwachtingen dienen over en weer te worden waargemaakt. Er ligt een duidelijke verantwoordelijkheid bij de medewerker. Zonder zijn of haar betrokkenheid en inzet is het niet mogelijk inhoud te geven aan het afgesproken LSM-beleid. De medewerker is en blijft verantwoordelijk voor de eigen loopbaanontwikkeling. De medewerker heeft een initiatiefrecht om zelf voorstellen te doen op het gebied van LSM. Dergelijke initiatieven dienen actief te worden gestimuleerd. De rol van het management bij de uitvoering van het loopbaan- en mobiliteitsbeleid is echter onmiskenbaar en onmisbaar. De informatie over de eisen die aan de toekomstige organisatie en functies worden gesteld, zal primair van het management moeten komen. Het management is bovendien verantwoordelijk voor de coaching van de loopbaan van zijn medewerkers.
5.2, Nieuwe kijk op loopbaan
In zijn algemeenheid is de traditionele carrièrelijn van junior naar senior naar manager niet meer de enige (logische) loopbaan van deze tijd. Mede door maatschappelijke ontwikkelingen, zoals het verschuiven van de pensioengerechtigde leeftijd, heeft het kijken naar de loopbaan een nieuwe invulling gekregen. Een loopbaan hoeft niet automatisch te betekenen een groei in functieschalen. Het kan ook heel goed de horizontale mobiliteit betekenen of zelfs een stap terug. Horizontale mobiliteit kan medewerkers nieuwe kansen en uitdagingen bieden die zij in hun oude functies niet meer hadden. Dit sluit mooi aan bij de wens van de organisatie om de flexibiliteit van de medewerkers te vergroten. Gezien de grootte van de organisatie en de verblijfsduur van medewerkers binnen de provincie Drenthe zal er voor de meeste medewerkers van de provincie Drenthe eerder een horizontale dan een verticale loopbaan mogelijk zijn. Voor medewerkers die vlak voor de pensioengerechtigde leeftijd staan, kan het een uitdaging zijn om een stap opzij of een stap terug te doen en kennis aan jongere collega's over te dragen.
_____________
7
Bijlage 5.3, Personeelsplanning
Om zicht te kunnen krijgen op de voorspelbare doorstroom/uitstroom dient gebruik te worden gemaakt van het HRM-instrument personeelsplanning. Door de voorspelbare uitstroom in beeld te brengen kan de organisatie keuzes maken ten aanzien van de gewenste doorstroom. Als de uitstroom (zowel kwantitatief als kwalitatief) goed in beeld is gebracht kunnen keuzes worden gemaakt over de te nemen doorstroomactiviteiten. Ook bewust kiezen voor geen doorstroom is een keuze. Op basis van wensen en behoeften van de medewerkers wordt een aansluiting gevonden tussen de mobiliteitswensen van de organisatie en het personeel. Het voordeel van vooruitkijken is dat ook langeretermijnbehoeften in beeld worden gebracht. Mocht blijken dat hiervoor extra financiële middelen nodig zijn, dan kunnen die in de Begroting worden opgenomen. Zo kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het laten fungeren van een oudere medewerker als mentor/coach voor 2 jongeren om zo de kennis en ervaring over te dragen. Ervaren medewerkers hebben vaak een schat aan inhoudelijke kennis en ervaring. Gerelateerd aan de leeftijdsfase kunnen oudere medewerkers het als zeer zinvol beleven om deze aan nieuwkomers door te geven. Hier hangt een kostenplaatje aan. De andere kant is wellicht dat bij een moeilijk vervulbare vacature medewerkers extra geschoold moeten worden om de functie goed in te kunnen vullen. Op basis van in beeld gebrachte consequenties kan een keuze worden gemaakt voor een langetermijnoplossing, hetgeen voor meerdere medewerkers perspectief op de toekomst kan opleveren. Personeelsplanning gebeurt op basis van meerdere gegevens. Het betreft onder andere: benodigde kennis en ervaring per functie benodigde ervaring en specifieke persoonlijke competenties leeftijd/levensfase/senioriteit loopbaanwensen en -plannen van medewerkers benodigde beschikbare middelen Deze gegevens dienen derhalve te worden onderhouden.
5.4, Overige planning
Niet alle mobiliteitsvraagstukken zijn via de personeelsplanning in beeld te brengen. Er blijft natuurlijk uitstroom en doorstroom die niet voorspelbaar is. Maar door goed in beeld te hebben wat de organisatiewensen en de wensen van de medewerkers zijn kan ook bij de invulling van de niet-voorspelbare mobiliteit een weloverwogen keuze worden gemaakt bij de eventuele invulling van de ontstane vacature.
_____________
8
Bijlage 6, SCHOLING
6.1, Levensfasegericht scholingsbeleid
Het gebeurt dat de ontwikkeling van medewerkers niet goed van de grond komt terwijl alle voorbereidingen zijn getroffen. Dat de gewenste resultaten toch uitblijven komt doordat in een aantal gevallen de verwachte ontwikkeling van medewerkers niet aansluit bij hun levensfase dan wel andere omstandigheden. Een organisatie gaat nog wel eens mee met een medewerker zonder stevig door te vragen naar ambities, capaciteiten en intenties. Anderzijds spreken organisaties hun medewerkers vaak te weinig aan op hun verantwoordelijkheid en keuze in ontwikkeling. De oplossing ligt in een gedeelde verantwoordelijkheid. Het model om ontwikkelbehoefte van het individu en de organisatie op elkaar af te stemmen biedt een basis om een dialoog tussen organisatie en individu te voeren. Levensfasen op een rijtje Levensfase Focus van ontwikkeling
Verkennen
Ontwikkelen en versterken
Verdiepen
Doorgeven
Professionaliteit
Persoonlijke ontwikkeling Maatschappelijke verbreding
Verkennen Een professional die nog relatief onervaren is in de wereld van het werken, is op zoek naar beheersing van de inhoud van het vakgebied en de cultuur en politiek daaromheen. De inhoudelijke insteek geeft hem zekerheid, maar hij is op zoek naar rolmodellen om van te leren en zich aan te spiegelen. De professional heeft een optimistisch beeld over wat allemaal bereikt kan worden. Ontwikkelen en versterken De professional die het vak kent en inhoudelijk weet waar het over gaat, is op zoek naar professionele verdieping door het uitvoeren van uitdagende opdrachten en communicatie met vakgenoten over interessante onderwerpen. De focus schuift naar persoonlijke ontwikkeling. Verdiepen Nadat in de vorige fase richting is vastgesteld op basis van een beter inzicht in eigen sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen maakt de professional/manager in deze fase een bewuste keuze voor het voortbouwen op eigen krachten. Voeling houden met de ontwikkelingen op het vakgebied blijft, maar de ontwikkelingsbehoefte ligt met name in het versterken van de eigen persoon (persoonlijke ontwikkeling) en dit delen in een bredere context (de organisatie, de maatschappij, andere stakeholders). _____________
9
Bijlage
Doorgeven Wanneer een einde van een loopbaan in zicht komt, wordt de vraag belangrijk wat men zich van jou als professional/manager zal herinneren in de organisatie en de bredere omgeving. Die vraag zorgt ervoor dat de professional/manager zich veelal zal bezighouden met overdracht en ontwikkeling bij anderen. Een persoonlijke betrokkenheid bij de organisatie, individuele medewerkers, het gezin en de maatschappij is de motivatie voor het werk.
6.2, Matching
Voor manager en medewerker is het belangrijk om goed in beeld te krijgen in welke fase een medewerker in zijn ontwikkeling zit. In een jaargesprek zal dit beeld duidelijk worden zodra leidinggevende en medewerker de ervaringen in de praktijk bespreken. Daar waar het onduidelijk blijft kan een instrument als de competentiemeter worden ingezet om een nulmeting te doen. De ontwikkelafspraken van medewerkers zullen over de ontwikkeling van de bij de functie behorende competenties worden gemaakt. Hierbij dient rekening te worden gehouden met de levensfase waar een medewerker zich in bevindt. Naast de levensfasen zoals bij 6.1 beschreven zijn er ook persoonlijke omstandigheden van belang. Een medewerker die net vader is geworden zal een andere scholingsinspanning kunnen (en willen) leveren dan de medewerker die net van school komt. Bij het kiezen van de soort scholing wordt dan ook rekening gehouden met de persoonlijke omstandigheden van de medewerker.
6.3, Jaargesprekken
Loopbaan- en scholingswensen zijn een integraal onderdeel van de jaargesprekken. In het planningsgesprek worden scholingsafspraken gemaakt die passen binnen de afspraken die zijn gemaakt omtrent de te verwachten groei in competenties.
6.4, Regeling opleiding en ontwikkeling
In de Regeling opleiding en ontwikkeling is opgenomen dat minstens eenmaal in de 3 jaar de leidinggevende en de medewerker afspraken maken in het planningsgesprek over de loopbaanontwikkeling, de daartoe benodigde competenties en de in dat kader te volgen opleidingen en te ondernemen andere activiteiten. De afspraken omtrent de voorzieningen worden vastgelegd in het POP. De opleiding en ontwikkeling zijn een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de medewerker en de leidinggevende. De regeling biedt de leidinggevende en de medewerker de ruimte om afspraken te maken die optimaal zijn toegesneden op de wensen en de behoeften van de specifieke situatie. Uiteraard moeten de afspraken wel liggen binnen het kader van het algemene opleidingsplan en het beschikbare budget. Bij toekenning worden de kosten van de opleiding volledig vergoed. Dit is een wijziging ten opzichte van de oude studiefaciliteitenregeling die naast de 100% vergoeding een 75% vergoeding kende.
_____________
10
Bijlage
De opleiding die niet verplicht is gesteld dient zoveel mogelijk in eigen tijd te gebeuren (dit in tegenstelling tot de oude studiefaciliteitenregeling). Van de medewerker mag immers worden verwacht dat hij eigen tijd investeert in de ontwikkeling van zijn eigen loopbaan. De medewerker en zijn leidinggevende maken afspraken over eventueel noodzakelijke aanpassing van de werktijden, inzet van algemeen verlof etc. Onder bijzondere omstandigheden kan de leidinggevende ook tijd beschikbaar stellen in de vorm van verlof met behoud van bezoldiging. Het is mogelijk om in het kader van de incidentele beloning medewerkers te belonen met studiefaciliteiten of verloffaciliteiten voor de studie. Een en ander dient dan te passen in het Beleid beoordelen en belonen provincie Drenthe.
7, MOBILITEIT
Om mobiliteit dwars door de hele organisatie goed te kunnen sturen kan aansluiting worden gezocht bij de functiecategorieën zoals die in Fuwaprov zijn gegroepeerd. De loopbaanontwikkeling kan zich dan concentreren op verwante functies met (deels) verwante functie-eisen en competenties. Daarbij kan zowel van horizontale als verticale loopbaanontwikkeling sprake zijn. Aan de hand hiervan zou bovendien gewerkt kunnen worden aan het scheppen van mogelijkheden voor taak- en functieroulatie. Daaraan gekoppeld moeten de mogelijkheden benut worden om bestaande taken en functies te verbreden c.q. anderszins aantrekkelijker te maken, zodat deze voor medewerkers voldoende uitdaging blijven bieden. Digitale mobiliteitsbank Bij een systematisch loopbaan- en mobiliteitsbeleid voor de hele organisatie zal een centrale aanpak nodig zijn. In het interprovinciaal kader wordt gesproken over een mobiliteitsbank in de provincie waar men zich kan profileren en waar en waarmee vraag en aanbod bijeengebracht kunnen worden. Dit systeem moet digitaal en actueel toepasbaar zijn en aansluiten bij de systematiek van jaargesprekken. Informatie en communicatie Een goed loopbaan- en mobiliteitsbeleid is gediend met transparantie, zowel richting management als naar de medewerkers toe. Het mobiliteitscentrum c.q. de mobiliteitsbank kan hier een belangrijke rol spelen als centrum van informatie en communicatie. Op dit centrale punt zal systematisch inzicht in de huidige en toekomstige taken en de daartoe benodigde functies met de daaraan verbonden functieeisen gekoppeld kunnen worden aan een systematisch inzicht in de beschikbare kwaliteiten, potenties en ambities van medewerkers.
8, LSM-ACTIEPLAN
Vanuit de HRM-doelstellingen is naar de mogelijke doelgroepen binnen de provincie Drenthe gekeken. De HRM-doelstellingen zijn het vergroten van de doelgerichtheid van medewerkers, het vergroten van de flexibele inzetbaarheid van medewerkers en het vergroten van de ontwikkelingsgerichtheid van medewerkers (zie hoofdstuk 2 van de nota Strategisch HRM-beleid provincie Drenthe).
_____________
11
Bijlage
Kijkend naar het strategisch HRM-beleid, de instrumenten en de overige invloeden is voor de periode van 2005 tot 2008 gekozen voor de volgende activiteiten en doelgroepen. Activiteiten In 2005 wordt een start gemaakt met de personeelsplanning. De huidige en gewenste personeelsopbouw wordt in kaart gebracht voor de periode 2005-2008. De voorziene uitstroom (op basis van leeftijd) wordt in kaart gebracht. De opvattingen, behoeften en wensen van werknemers worden via de jaargesprekken in kaart gebracht. Er wordt nagedacht over de gevolgen die vorengenoemde uitstroom heeft op het gebied van competenties. In 2005 zullen wij in het kader van competentiemanagement een start maken met het verkrijgen van inzicht in competenties van functies en persoonlijke competenties. Naar aanleiding van een nulmeting zal gekeken worden welke opleidingen er aangeboden dienen te worden om te komen tot het juiste niveau van de gewenste competenties. Procesoverzicht LSM-beleid en LSM-actieplan Formulering LSM-beleid MO-werkconferentie HRM: CAO Proof en LSM Overleg Georganiseerd Overleg Onderzoek: inventarisatiegesprekken LSM-actieplan: personeel en organisatie en management Brainstormsessie stuurgroep van LSM-actieplan tot personele planning Verwerken gesignaleerde punten in opdrachtformulering personele planning Bespreken LSM en personele planning Stuurgroep Verdere uitwerking en keuzebepaling in opdrachtformulering personele planning Bespreken LSM en personele planning MO Eventuele begrotingsaanpassingen 2006 Vervolg activiteiten in kaart brengen
: 2e helft 2004 : september en oktober 2004 : december 2004 : februari 2005 : februari 2005 : maart 2005 : april 2005 : april 2005 : mei 2005 : mei 2005 : juni 2005
Wittevlekkenplan Door het wittevlekkenplan wordt de personeelsopbouw voor de komende periode inzichtelijk. Daarnaast wordt duidelijk waar de witte vlekken ontstaan die kunnen zorgen voor doorstroom of instroom, of zelfs tot mogelijke verschuivingen naar andere terreinen waar de speerpunten komen te liggen. Naast het wittevlekkenplan wordt in het kader van het LSM-beleid een aantal overige activiteiten voorgesteld die bijdragen aan het behalen van de LSM-doelstellingen bij de provincie Drenthe: onderzoek naar de wenselijkheid van het mogelijk maken van vormen van mentorschap; onderzoek naar de wenselijkheid bij de noordelijke provincies om afspraken te maken binnen en tussen provincies over taakroulatie en uitwisseling; onderzoek naar een effectief instroom- en stagebeleid en de benodigde randvoorwaarden.
_____________
12
Bijlage
Doelgroepen Bij de implementatie van het LSM-beleid is een aantal doelgroepen aangewezen waarvoor mogelijk speciale activiteiten ontwikkeld moeten worden. Management. Het management wordt als kritische succesfactor genoemd. Bij de ontwikkeling en implementatie van het LSM-beleid wordt nagegaan hoe ervoor gezorgd kan worden dat het management de instrumenten toepast zoals bedoeld. Sturingsfuncties. De invoering van de sturingsfuncties brengt een opleidingstraject voor deze medewerkers met zich mee. Vergrijzing bij de provincie Drenthe. De provincie Drenthe krijgt te maken met een vergrijzing van het personeelsbestand. Daarnaast is de kans groot dat medewerkers langer door moeten werken tot hun pensioengerechtigde leeftijd. Het is dan ook van groot belang dat er binnen de provincie Drenthe wordt gekeken naar deze groep personeelsleden. Welk beleid zal moeten worden gevoerd om deze groep medewerkers enthousiast aan het werk te houden. Via het wittevlekkenplan komen misschien mogelijkheden voor horizontale mobiliteit naar voren. Een en ander hangt nauw samen met de personeelsplanning. Bovenformatieven. Ook in 2005 wordt gekeken naar bovenformatieven en de acties die genomen dienen te worden om het aantal nog verder terug te brengen. Dit zal maatwerk zijn. Minder goed presterenden. Vanaf 2005 hangt de beloning af van de gegeven beoordeling. Mochten medewerkers een slechte beoordeling krijgen dan is het van belang dat er door de organisatie gekeken wordt naar de gewenste ondersteuning/begeleiding/opleiding voor die medewerkers om ervoor te zorgen dat zij wel op het gewenste niveau en/of een passende functie komen. Groene instroom. De komende jaren zal naar verwachting het aanbod van jonge medewerkers afnemen. Het is dan ook zaak om met het wervingsbeleid te kijken naar manieren om jonge medewerkers aan te trekken maar daarnaast nog belangrijker naar de behoeften van de jonge medewerkers om ze te kunnen behouden. Hieraan wordt al invulling gegeven door het LPB te koppelen aan de jaargesprekken en dus de loopbaanwensen van medewerkers. Projectleiders. Hoe kunnen projectvaardigheden beter worden benut en ingezet in de organisatie. Administratieve en secretariële ondersteuning; flexibeler inzetten om efficiëntere inzet te krijgen en het inroepen van uitzendkrachten te verminderen. Organisatieontwikkelingen zoals het project Maatstaf en SAM kunnen daarnaast nog om nadere scholingsactiviteiten vragen. Dit zal afhankelijk zijn van hetgeen uit het onderzoek komt. De organisatie blijft in ontwikkeling waardoor nieuwe doelgroepen ontstaan.
9, FINANCIEEL
Algemeen Voor scholing (vorming en opleiding) dient op grond van CAO-afspraken minstens 2% van de loonsom beschikbaar te zijn. In Drenthe worden de decentrale groepsbudgetten voor vorming en opleiding, een gedeelte van het arbeidsvoorwaardenkrediet specifiek voor de 100%-regeling en een deel van het budget Flankerend beleid en de budgetten Organisatieontwikkeling, aangemerkt als kredieten die bestemd zijn voor LSM en dan met name voor scholingsactiviteiten. Huidige situatie In de Begroting 2005 zijn de volgende middelen opgenomen. Voor 2005 bedraagt de totale loonsom ca. € 28.923.000,-- (salarissen actieven). 2% daarvan is ca. € 578.460,--. _____________
13
Bijlage
In de Begroting 2005 wordt voor scholing voorgesteld: Organisatieontwikkeling € 290.000,-Decentrale groepsbudgetten 134.000,-Regeling opleiding en ontwikkeling (100%) 125.000,-Flankerend beleid 45.000,-Totaal € 593.680,--
(begrepen in krediet Arbeidsvoorwaarden) (specifiek voor vorming en opleiding)
Beheersing en verantwoording van de kredieten Beschikbare middelen voor scholing zijn in de Begroting opgenomen echter niet compact en specifiek. Groepen doen ook uitgaven voor scholingsactiviteiten uit andere dan de bovengenoemde kredieten, vaak projectgebonden. Middelenbeheersing is moeilijk, dit maakt verantwoording over de uitgevoerde LSM-activiteiten lastig. Beheersmaatregelen vanaf 2005 Alle middelen voor scholingsactiviteiten worden administratief samengevoegd. Dit wordt in de Begroting 2006 vastgelegd. Als onderdeel van de vernieuwde concern HRM-cyclus worden na het vaststellen van de concerntrainingen en groeps-LSM-plannen groepsbudgetten verdeeld. Als gevolg van concernkeuzes kunnen medio mei eventuele begrotingsaanpassingen worden gedaan. Groepen die uit eigen (al dan niet projectgebonden) middelen LSM-activiteiten betalen, moeten dat in het LSM-plan aangeven. Die "eigen" middelen worden eenmalig toegevoegd aan het totaalbudget. Door het in werking treden van de nieuwe 100%-regeling Opleiding en ontwikkeling wordt gestopt met de uitbetaling van declaraties via het salaris. Deze declaraties worden voortaan rechtstreeks ten laste van het betreffende scholingsbudget gebracht. Door het in werking treden van de nieuwe 100%-regeling wordt in beginsel alleen uitgevoerd wat in het LSM-plan van de groep en in Individuele werkplannen van medewerkers is opgenomen. Middelen die besteed worden aan specifieke loopbaan- en/of mobiliteitsafspraken (opgenomen in IWP’s), middelen die geen deel uitmaken van de scholingsbudgetten. Deze middelen dienen te worden meegenomen bij de verantwoording van de totaal bestede middelen voor LSM. Onder- en overschrijdingen van het totale budget voor scholing worden niet meer verrekend via het Organisatieontwikkelingskrediet en het Fonds flankerend beleid.
10, RANDVOORWAARDEN
Rechtspositioneel kader Van belang is een helder rechtspositioneel kader te treffen waarin een evenwicht bestaat tussen de belangen van de medewerker en die van de organisatie. Het betreft hier een samenhangend geheel van rechten en plichten. In het CAP is daartoe een bepaling opgenomen die voorziet in de aanstelling van alle ambtenaren in algemene dienst, waarbij zij worden benoemd in een passende functie voor 3 tot 5 jaar, waarna benoeming in een andere passende functie of herbenoeming in dezelfde functie plaatsvindt. Deze regeling kent niet alleen een plicht maar ook een recht op mobiliteit en bevat waarborgen voor een zorgvuldige belangenafweging in goed overleg met de betrokken ambtenaar. De aanstelling in algemene dienst is een belangrijk instrument in het loopbaanbeleid, maar ook een middel om mobiliteit binnen de organisatie te sturen op basis van organisatie- en medewerkerbelan_____________
14
Bijlage
gen. Hierdoor wordt iedereen aanspreekbaar op mobiliteit. Over de rechtspositionele aspecten rondom de functiecontracten worden nog afspraken met het Georganiseerd Overleg gemaakt. De rechtspositieregelingen van de provincie Drenthe kennen meerdere bepalingen die bijdragen aan een goede afstemming tussen de belangen van de organisatie en die van de medewerker. Zo kent de provincie Drenthe een betaalde ouderschapsverlofregeling, een fpu-plusregeling en de Regeling opleiding en ontwikkeling. Naast de rechtspositieregelingen kent de provincie Drenthe beleid rond de werving en selectie. Dit beleid zal in 2005 worden geëvalueerd en aangepast aan de omstandigheden door de invoering van onder andere competentiemanagement en het HRM- en LSM-beleid.
_____________
15
Bijlage
BIJLAGE 1, KERNGEGEVENS PERSONEELSBESTAND NU EN ENKELE DOORKIJKJES NAAR DE TOEKOMST
Figuur 1: Aantal medewerkers per leeftijdsgroep voor 2004, 2006 en 2008 Leeftijdsgroep < 35 35-44 45-54 > 54
Medewerkers per 1 april 2004 81 195 220 126
Medewerkers per 1 april 2006 40 165 220 157
Medewerkers per 1 april 2008 22 146 203 206
Figuur 2: Aantal medewerkers per leeftijdsgroep voor 2004, 2006 en 2008 cumulatief 100% 90%
126
157
80%
206
70% 60%
220
Reeks 4 220
50%
Reeks 3 203
40% 30%
Reeks 1 195 165
20% 10% 0%
81
40
146 22 3
1
2
Reeks 4
126
157
206
Reeks 3
220
220
203
Reeks 2
195
165
146
Reeks 1
81
40
22
_____________
Reeks 2
16
Bijlage
Figuur 3: Aantallen medewerkers per schaal tussen 1999 en 2003 Trend schaalniveau
250 2 en lager 200 150 Medewerkers
100 50
3 t/m 5 6 t/m 7 8 t/m 9 10 t/m 11 12 t/m 14 15 >
0 1999
2000
2001
2002
2003
Jaren
*F:\PRODUCT\FG\CTB\Reglem. en verord. (nieuw)\Loopbaan-, scholings- en mobiliteitsbeleid.doc
_____________
