MEMULAI DAN MENGEMBANGKAN USAHA KECIL AGRIBISNIS : PELAJARAN DARI PENGALAMAN PENGEMBANGAN USAHA “MURNI ORCHID” BOGOR
Oleh :
RANI WIDYASTUTI A14104076
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2008
RINGKASAN RANI WIDYASTUTI. Memulai dan Mengembangkan Usaha Kecil Agribisnis : Pelajaran dari Pengalaman Pengembangan Usaha ”Murni Orchid” Bogor. Di bawah bimbingan BAYU KRISNAMURTHI. Tanaman hias memiliki persentase peningkatan produksi yang tinggi, berkisar 0,23 sampai 24,57 persen berdasarkan jenisnya. Hal tersebut memperlihatkan peranan tanaman hias yang tinggi dalam komoditas hortikultura. Dari sekian banyak keragaman tanaman hias Indonesia, anggrek merupakan tanaman hias yang tetap diminati dari masa ke masa. Karena tanaman hias jenis anggrek merupakan komoditas yang memiliki nilai ekonomi tinggi dan juga memiliki prospek yang bagus untuk dibudidayakan serta diperjualbelikan. Usaha di bidang ini dapat menjadi sumber pendapatan, penyedia lapangan kerja, hingga menjadi penggerak perekonomian di daerah sehingga keberhasilan, manfaat, dan dampak positifnya juga akan dapat dirasakan oleh petani dan pelaku bisnis. Peningkatan pendapatan dan kesejahteraan masyarakat berdampak pada gaya hidup masyarakat yang mulai memberi perhatian kembali pada sisi kesehatan, kesenangan maupun hobi. Pola usahatani berkembang dari hobi menjadi usaha komersial. Perubahan itulah yang menyebabkan prospek usaha di bidang hortikultura khususnya tanaman hias anggrek mulai diminati. Peluang usaha kecil agribisnis anggrek masih terbuka lebar karena tingkat kebutuhan masyarakat akan bunga anggrek potong maupun anggrek pot yang tergolong tinggi terutama karena manfaat dari bunga anggrek yang bermacam-macam. Komoditas anggrek merupakan salah satu tanaman hias yang patut diperhitungkan karena produksinya tergolong tinggi. Terutama jika didukung oleh pengembangan produk dengan teknologi maksimal usaha komoditas anggrek potensial untuk menghasilkan keuntungan. Namun kebanyakan pengusahaan anggrek masih belum dikembangkan secara optimal oleh pengusaha agribisnis anggrek di Indonesia. Salah satu perusahaan agribisnis anggrek dengan skala kecil adalah Murni Orchid, dimana Murni Orchid merupakan sebuah perusahaan perorangan yang mengembangkan anggrek medium size menjadi tanaman anggrek dewasa berbunga. Keunggulan dari perusahaan ini adalah perusahaan perorangan dengan strategi-strategi usaha alamiah namun penuh dengan pertimbangan. Pengembangannya hanya berdasarkan pengalaman dan kecintaan dari pemilik akan tanaman anggrek. Walaupun perusahaan baru berdiri selama 5 tahun namun perusahaan dapat berjalan secara sistematis diatas lahan produktif seluas 6.000 m2 dengan omzet penjualan rata-rata Rp 100 juta/bulan atau rata-rata penjualan 3000 pot/bulan. Selain itu keanekaragaman jenis dan jumlah produk yang banyak menjadikan MO mampu menjadi pemasok bagi beberapa pedagang di pusat penjualan anggrek pot terkenal seperti Ragunan dan Taman Mini Indonesia Indah (TMII). Oleh karena itu perlu dilakukan analisis terhadap kegiatan yang dilakukan oleh Lurni Orchid agar dapat menjadi bahan pertimbangan bagi wirausahawan untuk memulai usaha di bidang ini. Penelitian dilakukan di Murni Orchid yang berlokasi di jalan Raya Cibadak Leuwiliang no. 40A Km 14,3 Kecamatan Ciampea Bogor. Metode yang digunakan merupakan metode kasus dengan pengolahan dan analisis data
dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif berdasarkan informasi yang telah dikumpulkan. Analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis aspek finansial Murni Orchid. Penilaian kualitatif digunakan pada analisis keunggulan bersaing dengan alat analisis rantai nilai dan analisis struktural industri dimana diperlukan wawancara, dengan alat bantu panduan pertanyaan, dengan pemilik perusahaan untuk menggali informasi yang tepat. Hasil dari pengolahan data tersebut akan digunakan untuk mencari cara yang tepat untuk mengembangkan usaha di bidang pembesaran anggrek. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini diketahui bahwa keadaan dan prospek usaha kecil agribisnis anggrek di Indonesia cukup baik. Perhitungan finansial menunjukkan NPV Rp 1.322.870.739,41; IRR 30%; net B/C 2,54; dan payback period 3 tahun 2 bulan yang berarti usaha kecil agribinis anggrek yang dilakukan seperti MO layak untuk diaplikasikan. MO memiliki kegiatan primer yang baik sehingga dapat dikatakan bahwa nilai yang dikeluarkan oleh pembeli sangat seimbang dengan kualitas produk, keragaman dan layanan yang diberikan. MO sangat memperhatikan kualitas produknya agar sesuai dengan keiinginan pembeli. Selain itu keterkaitan antar kegiatan pendukung mencerminkan bahwa optimasi kemampuan yang dimiliki dan koordinasi diantara kegiatan-kegiatan perusahaan sudah dilakukan dengan baik. Penilaian analisis struktural industri memperlihatkan ancaman masuknya pendatang baru menjadi aspek yang tidak memiliki pengaruh besar bagi posisi persaingan perusahaan begitu pula dengan tingkat persaingan antar pesaing industri. Di lain pihak produk subtitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan tawar-menawar pemasok menjadi aspek yang sangat berpengaruh bagi kelangsungan perusahaan. Proses memulai dan mengembangkan usaha kecil menengah anggrek dengan mengambil pelajaran dari Murni Orchid dapat dibagi menjadi dua dimensi yakni dimensi kewirausahaan yang memerlukan adalah kesiapan mental dari segi keberanian untuk memulai usaha, keberanian untuk berubah, keberanian untuk bertindak dan keberanian untuk menghadapi segala resiko baik positif maupun negatif. Diperlukan juga keyakinan yang harus didukung dengan mempertimbangkan kemampuan yang dimiliki, memilih bentuk usaha yang akan dijalankan, serta karakter wirausaha seperti inovatif, tangguh, cerdas, mandiri, fleksibel dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan, profesional, dan disiplin. Dari dimensi manajemen hal yang harus diperhatikan adalah pemilihan lokasi, kegiatan pemasaran produk, kegiatan merekrut dan mengelola karyawan, pengendalian keuangan dan sitem kontrol.
MEMULAI DAN MENGEMBANGKAN USAHA KECIL AGRIBISNIS : PELAJARAN DARI PENGALAMAN PENGEMBANGAN USAHA “MURNI ORCHID” BOGOR
Oleh : RANI WIDYASTUTI A14104076
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2008
Judul
: Memulai dan Mengembangkan Usaha Kecil Agribisnis : Pelajaran dari Pengalaman Pengembangan Usaha “Murni Orchid” Bogor
Nama
: Rani Widyastuti
NRP
: A14104076
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS NIP. 131 846 869
Mengetahui. Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus : 2 Mei 2008
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ”MEMULAI DAN MENGEMBANGKAN USAHA KECIL AGRIBISNIS : PELAJARAN DARI PENGALAMAN PENGEMBANGAN USAHA ’MURNI ORCHID’ BOGOR” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH
GELAR
AKADEMIK
TERTENTU.
SAYA
JUGA
MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Mei 2008
Rani Widyastuti A14104076
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Ujung Pandang pada tanggal 10 Mei 1986. penulis merupakan anak ke dua dari dua bersaudara pasangan Bapak Ir. Hari Widjayanto dan Ibu Tetty Kusniyanti. Penulis menempuh pendidikan sekolah dasar di SD Bina Insani Bogor pada tahun 1992 sampai tahun 1998. Pada tahun 1998 sampai tahun 2001 penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri I Bogor. Pada tahun 2001 penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri I Bogor dan lulus pada tahun 2004, kemudian pada tahun yang sama, penulis diterima sebagai mahasiswa di Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam kelembagaan mahasiswa, diantaranya sebagai anggota Himpro MISETA departemen PSDM periode 20052007. Selain itu penulis juga aktif berperan serta dalam kegiatan yang diadakan oleh mahasiswa Manajemen Agribisnis ’41.
KATA PENGANTAR
Bismillahirahmanirrahim, Puji Syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, atas segala limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan skripsi ini dengan judul ”Memulai dan Mengembangkan Usaha Kecil Agribisnis : Pelajaran dari Pengalaman Pengembangan Usaha ’Murni Orchid’ Bogor”. Judul tersebut dipilih karena saat ini kegiatan berwirausaha di bidang agrisbisnis tanaman hias banyak diminati oleh masyarakat. Skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pertanian dari Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan inspirasi untuk mengembangkan usaha kecil agribisnis anggrek. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihakpihak yang telah membantu proses penulisan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa penelitian ini masih jauh dari sempurna mengingat keterbatasan-keterbatasan yang dihadapi selama berlangsungnya penelitian.
Bogor, Mei 2008
Rani Widyastuti A14104076
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji Syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, atas segala limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan skripsi ini. Pada kesempatann kali ini penulis ingin menghaturkan ucapan terima kasih kepada : 1. Bapak, ibu, dan mbakku (almh. Indri Widyasanti) atas doa, kasih sayang, dukungan, pengertian dan pengorbanannya yang tidak pernah putus. 2. Keluarga besar H. Harris Hendrosubroto (Bude Niek, Bude Yanti, Tante Tuti, dll) dan keluarga besar Sarian Kusnan atas dukungan dan bantuan moral dan materiil yang telah diberikan kepada penulis selama menjalani studi. 3. Bapak Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MS, selaku dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan dan masukan kepada penulis selama penelitian dan penyelesaian skripsi ini. 4.
Ibu Ir. Netti Tinaprilla, MM dan Ibu Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen penguji yang telah bersedia meluangkan waktu dan masukan kepada penulis.
5. Bapak Rusdi Rusli dari ’Murni Orchid’ yang berkenan menjadi responden dalam penelitian ini. 6. Yoga F. Buat semua support, waktu, dan pengertiannya selama ini. 7. Ibu Ajeng dan ayah Mario (yang mau me-replace aku jadi anak angkatmu). Mbak Cicis (puisinya aku jadiin headline nih). Mbak Iiq dan Mbak Ira (senangnya punya kakak baik banget), Mbak Sari, Mbak Titun, dan Mas Iman (yuk kita baksos lagi !!). Mbak dan Mas lainnya yang aku gak bisa sebutin satu persatu, makasi banget yah.
8. Agnes (Ms. Vario kita), Fanny (sesama warga Depok), Intan (buat tumpangan kost-annya), Nung (hidup pulang !!), Pretty (for all the suggest), Sastrow (kegilaan kita bersama sungguh aneh), Tere (hormat ketua genk !), Suci (bintang sinetron kita), dan Widy (Cuma kita yang tau lah yaa) atas kegilaan, pengertian, persahabatan dan pengalaman hidup yang tak terlupakan. 9. Mamieq (atas kesediaannya menjadi pembahas seminar dan sumber informasi). Krishna (yang hektik bareng urusan apa pun). Ragil, Evan, dam Saut (tim eksekutor yang tega banget tapi berkesan). Dan teman-teman AGB ’41 lainnya atas kekompakan yang ga akan bisa dilupakan. 10. Staff AGB, Mas Pian, Mas Hamid, Mbak Dian, Mbak Dewi, Teh Ida, dan Pak Ucup yang selalu bersedia direpotkan. 11. Pihak-pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, namun tidak menghilangkan rasa hormat dan terima kasih atas bantuan dan dukungan kepada penulis.
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI..................................................................................................... i DAFTAR TABEL .......................................................................................... iii DAFTAR GAMBAR...................................................................................... iv DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... v I.
PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ...................................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah .............................................................................. 8 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ........................................................... 11 1.4 Ruang Lingkup Penelitian................................................................... 11
II.
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Gambaran Umum Komoditi Anggrek ................................................ 12 2.2 Definisi Usaha Kecil ........................................................................... 15 2.3 Perkembangan dan Prospek Usaha Anggrek ...................................... 17 2.4 Kerangka Pemikiran Teoritis .............................................................. 20 2.4.1 Wirausaha .................................................................................. 20 2.4.2 Analisis Proyek Pertanian .......................................................... 22 2.4.3 Analisis Keunggulan Bersaing................................................... 23 2.4.4 Rantai Nilai (Value Chain) ........................................................ 27 2.4.5 Analisis Struktural Industri ........................................................ 30 2.5 Penelitian Terdahulu ........................................................................... 37 2.6 Kerangka Pemikiran Operasional ....................................................... 42
III. METODE PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................. 44 3.2 Metode Pengumpulan Data................................................................. 44 3.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................. 44
IV. PENGALAMAN BISNIS MURNI ORCHID 4.1 Sejarah Perusahaan ............................................................................. 50 4.2 Deskripsi Usaha dan Perusahaan ........................................................ 52 4.3 Resiko dan Penanggulangan Masalah................................................. 65 4.4 Penilaian Usaha................................................................................... 67 V.
MEMULAI DAN MENGEMBANGKAN USAHA : BELAJAR DARI PENGALAMAN MURNI ORCHID 5.1 Dimensi Kewirausahaan ..................................................................... 80 5.2 Dimensi Manajemen ........................................................................... 82
VI. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan ......................................................................................... 84 6.2 Saran ................................................................................................... 85 DAFTAR PUSTAKA.................................................................................... 86
DAFTAR TABEL
1. Perkembangan PDB Hortikultura Tahun 2004-2006.................................... 2 2. Perkembangan Produksi Komoditas Hortikultura dari Tahun 2005-2006 ......................................................................................... 3 3. Perkembangan Luas Panen Komoditas Hortikultura Tahun 2005-2006 ......................................................................................... 4 4. Produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 1997 - 2005 ................................ 7 5. Luas Panen, Hasil per m2 dan Produksi Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2005............................................................................... 8 6. Daftar Harga dan Jumlah Kebutuhan Peralatan Dendrobium (1000 m2).... 55 7. Daftar Harga dan Jumlah Kebutuhan Peralatan Vanda (1000 m2) ............. 56 8. Daftar Harga dan Jumlah Kebutuhan Peralatan Cattleya (1000 m2) .......... 57 9. Daftar Harga dan Jumlah Kebutuhan Peralatan Mocara (1000 m2) ........... 58
DAFTAR GAMBAR
1. Perbandingan Persentase Produksi Tanaman Hias, 2005 ............................ 5 2 Elemen Keunggulan Bersaing.................................................................... 25 3. Rantai Nilai Generik (Value Chain)............................................................ 27 4. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri ................... 31 5. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................... 43 6. Bagan Alir Proses Produksi ........................................................................ 54 7. Skema Organisasi Murni Orchid................................................................. 60 8. Rantai Nilai Murni Orchid .......................................................................... 69
DAFTAR LAMPIRAN
1. Cashflow Prediksi ..................................................................................... 88 2. Tabel Prediksi NPV 2008 Berdasar Net Benefit 2002-2007 .................... 90 3. Pertanyaan Penjajagan .............................................................................. 91 4. Pertanyaan Business Plan ......................................................................... 92 5. Pertanyaan Kewirausahaan ....................................................................... 93 6. Pertanyaan Rantai Nilai dan Ancangan Porter.......................................... 94 7. Foto-foto Murni Orchid ............................................................................ 96
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Salah satu sektor usaha yang berperan penting di Indonesia dalam meningkatkan kemampuan perekonomian adalah usaha dengan meningkatkan investasi di sumber daya alam atau usaha yang berbasis alam, dalam hal ini pertanian. Sektor pertanian tetap menjadi pilihan bagi penduduk Indonesia untuk mengembangkan usaha karena peluang untuk berkembang masih terbuka lebar seiring dengan kebutuhan masyarakat akan komoditas-komoditas yang dihasilkan pada sektor ini. Kegiatan perekonomian yang berkembang belakangan ini adalah usaha skala kecil (UKM). Usaha skala kecil dinilai memiliki kinerja yang cenderung lebih baik dalam menghasilkan tenaga kerja produktif. Usaha kecil juga mampu meningkatkan produktivitas melalui investasi dan perubahan teknologi serta memiliki fleksibilitas yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan usaha berskala besar (Brata, 2003). Fakta tersebut tidak mengherankan karena usaha kecil dan menengah agribisnis dengan jiwa wirausaha mampu bertahan, berkembang, dan tumbuh di tengah-tengah masa sulit dengan mengandalkan sumberdaya yang terbatas. Pengusaha kecil yang bergerak di bidang agribisnis justru berpeluang bersaing di pasar internasional karena umumnya pengusaha kecil berbasis pada sumberdaya dalam negeri dan tidak tergantung pada pinjaman luar negeri (Nuhung, 2002). Walaupun tidak didukung oleh manajemen yang kuat dan jauh dari kekuatan bantuan pemerintah, usaha kecil agribisnis tetap dapat
mengandalkan kemandirian dalam berusaha. Pengusahaan dengan skala kecil dapat menyebabkan pertumbuhan investasi yang cepat sehingga akan membuka lapangan kerja baru, meningkatkan kompetisi dan pendapatan yang kemudian dapat mengurangi kemiskinan. Indonesia dengan keragaman produk pertanian yang luas menjadi salah satu negara agraris dengan lingkungan yang kondusif untuk tumbuhnya usaha kecil agribisnis (LIPTAN BPTP Jakarta, 2006). Salah satu bisnis kecil yang banyak diminati saat ini adalah bisnis di bidang hortikultura khususnya tanaman hias. Hal ini dipengaruhi oleh trend hobi yang berkembang di masyarakat. Perkembangan pendapatan negara yang diperoleh melalui hortikultura tanaman hias dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perkembangan PDB Hortikultura Tahun 2004-2006 (Pemutakhiran terakhir 17 Maret 2007) Nilai PDB (Milyar Rp) Kelompok Rata-Rata Komoditi Persentase Peningkatan 2004 2005 2006*) per Tahun (%) Buah-buahan 30.765 31.694 32.896 3,41 Sayuran Tanaman Biofarmaka
20.749
22.629
24.098
7,78
722
2.806
2.964
147,14
4.662 61.791
5.719 65.677
11,91 7,5
4.609 Hortikultura 56.845 Keterangan : *) Angka Prognosa
Tanaman Hias
Sumber : www.hortikultura.go.id diakses tanggal 21 November 2007
Berdasarkan Tabel 1. dapat diketahui bahwa pada tahun 2004 sub sektor hortikultura menyumbangkan Produk Domestik Bruto (PDB) sebesar Rp 56.845
milyar. Kemudian pada tahun 2005 meningkat menjadi Rp 61.791 milyar dan tahun 2006 menjadi Rp 65.677 milyar. Pada komoditi tanaman hias terjadi peningkatan sebesar 11,91 persen per tahun. Pada tahun 2004 nilai PDB tanaman hias memiliki proposi sebesar 8,1 persen dari jumlah tanaman hortikultura. Lalu pada tahun 2005 sumbangan PDB dari tanaman hias menurun menjadi 7,5 persen dari total PDB hortikultura. Namun pada tahun 2006, berdasarkan angka prognosa, sumbangan PDB tanaman hias akan naik menjadi 8,7 persen. Prospek tanaman hias di Indonesia dapat dilihat melalui perkembangan produksi dan luas panen yang dapat dilihat pada Tabel 2. dan Tabel 3.
Tabel 2. Perkembangan Produksi Komoditas Hortikultura dari Tahun 20052006 Produksi Kelompok Komoditas Persentase Peningkatan Tahun 2005 Tahun 2006*) (%) Buah-buahan (Ton) 14.786.599 15.381.937 4,03 Sayuran (Ton) 9.101.987 9.350.436 2,73 Tanaman Hias - Tanaman Hias (Tangkai ) 173.240.364 189.957.366 9,65 - Dracaena (Batang) 1.131.621 1.186.391 4,84 - Melati (Kg) 22.552.537 22.604.408 0,23 - Palem (Pohon) 751.505 936.150 24,57 Tanaman Biofarmaka (kg) 342.388.877 360.527.326 5,30 *) Angka Prognosa
Sumber : www.hortikultura.go.id diakses tanggal 21 November 2007
Pada Tabel 2. dapat dilihat bahwa peningkatan produksi yang paling signifikan terjadi pada komoditas tanaman hias (florikultur), yang kemudian diikuti oleh tanaman biofarmaka, buah-buahan kemudian sayuran. Satuan untuk menghitung besarnya produksi berbeda-beda antar komoditas sehingga jumlah produksi tidak dapat diperbandingkan antar komoditas. Persentase hanya dapat
dilihat pada masing-masing komoditas secara terpisah. Tanaman hias memiliki persentase peningkatan produksi yang tinggi, berkisar 0,23 sampai 24,57 persen berdasarkan jenisnya. Tabel ini memperlihatkan peranan tanaman hias yang tinggi dalam komoditas hortikultura.
Tabel 3. Perkembangan Luas Panen Komoditas Hortikultura tahun 20052006 Kelompok Komoditas Luas Panen Persentase Peningkatan Tahun 2005 Tahun 2006*) (%) Buah-buahan (Ha) 717.428 744.925 3,83 Sayuran (Ha) 944.695 953.790 0,96 Tanaman Hias (m2) 24.584.359 25.136.082 2,24 Tanaman Biofarmaka (Ha) 18.911 19.564 3,45 *) Angka Prognosa Sumber : www.hortikultura.go.id diakses tanggal 21 November 2007
Jika dilihat pada Tabel 3. luas panen komoditas hortikultura tidak mengalami perkembangan yang drastis bahkan mendapatkan porsi luas lahan yang terkecil. Hal ini mungkin disebabkan oleh kebutuhan akan lahan tidak terlalu tinggi jika dibandingkan dengan komoditas hortikultura lainnya. Selain itu tingkat kebutuhan akan tanaman hias masih dianggap sebagai kebutuhan penunjang sekunder bagi sebagian golongan masyarakat sehingga pembagian luas area yang diperuntukkan bagi tanaman hias mendapat prioritas terendah. Tanaman hias memang tidak memerlukan lahan yang luas. Hal ini menjadi keunggulan produk tanaman hias karena dengan luas lahan terbatas tetap dapat dikembangkan produk yang optimal dan berdaya jual tinggi. Dari sekian banyak keragaman tanaman hias Indonesia, anggrek merupakan tanaman hias yang tetap diminati dari masa ke masa. Karena tanaman
hias jenis anggrek merupakan komoditas yang memiliki nilai ekonomi tinggi dan juga memiliki prospek yang bagus untuk dibudidayakan serta diperjualbelikan. Usaha di bidang ini dapat menjadi sumber pendapatan, penyedia lapangan kerja, hingga menjadi penggerak perekonomian di daerah sehingga keberhasilan, manfaat, dan dampak positifnya juga akan dapat dirasakan oleh petani dan pelaku bisnis. Persentase produksi tanaman hias, termasuk anggrek, di Indonesia dapat dilihat pada Gambar. 1
11.41%
0.57% 4%
0.38%
Non Anggrek Palem Melati Dracanea Anggrek
83.64%
Gambar 1. Perbandingan Persentase Produksi Tanaman Hias, 2005
Sumber : Statistik Pertanian 2006
Pada Gambar 1. dapat dilihat bahwa anggrek memiliki peranan sebesar 4% dari total produksi tanaman hias di Indonesia. Disini anggrek yang dimaksud sudah termasuk anggrek potong dan anggrek pot. Anggrek menempati urutan kedua setelah melati. Pengelompokan komoditas tersendiri untuk anggrek dan istilah non anggrek bagi tanaman hias lainnya semakin menegaskan bahwa anggrek memiliki potensi pengembangan yang baik diantara komoditas tanaman hias lainnya.
Budidaya tanaman hias anggrek sudah berkembang sejak lama dan menunjukkan peningkatan. Berkembangnya pendapatan dan kesejahteraan masyarakat berdampak pada gaya hidup masyarakat yang mulai memberi perhatian kembali pada sisi kesehatan, kesenangan maupun hobi. Pola usaha tani berkembang dari hobi menjadi usaha komersial. Perubahan itulah yang menyebabkan prospek usaha di bidang hortikultura khususnya tanaman hias anggrek mulai diminati. Pasar dari usaha ini pun sudah mengalami perkembangan yang pesat baik di dalam maupun di luar negeri. Peluang usaha kecil agribisnis anggrek masih terbuka lebar karena tingkat kebutuhan masyarakat akan bunga anggrek potong maupun anggrek pot yang tergolong tinggi terutama karena manfaat dari bunga anggrek yang bermacam-macam. Konsumen dari usaha ini pun beragam seperti penggemar dan pecinta anggrek, pedagang keliling, pedagang dengan kios tetap, bahkan merambah ke dunia lansekap untuk perhotelan dan perkantoran. Komoditas anggrek merupakan salah satu tanaman hias yang patut diperhitungkan karena produksinya tergolong tinggi, terutama jika didukung oleh pengembangan produk dengan teknologi maksimal usaha komoditas anggrek potensial untuk menghasilkan keuntungan. Pada Tabel 4. dapat dilihat angka produksi anggrek dibandingkan tanaman hias lainnya. Pada tahun 2005 produksi anggrek menempati urutan ke empat. Hal ini menjadi luar biasa jika mengingat bahwa anggrek merupakan tanaman dengan periode berbunga yang panjang dibandingkan tanaman hias lainnya.
Tabel 4. Produksi Tanaman Hias Indonesia Tahun 1997 - 2005 Tahun
Anggrek (tangkai)
Anthurium (tangkai)
Gladiol (tangkai)
Krisan (tangkai)
Mawar (tangkai)
1997
6,502,669
4,282,433
12,504,879
10,062,753
123,439,324
1998
7,780,202
1,670,465
6,471,772
4,445,770
63,291,838
1999
3,206,992
404,127
2,532,171
1,468,213
33,594,352
2000
3,260,858
583,728
4, 843,188
2,281,125
78,147,515
2001
4,450,787
773,299
4,448,199
7,387,737
84,951,741
2002
4,995,735
1,006,075
10,876,948
25,804,630
55,708,137
2003
6,904,109
1,263,770
7,114,382
27,406,464
50,766,656
2004
8,127,528
1,112,724
14,416,172
29,503,257
57,983,747
2005
7,902,403
2,615,999
14,512,619
47,465,794
60,719,517
Sumber : www.bps.go.id diakses tanggal 21 November 2007
Anggrek dihitung dalan besaran tangkai karena meliputi anggrek potong dan anggrek pot, dimana anggrek pot hanya dihitung pada bagian tangkai saja. Pada tahun 1997 anggrek tetap mengalami pertumbuhan yang konstan, namun krisis moneter pada tahun 1998 menyebabkan penurunan produksi anggrek yang sangat berpengaruh drastis pada tahun 1999. Alasannya adalah meningkatnya harga bahan baku untuk produksi anggrek. Tahun berikutnya anggrek mulai menunjukkan tingkat produksi yang meningkat. Perubahan trend tanaman hias menyebabkan produksi anggrek kembali turun pada tahun 2005. Hal ini karena persaingan yang begitu ketat dengan produk subtitusi yakni anthurium yang sedang trend beberapa tahun belakangan ini. Jika dibandingkan antara luas panen, hasil per m2, dan produksi maka akan dihasilkan seperti pada Tabel 5.
Tabel 5. Luas Panen, Hasil per m2 dan Produksi Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2005 Produksi Komoditi Luas Panen (m2) Hasil Per m2 (tangkai) (Tangkai/ m2) Anggrek 1,221,524 6,95 7,902,403 Anthurium 302,543 5,00 2,615,999 Gladiol 1,102,512 6,52 14,512,619 Krisan 2,076,546 6,90 47,465,794 Mawar 3,989,487 9,01 60,719,517 Sumber : Statistik Hortikultura Tahun 2005 Deptan, Ditjen Hortikultura
Berdasarkan hal tersebut, hasil anggrek Indonesia sebesar 6,95 tangkai/m2 masih jauh tertinggal jika dibandingkan dengan hasil dari negara pesaing seperti Thailand yang dapat menghasilkan rata-rata 10 – 12 tangkai/per tanaman (Litbang.deptan.go.id). Data di atas menunjukkan bahwa pengusahaan anggrek masih belum dikembangkan secara optimal oleh pengusaha agribisnis anggrek di Indonesia. Besar permintaan pasar terhadap komoditas anggrek belum seimbang dengan penawaran atau produksi yang dilakukan oleh pengusaha dan petani anggrek. Karena hal tersebut, maka bisnis di bidang anggrek di Indonesia masih dapat dikembangkan.
1.2 Perumusan Masalah Sebagai negara dengan spesies anggrek yang mencapai 25.000 jenis, Indonesia sangat potensial untuk mengembangkan tanaman hias jenis ini. Iklim yang mendukung, lahan yang luas, tersedianya tenaga ahli serta peluang usaha yang masih luas menjadi bahan pertimbangan penting. Selain itu nilai jual anggrek yang tinggi dan trend di masyarakat untuk memelihara tanaman taman membuka peluang bagi pengusaha anggrek.
Kegiatan usaha anggrek masih layak untuk dikembangkan di Indonesia. Mengingat pangsa pasar anggrek asal Indonesia di pasar internasional hanya mencapai 6 persen dari total perdagangan anggrek seluruh dunia yang mencapai 150 juta dollar Amerika Serikat (Litbang.deptan.go.id). Dengan keanekaragaman spesies anggrek asli Indonesia yang menembus angka 10 persen dari total jenis anggrek di dunia, seharusnya para pengusaha anggrek dapat memaksimalkan potensi tersebut. Kebanyakan dari pengusaha anggrek Indonesia masih memperhatikan bahwa output yang dihasilkan selama ini tidak memenuhi standar kualitas ekspor. Produk anggrek Indonesia menjadi kurang diminati dan kalah bersaing dengan produk anggrek dari negara lain (Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian – IAARD online). Hal itulah yang menyebabkan Indonesia menjadi kurang berperan dalam perdagangan anggrek internasional. Petani anggrek Indonesia takut akan resiko kegagalan dan kerugian yang tinggi. Di sisi lain, keberanian untuk menanam modal yang besar akan meningkatkan peluang petani anggrek untuk mendapatkan laba yang besar. Salah satu perusahaan agribisnis anggrek dengan skala kecil adalah Murni Orchid, dimana Murni Orchid merupakan sebuah perusahaan perorangan yang mengembangkan anggrek medium size menjadi tanaman anggrek dewasa berbunga. Sebagai salah satu perusahaan yang mengembangkan anggrek pot jenis Dendrobium,
Vanda,
Oncidium,
Cattleya,
dan
Mocara,
Gigantea,
Gramatophylum, hingga Richortylis, Murni Orchid memiliki faktor-faktor internal yang sangat menunjang bagi kelangsungan usahanya. Target pasar dari Murni Orchid adalah penggemar dan pecinta anggrek dan pedagang tanaman hias, mulai
dari Jakarta seperti pusat anggrek Ragunan dan Taman Mini Indonesia Indah, sampai pedagang dari Bandung, Solo, Yogyakarta, Surabaya, Malang, Kalimantan, Lampung, Palembang, Belitung, Sumatera Utara, dan Sulawesi. Keunggulan yang dapat digali dari perusahaan ini walaupun merupakan perusahaan perorangan yang berjalan dengan strategi yang tidak berdasarkan teori, namun kegiatan-kegiatannya dilakukan penuh dengan pertimbangan. Pengembangannya hanya berdasarkan pengalaman dan kecintaan dari pemilik akan tanaman anggrek. Walaupun perusahaan baru berdiri selama 6 tahun namun perusahaan dapat berjalan secara sistematis diatas lahan produktif seluas 6.000 m2 dengan omzet penjualan rata-rata Rp 100 juta/bulan atau rata-rata penjualan 3000 pot/bulan. Selain itu keanekaragaman jenis dan jumlah produk yang banyak menjadikan MO mampu menjadi pemasok bagi beberapa pedagang di pusat penjualan anggrek pot terkenal seperti Ragunan dan Taman Mini Indonesia Indah (TMII). Berdasarkan data statistik hortikultura tahun 20051, luas panen anggrek di Jawa Barat adalah 150.554 m2 dan total luas panen anggrek Indonesia sebesar 1.221.524 m2. Hal ini berarti Murni Orchid memiliki peranan luas panen anggrek sebesar 3.98 persen di Jawa Barat dan 0,49 persen di Indonesia. Dengan peranan dan prestasi tersebut menjadikan keberhasilan Murni Orchid sebagai salah satu usaha kecil menengah dapat menjadi contoh bagi perusahaan lain yang ingin mengembangkan usaha serupa.
Berdasarkan hal tersebut, permasalahan yang dikaji dalam penulisan ini adalah:
1
Ditjen Hortikultura Departemen Pertanian
1) Bagaimana keadaan dan prospek usaha kecil agribisnis anggrek di Indonesia dengan berpijak pada kasus Murni Orchid ? 2) Bagaimana proses memulai dan mengembangkan usaha kecil menengah anggrek dengan mengambil pelajaran dari Murni Orchid ?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian Penulisan ini memiliki tujuan sebagai berikut : 1) Menganalisis keadaan dan prospek usaha kecil agribisnis anggrek di Indonesia dengan berpijak pada kasus Murni Orchid 2) Merumuskan proses memulai dan mengembangkan usaha kecil agribisnis anggrek dengan mengambil pelajaran dari Murni Orchid Manfaat penelitian adalah sebagai sumber informasi untuk mengembangkan usaha kecil agribisnis dan bahan pertimbangan bagi penelitian selanjutnya.
1.4 Ruang Lingkup Penelitian Objek pembelajaran penelitian ini adalah sebuah perusahaan perorangan berupa sebuah kebun pembesaran anggrek. Penelitian akan terfokus pada faktorfaktor internal perusahaan dan struktural industri yang dimiliki oleh Murni Orchid serta prospek usaha di bidang ini. Perusahaan akan dinilai dari segi finansial dan kemudian akan dilanjutkan dengan proses kewirausahaan yang dikembangkan oleh perusahaan yang dapat dijadikan contoh bagi usaha kecil agribisnis serupa. Faktor kepemilikan dan kemampuan modal, lingkungan dan keadaan geografis lokasi sangat berpengaruh bagi kelangsungan usaha, dengan demikian penelitian ini terbatas pada perusahaan dengan karakteristik lokasi dan kepemilikan modal yang serupa dengan Murni Orchid.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Gambaran Umum Komoditi Anggrek Dalam penggolongan taksonomi anggrek termasuk famili Orchidaceae yaitu suatu famili yang sangat besar dan variatif dari 800 genus dan sekitar 25.000 spesies. Dulu anggrek hanya dikenal sebagai bunga yang berwarna ungu. Itu sebelum John Dominy, seorang botani Inggris, berhasil menyilangkan dua spesies Calanthe yang berbunga pada tahun 1856. Keberhasilan tersebut akhirnya membuka kemungkinan baru yang berkembang menjadi keunikan dan kekhasan anggrek hingga kini. Bahkan dalam perkembangan selanjutnya, anggrek ternyata dapat disilangkan tidak hanya dengan spesies yang termasuk dalam satu genus, tetapi dapat juga dengan spesies dari genus lain. Kini, ratusan hibrida baru setiap tahun dihasilkan sehingga untuk menuliskan secara lengkap pun akan menghadapi kesulitan (Agus, 2001). Penggolongan taksonomi anggrek adalah sebagai berikut2: Divisi
: Spermatophyta
Sub divisi
: Angiospermae
Kelas
: Monocotyledonae
Ordo
: Gynandrae
Famili
: Orchidaceae
Genus
: Vanda; Dendrobium; Phalaenopsis; Cattleya; Oncidium; Ascocentrum; Rhynchostylis; Arachnis; Renanthera; Aerides; Vandopsis; Dorotis; Cymbidium; Miltonia; Aranda
Spesies
2
: terdapat puluhan ribu ( 25.000) spesies anggrek
Vademekum Tanaman Hias Direktorat Tanaman Sayuran dan Tanaman Hias
Anggrek merupakan tanaman dengan cara hidup epifit, yaitu hidup menempel pada tanaman lain tanpa merugikan tanaman yang ditumpanginya. Jenis anggrek yang hidup dengan cara ini adalah Cattleya, Dendrobium, Phalaenopsis, dan Vanda daun. Sedangakan untuk jenis anggrek yang dapat hidup di tanah adalah Arachnis, Aranda, Aranthera, dan Vanda (www.wikipedia.com). Tanaman anggrek terdiri dari bagian-bagian morfologis seperti akar, batang, daun, bunga, dan buah. Akar anggrek melekat pada permukaan keras, hal ini disebabkan oleh sifatnya yang lengket. Batangnya terdiri atas buku-buku yang bersifat monopodial atau simpodial. Untuk daun, tanaman anggrek memiliki variasi yang banyak mulai dari kecil memanjang sampai dengan bulat memanjang, ketebalan bervariasi, tulang daun tidak bercabang, serta berada berhadapan pada tiap buku sebanyak dua helai. Bunga adalah bagian terpenting dari pesona anggrek, biasanya bunga terletak pada pucuk atau ujung tanaman yang disebut Acranthe atau dapat juga berada pada antar helai daun yang disebut dengan Pleuranthe. Bunga anggrek terdiri dari kelopak bunga (sepal), mahkota bunga (petal), benang sari, putik, dan bakal buah (ovari). Buah anggrek berupa capsular dengan jumlah ruang enam, serta biji sangat banyak namun tidak memiliki cadangan makanan. Perbanyakan tanaman dapat dilakukan secara generatif maupun generatif (Agus, 2001). Selain keindahan dan keunikan keanekaragamannya, nilai ekonomis anggrek dapat membuat orang tertarik untuk membudidayakannya. Anggrek termasuk tanaman hias yang berharga mahal. Meskipun begitu, anggrek yang dikemas dalam pot berbagai bentuk banyak dijadikan penghias dan pengisi taman, dan bunganya yang tahan lama banyak dicari sebagai penghias ruangan. Bagi
penggemarnya, keberhasilan pembudidayaan juga akan memberikan suatu kepuasan dan kebanggaan tersendiri. Untuk membudidayakan anggrek diperlukan ketelatenan, keuletan, dan ketekunan dalam penanganannya sesuai dengan karakteristik anggrek itu sendiri. Agar sukses dalam budidaya anggrek, petani perlu mengetahui, mengenal lebih dalam mengenai anggrek, mempelajari cara penanaman yang benar, mengetahui hama dan penyakit yang dapat mengganggu kelangsungan hidupnya dan cara-cara penanggulangannya, serta mempelajari cara perbanyakan anggrek tersebut. Untuk pemula tidak dianjurkan memulai budidaya dari tahap tanaman seedling namun akan lebih baik jika dimulai pada tahap mengembangkan tanaman dewasa. Usaha pembesaran anggrek dapat dilakukan pada beberapa tingkatan, yaitu kompot, pot tunggal, dan tanaman berbunga (Setiawan, 2007) 1. Kompot (community pot) Kompot merupakan kumpulan bibit atau tanaman muda sebanyak 30–40 bibit di dalam satu pot. Bibit tersebut berasal dari bibit yang baru dikeluarkan dari botol. Kompot siap dikomersialkan setelah berusia 3–4 bulan. 2. Pot tunggal Pot tunggal dibagi menjadi dua jenis. Pertama adalah pot tunggal berukuran 5–8 cm. Tanaman muda yang ditanam dalam pot ini disebut benih (seedling) dan siap dikomersialkan pada usia 3–4 bulan. Kedua yaitu pot tunggal berukuran 12–15 cm. Tanaman muda yang ditanam dalam pot ini disebut tanaman ukuran sedang (medium size). Tanaman ini siap dikomersialkan pada usia 3–4 bulan setelah dipindahkan dari pot ukuran 15–18 cm.
3. Tanaman berbunga Tanaman berukuran sedang dalam pot ukuran 12–15 cm yang telah dipelihara selama 3–4 bulan (untuk jenis dendrobium) akan segera berbunga. Selain dalam pot berukuran 12–15 cm, tanaman juga dapat dipindahkan ke pot berukuran 18 cm. Biasanya pada pot ukuran 18 cm ini, tanaman yang dihasilkan akan lebih besar dibandingkan bila tanaman itu tetap pada pot ukuran 12–15 cm. Jenis-jenis anggrek sangat banyak, namun lima genus anggrek yang komersial dan menguasai pasar anggrek lebih dari 80 persen adalah Dendrobium, Phalaenopsis, Vanda,
Cattleya, Oncidium. Pengetahuan cara menanam dan
syarat tumbuh anggrek juga diperlukan untuk menunjang usaha.
2.2 Definisi Usaha Kecil Menurut Departemen Perindustrian RI pada tahun 1991 definisi dari industri kecil dan kerajinan adalah kelompok perusahaan yang dimiliki penduduk Indonesia dengan jumlah aset kurang dar Rp. 600 juta di luar nilai tanah dan bangunan yang digunakannya. Tercantum pada Pasal 5 Bab III Undang-Undang Nomor 9 Tahun 19953, kriteria usaha kecil adalah: 1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha), atau 2. Memiliki hasil penjualan paling banyak Rp. 1 miliar/tahun. 3. Dimiliki oleh Warga Negara Indonesia.
3
www.bi.go.id
4. Berdiri sendiri bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung, maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar; dan 5. Terbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi. Bank Indonesia mengacu pada definisi yang sesuai dengan UU No. 9 Tahun 1995 karena kriteria usaha kecil dan menengah dalam peraturan Bank Indonesia yang berkaitan dengan pemberian Kredit Usaha Kecil (PBI No. 3/2/PBI/2001) merujuk pada UU tersebut. Depperindag menuangkan definisi industri skala kecil menengah dalam Keputusan Menperindag (Kepmenperindag) No. 257/MPP/Kep/1997 sebagai suatu usaha dengan nilai investasi maksimal Rp. 5 miliar termasuk tanah dan bangunan (www.depperindag.go.id). Sedangkan BPS (www.bps.go.id) membagi jenis UKM berdasarkan jumlah tenaga kerja, yaitu : 1. Kerajinan rumah tangga, dengan jumlah tenaga kerja di bawah 3 orang termasuk tenaga kerja yang tidak dibayar 2. Usaha Kecil, dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 5 – 9 orang 3. Usaha menengah, dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 20 – 99 orang. Pada tingkat internasional, UKM didefinisikan oleh World Bank (www.worldbank.org) yang membagi UKM ke dalam 3 jenis, yaitu : 1. Medium enterprise, dengan kriteria : a. Jumlah karyawan maksimal 300 orang b. Pendapatan setahun hingga sejumlah $ 15 juta, dan c. Jumlah aset hingga sejumlah $ 15 juta
2. Small enterprise, dengan kriteria : a. Jumlah karyawan kurang dari 30 orang b. Pendapatan setahun tidak melebihi $ 3 juta, dan c. Jumlah aset tidak melebihi $ 3 juta 3. Micro commision, dengan kriteria : a. Jumlah karyawan kurang dari 10 oarang b. Pendapatan setahun tidak melebihi $ 100 ribu, dan c. Jumlah aset tidak melebihi $ 100 ribu UKM memiliki kekuatan dan kelemahan dalam menjalankan usahanya. Sebagian dari kelebihan yang dapat menjadi kekuatannya adalah kemampuan bertahan hidup yang tinggi dan kemampuan menggunakan pasokan secara efisien, motivasi pengusaha yang sangat kuat untuk mempertahankan usahanya, permintaan pangsa pasar yang dimasuki sangat tinggi, pandai memanfaatkan pasokan produksi yang murah secara efisien untuk menghasilkan produk dan jasa yang murah bagi konsumen, serta kemampuan adaptasi yang tinggi dalam menghadapi perubahan situasi dalam lingkungan usahanya. Sedangkan segi negatif dari UKM yang dapat menjadi penghambatnya adalah kelenturan untuk berganti-ganti bidang usaha dan rekayasa tatanan sistem perekonomian bebas internasional sehingga tidak mampu bersaing dengan usaha swasta besar baik domestik maupun asing (Lamadlauw, 2006)
2.3 Perkembangan dan Prospek Usaha Anggrek Indonesia dikenal sebagai negara yang memiliki biodiversitas flora yang besar, diantaranya sangat potensial untuk dikembangkan sebagai tanaman hias.
Potensi sumber daya yang ada perlu dimanfaatkan dan dikembangkan secara luas sebagai produk unggulan yang mempunyai prospek cerah pada masa mendatang. Petani dan pengusaha tanaman hias di Indonesia, belum memanfaatkan tanaman hias tropis secara optimal yang dapat menjadi komoditas unggulan, hal ini disebabkan karena pengetahuan masyarakat terhadap keanekaragaman tanaman hias masih terbatas terutama untuk jenis-jenis tanaman yang belum dieksplorasi (Direktorat Budidaya Tanaman Hias, 2006). Kekayaan
flora
ini banyak
menarik
minat
pihak asing untuk
mendapatkannya dan kemudian dimanfaatkan untuk kepentingan ekonomi. Hal tersebut berjalan secara illegal, yang diikuti dengan pengembangan secara massal di negaranya. Saat ini banyak tumbuhan asli Indonesia yang telah dikomersialkan sebagai produk unggulan di berbagai negara. Sementara para konsumen di dalam negeri harus memperolehnya dengan cara mengimpor dari negara lain. Tanaman hias merupakan salah satu komoditas florikultura yang mempunyai nilai ekonomis tinggi dan berpotensi sebagai komoditas ekspor maupun pemasaran dalam negeri. Di pasar dunia pemanfaatan tanaman hias cenderung meningkat dari tahun ke tahun, namun nilai ekspor tanaman hias Indonesia di pasar dunia masih rendah yaitu baru mencapai USD 10 juta, yaitu pada peringkat 51 dunia. Indonesia masih berpeluang besar untuk mengisi pasar dunia mengingat sumber daya genetik yang besar. Sumber daya alam dan sumber daya manusia tersedia dan ketersediaan teknologi cukup memadai. Di pasar dalam negeri, dengan adanya perubahan pola hidup yang mengarah ke alami mengakibatkan munculnya kebutuhan baru yaitu yang terkait dengan keindahan lingkungan. Hal ini ditandai dengan mulai menggeliatnya
bisnis tanaman hias dan maraknya penjualan tanaman hias di kota-kota besar untuk memenuhi kebutuhan properti, lansekap, florist, dan dekorator. Fenomena ini mengakibatkan tanaman hias mempunya prospek baik untuk dikembangkan. Tanaman hias telah menjadi komoditas komersial yang banyak diperdagangkan di pasar internasional. Indonesia sebagai salah satu negara produsen tanaman hias hanya berperan sangat kecil dari total nilai transaksi perdagangan dunia. Kondisi ini sangat ironis sekali mengingat potensi sumber daya genetik tanaman hias Indonesia yang sangat besar. Sumber daya genetik tanaman hias Indonesia sangat banyak dan beragam, merupakan potensi yang dapat dikembangkan menjadi tanaman hias yang bernilai komersial. Sampai saat ini hanya beberapa spesies tertentu yang sudah dikembangkan secara komersial. Sedangkan sebagian besar lagi masih banyak yang tumbuh di habitatnya dan belum dikembangkan sebagi komoditas yang menpunyai nilai ekonomis. Sebagai salah satu komoditas tanaman hias tersebut, anggrek atau Orcidaceae merupakan komoditas yang mempunyai keunggulan dan dapat dikembangkan menjadi tanaman hias yang bernilai jual tinggi. Perkembangan anggrek di Indonesia dalam kurun waktu tahun 1990–2000 dibandingkan dengan tahun 1980–1990, telah tumbuh dengan pesat. Hal ini ditandai oleh munculnya hasil silangan baru yang mutunya diakui oleh para penganggrek internasional. Prestasi yang membanggakan ini merupakan hasil jerih payah dari para penyilang. Dengan seluruh komitmennya, para penyilang ingin memajukan dan mengejar ketertinggalan penganggrek nasional dari Negara lain (Setiawan, 2007).
Pertumbuhan populasi penggemar anggrek di dalam negeri pun telah meningkat dengan pesat. Terlebih setelah krisis moneter berlangsung, banyak bermunculan penggemar anggrek baru. Masa depan usaha pembesaran anggrek sangat prospektif apabila ditinjau dari azas penawaran dan permintaan. Hingga saat ini persediaan produk anggrek lebih kecil dari pada permintaan pasar. Hal ini mudah sekali dibuktikan, di kebun-kebun anggrek (nursery) selalu terjadi kekurangan produk yang akan dijual, baik botolan, kompot (community pot), seedling, tanaman remaja, maupun tanaman berbunga dalam pot (pot plan). Salah satu penyebab kurangnya
produk
anggrek
tersebut ialah
pertumbuhan permintaan yang cepat dan tidak disertai dengan pertumbuhan dari penyediaan produk anggrek. Dapat dikatakan juga bahwa lahan produksi anggrek yang ada tidak bisa tumbuh secepat permintaan pasar. Hal ini berarti peluang usaha pembesaran anggrek masih terbuka luas bagi para pendatang baru. Setiap tahun, beratus jenis silangan anggrek baru selalu dihasilkan untuk mengantisipasi tingkat kejenuhan pasar.
2.4 Kerangka Pemikiran Teoritis 2.4.1 Wirausaha Wirausaha atau wiraswasta merupakan kegiatan berusaha dengan kepandaian atau bakat mengenali produk baru, menentukan cara produksi baru, menyusun operasi untuk pengadaan produk baru, memasarkannya, serta mengatur permodalan operasinya (KBBI, 1995). Wirausaha dilakukan oleh seorang wirausahawan yang merupakan orang-orang yang mempunyai kemampuan melihat dan menilai kesempatan-kesempatan bisnis; mengumpulkan sumber-
sumber daya yang dibutuhkan guna mengambil keuntungan daripadanya dan mengambil tindakan yang tepat guna memastikan sukses (Meredith et al, 2000). Wirausahawan adalah orang yang menciptakan bisnis baru dengan mengambil resiko dan ketidakpastian demi mencapai keuntungan dan pertumbuhan dengan cara mengidentifikasi peluang dan menggabungkan sumber daya yang diperlukan untuk mendirikannya (Zimmerer, 2005). Wirausaha adalah orang yang menciptakan kerja bagi orang lain dengan cara mendirikan, mengembangkan, dan melembagakan perusahaan miliknya sendiri dan bersedia mengambil risiko pribadi dalam menemukan peluang berusaha dan secara kreatif menggunakan potensi-potensi dirinya untuk mengenali produk, mengelola dan menentukan cara produksi, menyusun operasi untuk pengadaan produk, memasarkan serta mengatur permodalan operasinya. Definisi ini hanya berlaku bagi mereka yang mengelola usaha sendiri dan mempekerjakan orang lain dalam menjalankan kegiatan usahanya. Oleh karena itu, penelitian ini hendak melihat peran dari orang yang memimpin usaha miliknya sendiri. Dengan demikian, dia bertanggung jawab penuh atas kemampuan kreatifnya dalam menerapkan atau menggunakan potensinya, karena wirausaha sebagai pemilik perusahaan bertanggung jawab penuh terhadap hasil akhir dari upaya mengantisipasi peluang dan hambatan demi kemajuan usahanya. Di samping itu, penekanan pada bagaimana wirausaha melembagakan usahanya akan memberikan gambaran tentang pelaksanaan manajemen dalam menjalankan usaha (Riyanti, 2003).
2.4.2 Analisis Proyek Pertanian Persiapan proyek bukan hanya sekedar menyangkut aspek perencanaan atau pembangunan pertanian saja (Gittinger, 1986). Pengidentifikasian tujuantujuan pembangunan pertanian nasional, pemilihan daerah-daerah prioritas untuk investasi, perencanaan kebiksanaan-kebijaksanaan harga yang efektif, dan pemobilisasian sumber-sumber daya merupakan masalah yang sangat perlu diperhatikan. Analisis proyek pertanian merupakan penilaian, interpretasi, pengujian kualitas yang dilakukan terhadap sebuah kerangka proyek pertanian. Dimana sebuah
proyek
pertanian
dapat
dikatakan
berhasil
atau
tidak
dalam
pelaksanaannya. Penilaian dilakukan pada aspek teknis, institusional – organisasi – manajerial, sosial, komersial, finansial, dan ekonomi. Aspek Finansial Aspek finansial dari persiapan dan analisa proyek menerangkan pengaruhpengaruh finansial dari suatu proyek yang diusulkan terhadap para peserta yang tergabung di dalamnya (Gittinger, 1986). Analisa finansial mencakup proyeksi mengenai anggaran yang akan mengestimasi penerimaan dan pengeluaran bruto pada masa-masa yang akan datang setiap tahun, termasuk biaya-biaya yang berhubungan dengan produksi dan pembayaran-pembayaran kredit yang harus dikeluarkan oleh rumah tangga petani, agar dapat menentukan berapa besar pendapatan yang diterima oleh rumah tangga petani sebagai balas jasa tenaga kerja, keahlian manajemen, dan modal mereka. Kriteria kelayakan investasi secara finansial yang digunakan dalam penelitian ini meliputi :
1. NPV (Net Present Value), yaitu nilai bersih sekarang dari arus manfaat yang ditimbulkan oleh penanaman investasi (Husnan, 2000). NPV merupakan selisih antara present value processed dengan present value initial investment (outlay). Berdasarkan kriteria ini suatu proyek bisa dinyatakan layak atau dipilih apabila nilai NPV-nya lebih besar dari nol. 2. IRR (Internal Rate of Return), yaitu nilai discounted rate yang membuat NPV dari proyek sama dengan nol. IRR dapat dianggap sebagai tingkat keuntungan atas investasi bersih dalam suatu proyek. 3. Payback Period, yaitu umur dimana pada tingkat diskonto tertentu manfaat bersih kumulatif sama dengan nol dan menunjukkan pada umur proyek berapa investasi dapat kembali (Husnan, 2000) 4. Net B/C (Net Benefit-Cost Ratio), yaitu perbandingan antara jumlah PV yang positif (pembilang) dengan PV yang negatif (penyebut). Dimana hasilnya menunjukkan besarnya manfaat tambahan yang diterima dari setiap tambahan biaya yang dikeluarkan. Proyek dinyatakan layak apabila Net B/C rationya lebih dari satu.
2.4.3 Analisis Keunggulan Bersaing Sasaran penyusunan rencana strategis adalah menciptakan keunggulan bersaing (competitve adventage) – kumpulan faktor-faktor yang membedakan perusahaan tertentu dari pesaingnya dan memberikan posisi unik di pasar sehingga lebih unggul terhadap para pesaingnya. Dari perspektif strategis, kunci keberhasilan bisnis adalah pengembangan keunggulan bersaing yang unik,
keunggulan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan sukar ditiru oleh para pesaing (Zimmerer, 2005) Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang diciptakan perusahaan bagi para pembelinya yang lebih dari biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk menciptakannya. Nilai atau manfaat inilah yang sedia dibayar oleh pembeli, dan nilai yang unggul berasal dari penawaran harga yang lebih rendah ketimbang harga pesaing untuk manfaat setara atau penawaran manfaat unik yang melebihi harga yang ditawarkan. Jadi ada dua jenis dasar keunggulan bersaing: keunggulan biaya dan diferensiasi (Porter, 1992). Keunggulan bersaing menguraikan cara-cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk memilih dan mengimplementasikan suatu strategi generik guna mencapai dan melestarikan keunggulan bersaing. Terdapat hubungan positif yang sangat erat antara kinerja suatu bisnis dan keunggulan bersaing. Semakin baik kinerja suatu perusahaan, semakin kuat keunggulan bersaing yang dimilikinya. Sebaliknya, semakin buruk kinerja suatu perusahaan, keunggulan bersaingnya semakin berkurang. Hal ini berarti bahwa keunggulan bersaing merupakan faktor penting bagi suatu perusahaan untuk berhasil dalam memenangkan persaingan (Rangkuti, 2006). Elemen-elemen keunggulan bersaing adalah potensi keunggulan bersaing, posisi keunggulan bersaing, dan kinerja yang dihasilkan (performance outcomes) yang hubungan antara ketiganya dapat dilihat pada Gambar 2.
Potensi Keunggulan Bersaing - Keahlian yang dimiliki - Sumberdaya yang dimiliki - Sistem Pengendalian
Posisi Keunggulan Bersaing : - Customer Value - Biaya relatif rendah
Kinerja yang Dihasilkan : - Kepuasan - Loyalitas - Market Share - Profitabilitas
Keuntungan yang diperoleh dari keunggulan bersaing
Gambar 2. Elemen Keunggulan Bersaing
Sumber : Business Plan, Teknik Membuat Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus.
Keunggulan bersaing lebih banyak merupakan proses yang bersifat dinamis daripada sekedar output yang dihasilkan. Berdasarkan diagram di atas, ada tiga elemen penting yang sangat dibutuhkan untuk memiliki keunggulan bersaing : a. Potensi Keunggulan Bersaing Setiap perusahaan memiliki potensi sumber daya yang berbeda dengan perusahaan lain. Potensi sumber daya ini meliputi keahlian yang dimiliki oleh para manajer, karyawan, kemampuan pengelola perusahaan, fasilitas yang dimiliki, dan sebagainya. Semakin tinggi kualitas potensi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, semakin mudah perusahaan itu memilih dan mengimplementasikan
rencana-rencana
strategisnya.
Rencana-rencana
strategis yang dapat diimplemantasikan tersebut misalnya adalah jaringan distribusi yang kuat, kemampuan produksi yang tinggi, kemampuan pemasaran dengan ditunjang tim penjualan yang kuat, kemampuan menguasai teknologi. Selain potensi keahlian sumber daya, perusahaan juga perlu memiliki kemampuan pengendalian yang baik. Kemampuan pengendalian
yang baik ini termasuk kemampuan melalakukan pengawasan serta kemampuan menganalisis jalannya bisnis secara keseluruhan. b. Posisi Keunggulan Bersaing Posisi keunggulan bersaing dihasilkan dari kepemimpinan di bidang biaya (cost leadership) atau diferensiasi, sehingga pelanggan memperoleh keuntungan dari nilai yang diperoleh. Artinya harga yang dibayarkan oleh pelanggan sesuai dengan kualitas produk yang diperoleh. Biaya produksi yang relatif rendah mengakibatkan perusahaan mampu menjual dengan harga yang relatif lebih murah dibandingkan dengan harga jual yang ditawarkan oleh pesaing. Faktor yang sangat penting dalam menentukan posisi keunggulan bersaing ini adalah menentukan kapan, dimana, dan bagaimana kita dapat bersaing. c. Kinerja yang Dihasilkan Apabila semua potensi dan posisi keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan
digunakan
secara
optimal,
pelanggan
akan
memperoleh
keuntungan dari harga produk yang relatif murah dan mendapatkan kualitas produk yang sesuai dengan harapannya. Selanjutnya, semua ini akan menghasilkan tingkat kepuasan yang tinggi, loyalitas yang tinggi, market share semakin besar, dan tingkat profitabilitas tinggi kepada perusahaan. Kegiatan ini semakin lama semakin besar, sehingga penjualan semakin meningkat dan perusahaan dapat meningkatkan kegiatan produksi. Muaranya adalah harga jual menjadi semakin rendah dan pelanggan memperoleh manfaat lebih banyak dari perusahaan tersebut.
2.4.4 Rantai Nilai (Value Chain) Alat pokok untuk mendiagnosis keunggulan bersaing dan mencari cara untuk memperkuatnya adalah rantai nilai (value chain), yang membagi perusahaan ke dalam berbagai kegiatan yang dilakukannya dalam mendesain, membuat,
memasarkan,
dan
mendistribusikan
produknya.
Rantai
nilai
menggambarkan nilai total, dan terdiri atas aktivitas nilai (value activities) dan margin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan. Margin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai (Porter, 1992). Pendekatan analisis rantai nilai merupakan
cara
memandang
secara
sistematis
perusahaan
pelanggannya. Analisis rantai nilai ini ditunjukkan pada Gambar 3.
Infrastruksur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia
Aktivitas Pendukung
Pengembangan Teknologi Pembelian
Logistik ke Dalam
Operasi
Logistik ke Luar
Pemasaran Penjualan
Aktivitas Primer
Gambar 3. Rantai Nilai Generik (Value Chain)
Sumber : Michael E. Porter, Keunggulan Bersaing, 1992
Pelayanan
melayani
Rantai nilai mengelompokkan sebuah perusahaan dalam kegiatan-kegiatan yang penting secara strategis untuk memahami perilaku biaya perusahaan dan sumber deferensiasi yang potensial bagi perusahaan. Perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dengan melakukan kegiatan-kegiatan penting secara strategis dengan biaya yang lebih rendah atau lebih baik dibandingkan pesaing, disebut sebagai faktor-faktor kunci internal (Suyanto, 2007). Aktivitas nilai dapat dibagi ke dalam dua golongan besar, yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer meliputi penciptaan fisik, pemasaran, penyampaian dan dukungan purnajual produk atau jasa perusahaan. Aktivitas primer terdiri dari lima kelompok generik, yaitu logistik ke dalam, operasi, logistik ke luar, pemasaran dan penjualan serta pelayanan. Sedangkan aktivitas pendukung mencakup penyediaan infrastruktur atau masukan yang memungkinkan berbagi kegiatan utama berlangsung secara terus menerus. Kegiatan pendukung mencakup infrastruktur perusahaan, manajemen sumberdaya manusia, pengembangan teknologi serta pembelian (Porter, 2007). 1. Logistik ke dalam merupakan kegiatan yang berkaitan dengan asset dan biaya untuk memperoleh bahan bakar, energi, bahan mentah, komponen, barang dagangan dan barang konsumsi dari pemasok. Logistik ke dalam juga merupakan kegiatan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan dan dimensi masukan dari suplier dan kegiatan inspeksi serta manajemen pergudangan. 2. Operasi merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan biaya untuk mengubah masukan ke dalam bentuk produk akhir, misalnya produksi,
perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, fasilitas, operasi, penjaminan mutu dan perlindungan terhadap lingkungan. 3. Logistik keluar merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan biaya yang berhubungan dengan pendistribusian produk secara fisik ke pembeli, misalnya penyimpanan barang jadi, pengolahan order, pemilihan dan pengepakan order, pengangkutan barang dan operasi kendaraan untuk mengantarkan barang. 4. Pemasaran dan penjualan merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan biaya yang berkaitan dengan periklanan dan promosi, usaha wiraniaga, perencanaan dan riset pasar serta dukungan terhadap dealer atau dukungan terhadap distributor. 5. Pelayanan merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan biaya yang berhubungan dengan penyediaan bantuan kepada pembeli, misalnya instalasi, suku cadang, pemeliharaan dan reparasi, bantuan teknis, komplain dan keinginan pembeli. 6. Infrastruktur perusahaan merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan biaya yang berhubungan dengan manajemen umum, akuntansi dan keuangan, hukum dan peraturan, keselamatan dan keamanan, sistem informasi manajemen dan fungsi lain yang berkaitan dengan biaya. 7. Manajemen sumberdaya manusia merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan biaya yang berhubungan dengan perencanaan sumberdaya manusia, rekrutmen, seleksi, pelatihan, pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi, pemeliharaan karyawan termasuk aktivitas hubungan karyawan.
8. Pengembangan teknologi merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan biaya yang berhubungan dengan riset dan pengembangan produk, riset dan pengembangan
proses,
perbaikan
desain
proses,
desain
peralatan,
pengembangan perangkat lunak komputer, sistem telekomunikasi, desain dan rekayasa berbasis komputer, kemampuan database yang baru dan sistem dukungan keputusan yang terkomputerisasi. 9. Pembelian merupakan kegiatan yang berkaitan dengan aset dan biaya yang berhubungan dengan pembelian dan penyediaan bahan mentah, penyuplaian, pelayanan dan kebutuhan sumberdaya dari luar untuk mendukung perusahaan dan aktivitasnya. Beberapa aktivitas yang dijalankan ini merupakan bagian dari aktivitas pembelian logistik ke dalam perusahaan.
2.4.5 Analisis Struktural Industri Struktur industri mempunyai pengaruh kuat dalam menentukan aturan main persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Kekuatan-kekuatan di luar industri cukup berarti atau signifikan, dalam artian yang relatif; karena kekuatan-kekuatan luar pada umumnya mempengaruhi semua perusahaan yang ada dalam suatu industri, kuncinya terletak pada kemampuan yang berbeda-beda di antara perusahaan-perusahaan yang bersangkutan untuk menanggulanginya. Persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar, yang dapat dilihat pada Gambar 4.
Pendatang Baru Potensial
Ancaman Pendatang Baru
Para Pesaing Industri
Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli
Pemasok Persaingan di antara Perusahaan yang ada
Ancaman produk atau jasa pengganti Produk Pengganti
Gambar 4. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Michael E. Porter, Srategi Bersaing, 2007
Gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam industri, di mana potensi laba diukur dalam bentuk laba atas modal yang ditanamkan (return on interest capital) jangka panjang. Dengan menggunakan lima kekuatan tersebut maka akan diidentifikasi aspek-aspek struktural kunci dalam industri yang menentukan daya persaingan dan karenanya juga profitabilitas industri. Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap kekuatan tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.
Persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan ”pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atas kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama menentukan profitabilitas dalam industri, dan kekuatan atau kekuatan-kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan/atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari para pemain lama, maka ancaman dari pendatang baru akan rendah. Ada enam sumber utama rintangan masuk : 1) Skala ekonomi menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk (atau operasional atau fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. 2) Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk, atau sekadar karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan suatu hambatan masuk dengan
memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi masalah kesetiaan pelanggan yang ada. Kebutuhan modal yaitu kebutuhan untuk menanamkan sumber daya finansial yang besar supaya dapat bersaing menciptakan hambatan masuk. Modal mungkin diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal seperti kredit pelanggan, persediaan, atau untuk menutup kerugian di saat awal. 3) Biaya beralih pemasok (Switching Cost) yaitu biaya satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan pembeli ketika harus berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralaan pelengkap yang baru, biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan pada bantuan perekayasaan penjual, desain ulang produk, atau bahkan biaya psikis karena merusak hubungan. 4) Akses ke saluran distribusi dapat menjadi hambatan masuk karena adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Makin terbatasnya saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu produk dan semakin banyaknya pesaing yang mengikat saluran ini, jelas akan semakin memperketat usaha untuk masuk ke dalam industri. 5) Biaya tak menguntungkan bebas dari skala yaitu keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tanpa melihat berapa pun besarnya dan berapa pun pencapaian skala ekonomi dari pendatang baru ini. Keunggulan tersebut diantaranya adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku mentah, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman.
6) Kebijakan pemerintah dimana pemerintah dapat membatasi bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan dan membatasi akses terhadap bahan mentah. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada berupa perlombaan untuk memperoleh posisi—dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, perkenalan produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan (garansi) kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Faktor struktural yang dapat memicu persaingan adalah : 1) Jumlah pesaing yang seimbang. Ketika jumlah pesaing cukup besar, kemungkinan terjadinya persaingan akan besar, bahkan ketika hanya terdapat sedikit perusahaan namun seimbang dalam artian ukuran sumber dayanya, akan tercipta ketidakstabilan. Di lain pihak, ketika industri sangat terpusat atau didominasi oleh satu atau beberapa perusahaan saja, maka kekuatan relatif akan sedikit saja, cenderung terjadi kepemimpinan harga. 2) Pertumbuhan industri yang lamban. Keadaan ini akan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. 3) Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih. Situasi yang berkaitan dengan biaya tetap yang tinggi adalah dimana produk, sekali dihasilkan, sangat sukar atau mahal untuk disimpan.
4) Kurangnya diferensiasi atau biaya peralihan. Pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi. 5) Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan kapasitas tersebut secara menahun dapat merusah keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri, khususnya bila terdapat risiko penambahan kapasitas yang mengelompok. 6) Pesaing yang beragam. Pemilihan strategi yang tepat bagi satu pesaing bisa salah untuk yang lain. Perbedaan dalam tata hubungan dari unit-unit usaha yang bersaing dengan perusahaan induk mereka merupakan sumber yang penting dari keragaman dalam industri. 7) Taruhan strategis yang besar. Persaingan dalam suatu industri menjadi semakin tidak menentu apabila sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk mencapai suskses di situ. 8) Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisns meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. Sumber-sumber utama hambatan pengunduran diri adalah seperti aset khusus, biaya tetap pengunduran diri, tata hubungan strategis, hambatan emosional, dan pembatasan oleh pemerintah dan sosial. Tekanan dari produk pengganti dapat terjadi karena semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas, dengan industri-industri yang
menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Mengenali produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Kekuatan tawar-menawar pembeli datang dari pembeli dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing—semuanya dengan mengorbankan profitabilitas industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi : 1) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual. 2) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. 3) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. 4) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
5) Pembeli mendapatkan laba kecil. 6) Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. 7) Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. 8) Pembeli mempunyai informasi lengkap. Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut : 1) Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat daripada industri di mana mereka menjual. 2) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri 3) Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. 4) Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. 5) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. 6) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang kuat untuk melakukan integrasi maju.
2.5 Penelitian Terdahulu Herawatis (2006) menulis mengenai Manajemen Strategis PT Anggrek Persada Indah dalam Menghadapi Persaingan Bisnis Anggrek. Dilatar belakangi oleh perkembangan usaha anggrek potong Indonesia yang cukup baik dan tingkat persaingan dalam bisnis anggrek potong yang semakin ketat dengan
meningkatnya jumlah petani dan pengusaha anggrek potong. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan 2) Merumuskan alternatif strategi perusahaan berdasarkan kondisi internal dan eksternal perusahaan serta menetapkan strategi utama yang dapat diterapkan perusahaan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis ancangan lingkungan industri porter yang dilakukan melalui tahap-tahap analisis lingkungan perusahaan, dilanjutkan dengan formulasi strategi dengan analisis IFE, analisis EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan kemudian QSPM. Hasil dari penelitian yang dilakukan oleh Herawatis adalah alternatif strategi yang paling baik untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh perusahaan, yaitu memaksimumkan kapasitas pasokan produk untuk memasuki pasa-pasar potensial yang belum dimasuki. Gandaniati (2007) meneliti tentang Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Penelitian Aksi Partisipatif yang dilakukan pada UKM Ozi Aircraft Model Desa Cikarawang Kabupaten Bogor. Dalam tulisannya Gandaniati mengangkat banyaknya permasalahan yang harus dihadapi oleh UKM baik kendala internal maupun eksternal jika ingin mengembangkan usaha dalam skala ini. Padahal kontribusi UKM dalam pemulihan ekonomi nasional sebanyak 99,98 persen dari total usaha nasional, menyerap tenaga kerja sebanyak 99,77 persen dari total angkatan kerja, dan menyumbang 54,22 persen terhadap Produk Domestik Bruto (PDB). Dengan tujuan penelitian mengidentifikasi kondisi UKM OAM selama menjalankan
usahanya, identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman UKM OAM serta merumuskan strategi pengembangan UKM OAM, Gandaniati menciptakan hasil bersama dari permasalahan yang ditetapkan bersama pada awal penelitian. Metode yang diterapkan pada penelitian ini adalah sosialisasi dan identifikasi potensi desa kemudian dilakukan pemilihan UKM. Perumusan masalah dilakukan bersama pihak UKM kemudian menggunakan metode analisis IFE, analisis EFE, matriks IE, matrik SWOT, dan QSPM untuk menetapkan strategi UKM. Hasilnya adalah UKM OAM disarankan untuk meningkatkan penggunaan teknologi untuk meningkatkan hasil produksinya. Penelitian yang dilakukan oleh Lamadlauw (2006) mengenai Strategi Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah Agroindustri di Kabupaten Bogor, mengungkapkan bahwa pendapat para pengambil keputusan yang menyatakan UKM dapat berperan maksimal dalam penyerapan tenaga kerja serta berperan dalam upaya pengentasan kemiskinan. Sangat penting bagi UKM untuk mempunyai produktivitas yang tinggi, menghasilkan produk dan pelayanan yang bermutu sehingga nantinya dapat membuka peluang untuk maju serta memberikan kesempatan kerja baru yang pada akhirnya akan menjadi penggerak dinamika perekonomian daerah. UKM agroindustri merupakan UKM yang potensial di Kabupaten Bogor, selain itu UKM agroindustri merupakan suatu kegiatan industri yang memanfaatkan hasil pertanian sebagai bahan baku, merancang dan menyediakan peralatan serta jasa untuk kegiatan tersebut. Tujuan dari penelitian adalah mengidentifikasi karakteristik UKM agroindustri di Kabupaten Bogor agar dapat diketahui gambaran atau kondisi aktual yang dihadapi pelaku usaha UKM, kemudian dilanjutkan dengan analisis
kondisi lingkungan internal dan eksternal UKM agroindustri dan pemilihan beberapa alternatif strategi pengembangan. Metode yang digunakan adalah teknik analisis skor untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal UKM agroindustri, menggunakan konsep Proses Hirarki Analitik (PHA). Hasil yang diperoleh adalah karakteristik UKM agroindustri Kabupaten Bogor yaitu manajemen tradisional, sistem administrasi dengan pencatatan sederhana, pasar penjualan lokal dan regional, bahan baku lokal umumnya regional, sistem produksi kontinyu, kepedulian akan kualitas meningkat, sumber permodalan dari sendiri atau keluarga, teknologi dan peralatan sederhana dan kemampuan inovasi yang cukup baik. Berdasarka PHA, strategi yang tepat adalah memberikan perhatian yang lebih besar pada proses formulasi kebijakan. Agar pada saat pemerintah Kabupaten Bogor menghasilkan kebijakan yang ditujukan kepada usaha kecil baik langsung atau tidak langsung berpengaruh terhadap UKM kiranya dapat memihak kepada kepentingan UKM atau minimal tidak menghambat pengembangan UKM di wilayah ini, serta harus mampu menjawab kebutuhan atau mengakomodir stakeholder lain yang berhubungan dengan pengembangan UKM agroindustri di kabupaten Bogor. Penelitian terdahulu memiliki implikasi yang berarti terhadap penelitian ini. Pengaruh dari penelitian Herawatis (2006) yakni memberikan gambaran mengenai strategi yang dapat dikembangkan dalam usaha anggrek. Pada penelitian Gandaniati (2007) membuka wawasan mengenai masalah-masalah yang dialami oleh UKM di Indonesia. Kemudian penelitian dari Lamadlauw (2006) juga memberikan pengaruh terhadap pengetahuan mengenai karakteristik UKM yang berada di wilayah kabupaten Bogor.
Perbedaan utama dari penelitian ini dengan penelitian lainnya adalah penelitian ini berusaha menggali keunggulan bersaing yang dimiliki oleh Murni Orchid dari tiga sisi, yaitu penilaian finansial, penilaian keunggulan bersaing, dan analisis aktivitas industri. Kemudian akan digunakan dimensi kewirausahaan untuk merumuskan tahap-tahap dan hal-hal yang perlu diketahui untuk memulai dan mengembangkan usaha kecil menengah di bidang pembesaran anggrek.
2.6 Kerangka Pemikiran Operasional Kerangka penelitian ini tersaji secara sistematik pada bagan alir kerangka pemikiran operasional pada Gambar 5. Tahapan analisis dimulai dengan melihat fenomena yang terjadi pada kemampuan usaha kecil agribisnis yang dinilai memiliki kinerja lebih baik dalam menghasilkan tenaga kerja produktif. Tahap selanjutnya adalah menemukan peluang bisnis tanaman hias anggrek di Indonesia akibat trend yang sedang berkembang. Pada tahap selanjutnya yaitu pengamatan terhadap prospek industri usaha kecil agribisnis anggrek dengan mengambil contoh pada Murni Orchid. Penilaian terhadap perusahaan yang dijadikan contoh, dibagi menjadi dua aspek penilaian; aspek kewirausahaan dan aspek manajemen. Aspek manajemen dinilai melalu tiga sudut pandang. Pertama adalah analisis kuantitatif melalui analisis proyek pertanian khususnya pada aspek finansial. Melalui analisis finansial dapat dilihat kemampuan
finansial
perusahaan
selama
menjalankan
usaha.
Dengan
menggunakan cashflow prediksi dapat diketahui layak atau tidaknya perusahaan dapat dilihat dari NPV, IRR, Payback Period, dan Net B/C. Penilaian yang kedua dilakukan secara kualitatif dengan analisis keunggulan bersaing. Potensi
keunggulan bersaing, posisi keunggulan, dan kinerja yang dihasilkan dapat dilihat melalui analisis rantai nilai. Penilaian ketiga adalah dengan analisis struktural industri untuk melihat sejauh mana lima kekuatan industri berpengaruh pada usaha. Dari hasil penilaian ke dua aspek tersebut tersebut, langkah terakhir adalah merumuskan langkah-langkah yang tepat untuk memulai dan mengembangkan usaha kecil angribisnis anggrek dengan dibantu dimensi manajemen dan dimensi kewirausahaan. Berikut adalah kerangka pemikiran operasional penelitian ini :
Usaha kecil agribisnis memiliki kinerja yang lebih baik
Trend usaha tanaman hias
Pengamatan prospek industri usaha kecil agribisnis anggrek (Murni Orchid)
Aspek Kewirausahaan - Keberanian - Keyakinan - Bentuk Usaha - Karakter
Aspek Manajemen
Aspek Finansial: -
Tidak Layak
NPV IRR Payback Period Net B/C
Analisis Struktural Industri -
Pendatang baru Pemasok Pembeli Pesaing industri Produk subtitusi
Layak
Analisis Rantai Nilai : -
Logistik ke dalam Operasi Logistik ke luar Pemasaran & Penjualan Pelayanan
-
Infrastuktur perusahaan Manajemen SDM Pengembangan teknologi Pembelian
-
Langkah-langkah yang tepat untuk memulai dan mengembangkan usaha kecil agribisnis
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional
III. METODE PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di Murni Orchid yang berlokasi di jalan Raya Cibadak Leuwiliang No. 40A Km 14,3 Kecamatan Ciampea Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Murni Orchid merupakan sebuah nursery yang bergerak di bidang pembesaran anggrek medium size menjadi tanaman anggrek dewasa yang memasok produknya ke tempat-tempat perdagangan anggrek di beberapa kota besar di Indonesia. Penelitian ini dilakukan pada bulan Januari sampai Februari 2008.
3.2 Jenis dan Sumber Data Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer berupa informasi mengenai data-data yang terkait dengan sejarah perusahaan, kegiatan yang dilakukan perusahaan, serta cash flow prediksi dengan data yang diperoleh melalui wawancara dengan pemilik perusahaan. Untuk kelengkapan tinjauan pustaka diperoleh dari data sekunder berupa kondisi dan prospek usaha anggrek di Indonesia, laporan tahunan statistik Departemen Pertanian dan Direktorat Jenderal Hortikultura serta Badan Pusat Statistik, bahan pustaka diperoleh melalui buku, media internet dan data dari instansi terkait.
3.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode yang digunakan merupakan metode kasus dengan pengolahan dan analisis data dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif berdasarkan informasi
yang telah dikumpulkan. Analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis aspek finansial Murni Orchid. Untuk memudahkan analisis tersebut maka informasi data yang diperoleh diolah dengan menggunakan kalkulator dan komputer. Pengolahan data dengan komputer menggunakan software Microsoft Excel, kemudian hasilnya disajikan dalam bentuk tabulasi. Penilaian kualitatif digunakan pada analisis keunggulan bersaing dengan alat analisis rantai nilai dan analisis struktural industri dimana diperlukan wawancara, dengan alat bantu panduan pertanyaan, dengan pemilik perusahaan untuk menggali informasi yang tepat. Hasil dari pengolahan data tersebut akan digunakan untuk mencari cara yang tepat untuk mengembangkan usaha di bidang pembesaran anggrek. Hal-hal yang dipelajari adalah memilih bentuk dan lokasi usaha, memasarkan produk, merekrut dan mengelola karyawan, mengelola produk, melakukan promosi, mengelola keuangan, mengontrol usaha, mengetahui kunci keberhasilan usaha, mengatasi masalah. Analisis Finansial Analisis aspek finansial dilakukan untuk mengetahui tingkat kelayakan proyek berdasarkan kriteria seperti Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), Net Benefit Cost Ratio (Net B/C), dan Payback Period. a) Net Present Value (NPV) NPV atau nilai kini manfaat bersih adalah selisih antara total present value dari manfaat dan biaya pada setiap tahun kegiatan usaha. Kriteria dan keputusan dalam analisis ini adalah layak apabila NPV > 0, sedangkan bila NPV < 0 usaha tersebut tidak layak untuk diusahakan (Husnan, 2000). Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut :
n
NPV =
Bt - Ct (1 + i)t
t= 0
dimana : Bt = manfaat dari usaha pada tahun ke-t i = tingkat suku bunga yang berlaku Ct = biaya dari usaha pada tahun ke-t t = umur ekonomis proyek b) Internal Rate of Return (IRR) IRR adalah tingkat suku bunga pada saat NPV sama dengan nol. Nilai IRR yang lebih besar atau sama dengan tingkat diskonto yang telah ditentukan, maka usaha layak diusahakan sedangkan jika nilai IRR lebih kecil dari tingkat diskonto yang telah ditentukan, maka usaha tidak layak untuk diusahakan (Husnan, 2000). Rumus perhitungannya sebagai berikut :
IRR = i1 +
NPV1 NPV1 – NPV2
(i2 – i1)
dimana : NPV1 = NPV yang bernilai positif NPV2 = NPV yang bernilai negative i1 = tingkat diskonto yang menyebabkan NPV positif i2 = tingkat diskonto yang menyebakan NPV negatif c) Net Benefit Cost Ratio (Net B/C) Net B/C merupakan perbandingan antara NPV total dari benefit bersih terhadap total biaya bersih (Husnan, 2000) Net B/C digunakan untuk ukuran
tentang efisiensi dalam penggunaan modal. Bila Net B/C > 1 usaha dianggap layak untuk diusahakan. Rumus perhitungannya adalah :
n
Net B/C = t = 0 n
Bt - Ct (1 + i)t Bt - Ct (1 + i)t
…….(Bt – Ct > 0) ...…..(Bt – Ct < 0)
t=0
dimana : Bt = manfaat dari usaha pada tahun ke-t i = tingkat suku bunga yang berlaku Ct = biaya dari usaha pada tahun ke-t d) Payback Period PBP adalah satu metode dalam menilai kelayakan suatu usaha yang digunakan untuk mengukur periode pengembalian modal. Dasar yang digunakan untuk perhitungan ini adalah aliran kas (cash flow). Cara perhitungan PBP ada beberapa macam dan cara perhitungan yang dipilih dalam penelitian ini adalah menutup biaya investasi yang dikeluarkan dengan aliran kas bersih pada tahuntahun berikutnya sampai biaya investasi tersebut dapat ditutup (Husnan, 2000). PBP dapat dihitung dengan rumus :
PBP =
I Ab
Dimana : I = besarnya investasi yang dibutuhkan Ab = benefit bersih yang dapat diperoleh pada setiap tahunnya
Kriteria penilaiannya yaitu semakin cepat Payback Period menandakan semakin kecil resiko yang dihadapi oleh investor.
Asumsi Dasar Dalam perhitungan belanja dan cashflow prediksi pada penelitian ini digunakan beberapa asumsi dasar dan asumsi produksi, yaitu : 1) Modal yang digunakan dalam menjalankan usaha adalah modal sendiri tanpa pinjaman bank atau pihak lain 2) Umur ekonomis adalah 10 tahun, sesuai dengan umur asset perusahaan yang dijadikan contoh (MO) dan sesuai dengan masa pakai meja cor, 10 tahun, sebagai peralatan yang paling berperan pada usaha pembesaran anggrek. 3) Dicount factor yang digunakan sebesar 8%, berdasarkan suku bunga deposito Bank Indonesia 19 Desember 2007. Hal tersebut berdasarkan sumber modal yang digunakan MO adalah modal sendiri tanpa pinjaman dari pihak lain. 4) Compound factor untuk menghitung perbandingan net benefit yang digunakan adalah sebesar 10,7%, berdasarkan rata-rata suku bunga deposito Bank Indonesia periode 2002 – 2007. Hal tersebut berdasarkan sumber modal yang digunakan MO adalah modal sendiri tanpa pinjaman dari pihak lain. 5) Pada cashflow prediksi tidak digunakan tahun ke-0 karena persiapan usaha membutuhkan waktu
1 tahun.
6) Usaha tidak dikenakan pajak penghasilan. 7) Harga lahan stabil sepanjang tahun produksi 8) Anggrek yang dihitung hanya jenis Dendrobium, Vanda, Cattleya, dan Mocara karena ke-empat jenis tersebut yang penjualannya stabil.
9) Jumlah pembelian tiang penyangga, meja cor, paranet, tatakan bambu, lampu, pupuk, listrik, dan gaji karyawan sesuai dengan jumlah lahan produktif yang berubah setiap tahun. 10) Bonus penjualan akan diberikan sebanyak 2% kepada karyawan jika penjualan melebihi target Rp 60.000.000 per bulan 11) Penyusutan adalah tanaman gagal atau rusak, nilainya akan dikurangkan pada hasil penjualan setiap bulan. 12) Harga bibit Dendrobium mengalami kenaikkan pada tahun ke-4 untuk menunjukkan bahwa kenaikan harga bahan baku tidak berpengaruh kepada penghasilan perusahaan selama penyusutan tanaman
10 %
13) Anggrek jenis Dendrobium dapat dijual pada usia 1 tahun dan akan habis terjual pada tahun tersebut 14) Anggrek jenis Vanda, Cattleya, dan Mocara dapat dijual pada usia 3 tahun dan akan habis terjual pada tahun tersebut.
IV. PENGALAMAN BISNIS MURNI ORCHID 4.1 Sejarah Perusahaan Murni Orchid (MO) didirikan oleh Bapak Rusdi Rusli pada bulan April tahun 2002. Perusahaan ini berawal dari pelatihan mengenai usaha anggrek yang diikuti oleh pemilik. Pada awalnya pemilik hanya berniat untuk mengembangkan usaha ini sebagai sarana untuk mengisi waktu luang masa pensiun dan sebagai penyalur hobi dalam berbisnis. Sebelum mendirikan MO, pemilik sudah pernah mendirikan berbagai macam bidang usaha lain. Selain itu pemilik juga didukung oleh sang istri yang memiliki kecintaan terhadap tanaman hias khususnya anggrek. Dengan berbekal pengalaman berdagang dan alasan-alasan tersebut maka pemilik mencoba untuk membuka usaha pembesaran anggrek di lahan kosong yang sudah dimilikinya. MO memulai usahanya dengan lahan seluas 1000 m2 yang hanya memproduksi jenis anggrek Dendrobium. Hal ini dilakukan sebagai langkah awal yang dinilai aman oleh pemilik karena merasa belum memiliki pengetahuan yang cukup mengenai seluk beluk usaha pembesaran anggrek. Selain itu jenis anggrek Dendrobium dipilih karena merupakan jenis anggrek yang paling diminati oleh pelanggan dan harganya yang relatif murah dibandingkan dengan jenis anggrek yang lain. Dengan berjalannya waktu dan untuk memenuhi keinginan pelanggan, perusahaan juga meningkatkan kapasitas produksi berupa penambahan lahan produktif dan jenis anggrek yang dikembangkan setiap tahunnya. Penambahan lahan dilakukan secara bertahap, tahun ke-2 lahan produktif menjadi 3000 m2
dengan produk Dendrobium (2000 m2) dan Vanda (1000 m2), tahun ke-3 lahan produtif menjasi 4000 m2 dengam penambahan produk jenis Cattleya dan Mocara (1000 m2), tahun ke-4 lahan produktif MO adalah 5000 m2 dengan produk Dendrobium (2500 m2), Vanda (1500 m2), Cattleya dan Mocara (1000 m2), pada tahun ke-5 hingga saat ini luas lahan produktif MO adalah 6000 m2 dengan penambahan pada jenis Dendrobium sebesar 1000 m2. Hal tersebut tentunya diimbangi dengan penambahan jumlah kapasitas fasilitas pendukung dan karyawan. MO mengembangkan tujuh jenis anggrek dengan jumlah pekerja sebanyak 12 orang.
4.2 Deskripsi Usaha dan Perusahaan Murni Orchid (MO) adalah sebuah kebun khusus pembesaran tanaman anggrek medium size menjadi tanaman anggrek berbunga yang berlokasi di pinggiran kota Bogor. Perusahaan dibangun berdasarkan keinginan pemilik untuk mengembangkan kemampuan berwirausaha dan kecintaan pada tanaman anggrek. MO merupakan bisnis yang melayani pelanggan berdasarkan prinsip kualitas dan mutu yang sesuai dengan harga. Ia menggunakan seluruh kemampuannya agar pelanggan merasa puas dengan produk yang dihasilkan dengan mengikuti selera dan penilaian pelanggan. Perusahaan ini bermula dari usaha pembesaran anggrek jenis Dendrobium. Selanjutnya, dalam perkembangannya perusahaan ini juga merambah usaha pembesaran anggrek jenis lainnya seperti Vanda, Oncidium, Cattleya, Mocara, Gigantea, Gramatophylum, hingga Richortylis. Usaha pembesaran anggrek dinilai memiliki peluang pasar yang cukup besar dalam bidang bisnis hortikultura
khususnya bunga anggrek pot. Anggrek memiliki nilai ekonomi yang tinggi di kalangan pecinta tanaman hias sehingga prospeknya sangat baik untuk dibudidayakan dan diperjualbelikan. Peranan anggrek bagi petani dan pelaku bisnisnya juga menjadi sangat penting karena mampu menjadi sumber pendapatan baru. Marjin penjualan di tingkat pembesaran seperti yang dilakukan oleh MO dapat mencapai 60 persen. Selain itu usaha pembesaran anggrek dapat menyerap tenaga kerja minimal 2 orang untuk setiap 1000 m2 lahan. Pasar dan Pemasaran MO menghasilkan produk berupa anggrek pot berbunga dari jenis Dendrobium, Vanda, Oncidium, Cattleya, Mocara, Gigantea, Gramatophylum, dan Richortylis. Produk yang bermutu tinggi dan harga yang relatif murah menjadi karakteristik dari MO dan nilai tambah dapat diperoleh melalui kualitas tanaman yang subur. Produk unggulan dari MO adalah anggrek jenis Vanda dan Dendrobium, kedua jenis anggrek ini memiliki siklus penjualan yang lebih cepat dibandingkan dengan anggrek jenis lain karena peminatnya lebih banyak. Dendrobium menjadi primadona karena bunganya memiliki variasi warna yang banyak dan harga yang terjangkau. Sedangkan Vanda yang dihasilkan MO menarik minat pelanggan karena kualitas yang di atas rata-rata serta keanekaragaman jenis yang banyak tersedia sehingga pelanggan bebas memilih. Anggrek merupakan produk tanaman hias yang umum di pasaran, karena itulah tidak ada perbedaan mendasar antara produk MO dengan produk yang dijual produsen lain dalam hal jenis maupun keanekaragamannya. Namun MO memiliki keunggulan dari sisi perawatan yang baik, sehingga persentase tanaman
kualitas rendah menjadi lebih sedikit jika dibandingkan dengan produsen lain. Standararisasi produk diperoleh melalui penilaian pelanggan, jika masih banyak pelanggan yang datang membeli, maka pemilik menilai produk MO masih layak untuk dijual. Berkembangnya pendapatan dan kesejahteraan masyarakat berdampak pada gaya hidup masyarakat yang mulai memberi perhatian kembali pada sisi kesehatan, kesenangan maupun hobi. Hal ini berdampak pada pasar potensial anggrek yang sangat luas. Konsumen dari usaha ini pun beragam seperti penggemar dan pecinta anggrek, pedagang keliling, pedagang dengan kios tetap, bahkan merambah ke dunia lansekap untuk perhotelan dan perkantoran. Besar dari total pasar anggrek sulit ditentukan karena keanekaragaman konsumen dan jumlahnya yang terus bertambah. Dalam hal ini MO memilih pedagang sebagai pangsa pasarnya karena dengan menjual dalam skala besar dirasa lebih mudah dibandingkan dengan menjual secara eceran. Pelanggan MO datang dari berbagai daerah di Indonesia seperti Jakarta, Bandung, Solo, Yogyakarta, Surabaya, Malang, Kalimantan, Lampung, Palembang, Belitung, Sumatera Utara, dan Sulawesi. Pemasaran dilakukan dengan penyebaran informasi dari mulut ke mulut antar pelanggan. Pelayanan yang diberikan kepada pelanggan berupa kebebasan memilih dan menentukan produk yang ingin dibeli. Proses Produksi Murni Orchid mendapatkan bibit dari seorang importir anggrek medium size yang bekerjasama dengan eksportir dari Bangkok. Proses produksi diawali dengan pemesanan bibit kepada importir. Proses pertama ini MO menggunakan daftar bibit yang diberikan oleh importir. Produk yang dikirim dan tiba di MO
langsung ditangani dengan perendaman dengan fungisida, kemudian dimasukkan ke pot atau digantung dengan keranjang khusus. Anggrek ditempatkan pada rak datar (untuk Dendrobium, Cattleya, Oncidium, dan Mocara) atau digantung (untuk Vanda) pada area lahan yang sudah tersedia, setelah dua minggu baru boleh diberi pupuk, insektisida dan hormon. Pemeliharaan dilakukan sampai anggrek siap untuk dijual. Berikut adalah bagan flowchart yang menggambarkan proses produksi.
Memilih bibit melalui daftar
Pemesanan
Penerimaan
Penempatan pada meja
Pemasukkan ke pot/digantung
Perendaman dengan fungisida
Pemberian pupuk, insektisida, & hormon
Pemeliharaan
Anggrek siap jual
Gambar 6. Bagan Alir Proses Produksi
Di samping bibit anggrek, untuk melaksanakan proses produksi tersebut diperlukan peralatan yang mendukung seperti tiang penyanga, meja, bak besar, mesin pompa, bak kecil, paranet, tatakan bambu, pompa sprayer, selang air, lampu, pot, arang, keranjang, kawat, kawat penyangga, pupuk, insektisida, dan fungisida. Kapasitas yang dimiliki oleh MO saat ini sudah sangat memadai yaitu lahan produktif seluas 6000 m2 yang dilengkapi dengan gudang penyimpanan,
sumur, dan listrik. Saat ini MO tidak merencanakan untuk meningkatkan kapasitas yang telah dimiliki karena dirasa masih sangat memadai. Untuk
menunjang
keberhasilan
usaha
diperlukan
peralatan
dan
perlengkapan usaha. Berikut adalah tabel yang menunjukkan jumlah peralatan dan harga barang-barang yang diperlukan dalam memulai usaha pembesaran anggrek :
Tabel 6. Daftar Harga dan Jumlah Kebutuhan Peralatan Dendrobium (1000 m2) Keterangan Jumlah Harga Satuan (Rp) Lahan 1000 m2 100.000 Tiang penyangga (besi) 1000 15.000 Meja (cor beton) 1000 m2 40.000 Sumur 6 buah 666.666,67 Mesin pompa 1 buah 600.000 Bak besar 1 buah 7.000.000 Bak kecil 3 buah 500.000 Paranet 1000 m2 5.000 Tatakan bambu 120 batang 400 Pompa sprayer 3 buah 250.000 Selang air 2 rol 400.000 Lampu 10 buah 25.000 Pot 12-15 cm 20.000 buah 400 Pot 18 cm 20.000 buah 600 Arang 800 karung 3.500 Bibit 20.000 bibit 4.250 Pupuk, insektisida, fungisida Luasan 1000 m2 500.000/bln Gaji kepala kapling 1 orang 1.600.000/bln Gaji pegawai perawat 1 orang 800.000/bln Gaji pegawai kebersihan 1 orang 500.000/bln Listrik 20 ampere 130.000/bln
Pada luasan 1000 m2 dapat memuat anggrek Dendrobium sebanayk 20.000 pot ukuran 18 cm, dengan perkiraan anakan sebanyak 200 untuk setiap 1000 pohonnya. Dengan pengeluaran seperti diatas, anggrek jenis Dendrobium dapat dijual dengan harga Rp 10.000 hingga Rp 14.000 per pot.
Tabel 7. Daftar Harga dan Jumlah Kebutuhan Peralatan Vanda (1000 m2) Keterangan Jumlah Harga Satuan (Rp) Lahan 1000 m2 100.000 Tiang penyangga (besi) 1000 15.000 Sumur 6 buah 666.666,67 Mesin pompa 1 buah 600.000 Bak besar 1 buah 7.000.000 Bak kecil 3 buah 500.000 2 Paranet 1000 m 5.000 Pompa sprayer 3 buah 250.000 Selang air 2 rol 400.000 Lampu 10 buah 25.000 Keranjang 8 dan 11 cm 10.000 buah 1.250 kawat 10.000 buah 1.250 Bibit 10.000 bibit 8.000 Pupuk, insektisida, fungisida Luasan 1000 m2 500.000/bln Gaji kepala kapling 1 orang 1.600.000/bln Gaji pegawai perawat 1 orang 800.000/bln Gaji pegawai kebersihan 1 orang 500.000/bln Listrik 20 ampere 130.000/bln
Di atas lahan 1000 m2 dapat memuat anggrek jenis Vanda sebanyak 10.000 keranjang. Harga jual Vanda adalah Rp 50.000 hingga Rp 100.000 untuk setiap keranjangnya. Perbedaan dengan jenis anggrek Dendrobium adalah, anggrek jenis Vanda tidak memerlukan media tumbuh seperti arang. Vanda dapat hidup dengan digantung pada keranjang-keranjang khusus anggrek.
Tabel 8. Daftar Harga dan Jumlah Kebutuhan Peralatan Cattleya (1000 m2) Keterangan Jumlah Harga Satuan (Rp) Lahan 1000 m2 100.000 Tiang penyangga (besi) 1000 15.000 2 40.000 Meja (cor beton) 1000 m Sumur 6 buah 666.666,67 Mesin pompa 1 buah 600.000 Bak besar 1 buah 7.000.000 Bak kecil 3 buah 500.000 Paranet 1000 m2 5.000 Tatakan bambu 120 batang 400 Pompa sprayer 3 buah 250.000 Selang air 2 rol 400.000 Lampu 10 buah 25.000 Pot 15 cm 10.000 buah 400 kawat 10.000 buah 200 Arang 200 karung 3.500 Bibit 10.000 bibit 8.000 Pupuk, insektisida, fungisida Luasan 1000 m2 500.000/bln Gaji kepala kapling 1 orang 1.600.000/bln Gaji pegawai perawat 1 orang 800.000/bln Gaji pegawai kebersihan 1 orang 500.000/bln Listrik 20 ampere 130.000/bln
Perincian biaya untuk anggrek jenis Cattleya dapat dilihat pada Tabel 8. Jumlah anggrek yang dapat dipelihara dalan luas produksi 1000 m2 adalah 10.000 pot, dengan harga jual Rp 50.000 hingga Rp 60.000 per pot.
Tabel 9. Daftar Harga dan Jumlah Kebutuhan Peralatan Mocara (1000 m2) Keterangan Jumlah Harga Satuan (Rp) Lahan 1000 m2 100.000 Tiang penyangga (besi) 1000 15.000 2 40.000 Meja (cor beton) 1000 m Sumur 6 buah 666.666,67 Mesin pompa 1 buah 600.000 Bak besar 1 buah 7.000.000 Bak kecil 3 buah 500.000 Paranet 1000 m2 5.000 Tatakan bambu 120 batang 400 Pompa sprayer 3 buah 250.000 Selang air 2 rol 400.000 Lampu 10 buah 25.000 Pot 15 liter 5.000 buah 2.000 kawat 5.000 buah 400 Bibit 5.000 bibit 10.000/bln 500.000/bln Pupuk, insektisida, fungisida Luasan 1000 m2 Gaji kepala kapling 1 orang 1.600.000/bln Gaji pegawai perawat 1 orang 800.000/bln Gaji pegawai kebersihan 1 orang 500.000/bln Listrik 20 ampere 130.000/bln
Tabel 9. adalah tabel yang memperlihatkan harga dan jumlah kebutuhan pada setiap 1000 m2 untuk mengembangkan anggrek jenis Mocara. Bibit yang dibutuhkan adalah 5.000. Harga jual Mocara adalah Rp 30.000 hingga Rp 40.000 Lokasi yang berada di ketinggian menjadi keunggulan ekologi tersendiri bagi MO, keuntungan yang diperoleh dari lokasi ini adalah iklim yang tepat bagi perkembangan anggrek, angin yang kencang sesuai dengan kebutuhan morfologi anggrek, serta faktor pH air
6 yang dibutuhkan dalam proses pembesaran
anggrek. Namun ada satu kelemahan dari lokasi ini, yaitu letaknya yang kurang strategis dan jauh dari akses pelanggan sehingga sulit dijangkau oleh pelanggan.
Organisasi dan Manajemen Murni Orchid adalah sebuah usaha kecil agribisnis berbentuk perusahaan perorangan, maka pemilik bertindak sekaligus sebagai satu-satunya penanam modal. Skala usaha seperti sekarang ini tidak direncanakan pada awal berdirinya perusahaan. Pengembangan yang perusahaan dilakukan dengan mengikuti selera pasar. Kemauan pemilik untuk terus belajar mengenai seluk beluk usaha pembesaran anggrek dan kerja keras menghasilkan usaha yang kian maju. Saat ini MO memiliki 12 tenaga kerja perawatan dengan pembagian tugas; satu orang manajer, satu orang kepala bagian Dendrobium dan tiga orang anak buah, satu orang kepala bagian Vanda dan Catleya dan tiga anak buah, satu orang kepala bagian Mocara dan Oncidium, satu orang tenaga kebersihan, dan satu orang pemecah arang. Berikut adalah skema organisasi MO :
Pemilik
Kebersihan
Kepala Bagian Dendrobium
Anak Buah
Anak Buah
Manajer
Pemecah Arang
Kepala Bagian Vanda dan Cattleya
Anak Buah
Anak Buah
Kepala Bagian Mocara dan Oncidium
Anak Buah
Anak Buah
Gambar 7. Skema Organisasi Murni Orchid
Manajemen produksi dilakukan dengan pembagian tanaman menjadi empat kapling utama yang terdiri dari Dendrobium, Vanda, Cattleya, serta Mocara dan Oncidium. Sedangkan untuk jenis tambahan lainnya hanya menempati ruang yang kosong. Dengan pembagian tersebut diharapkan para pekerja lebih berkonsentrasi pada areal tanaman yang dirawat. Selain itu, sistem kontrol tetap berada pada tangan pemilik dengan cara melakukan rapat bersama seluruh pekerja setiap satu minggu sekali dan kontrol langsung setiap harinya. Perusahaan ini didirikan dengan modal sendiri tanpa pinjaman dari bank maupun instansi lainnya. Sehingga pengambilan keputusan berada sepenuhnya pada pemilik perusahaan.
Keuangan MO belum memiliki catatan finansial seperti yang dimiliki perusahaan lainnya. MO hanya menggunakan stockcard untuk membantu sistem penjualan dan pembelian yang dilakukan. Siklus penjualan MO tidak dapat ditentukan secara pasti, namun rata-rata penjualan per bulan diketahui adalah 3000 pot. Jumlah penjualan tidak tetap setiap bulan, namun MO memiliki siklus pembelian bibit setiap 1,5 bulan sekali. Hal ini merupakan pengaruh dari sifat tanaman hias yang hanya sebagai kebutuhan tersier atau pelengkap sehingga penjualan sangat tergantung pada kebutuhan konsumen. Dapat diidentifikasi bahwa penjualan mengalami peningkatan pada bulan April sampai September. Pada bulan tersebut terjadi musim panas sehingga bunga yag dihasilkan lebih bagus dibandingkan dengan bulan lainnya. Selain bulan-bulan tersebut penjualan menghadapi masa normal. Rata-rata penjualan per bulan adalah 3000 pot anggrek dengan fluktuasi penjualan yang tidak tentu. Lampiran 1. adalah perkiraan cashflow 10 tahun ke depan dengan beberapa asumsi dasar, untuk menilai prospek usaha pembesaran anggrek dengan mencontoh kegiatan yang terjadi di MO. Cashflow dibuat untuk periode 10 tahun ke depan dengan pertimbangan untuk mencontoh kegiatan-kegiatan usaha pembesaran anggrek MO yang telah berlangsung selama 6 tahun terakhir dan 4 tahun prediksi usaha ke depan. Kegiatan diprediksi berdasarkan wawancara dengan pemilik sesuai kegiatan yang terjadi pada perusahaan, sehingga profitabilitas dan prospeknya akan jelas terlihat. Pada tahun pertama kegiatan yang dilakukan MO adalah membeli lahan seluas 2000 m2 namun hanya membangun lahan produksi Dendrobium seluas 1000 m2. Lahan ini dilengkapi dengan sarana dan prasarana pendukung usaha
untuk luasan lahan tersebut seperti sumur, pompa, bak besar, bak kecil, sprayer, selang, tiang penyangga, meja cor, paranet, tatakan bambu, penerangan, pot 12-15 cm, arang, obat-obatan. Bibit yang dibeli adalah 20.000 dengan pertimbangan pada bulan ke-6 akan muncul anakan (split) sebanyak 200 setiap 1000 pohon. Pada bulan ke-2 bibit dipindah ke pot 18 cm. Kapasitas lahan adalah 16.000 pot 18 cm dan 8000 pot 12-15 cm. Jumlah karyawan adalah 3 orang; satu kepala kapling, satu anak buah, dan satu tenaga kebersihan. Tahun ke-2 MO membeli tambahan lahan 1000 m2. Dengan total lahan produksi 3000 m2, MO membagi menjadi 2000 m2 untuk jenis Dendrobium dan 1000 m2 untuk jenis Vanda. Pembelian pompa, bak kecil, sprayer, selang dilakukan untuk menambah kapasitas prouksi. Tiang penyangga dan paranet dibeli untuk tambahan luas produksi 2000 m2. Meja dan tatakan bambu dibangun untuk tambahan 1000 m2 jenis Dendrobium. Pembelian bibit Dendrobium dilakukan pada bulan 1, 5, 7, 9, dan 11 dilakukan untuk mengatur aliran keluar masuknya barang. Pembelian pot dan arang menyesuaikan dengan kebutuhan. Bibit Vanda dibeli pada bulan 1 sebanyak 10.000 dengan keranjang dan kawat sesuai kebutuhan. Jumlah karyawan yakni 6 orang; dua kepala kapling, 3 anak buah, dan satu tenaga kebersihan. Pada tahun ini sudah mulai menjual produk Dendrobium. Pada tahun ke-3 MO memperluas lahan produksinya dengan membeli lahan seluas 1000 m2 untuk mengembangkan jenis Cattleya dan Mocara. Pada tahun ini peralatan yang tidak dibeli adalah pembuatan sumur, pompa, bak kecil, dan selang karena jumlah alat-alat tersebut pada tahun sebelumnya masih memadai. Pembelian peralatan untuk Dendrobium dan Vanda tetap seperti tahun
ke-2. Pada tahun ini MO mengembangkan usaha pembesaran jenis Cattleya dan Mocara yang terletak pada satu lahan dengan jumlah bibit Cattleya 10.000 dan Mocara 5.000. Diperlukan 10.000 kawat dan pot 15 cm serta 200 karung arang untuk Cattleya. Sedangkan Mocara membutuhkan 5.000 pot 15 liter dan kawat penyangga. Obat-obatan dan listrik untuk 4000 m2 dan jumlah karyawan 9 orang; 1 manajer, 3 kepala
kapling, 4 anak buah,dan 1 tenaga kebersihan. Jumlah
Dendrobium yang dijual lebih banyak dari tahun sebelumnya. Tahun ke-4 MO masih menambah lahan seluas 1000 m2. Sedangkan peralatan yang dibeli adalah untuk 2500 m2 lahan Dendrobium, 1500 m2 Vanda, 1000 m2 Cattleya dan Mocara. Pada tahun ini MO membeli bibit Vanda yang sudah memiliki bakal bunga, sehingga waktu pemeliharaannya hanya 4 bulan. Tenaga kerja bertambah menjadi 12 orang; 1 manajer, 3 kepala kapling, 6 anak buah, 1 tenaga kebersihan, dan 1 pemecah arang. Penjualan Dendrobium tetap 48.000 pot seperti tahun sebelumnya. Tahun ke-5 MO juga menambah luas lahan 1000 m2 dengan pembagian 3500 m2 Dendrobium, 1500 m2 Vanda, 1000 m2 Cattleya dan Mocara. Sehingga total lahan produktifnya 6000 m2. Pada tahun ini MO membeli bibit Dendrobium dan Vanda lebih banyak dari tahun-tahun sebelumnya. Jumlah peralatan mnyesuaikan dengan luas lahan. Jumlah karyawan tetap dan pada tahun ini MO mulai menjual produk Vanda. Pada tahun ke-6 MO tidak menambah luas lahan karena sudah merasa dapat memenuhi permintaan pelanggan. Di tahun ini dilakukan pembelian bibit sesuai kapasitas dan menjual seluruh hasil produksi. Karena MO baru berdiri selama 6 tahun, maka untuk tahun ke-7 hingga tahun ke-10 adalah prediksi
berdasarkan kegiatan perusahaan di tahun terakhir agar sesuai dengan umur asset dengan masa pakai terpanjang (meja cor). Berdasarkan cashflow prediksi tersebut, nilai NPV dari usaha yang dilakukan MO adalah Rp 1.322.870.739,41 atau NPV > 0, yang berarti bahwa usaha tersebut dapat menciptakan cash inflow dengan persentase lebih besar dibandingkan opportunity cost modal yang ditanam sehingga layak untuk dilakukan. Selain itu, nilai IRR atau tingkat suku bunga pada saat NPV sama dengan nol adalah 30%. Hal tersebut berarti tingkat suku bunganya berada diatas tingkat diskonto yang berlaku (8%), sehingga usaha dinilai layak karena bunga yang diperoleh akan lebih besar jika modal diinvestasikan pada usaha. Kriteria finansial lainnya adalah net B/C yang menunjukkan angka 2,54 yang lebih besar dari 1, ini berarti penggunaan modal dinilai efisien karena setiap Rp 1 biaya yang dikeluarkan selama umur usaha menghasilkan Rp 2.54 manfaat bersih. Terakhir adalah payback period 3,16 tahun atau diperlukan sekitar 3 tahun 2 bulan untuk mengembalikan semua biaya investasi. Agar keunggulan perusahaan dapat lebih terlihat, maka dilakukan perhitungan dengan metode compound factor untuk melihat kelayakan usaha MO dari tahun 2002 hingga 2007 (Lampiran. 2). Dari penilaian tersebut dapat dilihat bahwa NPV Rp 1.322.870.739,41 jika dinilai untuk tahun sekarang akan menjadi Rp 1.454.287.763,56. Artinya nilai riil NPV yang diperoleh MO pada tahun 2008 adalah sebesarRp 1.454.287.763,56.
4.3 Resiko dan Penanggulangan Masalah Semua jenis usaha dapat dipastikan memiliki kendala dan resiko dalam bisnis yang dijalankan, tidak terkecuali MO. Sejak pertama kali berdiri hingga saat ini pemilik juga menghadapi banyak kendala dalam menjalankan usahanya. Permasalahan yang pertama kali dihadapi MO adalah kurangnya pengetahuan pemilik mengenai usaha pembesaran anggrek, namun dengan mengikuti sebuah seminar yang membahas mengenai tahapan memulai usaha pembesaran anggrek, maka didirikanlah MO dengan modal yang dimiliki pemilik saat itu. Pada seminar tersebut juga dijelaskan mengenai cara memelihara, mendirikan usaha, dan keuntungan yang dapat diperoleh dari usaha ini. Keuntungan yang menggiurkan ini pula yang menjadi salah satu alasan pemilik untuk memutar modal yang dimilikinya menjadi sebuah usaha. Kendala lainnya adalah kesulitan dalam mencari orang yang ahli di bidang anggrek. Pada situasi ini pemilik berusaha meningkatkan kemampuan pribadinya dengan mempelajari cara-cara perawatan anggrek dari buku, majalah, pemasok bibit dan pelanggan. Selain itu pada awal berdirinya MO, pemilik dengan sengaja mempekerjakan seorang yang berpengalaman mengenai anggrek, yaitu seorang pedagang anggrek Dendrobium dari Ragunan. Dari tenaga ahli yang memiliki banyak kenalan pelanggan dan petani anggrek lainnya tersebut pemilik dapat memperluas jaringannya untuk mendapatkan informasi dan pelanggan. Dengan begitu kendala untuk mencari pelanggan pertama pun dapat terselesaikan. Usaha
pembesaran anggrek
juga
dapat
tersendat
akibat
sistem
perdagangan di Indonesia yang terkesan sendiri-sendiri dan persaingan yang kurang sehat. Informasi antar sesama pedagang sangat sedikit sehingga pemilik
mengatasinya dengan mempererat hubungan dengan pemasok. Pemasok dapat mengantarkan pemilik ke Thailand, tempat bahan baku berupa bibit seedling diproduksi. Dari perjalanan ke Thailand tersebut pemilik banyak belajar mengenai sistem usaha yang lebih baik, dimana informasi antara pesaing sangat terbuka. Pelajaran yang dapat dipetik adalah keunggulan persaingan bukan diperoleh melalui kepemilikan informasi saja, namun lebih mementingkan kualitas produk. Untuk memenuhi kriteria anggrek yang diinginkan oleh pelanggan, pemilik tidak segan untuk mencoba berbagai cara membesarkan anggrek. Mencoba mengembangkan jenis-jenis bibit baru dengan berbagai media tanam dan pupuk demi menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Pemilik menciba mengembangkan jenis yang belum dijual sebelumnya, jika terdapat respon positif dari pelanggan maka pemilik akan memproduksi lebih banyak. Walaupun memakan waktu dan modal, dengan cara ini pemilik dapat menemukan sistem yang paling sesuai untuk diterapkan pada usahanya. Pemilik akan lebih puas dengan keberhasilan yang diperoleh. Selama menekuni usaha ini, pemilik pun menghadapi resiko sosial seperti pencurian. Cara penanggulangan yang dirasa paling tepat adalah meningkatkan pengawasan serta berhati-hati dalam memberi kepercayaan kepada pekerja. Resiko alam juga tidak dapat dihindari, pada musim hujan biasanya terjadi serangan keong pada tanaman anggrek. Sedangkan pada musim pancaroba, tungau
dan
serangga
pemakan
bunga
menjadi
musuh
utama.
Untuk
menanggulanginya digunakan obat-obatan seperti insektisida dan fungisida yang dapat mengurangi serangan hama tanaman tersebut.
Resiko lainnya yang dihadapi perusahaan saat ini adalah penjualan yang mulai menurun dari bulan September 2007 hingga bulan Februari 2008. Hal ini dikarenakan pesaing subtitusi, tanaman hias anthurium yang sedang diminati oleh pelanggan. Untuk mengatasinya pemilik mencoba bekerjasama dengan pengusaha lain untuk mengembangkan bibit anggrek. Hal ini dilakukan untuk menekan biaya operasional perusahaan, jika dikemudian hari perusahaan tidak perlu mengimpor bibit dari pemasok.
4.4 Penilaian Usaha Penilaian Analisis Rantai Nilai MO merupakan sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, dan mendukung produknya. Semua kegiatan ini dapat digambarkan dengan menggunakan rantai nilai. Rantai nilai suatu perusahaan serta cara perusahaan menyelenggarakan setiap kegiatannya merupakan cerminan dari riwayat, strategi, dan ancangan perusahaan dalam mengimplementasikan strateginya, serta keadaan ekonomi yang melandasi kegiatan itu sendiri. Dalam pengertian persaingan, nilai adalah jumlah uang yang sedia dibayarkan pembeli untuk sesuatu yang ditawarkan perusahaan. Nilai diukur dengan pendapatan total, cerminan harga yang ditentukan perusahaan dan jumlah unit produk yang dapat dijualnya. Suatu perusahaan dikatakan mampulaba jika nilai yang diperolehnya melebihi biaya yang dikeluarkan dalam membuat produk. Walaupun aktivitas nilai yang merupakan faktor penting dalam keunggulan bersaing, rantai nilai tidak dapat berdiri sendiri. Aktivitas nilai berhubungan satu
sama lain dalam rantai nilai. Keterkaitan (linkage) ini menggambarkan hubungan antara pelaksanaan suatu aktivitas nilai dengan biaya atau kinerja aktivitas lain. Keunggulan bersaing dapat timbul dari keterkaitan di antara sejumlah aktivitas selain juga dari setiap aktivitas itu sendiri. Keterkaitan dapat menghasilkan keunggulan bersaing melalui dua cara yaitu optimasi dan koordinasi. Perusahaan harus mengoptimasikan keterkaitan ini yang tercermin dalam strateginya guna mencapai keunggulan bersaing. Keterkaitan juga mencerminkan dibutuhkannya koordinasi aktivitas. Kemampuan perusahaan mengkoordinasikan keterkaitan ini dapat menekan biaya atau memperkuat diferensiasi. Keterkaitan yang paling jelas adalah keterkaitan antara aktivitas pendukung dengan aktivitas primer yang digambarkan dengan garis putus pada rantai nilai. Gambar 8. menggambarkan rantai nilai MO.
Infrastruktur Perusahaan
Manajemen SDM
Pengembangan Teknologi
Pembelian
Tanpa ijin impor sendiri
Sistem kapling
Rapat mingguan
Perekrutan Kompensasi Perekrutan Penerimaan Pelatihan Penilaian Kerja
Bibit kultur Coba-coba Jaringan bibit
Sortir mutu Stockcard produk
Sistem informasi
Aneka jenis Pemilihan Bibit
Bibit, Arang, Pot, Bahan Pemesanan penunjang
Perekrutan Jaminan kesehatan karyawan
Komunikasi Pedoman & jarak jauh prosedur pemeliharaan Brosur
Penerimaan Perendaman Pemilihan Promosi Penanganan fungisida produk Bibit Pemberian Penanganan Penempatan pupuk, pesanan di meja insektisida, hormon Pot/ gantung Perawatan Pengendalian Pembesaran Persediaan anggrek
Pemilihan oleh pembeli Stok produk banyak & beragam Ramah lingkungan
Penyimpanan peralatan penunjang
Logistik ke dalam
Operasi
Logistik ke luar
Pemasaran Penjualan
Gambar 8. Rantai Nilai Murni Orchid
Pelayanan
Logistik ke dalam yang dilakukan MO berupa kegiatan perolehan bahan baku yang didapat dari importir. MO membeli bibit seedling atau bibit anggrek yang sudah mulai berbunga setiap satu setengah bulan. Proses pengiriman dan penanganannya telah memenuhi standar aturan yang berlaku yakni pengiriman melalui cargo dan penanganan dengan cepat dan sesuai kebutuhan bibit anggrek ketika bibit tersebut sampai di tempat. Pengendalian persediaan peralatan penunjang seperti arang, pot, pupuk dan obat-obatan dilakukan melalui laporan karyawan karena pemakaian yang kontinyu sesuai jumlah pembelian bibit. Sedangkan persediaan produk untuk dijual selalu diusahakan agar stock tidak kosong sehingga produk selalu tersedia pada saat ada permintaan dari pelanggan. Mo juga bekerjasama dengan pemilik kebun pembesaran lain supaya permintaan pelanggan tetap dapat dipenuhi. Kegiatan operasi yang dilakukan MO mencakup proses produksi dalam hal ini adalah pembesaran dan perawatan anggrek. Pada tahun pertama berdiri, MO hanya memproduksi jenis Dendrobium namun setelah satu tahun dikembangkan pula usaha pembesaran anggrek jenis lainnya seperti Vanda, Oncidium, Cattleya, Mocara, Gigantea, Gramatophylum, hingga Richortylis karena permintaan pasar untuk anggrek jenis ini cukup besar. Pemeliharaan peralatan penunjang seperti selang, meja, dan paranet tidak dilakukan secara khusus. MO melakukan kegiatan logistik ke luar seperti tetap melakukan kegiatan operasi seperti biasa hingga saatanggrek siap jual. Selain itu dilakukan pula pemilihan produk berkualitas berdasarkan jumlah batang pohon dalam satu pot. Pemilahan ini dibagi atas pot yang terdiri dari tiga batang pohon (kualitas paling
baik), pot dua pohon (kualitas menengah), dan pot satu pohon. Penanganan pesanan dilakukan melalui janji terlebih dahulu agar perusahaan dapat menyiapkan produk yang diinginkan pelanggan. Manajer berperan penting untuk menangani pesanan apabila pemilik tidak berada di tempat. Kegiatan promosi yang dilakukan MO tidak banyak, pada tahun ke dua MO telah melakukan penyebaran informasi melalui brosur bagi pedagang di wilayah jalan Padjajaran Bogor dan Ragunan, namun hasilnya tidak terlalu memuaskan. Sehingga penyebaran informasi dari mulut ke mulut antar pelanggan dirasa lebih efektif. Dari kegiatan promosi tersebut MO juga melakukan pembatasan terhadap pesanan pelanggan yang akan dilayani. Hal tersebut dilakukan untuk menyesuaikan kemampuan kapasitas agar kualitas produk yang dihasilkan tetap terjaga. Pelayanan meliputi kegiatan pemberian mutu produk yang terbaik sesuai keiinginan pelanggan. Pelanggan diperbolehkan untuk memilih sendiri produk yang akan dibeli, sehingga kualitas produk setelah pembelian menjadi tanggungjawab masing-masing pelanggan. MO juga memiliki persediaan produk yang banyak dan beragam sehingga pelanggan terpuaskan dari segi kuantitas dan keanekaragaman produk. Kegiatan MO sangat ramah lingkungan karena tidak menggunakan bahan kimia berbahaya pada proses produksinya. MO menerapkan manajemen sederhana atau tradisional pada keseluruhan kegiatan infrastruktur perusahaan. Seperti tidak terjadi kegiatan manajerial administratif, operasional terstruktur, pelatihan karyawan, dan pencatatan keuangan atau akuntansi. Walaupun tidak memiliki izin impor sendiri, namun MO bekerjasama dengan importir yang memiliki produk berkualitas. Sistem
pembagian
produk
berdasarkan
jenis
tanaman
(kapling)
dipilih
untuk
memudahkan kontrol terhadap produk-produknya. Dengan begitu sistem penyortiran dapat dilakukan lebih mudah. MO didukung dengan sistem kontrol penjualan sederhana berupa stockcard untuk memantau arus keluar masuknya barang dan mengendalikan persediaan dan penjualan. Melalui rapat yang diadakan setiap minggu bersama seluruh karyawan, manajemen sumber daya manusia MO dapat terkoordinasi dengan baik. Dari rapat tersebut pemilik dapat mengetahui perkembangan setiap kegiatan yang terjadi di perusahaannya. Pada awal usahanya, MO merekrut satu orang yang sudah memiliki pengalaman di bidang anggrek untuk menangani kapling Dendrobium . Hal tersebut dilakukan untuk lebih mendalami bidang anggrek dan juga sebagai jalur untuk mengenal pelanggan. Penilaian kinerja karyawan dapat langsung terlihat pada baik buruknya keadaan tanaman pada kapling yang ditangani oleh pekerja. Kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja adalah berupa gaji dan tunjangan beras setiap bulan. Selain itu karyawan juga mendapat tunjangan kesehatan berupa biaya dokter apabila karyawan sakit akibat pekerjaan atau lingkungan kerja. MO kurang memberi perhatian pada pengembangan teknologi yang digunakan pada perusahaan. Sistem coba-coba (trial and error) untuk berbagai jenis anggrek yang akan diproduksi masih berlaku pada perusahaan ini karena walaupun memakan biaya yang tidak sedikit, namun hasilnya sangat efektif bagi perkembangan pengetahuan pemilik dan perusahaan. Tidak ada teknologi terbaru yang digunakan dalam perusahaan, informasi yang diperoleh adalah melalui pengalaman pemilik, informasi dari importir, pelanggan, dan buku. Komunikasi
jarak jauh dilakukan dengan telepon untuk melakukan pemesanan bibit pada importir dan pemesanan bahan baku lainnya. Kegiatan pembelian MO adalah pembelian bahan baku yang digunakan secara kontinyu sehingga pembelian bergantung pada penjualan yang dilakukan. Bibit medium size diperoleh melalui pemesanan kepada importir kemudian dilakukan penanganan sesuai proses produksi. Pembelian alat promosi seperti brosur hanya dilakukan sekali dalam lima tahun berdirinya MO. Dari penjelasan diatas dapat dilihat bahwa MO memiliki kegiatan primer yang baik sehingga dapat dikatakan bahwa nilai yang dikeluarkan oleh pembeli sangat seimbang dengan kualitas produk dan layanan yang diberikan. MO sangat memperhatikan kualitas produknya agar sesuai dengan keiinginan pembeli. Selain itu keterkaitan antar kegiatan pendukung mencerminkan bahwa optimasi kemampuan yang dimiliki dan koordinasi diantara kegiatan-kegiatan perusahaan sudah dilakukan dengan baik. MO memiliki potensi keunggulan bersaing dilihat dari keahlian, sumberdaya, dan sistem pengendalian yang dimiliki. Sumberdaya yang dimiliki MO sangat baik sehinga mudah bagi pemilik untuk menjalankan rencana-rencana bagi perusahaan. Jaringan distribusi, kemampuan produksi, dan pemasaran diperoleh perusahaan atas kinerja, pengendalian, dan pengawasan terhadap jalannya usaha. Posisi keunggulan bersaing MO diperoleh dari nilai yang diperoleh pelanggan berupa kualitas produk yang seimbang dengan biaya yang dikeluarkan dan juga dari biaya produksi MO yang relatif rendah jika dibandingkan dengan pesaing. MO dapat memperoleh laba tinggi karena dapat menentukan kapan,
dimana, dan bagaimana perusahaan akan bersaing. Kinerja perusahaan dapat dilihat dari kepuasan dan loyalitas pelanggan serta keuntungan yang diperoleh perusahaan. Harga jual produk MO menjadi relatif rendah dibandingkan pesaing dan pelanggan mendapatkan keuntungan lebih banyak.
Penilaian Analisis Struktural Industri Pengetahuan tentang sumber-sumber yang menyebabkan persaingan; ancaman masuknya pendatang baru, tingkat persaingan antar para pesaing, tekanan produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawarmenawar pemasok—dapat memperlihatkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang penting. Selain itu dapat pula menghidupkan posisinya dalam industri, menegaskan bidang-bidang di mana perusahaan perlu melakukan perubahan strategis yang dapat memberikan manfaat terbesar, serta menyoroti bidang-bidang di mana kecenderungan industri menjanjikan adanya peluang atau ancaman yang terbesar. Analisis struktural industri dapat melihat bagaimana kedudukan perusahaan dalam pengaruh kekuatan-kekuatan di sekelilingnya. Ancaman Masuknya Pendatang Baru 1) Skala ekonomi dapat menjadi penghalang bagi masuknya pendatang baru pada usaha pembesaran anggrek, karena biaya produksi per unit produk yang dihasilkan MO semakin kecil jika perusahaan memproduksi lebih banyak. Pendatang baru harus berani menanamkam modal yang cukup besar agar dapat bersaing dengan MO disamping diperlukan pula keberanian untuk menanggung resiko dalam berinvestasi di bidang ini. Investasi yang dilakukan oleh MO adalah investasi bertahap seperti penambahan keragaman jenis
produk dan luas lahan produktif setiap tahunnya. Dengan cara ini MO dapat mengukur dan mempertimbangkan kemampuan usaha pada tahun berikutnya. 2) Seperti yang telah dibahas sebelumnya bahwa anggrek bukan merupakan produk yang terdiferensiasi berdasarkan jenis-jenisnya, maka keunggulan diferensiasi produk MO bukan pada identitas merek melainkan berada pada kualitas dan kuantitas yang dapat diberikan secara maksimal kepada pelanggan. Untuk mencapai kualitas produk seperti MO perlu biaya yang besar dari segi modal dan waktu untuk belajar. Serta diperlukan modal besar untuk menutup kerugian di awal usaha. Loyalitas pelanggan dinilai dari pembelian berulang yang dilakukan berdasarkan kepuasan pelangan tersebut. 3) Biaya beralih pemasok dan akses distribusi tidak memberikan penghalang masuk yang tinggi bagi masuknya pendatang baru karena pasokan bibit dan peralatan penunjang dapat ditemukan di pasaran dan dijual bebas. Pemasok bebas menjual kepada siapa saja. Informasi mengenai keberadaan pemasok juga mudah diperoleh. 4) Distribusi dapat menjadi sangat luas karena tingkat kebutuhan anggrek yang masih tinggi dari sisi konsumen. Saluran distribusi sangat bebas, pelanggan bebas memilih produsennya. Selain itu masih banyaknya kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi. 5) Penghalang masuk dapat timbul melalui biaya yang tidak menguntungkan bebas dari skala yang dimiliki oleh MO, yaitu kemampuan mengolah produk dalam jumlah banyak serta lokasi dengan ketinggian dan angin yang mendukung.
6) Penghalang juga didapat dari kebijakan pemerintah dimana ijin impor sangat rumit untuk diperoleh, bahkan MO sendiri tidak memiliki ijin tersebut. Para Pesaing Industri 1) Jumlah pesaing yang relatif sedikit menjadikan tingkat persaingan tidak terlalu signifikan dalam industri pembesaran anggrek. Belum banyak yang melakukan usaha pembesaran anggrek seperti MO. 2) Pertumbuhan industri pun relatif lamban, hal ini tercermin dari jumlah pengusaha pembesaran anggrek yang tergolong sedikit. Pedagang anggrek kecil dan besar cukup banyak, namun usaha menengah jarang ditemui. 3) Tidak ada perebutan pangsa pasar karena pangsa pasar anggrek masih luas tersedia. Dari segi biaya tetap maupun biaya penyimpanan juga tidak ada persaingan yang berarti. 4) Persaingan timbul akibat tingginya keragaman produk dan kapasitas dalam jumlah besar. Biaya peralihan pemasok yang dikeluarkan konsumen tidak terlalu tinggi karena anggrek bukan produk yang terdeferensiasi. 5) MO berani berproduksi dalam jumlah besar dan memiliki keanekaragaman tinggi, oleh sebab itu hambatan pengunduran diri menjadi sangat tinggi. Biaya yang akan timbul jika terjadi penutupan usaha akan sangat tinggi, dari nilai produk yang dihasilkan usaha sekelas MO sudah bernilai jutaan rupiah. Ini belum ditambah oleh biaya-biaya lain yang akan timbul seperti biaya peralatan dan perlengkapan yang sudah dibuat.
Produk Subtitusi Produk subtitusi dari anggrek adalah jenis tanaman hias lainnya yakni anthurium. Dalam beberapa tahun terakhir, anthurium cukup memikat hati penggemar tanaman hias tidak terkecuali para pecinta anggrek. 1) Walaupun manfaat yang diberikan oleh anthurium dan anggrek relatif sama, yakni sebagai tanaman hias, namun harga yang jauh lebih mahal dan prestise yang didapatkan oleh pelanggan yang beralih pada anthurium dapat menggoyahkan usaha pembesaran anggrek. Kecondongan pelanggan terhadap anthurium diharapkan kembali normal seiring dengan berakhirnya trend tanaman hias jenis ini. MO mengalami penurunan penjualan terutama pada bualn September tahun 2007 ketika anthurium mengalami peningkatan penjualan secara drastis. 2) Laba yang dihasilkan anthurium juga tinggi sehingga banyak pelanggan yang beralih pada poduk ini Kekuatan Tawar-menawar Pembeli 1) Pelanggan MO adalah para pedagang sehingga mereka selalu membeli dalam jumlah besar. 2) Produk yang dihasilkan MO menjadi pembelian utama bagi pelanggan 3) Produk yang dihasilkan MO juga dapat diperoleh pada penjual lain, namun kualitas produk yang dihasilkan sangat berbeda. 4) Pelanggan dapat beralih kepada penjual anggrek pot lain dengan mudah jika harga atau kualitas produk MO tidak sesuai dengan kebutuhannya karena tidak terdapat biaya peralihan yang berarti. 5) Laba yang tinggi akan diperoleh pembeli
6) Jika pembeli cukup pandai, maka integrasi balik berupa produksi anggrek sendiri dapat dilakukan. Hal ini disebabkan informasi sangat mudah untuk diperoleh untuk menciptakan kualitas yang sesuai kebutuhan. 7) Produk sangat penting bagi pelanggan sebagai bahan baku 8) Informasi lengkap mengenai produk mudah didapat Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok bagi MO adalah importir bibit medium size yang bekerjasama dengan Bangkok, pupuk impor, pot dari Pengalengan, dan arang dari Banten. Namun pemasok yang berperan penting adalah importir bibit medium size. MO mengenal dua importir yang dapat memberi pasokan bagi usahanya, namun MO lebih memilih pada salah satu pemasok akibat perbedaan kualitas, pelayanan, dan harga yang diberikan. Importir terpilih ini menjual produknya ke beberapa pengembang anggrek lain yang tersebar di seluruh Indonesia. 1) Pemasok tidak didominasi oleh perusahaan karena pemasok bebas menjual kepada siapa pun. Tetapi karena etika bisnis yang terjalin antara pemasok dan perusahaan, maka pemasok lebih cermatdalam memilih perusahaan yang akan dipasok, sehingga tidak semua permintaan dilayani oleh pemasok 2) Terdapat pemasok lain yang diketahui oleh MO 3) Industri anggrek Indonesia dinilai tidak terlalu penting karena pemasok masih dapat menjual produknya ke negara lain. 4) Dalam perjalanan usahanya MO pun pernah mengalami kerugian akibat penurunan kualitas yang dilakukan oleh importir. Jika hal ini terus berlangsung maka MO akan menderita kerugian. Sehingga saat ini MO mulai
mengembangkan usahanya pada pembesaran bibit botolan/kompot untuk mengurangi ketergantungan terhadap pemasok. 5) Terdapat biaya peralihan pemasok karena ada perbedaan kualitas yang tinggi pada bibit medium size antar pemasok 6) Terdapat integrasi maju yang mungkin dilakukan oleh pemasok seperti yang saat ini mulai dilakukan, yaitu menciptakan bibit yang tidak bisa menghasilkan anakan (split) sehingga perusahaan akan sangat tergantung pada pemasok. Dari penjabaran di atas, dapat diketahui bahwa ancaman masuknya pendatang baru menjadi aspek yang tidak memiliki pengaruh besar bagi posisi persaingan perusahaan begitu pula dengan tingkat persaingan antar pesaing industri. Di lain pihak produk subtitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan tawar-menawar pemasok menjadi aspek yang sangat berpengaruh bagi kelangsungan perusahaan.
V. MEMULAI DAN MENGEMBANGKAN USAHA : BELAJAR DARI PENGALAMAN MURNI ORCHID 5.1 Dimensi Kewirausahaan Penilaian kuantitatif berdasarkan analisis aspek finansial dan penilaian kualitatif dengan menggunakan analisis rantai nilai serta analisis struktural industri yang telah dilakukan dapat mencerminkan kesuksesan dari MO. Sehingga menjadikan pengalaman dan kesuksesan sebagai contoh yang baik untuk memulai dan mengembangkan usaha sejenis adalah hal yang dapat dilakukan. Jika dipandang dari dimensi kewirausahaan, membangun usaha kecil adalah pilihan untuk mengembangkan kemampuan dan menemukan peluang usaha dalam lembaga yang dibangun. Hal pertama yang harus dimiliki seorang wirausahawan adalah kesiapan mental dari segi keberanian untuk memulai usaha, keberanian untuk berubah, keberanian untuk bertindak dan keberanian untuk menghadapi segala resiko baik positif maupun negatif. Pemilik MO memiliki sikap keberanian tersebut, terutama keberanian untuk menghadapi resiko. Keberanian untuk merubah pola kerja dari pegawai yang bekerja dari pagi hingga sore menjadi pengusaha yang bekerja tanpa batasan waktu pun diperlukan untuk menjadi seorang wirausahawan. Hal kedua adalah keyakinan untuk sukses. Keyakinan ini harus didukung dengan mempertimbangkan kemampuan yang dimiliki. Kemampuan bisa berbentuk ide kreatif, kemampuan mengenali potensi dan kelemahan diri sendiri, kemampuan kerja keras, hingga kemampuan modal yang dimiliki. Pemilik MO memiliki pengalaman bisnis yang menunjang bagi usaha, dilengkapi dengan kemampuan modal yang besar.
Tahap selanjutnya adalah memilih bentuk usaha yang akan dijalankan. Alasan pemilihan usaha bisa sangat personal, misalnya memilih usaha yang diminati, dengan begitu seluk beluk usaha akan mudah untuk dipahami dan usaha akan dijalankan tidak menjadi beban. Tujuan atau hal yang ingin dicapai harus jelas sehingga akan tercipta komitmen untuk menjalankan usaha. Dengan komitmen terhadap usaha, pelanggan dan pegawai maka seorang wirausahawan tidak akan mudah menyerah bila menghadapi kendala. Karena itulah seorang wirausaha perlu memiliki ketekunan dalam menjalankan usahanya. Dalam memilih usaha, pemilik MO sangat berhati-hati sehingga usaha yang dipilih adalah usaha yang sesuai dengan usia dan hobinya pada tanaman hias. Selain itu komitmen ditunjukkan dengan terus menjalankan usaha walaupun pesaing semakin banyak. Hal terakhir dari dimensi kewirausahaan yang juga sangat berpengaruh pada kesuksesan usaha adalah karakter. Bermacam karakter positif diperlukan untuk mendukung kelangsungan sebuah usaha, diantaranya adalah inovatif, tangguh, cerdas, mandiri, fleksibel dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan, profesional, dan disiplin. Karakter ini perlu ditularkan kepada karyawan dalam bentuk keterbukaan, kejujuran, keadilan, dan kepercayaan. Sebagai orang yang memimpin usaha milik pribadi, karakter di atas sudah dimiliki oleh pemilik MO. Selain itu pemilik juga bertanggung jawab penuh terhadap hasil akhir dari upaya mengantisipasi peluang dan hambatan usaha. Dari karakter yang dimiliki ini dapat memberikan gambaran mengenai pelaksanaan menjalankan usaha.
5.2 Dimensi Manajemen Jika ditinjau dari dimensi manajemen ada empat hal yang harus diperhatikan untuk memulai usaha. Dari segi operasi, perusahaan perlu memperhatikan pemilihan lokasi. Memilih lokasi dan menyesuaikannya dengan bidang usaha juga merupakan tahap awal yang dapat berpengaruh pada kesuksesan perusahaan. Peranan lokasi bagi kelangsungan produksi terletak pada keunggulan ekologi yang dimiliki. Pemilik harus dapat memilih lokasi yang strategis dan sesuai dengan jenis produk. Dalam mengelola produk, pemilik MO terus mempelajari seluk beluk perawatan dan penanganan yang baik melalui percobaan, buku, serta interaksi dengan pembeli dan pemasok. Sifat yang selalu ingin tahu dan tidak pernah puas akan ilmu itulah yang menjadikan pemilik benarbenar mendalami usaha yang digelutinya. Pada awal berdiri, kegiatan pemasaran produk juga menjadi kendala bagi MO. Bersamaan dengan itu kegiatan merekrut dan mengelola karyawan pun menjadi kepentingan utama. Untuk mengatasinya MO memiliki trik yang baik untuk dicontoh bagi wirausahawan lainnya, yaitu merekrut seorang pegawai yang sudah berpengalaman dalam bidang anggrek, dari segi pengetahuan produk hingga rantai pemasaran. Dengan begitu MO memiliki tenaga ahli untuk menangani produksi dan juga mendapatkan pelanggan secara cepat melalui kenalan yang telah dimiliki oleh sang karyawan. Selanjutnya promosi berlangsung dari mulut ke mulut pelanggan yang akhirnya menyebar luas. Pengendalian keuangan dan sitem kontrol dilakukan secara sederhana dan sesuai kemampuan pemilik. Pengendalian keuangan dan kontrol ditangani langsung oleh pemilik untuk menghindari adanya kecurangan dari karyawan.
Pemilik juga mengandalkan kemampuan bisnis dengan selalu memperhitungkan kemungkinan untung rugi secara cermat sebelum melakukan suatu tindakan yang berkaitan dengan finansial perusahaan. Umumnya
usaha
kecil menghadapi hambatan seperti kurangnya
kemampuan manajerial, kurangnya pengalaman, kekurangan modal, dan ketidakmampuan menanggapi perubahan dan beradaptasi terhadap perubahan. Namun hal tersebut tidak berlaku bagi MO. Dalam menjalankan usahanya, pemilik MO memiliki pengalaman, modal dan kemampuan beradaptasi. Pemilik telah memiliki pengalaman dari beberapa usaha yang telah dimiliki sebelumnya sehingga kemampuan manajerial sederhana tetap diterapkan pada usaha perorangan ini.
VI. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Keadaan dan prospek usaha kecil agribisnis anggrek di Indonesia cukup baik. Hal tersebut dapat dilihat dari hasil penilaian kuantitatif dan kualitatif pada Murni Orchid. Perhitungan finansial menunjukkan bahwa usaha kecil agribinis anggrek yang dilakukan seperti MO layak untuk diaplikasikan. Penilaian usaha dengan analisis rantai nilai menunjukkan kegiatan primer yang baik dan keterkaitan kegiatan pendukung yang optimal dan terkoordinasi. Hal ini berarti kegiatan dan kiat-kiat usaha yang dilakukan oleh MO baik untuk diterapkan oleh usaha sejenis. Penilaian analisis struktural industri memperlihatkan prospek usaha yang baik di bidang pembesaran anggrek, karena posisi persaingan industri tidak terlalu dipengaruhi oleh acaman masuknya pendatang baru dan tingkat persaingan antar pesaing. Usaha di bidang ini justru lebih dipengaruhi oleh produk subtitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli dan pemasok. 2. Proses memulai dan mengembangkan usaha kecil menengah anggrek dengan mengambil pelajaran dari Murni Orchid dapat dibagi menjadi dua dimensi yakni dimensi kewirausahaan yang memerlukan kesiapan mental, keyakinan untuk sukses, memilih bentuk usaha yang dijalankan dengan ketekunan, serta karakter wirausaha. Sedangkan pada dimensi manajemen, kiat-kiat usaha pada kegiatan operasi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan
pengendalian keuangan yang dilakukan MO merupakan contoh aplikatif yang dapat dipelajari sebagai bahan pertimbangan untuk memulai usaha.
6.2 Saran 1. Penelitian ini ditujukan untuk meningkatkan jiwa wirausaha dengan mengambil contoh perusahaan yang sukses. Namun setiap kegiatan wirausaha memiliki karakteristik yang berbeda-beda, sehingga kegiatan yang dilakukan Murni Orchid tidak secara keseluruhan dapat ditiru. Jadi perlu pengkajian pada kegiatan usaha lain. 2. Sebelum memulai usaha anggrek sangat dianjurkan untuk memulai dengan mencari informasi sebanyak mungkin mengenai seluk beluk usaha dengan magang di perkebunan anggrek, maupun bertukar pikiran dengan pengusaha yang telah sukses. 3. Modal menjadi sangat penting bagi usaha pembesaran anggrek seperti Murni Orchid. Untuk mengurangi resiko kerugian finansial, ada baiknya jika melakukan pinjaman kepada bank atau mengasuransikan usaha ini. Aliran dana yang keluar masuk perusahaan sebaiknya dipisahkan dari rekening pribadi. 4. Bagi Murni Orchid sendiri sangat dianjurkan untuk memiliki catatan finansial yang dapat menunjukkan profitabilitas usaha. Hal ini sangat berguna jika kelak usaha akan berpindah tangan kepada pihak lain.
DAFTAR PUSTAKA Agus G.T.K, dkk. 2001. Anggrek. Agromedia Pustaka. Jakarta. Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Repubilk Indonesia. 1995. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Balai Pustaka. Jakarta. Departemen Pertanian. 2006. Statistik Pertanian Agricultural Statistics 2006. Departemen Pertanian. 2005. Ditjen Hortikultura. Statistik Hortikultura. Direktorat Budidaya Tanaman Hias. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2006. Jenisjenis Tanaman Hias Berpotensi Komersial. Direktorat Tanaman Sayuran dan Tanaman Hias. Direktorat Jenderal Produksi Hortikultura dan Aneka Tanaman. 2000. Vademekum Tanaman Hias. Gandaniati, Mira Nur. 2007. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Penelitian Aksi Partsipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor). Skripsi. Departemen Manajemen Fakkultas Ekonomi dan Manajemen IPB. Geooffry G. Meredith et al. 2000. Kewirausahaan Teori dan Praktek. Lembaga Manajemen PPM dan PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Gittinger, J. Price. 1986. Analisa Ekonomi Proyek Proyek Pertanian. Universitas Indonesia (UI-Press). Jakarta. Herawatis, Masta. 2006. Analisis Manajemen Strategis PT. Anggrek Persada Indah dalam Menghadapi Persaingan Bisnis Anggrek Dendrobium. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian IPB. Husnan, Suad dan Suwarno. 2000. Studi Kelayakan Proyek. Unit. Penerbit dan Pencetak AMP YKPN. Yogyakarta. Iqbal, Mohammad. 2004. Solusi Jitu bagi Pengusaha Kecil dan Menengah Pedoman Menjalankan Usaha. PT. Elex Media Komputindo Gramedia. Jakarta. Lamadlauw, Meidina Trijadi. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Kecil dan Menengah Agroindustri di Kabupaten Bogor. Tesis. Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor Meredith, et al. 2000. Kewirausahaan : Teori dan Praktek. Lembaga Manajemen PPM dan PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.
Nuhung, Iskandar. A. Juli 2002. Tantangan Usaha bagi UKM di Bidang Agribisnis. Usahawan no. 07 tahun XXXI. Porter,
Michael. E. 1992. Keunggulan Bersaing, Menciptakan Mempertahankan Kinerja Unggul. Erlangga. Jakarta.
dan
________________. 2007. Strategi Bersaing. Karisma Publishing Group. Tangerang. Rangkuti, Freddy. 2006. Business Plan, Teknik Membuat Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Riyanti, Benedicta Prihatin Dwi. 2003. Kewirausahaan dari Sudut Pandang Psikologi Kepribadian. PT. Grasindo. Jakarta. Setiawan, Herman. 2007. Seri Agribisnis Usaha Pembesaran Anggrek. Penebar Swadaya. Jakarta. Suharno, Bambang. 2007. Langkah Jitu Memulai Bisnis dari Nol. Penebar Swadaya. Jakarta. Suyanto, M. 2007. Strategic Management Global Most Admired Companies. CV. Andi Offset. Yogyakarta. Zimmerer, Thomas W. dan Norman M. Scarborough. 2005. Pengantar Kewirausahaan dan Manajemen Bisnis Kecil. alih bahasa Edianan T. Sofia ; penyunting bahasa Hartuti Widiastuti. Edisi 4. Indeks. Jakarta. www.bi.go.id (diakses tanggal 27 November 2007) www.bps.go.id (diakses tanggal 21 November 2007) www.ekonomirakyat.org (diakses tanggal 13 April 2008). “Distribusi Spasial UKM di Masa Krisis Ekonomi”. Aloysius Gunadi Brata. Artikel. November 2003. www.depperindag.go.id (diakses tanggal 21 November 2007) www.hortikultura.go.id (diakses tanggal 21 November 2007) www.wikipedia.com (diakses tanggal 21 Novemver 2007) www.worldbank.org (diakses tanggal 21 November 2007)
LAMPIRAN
Lampiran 1. CASHFLOW PREDIKSI Uraian I. INFLOW Pendapatan Penjualan 1. Dendrobium 2. Vanda 3. Cattleya 4. Mocara Tanaman Rusak Total Inflow II. OUTFLOW 1. Biaya Investasi a. Lahan b. Tiang Penyangga (semen) c. Meja (cor beton) d. Pembuatan sumur e. Bak Besar f. Mesin Pompa g. Bak Kecil 2. Biaya Operasional Tetap a. Paranet b. Tatakan Bambu c. Pompa Spayer d. Selang Air e. Lampu Penerangan Malam f . Gaji Karyawan g. Bonus penjualan (2%) h. Pupuk, Insektisida, Fungisida i. Listrik 3. Biaya Variabel -- Dendrobium
Tahun ke 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
287,750,000
610,000,000
610,000,000
771,900,000 1,535,000,000
900,000,000 1,150,000,000
900,000,000 1,150,000,000
-15,960,000 594,040,000
-19,920,000 590,080,000
-24,000,000 2,282,900,000
-24,000,000 2,026,000,000
-24,000,000 2,026,000,000
900,000,000 1,150,000,000 590,000,000 190,000,000 -24,000,000 2,806,000,000
900,000,000 1,150,000,000
-12,000,000 275,750,000
900,000,000 1,150,000,000 590,000,000 190,000,000 -24,000,000 2,806,000,000
200,000,000 15,000,000 40,000,000 4,000,000 7,000,000 600,000 1,500,000
100,000,000 30,000,000 40,000,000
100,000,000 15,000,000 40,000,000
100,000,000 15,000,000 20,000,000
100,000,000 15,000,000 40,000,000
5,000,000 48,000 750,000 800,000 250,000 26,100,000
10,000,000 48,000 750,000 800,000 750,000 73,200,000 1,500,000
5,000,000 72,000
5,000,000 72,000
5,000,000 72,000
5,000,000 72,000
1,500,000 146,400,000 41,000,000
1,600,000 1,500,000 146,400,000 41,000,000
1,600,000 1,500,000 146,400,000 56,600,000
1,500,000 146,400,000 41,000,000
4,500,000 1,170,000
18,000,000 4,800,000
36,000,000 9,600,000
36,000,000 9,600,000
36,000,000 9,600,000
36,000,000 9,600,000
-24,000,000 2,026,000,000
7,000,000 600,000 1,500,000
600,000 2,000,000 5,000,000 96,000 1,500,000 1,000,000 121,200,000 7,020,000
5,000,000 72,000 2,500,000 1,600,000 1,250,000 146,400,000 7,020,000
5,000,000 144,000
1,500,000 146,400,000 42,500,000
5,000,000 72,000 2,500,000 1,600,000 1,500,000 146,400,000 56,600,000
24,000,000 6,360,000
30,000,000 7,920,000
36,000,000 9,600,000
36,000,000 9,600,000
a. Pot 12 dan 15 cm b. Pot 18 cm c. Arang Pot 12 dan 15 cm d. Arang Pot 18 cm e. Bibit -- Vanda a. Keranjang 8 dan 11 cm b. Kawat c. Bibit -- Cattleya a. Pot 15 cm b. Arang c. Kawat d. Bibit -- Mocara a. Pot 15 liter b. Kawat Penyangga c. Bibit Total Outflow Net Benefit Discount Factor 8 % NPV/tahun NPV IRR Payback Period Jumlah PV positif Jumlah PV negatif Net B/C rata2 net benefit total investasi
8,000,000 14,400,000 1,680,000 1,680,000 81,000,000
16,000,000 22,800,000 3,164,000 2,660,000 162,000,000
16,000,000 24,000,000 3,360,000 2,800,000 162,000,000
12,500,000 12,500,000 80,000,000
413,478,000 -413,478,000 0.926 -382,850,000 1,322,870,739.41 30% 3.16 2,183,083,863.92 -860,213,124.50 2.54 282,897,200.00 894,800,000.00
593,572,000 317,822,000 0.857 272,481,139
20,000,000 31,200,000 4,102,000 3,640,000 212,500,000
28,000,000 106,200,000 5,684,000 4,200,000 297,500,000
28,000,000 106,200,000 5,684,000 4,200,000 297,500,000
28,000,000 106,200,000 5,684,000 4,200,000 297,500,000
28,000,000 106,200,000 5,684,000 4,200,000 297,500,000
28,000,000 106,200,000 5,684,000 4,200,000 297,500,000
28,000,000 106,200,000 5,684,000 4,200,000 297,500,000
6,250,000 6,250,000 225,000,000
25,000,000 25,000,000 900,000,000
25,000,000 25,000,000 900,000,000
25,000,000 25,000,000 900,000,000
25,000,000 25,000,000 900,000,000
25,000,000 25,000,000 900,000,000
25,000,000 25,000,000 900,000,000
4,000,000 700,000 2,000,000 8,000,000
4,000,000 700,000 2,000,000 8,000,000
4,000,000 700,000 2,000,000 8,000,000
10,000,000 2,000,000 50,000,000 613,036,000
1,787,728,000
10,000,000 2,000,000 50,000,000 1,727,556,000
1,631,156,000
1,632,756,000
10,000,000 2,000,000 50,000,000 1,725,056,000
1,631,156,000
495,172,000 0.681
1,078,444,000 0.630
394,844,000 0.583
393,244,000 0.540
1,080,944,000 0.500
394,844,000 0.463
337,005,743
679,602,653
230,387,682
212,457,497
540,741,120
182,889,170
-18,996,000 0.794 -15,079,637
848,304,000 258,224,000 0.735 189,802,349
Lampiran 2. Tabel Prediksi NPV 2008 Berdasar Net Benefit 2002 - 2007 Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 NPV
Net Benefit (Rp) -413,478,000.00 -317,822,000.00 -18,996,000.00 -258,224,000.00 495,172,000.00 1,078,444,000.00 394,844,000.00 393,244,000.00 1,080,944,000.00 394,844,000.00 1,322,870,739.41
Compound Factor (i=10.7%, n = 6) 1.840287708 1.840287708 1.840287708 1.840287708 1.840287708 1.840287708
Nilai (Rp) -760,918,480.87 -584,883,919.88 -34,958,105.30 -475,206,453.07 911,258,944.87 1,984,647,236.80 394,844,000.00 393,244,000.00 1,080,944,000.00 394,844,000.00 1,454,287,763.56
Keterangan (Tahun/nilai) 2008/riil 2009/riil 2010/riil 2011/riil 2012/riil 2013/riil 2014/proyeksi 2015/proyeksi 2016/proyeksi 2017/proyeksi
Lampiran 3. Pertanyaan Penjajagan Nama Perusahaan : ......................................................................................................................... Nama Pemilik : ............................................................................................................................... Produk yang diusahakan / ruang lingkup usaha : ........................................................................... Produk penunjang :......................................................................................................................... Sejarah perusahaan Tahun berdiri ................................................................................................................................. Jumlah karyawan ............................................................................................................................ Luas lahan....................................................................................................................................... Bentuk usaha (PT / CV / lainnya)................................................................................................... Profil perusahaan Visi / tujuan perusahaan ................................................................................................................. Misi perusahaan.............................................................................................................................. Nilai-nilai yang dianut.................................................................................................................... Struktur organisasi.......................................................................................................................... Pasar yang dituju ............................................................................................................................ Skala usaha (nasional / internasional) ............................................................................................ Pendapatan perusahaan (bulan / tahun) .......................................................................................... Strategi yang telah dilakukan ......................................................................................................... Strategi yang direncakan ................................................................................................................ Lingkungan eksternal makro Ekonomi ......................................................................................................................................... Sosial & budaya.............................................................................................................................. Demografi....................................................................................................................................... Politik & hukum ............................................................................................................................. Teknologi........................................................................................................................................ Ekologi ........................................................................................................................................... Lingkungan eksternal mikro Pesaing............................................................................................................................................ Pemasok.......................................................................................................................................... Distributor ...................................................................................................................................... Pasar ............................................................................................................................................... Pemegang saham ............................................................................................................................
Lampiran 4. PERTANYAAN BUSINESS PLAN 1) Deskripsi usaha dan perusahaan Apakah visi perusahaan ? ........................................................................................................ Apakah misi perusahaan ? ...................................................................................................... Bagaimana kondisi perusahaan sekarang ? ............................................................................. Bagaimana prospek usaha ke depan ?..................................................................................... 2) Pasar dan Pemasaran Apa saja jenis produk yang dijual ? ......................................................................................... Apa yang menjadi karakteristik produk ? ................................................................................ Bagaimana nilai tambah produk ?............................................................................................ Apa yang menjadi keunggulan MO ? ...................................................................................... Apa perbedaan produk MO dengan produk yang ada di pasar ? ............................................. Apa yang menjadi standarisasi produk ?.................................................................................. Jenis anggrek apa yang menjadi unggulan MO ? .................................................................... Siapa yang menjadi pasar potensial bagi anggrek ?................................................................. Kira-kira berapa besarnya ? ..................................................................................................... Jelaskan secara spesifik besar pasar tsb ? ................................................................................ Mana yang paling layak menjadi pasar MO ?.......................................................................... Kenapa pasar tersebut yang dipilih ? ....................................................................................... 3) Proses Produksi Bagaimana proses produksi ?................................................................................................... Apa saja yang perlu disiapkan ?............................................................................................... Apakah kapasitas memadai ? ................................................................................................... Apakah akan meningkatkan kapasitas yang telah dimiliki ? ................................................... Apa saja fasilitas yang dimiliki ? ............................................................................................. Apa saja perlengkapan yang digunakan ? ................................................................................ Bagaimana dengan lokasi usaha ? apa yang menjadi keunggulan dan kelemahannya ? ......... 4) Organisasi dan manajemen Bagaimana struktur organisasi perusahaan ? ........................................................................... Apakah skala usaha seperti sekarang sudah direncanakan sebelumnya ?................................ Bagaimana kemampuan SDM yang dimiliki ? ........................................................................ Berapa jumlah tenaga kerja ? .................................................................................................. Bagaimana uraian tugas tenaga kerja ? .................................................................................... Apa saja infrastruktur pendukung yang dimiliki ?................................................................... Bagaimana mekanisme manajemen perushaan ? ..................................................................... Bagaimana sistem kontrol yang dilakukan ?............................................................................ Bagaimana proses pengambilan keputusan yang biasa dilakukan ? ........................................ 5) Keuangan Seperti apakah siklus bisnis terjadi per bulan / tahun ? ........................................................... Ceritakan tentang cashflow ? ...................................................................................................
Lampiran 5. PERTANYAAN KEWIRAUSAHAAN 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)
Mengapa memilih bisnis anggrek? .......................................................................................... Ceritakan awal mula bisnis anggrek ini ? ................................................................................ Apa yang menjadi kesulitan pada saat memulai usaha? .......................................................... Bagaimana promosi awal ? ...................................................................................................... Bagaimana cara mendapat pemasok? ...................................................................................... Bagaimana mendapat pelanggan pertama? .............................................................................. Apakah perusahaan memberi pelatihan pada karyawan ?........................................................ Apakah perusahaan tidak takut akan menimbulka pesaing baru ?........................................... Apakah perusahaan sudah siap menghadapi persaingan di masa datang ?.............................. Apa yang sudah dilakukan untuk menghadapi persaingan ? ................................................... a) Kerja secara tim b) Pemberdayaan : pembagian informasi kepada tingkat bawah c) Organisasi yang datar : kerja langsung dengan bawahan d) Manajemen yang senang belajar : karyawan kaya informasi e) Pelatihan f) Kepemilikan bersama g) Jaringan kerja : dengan perusahaan atau karyawan perusahaan lain h) Pekerja-pekerja temporer : terikat kontrak kerja dsb i) Melakukan komunikasi jarak jauh baik dengan pemasok / pelanggan j) Menggunakan teknologi terbaru k) Kualitas produk terjamin 11) Apa saja resiko yang dihadapi perusahaan?............................................................................. 12) Apa ada resiko sosial (pencurian) ? ......................................................................................... 13) Apa ada resiko fisik (faktor alam/manusia) ............................................................................. 14) Apa ada resiko ekonomi (inflasi, fluktuasi harga, ketidakstabilan perusahaan) ...................... 15) Bagaimana perusahaan menghadapi resiko ?........................................................................... 16) Apakah perusahaan memiliki asuransi ? .................................................................................. 17) Apakah perusahaan meminimalkan biaya untuk menghadapi resiko ?.................................... 18) Bagaimana mempertahankan ketenangan pegawai dalam bekerjajika menghadapi resiko ? .. 19) Apa saja perubahan yang sudah terjadi dari awal berdiri sampai sekarang ? .......................... 20) Apa saja promosi yang dilakukan MO ? .................................................................................. 21) Seberapa sering promosi dilakukan ?....................................................................................... 22) Apakah bisa dipastikan tidak ada pinjaman apa pun ?............................................................. 23) Apakah dipisahkan antara uang pribadi dan pendapatan MO ? ............................................... 24) Apakah keuntungan yang diperoleh diputar kembali sebagai modal ? .................................... 25) Berapa persen yang digunakan untuk modal kembali ? ........................................................... 26) Apakah sudah memiliki karakter wirausahawan seperti a) Kejujuran b) Ketekunan c) Membangn kepercayaan d) Tepat waktu e) 5R (Ringkas, Rapih, Resik, Rawat, Rajin) 27) Darimana cara pengembangan diri? a) Buku b) Koran c) Lainnya, Jelaskan 28) Apakah pernah mengikuti pelatihan kewirausahaan / tentang anggrek?.................................. 29) Apakah keahlian yang dirasa dimiliki untuk menghadapi persaingan ? ..................................
Lampiran 6. PERTANYAAN RANTAI NILAI & ANCANGAN PORTER Rantai Nilai Logistik ke Dalam 1) Bagaimana kegiatan perolehan bahan baku dilakukan ?.......................................................... 2) Bagaimana proses pengiriman dan penerimaan/penanganannya ? .......................................... 3) Bagaimana penyimpanan bahan baku dan bahan penunjang lainnya ? ................................... 4) Bagaimana pengendalian persediaan dilakukan ?.................................................................... 5) Bagaimana biaya untuk logistik ke dalam ini ? ....................................................................... Operasi 1) Bagaimana proses produksi dilaksanakan ?............................................................................. 2) Bagaimana perawatan produk ? ............................................................................................... 3) Bagaimana pemeliharaan peralatan ?....................................................................................... 4) Apakah ada penjaminan mutu produk ?................................................................................... 5) Bagaimana biaya untuk operasi ? ............................................................................................ Logostik ke luar 1) Bagaimana penanganan produk siap jual ? .............................................................................. 2) Bagaimana pemilihan produk yang baik ?............................................................................... 3) Bagaimana penanganan pesanan ?........................................................................................... 4) Bagaimana dengan pengiriman produk ke konsumen ?........................................................... 5) Bagaimana biaya untuk logistik ke luar ? ................................................................................ Pemasaran dan penjualan 1) Bagaimana promosi dilakukan ?.............................................................................................. 2) Bagaimana biaya pemasaran dan penjualan ?.......................................................................... Pelayanan 1) Apakah pelayanan yang dilakukan terhadap pelanggan?......................................................... 2) Apakah pelayanan MO sudah memuaskan pelanggan ?.......................................................... 3) Apakah kegiatan MO ramah lingkungan ? .............................................................................. 4) Apakah ada limbah ?................................................................................................................ 5) Bagaimana pengolahan limbah tersebut ?................................................................................ 6) Bagaimana biaya pelayanan ?.................................................................................................. Infrastruktur perusahaan 1) Bagaimana kegiatan manajemen secara keseluruhan?............................................................... 2) Bagaimana kegiatan akuntansi dan keuangan ? ......................................................................... 3) Bagaimana hukum dan peraturan yang berlaku mempengaruhi perusahaan ?........................... 4) Bagaimana keselamatan dan keamanan kerja ? ......................................................................... 5) Bagaimana manajemen mutu yang dilakukan ?......................................................................... 6) Bagaimana biaya infrastruktur perusahaan ? ............................................................................. Manajemen SDM 1) Bagaimana perekrutan & penerimaan tenaga kerja ?............................................................... 2) Bagaimana pelatihan & pengembangan tenaga kerja ?............................................................ 3) Bagaimana kompensasi yang diberikan ? ................................................................................ 4) Bagaimana penilaian kerja yang dilakukan ?........................................................................... 5) Bagaimana hubungan dengan karyawan ? ............................................................................... 6) Bagaimana biaya manajemen SDM ? ...................................................................................... Pengembangan teknologi 1) Bagaimana pengembangan produk dilakukan ?....................................................................... 2) Apakah dilakukan riset untuk pengembangan ? ......................................................................
3) 4) 5) 6)
Apakah digunakan perangkat komputer ?................................................................................ Apakah digunakan sistem telekomunikasi ? ............................................................................ Apakah ada rekayasa berdasar teknologi (genetik) yang dilakukan sendiri ?.......................... Bagaimana biaya pengembangan teknologi ?..........................................................................
Pembelian 1) Apakah ada kegiatan pembelian selain pada logistik ke dalam ? ............................................ 2) Bagaimana niaya pembelian tersebut ?.................................................................................... Ancangan Porter Persaingan Industri 1) Apakah industri dalam tahap introduksi/pertumbuhan ? ......................................................... 2) Bagaimana MO mengetahui tentang pesaing ?........................................................................ 3) Apa pendapat pelanggan tentang pesaing ? ............................................................................ 4) Siapa pesaing utama MO ? ...................................................................................................... 5) Siapa pesaing sekunder ? ......................................................................................................... 6) Bagaimana harga yang diberikan pesaing ?............................................................................. 7) Bagaimana nilai/pelayanan yang diberikan pesaing ? ............................................................. 8) Apa saja kemudahan yang diberikan pesaing ? ....................................................................... 9) Bagaimana reputasi pesaing dimata pelanggan ?..................................................................... 10) Apakah lokasi pesaing berpengaruh terhadap MO ? ............................................................... 11) Adakah peraturan pemerintah/hukum yang mempengaruhi MO ? .......................................... Ancaman pendatang baru 1) Apakah pelanggan termasuk setia ?......................................................................................... 2) Apakah ada keunggulan biaya absolut seperrti teknologi milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi menguntungkan, subsidi pemerintah, pengalaman ?................................. 3) Adakah penghalang keluar industri seperti aset khusus, biaya tetap pengunduran diri yang tinggi, hubungan strategis (citra perusahaan, kemampuan pemasaran), hambatan emosional dengan karyawan/ kepasan batin, pembatasan pemerintah ?.................................. Ancaman produk substitusi 1) Bagaimana kinerja harga relatif produk pengganti dibandingkan produk MO, apakah lebih mahal atau murah, cukup berharga atau tidak, bermanfaat bagi konsumen?........................... 2) Apakah ada biaya peralihan bagi konsumen ? ......................................................................... 3) Apakah konsumen memiliki kecondongan membeli produk substitusi ? ................................ Kekuatan tawar menawar pembeli 1) Seperti apa volume pembelian ? .............................................................................................. 2) Apakah ada biaya jika beralih pada produsen anggrek lain ? .................................................. 3) Apakah pembeli memiliki kemampuan integrasi ke belakang (menciptakan produk sendiri) ? .................................................................................................................................. 4) Dari mana pembeli mengetahui informasi mengenai MO ? .................................................... 5) Bagaimana pembeli melakukan pembayaran ?........................................................................ Pemasok 1) Apa perbedaan produk antar pemasok ? .................................................................................. 2) Apakah ada biaya beralih pemasok ?....................................................................................... 3) Apakah pemasok terkonsentrasi pada wilayah tertentu ? ........................................................ 4) Apakah ada produk pengganti selain dari pemasok ? .............................................................. 5) Bagaimana tingkat kepentingan pasokan ? .............................................................................. 6) Apakah MO menjadi perusahaan yang penting bagi pemasok ? ............................................. 7) Apakah keadaan ekonomi berpengaruh pada bahan baku impor ? .......................................... 8) Apakah tenaga kerja sangat berperan ?....................................................................................
Lampiran 7. FOTO-FOTO MURNI ORCHID
