NIEUWSBRIEF TE WINKEL PERSONEELSMANAGEMENT • STERK IN HRM
1
Inhoud Waarom deze nieuwsbrief? Succesvolle medewerkers aantrekken en vasthouden Competentiemanagement vergroot objectiviteit bij Shin-Etsu Zoektocht naar innovatieve talenten bij Teijin Twaron Meer over tWp en Henk te Winkel
Te Winkel Personeelsmanagement (tWp) ondersteunt bedrijven bij de ontwikkeling en uitvoering van hun personeelsmanagement. tWp focused op de volgende diensten: • Interim- en projectmanagement • Werving en selectie • P&O-advies • Loopbaanbegeleiding • Coaching van HR-professionals • P&O service-abonnement voor kleinere bedrijven
Thuis in de ind u s t ri e
Waarom deze nieuwsbrief? De afgelopen periode heb ik tijd ingeruimd om terug te blikken. Zeven jaar zelfstandigheid is daar een goed moment voor. Ik kijk met veel plezier terug op de afgelopen jaren. Werkte voor mooie bedrijven en mocht langere of kortere tijd met veel mensen op een collegiale manier samenwerken in opdrachten die er toe deden. Kortom: de stap naar zelfstandigheid was een van mijn betere beslissingen. Ik heb de afgelopen periode ook gebruikt om het pad voor tWp voor de komende jaren uit te zetten. En dat levert vooral meer focus op. Focus
op sectoren waar mijn hart ligt, de industrie en daarbinnen vooral de procesindustrie. Ook focus op die diensten waar mijn professionaliteit ligt. Een volgende natuurlijke stap is die van groei en expansie, met name het bemiddelen van interimmers en projectmanagers voor opdrachten. Professional als ik ben, blijf ik een deel van mijn tijd zelf opdrachten uitvoeren. Met maar één doel: bedrijven en medewerkers te laten excelleren in hun bedrijfsvoering. Dit op een professionele manier met als rode draad het binnenhalen en binnenhouden van de beste medewerkers. Ontwik-
kelingsgericht en met oog voor de individuele medewerker. Deze nieuwsbrief past in de ontwikkeling van tWp en zal twee keer per jaar uitkomen. In de brief zullen vooral opdrachtgevers aan het woord komen en worden actuele HR-thema’s behandeld. Ik wens je veel leesplezier en vertrouw erop dat met name de interviews met opdrachtgevers inspirerend werken!
Henk te Winkel
Resultaat- en competentiemanagement:
Succesvolle medewerkers aantrekken en vasthouden Winstgevendheid is essentieel voor de continuïteit en groei van een bedrijf. Maar hoe behaal je een optimaal resultaat? Dat is van veel factoren afhankelijk. Goed personeel is in elk geval voorwaarde om succesvol te ondernemen. Want: mensen zijn het kapitaal van de organisatie. Maar hoe kom je aan gekwalificeerde mensen en vooral hoe hou je ze vast en gemotiveerd? En hoe haal je het meest optimale uit medewerkers? Resultaat- en competentiemanagement is hiervoor een prima hulpmiddel.
Facts en figures
45% van alle bedrijven met meer dan 1000 medewerkers werkt inmiddels met competentiemanagement
97% van alle bedrijven die met competentiemanagement zijn gestart gaan ermee door
Th u i s i n d e i n dustrie
Effectief instrument Competentiemanagement verbindt op logische en inzichtelijke wijze de doelstellingen van een bedrijf met de eisen waar de medewerkers aan moeten voldoen om optimaal te presteren. Het gaat om het managen van díe competenties die voor de organisatie cruciaal zijn: de kennis, vaardigheden, het gedrag, de persoonskenmerken en motivatie van mensen. Het is daarmee een heel effectief instrument om medewerkers gericht te selecteren, te ontwikkelen, te beoordelen en te belonen. De toegevoegde waarde De toegevoegde waarde voor medewerkers is vooral dat de ontwikkeling van hun competenties gericht plaatsvindt. Het is voor leidinggevenden tegelijk ook een andere manier van aansturen van hun medewerkers. Er komt meer nadruk te liggen op ontwikkeling
en coaching van medewerkers door de leidinggevende. Het succes van elke onderneming staat of valt bij de bekwaamheid van haar medewerkers, hun inzet en motivatie. ‘De juiste persoon op de juiste plaats’ is een belangrijk motief om met competenties te werken. De werking van competentiemanagement gaat echter verder dan dat. Het brengt samenhang in het proces van selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning. Resultaatmanagement Competentiemanagement is bij voorkeur ingebed in resultaatmanagement en staat daarmee niet op zichzelf. Het maakt deel uit van de systematiek van jaarplangesprekken. Afspraken over te behalen resultaat en de ontwikkeling van medewerkers worden met elkaar verbonden. Evenals de beoordeling van deze afspraken en veelal ook de beloning.
Onderscheiden in gedrag Competenties zijn de belangrijkste ’capaciteiten’ die een medewerker nodig heeft om goed te functioneren en optimaal bij te dragen aan het resultaat van de onderneming. Het is belangrijk dat medewerkers beschikken over de juiste kennis en vaardigheden. Uit onderzoek naar en ervaringen met competentiemanagement blijkt echter dat succesvolle medewerkers zich vooral onderscheiden door hun gedrag. Bijvoorbeeld door hun klantgerichtheid, hun manier van samenwerken of hun flexibiliteit. Door hier met behulp van competentiemanagement meer op te sturen worden medewerkers – en daarmee het bedrijf – succesvoller.
Werknemers leren zichzelf kennen
Ewald Bouman
Competentiemanagement vergroot de objectiviteit bij Shin-Etsu Met een productiecapaciteit van meer dan 3 miljoen ton is Shin-Etsu Chemical Co Ltd ‘s werelds grootste polyvinylchloride (PVC) producent. Daarnaast produceert en verkoopt het bedrijf vinylchloridemonomeer (VCM). Het eindproduct PVC is door zijn speciale eigenschappen geschikt voor verwerking in de meest uiteenlopende producten: leidingsystemen, raamprofielen, kabels, vloerbedekking en beplating. Daarnaast is PVC een kostenefficiënt en duurzaam materiaal. Enkele jaren geleden begon Shin-Etsu PVC BV in Nederland met de invoering van competentiemanagement als onderdeel van het HRM-beleid. Inmiddels is de systematiek onderdeel van de totale bedrijfscultuur. Henk te Winkel ondersteunde de HR-manager bij dit proces.
Ewald Bouman (Human Resource Manager): ‘Competentiemanagement heeft als belangrijkste voordeel dat je de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van competenties neerlegt bij het individu en niet bij het bedrijf. Je zet mensen aan tot nadenken. Over zichzelf. Over hun baan. Over hun vaardigheden. Maar ook over hun fouten en kwetsbaarheden. En vooral ook over hun eigen ontwikkeling. En dat heeft invloed op het bedrijf. Op het moment dat ShinEtsu PVC BV deze weg is ingeslagen, is de dynamiek veranderd. De bedrijfscultuur kwam in beweging. Het is geen starre organisatie meer, maar een dynamische club. De sfeer is opener, er kan meer gezegd worden en mensen spreken elkaar eerder aan op verantwoordelijkheden. Het is directer en persoonlijker. Er verandert veel in
een bedrijf als medewerkers zich ontwikkelen. De gevolgen van het competentiemanagementtraject zijn niet alleen merkbaar in het werkzame leven van een mens. Ik geloof namelijk niet dat een mens anders is op de werkvloer dan thuis. En als dat wel zo is, dan ligt een burn-out op de loer. Mensen veranderen Het is fascinerend om te zien dat mensen veranderen. Dat zij inzichten verwerven waar ze daadwerkelijk iets mee doen. Zelfreflectie vind ik een wezenlijke vaardigheid. Dat vraagt moed en ook training. Durf naar jezelf te kijken en daarnaar te handelen. Dat betekent dus ook verbeteren, indien nodig. Leer ook van fouten en groei! De industrie, en zeker onze tak van sport, is niet gewend aan dat eigen-ik-kijken.
Mensen zijn hier ‘op leeftijd’, zitten veelal lang op dezelfde plek bij hetzelfde bedrijf en hebben niet geleerd om naar zichzelf te kijken. Laat staan om dat kritisch te doen. Natuurlijk blijft vakkennis in deze industrie het belangrijkste. Maar sinds de invoering van competentiemanagement bij ons bedrijf, zijn er veel dingen positief veranderd. Shin-Etsu ontwikkelde een HRM-beleid dat erop gericht is de medewerkers te stimuleren en enthousiast te maken voor het bedrijf. Wij verwachten nogal wat van het personeel maar zij krijgen er ook veel voor terug. Vooral de eigen verantwoordelijkheid is essentieel. Voor hun persoonlijke ontwikkeling, en dus ook voor de groei van het bedrijf.’
Kapstok bij gesprekken Ronald Raben is Maintenance Manager op de Shin-Etsu site in de Botlek. Ronald is vanaf het begin betrokken geweest bij het invoeren van competentiemanagement. Hij zat in de werkgroep die de ontwikkeling en invoering van de systematiek van beoordelen en ontwikkelen op competenties heeft begeleid. Ronald Raben: ‘De gekozen competenties voldoen, op een enkele na, goed.’ Het tWp competentiewoordenboek werkt goed als kapstok in gesprekken met medewerkers. Het geeft concrete taal om het functioneren van medewerkers bespreekbaar te maken. Met name belangrijke, wat ‘zachtere’, competenties als samenwerken en flexibiliteit zijn geschikt om medewerkers op te ontwikkelen.
“Door de gerichte sturing is binnen mijn afdeling behoorlijke vooruitgang geboekt op het gebied van samenwerking en flexibiliteit”
Van de overige gekozen competenties zijn resultaatgerichtheid en plannen en realiseren belangrijk gebleken om tot betere bedrijfsresultaten te komen. Een belangrijk voordeel vind ik dat het ontwikkelingsgericht is en medewerkers meer dan daarvoor worden ontwikkeld op gedragcompetenties. Bijvoorbeeld door hen individueel te coachen of hen vaardigheidstrainingen te laten volgen. Door de gerichte sturing is binnen mijn afdeling behoorlijke vooruitgang geboekt op het gebied van samenwerking
en flexibiliteit. In de ontwikkelde systematiek maken we aan het begin van jaar resultaatafspraken die aansluiten bij de operationele doelstellingen. Ook dit werkt goed. De voortgang komt aan de orde in de kwartaalbesprekingen van het management. Ik ben ook erg te spreken over de jaarlijkse opfriscursus over het houden van beoordelingsgesprekken – van een hele dag - die we met alle leidinggevenden volgen. Ik zie mooie resultaten bij mijn teamleiders. Zij zijn beter in staat
om lastige onderwerpen te bespreken. Ze gaan beter voorbereid de gesprekken in met hun medewerker en weten hun oordelen te onderbouwen. Er is nog steeds een zekere cultuur waarbij leidinggevenden het lastig vinden om positieve feedback en schouderklopjes te geven. Medewerkers vinden het daarnaast lastig om feedback te ontvangen op onderdelen waarop zij minder goed functioneren. Een matige beoordeling, hoe reëel ook, wordt nogal eens niet of maar moeizaam geaccepteerd. Het is ook lastig om de ontwikkeling van medewerkers die prioriteit te geven die het nodig heeft. Iedereen heeft continue heel veel werk op zijn bordje liggen. Maar over het geheel genomen vind ik dat Shin-Etsu er als bedrijf beter door geworden is!’
Competentiemanagement heeft de volgende toegevoegde waarden: • Een heldere en logische koppeling van de ambities van het bedrijf naar de eisen die bij de functies horen • Logische integratie van personeelsinstrumenten met competenties als verbindende schakel • Helderheid over de eisen die aan een functie worden gesteld door gebruik te maken van competentieprofielen • Betere selectie van nieuwe medewerkers door selectie op competenties die er echt toe doen
• Door het gebruik van een en dezelfde ‘taal’ vindt betere en concretere gespreksvoering met medewerkers plaats • Leidinggevenden worden beter in selecteren, beoordelen, coachen en ontwikkelen van medewerkers omdat ze daar intensief op worden getraind • Betere ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers door hen gericht te coachen op die gedragscompetenties die voor verbetering in aanmer-
king komen • Vergroting van de inzetbaarheid van medewerkers (inzetbaarheid, loopbaanontwikkeling en ‘employability’) • Grotere aantrekkingskracht en bindkracht van de organisatie omdat de medewerkers meer geboden kan worden
Met als doel en resultaat een sterkere concurrentiepositie van het bedrijf.
Invoeren van competentiemanagement Om te voorkomen dat er drempels ontstaan bij leidinggevenden en medewerkers, is het belangrijk competentiemanagement niet te zwaar aan te zetten. Wij geven de voorkeur aan een eenvoudige systematiek welke we stapsgewijs en low profile invoeren. Bij voorkeur werken wij top-down, waarbij we als pilot starten met het managementteam zelf. Globaal verloopt het proces als volgt: • Het bepalen van de kerncompetenties van het bedrijf in een workshop met het management. Dit al dan niet met behulp van de tWp competentieset • Het opstellen van de functiespecifieke competentieprofielen met de functiehouders en hun leidinggevenden
• Ontwikkeling cq aanpassing van de bijbehorende personeelsinstrumenten • Het trainen van de leidinggevenden. Bijvoorbeeld het maken van resultaatafspraken, het coachen en ontwikkelen van medewerkers, het beoordelen op competenties en het interviewen van nieuwe medewerkers op competenties
• Het organiseren van workshops voor de medewerkers • Zorgvuldige communicatie gedurende het gehele proces naar alle betrokkenen
Met per saldo optimaal geschikte en inzetbare medewerkers en daarmee betere resultaten en uiteindelijk een sterkere positie dan de concurrenten.
Thuis in de indus t ri e
De wereld van de para-aramidevezel
Henk Maatman
Zoektocht naar creatieve, innovatieve talenten bij Teijin Twaron Teijin Twaron is een vooraanstaand producent van para-aramidevezels.Het bedrijf opereert wereldwijd en is een technologisch georiënteerde Japanse onderneming. Twaron® para-aramidevezels hebben een hoge sterkte en worden als versteviging en bescherming gebruikt in talloze toepassingen: van auto-banden, rompen en zeilen van wedstrijdjachten, transportpijpen van olie en gas, brandwerende kleding, kogelwerende vesten,gepantserde voertuigen tot aan remvoeringen. Teijin Twaron heeft wereldwijd inmiddels een marktaandeel van rond de vijftig procent en de toekomst ziet er zonnig uit. De afdeling Research en Development zocht 14 nieuwe medewerkers en schakelde tWp (Henk te Winkel) in om die te vinden.
Innovatie is onze kracht, daarom zijn wij voortdurend op zoek naar creatieve, nieuwsgierige en flexibele mensen groot budget en investeringsniveau. Normaal gesproken hebben we hier gemiddeld zo’n 6 vacatures per jaar. Afgelopen tijd hadden we zo’n 14 vacatures te vervullen: van secretariële medewerkers tot hoog opgeleide en zeer specialistische R&D medewerkers.Onze P&O-afdeling was overbelast en kon niet aan die vraag voldoen. Vandaar de extra menskracht! Samen met de groepshoofden formuleerden we onze wensen en eisen. Dat proces was al makkelijker dan in het verleden. We hadden nu namelijk net uitgewerkte competentieprofielen, waarin een deel van de eisen vastlagen. Hier hadden we heel goed over nagedacht. Belangrijke vraag die we ons steeds stelden was: wat is de strategie van het bedrijf, welke competenties zijn nodig om de doelen en het resultaat te halen en de betreffende functie
optimaal te kunnen vervullen? Er is dus gestructureerd en met een heel goed instrumentarium vastgesteld wat de belangrijkste competenties voor elke functie zijn. En daar gingen we in de selectieprocedure specifiek op interviewen en eventueel op ‘assessen’. Prettig en effectief Marinus van Uum (sectiehoofd): ‘Wij hadden vorig jaar twee vacatures tegelijk. Op de advertenties hebben we veel reacties ontvangen. Deze hebben Henk te Winkel en ik afzonderlijk van elkaar beoordeeld. Wat opviel was dat er een grote overlap was in ons oordeel over wie we wel en niet wilden uitnodigen. De gesprekken voerden we samen. Prettig en effectief! We hadden een goede rolverdeling: ik concentreerde mij in de gesprekken op de vakinhoudelijke kennis en expertise.
En Henk richtte zich meer op de gedragsvaardigheden, motivatie en drijfveren van de kandidaten. De interviews waren prettig, open, ongedwongen en losjes. We speelden erg in op wat de kandidaat in het gesprek naar voren bracht. In die sfeer kregen wij veel relevante informatie. Competentiegericht interviewen bleek een goed hulpmiddel omdat het allerlei met name ‘softe’ vaardigheden - zoals samenwerken, resultaatgerichtheid en klantgerichtheid - concreter maakte. Wat ik verder belangrijk vind is dat een nieuwe medewerker zelfstandig is en past in de groep en in de cultuur van het bedrijf. Ook moeten nieuwe medewerkers passen in het langere termijn personeelsplan van de afdeling. In dit geval kan ik er na een jaar van zeggen dat we daar goed in zijn geslaagd.’ Marktgerichte pioniers Henk Maatman: ‘Ik zie competentiemanagement duidelijk als een middel en geen doel. Je moet voorkomen niet zo verstrikt te raken in de procedurele kant van het systeem, dat je niet meer bezig ▼ ▼
Henk Maatman (manager R&D): ‘Innovatie is onze kracht en daarom zijn wij voortdurend op zoek naar creatieve, nieuwsgierige en flexibele mensen, die een rol kunnen spelen bij het ontwikkelen van processen en het vinden van nieuwe productvarianten. Klanten resultaatgerichte innovatieve talenten die in teamverband én in nauw contact met onze internationale klanten meehelpen nieuwe revolutionaire en grensverleggende toepassingen van het supersterke Twaron para-aramidevezel te ontwikkelen. Ga daar maar aan staan! Geen mensen die je zo van de straat plukt. Ons bedrijf werkte al eerder met tWp samen. Henk te Winkel is een aantal jaren geleden HR-interimmer geweest binnen de R&D-afdeling en hij heeft tot begin dit jaar als projectleider de ontwikkeling en invoering van competentiemanagement Teijin Twaron breed ondersteund. Hij kende ons bedrijf goed. Wist wat wij zochten en welke houding, vaardigheden en ervaring nodig waren om ons team te versterken. Wij werken hier op het Research Instituut met 120 mensen en een
Th u i s i n d e i n dustrie
vervolg op achterzijde
▼ ▼
vervolg artikel Zoektocht naar creatieve, innovatieve talenten bij Teijin Twaron
bent met het aannemen van goede, creatieve, innovatieve mensen voor je bedrijf. Mensen die iets essentieels bijdragen en niet alleen over de benodigde papieren beschikken. Dit bedrijf is groot geworden door bijzondere, creatieve uitvinders en marktgerichte pioniers. Misschien mensen die niet beschikten over alle benodigde competenties. Maar wel de vezel Twaron hebben uitgevonden. En dat is nu net hetgeen waar we nu wereldwijd beroemd om zijn. En
dus ook ons geld mee verdienen! Het aannemen van hoog gekwalificeerd personeel moet ook gaan over inhoud en niet alleen over gedragscompetenties. En daarbij: het gesprek van mens tot mens blijft van groot belang. De leidinggevende moet ook vrij zijn om buiten het hokje te denken. Om zijn gevoel te volgen. De intermenselijke aspecten moeten niet onderbelicht raken. Toch ben ik overall blij met competentiemanagement en de bijbehorende selectietechnieken. Het instrumentarium geeft houvast, structuur. Competentiemanagement is een stukje professiona-
lisering binnen ons bedrijf. Het voorziet in een behoefte aan duidelijkheid, aan uniformiteit. Aan het formaliseren van afspraken. Je spreekt dezelfde taal en je meet met één-en-dezelfde maat.’ Voorspellende waarde ‘Als ik nu terugkijk op de 14 nieuwe mensen ben ik eigenlijk wel heel tevreden. Alle vacatures zijn vervuld en gezien de diversiteit was de kwaliteit ook naar wens. Met vooral uitschieters naar boven. In een enkel geval is de fit niet optimaal geweest, maar dat lag ook aan andere aspecten. Ik denk dat de selectie van de kan-
didaten echt heel goed is geweest. We wilden goede medewerkers, die veel inhoud hadden en daarnaast selecteerden we ook op de juiste combinatie die maakt of iemand succesvol is: motivatie, drives, ambities, normen, fit persoon bedrijfscultuur en dergelijke. En dat is goed gelukt. De werving en selectietrajecten waren goed gepland en zijn strak afgewerkt. In de selectiegesprekken werd de STAR interviewtechniek toegepast. Een manier van interviewen die er van uitgaat dat vertoond gedrag in het verleden voorspellende waarde heeft voor de toekomst.
Meer over tWp en Henk te Winkel In 1999 richtte Henk te Winkel tWp op. Voor die tijd deed hij ruime ervaring op in het HR-vak binnen de procesindustrie. Hij vervulde diverse HR-functies, waaronder plant HR-manager en manager MD, recruitment en training. Hij maakte deel uit van MT’s en is breed bedrijfskundig georiën-
Te Winkel Personeelsmanagement (tWp) ondersteunt bedrijven bij de ontwikkeling en uitvoering van hun personeelsmanagement.
teerd. Sedert 1999 vervulde hij veelvuldig HR-opdrachten bij bedrijven. Vooral op het gebied van interimmanagement, projectmanagement, werving en selectie, advies, loopbaanbegeleiding en coaching. Henk over zichzelf: ‘Mijn passie ligt met name in de maakindustrie. En dan in de to-
tale breedte van de bedrijfsvoering, van productie tot logistiek, finance en marketing & sales. In mijn aanpak zit steeds de koppeling naar de bedrijfsdoelen. Ik ben gedreven en pragmatisch. Oplossingen die werken, daar ga ik voor! Natuurlijk staat integriteit daarbij centraal. Ik zoek steeds
naar een optimale balans tussen haalbaarheid en kwaliteit. Met als doel het optimaal inzetten van de medewerkers om daarmee een maximale bijdrage aan het bedrijfsresultaat te leveren.’
tWp focused op de volgende diensten:
tWp is vooral actief binnen de volgende sectoren:
Adres:
• Interim- en projectmanagement • Werving en selectie • P&O-advies • Loopbaanbegeleiding • Coaching van HR-professionals • P&O service-abonnement voor kleinere bedrijven
• Food en dranken • Chemie • Pharma • Kunststoffen • Verpakkingen • Papier en karton
Kinderhuissingel 4y 2013 AS Haarlem t: 023 - 532 26 90 f: 023 - 532 20 60 m: 06 - 536 84 503 e:
[email protected] Kijk voor meer informatie over tWp op www.twponline.nl
