MT ?

Plan van aanpak programma Takenonderzoek provincie Groningen ? uitkomst van GS/MT 14.09.2004 ? Aanleiding Op basis van een eerste aanzet tot een programma Takenonderzoek provincie Groningen heeft het college van GS op 1 juni 2004 het volgende besluit genomen: Het MT opdracht verlenen om een concreet voorstel voor een programma 'takenanalyse' te doen; eindresultaat van de analyse is een uitvoeringsprogramma dat opgenomen kan worden in de Voorjaarsnota 2005. Het voorstel voor het programma wordt hierbij aangeboden. Daarin allereerst iets over de inhoud en het gewenste eindresultaat. Daarna enkele succes en faalfactoren. En tenslotte een beschouwing over de inrichting van het proces. Programma-inhoud Het centrale thema is de bevordering van de uitvoering van aanvaard beleid. Daarvoor zijn geen aanvullende middelen beschikbaar. In tegendeel, niet uitgesloten wordt dat de middelenpositie van de provincie de komende tijd verslechtert. Om het gestelde doel te bereiken moeten bestaande middelen worden aangewend. Een tweede thema is het streven naar meer flexibiliteit in de middelensfeer teneinde gemakkelijk te kunnen inspelen op veranderingen in de voor ons relevante omgeving. Een grotere vrije ruimte draagt bij aan verbetering van het aanpassingsvermogen van onze organisatie. Het College, en in navolging daarvan ook Provinciale Staten, kiest in dit stadium niet voor een kerntakendiscussie en evenmin voor een bezuinigingstaakstelling. Zij volgt hiermee niet het voorbeeld van de provincies Overijssel, Utrecht en Noord-Holland. In het koersverhaal van de begroting 2005 staat het als volgt: Verdere ingrepen door het Rijk in de voor de provincies beschikbare middelen zullen vrijwel zeker moeten leiden tot een heroriëntatie op de (wijze van ) uitvoering van een deel van ons huidige takenpakket. Vooralsnog los daarvan en vooruitlopend daarop willen wij, zoals aangekondigd in de Voorjaarsnota,in de komende maanden onderzoeken op welke wijze wij de effectiviteit van ons handelen kunnen vergroten om de geformuleerde beleidsdoelen te realiseren. De uitkomsten van dit onderzoek moeten leiden tot conclusies over de inzet van financiële en personele middelen binnen de betreffende beleidssectoren , naar verwachting op middellange termijn. Het gaat om vergroting van de effectiviteit van onze organisatie ter realisatie van de geformuleerde beleidsdoelen. Hiervoor wordt kortheidshalve verwezen naar het Collegeprogramma 2003-2007 Voor een sociaal en economisch sterk Groningen. Uiteraard zijn er legio andere vindplaatsen voor geformuleerd beleid, teveel om op te noemen, maar voor de middellange termijn staat de kern in genoemd programma. Het college meent dat onze inspanning de komende periode primair gericht mo et worden op de uitvoering van geformuleerd beleid. Meer dan in het recentere verleden. De hamvraag is of wat wij op allerlei plekken in onze organisatie produceren voldoende effect heeft als het gaat om de realisatie van de bestuurlijk geformuleerde doelen in het algemeen en de uitvoering van vastgesteld beleid in het bijzonder. Centraal staat de relatie output-outcome, productie in relatie tot het gewenste effect. De vraag spitst zich niet in de eerste plaats toe op de weg van input via throughput naar output (de efficiencyvraag), hoewel ook hier suggesties welkom zijn (kan de productie goedkoper). Aan de orde kan zijn het vooralsnog schrappen van producten, die geen of onvoldoende gewenste effecten sorteren. Maar ook het kwaliteitsniveau van onze producten staat ter discussie: kan een lager niveau volstaan en middelen vrij maken? Dit kan met name ook interessant zijn bij zogenaamde wettelijke taken.

programma Takenonderzoek provincie Groningen ? Plan van aanpak ? concept GS/MT

1

Eveneens ligt er een link naar een onderdeel van het moderniseringsprogramma van het Rijk onder de titel De andere overheid, waar ook het IPO op inspeelt. Een onderdeel hiervan is Deregulering en vermindering lastendruk voor burgers en bedrijfsleven. Het kabinetsstreven is 25% lastenvermindering in 2006. Ook deregulering kan productiemiddelen vrijmaken voor de gewenste intensivering van de beleidsuitvoering. De vrijgemaakte middelen blijven in beginsel beschikbaar binnen de beleidsprogramma's waartoe zij thans behoren. Zij dienen ter financiering van bevordering en versterking van de beleidsuitvoering (doel 1) en de vorming van een flexibel budget (doel 2) binnen het betreffende programma. Het doen van voorstellen voor elk van beide maakt onderdeel uit van het proces. Het eindresultaat Het MT dient in opdracht van (en nauwe samenwerking met / red.) het college van GS een uitvoeringsprogramma op te stellen, dat opgenomen kan worden in de Voorjaarsnota 2005 (GS-besluit 1-6-2004). De daarin opgenomen acties (wijzigingen in de aard, de omvang en het kwaliteitsniveau van de productie) moeten leiden tot een verdergaande concentratie van middelen op de realisering van beleid en een hogere mate van flexibiliteit bij de inzet van de personele middelen (AKP) en de beleidskredieten (binnen de beleidssectoren). Uiterlijk 2007 moeten de voorgestelde acties uitgevoerd zijn en de beoogde effecten zijn bereikt. Als subdoelstellingen zijn geformuleerd: meer resultaat- en klantgericht werken en een grotere uitvoeringscapaciteit. Het College tekent daarbij o.a. het volgende aan: ? er moet voor gewaakt worden om niet in een kerntakendiscussie te geraken; ? het moet met name gaan om de efficiëncy van de uitvoering om de gestelde doelen te bereiken; ? de (belangrijke) rol van de portefeuillehouders wordt onderkend en de rol van de afdelingshoofden is eveneens cruciaal en ? getracht moet worden het proces zo snel mogelijk af te ronden. En wat is het niet: - een taakstellende bezuiniging (met een vooraf bepaalde minimale opbrengst); - een verschuiving van middeleninzet op programmaniveau; - een voorstel voor nieuw beleid; - een voorstel tot een reorganisatie. Relatie met andere trajecten Van belang in dit verband is het rijksprogramma 'De Andere Overheid' voor de modernisering van de overheid. In genoemd programma geeft het kabinet aan dat zij de komende jaren minder regels op wil leggen en zaken vooral anders zal aanpakken. Burgers krijgen meer ruimte om hun leven naar eigen inzicht en met minder overheidsinmenging in te richten. Het IPO vindt het van belang om in het licht van het rapport 'De provincie van de toekomst' van de commissie Geelhoed een actieve rol te spelen bij de modernisering van de overheid. Een deelproject van het betreffende IPO-programma is 'Deregulering en Vermindering administratieve lasten'. De afdeling ABJ (H.Smit) is belast met de opstelling van een plan van aanpak voor een invulling hiervan binnen onze provincie. Hoewel hier sprake is eigenstandig traject is in de praktijk een overlapping niet uit te sluiten. Immers ook deregulering kan ruimte maken voor uitvoering en flexibiliteit. Andere trajecten waarmee raakvlakken kunnen ontstaan zijn het onderzoek naar de implementatie van de Verordening Doelmatigheid 2003 (F&C, C.Jongsma), de analyse van de bestuurskracht van de gemeenten en in relatie daarmee onze provinciale rolopvatting (ABJ, H.Smit en J.B.Töller), het traject m.b.t. beleidsevaluatie c.q.


2

beleidseffectmeting (F&C en MB, J.Huisman en W.Udding) en het project Ontbureaucratisering (J.Stellema). Succes- en faalfactoren Het succes van dit proces hangt erg af van de bestuurlijke en ambtelijke wil om er echt iets van te maken. En daar is alle reden voor. Herbezinning halverwege deze bestuursperiode heeft geleid tot de opgave dat zwaarder ingezet moet worden op uitvoering. En ook dat de flexibiliteit, en daarmee het probleemoplossend vermogen, van de organisatie vergroot moet worden. En dat allemaal binnen de bestaande middelenpositie. Wat daarvoor nodig is: creativiteit, durf en loyaliteit. Er is gekozen voor een intern proces zonder vooraf bepaalde financiële taakstelling: zie dat als een uitdaging. Het geeft ons de mogelijkheid tot een open(hartige) gedachtevorming in eigen kring, een zelfanalyse. Voorstel is dat te vertalen in een eenvoudige inrichting van het proces. Het is duidelijk dat sommigen denken dat een stok achter de deur in de persoon van een strenge externe adviseur en een taakstellende financiële uitkomst voorwaarde voor succes is. Laat ons hun ongelijk bewijzen. Een positieve factor is dat de resultaten, in de vorm meer ruimte voor uitvoering en flexibiliteit, binnen de eigen sector beschikbaar blijven. Dus niet op een grote hoop en maar afwachten wat je daarvan terug kunt krijgen. Dit uitgangspunt schept mogelijkheden om met behulp van dit proces langer gekoesterde verbeteringen binnen de eigen sector door te voeren. Een faalfactor is het idee dat het doen van minder of meer ingrijpende voorstellen impliciet een veroordeling inhoudt van het tot dusverre gevoerde beleid c.q. van bestaande werkwijzen. Niet achteruitkijken, maar vooruit kijken is het motto. De omstandigheden veranderen en vragen derhalve om een koersbijstelling. Bovendien niet een individueel bestuurder of manager, maar het collectief bepaalt uiteindelijk de inhoudelijke keuze en staat garant voor de verdediging en het uitdragen ervan naar buiten. "Een ambitieuze provinciale taakstelling kan alleen worden gerealiseerd als de trap van bovenaf wordt schoon geveegd" aldus een citaat uit het onderdeel 'Deregulering en Vermindering administratieve lasten' van 'De Andere Overheid', het programma van het rijk voor de modernisering van de overheid. Omgekeerd wil ook in Groningen niet. Een gevaar vormt een te formele en bureaucratische inrichting van het proces, al dan niet onder invloed van de Ondernemingsraad. En ook de Provinciale Staten kunnen zo hun opvattingen hebben over de aanpak. Uiteraard zijn dit belangrijke partijen. Evenwel vooral de uitkomsten van het proces bepalen de mate waarin zij betrokken dienen te worden, los van de behoefte aan een goede informatievoorziening. Tijdens het verloop van het proces dient dit aspect van betrokkenheid wel voortdurend afgewogen te worden. De processen in andere provincies hebben laten zien dat hier heel gemakkelijk ontsporingen kunnen ontstaan. Een goede communicatie naar alle geledingen van de organisatie is van niet te onderschatten belang. Het proces Worden alle afdelingen in het proces betrokken? In de aanhef van de collegevoordracht 'Eerste aanzet tot programma takenonderzoek provincie Groningen' staat centraal "de concentratie van middelen op de realisering van beleid (i.p.v. beleidsvorming) en een hogere mate van flexibiliteit bij de inzet van de personele AKP en de beleidskredieten (binnen de beleidssectoren)". Het gaat dus in ieder geval om de bij de beleidsproductie en beleidsuitvoering betrokken organisatieonderdelen. Dus in ieder geval de Beleidsafdelingen en de Matrix. Een aparte groep vormen de afdelingen Beheer en onderhoud en de Ingenieursbureaudiensten als onderdeel van het begrotingsprogramma Bereikbaar Groningen. Hoewel hier met name sprake is van (voorbereiding van) uitvoering is toch


3

een analyse op zijn plaats. Zo niet met het oog op het creëren van meer ruimte voor uitvoering (bijvoorbeeld door deregulering) dan wel met het oog op de tweede doelstelling, namelijk meer flexibiliteit. De zogenoemde Stafafdelingen vormen een derde groep. Zij vervullen enerzijds concerntaken anderzijds ondersteunen zij de extern gerichte afdelingen. De kosten hiervan worden doorberekend aan de ondersteunde afdelingen en vallen in de verschillende begrotingsprogramma's onder apparaatskosten (sinds 2003 niet meer apart zichtbaar). Alleen al vanwege deze doorwerking van kosten in de beleidsprogramma's beantwoorden suggesties voor kostenreductie uiteraard geheel aan de geformuleerde doelen. Hoewel hun positie dus wezenlijk anders is dan die van de overige afdelingen wordt ook op hen een appèl gedaan met voorstellen te komen. Aangezien het hier veelal gaat om ondersteunende activiteiten en indirecte kosten is te overwegen de analyse binnen deze groep afdelingen in eerste instantie te laten uitvoeren op ambtelijk niveau, tenzij duidelijk sprake is van een substantiële bestuurlijke betrokkenheid bij onderdelen van het werkveld van deze afdelingen (bijvoorbeeld ABJ en CK). Fasering Het proces bestaat uit een aantal fasen. Fase 1 de opstartfase: verhelderen van de opdracht en informeren en instrueren van alle betrokkenen. Resultaat: iedereen binnen de organisatie weet wat er met het programma bedoeld wordt, welk proces wordt doorlopen en bestuurders en managers weten wat er van hen verwacht wordt (zeker in de eerstvolgende fase). Fase 2 de agenderingsfase: op grond van een eerste verkenning in overleg tussen betrokken bestuurders en managers wordt op de hen toebehorende werkterreinen een selectie opgesteld van een mogelijke invulling van het beoogde actieprogramma. Hierbij dienen de contouren van eventuele personele gevolgen zichtbaar te worden gemaakt. De voorstellen worden het MT en GS ter kennis gebracht met als bedoeling informatieuitwisseling, eventueel oriënterende bespreking en zo nodig elkaar aanspreken op achterblijvende resultaten. Resultaat: de agenda voor nadere verdieping, uitwerking en analyse, aangevuld met eventuele aanwijzingen vanuit MT en GS. Fase 3 de onderzoeksfase: nadere analyse, uitwerking en eventueel aanvulling van de voorstellen, zo nodig in overleg en afstemming met coproducenten. Resultaat: een voorlopig actieplan c.q. uitvoeringsprogramma (inhoud, middelen en realisatieplanning), aangevuld met een voorstel voor het verdere behandelingstraject (o.a. het overleg met de OR en PS). Fase 4 de besluitvormingsfase: te beginnen met een ambtelijke toets, eindigend bij het MT en vervolgens bestuurlijk (functioneel) vooroverleg. Resultaat: vaststelling van het uitvoeringsprogramma in GS, inclusief een voorstel voor in- en externe communicatie. Opname in de Voorjaarsnota kan plaatsvinden evenals in aansluiting daarop behandeling in PS. Werkwijze In de Eerste aanzet is gesteld dat in principe alle taken onderdeel uitmaken van dit proces, tenzij recentelijk reeds een soortgelijke zelfanalyse heeft plaatsgevonden en bestuurlijk is geaccordeerd, dat wil zeggen in de huidige collegeperiode (bijvoorbeeld het arbeidsmarktbeleid en de bibliotheekfunctie). Voor de uitvoering van de analyse en het doen van voorstellen zijn de betrokken bestuurders met 'hun' managers eerstverantwoordelijk. De controllers van F&C en het programmamanagement ondersteunen hen daarin. In overleg tussen bestuurder, ambtelijk management (afdelingshoofd en directeur) en programmamanagement worden in eerste instantie alle taken doorgenomen op mogelijkheden bij te dragen aan de gestelde doelen (bevordering beleidsuitvoering en


4

flexibiliteit). Alle de genoemde deelnemers nemen actief deel aan de ideevorming. Aspecten die daarbij mede in het geding zijn: de effectiviteit van de taak als zodanig in relatie tot de bestuurlijke doelen en ook het huidige kwaliteitsniveau, eventuele deregulering en de mogelijkheden die nieuwe samenwerkingsvormen bieden. De verantwoordelijk manager bereidt bedoeld overleg voor in de vorm van een taakinventarisatie (met de meest relevante gegevens) en een eigen beoordeling daarvan op schrift. Hij/zij draagt ook zorg voor een adequate verslaglegging van bedoeld overleg. Vanzelfsprekend zijn er vele taken waarin meerdere organisatieonderdelen samenwerken. In principe is er voor elke taak een eerstverantwoordelijke manager, die deze (multidisciplinaire) taak in zijn/haar analyse meeneemt. Dat neemt niet weg dat ook vanuit andere participanten (coproducenten) suggesties voor actie kunnen worden gedaan. In de fase van uitwerking zal waar nodig vanuit het programmamanagement worden gezorgd dat eventuele doublures praktisch worden opgelost en in eventuele noodzakelijke afstemming wordt voorzien. De praktijk zal leren op welke wijze dat het beste kan worden aangepakt. Het wordt aan de managers overgelaten op welke wijze en in welke fase zij hun medewerkers bij de invulling van hun eigen rol betrekken. Uiteraard kunnen bij bepaalde voorstellen personele consequenties aan de orde zijn. Deze dienen geen belemmering te vormen voor de bespreking van welke suggesties dan ook. Van belang is dat aan de wijze van communicatie met medewerkers in de verschillende fasen nadrukkelijk voldoende aandacht wordt geschonken en dat bij de besluitvorming inzicht bestaat in dit soort aspecten. Bij de implementatie van het uitvoeringsprogramma wordt uiteraard meer in detail op dit soort aspecten ingegaan. De onderzoeksfase begint eveneens met de voorbereiding door de verantwoordelijke managers, waarna in een overleg van bestuurder, directeur, afdelingsmanager en programmamanager (analoog aan de vorige fase) de resultaten worden vastgesteld. Dat wil zeggen dat betrokkenen deze vrijgegeven voor de besluitvormingsfase. Zoveel als wenselijk en mogelijk worden hiervoor de reguliere Functionele Overleggen gebruikt. De voorgestelde werkwijze doet een nadrukkelijk beroep op de actieve betrokkenheid en beschikbaarheid van bestuurders en managers. Met name een goed verloop van de agenderingsfase is van doorslaggevend belang. De hier geprogrammeerde overlegsituaties behoeven een grote inzet van alle betrokkenen. Mocht de oogst niet tot tevredenheid zijn dan moet een zwaardere regie met meer druk worden overwogen. In de geplande behandeling van de resultaten van fase 2 in MT en GS zal de noodzaak hiervan aan de orde komen. Een inbreuk op de voorgestelde fasering en werkwijze kan noodzakelijk blijken na bekendmaking van de kabinetsplannen voor het volgende begrotingsjaar op de derde dinsdag in september. Een substantiële vermindering van de uitkering uit het provinciefonds zal zeker een heroriëntatie tot gevolg hebben. De opgave wordt zwaarder. Planning Opstartfase

: augustus - september (o.a. GS/MT 13sept, Managementlunch 15 sept, Gronoloog ) Agenderingsfase : september - oktober Onderzoeksfase : november - december Besluitvormingsfase : januari - februari Programmamanagement Kor Keegstra (2 dagen per week), ad hoc ondersteund door GMO (Jannie Visscher en Monique Peperkamp) en een nader aan te wijzen financieel en communicatiedeskundige. De programmamanager werkt de MT-opdracht uit onder verantwoordelijkheid van het MT. Aanspreekpunten Henk Jan Bolding (MT) en Marc Calon (GS).


5

Enkele opmerkingen terzijde In overleg met GS/MT (13/14sept) dienen nadere afspraken te worden gemaakt over de omgang met PS. De commissie Bestuur en Financiën heeft uit haar midden een werkgroep gevormd die zich op het fenomeen (kern)takendiscussie aan het oriënteren is. De CdK en Gedeputeerden zijn nadrukkelijk deelnemer in het proces. Dit vanuit de veronderstelling dat zij vanuit kennis van zowel hun werkveld als de bestuurlijke doelstellingen opvattingen hebben over de gewenste uitkomsten van het proces. Het is belangrijk en ook efficiënt deze al in aanvang van het proces mee te nemen. De MT-leden maken deel uit van de geplande overlegsituaties. Daarnaast zijn zij in individuele gevallen beschikbaar voor overleg en bijstand in knelsituaties en bewaken het goede verloop van het gehele proces. Medewerkers worden niet rechtstreeks in het proces betrokken, maar uitsluitend via het eigen management en uiteraard op gepaste wijze via de Ondernemingsraad. Vooralsnog wordt niet gedacht aan externe betrokkenheid (externe adviseurs , een externe klankbordgroep dan wel het aanmoedigen van bijvoorbeeld gemeenten en waterschappen om met suggesties te komen). Het staat een ieder vrij suggesties over een ander dan het eigen werkterrein in het proces in te brengen maar dan wel via het verantwoordelijk afdelingshoofd of de verantwoordelijk bestuurder. Hoewel LG en LW al reeds bezig zijn met een analyse, gekoppeld aan de voorbereiding van samenvoeging, wordt niet op de uitkomsten daarvan gewacht alvorens de overige afdelingen van start te laten gaan. Wel kunnen op elk moment ervaringen van deze of gene desgewenst breder worden uitgewisseld. Een apart punt van overweging vormt samenwerking met gemeenten en waterschappen. Het college wil deze nadrukkelijk voortzetten. Toch staat deze ter discussie, mede vanwege de zichtbare beperkingen van het financiële en organisatorische absorptievermogen van genoemden. Vragen als 'hoe ver gaan wij als provincie om deze beperkingen te compenseren, en welk commitment gaan wij aan met welke consequenties' dienen zich aan. Kor Keegstra, 14.09.2004


6

MT ?

Recommend Documents