Meer marketing, betere performance?

Meer marketing, betere performance?

Een onderzoek naar vastgoedmarketing van planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland ASRE-MRE 2003-2005 Masterproof drs. M.M.B. Snelder


INHOUDSOPGAVE...............................................................................................BLZ. VOORWOORD........................................................................................................... 3 SAMENVATTING....................................................................................................... 4 HOOFDSTUK 1 ONDERZOEKSOPZET.................................................................... 8 1.1 Aanleiding .................................................................................................................................................... 8 1.1.1 Probleemstelling...................................................................................................................................... 10 1.1.2 Doelstelling ............................................................................................................................................. 11 1.1.3 Vraagstelling ........................................................................................................................................... 11 1.2 Aanpak ....................................................................................................................................................... 12 1.3 Onderbouwing............................................................................................................................................ 12 1.4 Onderzoeksstrategie ................................................................................................................................... 13

HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER................................................................ 14 2.1 Wat is marketing?....................................................................................................................................... 14 2.1.1 Marketingstrategie................................................................................................................................... 15 2.2 Wat is vastgoedmarketing? ........................................................................................................................ 17 2.2.1 Van marketing naar vastgoedmarketing .................................................................................................. 17 2.2.2 Winkelcentrummerk................................................................................................................................ 20 2.3 Conclusie.................................................................................................................................................... 22

HOOFDSTUK 3 VASTGOEDMARKETING EN NEDERLANDSE WINKELCENTRA .................................................................................................... 24 3.1 Corío Nederland Retail............................................................................................................................... 24 3.1.1 Kerngegevens .......................................................................................................................................... 24 3.1.2 Corío en de theorie over marketing ......................................................................................................... 25 3.2 Rodamco Europe ........................................................................................................................................ 26 3.2.1 Kerngegevens .......................................................................................................................................... 27 3.2.2 Rodamco Europe en de theorie over marketing ...................................................................................... 27 3.3 Delta Lloyd Vastgoed................................................................................................................................. 30 3.3.1 Kerngegevens .......................................................................................................................................... 30 3.3.2 Delta Lloyd Vastgoed en de theorie over marketing ............................................................................... 30 3.4 Fortis Vastgoed Beleggingen ..................................................................................................................... 32 3.4.1 Kerngegevens .......................................................................................................................................... 32 3.4.2 Fortis Vastgoed Beleggingen en de theorie over marketing.................................................................... 33 3.5 Conclusie.................................................................................................................................................... 34

HOOFDSTUK 4 VASTGOEDMARKETING EN WINKELCENTRA IN DE VERENIGDE STATEN ............................................................................................. 36 4.1 Algemene kenmerken consumentenmarkt Verenigde Staten ..................................................................... 36 4.2 Kenmerken verhuur winkelcentra in de Verenigde Staten ......................................................................... 38 4.3 Beleggers in winkelcentra in de Verenigde Staten en de theorie over marketing ...................................... 39 4.3.1 Simon Property Group............................................................................................................................. 40 4.3.2 Simon en de theorie over marketing........................................................................................................ 40 4.3.3 The Mills Corporation ............................................................................................................................. 41 4.3.4 Mills en de theorie over marketing.......................................................................................................... 41 4.3.5 Westfield America Inc............................................................................................................................. 43 4.3.6 Westfield en de theorie over marketing................................................................................................... 43 4.4 Conclusie.................................................................................................................................................... 44

Meer marketing, betere performance? HOOFDSTUK 5 BEOORDELING VAN VASTGOEDMARKETING IN DE VERENIGDE STATEN EN NEDERLAND................................................................ 46 5.1 Overeenkomsten en verschillen.................................................................................................................. 46 5.2 Vergelijking kerngegevens......................................................................................................................... 47 5.3 Vergelijking op basis van de theorie .......................................................................................................... 47 5.4 Wat kunnen we hier in Nederland van leren?............................................................................................. 48

HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE.................................................................................. 50 6.1 Meer marketing, betere performance?........................................................................................................ 50

BIJLAGEN

I LITERATUURLIJST II DEFINITIES EN BEGRIPPEN III LIJST MET GEÏNTERVIEWDEN IV STANDAARD INTERVIEW V TOP 50 OWNERS OF NORTH AMERICAN SHOPPING CENTERS, ICSC 2004 VI ICSC SHOPPING CENTER DEFINITIONS

2


VOORWOORD Bij aanvang van de MRE studie heb ik me voorgenomen geen dingen naast de studie te ondernemen die een grote verandering met zich meebrengen. De studie op zich is al zwaar genoeg. Twee jaar later, op de drempel van afstuderen, ben ik vorig jaar getrouwd, zijn we dit voorjaar verhuisd en zijn we een echt gezin geworden met de geboorte van Tim. Ondanks de onvermijdelijk ‘offers’ die het volgen van een MRE studie vergt, kan ik niet anders oordelen dat de studie een echte verrijking is gebleken. Niet alleen vakinhoudelijk maar met name ook door de contacten met mijn klasgenoten. Met betrekking tot deze scriptie wil ik graag mijn begeleiders Ed Nozeman en Willem Veldhuizen danken voor hun kritische doch opbouwende opmerkingen en voor de scherpe en verhelderende blik op het onderwerp van deze masterproof. Speciale dank gaat natuurlijk ook uit naar mijn collega’s voor het geduld dat ze met me hebben gehad tijdens de afgelopen twee jaar. Merlijn, dank voor alle liefde, steun en vooral ruimte die je me gegeven hebt tijdens de studie. Laten we wat leuks gaan doen in het weekend. Ik beloof je: ik doe het nooit meer! En Tim, papa heeft tijd om met je te spelen hoor…

Amsterdam, 14 september 2005

3


SAMENVATTING De afgelopen jaren waren bovengemiddelde rendementen op winkelvastgoed in Nederland eerder regel dan uitzondering. Onder invloed van achterblijvend kwalitatief goed aanbod en een aanhoudende vraag naar deze vorm van beleggingsvastgoed, de planvoorraad voor de komende jaren en ontwikkelingen op verschillende niveaus in de detailhandel is een einde gekomen aan deze vanzelfsprekendheid. Beleggers in winkelvastgoed zullen de rendementen op hun belegging op peil willen houden en de concurrentie blijvend willen outperformen, alleen de vraag is hoe. Verondersteld wordt dat vastgoedmarketing hierin een rol speelt of kan spelen. Met andere woorden: een betere vastgoedmarketing leidt tot een betere performance. In dit kader is het gegeven interessant dat retailontwikkelingen in de Verenigde Staten over het algemeen 10 tot 15 jaar eerder plaats vinden voordat ze in Nederland voet aan de grond krijgen. In de Verenigde Staten is de concurrentie tussen winkelgebieden en winkelcentra al jaren zeer stevig gelet op het grote aantal retail vierkante meters per hoofd van de bevolking. Dit leidt tot de tweede veronderstelling van dit onderzoek dat meer concurrentie en minder beperkingen in regelgeving leiden tot betere vastgoedmarketing en daarmee tot het behalen van betere resultaten dan concurrerende winkelcentra. Deze veronderstellingen leiden tot een aantal vragen met als hoofdvraag: Is het op een consequente manier toepassen van de theorie over vastgoedmarketing de methode voor beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland om beter te presteren dan de concurrentie? Om deze vraag te beantwoorden is eerst onderzoek gedaan naar de theorie over marketing en vastgoedmarketing. Dit heeft geleid tot een verwachtingspatroon waar de marketing van winkelcentra aan dient te voldoen teneinde succesvol te zijn. Samengevat behelst dit verwachtingspatroon voor ieder winkelcentrum de aanwezigheid van een marketingplan. In dit marketingplan staat in ieder geval: - De plannen voor het komende jaar; - Marktonderzoek, inclusief: 1. Doelgroepanalyse; 2. Concurrentieanalyse; - De te volgen strategie plus het daarvoor benodigde budget; - Duidelijk omschreven meetbare doelen; - De marketingmix (middelen die ter beschikking staan). Naast het marketingplan mag van beleggers ook uitspraken verwacht worden over: - Branding van het winkelcentrummerk (naamsbekendheid, imago); - Harde of zachte branding; - Het management dat de plannen moet uitvoeren.

Beleggers in Nederlandse winkelcentra Op basis van dit verwachtingspatroon is gekeken of beleggers in Nederlandse winkelcentra voldoen aan dit verwachtingspatroon in het gevoerde beleid en in de praktijk. Voor alle beoordeelde beleggers in Nederlandse winkelcentra geldt eigenlijk hetzelfde: de praktijk is vaak anders dan het in woord en schrift beleden beleid. In het beleid en vaak ook mondeling komt het verwachtingspatroon op basis van de theorie redelijk uit. Ook het gegeven dat 4

Meer marketing, betere performance? marketing bij de meeste organisaties nog in de kinderschoenen staat betekent dat de komende jaren pas echt zullen uitwijzen welke gevolgen het gevoerde beleid heeft op de praktijk en uiteindelijk op de behaalde rendementen. Een voorbeeld van goed uitgevoerd beleid betreft de speciality leasing van Rodamco dat al bewezen resultaten heeft opgeleverd. Daarnaast doet Rodamco op het gebied van marketing en omzethuur natuurlijk veel ervaring op met Batavia Stad. Zwak punt van marketing en branding blijft het meten van het resultaat; ‘meten is weten’ wordt veelvuldig verkondigd, maar hoe? Vaak wordt aangegeven dat omzethuur een aardige tool zou zijn maar dat de huurwetgeving daar in Nederland niet op is ingericht. De conclusie kan getrokken worden dat investeren in marketing (nog) niet zo nodig hoeft in Nederland. Pas als de concurrentie dusdanige vormen aanneemt dat de rendementen echt onder druk komen te staan, door bijvoorbeeld voldoende betere alternatieven op de (winkel)beleggingsmarkt, zou de noodzaak pas daar kunnen zijn. Op dit moment outperformen beleggers die in beleid verder zijn met marketing de concurrentie ook niet substantieel. Helaas is dat niet aan te tonen met cijfers omtrent de marketinguitgaven van beleggers, bijvoorbeeld als percentage van de huurinkomsten. Bovengenoemde conclusie wordt versterkt door het feit dat uit de gesprekken naar voren komt dat uitgebreid met integrale marketing bezig zijn overkomt als missiewerk binnen de bekeken organisaties. Zeker is dat een professionele geïntegreerde marketingbenadering van winkelcentra bij de onderzochte beleggers in de kinderschoenen staat. In het beleid komt een integrale marketingbenadering steeds meer naar voren terwijl de praktijk vaak nog een ander beeld laat zien.

Beleggers in Amerikaanse winkelcentra Naar aanleiding van de tweede veronderstelling is ook een aantal beleggers in Amerikaanse winkelcentra met het theoretische verwachtingspatroon bekeken en is nader ingegaan op de consumenten- en verhuurmarkt in de Verenigde Staten. In het algemeen kan men zeggen dat de mentaliteit van de Amerikaanse consument veel meer consumptiegedreven is. Daarnaast zorgt het systeem van weten regelgeving op het gebied van huurrecht en ruimtelijke ordening er voor dat concurrentie en ondernemerschap gestimuleerd worden. Dit samenspel betekent voor beleggers (en ontwikkelaars en beheerders) in Amerikaanse winkelcentra dat verslapping dodelijk is. Indien er niet alles aan wordt gedaan om de klant te ‘pleasen’ gaat deze op zoek naar een alternatief. Na bestudering van drie beleggers in Amerikaanse winkelcentra aan de hand van het theoretische verwachtingspatroon is maar één conclusie op zijn plaats: deze beleggers voldoen volledig aan het verwachtingspatroon. Het integrale marketing denken komt duidelijk terug in alle uitingen die de beleggers naar haar klanten doen. Opvallend is ook de openheid waarmee beleggers te werk gaan. Westfield publiceert zelfs de cap rates van de verschillende bij haar in bezit zijnde winkelcentra. Hoewel de vertaling van het beleid naar de praktijk niet is onderzocht, zorgt het Amerikaanse systeem er voor dat het niet waarmaken van wat neergeschreven is in het beleid, op diverse fronten (aandeelhouders, retailers en consumenten), keihard zal worden afgestraft.

5

Meer marketing, betere performance? Wat kunnen we in Nederland leren van de Amerikaanse praktijk? Het antwoordt is simpel: een heleboel, maar er is een aantal obstakels. Beleggers in Nederlandse winkelcentra worden door een aantal omstandigheden niet aangezet meer te doen aan marketing dan op dit moment het geval is. Allereerst het feit dat er minder concurrentie is in Nederland. Hierdoor ontbreekt de noodzaak tot branding in de meeste gevallen. De aanwezigheid van concurrerende winkelcentra of succesvolle marketingcampagnes van concurrenten kunnen de noodzaak doen ontstaan. Beleggers in Nederlandse winkelcentra kunnen bij wijze van spreken in de Nederlandse situatie nog steeds redelijk achteroverleunen. Met het sluiten van een tien jarige huurovereenkomst met een gerenommeerde huurder zit je als belegger nog steeds redelijk gebakken. Theoretisch zou het zo kunnen zijn dat je de huurder pas weer spreekt tegen de tijd dat zijn huurovereenkomst expireert. Een ander obstakel is de weten regelgeving in Nederland. Deze is in ruimtelijke zin vooral gericht op behoud van het bestaande. Ook van omzethuur wordt weinig gebruik gemaakt. Veel beleggers zijn er huiverig voor in verband met handhaving en controle van de aangeleverde gegevens, de onbekendheid en niet te vergeten de bescherming van de vaste huurprijzen. Daarmee is niet gezegd dat huurders wel staan te springen om openheid te geven over de omzetcijfers. Tenslotte is een groot obstakel het gegeven dat fiscale beleggingsinstellingen (FBI’s) niet zelf mogen ontwikkelen, tenminste als ze de verworven fiscale status willen behouden. In de Verenigde Staten mogen Real Estate Investment Trusts (REIT’s), vergelijkbaar met de Nederlandse FBI status, wel tegelijk ontwikkelen en beleggen. Wat zouden beleggers in Nederlandse winkelcentra moeten overnemen van hun Amerikaanse collega’s? Hierbij wordt uitgegaan van de bestaande situatie in Nederland dus inclusief de genoemde obstakels. Voor beleggers in Nederlandse winkelcentra verdient het aanbeveling: 1. Bij de aankoop van een bestaand winkelcentrum naar het marketingplan van het winkelcentrum te vragen en het daaraan gekoppelde budget. Voor nieuwe winkelcentra geldt dit natuurlijk ook alleen is het dan de vraag of de ontwikkelaar een marketingplan voor het winkelcentrum heeft geschreven met een daaraan gekoppeld budget waarmee het winkelcentrum een goede start kan maken in het verzorgingsgebied; 2. De naam van het specifieke winkelcentrum te branden. Alleen Corío gaat in Nederland nog verder en zet er bij de externe communicatie in het klein bij dat het een Corío winkelcentrum betreft. De werking zal in Nederland hooguit een business-to-business doel hebben want de meeste consumenten zegt de naam Corío niets. Het verder professionaliseren van de positionering (inclusief promotie) is iets wat ten zeerste aan te raden is. Specialty leasing of brand alliances kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de marketingkas maar bovenal het rendement op het winkelcentrum; 3. Met de toenemende concurrentie tussen winkels en winkelgebieden het onderscheidend vermogen van het specifieke winkelcentrum helder te communiceren. Voor sommige gebieden, gebieden met veel concurrentie en projecten met een groot verzorgingsgebied, bestaat de noodzaak vaak nu al om veel aan marketing te doen. Bijvoorbeeld Woonmall Villa ArenA en Woonmall Alexandrium voeren landelijke (kostbare) campagnes en ook Batavia Stad begeeft zich op dit gebied. Voor deze

6

Meer marketing, betere performance? centra verdient het aanbeveling aan de hand van de theorie over marketing de huidige marketing door te lichten en vooral goed te kijken naar de Amerikaanse collega’s. Voor het overige ontbreekt de noodzaak voor beleggers op dit moment simpelweg om meer te doen, om meer te investeren in marketing. Marketing kost geld, zeker als er een achterstand ingehaald dient te worden ten opzichte van de concurrentie. Uiteindelijk blijft het rendement op het geïnvesteerde vermogen leidend.

Conclusie Bij de auteur heeft het onderzoek de overtuiging opgeleverd dat marketing in het hele proces van een organisatie geïntegreerd dient te zijn. Wie zijn de klanten, wat speelt er zich af bij deze klanten en met welke processen hebben zij te maken. In welke markt opereer je en met welke concurrentie heb je te maken? Na beantwoording van deze vragen bepaal je de strategie en wordt de marketingmix ontwikkeld. Dit alles onder de assumptie dat een effectieve marketing leidt tot een winstgevender resultaat en tot meer tevreden klanten. Maar, dit is de mening van de auteur. Geldt dit ook voor beleggers in Nederlandse winkelcentra? Hiermee zijn we bij de beantwoording van de centrale vraag aangekomen, welke luidde: Is het op een consequente manier toepassen van de theorie over vastgoedmarketing dé methode voor beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland om beter te presteren dan de concurrentie? Nee, op dit moment in Nederland niet, om twee redenen: A. Omdat het integrale marketing denken bij beleggers in Nederlandse winkelcentra pas nu vorm begint te krijgen. Over een aantal jaren zal moeten blijken of dit integrale marketing denken tot aantoonbaar beter resultaat heeft geleid dan de concurrentie en; B. Omdat de consumenten en verhuurmarkt in Nederland op dit moment zodanig is ingericht dat de noodzaak bij beleggers in Nederlandse winkelcentra in de meeste gevallen nu nog niet aanwezig is om veel tijd en vooral geld aan marketing te besteden. Toegegeven, vooraf had ik niet gedacht dat dit het antwoord op de centrale vraag zou zijn. De vraagstelling suggereert het en het klinkt ook logisch dat meer marketing tot een betere performance leidt. De diverse obstakels in Nederland leiden echter op dit moment tot een andere conclusie. Het advies aan beleggers in Nederlandse winkelcentra luidt wel om de aanbevelingen van hun Amerikaanse collega’s over te nemen.

7


Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet Inleiding In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek behandeld. Vanuit de aanleiding worden de probleem-, doelen vraagstelling van het onderzoek geformuleerd.

1.1 Aanleiding Sinds het einde van vorige eeuw mag vastgoed zich in een stijgende belangstelling van beleggers verheugen. Niet alleen de achterblijvende rendementen op aandelen maar ook de lage rente en de introductie van buitenlandse open-end fondsen hebben de druk op de Nederlandse (vastgoed) beleggersmarkt doen toenemen. 1 Ook particulieren roeren zich onder andere door middel van C.V.’s en maatschappen nadrukkelijk op deze markt. Naast de interesse voor direct vastgoed laten cijfers van ROZ/IPD zien dat ook het indirect beleggen in vastgoed sinds 2002 sterk is toegenomen. Onder andere door het inzakken van de kantorenmarkt is de interesse van beleggers voor met name winkelvastgoed sterk geïntensiveerd. Gevolg is een sterke daling van de aanvangsrendementen die nog steeds niet tot stilstand is gekomen. Zelfs kwalitatief minder winkelvastgoed gaat voor de hoofdprijs de deur uit. Winkels en winkelcentra laten het eerste kwartaal van 2005 een direct rendement van 7,3% zien, 2 waarbij winkels op A1 gebied voor onder de 5% bruto aanvangsrendement de deur uit gaan. Wil men eigenaar worden van een kwalitatief redelijk winkelcentrum, zal rekening gehouden dienen te worden met een aanvangsrendement van ruim onder de 7% (Tabel 1). Tabel 1: Rendementen vastgoed Nederland

Uit de Thermometer winkels 2005 van de Vereniging voor Ontwikkelaars & Bouwondernemers blijkt dat de winkelmarkt in navolging van de kantorenmarkt te kampen heeft met oplopende leegstand. Sinds 2002 is de leegstand verdubbeld onder invloed van 1 2

Property Research Quarterly, juli 2005 ROZ/IPD Quarterly Index 2005 Q1

8

Meer marketing, betere performance? teruglopende consumentenbestedingen en nieuwbouwproductie. Nederland telt op dit moment bijna 107.000 winkels met een totaal winkeloppervlak van ruim 25 miljoen vierkante meter. Dit is anderhalve vierkante meter per hoofd van de bevolking. Aan bouwplannen staat nog eens 3,2 miljoen vierkante meter op stapel. Natuurlijk is het de vraag hoeveel van deze plannen daadwerkelijk gerealiseerd gaat worden, maar het is veilig de conclusie te trekken dat de concurrentie zal toenemen. Qua winkelcentrumoppervlakte heeft Nederland na Noorwegen en Zweden al de grootste hoeveelheid winkelcentrumoppervlakte per inwoner van Europa. 3 Berucht zijn de verhalen uit de Verenigde Staten waar PricewaterhouseCoopers al in 2000 constateerde dat één vijfde van alle regionale malls stervend of ernstig verwaarloosd is. In het kader van dit onderzoek is het ook van belang melding te maken van een aantal ontwikkelingen in de detailhandel. Steeds vaker klinken er geluiden dat de Nederlandse fijnmazige detailhandelsstructuur achterhaald is. Differentiatie in aanbod en plaats waar ruimte is voor verschillende, elkaar aanvullende, winkelmilieus is een ontwikkeling die de toekomst lijkt te hebben. Belangrijke issue bij elke winkelconcentratie is bereikbaarheid en parkeren. Punt van zorg blijft de kwakkelende economie in Nederland. Volgens cijfers van het CBS uit juli 2005 krimpt de koopkracht al drie jaar op rij door de stijgende werkloosheid en oplopende pensioenpremies. Als gevolg daarvan hebben winkeliers al geruime tijd te kampen met krimpende omzetten waardoor de leegstand van winkels zoals hierboven al genoemd sterk toeneemt. Dit blijkt ook uit de opnamecijfers van DTZ Zadelhoff uit juli 2005. De opname van winkelruimte in Nederland is in het eerste half jaar van 2005 met enkele tientallen (!) procenten gedaald ten opzichte van dezelfde periode in 2004. Op winkelniveau zet de trend van filialisering en schaalvergroting zich gestaag voort. Nederlandse filiaalbedrijven en buitenlandse retailers zijn in belangrijke mate verantwoordelijk voor de huidige vraag naar winkelruimte. Ook de steeds vaker optredende branchevervaging lijkt niet te stoppen (IKEA verkoopt food en Intratuin huishoudelijke artikelen in de shop-in-the-shop formule ‘Aan de dis’). Het gevecht om de consument speelt zich steeds vaker op centrumniveau af. De focus van de marketing richt zich in belangrijke mate op de USP’s van een centrum dat zich door middel van differentiatie en specialisatie probeert te onderscheiden. Wat betreft ontwikkelingen op retailgebied lopen de Verenigde Staten over het algemeen 10 tot 15 jaar voor op het vaste land van Europa. In de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw ontstonden daar al de eerste shopping malls. In Nederland moesten we hier tot begin jaren 70 op wachten. Ook de ontwikkeling van Factory Outlet Centers in de VS begin jaren 80 liep ver voor op Nederland. Het eerste outlet center in Nederland (Batavia Stad) is pas in 2001 geopend. Buiten het feit dat ontwikkelingen zich eerder voordoen, is ook de concurrentie tussen winkelgebieden en winkelcentra veel groter. Per hoofd van de bevolking bedraagt het aantal winkel vierkante meters ruim twee. 4 In Nederland is dit ongeveer anderhalve vierkante meter per hoofd van de bevolking. Desondanks zijn de directe rendementen in winkelvastgoed in de Verenigde Staten ongeveer een procentpunt hoger dan in Nederland (Tabel 2).5

3

Cushman Wakefield & Healey Baker, Shopping Centre Development 2004 Baker, M. (2004), ICSC White paper, Shopping Center Industry Benchmarks – An international perspective on the collection, analysis and dissemation of operating statistics 5 CB Richard Ellis (2004), Retail Insight, Retail Services, Year end 2004 4

9

Meer marketing, betere performance? Tabel 2: Rendementen vastgoed Amerika Real Estate Capital Markets Scoreboard: Survey of Initial Capitalization Rates

2Q98

MultiFamily 8.5%

CBD Office 8.5%

Suburban Office 8.6%

RetailMall 8.3%

RetailRetailNeighborhood Power 9.1% 9.2%

Industrial- IndustrialWarehouse R&D 8.7% 8.8%

4Q98

8.8%

8.7%

8.9%

8.6%

9.5%

9.6%

8.9%

9.1%

4Q99

8.8%

8.9%

9.0%

8.5%

9.2%

9.6%

9.0%

9.3%

4Q00

8.7%

8.6%

9.3%

8.9%

9.4%

10.1%

8.9%

9.3%

4Q01

8.6%

9.2%

9.8%

8.9%

9.5%

10.2%

9.1%

9.7%

4Q02

8.0%

9.0%

9.7%

8.7%

9.2%

9.5%

8.9%

9.7%

4Q03

7.6%

8.4%

9.0%

7.9%

8.2%

8.4%

8.4%

9.2%

4Q04

7.2%

8.1%

8.5%

7.6%

7.7%

8.0%

8.0%

8.9%

1Q05

6.9%

7.8%

8.3%

7.3%

7.5%

7.7%

7.8%

8.6%

YTD

-0.3%

-0.3%

-0.2%

-0.3%

-0.2%

-0.3%

-0.2%

-0.3%

Source: Real Estate Research Corp. (www.rerc.com).

Het onderzoek wordt beperkt tot planmatig ontwikkelde winkelcentra in handen van één eigenaar. Voorbeelden hiervan in Nederland zijn het Stadshart Amstelveen, Hoog Catharijne, GDV/PDV locaties en Factory Outlet Centres. Dit betekent overigens niet dat winkelcentra in handen van meerdere eigenaren geen succesvolle vastgoedmarketing kunnen bedrijven. Er gaat echter vaak een ander proces aan vooraf dat buiten het kader van dit onderzoek valt.

1.1.1 Probleemstelling De afgelopen jaren waren bovengemiddelde rendementen op winkelvastgoed in Nederland eerder regel dan uitzondering. Onder invloed van achterblijvend kwalitatief goed aanbod en een aanhoudende vraag naar deze vorm van beleggingsvastgoed, de planvoorraad voor de komende jaren en ontwikkelingen op verschillende niveaus in de detailhandel is een einde gekomen aan deze vanzelfsprekendheid. Beleggers in winkelvastgoed zullen de rendementen op hun belegging op peil willen houden en de concurrentie blijvend willen outperformen, alleen de vraag is hoe. Verondersteld wordt dat vastgoedmarketing hierin een rol speelt of kan spelen. Met andere woorden: een betere vastgoedmarketing leidt tot een betere performance. In dit kader is het gegeven interessant dat retailontwikkelingen in de Verenigde Staten over het algemeen 15 tot 20 jaar eerder plaats vinden voordat ze in Nederland voet aan de grond krijgen. In de Verenigde Staten is de concurrentie tussen winkelgebieden en winkelcentra al jaren zeer stevig gelet op het grote aantal retail vierkante meters per hoofd van de bevolking. Dit leidt tot de tweede veronderstelling van dit onderzoek dat meer concurrentie en minder beperkingen in regelgeving leiden tot betere vastgoedmarketing en daarmee tot het behalen van betere resultaten dan concurrerende winkelcentra. Deze veronderstellingen leiden tot een aantal vragen. Allereerst de vraag naar hoe Nederlandse beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra de theorie over marketing in de praktijk brengen. En, zijn er verschillen tussen beleggers in Nederlandse winkelcentra wanneer het gaat om vastgoedmarketing? Vervolgens de vraag naar hoe vastgoedmarketing in de Verenigde Staten wordt toegepast wanneer gekeken wordt naar de gangbare theorieën over marketing. Wat zijn de verschillen tussen de Verenigde Staten en Nederland en is de manier waarop er in de Verenigde Staten met marketing wordt omgegaan een manier om ook in Nederland betere resultaten te behalen dan de concurrentie?

10


1.1.2 Doelstelling Doelstelling van dit onderzoek is te verifiëren of bovengenoemde veronderstellingen op waarheid berusten. Daartoe zal in de eerste plaats inzicht verkregen dienen te worden in de theorie over marketing en vastgoedmarketing van planmatig ontwikkelde winkelcentra. Vervolgens zal onderzocht dienen te worden of en hoe beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in de Verenigde Staten en Nederland de theorie over marketing toepassen. Een ander doel van dit onderzoek is om vast te stellen wat de verschillen zijn tussen beleggers in Nederlandse winkelcentra onderling en tussen beleggers in winkelcentra in de Verenigde Staten onderling, waarin een onderscheid wordt gemaakt naar beleid en praktijk. Het laatste doel van dit onderzoek is vaststellen wat de verschillen zijn in benadering van vastgoedmarketing in deze twee landen en beoordelen of de manier waarop beleggers in de Verenigde Staten met marketing omgaan ook de manier is voor beleggers in Nederlandse planmatig ontwikkelde winkelcentra om betere rendementen te behalen dan de concurrentie.

1.1.3 Vraagstelling Uit het voorgaande kan de hoofdvraag worden geformuleerd: Is het op een consequente manier toepassen van de theorie over vastgoedmarketing de methode voor beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland om beter te presteren dan de concurrentie? Teneinde deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden is een aantal onderzoeksvragen geformuleerd. De onderzoeksvragen zijn onderverdeeld in deelvragen: 1. Welke theorie ligt er ten grondslag aan vastgoedmarketing? - Wat is marketing? - Wat is vastgoedmarketing? 2. Wat is het beleid van grote beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland ten aanzien van vastgoedmarketing en hoe werkt dit uit in de praktijk? - Passen beleggers in planmatig ontwikkelde Nederlandse winkelcentra de theorie over marketing toe? - Hoe werkt dit uit in het beleid ten aanzien van vastgoedmarketing? - Hoe werkt dit uit in de praktijk? 3. Wat is het beleid van grote beleggers in de Verenigde Staten in planmatig ontwikkelde winkelcentra ten aanzien van vastgoedmarketing en hoe werkt dit uit in de praktijk? - Passen beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in de Verenigde Staten de theorie over marketing toe? - Hoe werkt dit uit in het beleid ten aanzien van vastgoedmarketing? - Hoe werkt dit uit in de praktijk? 4. Hoe en onder welke voorwaarden kan of moet vastgoedmarketing zoals door beleggers in de Verenigde Staten toegepast, worden overgenomen door beleggers in Nederland? - Wat zijn de verschillen tussen de manier waarop beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in de Verenigde Staten en Nederland de theorie over vastgoedmarketing toepassen? 11

Meer marketing, betere performance? -

Wat zijn de gevolgen hiervan in beleid en praktijk? Moet de manier waarop beleggers in winkelcentra in de Verenigde Staten met marketing omgaan worden overgenomen door beleggers in Nederlandse winkelcentra? Zo ja, hoe en onder welke voorwaarden?

1.2 Aanpak In hoofdstuk 1 wordt de onderzoeksopzet uiteen gezet. Hoofdstuk 2 gaat in op de theoretische achtergrond van (vastgoed)marketing. Eerst wordt marketing in paragraaf 2.1 van verschillende kanten belicht, waarbij het onderwerp strategie in paragraaf 2.1.1 verder wordt uitgediept. Paragraaf 2.2 gaat in op de vraag wat vastgoedmarketing is en in paragraaf 2.2.1 wordt de verbinding tussen marketing en vastgoedmarketing gelegd. Wat er wordt geschreven over het onderwerp winkelcentrummerk komt in paragraaf 2.2.2 aan bod. In paragraaf 2.3 wordt het verwachtingspatroon weergegeven waar de marketing van winkelcentra op basis van de theorie aan dient te voldoen om succesvol te zijn. In hoofdstuk 3 wordt beschreven of beleggers in Nederlandse winkelcentra voldoen aan het verwachtingspatroon uit paragraaf 2.3 en hoe de theorie wordt toegepast in het beleid van de belegger en hoe dit uitwerkt in de praktijk. In totaal worden vier verschillende beleggers in Nederlandse winkelcentra op deze manier bekeken. Of beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in de Verenigde Staten aan het verwachtingspatroon uit paragraaf 2.3 voldoen komt in hoofdstuk 4 aan de orde. Omdat Nederland en de Verenigde Staten niet zomaar te vergelijken zijn, wordt in paragraaf 4.1 een aantal algemene kenmerken van de consumentenmarkt in de Verenigde Staten benoemd en volgen in paragraaf 4.2 de kenmerken van verhuur van winkelcentra in de Verenigde Staten. Paragraaf 4.3 beschrijft van een drietal beleggers in winkelcentra in de Verenigde Staten of deze aan het theoretische verwachtingspatroon voldoen en hoe dit uitwerkt in het beleid en in de praktijk van deze beleggers. Hoofdstuk 5 combineert de resultaten en bevindingen uit hoofdstuk 4 met die uit hoofdstuk 3. In het laatste hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek.

1.3 Onderbouwing Zeer veel factoren spelen een rol op de winkel(beleggings)markt. Vastgoedmarketing is slechts één van de factoren die invloed uitoefent. Het kan echter in termen van rendement een heel belangrijke factor zijn. De wetenschappelijke waarde van dit onderzoek wordt gewaarborgd door vanuit de theorie over marketing en vastgoedmarketing een link te leggen naar de praktijk door empirisch onderzoek. Wordt deze theorie beter toegepast door eigenaren van winkelcentra in de Verenigde Staten dan door eigenaren van winkelcentra in Nederland en welke gevolgen heeft dit in de praktijk? Uit deze bevindingen worden conclusies getrokken ten aanzien van de marketing van winkelcentra in Nederland.

12


1.4 Onderzoeksstrategie Het onderzoek bestaat uit twee delen. In het eerste deel wordt door middel van een literatuurstudie het theoretische kader van het onderzoek geschetst. De theorieën van marketinggoeroe Philip Kotler dienen hiervoor als basis. Het feitelijke, empirische onderzoek is het tweede deel van dit onderzoek en dient ter beantwoording van de hoofdvraag. Dit onderzoek vindt plaats door het bestuderen van jaarverslagen, websites, artikelen en publicaties van en over een aantal grote beleggers in Nederlandse winkelcentra en beleggers in winkelcentra in de Verenigde Staten. Naast bovengenoemde methode is als extra toets een aantal interviews gehouden. Interviews met Corío Nederland Retail en Rodamco Nederland Winkels zijn gehouden vanwege de omvang van hun winkelportefeuilles en vanwege het feit dat bekend is dat ze actief met marketing van hun vastgoed bezig zijn. Delta Lloyd is geïnterviewd omdat zij in het verleden ook onderscheiden succes behaald heeft met de herontwikkeling van winkelcentra. Fortis Vastgoed is een relatieve nieuwkomer op de beleggingsmarkt voor winkelcentra, maar is de laatste jaren fors aan het inkopen. Het is daarom interessant om de mening van deze belegger over marketing te horen. Het Urban Land Institute in Washington is geraadpleegd over de Amerikaanse markt. Om de retail kant van het verhaal te belichten zijn interviews gehouden met Channel Panel Retail Consultants en met het Retail Management Center.

13


Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Inleiding ‘Marketing’ van een winkelcentrum in Nederland is vaak beperkt tot een glossy brochure op het moment dat het gebouw er staat. Dit is feitelijk niet meer dan verkoopondersteuning. Als de winkels dan eenmaal open gaan wordt de ‘marketing’ van het centrum veelal overgedragen aan de winkeliersvereniging met goedwillende hobbyisten aan het roer. In het kader van dit onderzoek is het van belang te weten wat er nou precies onder marketing (paragraaf 2.1), en in het verlengde daarvan, vastgoedmarketing (paragraaf 2.2) wordt verstaan in de literatuur. Het onderwerp strategie wordt verder uitgediept in paragraaf 2.1.1. Paragraaf 2.2.1 legt het verband tussen marketing en vastgoedmarketing en in paragraaf 2.2.2 worden de onderwerpen winkelcentrummerk en branding behandeld. Het hoofdstuk eindigt met de vaststelling aan welke eisen een succesvol winkelcentrum dient te voldoen op marketing gebied.

2.1 Wat is marketing? Marketinggoeroe Philip Kotler definieert in zijn standaardwerk6 marketing als volgt: “The analysis, planning, implementation and control of carefully formulated programs designed to bring about voluntary exchanges of values with target markets, for the purpose of achieving organisational objectives. It relies heavily on designing the organisation’s offering in terms of target markets’ needs and desires, and on using effective pricing communication and distribution to inform, motivate and service the markets”. Uit deze definitie komen drie klassieke marketingvragen naar voren: 1. Wie is de doelgroep? 2. Wat is de concurrentie? 3. Hoe ziet de meest effectieve marketingmix eruit? Bij de vraag ‘Ken je klanten’ dien je je doelgroep of target market te onderscheiden. Zoek vervolgens binnen de organisatie naar een evenwicht tussen kosten, kwaliteit en flexibiliteit. Bij het bepalen van de strategie is het inschatten van de concurrentiepositie essentieel (zie paragraaf 2.1.1). Waar staan we op dit moment ten opzichte van de concurrentie, wat zijn onze unique selling points (USP’s) en waar willen we naar toe? De derde en laatste vraag gaat over het samenstellen van de meest effectieve marketingmix. Deze marketingmix bestaat uit de welbekende 4 P’s: 1. Product 2. Prijs 3. Plaats 4. Promotie Kotler plaatst de kanttekening dat volgens sommige critici de P’s moeten worden uitgebreid met dienstverlening, verpakking en persoonlijke verkoop. 7 Kooijman voegt aan de klassieke 6

Kotler, Philip (1994), Principles of Marketing (sixth edition), Prentice Hall International Editions Kotler, Philip (1999), Kotler on marketing. New York: The Free Press. Nederlandse vert.: Kotler over marketing. Schoonhoven, Academic Service, 1999 7

14

Meer marketing, betere performance? marketingmix nog de P van personeel toe. 8 Volgens Kotler kunnen de eerste twee onder product worden geschaard en horen persoonlijke verkoop en personeel thuis in het promotierijtje. Indien het gaat over globale marketing voegt Kotler er zelf ook nog twee in dit kader steeds belangrijker wordende P’s aan toe, te weten politiek en publieke opinie. Het gaat er echter niet om of er vier, zes of tien P’s zouden moeten zijn, maar om de vraag welk kader bij het opstellen van een marketingstrategie het nuttigst is. De markt wordt in deze marketingmix echter bezien vanuit het oogpunt van de verkoper. Vanuit het oogpunt van de koper kan zijn zienswijze beschreven worden als de vier C’s 9 : Vier P’s Product Prijs Plaats Promotie

Vier C’s Customer value Cost to customer Convenience Communication

Kooijman bevestigt dat in het verleden de nadruk bij marketing nogal eens eenzijdig op het aanbod lag. 10 Tegenwoordig wordt onderkend dat het altijd gaat over een combinatie tussen vraag en aanbod. De inzichten over vraag en aanbod dienen vervat te zijn in een marketingplan. “The marketing plan is the central instrument for directing and coordinating the marketing effort. It is a written document that spells out the goals, strategies and tactics that will be used to gain and maintain the competitive position and results that the company is seeking”, aldus Kotler. 11 Kooijman vervolgt dat het van belang is dat de belangen, wensen en verwachtingen van de verschillende doelgroepen worden onderkend. Hij benadrukt dat doelgroepen geen stabiele entiteiten zijn en signaleert de laatste tien jaar een verschuiving van segmentatie op basis van louter economische criteria naar kenmerken als ‘life-style’ en beleving.

2.1.1 Marketingstrategie Bij het beantwoorden van de klassieke marketingvragen komt de vraag aan bod welke strategie gevolgd moet worden om succesvol te zijn. Er is niet één zaligmakende theorie maar er zijn meerdere wegen die Rome naar leiden. Kotler onderscheidt negen succesvolle marketingstrategieën: - Winnen door betere kwaliteit - Winnen door betere service - Winnen door lagere prijzen - Winnen door een groter marktaandeel - Winnen door aanpassing en het leveren van maatwerk - Winnen door betere voortdurende productverbetering - Winnen door innovatie - Winnen door sterk groeiende markten te betreden - Winnen door de verwachtingen van de klant te overtreffen

8

Kooijman, Dion, ”Meer markt, meer vastgoedmarketing”, BOSS Magazine, april 2003, pp. 20-23 Kotler, Philip (1999), Kotler on marketing. New York: The Free Press. Nederlandse vert.: Kotler over marketing. Schoonhoven, Academic Service 10 Kooijman, Dion (2003), ”Meer markt, meer vastgoedmarketing”, BOSS Magazine, april 2003, pp. 20-23 11 Kotler, Philip (1984), Marketing management: analysis, planning and control. Englewood-cliffs, NJ: Prentice-Hall (5e uitgave) 9

15

Meer marketing, betere performance? Het is onmogelijk om alle strategieën tegelijk uit te voeren. Focus op één of twee strategieën is vaak het maximaal haalbare. 12 Om aan te geven dat we niet kunnen volstaan met het een beetje beter doen dan onze concurrenten stelt Michael Porter dat operational effectiveness niet hetzelfde is als strategie. 13 Operationeel excelleren kan een onderneming tijdelijk een winnende positie bezorgen, maar andere bedrijven kunnen dit ook en zullen na een tijdje weer gelijk trekken of de onderneming zelfs voorbij streven. Het gaat erom een ‘competitive advantage‘ te bewerkstelligen ten opzichte van je concurrenten. “Organisations must deliver an attribute (or attributes) of a product (or service) which creates greater value to customers – or create comparable value at lower cost or do both – than rivals can deliver in the perception of the customer. An organisation can outperform rivals only if it can establish a difference it can preserve”.14 Essentie is dat iets wordt geleverd aan consumenten dat ze graag willen hebben, dat hiermee de concurrentie verslagen kan worden, dat dit ook erkend wordt door de consument (zie figuur 1: Ryanair is goedkoper dan KLM) en dat dit ook wordt omgezet in waarde voor het bedrijf. Dit laatste is bijvoorbeeld bij Internet bedrijven nog vaak een probleem. Figuur 1: Voorbeeld competitive advantage 15

Porter heeft het bestaan van competitive advantage beschreven en uitgebeeld in ‘The Value Chain’. Voortbouwend op McKinsey’s business system “disaggregates The Value Chain a business into its value activities to understand the behavior of potential sources of differentiation, which are based on purchase criteria attributes”. In basis betekent het dat concurrenten outperformed kunnen worden door lagere kosten, grotere differentiatie van activiteiten en focus. Concurrenten kunnen wel gedeelten van de strategie overnemen, maar het kopiëren van de totale strategische architectuur is wel wat anders. Hoe ingewikkelder de value chain hoe moeilijker het resultaat te kopiëren is. “Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its weakest link”. 16 De imitator moet niet alleen een hoop geld 12

Laverman, Wim (2003), “Marketing van vastgoed in onzekere tijden”, Building Business, april 2003 Porter, Michael E. (1996), What is strategy?, Harvard Business Review, november-december 2003, pp. 61 -78 14 Definitie is ontleend aan collegesheets Bedrijfsstrategie door dr. F. van Eenennaam t.b.v. het college op 11 en 25 september 2003, SBV-MRE, jaargang 2003-2005 15 Voorbeeld is ontleend aan collegesheets Bedrijfsstrategie door dr. F. van Eenennaam t.b.v. het college op 11 en 25 september 2003, SBV-MRE, jaargang 2003-2005 16 Porter, Michael E. (1996), What is strategy?, Harvard Business Review, november-december 1996, p. 70 13

16

Meer marketing, betere performance? besteden aan pogingen om alle activiteiten van de leider te kopiëren, hij kan hoogstens eindigen als een slap aftreksel met matige financiële resultaten. Doel van de value chain is kosten benoemen en begrijpen en bronnen van potentiële differentiatie aanwijzen. Het streven is een situatie van economic rent. Dit wil zeggen: “a company has a competitive advantage when it systematically for a period of 5 years outperforms its peers in financial markets (outperforming the stock market). 17 Voorbeeld van een bedrijf dat ervoor gekozen heeft het anders te doen dan haar concurrenten is IKEA. Het marketing concept is geworden tot een strategische positie door de “tailored set of activities that make the concept work”. IKEA richtte zich op de jonge, verwaarloosde groep, meubelkopers die stijl willen tegen een lage prijs. Een ander voorbeeld is Dell Computers. Dell ontwikkelde een sterke strategie door haar computers alleen nog maar via de telefoon te verkopen en wist haar klanten te overtuigen dat ze bij haar een computer moesten kopen. De strategische doorbraak kwam toen Dell via Internet computers ging verkopen. Inmiddels is Dell marktleider in de verkoop van personal computers.

2.2 Wat is vastgoedmarketing? Onder andere onder druk van de mindere economische omstandigheden en trends, zoals beschreven in het inleidende hoofdstuk, wordt door beleggers gezocht naar manieren om de rendementen op peil te houden. Ook worden onderlinge relaties tussen partijen steeds complexer. Ooit sprak de eindgebruiker alleen met de ontwikkelaar, die op zijn beurt exclusief contact had met de belegger. Tegenwoordig lopen de lijnen tussen deze drie partijen dwars door elkaar heen. Gevolg is dat antwoorden op de klassieke marketingvragen naar doelgroep, concurrentie en effectieve marketingmix steeds wisselen.

2.2.1 Van marketing naar vastgoedmarketing Miles maakt in het Real Estate Development handboek de verbinding tussen marketing en vastgoed. 18 Als basis gebruikt hij de theorieën over marketing zoals Kotler die heeft beschreven. Het belang van marketing en marktonderzoek, vooral in zeer competitieve markten, wordt door Miles benadrukt. Lang voordat een project verhuurd dient te worden, zelfs voor de ontwerpfase, begint marketing met het ontwerpen van een concept. Als definitie van marketing concept gebruikt Miles die van Kotler: “a company achieves organizational goals by determining the needs and wants of its target customers and then tries to satisfy those needs and wants better than its competitors”. Een marketingplan is een gedetailleerd plan waarin de marketing doelen beschreven worden. Welke markt gaat het over, welke meetbare doelen kunnen gesteld worden en wat is het budget. Na beantwoording van de klassieke marketing vragen gebruikt ook Miles de marketing mix: - Product is dan het type vastgoed: kantoren, winkels, woningen etc.; - Plaats is de locatie van het object. Veel vastgoeddeskundigen vinden nog altijd dat het in vastgoed draait om locatie, locatie en locatie; - Prijs spreekt voor zich; 17

Zie voetnoot 8 Miles, Mike E. (2000), Gayle Berens, Marc A. Weiss. Real Estate Development: Principles and Process. Third edition. Washington, D.C.: ULI-The Urban Land Institute

18

17

Meer marketing, betere performance? -

Promotie refereert aan adverteren en verkopen.

De winnende strategie is degene die consistent is ten opzichte van alle vier de P’s. Belangrijk is hierin ook de implementatie en uitvoering van de marketing strategie door een bekwaam management. Overigens spreekt retaildeskundige Dave Janssen liever van positionering in plaats van promotie. 19 Promotie suggereert korte termijn denken en acties terwijl het bij een doordacht marketing concept om de lange termijn gaat, waarbij het merk gepositioneerd wordt op basis van de klantwaarde. Het product vastgoed verschilt substantieel van standaard massa producten. Vastgoed is geen tandpasta. Miles geeft vier grote verschillen aan: 20 1. Vastgoed is sterk gedifferentieerd. Het heeft verschillende functies voor verschillende gebruikers en is vaak ondergeschikt aan de locatie. De klant moet naar het product toe; 2. Beschikbaarheid van voorraad is sterk afhankelijk van de beschikbaarheid van goede bouwlocaties en het politieke proces dat hiermee samenhangt; 3. Marktdata en -informatie zijn moeilijk te verkrijgen. De afgelopen jaren is de betrouwbaarheid en beschikbaarheid van informatie toegenomen maar doordat locaties vaak uniek zijn, het niche producten kan betreffen en door de volatiliteit van lokale economieën blijft het hard werken om de juiste data boven water te krijgen; 4. Meeste locaties zijn tailor made. Massa productie of massa marketing is niet mogelijk. Voordat echter een strategie kan worden uitgestippeld zal, vóór een bepaalde markt betreden kan worden, grondig marktonderzoek dienen plaats te vinden. “Market research is the investigation into needs and wants (demand) and into products and competitors that might satisfy those needs and wants (supply).” 21 Naast het formele, systematische onderzoek heeft marktonderzoek voor potentiële ontwikkelingen ook een grote informele component. Ervaring en interpretatie van gegevens is iets wat gecombineerd dient te worden met het systematische onderzoek. Een combinatie van beide wordt door succesvolle ontwikkelaars gebruikt (zie figuur 2). Wanneer overwogen wordt een bestaand winkelcentrum te kopen van een gerenommeerde ontwikkelaar mag men er redelijkerwijs vanuit gaan dat een marketing strategie is bedacht en als zodanig beschreven is in het marketingplan. Bij aankoop zal door de potentiële koper dus goed gekeken worden (of dienen te worden) naar de actualiteit van het marketingplan. Voor ontwikkelaars is het een kunst om het marketing budget in te schatten dat het project nodig heeft. Belangrijk is zo vroeg mogelijk een plan te maken om het product te promoten in de target markt. In een retailontwikkeling betekent dit ook het stellen van een brancheringsplan. Gebaseerd op het eerdere marktonderzoek beschrijft het plan onder andere het betreffende winkelcentrum en de markt waarop de huurders gevonden moeten worden. Uit het marktonderzoek komt als het goed is naar voren waar de potentiële huurders zich bevinden. Deze kunnen vervolgens benaderd worden via verschillende media, maar dat hangt 19

Interview Dave Janssen van Channel Panel Retail Consultants, 19 augustus 2005 Miles, Mike E. (2000), Gayle Berens, Marc A. Weiss. Real Estate Development: Principles and Process. Third edition. Washington, D.C.: ULI-The Urban Land Institute, pp. 207-208 21 Miles, Mike E. (2000), Gayle Berens, Marc A. Weiss. Real Estate Development: Principles and Process. Third edition. Washington, D.C.: ULI-The Urban Land Institute, p. 213 20

18

Meer marketing, betere performance? helemaal af van het beschikbare budget (een tv commercial of een advertentie in een vakblad) en het type winkelcentrum (lokaal of regionaal verzorgingsgebied). Figuur 2

Performance system for successful real estate marketing and sales

© 1987 William N. Webb

Genoemde target marketing zal versterkt dienen te worden door een public relations inspanning. Bijna alle bouwprojecten, zeker in het dichtbevolkte Nederland met schaarse bouwgrond locaties, roepen weerstand op. Opmerkingen of klachten van bewegingen als NIMBY (not in my backyard) of BANANA (build absolutely nothing anywhere near anything) zullen samen met de lokale overheden beantwoord dienen te worden. Promotie op de locatie zelf vindt plaats om potentiële huurders naar de locatie te krijgen voor een bezoek. Voor een nieuwe ontwikkeling is een grand opening hiervoor een uitgelezen mogelijkheid. Alle visuele uitingen van het project zullen ondersteund moeten worden door een uitgekiende merchandising. Dit begint bijvoorbeeld al bij de architectonische invulling van het project. Een attractieve entree van het winkelcentrum kan heel uitnodigend zijn, maar ook de landscaping, verkeerssituatie en parkeermogelijkheden spelen hier mee. Essentieel onderdeel van de merchandising is het vinden van een toepasselijk logo en een toepasselijke naam voor het project afgestemd op de doelgroep. Kooijman 22 stelt vast dat er geen logische en inhoudelijke relatie gelegd kan worden tussen marketing en vastgoed. “Vastgoed is relatief gezien duurzaam, wordt gekenmerkt door een vaste plek, betreft een weinig innovatieve bedrijfstak en kent vaak geen echte markt”. Hij constateert verder dat marketing geography, met locatieonderzoek voor het (suburbane) winkelcentrum, waarschijnlijk het meest geoperationaliseerde gebruik van marketing en vastgoed is.

22

Kooijman, Dion (2003), ”Meer markt, meer vastgoedmarketing”, BOSS Magazine, april 2003, pp. 20-23

19

Meer marketing, betere performance? Vastgoedmarketing wordt door Kooijman in drie categorieën onderverdeeld: 1. Citymarketing; 2. Marketing van bedrijfsterreinen; 3. Winkelcentrummarketing. Omdat de winkelcentrummarketing vooral draait om het bekend maken van het winkelcentrum onder consumenten schaart Kooijman dit onder consumentenmarketing. Volgens Kotler 23 is de belangrijkste bestaansreden van marketingstrategie het bedienen van consumenten en hen tevreden stellen. De belangrijkste vragen over consumentendoelgroepen heeft Kotler opgenomen in het ‘seven O’s framework’: Wie zijn onze consumenten? Wat hebben zij nodig en wat willen ze? Welke doelen proberen ze daarmee te dienen? Wie speelt/spelen een rol in de koopbeslissing? Welke overweging brengen de consumenten tot hun koopbeslissing? Wanneer lijken consumenten rijp om te kopen? Waar kopen de consumenten het liefst?

Occupants (bezitters) Objects (objecten) Objectives (doelstellingen) Organizations (organisatie) Operations (werkwijze) Occasions (gelegenheid) Outlets (verkooppunt)

Volgens retaildeskundige Herman Loykens is de huurder bij de meer traditionele belegger de doelgroep, daar komen immers de inkomsten vandaan. 24 Een meer vooruitstrevende belegger ziet volgens hem de consument meer als doelgroep. Belangrijk is hierin dat de eigendom van het winkelcentrum in één hand is en dat de eigenaar verantwoordelijk is voor het marketingbudget. Binnen de P van product uit de marketingmix neemt een winkelcentrum dus een bijzondere plaats in. Waar marketing van kantoren business-to-business georiënteerd is, dient marketing van een winkelcentrum vooral business-to-consumer gericht te zijn.

2.2.2 Winkelcentrummerk Branding betekent letterlijk het brandmerken van een object. In overdrachtelijke zin kan het staan voor een merknaam die in de markt wordt gezet. Speetjens definieert branding als “het tot merk maken van een product met onder andere als doel een kwaliteitswaarborg en een hogere bekendheid aan je klanten te bieden”.25 Volgens Riezebos 26 kan bijna alles een merk zijn: “Als je een naam aan een product of dienst verbindt en die naam gaat vervolgens een eigen leven leiden kun je eigenlijk al van een merk spreken”. Simpelweg kan branding ook gedefinieerd worden als meerwaarde uit je merk halen. Bij deze definitie zijn naamsbekendheid en imago essentieel.

23

Kotler, Philip (1999), Kotler on marketing. New York: The Free Press. Nederlandse vert.: Kotler over marketing. Schoonhoven, Academic Service, p. 105 24 Interview Herman Loykens, Retail Management Center, 16 augustus 2005 25 Speetjens, Jan-Willem (2001), Caroline van Bunnik, “Het ‘schoon-veilig-heel’ voorbij”: branding in de Nederlandse praktijk, Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 22-25 26 Riezebos, Rik (2001), “Het is de kunst om impliciet te communiceren”, Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 8-13

20

Meer marketing, betere performance? Branding is zoals zoveel ontwikkelingen in ‘retailland’ over komen waaien uit de Verenigde Staten. Ontwikkelaar, belegger en beheerder Simon Property Group past branding toe op al haar malls. Simon doet een aantal beloftes aan de klant, ‘We simply promise…’, welke beloftes, Simon pledge, in elke Simon mall op meerdere plaatsen ondertekend door het shopping center management voorkomen. 27 Simon is tevens één van de partijen, naast bijvoorbeeld The Mills Corporation of de Westfield Group, die zogenaamde harde branding toepast. ‘Harde’ branding wil zeggen dat eigenaren veel informatie verzamelen over de bezoekers van het centrum. 28 Albert Heijn doet dit bijvoorbeeld met haar bonuskaartsysteem en Media Markt vraagt bezoekers bij de kassa om informatie. Een andere vorm van branding die veel in de Verenigde Staten wordt toegepast, betreft een samenwerking tussen eigenaren van winkelcentra en grote producenten. In ruil voor een bepaald bedrag verbindt Pepsi haar naam aan een winkelcentrum waaruit bijvoorbeeld de branding van een winkelcentrum weer (deels) gefinancierd kan worden. ‘Zachte’ branding sluit nauwer aan op wat in Nederland verstaan wordt onder promotie en is vooral gericht op het vergroten van de naamsbekendheid. Voorbeelden hiervan zijn het gebruik van internet of video screens waar bijvoorbeeld producten op getoond worden die in het winkelcentrum te koop zijn. Figuur 3: Batavia Stad voorbeeld opbouwen merknaam

Riezebos somt twee belangrijke eigenschappen op van het maken van een merk, namelijk een merknaam en het feit dat een merk grotendeels een illusie is. Wanneer het specifiek een winkelcentrum betreft dient ook de gewenste beeldvorming op gang te worden gebracht bij consument, hetgeen jaren kan duren. Daarnaast dien je nog altijd de verschillende detaillisten zover te krijgen dat ze in jouw winkelcentrum willen huren. Bij merkvorming is impliciet communiceren de kunst, aldus Riezebos. Zinnen als ‘wij hebben de beste kwaliteit’ of ‘wij zijn betrouwbaar’ en ‘wij zetten de klant centraal’ zijn uit den boze want dit zegt iedereen en is dus niet onderscheidend. Het zou ook slecht gesteld zijn met een winkel(centrum) dat bekend staat als niet betrouwbaar. Het belangrijkste is dat bij de klant zelf het besef moet ontstaan dat een centrum bijvoorbeeld kwaliteit levert. Dit kan door uitgekiende reclame bij de klant gestimuleerd worden. In de opbouw van een merk is merkidentiteit het eerste waar je naar op zoek gaat bij een product of bedrijf. Hiertoe dien je op zoek te gaan naar een aantal kernwaarden die: 29 - Bij de organisatie passen; - Daarnaast je consumenten aanspreken; - Onderscheidend vermogen hebben ten opzichte van anderen. Een andere belangrijke constatering van branding is dat het meestal concurrentiegedreven is. Zonder concurrentie ontbreekt de noodzaak. Indien een woonmall de enige is in een bepaalde 27

Zie voetnoot 22 Til, Robert van (2001), “Winkelcentra krijgen een merk”, Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 28-31 29 Zie voetnoot 23 28

21

Meer marketing, betere performance? regio en consumenten bij gebrek aan alternatieven zijn aangewezen op deze woonmall, is de noodzaak afwezig te investeren in een merk. Bepalend voor een eigenaar is uiteindelijk het rendement. Alleen als de concurrentie daartoe aanleiding geeft, wordt er geïnvesteerd in een merk omdat de concurrentie afgetroefd moét worden. In Amerika is branding uit overlevingsoogpunt pure noodzaak. Naast een bestaand winkelcentrum kan zomaar een nieuwe mall gebouwd worden met dezelfde consumenten als doelgroep. De weten regelgeving in Nederland staat dit niet toe. Deze is vooral gericht op behoud van het bestaande. Door goede branding kan een merk echter ook een must worden zonder dat de noodzaak bestond. Een goed voorbeeld van een dergelijke uitgekiende branding is het merk IKEA. Dit merk is inmiddels zo sterk dat bijna elke gemeente die ‘lelijke blauwe doos’ wil huisvesten. Kooijman constateert een soort magie rond een product. Bij de beroemde ‘blinde’ cola test komt Coca Cola niet beter uit de bus dan Pepsi Cola. Indien de proever wel weet welk merk het is, dan steekt Coca Cola ver boven Pepsi uit. 30 Juist het verschil tussen ‘blinde’ test en de ‘gemerkte’ test bepaalt de kracht en invloed van een product. Het is dus zaak je niet te veel te richten op de verkoop van een concreet product, maar op een gevoel. Je creëert een soort aureool om het product dat niet noodzakelijkerwijs een beter product hoeft te zijn als het concurrerende product. Integendeel, bekende merken kunnen eerder concessies doen aan de kwaliteit vanwege dit aureool. Eén van de belangrijkste constateringen van Riezebos betreft de vaststelling dat branding positieve gevolgen kan hebben voor het rendement. Hiertoe gebruikt hij het volgende voorbeeld: “koop een huis in Marbella met vijf kamers een zwembad en twee garages of koop een huis in Marbella, dan koop je rust.” Onderzoek van Dennis e.a. 31 toont aan dat een positieve merkwaardering van een winkelcentrum een goede indicator is voor de omzet en de huurhoogte. Dit is een logische conclusie als je bedenkt dat een zorgvuldige goede branding door een belegger een betere relatie met de huurders en consumenten betekent en dus een positieve uitwerking heeft op het rendement. Maar, durf om te investeren is nodig. Het opbouwen van een merk kost veel geld. Zeker als je een inhaalslag op een concurrent moet maken.

2.3 Conclusie Vastgoed verschilt substantieel van standaard massa producten. Kooijman concludeert dat er zelfs geen logisch inhoudelijke relatie bestaat tussen vastgoed en marketing. In de literatuur is niet veel gepubliceerd over vastgoedmarketing, hoewel Miles marketing vertaalt naar vastgoedmarketing. Des te meer is er geschreven over marketing. In de Nederlandse vastgoedvakbladen zijn diverse artikelen over vastgoedmarketing verschenen evenals over de relatie van vastgoedmarketing met winkelcentra. Naar aanleiding van de theorie over marketing in de literatuur, de vertaling van marketing naar vastgoedmarketing en de diverse artikelen over vastgoedmarketing, ontstaat een verwachtingspatroon waar de marketing van winkelcentra aan dient te voldoen teneinde 30

Kooijman, Dion (2001), “De (on)mogelijke koppeling van winkelcentrum en merk: winkelcentrummerk?” Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 17-20 31 Dennis, Charles, David Marsland, Tony Cockett (2000), “Can a shopping center be a brand?”, EAERCDcongres, Barcelona, juni 2000

22

Meer marketing, betere performance? succesvol te zijn. Samengevat behelst dit verwachtingspatroon voor ieder winkelcentrum de aanwezigheid van een marketingplan. In dit marketingplan staat in ieder geval: - De plannen voor het komende jaar; - Marktonderzoek, inclusief: 1. Doelgroepanalyse; 2. Concurrentieanalyse; - De te volgen strategie plus het daarvoor benodigde budget; - Duidelijk omschreven meetbare doelen; - De marketingmix (middelen die ter beschikking staan); Naast het marketingplan mag van beleggers ook uitspraken verwacht worden over: - Branding van het winkelcentrummerk (naamsbekendheid, imago); - Harde of zachte branding; - Het management de plannen moet uitvoeren. Belangrijkste vraag naar aanleiding van dit verwachtingspatroon is of beleggers deze verwachting ook waarmaken. In hoofdstuk 3 en 4 wordt onderzocht of beleggers in Nederlandse en Amerikaanse winkelcentra zich houden aan deze theoretische uitgangspunten en of dit naar voren komt in het gevoerde beleid. Tegelijkertijd wordt getoetst of dit beleid ook daadwerkelijk in de praktijk wordt uitgevoerd.

23


Hoofdstuk 3 Vastgoedmarketing en Nederlandse winkelcentra Inleiding Vastgoedmarketing in Nederland gaat vaak niet verder dan adverteren, het aanbrengen van decoraties per seizoen, op speciale feestdagen en het organiseren van de bekende braderie en clown die elk jaar weer voor de kinderen wordt opgetrommeld. Althans dit is een veelgehoorde mening in ‘winkelvastgoedland’. In dit hoofdstuk wordt onderzocht hoe het staat met de vastgoedmarketing van planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland. Hiertoe is een aantal beleggers in dergelijke winkelcentra geselecteerd. Aan de hand van het verwachtingspatroon dat op basis van de theorie over (vastgoed)marketing is ontstaan wordt in paragraaf 3.1 tot met 3.5 op een viertal beleggers in Nederlandse winkelcentra nader ingezoomd. Per geselecteerde belegger wordt beschreven hoe de al dan niet toegepaste theorie terugkomt in het beleid van de belegger en tenslotte of dit ook in de praktijk tot uiting komt. De uitkomst volgt in paragraaf 3.6.

3.1 Corío Nederland Retail Allereerst Corío Nederland Retail. Corío is een van de grootste beleggers in Nederlandse winkelcentra en heeft een aantal jaren geleden haar beleid verandert en is naar voorbeeld van de Simon Property Group ook het property management (hands-on management) zelf gaan doen. Hoofd marktonderzoek van Corío, Jan-Willem Speetjens, is over dit onderwerp geïnterviewd. 32 Hij heeft tevens diverse artikelen geschreven over branding van winkelcentra.

3.1.1 Kerngegevens In de thuislanden van Corío (Nederland, Frankrijk, Italië en Spanje) is 2004 het eerste jaar waar hands-on management overal is toegepast. De totale portefeuille bestaat uit bijna vier miljard euro belegd vermogen, waarvan 75% belegd is in winkels. In Nederland vertegenwoordigt de portefeuille retail een theoretische waarde van ca. 1,4 miljard euro uitgaande van een bruto jaarhuur van 123 miljoen euro. Het verhuurbaar vloeroppervlak bedraagt eind 2004 584.000 m². 33 Doelstelling van Corío is om, gemeten over een periode van vijf jaar, een groei van het directe beleggingsresultaat te realiseren die tenminste gelijke tred houdt met de gemiddelde inflatie in het eurogebied. Hierbij wordt tevens als doel gesteld dat het absolute resultaat niet te zeer mag fluctueren. De strategie die Corío hanteert betreft onder andere een focus op beleggingen in winkelcentra en winkels (op termijn 80%), hands-on management en uitbreiden en herpositioneren van bestaande winkelcentra.

32 33

Interview Jan-Willem Speetjens, Corío Nederland Retail, 18 augustus 2005 Corío, Jaarverslag 2004

24

Meer marketing, betere performance? Winkelcentra uit de portefeuille van Corío zijn bijvoorbeeld Hoog Catharijne in Utrecht en Woonmall Villa ArenA.

3.1.2 Corío en de theorie over marketing Het is de bedoeling dat voor alle winkelcentra van Corío een marketingplan geschreven wordt. Het is niet duidelijk of dit voor alle centra op dit moment zo is maar er wordt wel naar gestreefd. Corío past hands-on management toe op alle bij haar in eigendom zijn de winkelcentra. In meerdere opzichten levert dit volgens Corío voor de consumenten, de huurders en winkelcentra en dus de aandeelhouders meerwaarde op. Door het management wordt zelf marktonderzoek gedaan. Met deze informatie uit eerste hand wordt ingespeeld op de wensen en behoeften van de consumenten in het verzorgingsgebied. Deze informatie wordt bijvoorbeeld gebruikt voor het aanpassen van de huurdersmix en/of het aanpassen van de omvang van individuele winkels. Belangrijkste vraag bij het marktonderzoek is of groei in aantallen potentiële consumenten en in bestedingskracht nog mogelijk is. Overigens wordt in de praktijk door Corío wat betreft marketing altijd de samenwerking met de winkeliersvereniging gezocht. Op strategisch niveau wordt de corporate strategie ondersteund door lokale kennis van het gebied waar het winkelcentrum staat, gecombineerd met onderscheidend vermogen (en hoge kwaliteit) van het betreffende winkelcentrum. Door het beheer in huis te halen wordt de value chain van Corío ingewikkelder en moeilijker te kopiëren door de concurrenten. Door de directie wordt geprobeerd competitive advantage te behalen door te streven naar een constante groei over de komende vijf jaar. Door de manier van werken met hands-on management, een goed onderbouwd marketingplan en een uitgekiende strategie kan dit bereikt worden. Customer in figuur 1 kan zowel huurder, consument als belegger zijn. Voor Corío als bedrijf zijn de doelen helder zoals weergegeven in de inleiding van deze paragraaf. Voor de verschillende winkelcentra is dit geheel afhankelijk van de locatie, het verzorgingsgebied en het type winkelcentrum. In de marketingmix neemt de P van plaats een belangrijke positie in. Voor Corío is een winkelcentrum interessant als het dominant of potentieel dominant is in haar verzorgingsgebied. Wanneer beslist moet worden over de aanschaf van een winkelcentrum wordt allereerst nauwgezet ingezoomd op het gebied tot de uiteindelijke locatie: van nationaal tot superregionaal naar de directe omgeving en het centrum zelf. Bij aankoop van een winkelcentrum wordt ook afgewogen: de weten regelgeving, demografische en economische ontwikkelingen in het gebied, aanwezigheid en plannen van concurrenten, bereikbaarheid en infrastructuur en de pure potentie van het object. De P van promotie is eerder de P van positionering. Over de vraag of er sprake is van een winkelcentrummerk en hoe dit past bij het winkelcentrum, de doelgroep en de belegger heeft Speetjens het nodige geschreven. 34 Branding kan op twee manier worden uitgelegd: 1. business-to-business en 2. business-toconsumer. Corío richt zich in eerste instantie op de eerste: branding van de eigen managementorganisatie en managementfilosofie richting de klant. De klant is in eerste 34

Speetjens, Jan-Willem (2001), Caroline van Bunnik, “Het ‘schoon-veilig-heel’ voorbij”: branding in de Nederlandse praktijk, Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 22-25

25

Meer marketing, betere performance? instantie de huurder. De volgende stap is branding van het specifieke winkelcentrum of keten van winkelcentra richting de consument. Corío geeft op vier manieren vorm aan de businessto-business branding: 1. Het basisbeheer (schoon-veilig-heel) dient goed voor elkaar te zijn; 2. Door middel van het intensiveren van het contact met de klant, de huurder in het winkelcentrum; 3. Door samen met de ondernemers na te denken over de toekomst van het winkelcentrum (positionering). Dit vindt plaats door het gezamenlijk opstellen van promotieplannen voor het winkelcentrum. Ook de brancheopbouw en de marktinformatie over het centrum en algemene trends wil Corío met de huurder gaan delen; 4. Het samen met de ondernemers of namens de ondernemers intensiveren van de contacten met de omgeving van het winkelcentrum (onder andere gemeente en gemeentelijke diensten). Richting de consument is sprake van ‘zachte’ branding. Weliswaar heeft Corío naar voorbeeld van Simon Property Group het beheer in eigen hand genomen en wordt de naam Corío vaak onder het winkelcentrum geprojecteerd, van ‘harde’ branding is niets gebleken tijdens het onderzoek. In het jaarverslag 2004 wordt nog opgemerkt dat omzethuur in Nederland helaas weinig voorkomt. De cultuur in Nederland is wat dit onderwerp betreft minder open dan in de ons omringende landen. Daarom zijn de omzetten van huurders meestal niet bekend. Concluderend kan gezegd worden dat Corío het verwachtingspatroon dat bestaat op basis van de theorie, in ieder geval in haar beleid waarmaakt. De praktijk zal weerbarstiger zijn aangezien het maken van marketingplannen voor specifieke winkelcentra tijd kost, elk winkelcentrum uniek is en samengewerkt wordt met de verschillende winkeliersverenigingen wat de ene keer makkelijker gaat dan de andere. Met een groei van het directe rendement van 11% in 2004 ten opzichte van 2003 is de belangrijkste doelstelling, groei van het directe beleggingsresultaat die ten minste gelijke tred houdt met de gemiddelde inflatie in het eurogebied, gehaald. Het gemiddeld behaalde directe rendement vanaf 1999 ligt op 7,9%. In 2004 ligt het behaalde directe rendement op 7,4% en daarmee dik boven de inflatie. Er schuilt overigens bij beursgenoteerde beleggers een belangrijk gevaar in het op peil houden van de rendementen. Vaak worden budgetten die voor andere doeleinden zijn gereserveerd, aangewend om dit rendement (op korte termijn) op peil te houden. De komende jaren zullen moeten uitwijzen of met de ingezette strategie de doelstellingen blijvend kunnen worden verwezenlijkt.

3.2 Rodamco Europe Rodamco Europe is een ander grote belegger in Nederlandse winkelcentra met een duidelijke visie. Haar veelbelovende slogan luidt: ‘Return on Retail’. Geïnterviewd is het hoofd marketing en specialty leasing Giel van Oijen. Vanwege zijn lange retailervaring bij onder andere Adidas is het interessant te zien of en hoe de marketingdenkbeelden van een retailer binnen de muren van een belegger naar voren komen.

26


3.2.1 Kerngegevens Met een totaal belegd vermogen van 7,5 miljard euro is Rodamco Europe een van de grootste beleggers in winkelvastgoed van Europa. 35 Het totaal verhuurbaar oppervlak in Nederland bedraagt 901.000 m² waarvan 396.440 m² winkelcentra vierkante meters betreft. De bruto jaarhuur van de portefeuille bedraagt ultimo 2004 170 miljoen euro met een geschatte marktwaarde van ruim 2 miljard euro. Hiermee is Nederland voor Rodamco de belangrijkste thuismarkt en is Rodamco een van de grootste winkeleigenaren in Nederland. Rodamco presenteert zich in het jaarverslag met de slogan: ‘Return on retail’. Deze slogan vat de strategie van Rodamco samen: het in handen krijgen van winkelcentra op dominante locaties in grote Europese steden. Deze dominante locaties zijn zowel voor winkeliers als consumenten aantrekkelijk. Voor de belegger zijn deze locaties interessant vanwege de hoge bezettingsgraad en voorspelbare huuropbrengsten. Ter ondersteuning van deze strategie heeft Rodamco vijf strategische pijlers gedefinieerd: 1. Dominante winkellocaties; 2. Geografische spreiding; 3. Lokale organisaties in verschillende thuismarkten; 4. Optimale kapitaalstructuur; 5. Ondersteund door de ‘One Company’, ‘One Aspiration-filosofie’ van Rodamco die de best-practices, synergievoordelen en risicomanagement uit de Rodamco Europe Groep samen brengt. Voorbeelden uit de imposante portefeuille van Rodamco in Nederland zijn Vinex winkelcentrum Carnisse Veste te Barendrecht, Piazza Center in de binnenstad van Eindhoven en Batavia Stad Outlet Shopping te Lelystad.

3.2.2 Rodamco Europe en de theorie over marketing In paragraaf 2.3 is het verwachtingspatroon ten aanzien van de marketing van een winkelcentrum opgesomd. In deze paragraaf wordt nagegaan in hoeverre Rodamco voldoet aan dit verwachtingspatroon wanneer gekeken wordt naar haar beleid zoals dat naar voren komt in publicaties als het jaarverslag en de website. 36 In het jaarverslag en op de website van Rodamco wordt de top 25 van winkelcentra aangegeven. Rodamco heeft ervoor gekozen het property management voor deze winkelcentra zelf uit te voeren. De komende jaren zal voor al deze winkelcentra een marketingplan worden opgezet. Voor sommige (nieuwe) winkelcentra zijn deze marketingplannen reeds aanwezig. Bij al deze plannen wordt als basis de strategie van Rodamco Europe genomen, vertaald in de slogan ‘Return on retail’. Kort gezegd wordt als volgt te werk gegaan. De interne marketingafdeling van Rodamco biedt haar diensten aan de betreffende winkeliersvereniging aan. Gezamenlijk wordt dan de positionering van het winkelcentrum in het betreffende gebied vastgesteld, gebruik makend van de informatie over het verzorgingsgebied en de concurrentie aldaar. Deze informatie wordt intern bij Rodamco bij elkaar gesprokkeld. Als er overeenstemming is over de positionering wordt een extern reclamebureau ingehuurd teneinde het marketingconcept van het specifieke winkelcentrum uit te werken. Rodamco zegt 35 36

Rodamco Europe, jaarverslag 2004 www.rodamco.com

27

Meer marketing, betere performance? hier zelf over in haar jaarverslag: “door samenwerking met de winkeliersvereniging wordt ervoor gezorgd dat het winkelcentrum er voor de consument steeds attractief en verrassend bij staat. Door ondersteuning vanuit de marketingafdeling van Rodamco wordt een marketingbeleidsplan voor het centrum opgesteld en ten uitvoer gebracht. Door de ontwikkeling van een juist communicatieconcept en een –campagne wordt het winkelcentrum met de juiste identiteit in de markt gepositioneerd en kunnen de vastgestelde marketingdoelstellingen sneller en beter bereikt worden.” Het is de bedoeling dat het marketing concept dat in het marketingplan naar voren komt de komende jaren als paraplu gaat fungeren voor alle acties en events die in het winkelcentrum plaatsvinden. Stel dat het een winkelcentrum in een vergrijsde wijk betreft, dan hoef je geen clown voor de kinderen te regelen. De ontwikkeling van een concept voor een aantal jaren past precies in de lange termijn focus van Rodamco. Jammer is alleen dat het onvermijdelijke, aan het marketing plan gekoppelde, budget steeds van jaar tot jaar vastgesteld dient te worden. Hierdoor kan de neiging ontstaan korte termijn beslissingen te nemen. De verhuur van de winkelcentra wordt door Rodamco zelf ter hand genomen alhoewel samenwerking met externe partijen niet wordt uitgesloten. Interessant gegeven is dat Rodamco, naar eigen zeggen naar Amerikaans voorbeeld, ook werk maakt van het fenomeen ‘specialty leasing’. In het jaarverslag staat dat dit een instrument is om huurinkomsten te genereren maar ook om de branche en de huurdersmix op een strategische manier bij te stellen. Huurders profiteren hiervan doordat het aanbod in het winkelcentrum aan consumenten verbeterd wordt. In de praktijk heeft dit gewerkt in Amersfoort bij het Sint Jorisplein. Sinds de invoering van specialty leasing en gerichte conceptmatige marketing is de leegstand praktisch weggewerkt. Door het beheer gedeeltelijk in eigen hand te nemen probeert Rodamco onderscheidend te zijn ten opzichte van haar concurrenten. De value chain wordt net zoals bij Corío in ieder geval moeilijker te kopiëren door concurrenten. Als klant wordt aan de ene kant de huurder (business-to-business) en aan de andere kant de consument (business-to-consumer) gezien. In het jaarverslag wordt de winkelier als belangrijkste klant gezien, maar uiteindelijk betaald de consument de huur. Voor beide klanten probeert Rodamco competitive advantage te bereiken (zie figuur 1). Of dit bereikt wordt verschilt per centrum, zeker omdat deze strategie eigenlijk nog in de kinderschoenen staat. Er is geen gemiddeld percentage van de huurinkomsten aan te geven dat besteed wordt of dient te worden aan de marketing van een winkelcentrum. Het budget verschilt nogal per centrum. Afhankelijk van het gegeven of het een nieuw of bestaand winkelcentrum is, de locatie, het verzorgingsgebied, de concurrentie, met andere woorden: wat is er nodig om een dominante positie te verwerven of te behouden in het verzorgingsgebied van het winkelcentrum? Allereerst moet de basis in orde zijn, daarna kan aan positioneren gedacht worden. Als eigenaar draagt Rodamco zorg voor een schoon, veilig, heel, goed gefaciliteerd en compleet winkelcentrum aldus de website. Het is de bedoeling dat de marketing-conceptparaplu gefinancierd wordt. Daarna is dienen de marketingactiviteiten (promotie) overgenomen en gefinancierd te worden door de winkeliers. In de marketingmix is ook hier de P van plaats dominant. Dominante locaties zijn zowel voor winkeliers als consumenten belangrijk. De P van promotie houdt ook bij Rodamco positionering in. Promotie is veel te eng en beperkt zich tot de plichtmatige events waar niemand blij van wordt.

28

Meer marketing, betere performance? Het winkelcentrum wordt gezien als een merk, dat onder de vlag van een passend imagoconcept zo goed mogelijk in de markt gepositioneerd moet worden. De positionering vindt tailor made plaats. Een binnenstad locatie als Piazza Center in Eindhoven dient zich op een volledig andere manier in de markt te zetten als een wijkwinkelcentrum in een vinex wijk zoals Carnisse Veste te Barendrecht. Het merk van het winkelcentrum wordt ‘gebrand’, niet de naam van Rodamco of in het klein de naam van Rodamco eronder. Standpunt van Rodamco is dat dit voor de consument niet interessant is en hooguit als business-to-business tool fungeert. Richting de consument hanteert Rodamco dan ook het instrument van ‘zachte’ branding. Door Rodamco wordt een onderscheid gemaakt tussen Retail Management en Shopping Center management. Retail management wordt als cruciaal gezien voor het onderhouden en laten groeien van de waarde van de beleggingen, de winkelcentra. Het directe rendement wordt hiermee vergroot door (groei van) huurinkomsten en waardestijging. Ook is het van belang als manier om de locatie aantrekkelijker te maken voor huurders en bezoekers. De waarde van retail management wordt gemeten met Key Performance Indicators (KPI), zoals bezettingsgraad, verkopen per m² ratio en bezoekersaantallen. Rodamco zegt nauw samen te werken met huurders, teneinde te anticiperen op veranderende behoeften van winkeliers en consumenten. Door middel van shopping center management wordt waarde toegevoegd aan de winkelcentra. Een winkelcentrum is als het ware een warenhuis met een grote variëteit aan branches en retailers. Door directe lijnen met de huurders, toeleveranciers en de gemeenten, waarin de winkelcentra zijn gelegen, is Rodamco naar eigen zeggen in staat zélf te anticiperen op veranderende omstandigheden, nieuwe trends en op handen zijnde ontwikkelingen, waardoor zij in staat zijn proactief te handelen. Opvallend is dat nergens omzethuur wordt genoemd. In de portefeuille van Rodamco in Europa is Nederland één van de weinige landen waar omzethuur niet wordt toegepast, met uitzondering van Batavia Stad Outlet Shopping. Strategisch bekeken is omzethuur ook in strijd met een voorspelbare huuropbrengst en dus met de gevoerde strategie. Hiervan zou weer gezegd kunnen worden dat dit in strijd is met de slogan ‘Return on retail’. Vanuit marketing oogpunt bekeken is Batavia Stad een aardige proeftuin voor Rodamco. Er wordt getracht ‘harde’ marketing toe te passen door zoveel mogelijk informatie van de bezoekers te vergaren door middel van enquêtes en loyalty acties, alhoewel deze minder ver gaan dan in de Verenigde Staten (zie hoofdstuk 4). Daarnaast heeft een outlet een veel groter verzorgingsgebied in vergelijking tot een regulier winkelcentrum. Zonder marketing komen de consumenten niet. De noodzaak tot branding is hier dus aanwezig. De combinatie omzethuur en marketinginspanning maakt Batavia Stad tot een zeer interessante testcase. De conclusie luidt dat ook Rodamco gekeken naar haar beleid het theoretische verwachtingspatroon invult. Deze conclusie is althans te trekken voor de door haar benoemde top 25 winkelcentra en Batavia Stad. De bedoeling is dat de komende jaren voor alle top 25 winkelcentra marketingplannen worden geschreven. Met opzet wordt ‘de komende jaren’ genoemd want ook bij Rodamco is de werkelijkheid weerbarstig. Over het algemeen zijn de (winkeliers van) nieuwere centra het makkelijkst te overtuigen van deze nieuwe werkwijze. De oudere centra, waar de eigenaar langere tijd minder aandacht aan heeft besteed, hebben wellicht langer nodig om alle neuzen één kant op te krijgen alvorens deze strategie ten uitvoer kan worden gebracht. Het directe rendement van Rodamco Europe bedraagt over 2004 7,4%. Voor Nederland specifiek is het directe rendement helaas niet aangegeven. Ook bij Rodamco

29

Meer marketing, betere performance? zal de komende jaren gevolgd moeten worden welke extra rendementen behaald worden op de winkelcentra waar de nieuwe strategie op van toepassing is.

3.3 Delta Lloyd Vastgoed Delta Lloyd Vastgoed is een kleinere speler dan bovengenoemde op deze markt Desalniettemin heeft ook deze belegger de afgelopen jaren bewezen een sterke visie te hebben op winkelcentra als belegging bijvoorbeeld met de herontwikkeling van Piazza Center in Gorinchem. Met portefeuille manager Marianne van Hagen is gesproken over de betekenis van vastgoedmarketing voor Delta Lloyd. 37

3.3.1 Kerngegevens Delta Lloyd Vastgoed heeft een portefeuille met een omvang van ca. 1,8 miljard aan directe beleggingen. De hoofd beleggingstak betreft woningen (53%), gevolgd door kantoren (35%) en de rest winkels. 38 De winkelportefeuille heeft een marktwaarde van ongeveer 200 miljoen euro en een verhuurbaar vloeroppervlak van ca. 80.000 m² met een zeer laag leegstandspercentage van ca. 0,5%. Delta Lloyd Vastgoed verzorgt zelf het asset management van de portefeuille. Het beheer van de portefeuille is voor een groot deel uitbesteed aan een aantal vastgoedmanagement organisaties. Winkelcentra in de portefeuille van Delta Lloyd zijn bijvoorbeeld Piazza Center in Gorinchem, winkelcentrum Ridderhof te Ridderkerk evenals Diemerplein te Diemen en Zijdelwaardplein te Uithoorn. De twee laatstgenoemde centra worden in de komende jaren substantieel uitgebreid en herontwikkeld.

3.3.2 Delta Lloyd Vastgoed en de theorie over marketing Van Delta Lloyd Vastgoed is geen jaarverslag beschikbaar en ook de website geeft geen informatie over de portefeuille. De meeste informatie over de winkelportefeuille van Delta Lloyd Vastgoed is daardoor verkregen uit het interview. Delta Lloyd ziet zowel de winkelier als de consument als haar klant. Uitgangspunt is dat de ondernemer in een winkelcentrum zijn brood moet kunnen verdienen en de consument naar genoegen wordt bediend. Idealiter vindt bij Delta Lloyd Vastgoed marketing plaats vanuit een grondig marktonderzoek waarin allereerst de doelgroep en de concurrentie van het betreffende winkelcentrum in kaart wordt gebracht. De uitkomst wordt geanalyseerd en er wordt vastgesteld hoe het winkelcentrum op dit moment in de markt gepositioneerd is. In lijn van het verwachtingspatroon uit de theorie wordt het marktonderzoek gecombineerd met de aanwezige ervaring binnen de organisatie. Vervolgens worden de doelen vastgesteld voor het primaire verzorgingsgebied en eventueel het secundaire verzorgingsgebied. Door Delta Lloyd wordt gestreefd naar een dominante positie in het betreffende verzorgingsgebied of in ieder 37 38

Interview Marianne van Hagen, Delta Lloyd Vastgoed, 1 september 2005 www.deltalloyd.nl

30

Meer marketing, betere performance? geval een zo hoog mogelijke koopkrachtbinding. Het succes van een winkelcentrum wordt blijvend gemeten met een combinatie van koopstromenonderzoek, passantentellingen / passantenenquêtes en gesprekken met winkeliers. De eerste twee soorten onderzoek vinden om de twee à drie jaar plaats. Om het aantal bezoekers continu te kunnen monitoren worden bij herontwikkelingen en restyling passantentelsystemen bij de entrees aangebracht. Met besturen van winkeliersverenigingen wordt tenminste twee maal per jaar gesproken, terwijl daarnaast ook met individuele winkeliers/ketenbedrijven regelmatig contacten worden onderhouden over het reilen en zeilen van hun winkel in het centrum. Bij de verwerving van een winkelcentrum wordt door Delta Lloyd Vastgoed gekeken of het centrum goed in de markt gepositioneerd is. Met andere woorden: past de omvang, brancheen huurdersmix bij het verzorgingsgebied? Als dit niet met elkaar overeenkomt en een juiste afstemming ook niet op overzienbare termijn te realiseren is, wordt het winkelcentrum niet aangekocht. Door de mismatch zal het winkelcentrum als geheel matig (gaan) functioneren en zullen er vroeger of later huurders ‘omvallen’ waardoor je opnieuw kunt gaan positioneren met alle tijd, moeite en financiële middelen die daarbij komen kijken. Indien het winkelcentrum goed gepositioneerd is, wordt geprobeerd de sterke punten van het winkelcentrum nog sterker voor het voetlicht van de potentiële consumenten te brengen bij het gelijktijdig zoveel mogelijk wegwerken van de zwakke punten. Die sterke en zwakke punten kunnen betrekking hebben op alle zaken die er voor de consument én de ondernemers toe doen, zoals de brancheen huurdersmix, de lay out, de looproutes, zichtlijnen, kleurstelling, sfeer, bereikbaarheid, parkeergelegenheid en herkenbaarheid. Het operationele beheer van de winkelcentra wordt uitbesteed aan property management organisaties. Om het winkelcentrum ‘aan de man te brengen’ of goed te communiceren naar de gebruikers krijgen de property management organisaties vaak een extra (betaalde) opdracht voor een communicatie en promotiemanager. Een goede communicatie met winkeliers, consumenten maar ook de (deel)gemeente is in de filosofie van Delta Lloyd Vastgoed essentieel. Deze communicatie- en promotiemanager moet inzicht hebben in de resultaten van het marktonderzoek en de door de belegger daarop gebaseerde specifieke strategie voor het betreffende centrum en daarmee samenhangende actieplannen in de komende jaren. Met de gekozen strategie en actieplannen in gedachten staat de communicatie en promotiemanager de winkeliersvereniging bij en werkt samen met de winkeliersvereniging bij het vaststellen van de promotionele events. Kortom, de communicatie- en promotiemanager is voor dit onderdeel de verbindende schakel tussen belegger en retailer / consument. De promotiegelden die de winkeliers volgens het huurcontract verplicht moeten voldoen, worden geïnd en als gevolg daarvan ook beheerd door de winkeliersvereniging. De winkeliersverenigingen eisen de verantwoordelijkheid voor de promotiegelden ook op omdat zij menen daarvoor de juiste expertise te hebben. Om er echter voor te zorgen dat de promotieactiviteiten stroken met de strategie en visie van Delta Lloyd ondersteunt de door Delta Lloyd betaalde communicatie- en promotiemanager de winkeliersvereniging bij het maken van een promotiejaarplan en het (laten) uitvoeren van promotieactiviteiten. Alleen bij bijzondere gelegenheden (bijvoorbeeld opening, lustrum), levert Delta Lloyd ná goedkeuring van de promotieactiviteiten ook een directe financiële bijdrage. Verder dan ‘zachte’ branding richting de consument gaat Delta Lloyd (via de winkeliersvereniging) ook niet. Ook draagt Delta Lloyd soms financieel bij in de aanschaf van zogenaamde ‘hardware’ (kerstverlichting, muziekinstallatie, decoratie) die voor een langere periode de fysieke aantrekkingskracht van een winkelcentrum kan vergroten en die zonder bijstand van de

31

Meer marketing, betere performance? belegger een te groot beslag zou leggen op het beschikbare promotiegeld van de winkeliersvereniging. In het interview komt naar voren dat de praktijk weerbarstiger is dan de leer en dat de promotie van winkelcentra geregeld wordt op een manier die niet altijd ideaal is. Soms worden events gepland die mikken op een bovenregionaal publiek of wordt geadverteerd buiten het verzorgingsgebied waardoor kostbaar promotiegeld wordt weggegooid. Het probleem is vaak dat bij een winkeliersvereniging maar ook bij de communicatie- en promotiemanager theoretische kennis ontbreekt om op een juiste manier de marketing en communicatie te koppelen aan de positionering van het winkelcentrum. Samengevat voldoet Delta Lloyd ook redelijk goed aan het theoretische verwachtingspatroon uit hoofdstuk 2. De strategie van outsourcing staat hieraan niet in de weg. De value chain is weliswaar minder ingewikkeld maar dat neemt niet weg dat er wel degelijk competitive advantage bereikt kan worden. Ook hier kan vastgesteld worden dat de praktijk niet altijd overeen komt met het gewenste beleid. Dit ligt deels aan het gegeven dat ook bij Delta Lloyd het integrale marketingbeleid in de kinderschoenen staat en dat er derhalve nog vele praktische obstakels overwonnen dienen te worden. Een belangrijke graadmeter betreft het behaalde directe rendement van 7,7% op de winkelportefeuille over 2004, dat wil zeggen 0,5% boven het gemiddelde. Of het gevoerde marketingbeleid ook zijn vruchten in de toekomst afwerpt zal de komende jaren gevolgd moeten worden aan de hand van de ROZ/IPD benchmark en afzonderlijke resultaten van concurrenten.

3.4 Fortis Vastgoed Beleggingen Fortis Vastgoed Beleggingen is een relatieve nieuwkomer op de beleggingsmarkt voor winkelcentra in Nederland. Een aantal jaren geleden werd praktisch alleen belegd in zogenaamde A-1 winkelpanden maar de laatste tijd zijn veel nieuwe winkelcentra aangekocht, al dan niet in ontwikkeling. Met het hoofd commercieel onroerend goed Marcel Mulder is een interview gehouden over vastgoedmarketing en hoe Fortis hier in de toekomst mee denkt om te gaan. 39

3.4.1 Kerngegevens Op dit moment bestaat de portefeuille van Fortis uit bijna 50.000 m². Ultimo 2004 bedroeg de marktwaarde van de portefeuille winkels ongeveer 900 miljoen euro. De totale vastgoedportefeuille had op dat moment een waarde van 2,6 miljard euro. Zoals gezegd heeft Fortis de afgelopen jaren een forse inhaalslag gemaakt op de beleggingsmarkt voor met name winkelcentra. Aansprekende projecten die onlangs aan de portefeuille zijn toegevoegd betreffen bijvoorbeeld winkelcentrum De Klanderij in Enschede en winkelcentrum Maagjesbolwerk in Zwolle. Tot 2009 zal de portefeuille qua vierkante meters meer dan verdubbeld worden met pipeline projecten tot bijna 170.000 m². Om te beginnen wordt binnenkort de centrumontwikkeling Etten-Leur (ca. 16.000 m²) toegevoegd evenals de Haagse Passage welke na 2005 ca. 14.000 m² groot is. 39

Interview Marcel Mulder, Fortis Vastgoed Beleggingen, 25 augustus 2005

32


3.4.2 Fortis Vastgoed Beleggingen en de theorie over marketing Door de verwerving van een aantal grote winkelcentra en door het feit dat Fortis winkelcentra uitdrukkelijk als belangrijke beleggingscategorie is gaan zien, is de vraag gerezen of het beleid ten aanzien van het huidige property management nog wel toereikend is voor deze nieuwe tak binnen de portefeuille van Fortis. Bij (wijk)winkelcentra is het beleid van Fortis altijd geweest om het administratieve en commerciële beheer zelf te doen en het technische beheer uit te besteden aan een externe beheerder. Het beheer van wijkwinkelcentra (3.000 tot 6.000 m²) heeft in het verleden niet te veel aandacht gekregen. Er werd en wordt periodiek contact onderhouden met het bestuur van de winkeliersvereniging, de promotie van het winkelcentrum wordt overgelaten aan de plaatselijke winkeliersvereniging en als de tijd rijp is werd en wordt een renovatieplan opgesteld. Voor grotere winkelcentra is waarschijnlijk een andere vorm van management nodig, waarbij naast het traditionele beheer een actieve vorm van marketing van het winkelcentrum dient plaats te vinden. Doelstelling van de marketing effort is het groeien van de bezoekersaantallen en het stijgen van de omzetten van de winkeliers. Uiteindelijk doel is dat de huurprijzen ook een stijgende lijn laten zien. Volgens Fortis is dit voor de kleinere centra, die vaak door hun ligging, een autonome trekkracht hebben wellicht minder noodzakelijk, maar voor de middelgrote en grote centra (vanaf 6.000 m²) is dit een must. Deze actieve marketing inclusief de totale eindverantwoordelijkheid voor het dagelijks beheer van het winkelcentrum, wordt door Fortis winkelcentrummanagement genoemd. Marketing van een winkelcentrum beperkt zich niet alleen tot promotie, maar ook branchemix, de ambiance, de service, de communicatie en de public relations richting ondernemers vallen hieronder. Deze elementen zouden de tools moeten zijn van degene die tot taak heeft het winkelcentrum tot een succes te maken. Het winkelcentrum als product gemanaged en gemarket. De winkels zijn uiteraard een wezenlijk onderdeel van het product winkelcentrum maar eigenlijk dient de eigenaar de winkels te gebruiken om via de juiste branchering het winkelcentrum in de markt te positioneren. De daad bij het woord voegend, wordt door Fortis de case study Veilingpassage OudBeijerland aangedragen. Door een extern bureau is onderzoek verricht naar de manieren om de positie van dit kleine winkelcentrum (ca. 3.700 m²) weer te laten aansluiten op de vraag in het marktgebied en het overige aanbod. Wat bijvoorbeeld in dit geval bleek was dat het centrum te laagwaardige formules huisvest voor het verzorgingsgebied en het daarbij behorende welvaartsniveau. Dit is natuurlijk precies waar het om gaat bij positionering van het winkelcentrum. Marketing van een winkelcentrum krijgt nu te weinig aandacht in de Fortis organisatie. Dat is een makkelijke, heldere conclusie uit deze paragraaf. De promotie wordt veelal overgelaten aan een winkeliersvereniging (inclusief de ‘zachte’ branding) zonder dat bekend wordt of de promotie het gewenste effect zal hebben. Bezoekersaantallen zijn niet bekend en de ideale branchemix wordt niet bewust nagestreefd in het beleid. Hoogstens wordt getracht doublures te voorkomen, maar bij een huurmutatie is de huurprijs nog altijd leidraad. Voor het overgrote deel zal dit te maken hebben met het feit dat de portefeuille winkelcentra simpelweg te klein was om serieus aandacht aan marketing te besteden. De komende jaren zal de portefeuille echter zeer fors groeien, waarmee de noodzaak groter wordt om aandacht aan marketing te besteden en tevens biedt dit aan Fortis een unieke kans om het in een keer goed aan te pakken.

33


3.5 Conclusie In dit hoofdstuk is geprobeerd antwoord te geven op de vraag wat het beleid is van een aantal beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland ten aanzien van vastgoedmarketing en hoe dit beleid vorm krijgt in de praktijk. Als leidraad is hiervoor de theorie uit hoofdstuk 2 gebruikt welke als een verwachtingspatroon ten aanzien van succesvolle marketing gepresenteerd is. In figuur 4 zijn de uitkomsten schematisch weergegeven. Figuur 4: Samenvatting uitkomst hoofdstuk 3 Corío Nederland Kerngegevens:

Rodamco Europe

Retail

Delta Lloyd

Fortis Vastgoed

Vastgoed

Beleggingen

Winkel vvo* Nederland

584.000

901.000**

80.000

Direct rendement 2004 (ROZ/IPD 2004 40 7,2% )

7,40%

6,8 – 7,0%***

7,70%

97%

98,40%

8,70%

8,10%

Bezettingsgraad BAR

50.000 -****

99,50%

-

-

-

Theoretisch verwachtingspatroon: Marketingplan alle

Ja

Nee, alleen winkel-

winkelcentra Regelmatig markt-

Nee

Nee

centra eigen beheer Ja

Ja

Ja

Ja

onderzoek/monitoring Klant

Winkelier

Winkelier

Winkelier

Winkelier

Consument

Consument

Consument

Consument

Aandeelhouders

Aandeelhouders

Belangrijkste doel

Stijging rendement

Winkelcentra verwer-

Evenwichtige ver-

onderneming

minimaal gelijk

ven op dominante

deling vastgoedporte-

-

aan inflatie

locaties

feuille verschillende

Belangrijkste doel

Dominante positie

Dominante positie

Zo hoog mogelijke

winkelcentra

verzorgingsgebied

verzorgingsgebied

koopkrachtbinding

basis van verzor-

in verzorgingsgebied

gingsgebied …betere kwaliteit

beleggingscategorieën

Winnen door:

Positionering op

…betere kwaliteit

…betere kwaliteit

…aanpassing en le-

…betere service

…betere service

veren van maatwerk

Budget vanuit

Afhankelijk van

Afhankelijk van

Incidentele

Incidentele

onderneming

gestelde doelen

gestelde doelen; van

bijdragen

bijdragen

€ 0 tot € 100.000,Rol winkeliersverenig.

Samenwerking,

Samenwerking,

Samenwerking,

Weinig aandacht,

(Wiver) bij promotie

belegger beslist

belegger beslist

wiver beslist

wiver beslist

Marketingmix

Plaats en

Plaats en

Samenstelling prod.

Samenstelling pro-

Positionering

Positionering

branchemix etc.

duct en Position.

Winkelcentrummerk

Ja + branding Corío

Ja

Ja

Ja

Branding

Zacht

Hard/Zacht

Zacht

Zacht

Management

Alle winkelcentra

Top 25 centra eigen

Outsourcing be heer.

Alle beheer

in eigen beheer

beheer plus eigen

Promotie en communi- Uitbesteed

marketingafdeling

catie via beheerder.

Bijzonderheden

-

Specialty leasing

-

-

* vvo = verhuurbaar vloeroppervlak, '** inclusief solitaire winkels, bedragen x 1000, *** rendement is relatief laag vanwege het grote aandeel solitaire A1 winkelpanden in de portefeuille, **** geen representatief rendement afgegeven vanwege groot aantal solitaire winkels in de portefeuille, bedragen gebaseerd op waarde ultimo 2004

40

ROZ/IPD Jaar Index 2004

34

Meer marketing, betere performance? De uitkomsten zoals weergegeven in figuur 4 hebben vooral betrekking heeft op het beleid van de verschillende beleggers zoals dat naar voren komt in de jaarverslagen, websites en in de interviews. Vooral bij Delta Lloyd en Fortis is veel informatie uit de interviews verkregen bij gebrek aan informatie uit andere bronnen. Bij Corío en Rodamco is veel van het verwachtingspatroon ten aanzien van marketing al uitgekomen door bestudering van eerder genoemde publicaties. Uit de interviews met Delta Lloyd en Fortis blijkt dat ook deze organisaties zich, naar de aangelegde maatstaven, met marketing bezig houden. Vooral door de omvang van de portefeuilles wordt anders omgesprongen met beheer en marketing van de verschillende winkelcentra. Wat qua rendement overigens niets hoeft te zeggen, zie hieromtrent Delta Lloyd. Fortis geeft ook aan dat er tot in het recente verleden niks met marketing van winkelcentra gebeurde binnen de onderneming. Door de aanzienlijke vergroting van de portefeuille de komende jaren ligt er een aardige uitdaging om de marketing van deze winkelcentra in één keer goed aan te pakken. Voor alle beoordeelde beleggers geldt voor de praktijk eigenlijk hetzelfde: deze is vaak anders dan het in woord en schrift beleden beleid. Ook het gegeven dat marketing bij de meeste organisaties nog in de kinderschoenen staat betekent dat de komende jaren pas echt zullen uitwijzen welke gevolgen het gevoerde beleid heeft op de praktijk en uiteindelijk op de behaalde rendementen. Een voorbeeld van goed uitgevoerd beleid betreft de speciality leasing van Rodamco dat al bewezen resultaten heeft opgeleverd. Daarnaast doet Rodamco op het gebied van marketing en omzethuur natuurlijk veel ervaring op met Batavia Stad. Overigens blijkt de geringe aandacht voor marketing van winkelcentra in Nederland ook uit het feit dat de overkoepelende Nederlandse Raad van Winkelcentra (NRW) geen marketing prijzen vergelijkbaar met de NRW jaarprijs uitreikt. De internationale tegenhanger van de NRW, the International Council of Shopping Centers (ICSC), doet dit bijvoorbeeld wel. Zwak punt van de marketing en branding blijft het meten van het resultaat; ‘meten is weten’ wordt veelvuldig verkondigd, maar hoe? Koopstromenonderzoek, passantentellingen en passantenenquêtes, gesprekken met winkeliers, het aanbrengen van passantentelsystemen, de KPI indicatoren van Rodamco; het zijn allemaal aardige indicatoren, maar het werkelijke resultaat is niet te meten. Vaak wordt aangegeven dat omzethuur een aardige tool zou zijn maar dat de huurwetgeving daar in Nederland niet op is ingericht. Uit bovenstaande kan veilig de conclusie getrokken worden dat investeren in marketing (nog) niet zo nodig hoeft in Nederland. Pas als de concurrentie dusdanige vormen aanneemt dat de rendementen echt onder druk komen te staan, door bijvoorbeeld voldoende betere alternatieven op de (winkel)beleggingsmarkt, zou de noodzaak pas daar kunnen zijn. Op dit moment outperformen beleggers die in beleid verder zijn met marketing de concurrentie ook niet substantieel. Helaas is dat niet aan te tonen met cijfers omtrent de marketinguitgaven van beleggers, bijvoorbeeld als percentage van de huurinkomsten. Bovengenoemde conclusie wordt versterkt door het feit dat uit de gesprekken naar voren komt dat uitgebreid met integrale marketing bezig zijn overkomt als missiewerk binnen de bekeken organisaties. Zeker is dat een professionele geïntegreerde marketingbenadering van winkelcentra bij de onderzochte beleggers in de kinderschoenen staat. In het beleid komt een integrale marketingbenadering steeds meer naar voren terwijl de praktijk vaak nog een ander beeld laat zien.

35


Hoofdstuk 4 Vastgoedmarketing en winkelcentra in de Verenigde Staten Inleiding In het inleidende hoofdstuk is al aangegeven dat ontwikkelingen op het gebied van retail zich over het algemeen 15 tot 20 jaar eerder voordoen in Amerika dan hier in West Europa. Dit zijn echter lang niet de enige verschillen. Alvorens in paragraaf 4.3 de theorie over marketing te testen op een drietal beleggers in winkelcentra in de Verenigde Staten, wordt eerst ingegaan op diverse culturele en economische verschillen tussen Amerika en West Europa. Doel van dit hoofdstuk is het verkrijgen van inzicht onder welke voorwaarden en in welke situaties vastgoedmarketing van planmatig ontwikkelde winkelcentra in de Verenigde Staten plaatsvindt. De conclusie van dit hoofdstuk volgt in paragraaf 4.4.

4.1 Algemene kenmerken consumentenmarkt Verenigde Staten Om een goed beeld te krijgen van de retailsituatie in de Verenigde Staten is een interview gehouden met Michael Beyard van het Urban Land Institute in Washington.41 Beyard is auteur van Dollars and Cents of Shopping Centers 42 dat wordt beschouwd als de ‘bijbel’ van informatie over winkelcentra in Amerika. Deze uitgave verschijnt om de twee jaar en is voor eigenaren van winkelcentra de belangrijkste benchmark wat betreft te behalen resultaat en verhuurontwikkelingen. Een groot verschil tussen Amerikanen en West Europeanen is dat Amerikanen een groot deel van hun inkomen uitgeven. Amerikanen sparen praktisch niet en hebben een ‘buy now and worry about the cost later’ mentaliteit. Dit is een vreemde situatie wetende dat het sociale vangnet in Europa veel beter is geregeld dan in de Verenigde Staten. Men zou rationeel gezien verwachten dat Amerikanen eerder geneigd zouden zijn te sparen. Voor de lage en middeninkomens is het in Amerika ook makkelijker om krediet te verkrijgen. Deze inkomensgroepen hebben al de neiging meer uit te geven dan ze te besteden hebben. Daarnaast hebben veel consumenten ook meerdere credit cards die ze gebruiken voor aankopen in winkels. Vaak zijn deze credit cards ook uitgegeven door winkelketens of winkelcentra. Een andere belangrijke factor is het huizenbezit in Amerika. Dit is veel groter dan West Europa. Belastingvoordelen maken het aantrekkelijk om een eigen huis te hebben. Hypotheek betalingen zijn volledig aftrekbaar van de inkomstenbelasting. Bovendien is de hypotheekrente een vastgesteld percentage. Huizenbezit is het Amerikaanse alternatief voor sparen en als huishoudens meer geld nodig hebben, financieren ze ‘agressief‘ opnieuw. Deze tactiek werkt vooral goed bij de huidige lage rentestand.

41 42

Interview Michael Beyard, Urban Land Institute, Washington, augustus 2005 Beyard, Michael D. (1993), Dollars & Cents of Shopping Centers: 1993, The Urban Land Institute

36

Meer marketing, betere performance? Tabel 3: Key rates, Real Estate Capital Markets update July 28, 2005, bron ULI website Key Rates July 28, 2005 Prime Rate 6.25% Federal Funds Rate 3.25% 3-Month Libor 3.69% 3-Month Treasury 3.39% Bills 10-Year Treasury 4.19% Bonds 30-Year Treasury 4.40% Bonds Telephone Bonds 5.74% Municipal Bonds 4.36%

Year Ago 4.00% 1.00% 1.69% 1.44%

Ook het overheidsbeleid heeft invloed. De Amerikaanse overheid is sterk gericht op het (fiscaal) stimuleren van de nationale economie met als gevolg een enorme schuldenlast. Dit stelt de Amerikaanse 4.57% -0.38% economie in staat meer uit te geven dan ze 5.30% -0.90% eigenlijk kan. Omdat consumentengoederen in Amerika een stuk goedkoper zijn wordt er 6.42% -0.68% 5.15% -0.79% meer gekocht. Een Armani pak is in Washington bijvoorbeeld goedkoper dan in Milaan. Amerika kent praktisch geen handelsbarrières (behalve indien de eigen economie gevaar loopt) en een zeer groot handelstekort op de balans. Gevolg is dat Amerika overspoeld wordt met goederen met een lage kostprijs uit ontwikkelingslanden. Dit gecombineerd met het gegeven dat er weinig barrières zijn om een nieuwe winkel te openen, een nieuw winkelcentrum te bouwen of een ‘big box discount store’ (figuur 4) neer te zetten, leidt tot steeds lagere prijzen en, als het goed is, hogere omzetten. Increase/Decrease +2.25% +2.25% +2.00% +1.95%

In vergelijking tot West Europa is Amerika altijd een sneller veranderende wegwerpmaatschappij geweest. Deze mentaliteit leidt ertoe dat Amerikanen producten kopen, een tijdje gebruiken en daarna weggooien om weer een nieuw product te kopen met, naar verluidt, betere eigenschappen. Deze mentaliteit gaat op voor consumentengoederen, huizen en zelfs complete steden. Wellicht heeft het overschot aan ruimte te maken met deze wegwerpmentaliteit. Figuur 5: Voorbeelden big box discount stores

Niet onbelangrijk in dit rijtje is het feit dat netto inkomens in Amerika een stuk hoger liggen. Daarbij komt dat ook de belastingen lager zijn. Beyard haalt als voorbeeld Japan aan dat samen met Amerika de laagste belastingtarieven (inkomstenbelasting en BTW) ter wereld heeft. In beide landen is het uitgavenpatroon zeer hoog! Dit is volgens Beyard dan ook een van de belangrijkste redenen waarom uitgavenpatronen van consumenten veel hoger zijn in de Verenigde Staten dan in West Europa. Laatste belangrijke verschil tussen de consumentenmarkt in de Verenigde Staten en West Europa is dat de bevolking in Amerika een stuk jonger is. Jonge mensen hebben meer consumentengoederen nodig dan oudere die vaak al alles hebben en over het algemeen

37

Meer marketing, betere performance? voorzichtiger zijn met het doen van uitgaven. Bovendien komt elk jaar de helft van alle emigranten uit de wereld naar de Verenigde Staten met praktisch niets. Zij zullen ook alles nieuw moeten kopen.

4.2 Kenmerken verhuur winkelcentra in de Verenigde Staten Wat opvalt aan een uitgave als Dollars and Cents of Shopping Centers is de hoeveelheid gedetailleerde informatie die hierin te vinden is. Bijvoorbeeld het type centrum (er zijn ongeveer tien verschillende typen), de specifieke markt waarop het centrum opereert, het bestedingspatroon in het verzorgingsgebied en de mate van concurrentie. Deze factoren bepalen in belangrijke mate de huurdersmix en daarmee het succes van een winkelcentrum. Ook wordt beschreven welke mix van nationaal, regionaal en lokaal opererende partijen in een centrum vertegenwoordigd is. Bijzonder is dat de huur per vierkante ’foot’ wordt weergegeven (inclusief basishuur gemiddelde huur en servicekosten), de omzet per vierkante ‘foot’ en de relatie tussen de gerealiseerde omzet en de operationele kosten. Probeer daar in Nederland maar eens achter te komen. De typische eigenaar van een winkelcentrum in de Verenigde Staten is tegelijkertijd zowel ontwikkelaar als belegger als beheerder. De grote winkelcentrumeigenaren willen allemaal het best gemanagede centrum hebben met de meest up-to-date huurders en gaan daarom lange termijn relaties aan met huurders. Deze relatie tussen eigenaar en huurder wordt niet beheerst door allerlei wetten en regelgeving. Juridisch is het een pure privaatrechtelijke overeenkomst waarin partijen in basis vrij zijn af te spreken wat ze willen. Normaal gesproken is de duur van een huurovereenkomst vijf tot tien jaar en hebben huurders geen opties of rechten op verlenging na het verstrijken van deze periode. De inhoud van de overeenkomst hangt af van het type, populariteit en slagkracht van de huurder. Na het verstrijken van de huurtermijn kan de huurder bij slechte performance dus zonder pardon vervangen worden. In het beleid van de verschillende beleggers komt dit duidelijk naar voren (zie paragraaf 4.3). Ook als de huurder goed presteert en op tijd zijn huur betaalt, kan de huurder nog vervangen worden door een betere of meer gewilde huurder. Dit systeem beloont innovatie, zorgt voor een constant veranderende huurdersmix en hiermee constante actie in het centrum vanwege nieuwe huurders. Saaiheid, voorspelbaarheid en veroudering worden genadeloos afgestraft. Huurders die te kennen wordt gegeven dat ze verwijderd worden uit het centrum hebben overigens geen moeite nieuwe winkelruimte vinden. In de Verenigde Staten heb je bijna 48.000 winkelcentra 43 en de afgelopen 10 jaar zijn er jaarlijks gemiddeld 700 (!) bijgekomen. 44 Daarbij komen nog eens talloze ‘street front locations’ die schreeuwen om huurders. Huurders storten voor marketing en promotie van het winkelcentrum een bepaald bedrag, wat ook door de eigenaar wordt gedaan. Van dit geld worden de decoraties, seizoensgebonden acties zoals Kerstmis en Pasen, andere nationale feestdagen en speciale evenementen als antiekbeurzen en modeshows betaald. Bijdrage verschilt per type centrum en per regio. De

43 44

International Council of Shopping Centers (2005), Scope U.S. 2005 National Research Bureau (2005), NRB Shopping Center Consensus – 19 year trends

38

Meer marketing, betere performance? uitgaven 45 voor ‘advertising and promotion’ voor Super Regional Centers in vergelijking tot Neighborhood Shopping Centers zijn bijna 10 keer zo groot. Het betreft 60 dollarcent per square foot ten opzichte van 6 dollarcent. In absolute bedragen varieert dit voor gemiddelde centra tussen een paar duizend dollar tot ruim 600.000 dollar. Deze bedragen zijn inmiddels verveelvoudigd want dit zijn cijfers uit 1993. Het geeft echter wel het verschil aan tussen centra die de consument van ver proberen te ‘lokken’ en een centrum voor de dagelijkse boodschappen waar de consumenten toch wel heengaan.

4.3 Beleggers in winkelcentra in de Verenigde Staten en de theorie over marketing Om een beeld te krijgen van grote beleggers in de Verenigde Staten en hoe deze met marketing omgaan gegeven de consumenten markt en de verhuurmarkt aldaar, zijn drie grote beleggers in Amerikaanse winkelcentra nader bekeken. Uit een lijst gepubliceerd door de ICSC waarin de ‘Top 50 owners of North American shopping centers’ wordt weergegeven, zijn de nummers 1, 6 en 11 van de lijst geselecteerd (zie bijlage V). Dit zijn achtereenvolgens de Simon Property Group, de Westfield Group en The Mills Corporation. In figuur 6 zijn de kerngegevens van deze partijen aangegeven. Figuur 6: Kerngegevens Simon, Mills en Westfield Simon Property Kerngegevens: Winkel gla* US

20.300.000

Bezettingsgraad

3.360.000 Gem. alle centra

- Regional mall

92,70%

- Premium Outlets

99,30%

- Community center

91,90%

Tenant sales/sf/mnth**

93,30%

Gem. alle centra

- Regional mall

$ 42,70

- Premium Outlets

$ 41,20

- Community center

$ 21,50

Rental rates/sf/mnth*** - Regional mall

The Mills Corp.

Westfield Group

Group

$ 36,80

Gem. alle centra $ 3,35

- Premium Outlets

$ 2,19

- Community center

$ 1,09

6.190.000 Gem. alle centra 94,20%

Gem. alle centra $ 40,50

Gem. basishuur alle centra

$ 3,27

$ 3,79

+ omzethuur $ 3,88

* gla = gross leasable area omgerekend naar m2: square feet/10 ultimo 2004, bedragen x 1000, bedragen gebaseerd op waarde ultimo 2004 ** Tenant sales per m2 per month, *** Rental rates per m2 per month

Aan de hand van jaarverslagen, websites en publicaties is geprobeerd het beleid van deze beleggers ten aanzien van marketing te achterhalen. Hoe dit beleid zich vertaalt naar de praktijk is niet specifiek onderzocht. In dit onderzoek is voor het theoretische uitgangspunt gekozen dat het voor beleggers in Amerikaanse winkelcentra noodzakelijk is aan marketing en branding van hun bezit doen omdat ze anders door de concurrentie worden afgetroefd (zie paragraaf 2.2.2).

45

Beyard, Michael D. (1993), Dollars & Cents of Shopping Centers: 1993, The Urban Land Institute, p. 21 en p.185

39


4.3.1 Simon Property Group De Simon Property Group is de grootste Real Estate Investment Trust (REIT) van Amerika en opgenomen S&P 500 Index. Het bedrijf ontwikkelt en managet haar bezit zelf. Het bezit bestaat uit vooral regionale malls, outlet centers en community/lifestyle centers in Amerika. In bijlage VI is een overzicht van de ICSC opgenomen met verschillende Amerikaanse typen winkelcentra. In de Verenigde Staten heeft Simon tegen het einde van 2004 ruim 20 miljoen vierkante meter in portefeuille! Totale markt kapitalisatie van de portefeuille bedraagt ultimo 2004 ruim 37 miljard dollar.

4.3.2 Simon en de theorie over marketing Op de activiteiten van Simon is het overkoepelende thema ‘expanding our reach’ van toepassing. Dit komt terug in het asset type, de relatie met retailers en de geografische expansie. Simon wil in alle retail types assets hebben want “Our strategy is to have significant presence in each of these elements of the retail real estate spectrum since all of these channels have appeal to our retailers and consumers.” Richting retailers is de boodschap dat Simon voor veel toonaangevende retailers de grootste vastgoedeigenaar is en dat “…both we and our retailers appreciate the value of such relationship and the importance of mutual success”. Van de website en uit het jaarverslag van Simon druipt het integrale marketing denken af. In 1997 werd Simon Brand Ventures (SBV) gelanceerd. Dit houdt in dat op diverse manieren extra inkomsten worden gegenereerd. SBV betekent een extra dimensie voor Simon winkelcentra omdat Simon consumentenmerken een arena geeft om één op één relaties met Simon consumenten op te bouwen. Deze bezoeken Simon centra 2,2 miljard keer per jaar (!). Simon ontplooit een aantal business-to-consumer initiatieven zoals Simon Kidgits Club, Simon Super Chefs Live! en nationale en lokale marketing allianties met Coca-Cola, Visa U.S.A. etc. Het branded giftcard programma in samenwerking met Visa is volgens Simon erg succesvol. Het Simon Business Network (SBN) is het Simon business-to-business initiatief. Dit programma biedt total business solutions voor Simon, haar retailers en andere ontwikkelaars. Daarnaast bevat het programma een selectie van meer dan 100 preferred suppliers, bijvoorbeeld KONE voor verticaal transport. Bedoeling is dat dit programma de kosten van de eindgebruiker beperkt door de aggregatie van producten en services zodat het werken met Simon voor deze retailers winstgevender wordt. De SBV en SBN programma’s leverden in 2004 129 miljoen dollar op. Uit de beschikbare informatie over Simon blijkt niet dat er jaarlijks een marketingplan wordt opgesteld met hierin een marktonderzoek en alles wat er bij een marketingplan komt kijken. Simon gaat veel verder dan sec een marketingplan. Het aanbieden van programma’s en service die andere centra niet hebben, zet consumenten aan tot herhalingsbezoek. Voor ondernemers wordt er alles aan gedaan, door bijvoorbeeld het SBN programma, het centrum zo winstgevend mogelijk te maken.

40

Meer marketing, betere performance? Simon wil de beste keus zijn voor zowel de consument, de retailer als de aandeelhouder en het budget is dienstbaar aan de strategie. Uit Dollars en Cents of Shopping Centers is op te maken hoeveel gemiddeld aan een bepaald type centrum aan marketing wordt besteed. De doelen van de Simon onderneming zijn duidelijk en helder geformuleerd en komen tot uiting in de groeistrategie en het vergroten van de winstgevendheid van de huidige portefeuille. Door het systeem van omzethuur zijn de gevolgen van marketingacties ook direct waarneembaar ervan uitgaande dat de ondernemer zijn zaakjes in de winkel op orde heeft. Belangrijker dan de P van Plaats is bij Simon de P van Positionering. Door specifieke loyalty acties en branchering worden de consument mogelijkheden geboden die hij elders niet heeft. Simon probeert ook door deze loyalty acties de klant te verleiden zoveel mogelijk gegevens prijs te geven. Met deze gegevens kan Simon weer gericht de consument benaderen. Dit is een vorm van ‘harde’ branding. Het management van de bezittingen wordt door Simon zelf gedaan, net zoals het ontwikkelen. Dit is samen met het bezit van een winkelcentrum geen ongebruikelijke combinatie in Amerika. Er kan maar een conclusie zijn op de vraag of Simon aan het verwachtingspatroon op basis van de theorie voldoet: meer dan! Zeer geraffineerd en professioneel wordt zowel de aandeelhouder, retailer en de consument verleid om met Simon in zee te gaan.

4.3.3 The Mills Corporation The Mills Corporation is een volledig geïntegreerde, zelf gemanagede Real Estate Investment Trust (REIT), met activiteiten die zich uitstrekken van eigendom, (her)ontwikkeling, verhuur, acquisitie en expansie van de portefeuille tot het managen van de portefeuille van retail en entertainment georiënteerde centra. De primaire bron van inkomsten zijn de huurinkomsten van de huurders. Op de locaties waar deze huurovereenkomsten van toepassing zijn wordt getracht een omgeving te creëren waarin consumenten graag en veel naar de winkelcentra van Mills gaan. Als het goed is profiteren huurders hier door middel van hoge verkopen van. Succesfactoren bij de aanschaf en ontwikkeling van locaties zijn marktonderzoek naar het verzorgingsgebied en demografie, aangevuld met onderzoek naar trends waar en hoe consumenten winkelen.

4.3.4 Mills en de theorie over marketing Mills combineert alle verschillende werkvelden die met retail en vastgoed te maken hebben in één organisatie. Richting haar klanten presenteert Mills zich als een ‘visionary retail innovator that delivers superior value.’ De klanten van Mills zijn de consumenten, de retailers en de aandeelhouders. De marketing is volledig in de organisatie geïntegreerd. Door middel van onderzoek (hard branding!) is inzicht verkregen in het consumentengedrag van bezoekers van Mills winkelcentra. Dit inzicht heeft er toe geleid dat de portefeuille van Mills in drie vastgoedtypes is opgesplitst ieder met een eigen marketing campagne (brand marketing): 1. Mills Landmark properties : Landmark Campaign 2. 21st Century Properties : 21st Century Campaign 3. International Retail and Entertainment : International Campaign

41

Meer marketing, betere performance? Deze campagnes stimuleren de bekendheid van en traffic naar de verschillende winkelcentra door gebruik te maken van een mix van televisie, radio, magazines, outdoor, directmail, internet en in-mall media. Met verschillende bedrijven is een partnership aangegaan. Al deze bedrijven hebben gemeen dat een of meerdere centra van Mills gebruikt worden voor een specifiek (marketing)doel. Coca-Cola bijvoorbeeld om de beschikbaarheid van Coca-Cola in een winkelcentrum te vergroten. Toyota gebruikt de winkelcentra van Mills om nieuwe modellen aan het publiek te laten zien. Van te voren kan door het grondige marktonderzoek nauwkeurig worden bepaald of de doelgroep van een bepaald merk in het winkelcentrum rondloopt. Figuur 7: Voorbeeld brand alliance CASE STUDY: Coca-Cola

OBJECTIVES: 1. Use Mills projects as a marketing channel to increase Coca-Cola’s product availability and overall sales. 2. Integrate the Coca-Cola’s brand into the Mills environment to create immersive experiences for consumers. 3. Create interruption points that stimulate consumer purchases. 4. Deliver branded programming to target audiences to enhance the Mills consumer experience.

PARTNERSHIP BENEFITS: · Category Exclusivity · On-site vending · Themed Food Courts · Themed Transition Courts · Branded Entry-ways · Quarterly promotions

TACTICS: 1. Deploy and integrate branded vending across the Mills portfolio. 2. Creatively apply and integrate Coke-branded iconic elements into the Mills projects. 3. Activate national programming and sampling platforms portfolio-wide.

TESTIMONIAL: “We’ll be in every Mills location, which means we’ll be reaching the 200+ million visitors to Mills venues annually. It’s been a very collaborative effort between Mills and Coca-Cola to create co-branded destinations for interactive family fun ” - Bill Levisay, Senior Vice President, Customer and Alliance Marketing, Coca-Cola.

1. Measurable year-over-year increases in product sales. 2. Unique design features unmatched in the industry. 3. Dynamic programming delivered to Coke’s target consumer audiences. 4. Media coverage and public relations.

Mills schenkt ook speciale aandacht aan haar retailers. Binnen de organisatie van Mills realiseert men zich dat een goede winkelbeleving van consumenten alleen gerealiseerd kan worden met een goede kwaliteit retailers. Mills wil de marketing strategie en uitvoering van retailers naar een hoger niveau tillen. Hiervoor is het ‘Retail Relations Department’ opgericht. Door een op een intensief samen te werken met de retailer is het uiteindelijke doel meer bezoekers en meer uitgaven in de winkel.

42

Meer marketing, betere performance? De gestelde doelen van individuele winkelcentra worden gemeten aan de hand van de behaalde omzet van huurders, de omzet per square foot, de gemiddelde huur, en de bezettingsgraad. Mills voldoet meer dan volledig aan het theoretische verwachtingspatroon. Zelfs meer dan dat. Marketing is volledig geïntegreerd in het bedrijfsproces.

4.3.5 Westfield America Inc. Westfield America Inc. is een Real Estate Investment Trust (REIT) gespecialiseerd in regionale en super regionale winkelcentra in de Verenigde Staten en is onderdeel van het grootste beursgenoteerde retail vastgoedbedrijf ter wereld, de Westfield Group. In de portefeuille zitten clusters van winkelcentra die worden ‘gebrand’ onder de naam ‘Westfield Shoppingtowns’. Deze ‘Shoppingtowns’ bedienen ongeveer 12% van de Amerikaanse bevolking. Westfield is naast eigenaar van winkelcentra ook acquisiteur, financier, verhuurder en (her)ontwikkelaar.

4.3.6 Westfield en de theorie over marketing Op welke manier komt het verwachtingspatroon uit de marketingtheorie terug bij Westfield? Uit het jaarverslag 2004 en van de website komt een aantal zaken zeer duidelijk terug. Westfield geeft uitgebreide en vooral duidelijke informatie aan de aandeelhouder. Heel specifiek wordt ingegaan op de huurovereenkomsten. Deze worden meestal voor 10 jaar afgesloten en zijn opgebouwd uit een vaste en een variabele component (zie figuur 6). Tijdelijke huurovereenkomsten hebben een duur van minder dan een jaar. Expiratie van huurovereenkomsten schept voor de eigenaar de mogelijkheid om de basis- en omzethuur te verhogen, huurtermijnen aan te passen, de branchemix te verbeteren) introductie nieuwe retailers en nieuwe concepten’. Het verhogen van de basishuur is een belangrijk doel van verhuurder door slecht presterende retailers te verwijderen en nieuwe goede retailers voor terug te krijgen. Door Westfield wordt ingegaan op de verschillen in omzet per seizoen (kwartaal). Vooral het vakantieseizoen in het vierde kwartaal is erg goed voor de omzet. In deze periode wordt ook een groot deel van de extra huurinkomsten uit ‘specialty rents’ gehaald. In het portefeuille overzicht in het jaarverslag wordt per winkelcentrum ook de cap rate aangegeven. Bij de andere beleggers is dit niet zo. Figuur 8: Marketingfilosofie Westfield

We Know Retail Like Nobody's Business. At each Westfield Shoppingtown there is a team of strategic marketing professionals who understand the shoppers in their community. Plus, our National Marketing Team provides "big picture" thinking that adds punch to local promotions. Working with you, our retail experts will create a promotional event that's unique to your product, aimed precisely at your customer, and timed for maximum impact. It's razor-sharp retail marketing that gets the results you're after.

43

Meer marketing, betere performance? De werkzaamheden van Westfield zijn onderverdeeld in drie werkvelden. In de eerste plaats is dat property management, marketing en leasing. De filosofie omtrent marketing wordt weergegeven in figuur 8. Het tweede werkveld is property development, design en construction. Het derde werkveld is funds en asset management. De hoeksteen van de Westfield strategie is het ´Westfield brand´. Voor de consumenten stelt de brandstrategie zeker dat elk Westfield winkelcentrum een consistente standaard van service, marketing, systemen en management biedt dat garant staat voor een geweldige winkelbelevenis. Op deze manier is de Westfield brand zowel in de regionale clusters van Chicago en San Diego bekend, maar ook in Auckland, Sydney en Melbourne. De operationele strategie gaat uit van het maximaliseren van de operationele performance van alle winkelcentra door intensief management terwijl ondertussen een sterke relatie met de huurders wordt opgebouwd. Het uiteindelijke doel van de verhuur van het winkelcentrum is niet alleen een maximale verhuur maar ook dat de retailermix in elk Westfield ‘Shoppingtown’ aansluit op de locale wensen en behoeften. Via specialty leasing wordt retailers, producenten van consumentengoederen en dienstverlenende bedrijven de kans geboden nieuwe markten aan te boren op een kosten effectieve manier in een retailomgeving van hoge kwaliteit. Deze unieke goederen en diensten vullen de traditionele retailermix aan waardoor het winkelend publiek uiteindelijk meer uitgeeft en langer in het winkelcentrum verblijft. Evenals Simon en Mills is Westfield met een aantal producenten een ‘brand alliance’ aangegaan met bedrijven als Coca-Cola, Toyota, Jaguar en Sony Pictures. Het zijn overigens wel vaak dezelfde bedrijven waarmee allianties worden aangegaan. De conclusie luidt dat ook Westfield aan het theoretische verwachtingspatroon voldoet. In alle werkvelden waar Westfield zich op bevindt is marketing geïntegreerd. Heel specifiek wordt de naam Westfield als brand gebruikt om een winkelcentrum een bepaalde sfeer en kwaliteit mee te geven.

4.4 Conclusie Doel van dit hoofdstuk was het beleid van grote beleggers in de Verenigde Staten in planmatig ontwikkelde winkelcentra ten aanzien van vastgoedmarketing inzichtelijk te maken en aan te geven of dit in de praktijk ook zo werkt. Voorafgaand aan de beantwoording van deze vraag is eerst de consumentenmarkt en vervolgens de verhuurmarkt van de Amerikaanse winkelmarkt in kaart gebracht. In het algemeen kan men zeggen dat de mentaliteit van de Amerikaanse consument veel meer consumptiegedreven is. Daarnaast zorgt het systeem van weten regelgeving op het gebied van huurrecht en ruimtelijke ordening er voor dat concurrentie en ondernemerschap gestimuleerd worden. Dit samenspel betekent voor beleggers (en ontwikkelaars en beheerders) in Amerikaanse winkelcentra dat verslapping dodelijk is. Indien er niet alles aan wordt gedaan om de klant te ‘pleasen’ gaat deze op zoek naar een alternatief. Uit het onderzoek naar de Simon Property Group, The Mills Corporation en de Westfield Group is het volgende overzicht samengesteld:

44

Meer marketing, betere performance? Figuur 9: Samenvatting uitkomst hoofdstuk 4 Theoretisch

Simon Property

verwachtingspatroon:

Group

The Mills Corp.

Westfield Group

Marketingplan alle

Ja

ja

ja

ja

ja

ja

Retailer

Retailer

Retailer

winkelcentra Regelmatig marktonderzoek/monitoring Klant

Consument

Consument

Consument

Aandeelhouder

Aandeelhouder

Aandeelhouder

Belangrijkste doel

Aanwezigheid in 4 retail

Maximaliseren waarde

Maximaliseren operationele

onderneming

categorieën plus

van retail assets door

performance door intensief

enhancing core portfolio

development, verhuur en

management en een sterke

profitabitlity door focus

management expertise.

Op core business, acqui-

relatie met retailers plus profiteren van Westfield brand.

sitie en herontwikkeling. Belangrijkste doel

De beste keus zijn voor

winkelcentra

De consument.

Employ the latest retail

Delivery of an outstanding

technology to create

shopping experience.

customized experiences that are in tune with their markets and host unique arrays of tenants. Winnen door:

…betere kwaliteit

…betere kwaliteit

…een groter

...aanpassing en het

…betere kwaliteit ...aanpassing en het

marktaandeel

leveren van maatwerk

leveren van maatwerk

Budget vanuit

Weinig. Inspanning

Weinig. Inspanning

Weinig. Inspanning

onderneming

via marketing (zie

via marketing (zie

via marketing (zie

bijzonderheden).

bijzonderheden).

bijzonderheden).

Rol winkeliersvereni-

Samenwerking

Samenwerking

Samenwerking centrale marke-

ging (Wiver) bij

centrale en lokale

centrale en lokale

ting afdeling en lokale

promotie

management.

management.

marketing winkelcentrum.

Marketingmix

Positionering

Positionering

Positionering

Winkelcentrummerk

Plus Simon brand

Plus Mills brand

Plus Westfield brand

Branding

Hard

Hard

Hard

Management

In eigen beheer

In eigen beheer

In eigen beheer

Bijzonderheden

Simon Brand Ventures

Brand alliances

Brand alliances

Simon Business Netw.

Retail Relations Dept.

Specialty leasing

Na bestudering van deze drie beleggers in Amerikaanse winkelcentra aan de hand van het theoretische verwachtingspatroon is maar één conclusie op zijn plaats: deze beleggers voldoen volledig aan het verwachtingspatroon. Het integrale marketing denken komt duidelijk terug in alle uitingen die de beleggers naar haar klanten doen. Opvallend is ook de openheid waarmee beleggers te werk gaan. Westfield publiceert zelfs de cap rates van de verschillende bij haar in bezit zijnde winkelcentra. Hoewel de vertaling van het beleid naar de praktijk niet is onderzocht, zorgt het Amerikaanse systeem er voor dat het niet waarmaken van wat neergeschreven is in het beleid, op diverse fronten (aandeelhouders, retailers en consumenten), keihard zal worden afgestraft. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillen tussen beleggers in Amerikaanse en Nederlandse winkelcentra.

45


Hoofdstuk 5 Beoordeling van vastgoedmarketing in de Verenigde Staten en Nederland Inleiding Na het toepassen van de theorie op zowel beleggers in Nederlandse (hoofdstuk 3) als Amerikaanse (hoofdstuk 4) winkelcentra en op hoofdlijnen inzicht te hebben verkregen in de consumentenmarkt en de verhuurmarkt in Amerika, worden in dit hoofdstuk de resultaten en bevindingen uit deze hoofdstukken naast elkaar gezet. In het kort worden in paragraaf 5.1 de overeenkomsten en verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse consumenten- en verhuurmarkt besproken. Daarna wordt ingegaan op de verschillen in toepassing van de theorie uit hoofdstuk 2 en de uitwerking in praktijk tussen beleggers in Nederlandse en Amerikaanse winkelcentra (paragraaf 5.2). Tenslotte komt de vraag aan de orde of en zo ja hoe de manier waarop beleggers in Amerikaanse winkelcentra met marketing omgaan moet worden overgenomen door beleggers in Nederlandse winkelcentra.

5.1 Overeenkomsten en verschillen De kenmerken van de Amerikaanse consumentenmarkt en de kenmerken van verhuur van Amerikaanse winkelcentra zijn uitgebreid in het vorige hoofdstuk aan de orde geweest. De Nederlandse consument kenmerkt zich, in tegenstelling tot de Amerikaanse, in het algemeen door zuinigheid, spaardrift en bewaarzucht. Ook het gegeven dat de inkomens in Nederland een stuk lager liggen dan in Amerika en de consumentengoederen daar goedkoper zijn, maken dat de basisvoorwaarden om geld uit te geven beter zijn in Amerika dan hier. Daarnaast is de Amerikaanse consument veel meer aan service gewend dan de Nederlandse. De laatste wordt al snel argwanend bij teveel aandacht. Ook de verhuurmarkt voor winkelcentra onderscheidt zich nadrukkelijk van de Nederlandse. De hoeveelheid beschikbare openbare informatie over huurprijzen, omzetten, service- en promotiekosten verschilt enorm. De Amerikaanse markt kan getypeerd worden als transparant terwijl de Nederlandse gesloten is waar alleen insiders toegang hebben tot dergelijke informatie. Ook de beleggende partijen verschillen van elkaar. Terwijl de Amerikaanse belegger vaak tevens ook ontwikkelaar en beheerder is, worden deze functies in Nederland in het algemeen door verschillende partijen uitgevoerd. Ook de weten regelgeving in Amerika stimuleert ondernemerschap terwijl de Nederlandse het bestaande beschermt. Dit heeft tot gevolg dat de concurrentie in Amerika veel heftiger is. Daarnaast kent Nederland natuurlijk veel minder stand alone shopping malls dan Amerika en zijn de winkelcentra in Nederland ook vele malen kleiner dan daar, wat gevolgen heeft voor het totale marketing budget van een winkelcentrum. Maar er zijn ook overeenkomsten. De kritische succesfactoren van winkelcentra in de Verenigde Staten zijn eigenlijk niet veel anders dan hier. Ook in Nederland gaat het om schoon-veilig-heel, bereikbaarheid en voldoende parkeerplaatsen gecombineerd met een goede huurdersmix, dé locatie, de zichtbaarheid, het verzorgingsgebied en niet te vergeten de mate van concurrentie.

46


5.2 Vergelijking kerngegevens Indien specifiek wordt ingezoomd op de bekeken en beoordeelde beleggers valt in eerste instantie (natuurlijk) het verschil in omvang van de portefeuilles op. Nummer 45 op de ICSC lijst uit Bijlage V, Phillip Edison, is qua vierkante meters winkeloppervlak ongeveer even groot als hetgeen Rodamco in Nederland aan winkel vierkante meters in eigendom heeft. Daarnaast valt op dat de bezettingsgraad van de portefeuilles van beleggers in Nederlandse winkelcentra een stuk hoger ligt. Hier houdt de vergelijking tussen Amerikaanse en Nederlandse beleggers ook op. Beide markten verschillen dusdanig van elkaar dat een vergelijk tussen deze beleggers moeilijk te maken is. Het belangrijkste vergelijk dat gemaakt dient te worden is tussen beleggers in dezelfde markt. Bedoeling van dit onderzoek was het vergelijken van beleggers in Nederlandse winkelcentra op basis van behaalde directe rendementen op winkelcentra gekoppeld aan de geleverde (financiële) marketinginspanning. Door een koppeling te maken met het behaalde directe rendement, waarmee de feitelijke netto huuropbrengst gemeten wordt aan de hand van het geïnvesteerde vermogen, zou het effect van een marketinginspanning gemeten kunnen worden. De aanname op basis van de theorie is dat een gerichte marketing inspanning zorgt voor meer bezoekers, een hogere huur (uiteindelijk), voor minder leegstand en dus een hoger direct rendement. Helaas zijn de solitaire winkels en winkelcentra van de beoordeelde beleggers bij elkaar gevoegd. Dit geeft een vertekend beeld. Ook het vaststellen van de gemiddeld geleverde marketinginspanning per winkelcentrum levert een probleem op. Volgens de beoordeelde beleggers verschilt de marketinginspanning per winkelcentrum dusdanig, dat een gemiddelde slecht vast te stellen is. In de Verenigde Staten zijn meer gegevens uit de jaarverslagen te halen. De behaalde omzetten van retailers (soms uitgesplitst per seizoen), de (omzet)huurprijs per vierkante meter en de gemiddelde marketinginspanning per type winkelcentrum wordt vermeld in Dollars and Cents. De directe rendementen worden echter, net zoals bij hun Nederlandse collega’s, nergens vermeld.

5.3 Vergelijking op basis van de theorie Een algemene vergelijking tussen beleggers in Nederlandse en Amerikaanse beleggers is wel te maken op basis van het theoretische verwachtingspatroon uit hoofdstuk 2. Belangrijkste verschil tussen deze beleggers is dat de Amerikaanse beleggers in al hun uitingen, of het nou het jaarverslag is, de corporate website of de website van een specifiek winkelcentrum, marketing een prominente plaats inneemt en overal volledig in is geïntegreerd. Er zijn vele (algemene) redenen aan te wijzen waarom marketing in Amerika verder is ontwikkeld dan hier. De belangrijkste reden in het kader van vastgoedmarketing is mijns inziens het gegeven dat een Amerikaanse ontwikkelaar vaak voor de eigen portefeuille ontwikkelt. Vanaf het allereerste moment is het belang aanwezig om over marketing na te denken en een pad uit te stippelen naar de daadwerkelijke exploitatie van het te realiseren winkelcentrum. Zie hieromtrent ook de theorie van Miles in hoofdstuk 2. Voor ontwikkelaars die ontwikkelen om te verkopen, zoals meestal in Nederland gebeurt, is er geen of weinig belang om in het voortraject veel te investeren in de marketing. Kort door de bocht dienen ze het project te verhuren, te bouwen en te verkopen. Als het project daarna slecht of minder loopt dan verwacht is dat het probleem van de eindbelegger.

47

Meer marketing, betere performance? Een andere belangrijke reden, die samenhangt met bovengenoemde reden, waarom vastgoedmarketing in Amerika verder is ontwikkeld is het systeem van omzethuur. Dit systeem zet de belegger aan meer te investeren in de marketing omdat meer bezoekers meer omzet en dus meer rendement betekenen. Gevolg hiervan is dat er ook op een andere manier met de retailers wordt omgegaan. Het is veel meer een partnership waarin constant gezamenlijk gezocht wordt zoveel mogelijk consumenten naar het winkelcentrum te halen. Ook branding van het winkelcentrum als een merk, maar ook de naam van de belegger, maakt onderdeel uit van het integrale marketingdenken van de beleggers in Amerikaanse winkelcentra. Voor partijen met een Europese portefeuille zoals Rodamco en Corío geldt dat branding business-to-consumer door verschillen in taal, cultuur en spreiding van de portefeuille niet zoveel zin heeft. Dit in tegenstelling tot Amerika. Business-to-business daarentegen heeft branding ook voor Europese beleggers zin. Huurders als H&M en Zara zitten in veel Europese landen. Door Amerikaanse beleggers wordt het management van de winkelcentra zonder uitzondering door de belegger zelf gedaan om de uitvoering van het beleid zo goed mogelijk vorm te geven. Om extra geld voor marketing te genereren of extra rendement te behalen worden allerlei zaken ondernomen om de promotie binnen een winkelcentrum in goede banen te leiden. Dit gebeurt in samenwerking tussen het hoofdkantoor en het lokale management waarbij onder andere contracten met grote producenten worden afgesloten (brand alliances). Ook specialty leasing speelt een belangrijke rol in het vergroten van het rendement op de belegging. Uit de vergelijking mag de conclusie getrokken worden dat de beleggers in Amerikaanse winkelcentra in het geïntegreerde marketingdenken een paar stappen verder zijn dan hun Nederlandse collega’s. De gevolgen hiervan in beleid en praktijk zijn echter niet goed vast te stellen. Rodamco en Corío volgen in woord en op schrift het voorbeeld van de Amerikaanse beleggers. Er zijn echter zoveel verschillen tussen de consumenten en tussen de verhuurmarkten, dat er een Nederlandse versie nodig is van vastgoedmarketing. Wat Nederlandse beleggers moeten overnemen/kunnen leren van hun Amerikaanse collega’s komt in de volgende paragraaf aan de orde.

5.4 Wat kunnen we hier in Nederland van leren? Het antwoordt is simpel: een heleboel, maar er is een aantal obstakels. Beleggers in Nederlandse winkelcentra worden door een aantal omstandigheden niet aangezet meer te doen aan marketing dan op dit moment het geval is. Allereerst het feit dat er minder concurrentie is in Nederland. Hierdoor ontbreekt de noodzaak tot branding in de meeste gevallen. Volgens de theorie uit hoofdstuk 2 ontstaat branding vaak uit noodzaak. De aanwezigheid van concurrerende winkelcentra of succesvolle marketingcampagnes van concurrenten kunnen de noodzaak doen ontstaan. Beleggers in Nederlandse winkelcentra kunnen bij wijze van spreken in de Nederlandse situatie nog steeds redelijk achteroverleunen. Met het sluiten van een tien jarige huurovereenkomst met een gerenommeerde huurder zit je als belegger nog steeds redelijk gebakken. Theoretisch zou het zo kunnen zijn dat je de huurder pas weer spreekt tegen de tijd dat zijn huurovereenkomst expireert. Een ander obstakel is de weten regelgeving in Nederland. Deze is in ruimtelijke zin vooral gericht op behoud van het bestaande. Ook van omzethuur wordt weinig gebruik gemaakt.

48

Meer marketing, betere performance? Veel beleggers zijn er huiverig voor in verband met handhaving en controle van de aangeleverde gegevens, de onbekendheid en niet te vergeten de bescherming van de vaste huurprijzen. Daarmee is niet gezegd dat huurders wel staan te springen om openheid te geven over de omzetcijfers. Tenslotte is een groot obstakel het gegeven dat fiscale beleggingsinstellingen (FBI’s) niet zelf mogen ontwikkelen, tenminste als ze de verworven fiscale status willen behouden. In de Verenigde Staten mogen Real Estate Investment Trusts (REIT’s), vergelijkbaar met de Nederlandse FBI status, wel tegelijk ontwikkelen en beleggen. Wat zouden beleggers in Nederlandse winkelcentra moeten overnemen van hun Amerikaanse collega’s? Hierbij wordt uitgegaan van de bestaande situatie in Nederland dus inclusief de genoemde obstakels. Voor beleggers in Nederlandse winkelcentra verdient het aanbeveling: 4. Bij de aankoop van een bestaand winkelcentrum naar het marketingplan van het winkelcentrum te vragen en het daaraan gekoppelde budget. Voor nieuwe winkelcentra geldt dit natuurlijk ook alleen is het dan de vraag of de ontwikkelaar een marketingplan voor het winkelcentrum heeft geschreven met een daaraan gekoppeld budget waarmee het winkelcentrum een goede start kan maken in het verzorgingsgebied; 5. De naam van het specifieke winkelcentrum te branden. Alleen Corío gaat in Nederland nog verder en zet er bij de externe communicatie in het klein bij dat het een Corío winkelcentrum betreft. De werking zal in Nederland hooguit een business-to-business doel hebben want de meeste consumenten zegt de naam Corío niets. Het verder professionaliseren van de positionering (inclusief promotie) is iets wat ten zeerste aan te raden is. Specialty leasing of brand alliances kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de marketingkas maar bovenal het rendement op het winkelcentrum; 6. Met de toenemende concurrentie tussen winkels en winkelgebieden het onderscheidend vermogen van het specifieke winkelcentrum helder te communiceren. Voor sommige gebieden, gebieden met veel concurrentie en projecten met een groot verzorgingsgebied, bestaat de noodzaak vaak nu al om veel aan marketing te doen. Bijvoorbeeld Woonmall Villa ArenA en Woonmall Alexandrium voeren landelijke (kostbare) campagnes en ook Batavia Stad begeeft zich op dit gebied. Voor deze centra verdient het aanbeveling aan de hand van de theorie over marketing de huidige marketing door te lichten en vooral goed te kijken naar de Amerikaanse collega’s. Voor het overige ontbreekt de noodzaak voor beleggers op dit moment simpelweg om meer te doen, om meer te investeren in marketing. Marketing kost geld, zeker als er een achterstand ingehaald dient te worden ten opzichte van de concurrentie. Uiteindelijk blijft het rendement op het geïnvesteerde vermogen leidend.

49


Hoofdstuk 6 Conclusie Inleiding In dit hoofdstuk wordt de hoofdvraag van dit onderzoek beantwoord. In het kort zal eerst worden weergegeven wat geleid heeft tot beantwoording van de hoofdvraag.

6.1 Meer marketing, betere performance? In de huidige markt voor winkelbeleggingen komen de rendementen steeds meer onder druk te staan. In dit onderzoek wordt verondersteld dat vastgoedmarketing een rol kan spelen in het op peil houden van het rendement. Met andere woorden: een betere vastgoedmarketing leidt tot een betere performance. De tweede veronderstelling van dit onderzoek hangt samen met de eerste en vloeit voort uit de situatie in de Verenigde Staten, waar de concurrentie tussen winkelgebieden en winkelcentra al jaren zeer stevig gelet op het grote aantal retail vierkante meters per hoofd van de bevolking. De tweede veronderstelling luidt dan ook: meer concurrentie en minder beperkingen in regelgeving leiden tot betere vastgoedmarketing en daarmee tot het behalen van betere resultaten dan concurrerende winkelcentra. Deze veronderstellingen leidden tot een aantal vragen die in de hoofdstukken 2 tot en met 5 beantwoord zijn. In hoofdstuk 2 is allereerst het theoretische kader geschetst aan de hand waarvan een verwachtingspatroon is ontstaan waar winkelcentra aan zouden moeten voldoen om succesvol te zijn. Dit verwachtingspatroon is in hoofdstuk 3 tegen een aantal Nederlandse beleggers aangehouden en in hoofdstuk 4 zijn beleggers in Amerikaanse winkelcentra met dit verwachtingspatroon beoordeeld. Tevens is in hoofdstuk 4 de Amerikaanse consumentenmarkt en verhuurmarkt op hoofdlijnen in kaart gebracht. Dit alles om de tweede veronderstelling te onderbouwen. De verschillen tussen de Nederlandse en Amerikaanse consumenten- en verhuurmarkt en de vergelijking tussen beleggers in Nederlandse en Amerikaanse winkelcentra op basis van het theoretische verwachtingspatroon zijn in hoofdstuk 5 aan de orde gekomen. Dit hoofdstuk werd afgesloten met wat beleggers in Nederlandse winkelcentra kunnen leren van hun Amerikaanse collega’s en de manier waarop ze met marketing omgaan. Bij de auteur heeft het onderzoek de overtuiging opgeleverd dat marketing in het hele proces van een organisatie geïntegreerd dient te zijn. Wie zijn de klanten, wat speelt er zich af bij deze klanten en met welke processen hebben zij te maken. In welke markt opereer je en met welke concurrentie heb je te maken? Na beantwoording van deze vragen bepaal je de strategie en wordt de marketingmix ontwikkeld. Dit alles onder de assumptie dat een effectieve marketing leidt tot een winstgevender resultaat en tot meer tevreden klanten. Maar, dit is de mening van de auteur. Geldt dit ook voor beleggers in Nederlandse winkelcentra? Hiermee zijn we bij de beantwoording van de centrale vraag aangekomen, welke luidde: Is het op een consequente manier toepassen van de theorie over vastgoedmarketing de methode voor beleggers in planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland om beter te presteren dan de concurrentie?

50

Meer marketing, betere performance? Nee, op dit moment in Nederland niet, om twee redenen: A. Omdat het integrale marketing denken bij beleggers in Nederlandse winkelcentra pas nu vorm begint te krijgen. Over een aantal jaren zal moeten blijken of dit integrale marketing denken tot aantoonbaar beter resultaat heeft geleid dan de concurrentie en; B. Omdat de consumenten en verhuurmarkt in Nederland op dit moment zodanig is ingericht dat de noodzaak bij beleggers in Nederlandse winkelcentra in de meeste gevallen nu nog niet aanwezig is om veel tijd en vooral geld aan marketing te besteden. Toegegeven, vooraf had ik niet gedacht dat dit het antwoord op de centrale vraag zou zijn. De vraagstelling suggereert het en het klinkt ook logisch dat meer marketing tot een betere performance leidt. De diverse obstakels in Nederland leiden echter op dit moment tot deze conclusie. Het advies aan beleggers in Nederlandse winkelcentra luidt wel om de aanbevelingen uit paragraaf 5.3 van hun Amerikaanse collega’s over te nemen.

51

BIJLAGE 1

Literatuurlijst Baker, M. (2004), Shopping Center Industry Benchmarks – An international perspective on the collection, analysis and dissemation of operating statistics, ICSC White paper, October 2004 Beyard, Michael D. (1993), Dollars & Cents of Shopping Centers: 1993, The Urban Land Institute CB Richard Ellis (2005), Retail Insight, Retail Services, Year end 2004 Centraal bureau voor de Statistiek, Persbericht d.d.15 juli 2005, ‘Detailhandel verliest ook in mei omzet’ Cushman Wakefield & Healey Baker (2004), Shopping Centre Development 2004 International Council of Shopping Centers (2005), Scope U.S. 2005 Dennis, Charles (2000), David Marsland, Tony Cockett, “Can a shopping center be a brand?”, EAERCD-congres, Barcelona, juni 2000 Kooijman, Dion (2003), ”Meer markt, meer vastgoedmarketing”, BOSS Magazine, april 2003, pp. 20-23 Kooijman, Dion (2001), “De (on)mogelijke koppeling van winkelcentrum en merk: winkelcentrummerk?” Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 17-20 Kotler, Philip (1984), Marketing management: analysis, planning and control. Englewoodcliffs, NJ: Prentice-Hall (5e uitgave) Kotler, Philip (1994), Principles of Marketing (sixth edition), Prentice Hall International Editions Kotler, Philip (1999), Kotler on marketing. New York: The Free Press, 1999. Nederlandse vert.: Kotler over marketing. Schoonhoven, Academic Service Laverman, Wim (2003), “Marketing van vastgoed in onzekere tijden”, Building Business, april 2003 Miles, Mike E. (2000), Gayle Berens, Marc A. Weiss. Real Estate Development: Principles and Process. Third edition. Washington, D.C.: ULI-The Urban Land Institute National Research Bureau (2005), NRB Shopping Center Consensus – 19 year trends Porter, Michael E. (1996), What is strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996, pp. 61 -78 Property Research Quarterly (2005), juli 2005 Thermometer winkels 2005 van de Vereniging voor Ontwikkelaars & Bouwondernemers ROZ/IPD Quarterly Index 2005 Q1 Riezebos, Rik (2001), “Het is de kunst om impliciet te communiceren”, Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 8-13 Speetjens, Jan-Willem (2001), Caroline van Bunnik, “Het ‘schoon-veilig-heel’ voorbij”: branding in de Nederlandse praktijk, Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 22-25 Til, Robert van (2001), “Winkelcentra krijgen een merk”, Real Estate Magazine, nr. 17, pp. 28-31

Jaarverslagen Rodamco Europe, Jaarverslag 2004 Corio Nederland Retail, Jaarverslag 2004 Fortis vastgoed Beleggingen, Jaaroverzicht 2004 Simon Property Group, Annual Report 2004 Westfields Group, Annual Report 31 December 2004 Westfields Group, U.S. Operations, Supplemental Disclose Report, Year end December 31, 2004 The Mills Corporation, Annual Report 2004

Internet www.simon.com www.themills.com www.westfield.com www.uli.org www.rodamco.com www.corio-eu.com www.icsc.com www.cbre.com www.dtz.nl www.roz.nl www.cushmanwakefield.com www.deltalloyd.nl www.fortisvastgoedbeleggingen.nl

BIJLAGE II

Definities en begrippen Planmatig ontwikkelde winkelcentra = Planned shopping center Een naar opzet van de bouw en in organisatie en presentatie afgebakende groep van voor het publiek toegankelijke vestigingen van ondernemingen die rechtstreeks goederen of diensten aan eindgebruikers plegen te leveren. Direct rendement = income return Direct rendement in de ROZ/IPD Vastgoedindex bestaat uit de feitelijke netto-opbrengsten gedurende een bepaalde periode, afgezet tegen het gemiddeld belegd vermogen/geïnvesteerd vermogen van de onderliggende vastgoed objecten (c.q. portefeuilles) over de meet periode. Bruto Aanvangsrendement (BAR) = cap rate De bruto jaarhuur op het moment van aankoop als percentage van de totale investering (inclusief aankoopkosten). Marketing concept = A company achieves organizational goals by determining the needs and wants of its target customers and then tries to satisfy those needs and wants better than its competitors. Marketing plan = Gedetailleerd plan waarin de marketingdoelen beschreven worden. Welke markt gaat het over, welke meetbare doelen kunnen gesteld worden en wat is het budget. Marktonderzoek = market research Market research is the investigation into needs and wants (demand) and into products and competitors that might satisfy those needs and wants (supply). Mall = Malls typically are enclosed, with a climate controlled walkway between two facing strips of stores. The term represents the most common design mode for regional and superregional centers and has become an informal term for these types of centers (Bron: ICSC). Neighborhood Center = Roughly half of these centers are anchored by a supermarket, while about a third have a drugstore anchor. These anchors are supported by stores offering drugs, sundries, snacks and personal services. A neighbourhood center is usually configured as a straight-line strip with no enclosed walkway or mall area, although a canopy may connect the streetfronts (Bron: ICSC). Community Center = A community center typically offers a wider range of apparel and other soft goods than the neighborhood center. Among the common anchors are supermarkets, super drugstores and discount department stores. Sometimes they contain value-oriented big box category dominant retailers selling such items as apparel, home improvement/furnishings, toys, electronics or sporting goods. The center is usually configured as a strip or may be laid out in een L or U shape depending on the site and design (Bron: ICSC).

Power Center = A center dominated by several large anchors, including discount department stores, off-price stores, warehouse clubs or category killers i.e. stores that offer tremendous selection in a particular merchandise category at low prices. The center typically consists of several freestanding, unconnected anchors and only a minimum amount of small specialty tenants (Bron: ICSC).

BIJLAGE III

Lijst met geïnterviewden Beyard, M., Urban Land Institute Hagen, M.J.F. van, Delta Lloyd Vastgoed, Portefeuille Manager Janssen, D., Channel Panel Retail Consultants Loykens, H., Retail Mangement Center, Directeur Mulder, M.H.M., Fortis Vastgoed Beleggingen, Hoofd Exploitatie Bedrijfsonroerendgoed Oijen, G. van, Rodamco Europe, Manager Marketing & Specialty Leasing Speetjens, J.W., Corio Nederland Retail, Head of Market Research

BIJLAGE IV

Standaard interview in Nederlandse planmatig ontwikkelde winkelcentra Inleiding Aanleiding onderzoek en centrale vraag. Afbakening algemeen 1. Wat is uw mening over de huidige markt voor beleggingen in Nederlandse planmatig ontwikkelde winkelcentra? 2. Wat verstaat u onder vastgoedmarketing? Inhoud 3. Wat zijn volgens u de voorwaarden voor het succesvol toepassen van vastgoedmarketing? 4. Hoe definieert u succesvol in de context van de vorige vraag? 5. Wat is uw oordeel over de kwaliteit van marketing en promotie van planmatig ontwikkelde winkelcentra in Nederland? 6. Heeft vastgoedmarketing een positief effect op het rendement van het winkelcentrum? 7. Hoe meet je deze positieve effecten? 8. Ziet u een rol voor omzetgerelateerde huur in het kader van vastgoedmarketing? Specifiek beleggers 9. Wat is het beleid van uw organisatie ten aanzien van marketing van planmatig ontwikkelde winkelcentra? 10. Als er een beleid is: wat zijn de doelstellingen? 11. Hoe werken deze doelstellingen uit in de praktijk? Bij geen beleid: hoe werkt dit uit in de praktijk? 12. Wat zijn de knelpunten? 13. Is er bereidheid om geld en tijd te investeren in vastgoedmarketing?Zo ja, hoe veel? Maatstaf? Zo nee, waarom niet? Op welke andere manier(en) gaat u de concurrentie te lijf? 14. Zijn er voor alle bij uw bedrijf in eigendom zijnde winkelcentra marketingcommunicatieplannen geschreven? 15. Vindt het beheer van uw winkelcentra intern of extern plaats? - Indien intern: heeft u een eigen marketingafdeling of wordt de marketing uitbesteed? - Indien extern: wie verricht de marketing van de winkelcentra? Stellingen 16. Vastgoedmarketing vindt alleen plaats indien het economisch slecht gaat. 17. Verhuurders moeten een substantieel deel van de marketingbijdrage voor hun rekening nemen. 18. Met een goed doordacht marketingplan wordt de omzet voor de huurders verhoogd. 19. Verhuurders moeten meeprofiteren van deze omzetstijging. 20. Een goed doordacht marketingplan is de manier om de concurrerende beleggers qua rendement te outperformen. Praktijkvoorbeeld Kunt u één of meerdere praktijkvoorbeelden noemen waarbij een goed doordacht marketingplan aantoonbaar succesvol is geweest wanneer wordt gekeken naar effecten als hogere omzetten, verhuurpercentages, behaalde rendementen ten opzichte van concurrerende beleggers?

Meer marketing, betere performance?

Recommend Documents