Návrh strategií pro vnitropodnikovou organizační jednotku společnosti Bohemia Sekt, a. s. vinařství Víno Mikulov

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Návrh strategií pro vnitropodnikovou organizační jednotku společnosti Bohemia Sekt, a. s. vinařství Víno Mikulov Bakalářská práce

Vedoucí práce Ing. Radka Šperková

Eliška Moravčíková

Brno 2010

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Návrh strategií pro vnitropodnikovou organizační jednotku společnosti Bohemia Sekt, a.s. vinařství Víno Mikulov“ vypracovala samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce za použití všech uvedených zdrojů, které cituji v seznamu literatury.

V Brně dne 16. června 2011

__________________ Eliška Moravčíková

Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucí bakalářské práce Ing. Radce Šperkové za odborné vedení, velice příjemnou spolupráci, cenné rady i připomínky a veškerou pomoc při zpracování této práce. Zároveň také děkuji panu řediteli Ing. Jaroslavu Hlaváčovi za poskytnutí všech materiálů a věnovaný čas, bez nichž by tato bakalářská práce nemohla vzniknout.

Abstract Moravčíková, E. Strategy proposal for in-house organizational unit of Bohemia Sekt, a. s. winery Víno Mikulov. Bachelor thesis. Brno: Mendel university in Brno, 2011. The main objective of this work is to propose strategies for the winery Víno Mikulov, which is one of the in-house organizational units of Bohemia Sekt, a. s. The strategies were proposed on the basis of an analysis of the external environment and and complete analysis of the internal environment of the company with regard to any restrictions by Bohemia Sekt, a. s. The best strategy was chosen the strategy maxi – maxi, which tries to modernize and improve the company. Innovation is evident in the irrigation of vine. In the company it was proposed to construct of the drip irrigation which cause the growth of the vine will be improved. This implementation can be used subsidies from the budget of ČR. It supports the construction of drip irrigation in orchards, hop gardens and vineyards of 60 000 Kč per hectar. Target investment will increase competitiveness and quality of its products. Keywords Analysis of the internal environment, analysis of external environment, viticulture, in-house organizational unit, strategy, competition.

Abstrakt Moravčíková, E. Návrh strategií pro vnitropodnikovou organizační jednotku společnosti Bohemia Sekt, a. s. vinařství Víno Mikulov. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. Hlavním cílem této práce je návrh strategií pro vinařství Víno Mikulov, které je jednou z vnitropodnikových organizačních jednotek společnosti Bohemia Sekt, a. s. Strategie byly navrženy na základě provedení analýzy vnějšího prostředí a kompletní analýzy prostředí vnitřního dané společnosti s přihlédnutím k veškerým omezením ze strany Bohemia Sekt, a. s. Nejvhodnější vybranou strategií byla strategie maxi – maxi, která vychází ze snahy společnosti neustále modernizovat a zdokonalovat. Inovace se projevuje v oblasti zavlažování vinné révy. Vinařství bylo navrženo vybudování kapkových závlah ve vinicích, čímž budou zlepšeny podmínky růstu vinné révy. Na tuto realizaci je možno využít dotaci z rozpočtu ČR na podporu vybudování kapkové závlahy v ovocných sadech, chmelnicích a vinicích ve výši 60 000 Kč na hektar. Cílová investice společnosti povede ke zvýšení konkurenceschopnosti a kvality svých produktů. Klíčová slova Analýza vnitřního prostředí, analýza vnějšího prostředí, vnitropodniková organizační jednotka, strategie, konkurence.

vinařství,

Obsah

Obsah 1

ÚVOD PRÁCE

2

PŘEHLED LITERATURY 2.1

9 10

Prostředí managementu ..........................................................................10

2.1.1 Vnější prostředí................................................................................10 2.1.1.1 Makroprostředí…………………………………………………………………. 11 2.1.1.2 Oborové prostředí…………………………………………………………….. 12 2.1.1.3 Klasifikace faktorů vnějšího prostředí podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche……………………………………………………………………. 12 2.1.2 2.2

Vnitřní prostředí ......................................................................................15

2.2.1

Hodnototvorný řetězec ....................................................................15

2.2.2

Finanční analýza ..............................................................................18

2.2.3

Situační analýza vnitřního prostředí ...............................................18

2.3

SWOT analýza..........................................................................................19

2.3.1 2.4 2.5

Typologie organizačních struktur....................................................21

Analýza konkurence v rámci organizačních jednotek............................ 23

2.5.1

Vnitřní organizační jednotka .......................................................... 23

2.5.2

Nákladové středisko........................................................................ 23

2.5.3

Hospodářské středisko ................................................................... 24

2.5.4

Divize............................................................................................... 24

2.6

4

Strategické varianty v matici SWOT............................................... 20

Organizační struktury............................................................................. 20

2.4.1

3

Situační analýza vnějšího prostředí.................................................14

Hodnocení konkurence........................................................................... 24

CÍL PRÁCE A METODIKA

26

3.1

Cíl práce .................................................................................................. 26

3.2

Metodika ................................................................................................. 26

VLASTNÍ PRÁCE 4.1

27

Charakteristika společnosti .................................................................... 27

4.1.1

Bohemia Sekt, a. s. .......................................................................... 27

Obsah

4.1.1.1

Organizační struktura Bohemia Sekt, a. s……………………………. 27

4.1.2 Vinařství Víno Mikulov ................................................................... 28 4.1.2.1 Poslání vinařství Víno Mikulov …………………………………………. 29 4.2

Vnitřní prostředí Vína Mikulov .............................................................. 29

4.2.1

Finanční analýza ............................................................................. 35

4.2.2

Situační analýza vnitřního prostředí vinařství Vína Mikulov .........37

4.3

Vnější prostředí podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche .................. 38

4.3.1

Přímé vlivy ...................................................................................... 38

4.3.2

Nepřímé vlivy .................................................................................. 42

4.3.3

Situační analýza vnějšího prostředí................................................ 46

4.4

Organizační struktura Bohemia Sekt, a. s. ............................................. 47

4.4.1 Hodnocení vzájemné konkurence vnitropodnikových organizačních jednotek ........................................................................................................ 50 4.5

SWOT analýza......................................................................................... 53

4.5.1

Výběr strategie ................................................................................ 55

5

DISKUZE

57

6

ZÁVĚR

59

7

LITERATURA

60

8

SEZNAM TABULEK

65

9

SEZNAM OBRÁZKŮ

66

10 SEZNAM PŘÍLOH

67

ÚVOD PRÁCE

1 ÚVOD PRÁCE Tradice pěstování vinné révy (latinsky Vitis vinifera) je delší více než tisíc let. Vinná réva rostla již před 150 miliony lety, proto se řadí mezi nejstarší kulturní rostliny. Její původ pramení ze Zakavkazska (území dnešního Ázerbajdžánu, Gruzie a Arménie). Tento fakt byl odhalen objevy botaniků a archeologů, jelikož se zde víno vyrábělo před 8000 lety. Samotný termín víno pochází z gruzínského gvino. Avšak první vyobrazení přípravy vína má původ v Egyptě. [3] Vinohradnictví a vinařství se stalo ve všech pěstitelských oblastech neodmyslitelnou součástí zemědělské a zahradnické výroby. Vinice se postupně začlenily do utváření charakteru krajiny a ochrany i tvorby životního prostředí. [42] Vlivem klimatických podmínek je vinařství a vinohradnictví omezeno pouze dvěma úzkými zeměpisnými pásy. Širší z nich se nachází na severní polokouli. V něm leží jak největší evropské vinohradnické oblasti, tak i americké pěstební plochy. Užší pás se táhne po obvodu jižní polokoule, kde lze nalézt vinařské státy Chile, Argentinu, Jižní Afriku, Austrálii a Nový Zéland. [16] V ČR (České republice) se rozkládají dvě vinařské oblasti – Čechy a Morava. Vinařská oblast Čechy patří k nejsevernějším výspám evropského vinohradnictví. Její rozloha činí cca 550 ha (hektarů). Skládá se ze dvou podoblastí – mělnické a litoměřické. Nejvíce vinic se nachází v okolí Mělníka, Litoměřic a Mostu. Území této oblasti osázené vinicemi není souvislé, skládá se z jednotlivých přírodních lokalit ležících na chráněných svazích kolem toků českých řek (Vltavy, Labe, Berounky a Ohře). [38] Vinařská oblast Morava zahrnuje téměř 96 % ploch registrovaných vinic v ČR, přičemž celková rozloha vinohradů představuje asi 18 500 ha. Jsou zde výborné předpoklady pro tvorbu bílých vín se zajímavým spektrem vůní a kořenitosti, které doplňuje látková plnost z moravských úrodných půd. Větší množství a rozmanitost aromatických látek ve víně je způsobena vlivem pomalejšího zrání hroznů. Rozkládají se zde 4 vinařské podoblasti – znojemská, mikulovská, velkopavlovická a slovácká (viz Obr 20, příloha 4). K nejpěstovanějším bílým odrůdám patří Müller Thurgau (11 %), Veltlínské zelené (11 %), Ryzlink vlašský (8,4 %). Nejrozšířenějšími modrými odrůdami jsou Svatovavřinecké (9 %), Frankovka (7 %), Rulandské modré (4 %). [39] V této oblasti sídlí téměř celá skupina Bohemia Sekt, jehož mateřským podnikem je Bohemia Sekt, a. s. Řadí se mezi největší producenty sektů a vín střední a východní Evropy. Skládá se z vnitropodnikových jednotek, které jsou samostatné a ekonomicky autonomní. Jednou z těchto vnitropodnikových jednotek je vinařství Víno Mikulov. Cílem práce je návrh strategií pro vinařství Víno Mikulov, které je jednou z vnitropodnikových organizačních jednotek společnosti Bohemia Sekt, a.s. Strategie budou navrženy na základě provedení analýzy vnějšího prostředí a kompletní analýzy vnitřního prostředí dané společnosti s přihlédnutím k veškerým omezením ze strany Bohemia Sekt, a.s.

9

PŘEHLED LITERATURY

2 PŘEHLED LITERATURY 2.1 Prostředí managementu Prostředí managementu je prostor, v němž manažeři plní své manažerské role a vykonávají manažerské funkce. Obsahuje síly, které mají na aktivity významný vliv, působí na ně a vytvářejí podmínky k plnění očekávaných a plánovaných úkolů. [18] Manažeři mohou vycházet z vlastních zkušeností i z nejrůznějších doporučení, které však musí přizpůsobit a upravit s ohledem na konkrétní podmínky. [27] Prostředí managementu lze klasifikovat dle různých způsobů. Mezi ně patří např. členění podle faktorů působících na organizaci – faktory přímé a nepřímé, faktory všeobecné a specifické, faktory předvídatelné a nepředvídatelné a faktory managementem kontrolovatelné (ovlivnitelné) a nekontrolovatelné (neovlivnitelné). Tyto faktory jsou proměnlivé v prostoru i v čase a mění se také intenzita jejich vzájemného působení. [17] Základní rozdělení je na prostředí vnitřní a vnější, kdy vnější prostředí se dělí na oborové prostředí a makroprostředí. Makroprostředí se dále rozděluje na prostředí mezinárodní, národní a regionální. Viz Obr. 1. [17]

Obr. 1

Prostředí managementu

Zdroj: [17]

2.1.1 Vnější prostředí Vnější prostředí jsou síly a instituce vně organizace, které mohou potencionálně ovlivňovat její výkonnost.[18] Jeho vývoj je charakterizován následujícími rysy – informační a komunikační technologií, rostoucími požadavky zákazníků a intenzitou konkurence, stupňující se globalizací trhů, omezujícím se vlivem vlád, sbližujícími se sektory a odvětvími a významem životního prostředí. Vnější prostředí lze rozdělit na makroprostředí a prostředí oborové. [17]

10

PŘEHLED LITERATURY

2.1.1.1 Makroprostředí Makroprostředí zahrnuje tu část vnějšího prostředí, která tvoří faktory vznikající v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. V obecném slova smyslu tyto faktory působí na většinu organizací přímo a na výrobek nebo službu, jež jsou předmětem činnosti organizace, nepřímo. [17] Jejich druh a počet se však v určitém čase ustavičně mění. Pro účely zkoumání tohoto prostředí můžeme využít např. PESTE analýzu nebo metodu „4C“. [1] PESTE analýza je nazývána podle počátečních písmen faktorů politických, ekonomických, sociálních, technických a ekologických. [11] P – politické a právní prostředí – tvoří komplex zákonů, předpisů a směrnic. E – ekonomické prostředí – faktory, které propojují makroprostředí s mikroprostředím – vládní a daňová politika, kupní síla koruny, mzdy, zahraniční obchod, kapitál, disponibilita, cena pracovní síly aj. S – sociální prostředí – vytváří postoje, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání, víru a obyčeje lidí T – technické a technologické prostředí – rozvoj techniky a technologie, kvalita výrobků a služeb – vynálezy, techniky apod. E – ekologické prostředí – tvorba a ochrana trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Metoda „4C“ (viz Obr. 2) se zaměřuje na zkoumání vlivů prostředí s rostoucím významem globalizace. Slouží k analýze globalizačních trendů i lokálních podmínek. Sestává z customers, country, cost a competitors. [1] Customers (zákazníci) – projevy spotřebitelského vkusu i specifických zákaznických preferencí umožňují globálně podnikajícím společnostem se přizpůsobit. Country (národní specifika) – projevy v celních bariérách, ochranářské politice, odlišných kulturních normách a rozdílných standardech. Cost (náklady) – náklady na výrobu, marketing aj. Competitors (konkurence) – snaha o vyvíjení tlaku z globálního hlediska, ale i na regionální společnosti.

11

PŘEHLED LITERATURY

Obr. 2

Model „4C“

Zdroj: [19]

2.1.1.2 Oborové prostředí Odvětví představuje skupinu firem produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty. [14] Tyto produkty mají velké množství podobných vlastností, a proto se uchází o stejné zákazníky. Faktory tohoto prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou jimi ovlivňovány. Míra ovlivnění jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti a státních zásazích do odvětví. Struktura odvětví má velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry i na stanovení strategií firmě potenciálně dostupných. [17] K analýze oborového prostředí lze využít několika metod, mezi něž patří struktura odvětví, mapa konkurenčních skupin, životní cyklus odvětví, hybné změnotvorné síly, analýza konkurenčních sil, klíčové faktory úspěchu, atraktivita odvětví a analýza konkurence. [19] 2.1.1.3 Klasifikace faktorů vnějšího prostředí podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche Do vnějšího prostředí se zahrnují veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Je tím myšlena oblast existující vně organizace a zahrnující široké spektrum faktorů, které ovlivňují její struktury, procesy a výkonnost. Tyto faktory se rozdělují na dvě skupiny, jimiž jsou faktory přímé a nepřímé (viz Obr. 3). Přestože značně ovlivňují fungování a prosperitu organizace, jejich výskyt je do určité míry nepředvídatelný a neovlivnitelný. Pro dosahování úspěchu v podniku je nutné tyto faktory identifikovat a analyzovat. [6]

12

PŘEHLED LITERATURY

Obr. 3

Přímé a nepřímé faktory

Zdroj: [6]

Přímé vlivy jsou ty, které přímo ovlivňují fungování organizace. Řadí se do nich zákazníci (studenti, pacienti, občané), konkurenti (konzistentní, nekonzistentní), dodavatelé (materiál, kapitál, energie, stroje a zařízení) a lidé. [6] Zákazníci – jejich hlavním cílem je nakupovat od organizací výrobky a služby. Zákazníky mohou být jednotlivci, kteří se liší v různých směrech, například věkem, vzděláním, příjmy a životním stylem, ale i celé organizace. [6] Představují pro firmu riziko potenciální nejistoty. Jejich vkus se mění, což může vést k nespokojenosti s výrobky nebo službami organizace. [18] Konkurenti – všechny organizace mají jednoho nebo více konkurentů, které nelze ignorovat. Konkurenti jsou z hlediska cen, nových produktů a služeb silou vnějšího prostředí. [18] Mohou jimi být různé organizace a firmy, se kterými společnosti soupeří o zákazníky a potřebné zdroje a vůči nimž potřebuje organizace dosahovat konkurenčních výhod. [6] Dodavatelé – organizace, které poskytují zdroje jiným podnikům. Tyto zdroje mohou významným způsobem ovlivňovat jakost, náklady a pružnost dodávek. Podnik jako kupující závisí na jejich schopnostech. Dodavatelé pro ně mohou působit jako hrozba, pokud začnou zvyšovat ceny. [5] Lidské zdroje – jsou nejcennějším kapitálem firmy a to v takovém případě, jedná-li se o kvalifikované pracovníky. Lidé a jejich potenciál se stávají pro fungování podniků jejich klíčovým faktorem. [13] Představují významný interní zdroj potřebných pracovních sil, protože jsou životadárnou silou organizace.

13

PŘEHLED LITERATURY

Poskytují potřebné znalosti, dovednosti a aktivity vytvářející a udržující prosperitu organizace. [6] Nepřímé vlivy jsou ty faktory, které nepřímo ovlivňují chod organizace a patří mezi ně technologie (technologický rozvoj), ekonomika, politika a legislativa (zákony, vládní nařízení a vyhlášky), kulturní, sociální a mezinárodní vlivy. Technologie – patří mezi jeden z nejrozšířenějších faktorů v prostředí organizace. Věda poskytuje vědomosti a technologie je používá. Pojem technologie zahrnuje vynálezy, techniky a ohromné množství znalostí. Má hlavní vliv na to, jak se věci dělají, konstruují, vyrábějí a distribuují. [11] Technologický rozvoj může firmu ovlivňovat různými způsoby, například vede ke změně stávajících produkčních a dalších činností firmy a může ovlivnit charakter produktů a služeb poskytovaných organizací. [6] Ekonomika – lze ji charakterizovat takovými veličinami, jakými jsou úroková míra, inflace, HDP (hrubý domácí produkt), změny v disponibilních příjmech, fluktuace akciového trhu, stádium hospodářského trhu, míra nezaměstnanosti, směnný kurz, velikost státního rozpočtu apod. Tyto ekonomické podmínky ovlivňují celé řízení organizací. [18] Politika a legislativa – politické a legislativní faktory významně působí na úroveň příležitostí a hrozeb podniku. Řada zákonů, předpisů, vládních nařízení a vyhlášek se snaží ovlivnit podniky a eliminovat jejich potenciální strategické možnosti. Politika a legislativní síly jim mohou zabránit v pokusu o získání dominantního postavení na trhu.[5] Kulturní a sociální vlivy – odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, pracovní síly, průměrného věku a růstu populace, životní úrovně a životního stylu obyvatelstva. Každý národ vytváří svůj kulturní a sociální systém, který se během času mění. Úsilí jednotlivců spočívá v naplnění svých tužeb a potřeb. [19] Mezinárodní vlivy – význam mezinárodních sil nabývá na intenzitě těch firem, které chtějí vstupovat na zahraniční trhy nebo již na těchto trzích operují. [6] 2.1.2 Situační analýza vnějšího prostředí Obecným cílem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit, co se v okolí organizace děje, a na tomto základě předvídat, co se může stát a jak to může ovlivnit její činnost a existenci. Dále je důležité, jakými způsoby se má organizace připravit na současné i předpokládané změny, jak na ně reagovat a co všechno udělat. Konkrétním cílem této analýzy je zjistit tržní příležitosti, kterých lze využít, a nalézt hrozby, jimž je nutné čelit. [17] Zkráceně ji lze označit jako O-T analýzu (vychází z anglických výrazů Opportunities – příležitosti a Threats - hrozby). [4] Tržní příležitosti jsou oblasti potřeb a zájmů kupujících, v nichž existuje vysoká pravděpodobnost uspokojení těchto potřeb a dosažení zisku. Příležitosti představují pozitivní externí faktory, kterých může firma využít k dosahování svých cílů. [20] Měly by být klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti

14

PŘEHLED LITERATURY

a pravděpodobnosti úspěchu. Přitažlivost příležitosti je závislá na množství a kupní síle potenciálních kupujících a jejich ochotě nakupovat. [21] Hrozby jsou negativní trendy ve faktorech vnějšího prostředí. Mohou snižovat poptávku, zvyšovat náklady na výrobky a služby nebo vést až k zániku organizace. [18] Hrozbou může být i výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla vést k ohrožení prodeje nebo zisku. Klasifikaci hrozeb lze rozdělit z hlediska jejich závažnosti a pravděpodobnosti výskytu. [12]

2.2 Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím se rozumí množina prvků a jejich vzájemných vztahů, které existují uvnitř organizace. Je specifické pro každou organizaci.[17] Jedná se o prostředí v organizaci, ve kterém manažeři musí vykonávat své manažerské funkce. [6] Toto prostředí tvoří materiálové, finanční a lidské zdroje firmy, do nichž se řadí management a jeho zaměstnanci, organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika a materiální prostředí. Vztahuje se na faktory, které mohou být podnikem řízeny a manažerem ovlivňovány. [8] Existují různé způsoby klasifikace a charakteristik složek vnitřního prostředí. Např. celopodnikový systém lze rozlišovat na systém prováděcí a řídící. Prováděcí systém se zabývá procesem výroby, použitím zboží a osob a zahrnuje podsystémy výroby, nákupu, odbytu, výzkumu a vývoje. Systém řídící zahrnuje hodnotové, plánovací, kontrolní, informační a organizační podsystémy a podsystém personálního řízení. [17] Dalším typem klasifikace je ten, podle něhož jsou základní složky vnitřního prostředí známé jako systém „7S“ firmy McKinsey. Jiný přístup představuje princip klíčových faktorů a princip faktorů úspěchu. Mezi nejnovější přístupy klasifikace vnitřního prostředí patří princip hodnotového řetězce podle Portera. [24] 2.2.1 Hodnototvorný řetězec Princip hodnotového řetězce patří mezi novější přístupy, které navrhují klasifikovat faktory vnitřního prostředí. Definuje a rozlišuje procesy, jimiž se jednotlivé organizace liší a ovlivňují jejich zisk. Ukazuje celkovou tvorbu hodnoty v daném podniku. [19] Hodnotový řetězec rozčleňuje podnik do jeho strategicky významných činností s cílem porozumět vzniku nákladů a poznat stálé i potenciální zdroje diferenciace. Hodnotový řetězec a způsob realizace jednotlivých činností podniku jsou odrazem jeho historického vývoje, cílů, strategie a přístupů k jejich realizaci. Ukazuje celkovou tvorbu hodnoty v daném podniku. [15] Hodnototvorné činnosti jsou technologicky i fyzicky odlišné a slouží podniku k vytváření výrobků a poskytování služeb. Každá činnost používá ke splnění své funkce nakoupené vstupy, pracovní síly a nějaký druh technologie.

15

PŘEHLED LITERATURY

Tyto činnosti lze rozdělit do dvou skupin – primární činnosti a činnosti podpůrné, jak je ukázáno na Obr. 4. [19]

Obr. 4

Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera

Zdroj: [19]

Primární činnosti obstarávají fyzickou tvorbu výrobku, jeho prodej, dodání kupujícímu a následný servis. V podniku lze identifikovat pět základních kategorií primárních činností. [5] Podpůrné činnosti napomáhají činnostem primárním tak, že zajišťují nákup vstupů, technologii, pracovní síly, informace a různé celopodnikové funkce. Rozdělují se do čtyř základních kategorií. [19] Řízení vstupních operací Patří sem činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů na daný výrobek. Jde např. o manipulaci s materiálem, uložení ve skladu, regulace výše zásob, plánování nákladní dopravy apod. [15] Výroba a provoz Zahrnuje činnosti, které zpracovávají vstupy do finální podoby výrobku, např. montáž, obrábění, kalení, broušení apod. [19] Cílem výroby podniku je vyrábět s nízkými náklady konkurenceschopné výrobky, které mají pro zákazníka hodnotu. Každá výrobní funkce může mít podobu silné nebo slabé stránky, jež určují čtyři hlavní faktory, kterými jsou: [5] 1. míra hospodárnosti – vztah mezi nákladovými výhodami a velikostí podílu podniku na trhu, 2. zkušenostní efekt – snižování nákladů na jednotku výroby při kumulovaném nárůstu výroby, 3. efekt životního cyklu výrobního procesu – vychází ze vztahu mezi výrobním procesem a výrobkovou strukturou, 4. pružná výrobní technologie – využívá výhody nízkých nákladů hromadné výroby a schopnosti kusové výroby přizpůsobit výrobek požadavkům zákazníka.

16

PŘEHLED LITERATURY

Řízení výstupních operací Zahrnuje veškeré činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí výrobku kupujícím. Jde např. o uskladnění hotových výrobků, vnitropodnikovou dopravu, provoz dodávkových vozidel, vysokozdvižných vozíků, zpracování objednávek a jiné. [15] Marketing a prodej Marketing a prodej se zabývá reklamou, propagačními akcemi, přímým prodejem, předběžnými nabídkami, výběrem distribučních cest, stanovením cen a ostatními činnostmi, jež podporují nákupy zákazníků. [19] Základem marketingové strategie jsou tři klíčové oblasti, do nichž spadá výběr segmentu trhu, navržení marketingového mixu (cena, podpora, výrobek, místo) a implementace strategie. [5] Servis Sestává z činností, které jsou spojené s poskytováním služeb k udržení nebo zvýšení hodnoty výrobku, například instalace, zaškolení obsluhy, opravy, dodávky náhradních dílů nebo seřízení výrobku. [15] Nákupní činnost Nákupní činnost obstarává vstupy, do nichž patří nejen suroviny a materiál, ale také hmotný majetek (strojní zařízení, vybavení kanceláří a budovy). Tato činnost je vyvíjena na základě užívání své vlastní technologie. Zlepšení nákupních metod může podstatně ovlivnit konkurenční výhodu firmy. [19] Výzkum a vývoj (vědeckotechnický rozvoj) Výzkum je založen na třech základních strategiích vědeckotechnického rozvoje. Jedná se o strategii výrobkové inovace, strategii vývoje produktu a strategii procesní inovace. [5] Za technologii se považuje know-how, pracovní postupy nebo technologie vložená do výrobního zařízení. Výzkum a vývoj sestává z řady činností, které lze charakterizovat snahou o zdokonalení výrobku či pracovního postupu. Existuje mnoho výzkumných a vývojových podob, od základního výzkumu a návrhu výrobku až po výzkum reklamních prostředků či způsob práce v servisních službách. [19] Řízení lidských zdrojů Cílem řízení lidských zdrojů je dosažení nejlepšího využití zaměstnanců, nejvyšší produktivity a souladu zájmů lidí a podniku jak z krátkodobého, tak i z dlouhodobého hlediska. [5] Řízení lidských zdrojů zahrnuje veškeré aktivity týkající se náboru, výběru, školení, rozmisťování a propouštění zaměstnanců, ale i činnosti týkající se tvorby mzdových soustav nebo motivace zaměstnanců. [15] Infrastruktura firmy Podniková infrastruktura zahrnuje aktivity, do nichž patří strategické řízení, plánování, finance, účetnictví a právní záležitosti. Obecnými, avšak důležitými aktivitami jsou podniková kultura, organizační struktura a vnitřní řídicí systém.

17

PŘEHLED LITERATURY

Finanční situace podniku určuje jeho silnou i slabou stránku. Dostatek finančních zdrojů umožňuje podniku vytváření specifických předností. [5] 2.2.2 Finanční analýza Finanční analýza představuje významnou součást komplexu finančního řízení společnosti, ohodnocení minulosti, současnosti a předpokládaného budoucího hospodaření podniku. [26] Na jejích výsledcích je založeno řízení financí, oběžných aktiv a investic, cenová a dividendová politika podniku aj. Zdrojem údajů jsou interní finanční výkazy, výroční zprávy, statistická šetření, údaje manažerského účetnictví a externí údaje o jiných podnicích. [21] Účelem a smyslem finanční analýzy je provést diagnózu finančního hospodaření podniku, podchytit všechny jeho složky a blíže zhodnotit některou ze složek finančního hospodaření. [26] Ve finanční analýze se používají různé rozborové techniky, mezi které patří analýza absolutních, poměrových a rozdílových ukazatelů. [21] Analýza absolutních ukazatelů se sestává ze dvou analýz, mezi které patří horizontální a vertikální analýza. Horizontální analýza sleduje vývoj zkoumané veličiny v čase, nejčastěji ve vztahu k nějakému minulému období. Vypočítává se z údajů za několik po sobě jdoucích let. Vertikální analýza vychází z pohledu na jednotlivé položky finančních výkazů v relaci k nějaké veličině. Tyto položky při tomto poměru odrážejí, z kolika procent se podílejí na celkové bilanční sumě. [10] Analýza rozdílových ukazatelů se především zabývá čistým pracovním kapitálem, který vytváří polštář pro případné finanční výkyvy. Je vypočtena jako rozdíl oběžných aktiv a krátkodobých závazků. [10] Analýza poměrových ukazatelů pracuje s poměrovými ukazateli, které představují podíl dvou absolutních ukazatelů. Postupy poměrových ukazatelů se shrnují do několika skupin ukazatelů, do nichž se řadí ukazatele rentability, aktivity, zadluženosti, likvidity, produktivity práce, kapitálového trhu a hodnotové ukazatele výkonnosti. [21] Vzorce pro výpočet jednotlivých ukazatelů a jejich charakteristika je uvedena v příloze 2 a 3. 2.2.3 Situační analýza vnitřního prostředí Cílem situační analýzy vnitřního prostředí, zkráceně S-W analýzy podle anglických výrazů Strengths, Weaknesses, je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. [17] Při jejím hodnocení je potřeba každý faktor odstupňovat podle důležitosti a podle intenzity jeho vlivu. Definování silných a slabých stránek je obtížný proces, jenž musí být posuzován na základě srovnání s konkurenčními výrobky či organizacemi. [4] Silné stránky vyjadřují pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty a tím dosáhnout konkurenční výhody. [1] Silné stránky jsou významné vlastnosti podniku a výrobků posuzované

18

PŘEHLED LITERATURY

zákazníkem. Zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace a nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. [17] Slabé stránky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. [1] Slabými stránkami mohou být nedostatky v určitých oblastech vnitřního prostředí, především tam, kde má konkurence výrazně větší možnosti i výhody. [17]

2.3 SWOT analýza Hlavní jádro formulování strategie podniku spočívá v nalezení souvislosti mezi podnikem a jeho okolím. Tento proces je velmi složitý a vyžaduje systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich soulad se zdroji a schopnostmi podniku. [19] Metoda SWOT je založena na klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které se rozdělují do čtyř skupin a pochází z anglických slov Strengths (silné stránky organizace), Weaknesses (slabé stránky organizace), Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí) a Threats (hrozby z vnějšího prostředí). Cílem je identifikace rozsahu, kterým současná strategie organizace (silné a slabé stránky) podporuje schopnost se úspěšně vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí [1] Její získané výsledky plní důležitou roli při formulaci strategií, které lze znázornit formou matice. Viz Tab. 1 [19]

19

PŘEHLED LITERATURY Tab. 1

SWOT matice

Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti Opportunities 1. 2. 3. Hrozby Threaths 1. 2. 3.

Silné stránky Strenghts 1. 2. 3. Strategie SO maxi-maxi 1. 2. 3. Strategie ST maxi-mini 1. 2. 3.

Slabé stránky Weaknesses 1. 2. 3. Strategie WO mini-mini 1. 2. 3. Stretagie WT mini-maxi 1. 2. 3.

Zdroj [17]

2.3.1 Strategické varianty v matici SWOT Definice strategie je chápána jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku a je stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů. Strategie se považuje za připravenost podniku na budoucnost tak, aby se vycházelo z podnikových potřeb a přihlíželo se ke změnám jeho zdrojů a okolí. [5] V matici SWOT jsou uvedeny čtyři strategické varianty, které porovnávají příležitosti a hrozby vnějšího prostředí a silné a slabé stránky vnitřního prostředí. Strategie SO – maxi-maxi se jeví jako nejvíce žádaná varianta, která se zaměřuje na využívání sil k získání příležitostí. Strategie ST – maxi-mini vychází z předpokladu, že dojde ke střetu sil organizace s hrozbami ve vnějším prostředí. Cílem je maximalizovat síly a minimalizovat hrozby. Strategie WO – mini-maxi se pokouší o minimalizaci slabostí tím, že se maximalizují příležitosti. Strategie WT – mini-mini je zaměřena na minimalizaci slabostí i hrozeb. [11]

2.4 Organizační struktury Organizační struktura je formalizovaný systém, ve kterém je práce rozdělena, seskupena a koordinována. [18] Strukturu organizace tvoří množina prvků a jejich vazeb, vnáší do systému uspořádanost, řád a determinuje jejich chování. Organizační struktura podniku vytváří rámec pro zabezpečení činností podniku. Skládá se z vnitropodnikových organizačních jednotek, do nichž jsou seskupovány zdroje a činnosti týkající se procesů, výrobků a zákazníků. [17]

20

PŘEHLED LITERATURY

2.4.1 Typologie organizačních struktur Klasifikace organizačních struktur není jednotná, proto se jeví jako nejvhodnější způsob rozdělení na základě uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami a sdružování činností, které tvoří obsahovou náplň organizačních jednotek. [4] Podle charakteristiky uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami se rozlišují liniové, funkcionální a kombinované organizační struktury. Liniové organizační struktury mají přímou (přikazovací) povinnost a vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Nejvyšší pravomoc a odpovědnost mají linioví vedoucí. Viz Obr. 5. [4]

Obr. 5

Liniová organizační struktura

Zdroj: [27]

Funkcionální organizační struktura je charakterizována funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci. Viz Obr. 6. [27]

Obr. 6

Funkcionální organizační struktura

Zdroj: [27]

Mezi kombinované organizační struktury patří např. liniově štábní a maticová organizační struktura. Liniově štábní je tvořena dvěma složkami – liniovou a štábní. Cílem je využít výhod liniové a funkcionální struktury. Viz Obr. 7. Maticová organizační struktura vzniká tehdy, jestliže je liniově štábní struktura rozšířena o další, doplňkovou. Je vhodná pro všechny firmy

21

PŘEHLED LITERATURY

s vysokými požadavky na pružnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu. [27]

Obr. 7

Liniově štábní organizační struktura

Zdroj: [27]

Dle sdružování činností, které tvoří obsahovou náplň organizačních jednotek, lze organizační struktury rozlišovat na funkční, divizní, a hybridní organizační struktury. Organizační struktura podle funkcí zahrnuje typické podnikové činnosti, do nichž se řadí výroba, prodej a financování. [11] Je základní organizační formou, ve které se pracovníci sdružují podle úkolů, dovedností nebo aktivit. [1] Tato struktura je typická spíše pro menší společnosti, případě pro společnosti s užší výrobní oblastí. Viz Obr. 8. [9]

Obr. 8

Organizační struktura podle funkcí

Zdroj: [17]

Divizní organizační struktura je založena na tom, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Základem pro její členění jsou výstupy (výrobek, služba, zákazník). [27] Může být rozdělena podle území, zákazníků, výrobků, procesů nebo zařízení. Viz Obr. 9. [1]

22

PŘEHLED LITERATURY

Obr. 9

Divizionální výrobková organizační struktura

Zdroj: [17]

Hybridní struktura je založena na kombinaci funkcionální a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur. Je tvořena divizními jednotkami, ale obsahuje i funkční útvary. [27]

2.5 Analýza konkurence v rámci organizačních jednotek Vnitropodnikové organizační jednotky patří mezi základní prvky organizační struktury společnosti. Seskupují se na základě zdrojů a činností, aby plnily úkoly v podniku. Jejich charakteristické znaky spočívají v přesně vymezených funkcích, úkolech, cílech, v přidělených věcných, lidských a finančních zdrojích, ve vymezených vztazích k jiným vnitropodnikovým organizačním jednotkám a v určení vedoucího s danou rozhodovací pravomocí a odpovědností. Lze rozlišovat vnitřní organizační jednotku, nákladové středisko, hospodářské středisko a divizi. [17] 2.5.1 Vnitřní organizační jednotka Bývá definována jako relativně samostatná, ekonomicky autonomní a komplexně vybavená divize, v níž se vytvářejí sklony ke vzájemné konkurenci a nevraživosti. [32] V zásadě by vztahy mezi organizačními jednotkami měly být harmonicky sladěny, avšak v praxi mezi nimi existuje silné soupeření a nedůvěra. [4] Mezi jednotlivými odděleními či podniky může dojít i ke vzniku organizačního konfliktu. Tyto konflikty pramení z názorových rozdílů na to, co je v nejlepším zájmu společností a z upřednostňování cílů dané divize před cíli celé společnosti. [12] 2.5.2 Nákladové středisko Představuje základní organizační jednotku, která odpovídá za náklady. Splnění nákladového úkolu, kdy se souměří standardy spotřeby se skutečnými náklady, je kritériem pro odměňování. [7] Nákladové středisko bývá vloženo do celkové organizační struktury společnosti a na základě controllingu nákladů se slučuje do nadřazených a řídících jednotek a jednotek odpovědnosti. Dochází zde k evidenci režijních nákladů, které se pak účtují pomocí interních technik zúčtování. [40]

23

PŘEHLED LITERATURY

2.5.3 Hospodářské středisko Jedná se o základní ekonomickou a organizační jednotku vnitropodnikového řízení pracující na základě hodnotových vztahů. Tato střediska si navzájem poskytují služby a předávají výrobky za vnitropodnikové ceny. Rozeznávají se hospodářská střediska výrobní, zásobovací, odbytová a správní. [36] 2.5.4 Divize Pojem „divize“ zavedl v roce 1919 A. P. Sloan. Jde o strategickou samostatně hospodařící podnikatelskou jednotku, která může mít dceřiné společnosti a jsou jí podřízeny funkce nákupu a prodeje. Divize je vybavena správními útvary, od plánování, marketingu, ekonomiky až po personalistiku. Je charakteristická tím, že se klade důraz na rozhodovací pravomoci mezi centrálou a jednotlivými útvary. Nemůže být zcela centrálně nezávislá. [28] Divize se snadno se přizpůsobuje nestálému prostředí, mezi útvary probíhá koordinace a vymezuje se zde odpovědnost za zisk či svěřený kapitál. [1]

2.6 Hodnocení konkurence Mezi podniky v odvětví vzniká konkurence. Na konkurenty se většina firem dívá jako na svá ohrožení, vůči nimž se snaží získat konkurenčních výhod. Cílem každé společnosti je konkurenci analyzovat a zhodnotit ji vzhledem k vlastnímu podniku. [15] V rámci vnitropodnikových jednotek neexistuje konkurence, ale tento pojem bývá nahrazován soupeřením mezi vnitropodnikovými jednotkami. Tyto útvary mezi sebou soutěží nejen v dosahování nejlepších výsledků, ale i o získání zákazníků a firemních zdrojů. Soutěživé zápolení pro ně představuje příležitost, jak lépe či rychleji dosáhnout stejného cíle. [4] Faktory, které určují intenzitu konkurenčního soupeření, se mohou měnit. [14] Pozici hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku lze ohodnotit pomocí „rastru pro hodnocení konkurentů“, který posuzuje jmenované charakteristiky dle uvedených škál (viz. Tab. 2). Tento rastr je možno použít i pro hodnocení soupeření mezi vnitropodnikovými jednotkami. [24]

24

PŘEHLED LITERATURY Tab. 2

Rastr pro hodnocení konkurence vnitropodnikových jednotek

Vnitropodniková organizační jednotka Charakteristika A

B

C

D

Jméno podniku Odhad tržeb Odhad podílů na trhu Cenová výhoda*1 Kvalitativní výhoda* Technologická základna* Odbytová základna* Distribuční podmínky* Nákladová výhoda* Pozice v rámci odvětví (současná)* Pozice v rámci odvětví (v příštím roce)* Vážnost konkurence (současná)* Vážnost konkurence (v příštím roce)* Vážnost konkurence (v příštích letech)* Něco zvláštního na co je potřeba reagovat? Brzy Příští rok Dlouhodobější ohrožení Zdroj: [24]

Charakteristiky označené hvězdičkou (*) lze hodnotit dle následujících škál – 1 – nejlepší (nejvyšší), 2 – nadprůměrný, 3 – průměrný, 4 – podprůměrný, 5 – nejhorší (neohrožující). 1

25

CÍL PRÁCE A METODIKA

3 CÍL PRÁCE A METODIKA 3.1 Cíl práce Cílem práce je návrh strategií pro vinařství Víno Mikulov sídlící v mikulovské vinařské podoblasti, které je jednou z vnitropodnikových organizačních jednotek společnosti Bohemia Sekt, a. s. Strategie budou navrženy na základě provedení analýzy vnějšího prostředí (včetně stanovení příležitostí a hrozeb) a kompletní analýzy vnitřního prostředí (s identifikací silných a slabých stránek) dané společnosti s přihlédnutím k veškerým omezením ze strany Bohemia Sekt, a. s. Výsledky analýz by měly vést k rozvoji a posílení pozice nejen vinařství Víno Mikulov, ale i celého uskupení Bohemia Sekt.

3.2 Metodika Zdrojem informací pro tuto bakalářskou práci byla především odborná literatura, internetové zdroje, interní výkazy vinařství Víno Mikulov a rozbory podnikatelské činnosti společnosti Bohemia Sekt, a. s. Práce se zaměřuje na vnitřní prostředí, jež je analyzováno finanční analýzou a Porterovým hodnotovým řetězcem. Ten rozděluje činnosti podniku na primární (řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a prodej a servis) a podpůrné (nákupní činnost, výzkum a vývoj, řízení lidských zdrojů a infrastruktura firmy). [19] Následná situační analýza vnitřního prostředí identifikuje silné a slabé stránky společnosti. Vnější prostředí je analyzováno dle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche. Tato klasifikace člení faktory vnějšího prostředí na přímé a nepřímé. Mezi přímé vlivy se řadí zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Do vlivů nepřímých patří technologie, ekonomika, politika a legislativa, kulturní a sociální vlivy a vlivy mezinárodní. [6] Pomocí situační analýzy vnějšího prostředí jsou stanoveny příležitosti a hrozby, se kterými se společnost potýká. Dále je zde rozebrána konkurence mezi organizačními jednotkami v rámci uskupení Bohemia Sekt. Popisuje se vnitřní prostředí jednotlivých vnitropodnikových jednotek (Habánské sklepy, Chateau Bzenec, Vinařství Pavlov, Českomoravská vína, Pražská vodka & Destiláty a Dynybyl). „Rastrem pro hodnocení konkurence vnitropodnikových jednotek“ je zhodnoceno soupeření mezi jednotlivými vnitropodnikovými organizačními jednotkami. Na základě kompletní analýzy prostředí je provedena SWOT analýza, která vede ke stanovení strategií, z níž bude vybrána jedna nejvhodnější. Tato strategie bude zvolena s ohledem na hodnocení konkurence v rámci celého seskupení Bohemia Sekt. Po posouzení finančního hlediska a hlediska možnosti realizace bude vybraná strategie předložena řediteli vinařství Víno Mikulov.

26

VLASTNÍ PRÁCE

4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Charakteristika společnosti 4.1.1 Bohemia Sekt, a. s. Bohemia Sekt, a. s. (viz Obr. 10) se řadí mezi největší producenty sektů a vín střední a východní Evropy. Je mateřským podnikem ve skupině Bohemia Sekt, která patří mezi nejvýznamnější vinohradnicko-vinařskou formaci v zemi. Základy této skupiny byly položeny v roce 1997 získáním majetkového podílu ve společnosti Víno Mikulov, a. s. [29] Skupina Bohemia Sekt vyrábí největší množství šumivých i klidných vín a lihovin. Představuje tak největší prodejně-distribuční systém na trhu alkoholických nápojů v ČR. Jejich podnikatelská a rozvojová strategie směřuje k vytváření silné a efektivně řízené skupiny s dostatečným surovinovým zázemím, vysoce kvalitní produkcí, moderními výrobními postupy a výkonným systémem marketingu a distribuce. Viz příloha 5. V posledních letech skupina investovala do modernizace výrobních a technologických zařízení, stáčecích linek, nákupu nových technologií a strojů a obnovy vinic. Co se týče vývoje zaměstnanosti, pro úspěšné realizování obchodní a výrobní strategie je hlavním úkolem personálního plánu trvale zkvalitňovat lidský potenciál a tím dosáhnout růstu prosperity celé skupiny. [54]

Obr. 10

Logo Bohemia Sekt, a. s.

Zdroj: [29]

4.1.1.1 Organizační struktura Bohemia Sekt, a. s. Cílem Bohemia Sekt, a. s. bylo vytvořit silné uskupení, které bude prosperovat na tuzemském i zahraničním trhu. Následnými kapitálovými vstupy do vinařských podniků budovala společnost vinařsko-vinohradnickou skupinu, jejíž součástí se kromě ní staly postupně Habánské sklepy, Chateau Bzenec, Víno Mikulov, Českomoravská vinařská společnost, Českomoravské vinné sklepy, Českomoravská vína a Vinařství Pavlov. V roce 2009 došlo ke sloučení Českomoravských vinných sklepů s Bohemia Sekt, a. s., kde se Bohemia Sekt, a. s. stala jejich nástupcem. Fúze také nastala u Českomoravské vinařské

27

VLASTNÍ PRÁCE

společnosti se společností Českomoravská vína, v důsledku čehož Českomoravská vinařská společnost zanikla a společnost Českomoravská vína trvá jako právní nástupce. Vstupem na trh lihovin společnost také získala dvě divize, mezi které patří Pražská vodka & Destiláty a Dynybyl. Viz příloha 6. Mateřským podnikem Bohemia Sekt, a. s. je nyní Henkell & Co, jehož vlastníkem je rodina Dr. Oetkera, díky které se tak společnost stala součástí nadnárodní potravinářské skupiny Dr. Oetker. Organizační struktura Bohemia Sekt, a. s. představuje charakteristickou divizionální strukturu, která se skládá z divizí, mezi něž patří Víno Mikulov, Habánské sklepy, Chateau Bzenec, Vinařství Pavlov, Českomoravská vína, Pražská vodka & Destiláty a Dynybyl (viz Obr. 21, příloha 8). Jednotlivé podniky mají mezi sebou přesně vymezené vztahy. V rámci celého uskupení musí plnit přidělené funkce a povinnosti. Funkční řízení lze popsat jako liniové uspořádání s jednoznačnými vazbami mezi vedoucími a podřízenými (viz Obr. 22, příloha 8). Nejvyšším orgánem je valná hromada, která je nadřízena dozorčí radě, představenstvu, generálnímu řediteli a ředitelům jednotlivých úseků celé skupiny Bohemia Sekt. Viz příloha 6. 4.1.2 Vinařství Víno Mikulov Samostatný právní subjekt Víno Mikulov, s. p. vznikl 1. 3. 1991 delimitací státního podniku Moravské vinařské závody. 1. 5. 1992 byl však transformován na akciovou společnost. Významným zlomem v jeho historii se stal rok 1997, kdy Bohemia Sekt, a. s. Starý Plzenec dosáhla v podniku rozhodujícího majetkového podílu, a tak získala majoritní vliv akcií této společnosti. Došlo k zahájení revitalizace a konsolidace Vína Mikulov, jež se projevilo zastavením negativních tendencí v jeho vývoji a zajištěním dynamického rozvoje. V roce 2005 proběhla fúze Bohemia Sekt, a. s. a Vína Mikulov, a tak Víno Mikulov, a. s. zaniklo. Nyní je vinařství organizačně vedeno jako vinařství Víno Mikulov. Jedná se o vnitropodnikovou organizační jednotku v rámci Bohemia Sekt, a. s. Označení Víno Mikulov, s. r. o. je z důvodu správce značek. Vinařství Víno Mikulov sídlí v Mikulově, K Vápence 1675/603E, PSČ 692 01, IČO 26394758. V logu vinařství lze spatřit mikulovský zámek (viz Obr. 11). Předmětem podnikání je výroba vín, nápojů a lihovin, provozování pěstitelského pálení, zprostředkování obchodu a zemědělství včetně prodeje nezpracovaných zemědělských výrobků za účelem zpracování nebo dalšího prodeje. Viz příloha 7. Vyrábí více než 100 druhů různých kvalitních vín, mezi něž patří nezaměnitelná vína jakostní, vína s přívlastkem, vína ročníková i archivní, stejně jako vína šumivá a aromatizovaná. Tyto výrobky mají své výhradní postavení ve všech typech prodejních jednotek obchodních řetězců i speciálních prodejnách vína – vinotékách. Podle marketingových průzkumů se v českých domácnostech a v prestižní gastronomii obliba výrobků vinařství Víno Mikulov neustále zvyšuje. Kvalita vyráběných vín je vysoce hodnocena na významných mezinárodních soutěžích.[49]

28

VLASTNÍ PRÁCE

Obr. 11

Logo vinařství Víno Mikulov

Zdroj: [49]

4.1.2.1 Poslání vinařství Víno Mikulov Hlavním cílem vinařství je neustále usilovat o dynamický rozvoj. Její poslání spočívá v aktivním podílení se na obchodních a výrobních záměrech společného uskupení Bohemia Sekt péčí o špičkovou jakost a jedinečnost výrobků, ekologii a hygienu výroby a pružném reagování na změny ve struktuře potravinářského obchodu. Strategie společnosti si zakládá na modernizaci technologie, díky níž dojde k produkci výrobků s vysokou užitnou hodnotou, zvládnutí zvýšených nároků na distribuci, operativní servis a podporu prodeje, a tak vyhovění požadavkům i přáním zákazníků.

4.2 Vnitřní prostředí Vína Mikulov Analýza vnitřního prostředí je provedena pomocí Porterova hodnotového řetězce, který činnosti podniku rozděluje na primární a podpůrné. Do primárních se řadí řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a prodej a servis. Mezi podpůrné činnosti patří nákupní činnost, výzkum a vývoj, řízení lidských zdrojů a infrastruktura firmy. [19] Řízení vstupních operací Zahrnuje především technologii zpracování hroznů a pořízení drobného materiálu. Obchodní úsek v Plzenci zpracovává krátkodobé i dlouhodobé plány, které se týkají propočtů potřeb vína na období jednoho roku. Tato bilance je zaslána výrobnímu řediteli Bohemia Sekt, a. s. a ředitelům Vína Mikulov a Habánských sklepů, na jejímž základě se rozhoduje o nákupu a objednávkách hroznů pro výrobní proces. Takto vznikají plány nákupu hroznů na další rok, přičemž dochází k vypracování veškerých smluv s dodavateli. Víno Mikulov si zakládá na budování dlouhodobých vztahů s obchodními partnery. Mezi největší z nich patří např. Zemědělská společnost Pálava Pavlov, Vinice Hustopeče, Zemědělská společnost Přímětice, Zmiko, s. r. o., Soukromá zemědělkyně Procházková Kateřina, Zemos, Agro Vrbice, Zea Ratiškovice a další. [52] Při nákupu drobného materiálu (etikety, desinfekční prostředky, láhve, korky, čiřidla atd.) využívá každý velký podnik při své práci synergických efektů, tzn., že díky své velikosti se snaží získat nejlepší cenu. Veškeré kontrakty související s pořízením hlavních materiálů uzavírá mateřská společnost Henkell

29

VLASTNÍ PRÁCE

& Co. Součásti těchto smluv tvoří dohody o celkovém množství nákupu včetně ceny na rok. Poté jsou jednotlivé dodávky nákupu řízeny metodou just in time, aby nedocházelo ke vzniku velkých zásob. Mezi dodavatele lahví se řadí firma Avirunion Teplice a Vetropack Kyjov a dodávku kartonů zajišťuje Bupak České Budějovice. [51] Výroba a provoz Celá skupina Bohemia Sekt vlastní cca 240 ha vinic, 160 ha je ve společnosti Chateau Bzenec (vinařská podoblast Slovácko), 50 ha v okolí Velkých Bílovic (velkopavlovická vinařská podoblast) a 30 ha v Sedleci u Mikulova (mikulovská vinařská podoblast). Víno Mikulov hospodaří v mikulovské vinařské podoblasti s vápencovými svahy, které mají vliv na charakter místních vín. V uplynulých deseti letech byly budovy i výrobní areál firmy revitalizovány. Došlo k zmodernizování všech zdejších prostorů. [54] Výroba začíná dodávkou hroznů z vlastní produkce (20 %) a od tuzemských i zahraničních dodavatelů (80 %). Samotné zpracování hroznů je soustředěno ve střediscích výrobních hal a produkčních sklepů (Dolní Dunajovice, Pavlov). Sběr trvá průměrně dva měsíce (září – říjen). Při každém sběru se na středisku posuzuje kvalita daných hroznů a měří se cukernatost. Pokud se jedná o hrozny s přívlastkem, je přizván inspektor ze Státní zemědělské a potravinářské inspekce Brno. Po tom, co se kvalita hroznů odsouhlasí, prochází hrozny fází odzrňování, při níž dojde k odstranění třapin od bobulí. Z odzrňovače vychází rmut, tím se plní lis a ze rmutu se lisuje mošt. [51] Aby mohla nastat fáze fermentace kvašení, musí být mošt odkalen a zbaven zákalových částic (hlína, postřik). Na toto odkalení společnost používá dvě metody – statickou nebo flotační. Statická metoda spočívá v sedimentaci moštu v nádobě, kdy se kalící části usadí ke dnu. Pro urychlení a zlepšení lze využít chladu. Zbylý čistý podíl z horní části nádrže se stáčí do nerezových tanků. Zde probíhá kvašení. Druhý způsob flotační je charakteristický přečerpáváním vylisovaného moštu z jedné nádoby do druhé přes flotační zařízení. Do tohoto zařízení se vhání vzduch, flotační želatina a flotační bentonit. Díky těmto přídavkům se na sebe kalící částice nabalí a pomocí bublinek jsou vynášeny do horní části nádoby. Po odkalení nastává fáze kvašení moštu. Vinařství upřednostňuje metodu řízeného kvašení, tzn., že je kladen důraz na teplotu moštů. Kvašení probíhá za pomocí čistých kvasinek a živné soli při teplotě 18° C. Poté ve střediscích probíhají „dvě stáčky“, které odstraní kvasinky. S vínem dvakrát stočeným se pak dále pracuje. [51] Řízení výstupních operací Ročně se ve vinařství Víno Mikulov průměrně vyrobí 50 000 hl (hektolitrů) vína (viz Tab. 3). Víno je rozdělováno dle výrobkových řad podle stupňů cukernatosti na Víno Mikulov Motýl základní řada a Sommelier club přívlastková řada. Příprava vína ke stáčení se provádí ve školícím sklepě. [51] Školení zahrnuje každou operaci, která vede ke zvýšení stability a čistoty v lahvi. Laborant stanoví mezioperační rozbor, jenž mimo analytických hodnot

30

VLASTNÍ PRÁCE

(alkohol, kyseliny, cukr) zjistí na základě krystalických a bílkovinných testů jeho stabilitu. Se školením souvisí i filtrace vína přes membrány (membránové filtry), pomocí nichž dojde k zachycení kvasinek a bakterií. Toto víno se pak plní do lahví, které jsou před tím vystřikovány ozonizovanou vodou (ozón ve stavu zrodu). Ozonizovaná voda má mikrobicidní účinky, tzn., že sterilizuje lahve od mikroorganismů. Po takové filtraci a sterilizaci není nutné do vína používat žádných konzervantů. Hotové produkty se ukládají do skladu, kde je uplatňována metoda FIFO. Tab. 3

Množství vyrobených produktů v roce 2007, 2008

2007 [hl]

2008 [hl]

38 406

43 286

103

66

Vína stolní

5 472

5 542

Vína aromatizovaná

4 312

2 425

48 294

51 219

Skupina Vína jakostní odrůdová Vína jakostní známková

Celkem Zdroj: [53]

Marketing a prodej Účast na soutěžích vín Víno Mikulov se tradičně účastní soutěžních přehlídek vín, které probíhají nejen na území České republiky, ale i ve světě. Mezi nejvýznamnější akce v regionu patří Valtické vinné trhy, na kterých získává vinařství každoročně nějaká ocenění. V roce 2010 se jednalo o dvě stříbrné medaile za odrůdy Rulandské šedé 2009 výběr z hroznů a Sauvignon 2009 pozdní sběr. [47] Propagace Veškeré marketingové aktivity jsou cíleny na zvyšování povědomí o značce a kvalitě produkce. Probíhá neustálá snaha o inovaci etiket všech výrobků Vína Mikulov. V roce 2008 byl proveden redesign etiket Víno Mikulov Sommelier Club. Z propagačních nástrojů společnost využívá především svých internetových stránek (www.vinomikulov.cz), reklam na billboardech, médií, účastí na veletrzích, soutěžích a výstavách vín a přímého prodeje ve vinotékách. Stále více je preferována a uplatňována metoda přímé podpory prodeje. Do této podpory prodeje výrobků se investovalo v podobě klimatizovaných skříní sloužících k temperaci výrobků, které byly instalovány u vybraných odběratelů. [52] V roce 2008 proběhla Jarní a Podzimní kampaň Víno Mikulov Motýl s marketingovým cílem nárůstu prodeje a zvýšení marketingových indikátorů (znalost apod.). Jarní kampaň se soustředila na spotřebitelskou soutěž o originální skleničku s motivem Motýla a let balonem nad mikulovskými 31

VLASTNÍ PRÁCE

vinicemi. Na podzim bylo zahájeno soutěžení o originální náhrdelník Swarovski ve tvaru motýlka. Cíl první kampaně byl splněn, dosáhlo se nárůstu prodejů o 70 % vzhledem k předchozímu roku. Po kampani podzimní se odbyt zvýšil o 28 %. [54] Co se týče Public Relations, má Víno Mikulov uzavřené partnerství s Retail Summit, Hospitality & Tourism Summit, Asociací hotelů a restaurací, Národním salonem vín, Českou barmanskou asociací, Asociací sommeliérů a dalšími. [49] Distribuce a prodej Společnost distribuuje své produkty na tuzemský i zahraniční trh. V rámci ČR se jedná o prodej do maloobchodních i velkoobchodních řetězců (Tesco Stores, Ahold ČR, Kaufland, Penny Market, Globus, Spar, Billa, Jaso Distributor a další), Cash & Carry (Makro ČR) a vinoték (Vinotéka Starý Plzenec, Plzeň a Mikulov). Export neustále roste, hlavními odběrateli jsou Slovensko, Polsko, Japonsko, Švýcarsko, Německo, Belgie, Holandsko, Finsko, Dánsko, Lotyšsko, Ghana, Rusko, Itálie aj. [54] Servis Víno Mikulov se především soustředí na poskytování kompletního zákaznického servisu. Zakládá si na tom, aby jejich zákazníci byli nad míru spokojeni a jejich produkty opakovaně nakupovali. Během několika let bylo zaznamenáno velmi malého počtu reklamací u konečných zákazníků (v průměru do 15 závad za rok). Především šlo o upozornění na sníženou jakost, vadné korky u šumivých vín, prasknutí lahve apod. [54] Nákupní činnost Vinařství Víno Mikulov bylo začleněno do globálního nákupu koncernu. Probíhá zde nákup hroznů a vína. Společnost využívá z 20 % hrozny z vlastních vinic Bohemia Sekt, a. s., 80 % je odebíráno od dodavatelů. Mezi nejpreferovanější odrůdy, které se pořizují co do množství, patří Ryzlink vlašský, Ryzlink rýnský, Veltlínské zelené, Müller Thurgau, Chardonnay, Sauvignon, Rulandské šedé. Z modrých odrůd to jsou Zweigeltrebe a Frankovka. Během období tří let (2007 – 2009) bylo celkově nakoupeno 10 807 765 kg hroznů za cenu 124 814 631,40 Kč (viz Tab. 4). Ročně se ze zahraničí dováží cca 11 milionů litrů cisternového vína a to především z Itálie (90 %) a Slovenska (10 %). Probíhá i import z Rakouska, avšak vzhledem k vysoké ceně je toto množství zanedbatelné. [52]

32

VLASTNÍ PRÁCE Tab. 4

Nákup hroznů v letech 2007 - 2009

Množství [kg]

Cukernatost

Cena/kg [Kč]

Cena celkem [Kč]

2007

3 118 430,00

19,55

12,35

38 504 623,50

2008

4 774 025,00

19,96

11,57

55 250 755,50

2009

2 915 310,00

20,16

10,65

31 059 252,40

∑

10 807 765,00

59,67

34,57

124 814 631,40

Zdroj: [52]

Celkově bylo v roce 2008 ve vinařství Mikulov zpracováno 4 774 025 kg hroznů. Ve srovnání s předchozím rokem je to nárůst o 53,1 %. Průměrná obchodní cena 11,57 Kč/kg byla oproti minulému roku nižší o 0,78 Kč/kg. V roce 2009 nastal pokles nákupu hroznů o 1 858 715 kg. Což je o 38,9 % méně než v roce 2008. Jednotková cena klesla na 10,65 Kč/kg. Viz Obr. 12.

Obr. 12

Vývoj množství a ceny nákupu hroznů v letech 2007 – 2009

Zdroj: [52]

Výzkum a vývoj (vědeckotechnický rozvoj) Vinařství Mikulov se od svého vzniku snaží o modernizaci technologie, především o obnovu strojního a technologického zařízení. Neustále sleduje veškeré novinky na trhu týkající se vinařství, vinohradnictví a nových technologií. Během fungování společnosti proběhlo několik změn ve zmodernizování výroby. Došlo například k novému způsobu lisování hroznů a řízení kvašení révových moštů za pomocí „kaskádové“ metody s použitím pneumatického lisu, která zajišťuje velmi reduktivní zpracování hroznů. Dříve uplatňovaná technologie lahvování vína teplou cestou (použitím pasteru) byla změněna na plnění vína cestou studenou. Proto byla pořízena nová stáčecí linka.

33

VLASTNÍ PRÁCE

Také lze pozorovat přechod od zátkování lahví zátkozáklopkami k zátkování korkem a umělým korkem. [51] Velkou investici do nového zařízení je možno vidět v nákupu a instalaci nerezových tanků, které umožnily zkvalitnění a rozšíření skladovacích kapacit ve sklepním hospodářství a rozšíření kapacit pro výrobu dezertních kořeněných vín. Zavádění nových technologií přispívá k zlepšování sortimentu o nová kvalitní vína a rozšíření expanze i na další trhy. Výzkum a vývoj se také zdokonaluje prováděním kontrol stávajících zařízení a vědecko-technologickou činností v laboratořích. Společnost je součástí integrovaného systému managementu, jež zahrnuje management jakosti podle ISO 9001:2000, environmentální management systém ISO 1400:2005 a systém podmínek výroby a bezpečnosti potravin IFS a BRS. Viz příloha 10. [53] Řízení lidských zdrojů Víno Mikulov si zakládá na stabilní mzdové a sociální politice. Uplatňuje sociální program pro zaměstnance, který obsahuje prodloužení dovolené na zotavenou o 1 týden, využívání vlastního rekreačního zařízení, příspěvek na tuzemskou a dětskou rekreaci, penzijní připojištění zaměstnanců, bezúročné půjčky na vybrané účely, příspěvek na závodní stravování, zvýhodněné nákupy výrobků společnosti apod. Vytváří také sociální fond z disponibilního zisku. Od vzniku společnosti lze pozorovat neustálý pokles stavu zaměstnanců, avšak průměrné měsíční výdělky rostou a zvyšuje se i produktivita práce. Snížení počtu zaměstnanců odpovídá záměrům společnosti v oblasti personálního rozvoje. Zkvalitňuje se i jejich kvalifikační struktura tím, že dochází k zvýšení podílu pracovníků s vysokoškolským a středoškolským vzděláním. Zlepšování odborné kvalifikace svých zaměstnanců se zajišťuje formou krátkodobých i dlouhodobých školení a kurzů. Kromě specializovaných a odborných kurzů je oblast vzdělávání zaměřena na zvýšení celkové úrovně manažerských schopností a dovedností, používání výpočetní techniky a jazykových znalostí. [51] Vinařství Víno Mikulov zaměstnává 95 zaměstnanců, kteří spadají pod úsek výroby, sklepů, laboratoře, stáčecí linky, logistiky, nákupu a skladu materiálu, prodeje, správy podniků a prodejny. [52] Organizační a řídící struktura firmy Víno Mikulov patří mezi vnitropodnikovou jednotku Bohemia Sekt, a. s., jež má přesně vymezená pravidla a funkce. Jsou jí přiděleny věcné, lidské a finanční zdroje sloužící k fungování chodu organizace. Vinařství je jedním organizačním celkem, což znamená, že nemá žádné odloučené závody. Dvě výrobní střediska se nacházejí mimo areál společnosti, jedná se o střediska v Dolních Dunajovicích a Pavlově. [51] Do roku 2005 byla řídící struktura společnosti složena z valné hromady, představenstva, dozorčí rady a jednotlivých úseků – ředitele, výroby, techniky, obchodu a ekonomiky. Viz Obr. 23, příloha 9.

34

VLASTNÍ PRÁCE

Dnes je Víno Mikulov metodicky řízeno společností Bohemia Sekt, a. s. Organizační struktura se člení na úsek výroby s vedoucím výroby, jemuž je podřízen výrobní referent, mistr stáčení vín a lihovin, mistr výroby vín, mistr výroby lihovin a vedoucí středisek (sklepmistři v Pavlově a Dolních Dunajovicích). Další důležitou funkci plní hlavní mechanik a správce budov, referent nákupu pomocného materiálu, vedoucí úseku kontroly a řízení jakosti, pokladní a evident, vedoucí prodejny a vedoucí skladu (viz Obr. 24, příloha 9). Uvedené pozice jsou podřízeny řediteli vinařství Vína Mikulov Ing. Jaroslavu Hlaváčovi a některé z nich jsou metodicky řízeny vedoucími a manažery jednotlivých úseků Starého Plzence. Jedná se o vedoucího výroby, referenta nákupu pomocného materiálu, vedoucího úseku kontroly řízení jakosti, pokladníka a evidenta, vedoucího prodejny a vedoucího skladu. [54] V rámci celého podniku i středisek se uplatňuje liniový systém řízení, tzn., že každý pracovník má odpovědnost k vedoucímu svého úseku a jednotliví vedoucí jsou odpovědni řediteli. Funkční řízení lze popsat jako liniové uspořádání s jednoznačnými vazbami mezi vedoucími a podřízenými. Výhoda této struktury spočívá ve snadné koordinaci a kontrole podřízených pracovníků. 4.2.1 Finanční analýza Na základě dat z finančních výkazů za rok 2007, 2008 a 2009 – rozvahy a výkazu zisku a ztrát (viz příloha 1 – Tab. 8 a Tab. 9) byla provedena finanční analýza, z níž je možné určit finanční situaci společnosti. Veškeré potřebné podklady jsou uvedeny v příloze 2 a výpočty celé analýzy v příloze 3. Analýza absolutních ukazatelů sestává z horizontální a vertikální analýzy. Cílem horizontální analýzy je zhodnotit vývoj jednotlivých položek finančních výkazů během několika let, který je vyjádřen jak v absolutní, tak v relativní podobě. V Tab. 10, přílohy 3 lze pozorovat změnu celkových aktiv i pasiv, která je v obou případech rostoucí (přestože jsou hodnoty záporné). Kladnou hodnotu je možno zaznamenat v letech 2007/2008 u cizích zdrojů, jež v následujících letech klesá. U stálých i oběžných aktiv a vlastního kapitálu lze vidět hodnotový nárůst. Změna aktiv může být způsobena snížením dlouhodobého majetku. Co se týče pasiv, výraznou roli zde hraje vlastní kapitál, který má tendenci v letech 2007/2008 klesat a naopak v roce 2009 růst. Vertikální analýza vypovídá o majetkové a kapitálové struktuře společnosti a udává se v procentuálním vyjádření (viz Tab. 11, příloha 3). Ze struktury aktiv je patrné, že v letech 2007, 2008 se na tvorbě podílí ve větší míře dlouhodobý majetek, avšak v následujícím roce převažují oběžná aktiva. Vývoj stálých aktiv v procentuálním vyjádření je možno popsat klesající křivkou, oběžná aktiva mají rostoucí charakter. Strukturu pasiv tvoří vlastní kapitál a cizí zdroje, kdy vlastní zdroje ve velké míře převažují nad cizími. Vlastní kapitál se z roku 2007 do 2008 snižuje, v následujícím roce má rostoucí trend. U cizích zdrojů je zaznamenán opačný vývoj. Viz Obr. 13.

35

VLASTNÍ PRÁCE

[%]

Vývoj majetkové a kapitálové struktury společnosti 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Stálá aktiva Oběžná aktiva Vlastní kapitál Cizí zdroje 2007

2008

2009

rok

Obr. 13

Vývoj struktury majetku Vína Mikulov v letech 2007 - 2009

Zdroj: vlastní práce

Analýza rozdílových ukazatelů zkoumá čistý pracovní kapitál, který slouží k financování podniků. Snaží se stabilizovat finanční situaci podniku, proto se klade důraz na jeho kladnou hodnotu. Tento ukazatel měl do roku 2008 klesající charakter a dosáhl úrovně 2 659 000 Kč, avšak následující rok došlo k nárůstu o 2 418 000 Kč (viz Tab. 12, příloha 3). Vývoj čistého kapitálu lze vidět na Obr. 14.

Obr. 14

Vývoj čistého pracovního kapitálu v letech 2007 – 2009

Zdroj: vlastní práce

Poměrová analýza se zabývá ukazateli aktivity (obratovosti), zadluženosti a likvidity. Analýza obratovosti udává produkční schopnost aktiv – jakou velikost tržeb lze vygenerovat pomocí celkových aktiv. Obrat aktiv, zásob a pohledávek je velmi malý (do hodnoty 1). Příznivé hodnoty je vidět u obratu

36

VLASTNÍ PRÁCE

závazků, u níž lze v jednotlivých letech pozorovat růstový trend. Co se týče doby obratu zásob, pohledávek a závazků, společnost vykazuje vysokých výkyvů, což pro ni není dobré. Optimální hodnotu je možno pozorovat v roce 2009 u doby obratu závazků, která je pro firmu uspokojivá (viz Tab. 13, příloha 3). Analýza ukazatelů likvidity říká, že podnik není dostatečně likvidní, a proto není schopen splácet své závazky. V Tab. 14, přílohy 3 je ukázáno, že ani jeden z ukazatelů nenabývá vyhovujících výsledků, nýbrž všechny hodnoty jsou velmi vysoké. Přijatelný se jeví pouze výsledek likvidity okamžité v roce 2009. Z analýzy zadluženosti podniku je zřejmé, že celková zadluženost i zadluženosti vlastního kapitálu je na nízké úrovni, jelikož dosahuje do 30 %. Společnost využívá spíše zadluženosti dlouhodobé, jež má klesající charakter. Takovou situaci firma shledává příznivou. Nejvyšší procento krátkodobé zadluženosti bylo zachyceno v roce 2008 a to na hranici 10,49 %. Míra samofinancování je optimální do 70%, avšak hodnoty se pohybují nad touto hranicí. Společnost vykazuje vysokého stupně samostatnosti z hlediska vlastního kapitálu, jelikož jeho podíl k jeho celkovým aktivům je vyšší jak 75 %. Viz Tab. 15, příloha 3. 4.2.2 Situační analýza vnitřního prostředí vinařství Vína Mikulov Analýza vnitřního prostředí definuje silné a slabé stránky společnosti na trhu a v odvětví. Silné stránky • sídlo společnosti leží ve významné vinařské oblasti, • tradice značky vinařství Víno Mikulov, • vlastní vinotéka v prostorách podniku, • prodej produktů do maloobchodní, velkoobchodní sítě a Cash and Carry, • využívání moderní technologie – neustálá snaha o zdokonalování chodu a výroby firmy, • kvalifikovaní pracovníci, kvalifikovaný management, • snaha o zkvalitnění vzdělání pracovní síly pomocí školení a kurzů, • možnost pořádání exkurzí s odborným výkladem, • dostatečná propagace společnosti – webové stránky, billboardy, veletrhy, • účast na tuzemských i zahraničních přehlídkách, soutěžích vína – získání ocenění, • certifikáty jakosti- EN ISO 9001:2000, EN ISO 14001:2005, IFS a BRC, • široký sortiment produktů- klidná vína, šumivá vína, lihoviny, • vlastní vinice – výroba z vlastních zdrojů, • internetový prodej vína zaměřený především na fyzické zákazníky, • dlouhodobé vztahy s odběrateli a dodavateli, • nízká úroveň zadluženosti. Slabé stránky • chybějící informace společnosti na internetových stránkách,

37

VLASTNÍ PRÁCE

• • • • • • • • • •

marketingové aktivity prováděné v rámci celého uskupení Bohemia Sekt, nedostatečná kapacita vlastních vinic na výrobu vlastních produktů, nákup hroznů od dodavatelů, zastaralé vinice, nízká motivace pracovníků zasahujících do technologických procesů, není možnost pořízení dalších vlastních vinic, strategické záměry v rámci uskupení Bohemia Sekt, nelikvidnost podniku – neschopnost splácet své závazky, velmi nízké hodnoty obratu celkových aktiv, zásob a pohledávek, vysoké doby obratu zásob, pohledávek a závazků.

4.3 Vnější prostředí podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche Do vnějšího prostředí se zahrnují veškeré faktory působící na organizaci z jejího okolí. Dělí se na vlivy přímé a nepřímé. [6] 4.3.1 Přímé vlivy Tyto faktory ovlivňují fungování organizace přímo a řadí se zde zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. [6] Zákazníci V ČR je dlouholetá tradice konzumace piva. Bylo však zjištěno [35], že spotřeba piva na jednoho obyvatele od roku 2008 poklesla. Spotřeba ostatních alkoholických nápojů – vína a lihovin má vzrůstající trend (viz Obr. 15). Může to souviset se změnou životního stylu, větší nabídkou a kvalitou vín, rostoucí poptávkou po dražších vínech i zvyšujícím se povědomí o zdravotní prospěšnosti vína. [53] Celková velikost trhu alkoholických nápojů činila v roce 2009 177, 6 litrů na jednoho obyvatele, což vykazuje nejmenší hodnotu za posledních 9 let. [35] Víno je distribuováno ke konečným spotřebitelům prodejci, mezi které se řadí hypermarkety, supermarkety, diskontní prodejny, menší samoobsluhy apod. Tyto maloobchodní formáty jsou upřednostňovány z důvodu vysokého množství potenciálních zákazníků a preference cenového hlediska před kvalitativním. Zahraniční vína jsou v ČR nabízena také prostřednictvím obchodních řetězců. Stále více se preferuje prodej vína specializovanými prodejnami (vinotékami) a pomocí internetových obchodů. Výhodou je distribuce jiných druhů vín, než lze vidět ve všech maloobchodech. [54] Mezi speciální odběratele lze uvést české i zahraniční turisty, kteří koupi vína realizují přímo ve vinných sklípcích menších vinařů.

38

VLASTNÍ PRÁCE

Obr. 15

Spotřeba vína a lihovin v litrech (na obyvatele za rok)

Zdroj: [35]

Konkurenti Ve vinařské oblasti Morava se nachází velký počet konkurujících vinařských společností. Za hlavní z nich se v mikulovské podoblasti považují MORAVÍNO s. r. o., Tanzberg Mikulov, a. s., Vinné sklepy Valtice, a. s., ZD Sedlec, Vinařství Kovacs, aj. V podoblasti slovácké lze nalézt, Moravské vinařské závody Bzenec s. r. o., Víno Hruška. Pro podoblast znojemskou je charakteristická společnost Znovín Znojmo, a. s. a Vinné sklepy Lechovice. Z podoblasti velkopavlovické je možno jmenovat Templářské sklepy Čejkovice, Víno Rakvice, spol. s r. o. a Vinium Velké Pavlovice. [41] Po vstupu ČR do EU se otevřel trh s vínem, s nímž souvisí i příliv zahraniční konkurence. [23] Dovoz levného zahraničního vína ohrožuje tuzemské vinaře a postupně je vytlačuje z trhu. Za vinařský rok 2008/2009 bylo v ČR vyrobeno cca 840 tisíc hl (hektolitrů) vína (63 % bílého vína a 37 % vína červeného) a spotřebováno celkem 1 950 tisíc hl. Celkový dovoz vína byl 1 420 tisíc hl (73 % spotřeby), což značí oproti minulému roku 2007/2008 mírný pokles o 10 %. Od roku 2002/2003 do 2007/2008 však dovoz vína nepřetržitě rostl. U vývozu vín lze zaznamenat zvýšení o 3 %, celkový vývoz činil 182 tisíc hl (9 % spotřeby). Mezi největší importéry se řadí, Itálie (40 %), Španělsko (14 %), Maďarsko (11%), Slovensko (11 %) a Francie (4 %). Viz Obr. 16. [41]

39

VLASTNÍ PRÁCE

Dovoz vína do ČR v roce 2008/2009 20% Itálie 40%

4%

Španělsko Maďarsko Slovensko

11%

Francie Ostatní 11% 14%

Obr. 16

Dovoz vína do ČR v roce 2008/2009

Zdroj: [41]

Dodavatelé Dodavatele je možno rozdělit do několika skupin – producenti hroznů, výrobci vína a dodavatelé ostatního materiálu. Dovoz hroznů do ČR byl ve vinařském roce 2008/2009 58 447 tun (92 % stolní hrozny, 8 % moštové hrozny). Víno vyrobené z těchto hroznů se nesmí označit původem z České republiky. Za největší dovozce hroznů EU se považují státy Itálie, Německo, Španělsko a Maďarsko. Vinařství Víno Mikulov odebírá 80 % hroznů z tuzemského trhu, zbylých 20 % využívá z vlastní produkce. Celkový dovoz vína do ČR (2008/2009) činil 1 420 000 hl. [41] Z ostatního materiálu jsou především pořizovány obaly (láhve, etikety, nápojové kartony, lepící obaly, odnosky atd.), přípravky do vína (ošetření proti oxidaci – přípravky na bázi síry, enzymatické a čiřící přípravky, taniny, kvasinky, konzervanty, sanitační prostředky, stabilizátory aj.), ostatní materiály (korky, zátky, syntetika, šroubovací uzávěry, lepidla, plastové uzávěry apod.) a technologická zařízení (viz Nepřímé vlivy – Technologie). Jedním z největších producentů obalového skla v Evropě je společnost Vetropack Moravia Glass (ČR). Mezi výrobce chemikálií, přísad pro vinařský sektor se řadí Enartis (Itálie). Výrobu technicky vynikajících, patentovaných syntetických zátek pro vinařství zajišťuje firma Neocork (USA). [43] Výrobu ostatních materiálů zprostředkovávají i tuzemští výrobci - Bricol-M spol. s r. o., Korek Jelínek spol. s r. o. a další. Lidské zdroje Od roku 2003 počet obyvatel Jihomoravského kraje neustále roste. K jeho zvýšení došlo zásluhou přirozeného přírůstku obyvatel i přírůstku obyvatel stěhováním. K 31. 12. 2010 zde žilo 1 154 654 obyvatel. Za první pololetí roku 2010 přibylo 1,4 obyvatele na 1000 obyvatel. Největšího zastoupení dosahuje věková kategorie 30 – 34 let a to 102 248 obyvatel. Celkový průměrný věk je 40,9 let. [30] Lidé se řadí mezi potenciální konzumenty vína, spotřeba vína 40

VLASTNÍ PRÁCE

v roce 2009 činila 18,7 litrů na 1 obyvatele. Mohou se také stát zaměstnanci ve vinařských podnicích. Jedná se především o pracovníky ve výrobě, laboratořích, produkčních sklepech, obchodě, ale také i hlídače proti zlodějům a špačkům. Na sezónní práce se přijímá pomocná pracovní síla – brigádníci. Specialisté v oblasti vína, gastronomičtí odborníci, se nazývají sommeliéři. Věkové a vzdělanostní charakteristiky obyvatelstva se neustále mění. Za posledních 6 let se vzdělanostní struktura obyvatelstva staršího 15 let zlepšila. Podíl obyvatelstva s maximálně dosaženým základním vzděláním se snížil na 19,5 %. Podíl osob se středním vzděláním bez maturity činil v roce 2006 37,2 %. U středního odborného vzdělání s maturitou a vysokoškolského vzdělání byl zaznamenán růst podílu. U středního vzdělání s maturitou se zvýšil z 30 % na 32,6 % a u osob s vysokoškolským vzděláním z 8,6 % na 10,9 % (viz Obr. 17). Lidé, jež mají zájem se pohybovat v sektoru vinařství a vinohradnictví, mohou absolvovat vzdělání na vinařských či zemědělských školách. Pro zájemce, kteří chtějí získat nové znalosti, či informace týkající se vinařství, jsou připraveny různé kurzy a semináře – např. Kurz organického vinařství a vinohradnictví, Praktická škola sommeliera, Úvod do degustace vína aj. [50]

Obr. 17

Vzdělanostní struktura obyvatelstva nad 15 let za rok 2006

Zdroj: [50]

V Jihomoravském kraji se nachází střední i vysoké školy zaměřující se na vinařství a vinohradnictví. Jsou to Střední odborná škola vinařská a Střední odborné učiliště zahradnické Valtice, Střední odborná škola zahradnická a Střední odborné učiliště Rajhrad, Vyšší odborná škola, Střední odborná škola a Střední odborné učiliště Bzenec a Střední odborná škola a Střední odborné učiliště Znojmo. Vysokoškolské vzdělání v oboru Vinařství a vinohradnictví zajišťuje Zahradnická fakulta Mendelovy univerzity v Lednici.

41

VLASTNÍ PRÁCE

4.3.2 Nepřímé vlivy Nepřímé vlivy působí na chod organizace nepřímo a patří mezi ně technologie, ekonomika, politika a legislativa, kulturní, sociální a mezinárodní vlivy. [6] Technologie Za účelem dosažení vyšší kvality produktů se klade důraz na neustálé zlepšování a využívání nových technologií. Nevýhodu lze pozorovat v růstu cen, avšak pořízení nových zařízení lze uskutečnit i na úvěr, přestože se podmínky k jeho získání ztěžují. V ČR je nepřetržitý trend modernizace a aplikace pokrokových výrobních postupů a informačních technologií. V uskladnění vína se místo dřevěných sudů preferují nerezové tanky, které jsou lépe udržitelné a mají nižší provozní náklady. Při fázi kvašení vína se upřednostňuje metoda řízeného kvašení, tzn., že je brán ohled na teplotu. Pořizují se speciální plnící linky na víno, které pomocí ozonizované vody sterilizují láhve od kvasinek, díky níž není nutné používat žádných konzervantů. Novinkou jsou syntetické zátky s otvorem sloužícím k řízenému okysličování vína. Dochází i k nahrazování korkových zátek korky umělými. Vinaři se také stále více zaměřují na boj se škůdci a chorobami, které vinice ohrožují. Jsou pořizovány speciální postřiky, jež by se těchto nepříznivých vlivům měly vyvarovat. [54] Modernizace nenastává jen u výrobního zařízení, ale také v oblasti informační technologie. Obměňují se zastaralé síťové prvky, počítače či servery. Nasazují se jednotné a standardizované složky, díky nimž je dosaženo větší spolehlivosti poskytovaných služeb. S rozvojem výpočetní techniky přicházejí nové možnosti prodeje prostřednictvím internetových obchodů. Jejich výhodou je pohodlný nákup z domova, kde si zákazník může prohlédnout celou nabídku sortimentu, aniž by musel někam chodit. Tento způsob je pozitivně hodnocen v rychlosti, přehlednosti a dostupnosti všech potřebných informací. [54] Ekonomika V ČR pokračuje oživování ekonomického výkonu, které je zatíženo mnoha nejistotami. Hlavní zdroje rizik jsou spojeny se stavem finančních rozpočtů a situací v bankovním sektoru. Nejdůležitější makroekonomické indikátory, jež ovlivňují vývoj všech společností, tvoří HDP, míra nezaměstnanosti a inflace. HDP do roku 2006 rostl a poté měl klesající tendenci (viz Obr. 18). Odhad na rok 2010 byl 2,5 %, avšak ve skutečnosti jeho hodnota činila 2,3 %. Predikce na další rok předpokládá pokles na 2,2 %. HDP má velký vliv na cenu vína i výdaje společností. Při poklesu HDP se vinařské podniky obávají o své finanční prostředky, proto málo investují. U konečných zákazníků může dojít k poklesu poptávky po víně, jelikož méně utrácejí. Další významný ukazatel ekonomické síly země se nazývá inflace, kterou lze definovat jako všeobecný růst cenové hladiny v čase. Hodnota za rok 2010 ukazovala 1,5 % a v dalších letech se předpokládá její vzrůst. Nejvyšší inflace byla zaznamenána v roce 2008 a to 6, 3 % (viz Obr. 17). Inflace může vinařstvím způsobit zvýšení výrobních nákladů (mezd, cen materiálu, či jiných vstupů), jež mohou být vyvolány např. odborovými svazy nebo politickými události. [45] 42

VLASTNÍ PRÁCE

Obr. 18

Vývoj makroekonomických veličin v letech 2002 – 2012 v %

Zdroj: [45]

Na trhu práce se stále projevují důsledky recese, avšak situace by se měla pomalu zlepšovat. V roce 2011 by mělo dojít po dvou letech poklesu ke zvýšení zaměstnanosti o 0,3 % a následující rok o 0,6 %. Míra nezaměstnanosti v roce 2009 ukazovala 6,7 %. Na rok 2010 se odhadoval vrchol 7,3 % (viz Obr. 18). Růst objemu mezd a platů se bude v roce 2011 díky zvýšení zaměstnanosti zrychlovat a to z 3,1 % na 4,7 %. Při zvyšování nezaměstnanosti, mohou vinařské podniky poptávat více lidských zdrojů. V důsledku růstu nezaměstnanosti jsou zaměstnancům vypláceny nižší mzdy. Pracovníci usilují o udržení pracovní pozice, proto budou ochotni pracovat i za nižší mzdové sazby. Naopak při poklesu nezaměstnanosti je nezbytné mzdy zvyšovat, aby došlo k udržení stávajících osvědčených zaměstnanců. Nevýhoda rostoucí nezaměstnanosti také spočívá ve snížení počtu zákazníků a poklesu poptávky po víně. [43] Politika a legislativa Všechna odvětví národního hospodářství jsou omezena řadou legislativních předpisů. Po vstupu ČR do EU (Evropské unie) musí být předpisy v souladu s EU. Vinařské odvětví je ovlivňováno šesti zásadními faktory. Jde o zákon o vinohradnictví a vinařství, vinařské právo, dotační a daňovou politiku, kontrolu jakosti vína, licenční a subvenční politiku. Vinařskou legislativu v souladu s normami EU upravuje Zákon o vinohradnictví a vinařství č. 321/2004 Sb., Vyhláška provádějící zákon č. 323/2004 Sb., Vyhláška stanovující podoblasti obce a tratě č. 324/2004 Sb., Nařízení vlády o provádění některých věcí společné organizace trhu s vínem (restrukturalizace) č. 245/2004 Sb., Vyhláška Ministerstva zemědělství ČR č. 97/2006 Sb. a další. [22] Co se týče dotační politiky, je možnost využít podpory z Vinařského fondu, dotačních programů ze Státního zemědělského a intervenčního fondu, nebo čerpání dotací z fondů EU. Avšak pro získání dotací existují přísná kritéria.[42] V roce 2009 bylo možné pro vinařství a vinohradnictví čerpat několika 43

VLASTNÍ PRÁCE

národních podpor. „Podpora vybudování kapkové závlahy v ovocných sadech, chmelnicích a vinicích“ umožňuje zvýšení konkurenceschopnosti a kvality ovoce, chmele a vinných hroznů. Podpora týkající se zvýšení kvality rostlinné produkce cestou náhrady chemického ošetření a prevence šíření karanténních virových a bakteriálních chorob se nazývá „Podpora ozdravování polních a speciálních plodin“. Zvláštním typem podpory je „Speciální poradenství pro rostlinnou výrobu“, která se specializuje na pořádání seminářů a školení pro pěstitelskou a zahradnickou veřejnost. Další dotací lze jmenovat „Podporu evropské integrace nevládních organizací“. Účelem poslední dotace pod názvem „Zpracování zemědělských produktů a zvyšování konkurenceschopnosti potravinářského průmyslu“ je podpora modernizace a rekonstrukce moderních zařízení, zavádění nových technologií, zlepšení zpracování postupů zemědělských produktů, zavádění technologií šetrných k životnímu prostředí atd. [41] Daňová politika je upravena Zákonem č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, jež stanovuje základní sazbu daně 20 %. Spotřební daň je uvalena na šumivá vína a meziprodukty, kdy sazba daně činí 2 340 Kč/hl. Daň tichých vín je nulová. Úkolem licenční politiky je odstraňovat překážky volného obchodu. Licence se vystavují pro nečlenské země EU a jsou uplatňovány pro import a export. Subvenční politika se zabývá cenami zemědělských výrobků. Vývozní subvence zajišťuje konkurenceschopnost výrobků na světových trzích. Stát také dohlíží na kontrolu jakosti vína, kterou provádí Státní zemědělská a potravinářská inspekce. Ta vydává osvědčení o kvalitě vína. [22] Kulturní a sociální vlivy Přestože je Jižní Morava charakteristická teplým podnebím, lze zaznamenat i proměnlivost počasí. Svou malou rozlohou v rámci světových vinařských oblastí se přesto zapsala do pestré mezinárodní nabídky výjimečným a kvalitním vínem. Pravidelně se zde pořádají veletrhy a výstavy (Vinex) a soutěže vín, na nichž je možno získat různá ocenění. K významným vinařským centrům této oblasti se řadí Mikulov a okolí. Mikulov leží blízko rakouských hranic, jejichž výhodou je příliv zahraničních turistů. Turisté zde mají možnost navštívit historické a židovské památky, ale také strávit aktivní dovolenou charakteristickou pěší turistikou, cykloturistikou, jezdectvím, koupáním, sportem apod. Nechybí zde ani vinařské stezky, jež jsou projektem ochrany kulturního dědictví a vinařské turistiky. Představují unikátní síť cyklistických tras, jejichž význam nepřetržitě roste. V souvislosti s oslavou vína na Mikulovsku se do povědomí všech zapsalo Pálavské vinobraní. Během roku se zde pořádají i další významné vinařské akce – Výstava vína mikulovské vinohradnické podoblasti, Výstava vín šampionů Mikulov, Mladé víno odchází, Mikulovské vinné trhy, Král vín České republiky, Svatomartinské víno a další. [48] Rozvoj vinařské turistiky, marketing vína a informovanost veřejnosti o vinohradnictví a vinařství zajišťuje Vinařský fond ČR. Před vstupem do EU se především zabýval podporou výsadby a obnovy vinic a propagací prodeje vína.

44

VLASTNÍ PRÁCE

Dnes pracuje na obdobné bázi jako organizace v ostatních vinařských zemích. [46] Jako jeden z významných podporovaných projektů lze uvést „Svatomartinské víno“. Jde o mladé víno, u něhož mezi sklizní a uvedením na trh uběhlo jen několik týdnů. Zájem o svatomartinská vína nepřetržitě roste. V roce 2008 bylo na trh uvedeno 750 000 lahví. Minulý rok tento počet vzrostl o 47 % (1 100 000 lahví). [32] Mezinárodní vlivy V EU se nachází téměř polovina světové plochy vinic, které produkují většinu vína světa. Současná plocha vinic světa činí 7 861 tisíc ha, z toho se v EU nachází 3 818 tisíc ha. Spotřeba vína v EU trvale klesá, avšak celosvětová spotřeba se zvyšuje. Mezi největší producenty vína v EU se řadí Francie, Itálie, Německo, Španělko, Portugalsko, Rusko. Ze světa lze jmenovat USA, Čínu, Argentinu a Austrálii. EU se již delší dobu potýká s nadprodukcí vína, proto je zakázáno rozšiřování vinic (povoluje se pouze opětovná výsadba na obnovu vinic). [25] Od 1. 1. 2016 budou veškerá omezení na výsadbu vína zrušena. Výsadba mladých vinic do roku 2004 zaznamenala vzestupný trend, v roce 2005 nastal markantní pokles, jelikož byly ukončeny státní dotace na restrukturalizaci vinic. Co se týče importu vína do ČR, od roku 2002/2003 do 2007/2008 vzrostl o 51 %. Následující rok nastal pokles o 10 %. Export vína se zvyšuje. V roce 2002/2003 hodnota 20 tisíc vzrostla na 182 tisíc (rok 2008/2009), tudíž lze vidět markantní nárůst. Největší hodnota dovozu byla zaznamenána v roce 2007/2008 a to 1 585 000 hl, u vývozu lze poznamenat rok 2008/2009, 182 000 hl. Viz Obr. 19. [39]

45

VLASTNÍ PRÁCE

Obr. 19

Bilance vína (tis. hl)

Zdroj: [41]

4.3.3 Situační analýza vnějšího prostředí Příležitosti • velký příliv zahraničních turistů a zákazníků – rakouské hranice, • otevřený trh v rámci Evropské unie, • zvyšující se export na zahraniční trhy, • subvence, • rostoucí význam turistiky a cykloturistiky po Moravských vinařských stezkách, • možnost získání finančních podpory z prostředků EU a ČR (dotace), • rostoucí spotřeba vína, • klesající spotřeba piva, • růst poptávky po dražších vínech, • technologický pokrok v odvětví, • možnost získání ocenění na tuzemských i zahraničních soutěžích, • veletrhy a výstavy, • blahodárné účinky vína na lidský organismus, • vytváření sezónních pracovních příležitostí (najímání brigádníků), • vzdělávání v oblasti vinohradnictví a vinařství prostřednictví kurzů, • získání úvěru na pořízení nových zařízení. Hrozby • vysoká konkurence v odvětví, • příliv zahraniční konkurence v důsledku volného trhu EU, • import levného vína ze zahraničí, • vývozní licence, • růst cen nových technologií, • zloději, • špačci,

46

VLASTNÍ PRÁCE

• • • • • • •

právní legislativa a předpisy EU v oblasti pěstování vinné révy, sezónnost – proměnlivost počasí, škůdci a choroby, zákaz výsadby nových vinic do roku 2016, nadprodukce vína v EU, přísná kritéria pro získání dotací z EU, ztěžující se podmínky k získání bankovních úvěrů.

4.4 Organizační struktura Bohemia Sekt, a. s. Organizační struktura Bohemia Sekt, a. s. představuje divizionální strukturu, která se skládá z jednotlivých divizí. Mezi ně patří Víno Mikulov, s. r. o., Habánské sklepy, s. r. o., Vinařství Pavlov, s. r. o., Českomoravská vína, s. r. o., Chateau Bzenec, s. r. o., Dynybyl, s. r. o. a Pražská vodka & Destiály, s. r. o. Všechny podniky jsou relativně samostatné, ekonomicky autonomní jednotky, mezi nimiž jsou dány přesně vymezené vztahy. V rámci celého uskupení musí plnit své přidělené funkce a povinnosti. Funkční řízení lze popsat jako liniové uspořádání, v kterém existují jednoznačné vazby mezi vedoucími a podřízenými. Habánské sklepy, s. r. o. Vinařství sídlí ve Velkých Bílovicích, největší moravské vinařské obci. Roku 2007 se stalo vnitropodnikovou jednotkou Bohemia Sekt, a. s. Specializuje se na pěstování hroznů a výrobu jakostních vín odrůdových. Zaměstnává 21 zaměstnanců (ředitel, vinohradník, sklepmistr, provozní – účetní, nákupčí, zásobovač, správce budov, mechanik a pracovníci výroby). Všichni pracovníci jsou průběžně proškolováni bezpečnostním technikem. [33] Výrobní proces spočívá v technologickém zpracování révy vinné, při němž je použito nejkvalitnějších hroznů z viničních tratí. Víno je rozdělováno dle výrobkových řad na klasickou a výběrovou řadu a řadu Gastro. Klasickou řadu lze charakterizovat pečlivě sestavenou paletou vůní a chutí. Výběrová řada se distribuuje do maloobchodních řetězců. Prémiová řada Gastro je určená pro oblast gastronomie. Distribuce produktů probíhá do maloobchodních a velkoobchodních řetězců, ale i prostřednictvím internetové osobní vinotéky. [33] Habánské sklepy si zakládají na modernizování technologických a výrobních postupů, což se nejvíce projevuje ve zlepšování výroby červených vín. Novinkou je zařízení na odkalování moštů – flotační čerpadlo a vakuový filtr. Investice se projevily také v oblasti informační technologie v podobě obměny zastaralých síťových prvků. [54] Marketingové aktivity jsou směřovány k zvyšování povědomí o produktech a růstu prodejů. Vinařství se účastní světových i tuzemských soutěží vín. Získali již následující ocenění – např. Valtické vinné trhy 2009 (stříbrná medaile), Vinoforum 2010 Ostrava (zlatá medaile), San Francisco IWC (zlatá medaile). Propagace probíhá především prostřednictvím webových stránek (www.habanskesklepy.cz), jež byly v roce 2010 spuštěny v novém designu. [54]

47

VLASTNÍ PRÁCE

Vinařství Pavlov, s. r. o. Vinařství Pavlov leží v Pavlově a od roku 2008 je součástí uskupení Bohemia Sekt. Jejich produkce je zaměřena na výrobkovou řadu vín určenou pro gastronomii, jež obsahuje výhradně bílá přívlastková vína. Díky mistrovství vinařů a unikátním přírodním podmínkám se mohou jakostí poměřovat s nejlepšími víny z vinařských oblastí celého světa. Kvalita spočívá ve využívání těch nejmodernějších zařízení a technologických postupů (speciální flotační zařízení, metoda řízeného kvašení, filtrace pomocí membránových filtrů, sterilizace lahví atd.). Investuje se i do modernizace haly a produkčního sklepa. Propagace vinařství probíhá prostřednictvím internetových stránek, kde je možnost zakoupení produktů v osobní vinotéce. Vinařství Pavlov se každoročně účastní tuzemských i mezinárodních soutěží vín. Získalo již mnohá významná mezinárodní ocenění např. Vinalies Internationales 2009 (zlatá medaile), MUNDUS vini 2008 (zlatá medaile), Valtické vinné trhy 2007 (zlatá a stříbrná medaile) aj. [47] Českomoravská vína, s. r. o. Českomoravská vína sídlí v Mikulově. Od roku 1999 se tato společnost stala vnitropodnikovou jednotkou Bohemia Sekt, a. s. Specializují se na výrobu stolních vín s vysokým standardem kvality a vyváženou chutí. Jsou distribuovány v nápojových kartonech a lahvích do hypermarketů, supermarketů, specializovaných i smíšených prodejen, obchodních domů aj. Jejich koupi především upřednostňují nenároční koneční spotřebitelé. Vyrábí se tři značky – Stolní vína (bílá a červená), Poezie (bílá a červená) a Svařák. Českomoravská vína vznikla z důvodu prodeje vín s nižší kvalitou i cenou, protože Bohemia Sekt, a. s. nechtěla tato vína distribuovat pod svým názvem. Propagace probíhá v rámci celého uskupení Bohemia Sekt, největší důraz je kladen na internetové stránky www.bohemiasekt.cz. [54] Chateau Bzenec, s. r. o. Chateau Bzenec je od roku 1994 vnitropodnikovou jednotkou Bohemia Sekt, a. s. Nachází se uprostřed vinic slovácké vinařské podoblasti, kde mají hrozny vynikající podmínky pro optimální vyzrávání. Vyrábí svěží a lahodná tichá a šumivá vína, jež jsou rozdělovány do několika výrobkových řad. Základní řadou je Chateau Bzenec, určená konečným spotřebitelům. Unikátní kolekci představuje Chateau Bzenec Domaine s vybranými odrůdovými víny vypěstovanými na vlastních vinicích. Speciální kategorii tvoří „Bzenecká lipka“, která je charakteristická výrobou pouze z odrůdy Ryzlinku rýnského. Proces výroby vín probíhá pomocí moderních technologií. Při výrobě sektů je využívána klasická metoda transvals s dobou ležení 9 měsíců. Novinkou je také aplikace přesného označení marže na korunkový uzávěr lahve, čímž dochází ke zdokonalení zpětné sledovanosti. [37] Hlavním cílem společnosti je komunikovat jméno Chateau Bzenec jako značku kvalitních vín vycházejících z autentického prostředí. Z marketingových aktivit využívají soutěží pro konečné spotřebitele (např. soutěž o kuchařku

48

VLASTNÍ PRÁCE

populární dvojice kuchařů „Kluci v akci“ a kurz vaření s touto dvojicí). Co se týče modernizace, došlo k zavedení elektrického systému evidence produktivity a sledování poruch na stáčecích linkách. Personál tvoří kvalifikovaní zaměstnanci, kteří se v pravidelných termínech podrobují školení. Probíhá i speciální školení řidičů referentských vozidel a řidičů vysokozdvižných vozíků. V současnosti Chateau Bzenec zaměstnává 24 zaměstnanců zahrnujících vedení a ostatní pracovníky. [53] Dynybyl, s. r. o. Tato společnost je součástí seskupení Bohemia Sekt, díky níž Bohemia Sekt, a. s. vstoupila na trh lihovin. Dynybyl, se sídlem v Mikulově, se zabývá výrobou lihovin. Již téměř 100 let je značkou tuzemských lihovin a likérů. Kompletní sortiment se skládá z následujících produktů – Dynybyl Special Dry Gin, Nordic Ice vodka, Tuzemský Original, Staročeská Žitná, Griotte likér, Peprmint likér, Chalupářská Original, Meruňka Original. Mezi nové výrobky patří Black Widow Fernet a Black Widow Citrus. Marketingové aktivity jsou nyní cíleny na propagaci těchto dvou produktů v kategorii hořkých bylinných nápojů. Společnost se snaží o neustálou modernizaci, jež se projevuje převážně zlepšováním samotných produktů. Provedla např. redesign samolepicích etiket Dynybyl a zavedla nové samolepící etikety pro Fernet BW a citrus. Novinkou je také prodej lahví v provedení s obarvením povrchu skloviny na zelenou barvu. Z hlediska propagace je využíváno tiskové a televizní reklamy a velmi moderních internetových stránek (produkty Fernet BW a citrus mají svoji internetovou stránku www.blackwidow.cz). Distribuce probíhá pomocí maloobchodních řetězců, kde se také konají ochutnávky produktů s cílem motivace k jejich koupi. [31] Pražská vodka & Destiláty, s. r. o. Pražská vodka & Destiláty je vnitropodnikovou jednotkou Bohemia Sekt, a. s. se sídlem v Praze 6, Dejvicích. Hlavní činnost spočívá ve výrobě a úpravě kvasného lihu, konzumního lihu, lihovin a ostatních alkoholických nápojů (s výjimkou piva, ovocných vín, ostatních vín a medoviny a ovocných destilátů získaných pěstitelským pálením). Při výrobě je používána speciální technologie filtrace vody zaručující její absolutní čistotu a měkkost bez obsahu jakýchkoliv balastních látek, které by mohly ovlivnit výslednou chuť a vůni Pražské vodky. Mezi výrobkové řady patří Pražská vodka a Pražská vodka premium. [29] Snaha společnosti spočívá v neustálém zlepšování, jež se např. projevuje výrobou lahví nových tvarů, designu a redesignu etiket. Pražská vodka se nyní představuje v inovovaném, moderním designu, který ještě více zdůrazňuje její mimořádné kvality. Novinkou je také luxusní design lahve Pražská vodka premium s „frost efektem“ za použití kombinace zlaté a černé barvy. Z hlediska marketingu se společnost soustředí na propagaci samotné značky Pražská vodka s cílem jednoznačného a spotřebiteli vnímaného posunu do středního cenového segmentu vodek. Posiluje se její postavení i význam v používání v gastronomii

49

VLASTNÍ PRÁCE

a moderní myologii. Propagace probíhá prostřednictvím televize – televizní reklamy a spoty a internetových kampaní. [53] 4.4.1 Hodnocení vzájemné konkurence vnitropodnikových organizačních jednotek Soupeření mezi vnitropodnikovými jednotkami lze ohodnotit pomocí „rastru pro hodnocení konkurence vnitropodnikových jednotek“, který posuzuje jmenované charakteristiky dle uvedených škál. Viz Tab. 5. Tržby jednotlivých vnitropodnikových jednotek jsou zaznamenány z roku 2009, ostatní charakteristiky odpovídají současné situaci na trhu vína.

50

VLASTNÍ PRÁCE Tab. 5

Hodnocení konkurence v rámci vnitropodnikových organizačních jednotek

Vnitropodniková organizační jednotka Charakteristika A

B

C

Jméno podniku

Habánské sklepy

Vinařství Pavlov

Chateau Bzenec

Tržby2 2009 [ Kč]

1 974 000

335 000

Cenová výhoda*3

2

Kvalitativní výhoda* Technologická základna* Odbytová základna*

D

E

F

ČM vína

Dynybyl

Pražská vodka & Destiláty

13 447 000

3 237 000

2 626 000

1 954 000

1

2

4

3

2

2

1

2

3

2

1

3

2

2

2

2

1

5

5

3

2

2

2

Distribuční podmínky*

3

3

3

3

3

3

Nákladová výhoda* Pozice v rámci odvětví (současná)* Pozice v rámci odvětví (v příštím roce)* Vážnost konkurence (současná)* Vážnost konkurence (v příštím roce)* Vážnost konkurence (v příštích letech)* Něco zvláštního na co je potřeba reagovat? Brzy

2

2

2

2

3

3

5

5

5

5

4

4

5

5

5

5

3

3

5

5

5

5

4

4

5

5

5

5

4

4

4

4

4

5

4

4

NE

NE

NE

NE

NE

NE

NE

NE

NE

NE

NE

NE

Příští rok

NE

NE

NE

NE

NE

NE

Dlouhodobější ohrožení

NE

NE

NE

NE

NE

NE

Zdroj: [52] + vlastní práce

Nejvyšších tržeb z prodeje vlastních výrobků a služeb za rok 2009 dosáhlo vinařství Chateau Bzenec (13 447 000 Kč). Víno Mikulov se řadí na druhou pozici (3 548 888 Kč). Lze ledy konstatovat, že Víno Mikulov není v rámci tržeb

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Charakteristiky označené hvězdičkou (*) lze hodnotit dle následujících škál – 1 – nejlepší (nejvyšší), 2 – nadprůměrný, 3 – průměrný, 4 – podprůměrný, 5 – nejhorší (neohrožující).

2 3

51

VLASTNÍ PRÁCE

ze svých činností nějak ohroženo. Stále vykazuje uspokojivých hodnot v porovnání s ostatními jednotkami. Cenová výhoda je brána podle cenových relací jednotlivých produktových řad, z níž vyplývá výše tržeb. Na výhodu kvalitativní se dá pohlížet dle získaných ocenění z různých mezinárodních a tuzemských soutěží vín. Nejvyšší kvality dosahují vína Vinařství Pavlov, jež se mohou poměřovat s nejlepšími víny z vinařských oblastí celého světa. Kvalitu na podobných úrovních mají Chateau Bzenec, Habánské sklepy a Pražská vodka & Destiláty. Víno Mikulov vyrábí produkty základní řady (Víno Motýl) a speciální vína určená pro gastronomii (Sommelier club). Každý rok získávají na zahraničních i tuzemských soutěžích spoustu ocenění, což značí o jejich kvalitě a oblíbenosti. Celá skupina Bohemia Sekt je také součástí integrovaného systému managementu, jež zahrnuje management jakosti podle ISO 9001:2000, environmentální management systém ISO 1400:2005 a systém podmínek výroby a bezpečnosti potravin IFS a BRS. Technologická základna pojímá veškeré procesy související se zpracováním hroznů, moštů aj., které probíhají ve výrobních halách a produkčních sklepech. Jednotlivé vnitropodnikové jednotky vlastní svá technologická střediska, kde se výroba vína či jiných alkoholických nápojů uskutečňuje. Odbytová základna slouží k jejich distribuci. Habánské sklepy a Vinařství Pavlov nemají uzpůsobené prostory pro distribuci vín. Vína jsou převážena do vinařství Víno Mikulov, odkud se jejich distribuce realizuje. Celé středisko Vína Mikulov proběhlo v posledních letech rekonstrukcí, která se zaměřila na modernizaci prostorů, zařízení, strojů apod. Technologické zpracování hroznů a samotná výroba vína probíhá ve výrobních halách, produkčních sklepech, laboratoři a školícím sklepě. Odbyt produktů je zajištěn ze skladovací haly. Co do velikosti, se obě základny Vína Mikulov řadí mezi největší ze všech celého uskupení Bohemia Sekt. Distribuční podmínky jsou u všech vnitropodnikových jednotek téměř na stejné úrovni. Mají zaběhnutou síť distributorů, s nimiž uzavírají smlouvy. Prodej produktů probíhá i prostřednictvím internetového obchodu (osobní vinotéka). Nákladovou výhodu lze odvíjet od velikosti objemu roční produkce, ale také od nákupu vstupů pro výrobní procesy. Víno Mikulov ročně v průměru vyrobí 70 000 hl vína a lihovin. Při pořizování vstupů (hrozny, mošt, drobný materiál) využívají synergických efektů, tzn., že se díky své velikosti snaží získat nejlepší ceny, které jim umožní snížit výrobní náklady. Tyto synergické efekty jsou uplatňovány v rámci celé skupiny Bohemia Sekt, tudíž se nákladových výhod dosahuje na podobných stupních. Pozice Vína Mikulov v rámci odvětví v současné době i v příštích letech, vzhledem k velikosti objemu produkce, není ohrožena. Dle marketingových průzkumů se obliba jejich výrobků v českých domácnostech a v prestižní gastronomii neustále zvyšuje. Konkurence z pohledu jednotlivých vnitropodnikových jednotek pro Víno Mikulov v současnosti ani v příštích letech nehrozí. Riziko by mohlo nastat v případě značného poklesu spotřeby vína a větší preference lihovin společností Dynybyl a Pražské vodky & Destilátů.

52

VLASTNÍ PRÁCE

Lze říci, že by v budoucnu vinařství Víno Mikulov nemělo zaznamenat žádných ohrožení. Nadále budou uplatňovat stabilní a přijatelnou cenovou politiku s orientací na splněních přání a požadavků jejich zákazníků.

4.5 SWOT analýza Po provedení situační analýzy vnějšího a vnitřního prostředí byly stanoveny nejdůležitější příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky podniku, na jejichž základě jsou navrženy strategie. Strategie jsou navrženy s ohledem na hodnocení konkurence v rámci celého seskupení Bohemia Sekt podle matice SWOT (viz Tab. 6). Tab. 6

SWOT analýza

Vnitřní prostředí

Silné stránky S

Slabé stránky W

Strategie SO maxi-maxi Strategie ST maxi-mini

Strategie WO mini-maxi Strategie WT mini-mini

Vnější prostředí

Příležitosti O Hrozby T Zdroj: [17]

MAXI – MAXI Silné stránky: využívání moderní technologie – neustálá snaha o zdokonalování. Příležitosti: možnost získání finančních podpory z prostředků EU a ČR (dotace). Strategie: Technologie v odvětví vinařství a vinohradnictví má neustálý trend se rozvíjet, což umožňuje společnostem získat konkurenčních výhod. Vinařství Víno Mikulov prošlo v posledních letech revitalizací týkající se oprav v oblasti technické i odbytové základny a investic do nových zařízení. Projevují neustálou snahu se zdokonalovat, proto by se nyní mohli soustředit na zlepšování jejich vinic, z nichž vyrábí víno. Potřebnou investicí je vybudování kapkových závlah ve vinicích. Na tuto inovaci lze získat dotace pod názvem „Podpora vybudování kapkové závlahy v ovocných sadech, chmelnicích a vinicích“. Cílem této investice je zvýšení konkurenceschopnosti kvality vinných hroznů. Z celého uskupení Bohemia Sekt mají tyto závlahy pouze Chateau Bzenec, proto by tato investice vedla ke zlepšení konkurenčního postavení v rámci podniku. MINI – MAXI Slabé stránky: marketingové aktivity prováděné v rámci celého uskupení Bohemia Sekt. Příležitosti: rostoucí spotřeba vína. 53

VLASTNÍ PRÁCE

Strategie: Obliba vinných produktů nepřetržitě roste, o čemž svědčí zvyšující se spotřeba vína. Může to souviset se změnou životního stylu a větším povědomím o zdravotní prospěšnosti vína. Rostoucí spotřeba vína má vliv na tržby jednotlivých vinařství. Lidé kupují produkty, které jsou dobře propagované (důraz se klade na ochutnávky, spotřebitelské soutěže, reklamu aj.) Propagace Vína Mikulov je prováděna v rámci celého uskupení Bohemia Sekt. Pokud by vinařství vynaložilo více marketingových aktivit na samotnou propagaci jejich značky v podobě televizních a internetových reklam, účastí na veletrzích a výstavách a ochutnávek jejich produktů, poptávka po produktech by vzrostla a nárůst by zaznamenaly i tržby. Víno Mikulov dosahuje druhého místa v nejvyšších tržbách z prodeje vlastních výrobků a služeb v rámci uskupení Bohemia Sekt. Před ním zaujímá první pozici vinařství Chateau Bzenec. Jestliže by se propagace Vína Mikulov zlepšila a zvýšil by se prodej jejich produktů, mohlo by se vinařství řadit na první pozici v nejvyšších tržbách. MAXI – MINI Silné stránky: tradice vinařství a získaná ocenění Vína Mikulov na soutěžích a přehlídkách vína. Hrozby: vysoká konkurence v odvětví. Strategie: Víno Mikulov se řadí mezi největší vinařství mikulovské podoblasti. V boji proti konkurenci si volí strategie, díky nimž i přes vysokou konkurenci rozšiřují svoji klientelu. Především se klade důraz na technologický rozvoj. Vzhledem k odlišným preferencím si spotřebitelé vybírají své oblíbené značky. Mezi nejkvalitnější vína celé skupiny Bohemia Sekt patří vína Vinařství Pavlov, jejichž cenová hladina se pohybuje od 200 – 500 Kč za láhev. Víno Mikulov vyrábí dvě produktové řady určené jak pro konečné spotřebitele, tak i pro gastronomii. Liší se cenou, jež je dostupná všem zákazníkům a uspokojuje jejich potřeby. Ceny jsou v rozmezí od 50 – 200 Kč za láhev. Oblíbenost těchto produktů neustále roste. Lidé kladou důraz na získaná ocenění ze všech soutěží a přehlídek. Těchto cen neustále přibývá, což značí o jejich kvalitě. Vinařství se stále více účastní různých soutěží vín, čímž se zvyšuje povědomí o jejich značce. Velkou výhodu z hlediska celého uskupení lze vidět ve výhodné poloze sídla společnosti (blízkost rakouských hranic). Sídlo Habánských sklepů se nachází ve Velkých Bílovicích a Chateau Bzenec u Bzence. Z toho důvodu by se Víno Mikulov mělo více specializovat na prodej výrobků do Rakouska a vzhledem k blízkosti této země se zaměřit na budování dlouhodobých vztahů s touto zahraniční klientelou. Zvýšení konkurenceschopnosti lze také dosáhnout větší podporou vinařské turistiky a vinařských stezek, které jsou pro turisty lákadlem. MINI – MINI Slabé stránky: nedostatečná kapacita vlastních vinic na výrobu vlastních produktů. Hrozby: import levného vína ze zahraničí. 54

VLASTNÍ PRÁCE

Strategie: Víno Mikulov se potýká s problémem nedostatečné kapacity vlastních vinic. Tyto problémy řeší i ostatní vinařství skupiny Bohemia Sekt. Pouze 20 % produktů je vyrobeno z vlastních zdrojů, zbylých 80 % je odebíráno od tuzemských i zahraničních dodavatelů. Tím je podporován import vína i hroznů ze zahraničí, který má rostoucí tendenci a ve velké míře převyšuje zahraniční export. Za období tří let (2007 – 2009) Víno Mikulov celkově nakoupilo 10 807 765 kg hroznů. Ročně se dováží cca 11 milionů cisternového vína, především z Itálie a Slovenska. Vinařství by se mělo zaměřit na pořízení nových vinic, čímž by se zvýšila produkce z vlastních zdrojů. Import vína a hroznů ze zahraničí by poklesl. Odkup vinic umožňují společnosti Zemos a. s., či ZVOS Hustopeče s. r. o. Silnou stránkou společnosti Víno Mikulov je nízká zadluženost (v průměru do 10 %). Nákup vinic by mohli částečně zainvestovat z vlastního kapitálu a na určitou část využít čerpání dlouhodobého úvěru. Vzhledem k velikosti společnosti, vysokým tržbám a téměř žádném závazkům je velká pravděpodobnost jeho získání. 4.5.1 Výběr strategie Na základě provedení SWOT analýzy bylo navrženo několik strategií, které je možné uskutečnit. Vinařství Víno Mikulov by se mělo zaměřit na realizaci strategie MAXI-MAXI, jelikož se jeví jako nejvhodnější volba. Vychází ze silné stránky společnosti v neustále snaze zdokonalování se, při čemž bude využito příležitosti získání dotací. Víno Mikulov od svého vzniku prochází trendem zdokonalování. Projevuje se to např. v rekonstrukci firemních prostorů, výrobních hal a sklepů, modernizaci laboratoře a nákupu nových strojů a zařízení. Inovace, které nebyly dosud uskutečněny, se týkají samotných vinic. Proto je navrhnuto vybudování kapkových závlah. Ty jsou založeny na úsporném dávkování vody, jež je vybráno pro každou rostlinu. Zavlažují se pouze kořeny či oblast kolem nich a tím nedochází ke zbytečnému vypařování vody. Vlivem této inovace dojde k udržení potřebné vlhkosti a réva vinná bude mít dobré podmínky k jejímu růstu. Realizace této investice se dá uskutečnit jak z vlastních zdrojů, tak i získáním dotací pod názvem „Podpora vybudování kapkové závlahy v ovocných sadech, chmelnicích a vinicích“. Předmětem této podpory je vybudování kapkové závlahy v ovocných sadech, chmelnicích, vinicích a ve školkách. Dotace jsou poskytnuty subjektům podnikajícím v pěstování vinných hroznů aj. minimálně 10 let, jejichž sídlo se nachází na území České republiky. Poskytovatelem je Ministerstvo zemědělství a výše podpory sahá do 60 000 Kč/ ha vybudované kapkové závlahy. Cíl této investice spočívá ve zvýšení konkurenceschopnosti kvality vinných hroznů. V rámci uskupení Bohemia Sekt má tyto kapkové závlahy zrealizované pouze společnost Chateau Bzenec. Pokud tuto inovaci Víno Mikulov uskuteční, dosáhne dalšího zlepšení v kvalitě svých produktů. V ostatních modernizacích týkajících se výrobních prostor a zařízení se Víno Mikulov řadí na nejlepší úrovně. 55

VLASTNÍ PRÁCE Tab. 7

Náklady na pořízení kapkových závlah

Částka / ha

Částka / 18 ha

Dotace

60 000 Kč

1 080 000 Kč

Vlastní zdroje

55 000 Kč

990 000 Kč

Celková cena pořízení

115 000 Kč

2 070 000 Kč

Zdroj: vlastní práce

Provedení této strategie závisí na více aspektech, z nichž nejdůležitějším je finanční hledisko. Z finanční analýzy (viz kapitola 4.2.1) vyplývá, že společnost nemá téměř žádné dlouhodobé závazky, krátkodobé závazky jsou zanedbatelné. Lze říci, že Víno Mikulov dosahuje nízké zadluženosti (v průměru do 10 %). Míra samofinancování je cca 83 %. Za poslední tři roky vinařství vykazovalo tržeb z prodeje svých výrobků a služeb v průměru 3 000 000 Kč. Společnost hospodaří na cca 30 ha vinic v mikulovské podoblasti. Vinice se nacházející kolem Sedlece u Mikulova a leží na štěrkových půdách. Tyto půdy jsou charakteristické příznivým vzdušným režimem (dobrým odtokem vody). Proto by realizace kapkových závlah byla vhodná právě v této oblasti. Z hlediska finančních možností Vína Mikulov lze kapkové závlahy vybudovat na necelých 2/3 vinic (18 ha). Cena pořízení závlah na 1 hektar vinic se pohybuje cca 115 000 Kč. Ministerstvo zemědělství poskytuje dotaci 60 000 Kč na hektar. Zbylou část 55 000 Kč uhradí Víno Mikulov ze svých vlastních zdrojů. Celková částka na pořízení závlah na 18 hektarů činí 2 070 000 Kč, z níž 1 080 000 Kč tvoří dotace a zbylých 990 000 Kč společnost zaplatí z vlastního kapitálu. Viz Tab. 7 Je zřejmé, že k realizaci této strategie je potřeba dostatek finančních prostředků. Vlivem dosahování vysokých tržeb a úspěšnosti celé společnosti si tuto investici firma může dovolit.

56

DISKUZE

5 DISKUZE Situace, v jaké se vinařství Víno Mikulov nachází, byla analyzována prostřednictvím vnitřního prostředí Porterovým hodnotovým řetězcem a finanční analýzou. Celková produkce se skládá z několika procesů. Důležitým aspektem je pořízení nákupního materiálu sloužícího k výrobě vína. Probíhá nákup hroznů, vína a ostatního materiálu, přičemž je kladen důraz na budování dlouhodobých vztahů s dodavateli. Samotná výroba spočívá v technologickém zpracování hroznů, z nichž se produkuje víno. Po veškerých jeho úpravách (filtraci, školení, sterilizaci, lahvování) se distribuuje na tuzemský a zahraniční trh. Prodej probíhá i prostřednictvím internetového obchodu. Propagace je zajištěna mnoha způsoby (internet, reklama, billboardy, soutěže apod.), největší důraz se klade na účast na různých soutěžích, či přehlídkách vína. Získaná ocenění svědčí o kvalitě produktů. Dle provedené finanční analýzy bylo zjištěno, že vinařství Víno Mikulov dosahuje dobré finanční stability. Vykazuje nízkých hodnot celkové zadluženosti, čistý pracovní kapitál má v letech 2007 – 2009 vysokou úroveň. Analýza vnějšího prostředí, jež byla provedena dle Donnellyho klasifikace, ukázala nejdůležitější přímé a nepřímé vlivy, které na vinařství působí. Největší příležitost lze pozorovat v rostoucí spotřebě vína. Ta může být způsobena rozšiřujícím se sortimentem kvalitnějších vín, po němž se poptávka stále zvyšuje. Také změna životního stylu spotřebitelů a zjištění o blahodárných účincích vína na lidský organismus se na rostoucím trendu spotřeby vína podílí. Velkou hrozbu v odvětví vinařství působí přibývající konkurence, která je vyvolána otevřením trhu po vstupu České republiky do Evropské unie. Dováží se levná vína ze zahraničí, čímž jsou tuzemští vinaři ohroženi. Konkurenci lze čelit nepřetržitým technologickým rozvojem, který spočívá v inovování zařízení, strojů, informační technologie aj. Vlivem rostoucího dynamického vývoje a modernizace je docíleno dosahování lepších kvalit produktů a zvyšující se jejich oblíbenosti u konečných spotřebitelů. Vinařství je také ovlivňováno zákonem o vinařství a vinohradnictví, daňovou, licenční, subvenční politikou a kontrolou jakosti vína, kterou provádí Státní zemědělská a potravinářská inspekce Brno. Příležitost pro vinařské podniky je získání různých podpor v podobě dotací. Kulturní a sociální faktory podporují rozvoj vinařské turistiky, marketing vína apod. Největší zásluhu na tom má Vinařský fond ČR. Výsledky analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, jež jsou vstupem do SWOT analýzy, vedou k navržení strategií dalšího rozvoje společnosti. Strategie byly navrženy po posouzení konkurence mezi jednotlivými organizačními jednotkami skupiny Bohemia Sekt. Hodnocení konkurence bylo provedeno pomocí „rastru pro hodnocení konkurence v rámci vnitropodnikových organizačních jednotek“. Z posouzení konkurence vyplynulo, že Víno Mikulov není v současné době ohroženo a nadále bude uplatňovat stabilní cenovou politiku s orientací na kvalitu produktů a splnění přání a požadavků zákazníků.

57

DISKUZE

S ohledem na všechny omezující faktory (i s přihlédnutím na omezení ze strany Bohemia Sekt, a. s.) byla vybrána jedna strategie, kterou by měla společnost přednostně realizovat, a to strategie MAXI – MAXI. Sestává se ze silné stránky vinařství v neustálé snaze zdokonalování a využívání moderní technologie a příležitosti využít finanční podpory z Ministerstva zemědělství. Technologie v odvětví vinařství a vinohradnictví má neustálý trend se rozvíjet, což společnostem umožňuje získání konkurenčních výhod. Víno Mikulov projevuje neustálou snahu o zdokonalování se. Areálem společnosti proběhlo již několik modernizací zaměřujících se na obnovu výrobních hal, nákup nových zařízení, strojů apod. Inovace, které doposud nebyly uskutečněny, se týkají samotných vinic. Proto zvolená strategie navrhuje vybudování kapkových závlah, které jsou založeny na úsporném dávkování vody. Touto investicí dojde k udržení potřebné vlhkosti a réva vinná bude mít vytvořené dobré podmínky k jejímu růstu. Výhodu této inovace lze pozorovat ve zvýšené konkurenceschopnosti kvality vinných hroznů, z nichž bude vyráběno kvalitnějších vín. Realizace tohoto vybudování lze uskutečnit za pomocí získání dotací pod názvem „Podpora vybudování kapkové závlahy v ovocných sadech, chmelnicích a vinicích. Výše podpory sahá do 60 000 Kč na jeden hektar vybudované kapkové závlahy. Víno Mikulov hospodaří cca na 30 hektarech v mikulovské vinařské podoblasti. Vinice se nachází kolem obce Sedlece u Mikulova, kde leží na štěrkových půdách s vápencovými valouny. Tyto půdy jsou charakteristické svým dobrým odtokem vody, proto by vybudování kapkových závlah bylo vhodné právě zde. Z hlediska finančních možností Vína Mikulov lze vybudovat tyto závlahy na 18 ha vinic. Cena pořízení na 1 hektar se pohybuje kolem 115 000 Kč, z nichž 60 000 Kč je dotováno. Celková investice na 18 hektarů činí 2 070 000 Kč, z čehož 1 080 000 Kč lze získat v podobě dotací. Zbylých 990 000 Kč si vinařství Víno Mikulov uhradí samo. Vzhledem k dobré finanční situaci (nízká zadluženost, vysoká míra samofinancování, vysoké tržby) a úspěšnosti si tuto investici společnost může dovolit uhradit z vlastních zdrojů. Dojde tak k naplnění cílu vyrábět kvalitnější a konkurenceschopnější produkty a vzroste jejich obliba. Z dlouhodobějšího hlediska by se mělo vinařství stále ubírat směrem spočívajícím v dynamickém růstu, jež jim umožní udržet i rozšířit stávající klientelu. Měli by se soustředit na provádění marketingových aktivit (především billboardy, televizní a internetová reklama, výstavy a veletrhy, ochutnávky) s důrazem na podporu jejich produktů a samotného vinařství. Také je třeba klást důraz na tradici značky, zviditelňovat se na soutěžích a výstavách a tím dosáhnout lepšího umístění v boji proti konkurenci.

58

ZÁVĚR

6 ZÁVĚR Cílem bakalářské práce byl návrh strategií pro vnitropodnikovou organizační jednotku společnosti Bohemia Sekt, a. s. vinařství Víno Mikulov. Strategie je navržena s přihlédnutím k veškerým omezením ze strany Bohemia Sekt, a. s. Víno Mikulov sídlí v mikulovské vinařské podoblasti ve městě Mikulov. Poslání společnosti spočívá v neustálém dynamickém rozvoji, jenž povede ke zvýšení prodeje svých produktů a zlepšení chodu celé společnosti. Provedením analýzy vnitřního prostředí (Porterovým hodnotovým řetězcem) došlo ke zhodnocení situace podniku. Víno Mikulov se převážně zabývá výrobou vín jakostních (produktová řada Motýl), přívlastkových (gastronomická řada Sommelier) a šumivých (jakostní šumivé víno Motýl). Ročně vinařství průměrně vyrobí 50 000 hl vína. Zakládá si na budování dlouhodobých vztahů se svými obchodními partnery, od kterých odebírá hrozny (80 % dodavatelé, 20 % z vlastní produkce), víno a ostatní materiál sloužící k výrobě. Při nákupu je využíváno synergických efektů, tzn., že díky velikosti podniku se snaží dosáhnout nejlepších cen. Víno se distribuuje jak na tuzemský trh, tak i do zahraničí. Marketingové aktivity jsou cíleny na zvyšování povědomí o značce a kvalitě produktů. Propagace společnosti je zajištěna účastmi na soutěžních přehlídkách, kde získávají různá ocenění, dále také prostřednictvím internetu, médií, reklam, billboardů, podpory prodeje aj. Vinařství Víno Mikulov se snaží o neustálý technologický rozvoj, jenž se projevuje modernizací a obnovou zařízení strojů apod., což přispívá k zlepšování sortimentu o nová kvalitní vína. Podle klasifikace dle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche byly identifikovány faktory, které společnost nějakým způsobem ovlivňují. Důležitým zjištěním byl rostoucí trend spotřeby vína, který souvisí se změnou životního stylu obyvatelstva, větší nabídkou kvalitních vín a zvyšujícím se povědomí o zdravotní prospěšnosti vína. Vlivem vstupu ČR do EU se otevřel trh s vínem a zvýšila se konkurence v odvětví. Té je nutné čelit nepřetržitým zvyšováním kvality vín a využíváním nových technologií. Dalšími vnějšími faktory, které mají na Víno Mikulov vliv, jsou ekonomické faktory (hrubý domácí produkt, míra inflace a nezaměstnanost), politika a legislativa. Značný význam má i kultura, což se projevuje například rozvojem vinařské turistiky. Na základě zhodnocení vzájemné konkurence vnitropodnikových organizačních jednotek a vlivů vnějšího prostředí byla provedena SWOT analýza, z níž byly navrženy strategie dalšího rozvoje společnosti. Z těchto strategií byla vybrána jedna, jež se zabývá zdokonalováním a modernizací podniku za využití příležitosti získání dotací. Cílem této investice je výroba konkurenceschopnějších a kvalitnějších vín, po nichž vzroste poptávka. Je navrženo vybudování kapkových závlah ve vinicích s možností využití čerpání dotací v podobě podpory ve vybudování kapkových závlah v ovocných sadech, chmelnicích, vinicích a ve školkách.

59

LITERATURA

7 LITERATURA [1] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vydání Brno: Computer Press, a. s., 2006. ISBN 80-251-0396-X. [2] BOWMAN, C., Strategický management. 1. vydání Praha: Grada, 1995. 147 stran. ISBN 80-7169-230-1. [3] CALLEC, CH., Víno – Velký obrazový lexikon. 3. vydání Dobřejovice: Rebo Productions CZ, s. r. o., 2007. 527 stran. ISBN 978-80-7234-889-3. [4] DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2005. 340 stran. ISBN 80-247-1300-4. [5] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2001. 257 stran. ISBN 80-7179-603-4. [6] DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 1997. 821 stran. ISBN 80-7169-422-3. [7] HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: GRADA Pulishing, 2008. 264 stran. ISBN 978-80-247-2471-3. [8] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2008. 272 stran. ISBN 978-80-247-2690-8. [9] JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. 1. vydání Praha: Computer Press, 2000. 803 stran. ISBN 80-7226-220-3. [10] KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza – krok za krokem. 2. vydání Praha: C. H. Beck, 2008. 135 stran. ISBN 978-80-7179-713-5. [11] KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 10. vydání Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 stran. ISBN 80-85605-45-7. [12] KOTLER, P. Marketing Management. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 1998. 712 stran. ISBN 80-7169-600-5. [13] PITRA Z. Základy managementu. 1. vydání. Praha: Professional Publishing, 2007. 350 stran. ISBN 978-80-86946-33-7.

60

LITERATURA

[14] PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 stran. ISBN 80-85605-11-2. [15] PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 stran. ISBN 80-85605-12-0. [16] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 2. vydání Brno: MZLU, 2008. 156 stran. ISBN 978-80-7375-231-6. [17] PRIEWE, J. Víno – malá škola. 1. vydání Praha: Euromedia Group, 2002, 96 stran. ISBN 80-242-0848-2. [18] ROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2004. 600 stran. ISBN 80-247-0495-1. [19] SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2000. 101 stran. ISBN 80-7179-422-8. [20] STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2007. 199 stran. ISBN 978-80-7179-926-9. [21] SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika. 3. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 479 stran. ISBN 8O-7179-736-7. [22]ŠPERKOVÁ, R., GURSKÁ, S., VRÁNOVÁ, H. Legislativní dopady na odvětví vinařství. In Proceedings of Abstracts of an International Academic Conference on INCREASING COMPETITIVENESS or Regional, National and International Markets Development - New Challenges. Ostrava: VŠBTUO, Ekonomická fakulta, 2007, s. 46 –55. ISBN 978-80-248-1458-2. [23]ŠPERKOVÁ, R., DUDA, J. Úvodní analýza situace v odvětví vinařství v ČR od roku 1989. Acta Universitatis agriculturae et silviculturae Mendelianae Brunensis : Acta of Mendel University of agriculture and forestry Brno = Acta Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. 2009. sv. LVII, č. 6, s. 287-296. ISSN 1211-8516. [24]TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. 1. vydání Praha: PEF ČZU, 2009. 240 stran. ISBN 80-213-0922-9. [25] TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P, SEDLO, J. Atraktivita odvětví vinohradnictví a vinařství v České republice ve fázi adaptace na jednotný trh Evropské

61

LITERATURA

unie. In Acta universitatis agriculturae et silviculturae mendelianae brunensis. 4. vyd. Brno: Ediční středisko MZLU v Brně, 2006, s. 101-113. ISSN 1211-8516. [26]VALACH, J. A KOL. Finanční řízení podniku. 2. vydání Praha: Express, 1997. 324 stran. ISBN 80-86119-21-1. [27] VEBER, J A KOL. Management Základy, prosperita, globalizace. 1. vydání. Praha: Management Press, 2000. 704 stran. ISBN 80-7261-029-5. [28] ZADRAŽILOVÁ, D., KHELEROVÁ, V. Management obchodní firmy. 1. vydání Praha: Grada, 1994. 296 stran. ISBN 80-85623-72-2. Internetové zdroje [29]Bohemia Sekt [online] [12. 3. 2011]. Dostupné z WWW: < http://firma.bohe miasekt.cz/component.php?cocode=section&seid=5>. [30] Demografický vývoj v Jihomoravském kraji [online]. 14. 3. 2011 [cit. 4. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [31] Dynybyl [online] [cit. 6. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [32]EKONOMIKA – MANAGEMENT [online]. [cit. 4. 2. 2011]. Dostupné z WWW: . [33] Habánské sklepy [online]. [cit. 6. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [34]Historie Svatomartinského [online]. [cit. 27. 4. 2011]. Dostupné z WWW:< http://www.svatomartinskevino.cz/dokumenty/historiesvatomartinskeho>. [35] HNÍDKOVÁ, D., Spotřeba potravin v roce 2009 [online]. 30. 11. 2010, 25. 2. 2011 [cit. 1. 4. 2010]. Dostupné z WWW: .

62

LITERATURA

[36]Hospodářské středisko [online] [cit. 9. 3. 2011]. Dostupné z WWW: < http://www.cojeco.cz/index.php?detail=1&id_desc=34860&titl e=hospod%E1%F8sk%E9%20st%F8edisko&s_lang=2>. [37] Chateau Bzenec [online]. [cit. 6. 4. .

2011].

Dostupné

z WWW:

[38] KRAUS, V. Vinařská oblast Čechy [online]. [cit. 4. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [39]KRAUS, V. Vinařská oblast Morava [online]. [cit. 3. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [40] Manažerské účetnictví (CO) [online]. [cit. 9. 3. 2011]. Dostupné z WWW: . [41] MINISTERSTVO ZEMĚDĚLSTVÍ. Situační a výhledová zpráva réva vinná a víno, Duben 2010 [online]. [cit. 5. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [42]Podpory [online]. [cit. 4. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [43]Přehled firem [online]. [cit. 27. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [44]ŘEZNÍČEK, V., SALAŠ, P., LUŽNÝ, J. Historie pěstování révy vinné v Čechách a na Moravě a počátky jejího šlechtění [online].[cit. 26. 4. 2011]. Dostupné z WWW:< http://www.czechwines.cz/lide/histvin.htm>. [45] Shrnutí predikce [online]. [cit. 4. 4. 2011]. Dostupné z WWW: . [46]Vinařský fond ČR [online]. [cit. 27. 4. 2011]. Dostupné z WWW:. [47] Vinařství Pavlov [online]. [cit. 6. 4. 2011]. Dostupné z WWW: .

63

LITERATURA

[48] Víno a vinařství [online]. [cit. 4. 4. 2010]. Dostupné z WWW: . [49]Víno Mikulov Sommelier club [online]. [cit. 16. 3. 2011]. Dostupné zWWW: . [50] Změna charakteru pracovního trhu v ČR [online]. [cit. 27. 4. 2011]. Dostupné z WWW:. Interní zdroje [51] Interní výkaz společnosti Víno Mikulov z roku 2008 [52] Interní výkaz společnosti Víno Mikulov z roku 2009 [53] Rozbor podnikatelské činnosti společnosti Bohemia Sekt, a. s. za rok 2008. [54] Rozbor podnikatelské činnosti společnosti Bohemia Sekt, a. s. za rok 2009.

64

SEZNAM TABULEK

8 SEZNAM TABULEK Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8 Tab. 9 Tab. 10 Tab. 11 Tab. 12 Tab. 13 Tab. 14 Tab. 15

SWOT matice...................................................................................... 20 Rastr pro hodnocení konkurence vnitropodnikových jednotek........ 25 Množství vyrobených produktů v roce 2007, 2008............................31 Nákup hroznů v letech 2007 - 2009 .................................................. 33 Hodnocení konkurence v rámci vnitropodnikových organizačních jednotek. ..............................................................................................51 SWOT analýza .................................................................................... 53 Náklady na pořízení kapkových závlah .............................................. 56 Rozvaha [Kč]....................................................................................... 69 Výkaz zisku a ztrát [Kč] ...................................................................... 70 Horizontální analýza .......................................................................... 73 Vertikální analýza ............................................................................... 73 Čistý pracovní kapitál ......................................................................... 74 Ukazatelé aktivity ............................................................................... 74 Ukazatelé likvidity .............................................................................. 75 Ukazatelé zadluženosti ....................................................................... 75

65

SEZNAM OBRÁZKŮ

9 SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4 Obr. 5 Obr. 6 Obr. 7 Obr. 8 Obr. 9 Obr. 10 Obr. 11 Obr. 12 Obr. 13 Obr. 14 Obr. 15 Obr. 16 Obr. 17 Obr. 18 Obr. 19 Obr. 20 Obr. 21 Obr. 22 Obr. 23 Obr. 24

Prostředí managementu……………………………………………………………. 10 Model „4C“……………………………………………………………………………….12 Přímé a nepřímé faktory……………………………………………………………. 13 Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera…………………………………16 Liniová organizační struktura……………………………………………………. 21 Funkcionální organizační struktura……………………………………………. 21 Liniově štábní organizační struktura………………………………………….. 22 Organizační struktura podle funkcí……………………………………………. 22 Divizionální výrobková organizační struktura…………………………….. 23 Logo Bohemia Sekt, a. s……………………………………………………………. 27 Logo vinařství Víno Mikulov……………………………………………………… 29 Vývoj množství a ceny nákupu hroznů v letech 2007 – 2009……….. 33 Vývoj struktury majetku Vína Mikulov v letech 2007 – 2009……….. 36 Vývoj čistého pracovního kapitálu v letech 2007 – 2009……………… 36 Spotřeba vína a lihovin v litrech (na obyvatele za rok)…………………. 39 Dovoz vína do ČR v roce 2008/2009…………………………………………. 40 Vzdělanostní struktura obyvatelstva nad 15 let za rok 2006………….. 41 Vývoj makroekonomických veličin v letech 2002 – 2012 [%]……….. 43 Bilance vína (tis. hl)…………………………………………………………………..46 Vinařské podoblasti Moravy……………………………………………………….76 Struktura skupiny BOHEMIA SEKT………………………………………….. 81 Zkrácená verze funkcionalizace Bohemia Sekt, a. s……………………… 81 Struktura společnosti Víno Mikulov do roku 2005………………………. 82 Funkcionální struktura Víno Mikulov od roku 2006……………………. 83

66

SEZNAM PŘÍLOH

10 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Příloha 2: Příloha 3: Příloha 4: Příloha 5: Příloha 6: Příloha 7: Příloha 8: Příloha 9: Příloha 10:

Finanční výkazy Ukazatelé finanční analýzy Výpočet ukazatelů finanční analýzy Vinařské podoblasti Morava Zkrácená verze výroční zprávy Bohemia Sekt, a. s. za rok 2007 Zkrácená verze výroční zprávy Bohemia Sekt, a. s. za rok 2009 Zkrácená účetní uzávěrka Vína Mikulov, s. r. o. za rok 2009 Organizační struktura Bohemia Sekt, a. s. Organizační struktura vinařství Víno Mikulov Certifikáty skupiny BOHEMIA SEKT

67

Přílohy

Přílohy

Příloha 1 Finanční výkazy Tab. 8

Rozvaha [Kč]

Aktiva celkem Dlouhodobý majetek DNM Ocenitelná práva Oběžná aktiva Krátkodobé pohledávky Pohledávky - ovládající a řídící osoba Stát – daňové pohledávky Příjmy příštích období Krátkodobý finanční majetek Účty v bankách Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fond Zákonný rezervní fond Výsledek hospodaření Cizí zdroj Rezervy Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Zdroj: účetní výkazy Bohemia Sekt, a. s.

2007 12 254000 7 768000 7 768000 7 768000 4 486000 4 361000 1 450000 11000 2900 125000 12500 12 254000 10 662000 10 174000 1 016000 1 016000 978000 1 592000 78000 18000 1 476000 1 476000 38000 31000

2008 8 150000 4 636000 4 636000 4 636000 3 514000 3 214000 117000 76000 3 021000 300000 300000 8 150000 6 400000 5 000000 500000 500000 900000 1 750000 17000 17000 878000 878000 855000 5000

2009 8 078000 3 000000 3 000000 3 000000 5 078000 5 004000 1 400000 1000 3 548000 74000 74000 8 078000 6 830000 5 000000 500000 500000 1 330000 1 248000 680000 17000 567000 567000 1000 1000

Příloha 1 Finanční výkazy Tab. 9

Výkaz zisku a ztrát [Kč]

Tržby za prodej vlastních výrobků Změna stavu zásob Výkonová spotřeba Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Odpisy DNM a DHM Provozní výsledek hospodaření Změna stavu rezerv Výnosové úroky Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za běžné účetní období * údaje neuvedeny Zdroj: účetní výkazy Bohemia Sekt, a. s.

2007 2 900000 2 900000 251000 251000 2 649000 10000 10000 * 1000 1 828000 809000 * 33000 16000 17000 -152000

2008 3 021000 3 021000 345000 345000 2 676000 10000 10000 * * 1 636000 1 065000 * 125000 14000 111000 276000

2009 3 548000 3 548000 239000 239000 3 309000 10000 10000 18000 * 1 636000 1 680000 15000 * 12000 3000 353000

978000

900000

1 330000

978000

900000

1 330000

Příloha 2 Ukazatelé finanční analýzy

Analýza absolutních ukazatelů Horizontální analýza – analýza vývojových trendů Absolutní změna jednotlivých položek: změna roku n k roku n-1 = hodnota roku n - hodnota roku n-1 Procentní změna jednotlivých položek: změna roku n k roku n-1 = [částka absolutní změny / částka roku n-1 ] * 100% Vertikální analýza – procentní rozbor Při rozboru výkazu z roku n je zjišťován podíl jednotlivých veličin v roce n na základní položce v roce n vyjádřený v %. Základní položku v rozvaze tvoří celková aktiva nebo pasiva.

Analýza rozdílových ukazatelů čistý pracovní kapitál = oběžná aktiva - krátkodobé závazky

Analýza poměrových ukazatelů Ukazatele aktivity Tato skupina hodnotí, jak management podniku úspěšně využívá svá aktiva. Mohou být vyjádřena ve dvou modech – obrátkovost (rychlost obratu) a doba obratu. celkové tržby obrat celkových aktiv = celková aktiva obrat zásob =

celkové tržby zásoby

obrat pohledávek =

obrat závazků =

celkové tržby pohledávky

celkové tržby závazky

doba obratu zásob =

365 obrat zásob

doba obratu pohledávek =

doba obratu závazků =

365 obrat pohledávek

365 obrat závazků

Příloha 2 Ukazatelé finanční analýzy Ukazatelé zadluženosti Sledují vztah mezi cizími a vlastními zdroji a hodnotí finanční strukturu podniku. Pojmem zadluženost se vyjadřuje skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv a činnosti cizí zdroje. celková zadluženost =

celkové závazky ⋅ 100% celková aktiva

dlouhodobá zadluženost =

dlouhodobé závazky ⋅ 100% celková aktiva

krátkodobá zadluženost =

krátkodobé závazky ⋅ 100% celková aktiva

vlastní kapitál ⋅ 100% celková aktiva (optimální hodnota 30 % - 70 %) míra samofinancování =

zadluženost vlastního kapitálu =

cizí zdroje ⋅ 100% vlastní kapitál

Ukazatelé likvidity oběžná aktiva krátkodobé závazky (optimální hodnota 1,5 – 2,5) běžná likvidita =

krátkodobé pohledávky + krátkodobý fin. majetek krátkodobé závazky (optimální hodnota 1 – 1,5) pohotová likvidita =

krátkodobý fin. majetek krátkodobé závazky (doporučená 0,9 – 1,1, optimální hodnota pro ČR 0,2-0,6) okamžitá likvidita =

Příloha 3 Výpočet ukazatelů finanční analýzy

Tab. 10

Horizontální analýza

Horizontální analýza Ukazatele

Absolutní změna (Kč)

Procentní změna

Rok

2007/2008

2008/2009

2007/2008

2008/2009

Aktiva celkem

-4 104 000,-

-72 000,-

-33,49 %

-0,88 %

Stálá aktiva

-3 132 000,-

-1 636 000,-

-40,32 %

-35,29 %

Oběžná aktiva

-972 000,-

1 564 000,-

-21,67 %

44,51 %

Pasiva celkem

-4 104 000,-

-72 000,-

-33,49 %

-0,88 %

Vlastní kapitál

-4 262 000,-

430 000,-

-39,97 %

6,72 %

158 000,-

-502 000,-

9,92 %

-28,69 %

Cizí zdroje Zdroj: vlastní práce Tab. 11

Vertikální analýza

Vertikální analýza Rok

2007

2008

2009

100,00 %

100,00 %

100,00 %

Stálá aktiva

63,39 %

56,88 %

37,14 %

Oběžná aktiva

36,61 %

43,12 %

62,86 %

100,00 %

100,00 %

100,00 %

Vlastní kapitál

87,01 %

78,53 %

84,55 %

Cizí zdroje

12,99 %

21,47 %

15,45 %

Ukazatel Aktiva celkem

Pasiva celkem

Zdroj: vlastní práce

Příloha 3 Výpočet ukazatelů finanční analýzy Tab. 12

Čistý pracovní kapitál

Čistý pracovní kapitál [Kč] Rok

2007

2008

2009

Hodnota

4 448 000,-

2 659 000,-

5 077 000,-

Zdroj: vlastní práce Tab. 13

Ukazatelé aktivity

Ukazatelé aktivity Rok

2007

2008

2009

Obrat celkových aktiv

0,24

0,37

0,44

Obrat zásob

0,48

0,42

0,48

Obrat pohledávek

0,66

0,94

0,71

Obrat závazků

1,92

1,74

6,25

Doba obratu zásob [dny]

761,46

869,19

756,46

Doba obratu pohledávek [dny]

548,88

388,32

514,79

Doba obratu závazků [dny]

190,56

209,38

58,43

Ukazatel

Zdroj: vlastní práce

Příloha 3 Výpočet ukazatelů finanční analýzy Tab. 14

Ukazatelé likvidity

Ukazatelé likvidity Rok

2007

2008

2009

Běžná likvidita

118,05

4,11

5 078,00

Pohotová likvidita

118,05

4,11

5 078,00

Okamžitá likvidita

3,29

0,35

74,00

Ukazatel

Zdroj: vlastní práce Tab. 15

Ukazatelé zadluženosti

Ukazatelé zadluženosti Rok

2007

2008

2009

Celková zadluženost

12,36 %

21,26 %

7,03 %

Dlouhodobá zadluženost

12,05 %

10,77 %

7,02 %

Krátkodobá zadluženost

0,31 %

10,49 %

0,01 %

Míra samofinancování

87,01 %

78,53 %

84,55 %

Zadluženost VK

14,93 %

27,34 %

18,27 %

Ukazatel

Zdroj: vlastní práce

Příloha 4 Vinařské podoblasti Moravy

Obr. 20

Vinařské podoblasti Moravy

Zdroj: [39]

Příloha 5 Zkrácená verze výroční zprávy Bohemia Sekt, a. s. za rok 2007

Příloha 6 Zkrácená verze výroční zprávy Bohemia Sekt, a. s. za rok 2009

Příloha 6 Zkrácená verze výroční zprávy Bohemia Sekt, a. s. za rok 2009

Příloha 7 Zkrácená účetní uzávěrka Víno Mikulov, s. r. o. za rok 2009

Příloha 8 Organizační struktura společnosti Bohemia Sekt, a. s. Henkell & Co

BOHEMIA SEKT, a. s.

Habánské sklepy, s. r. o. Víno Mikulov, s. r. o. Obr. 21

Pražská vodka & Destiláty, s. r. o

Českomoravská vína, s. r. o.

Dynybyl, s. r. o.

Vinařství Pavlov, s. r. o.

Chateau Bzenec, s. r. o.

Struktura skupiny BOHEMIA SEKT

Zdroj: [54]

Valná hromada Dozorčí rada Poradní sbor

Představenstvo

Generální ředitel

Obchodní ředitel

Obr. 22

Finanční ředitel

Marketingový ředitel

Výrobní ředitel

Zkrácená verze funkcionalizace Bohemia Sekt, a. s.

Zdroj: [54]

Ředitel vinařství Víno Mikulov

Příloha 9 Organizační struktura vinařství Víno Mikulov

Valná hromada Dozorčí rada Představenstvo

Ředitel Úsek ředitele

Výrobní úsek Obr. 23

Ekonomický úsek

Technický úsek

Struktura společnosti Víno Mikulov do roku 2005

Zdroj: [52]

Obchodní úsek

Příloha 9 Organizační struktura vinařství Víno Mikulov

Ředitel Vinařství Víno Mikulov Referent provozu

Vedoucí výroby

Referent výroby Mistr stáčení vín a lihovin

Hlavní mechanik a správce budov

Referent nákupu pomocného materiálu

Pracovníci Uklízečka

Skladník nákupu

Vedoucí úseku kontroly řízení jakosti Pracovníci laboratoře

Mistr výroby vín Pokladní a evident Vedoucí středisek Vedoucí prodejny

Prodavačky

Vedoucí skladu

Hlavní skladník Pracovníci skladu

Obr. 24

Funkcionální struktura Víno Mikulov od roku 2006

Zdroj: [52]

Správce vinotéky

Příloha 10 Certifikáty skupiny Bohemia Sekt

Příloha 10 Certifikáty skupiny Bohemia Sekt

Příloha 10 Certifikáty skupiny Bohemia Sekt

Příloha 10 Certifikáty skupiny Bohemia Sekt