Medezeggenschap voor doeners is een project van werkgeversorganisatie nepluvi, vakbonden fnv Bondgenoten en cnv Vakmensen, productschap voor Pluimvee

Medezeggenschap voor doeners is een project van werkgeversorganisatie nepluvi, vakbonden fnv Bondgenoten en cnv Vakmensen, productschap voor Pluimvee en Eieren (pve) en werkgeversvereniging awvn. Het gbio verleent ondersteuning.

Medezeggenschap in de pluimvee-industrie

Overleg voor doeners

Inhoud Voorwoord 1 Inleiding 2 Plusfood 3 Pingo Poultry Goor 4 2SistersStorteboom 5 InterChicken 6 In acht stappen naar een ondernemingsraad 7 12 Succesfactoren voor medezeggenschap

2 3 6 12 15 20 23 25

Over Medezeg

Medezeggenschap voor doeners is een project van werkgeversorganisatie nepluvi, vakbonden fnv Bondgenoten en cnv Vakmensen, productschap voor Pluimvee en Eieren (pve) en werkgeversvereniging awvn. Het gbio verleent ondersteuning.

Tekst

Corien Lambregtse (www.voorallesiseenwoord.nl)

Fotografie

Hoge Noorden | Leeuwarden, Martin Waalboer | Amsterdam

Eindredactie

Harry van den Tweel (awvn)

Ontwerp

Madzy Dekema bno | Diemen

Druk

awvn | Den Haag

© awvn, april 2011

omslag: InterChicken (foto: Martin Waalboer)

2SistersStorteboom (foto: Hoge Noorden)

leg voor doeners genschap in de pluimvee-industrie

1

Overleg voor doeners | Medezeggenschap in de pluimvee-industrie

Voorwoord Meer en beter overleg op de werkvloer. Sinds 2007 hebben cao-partijen actief campagne gevoerd om de medezeggenschap in de pluimvee-industrie te verbeteren. Dat maakt regelingen op maat voor bedrijven en mensen mogelijk. Het gaat om overleg over arbeidsomstandigheden en over strategische beslissingen met het oog op de toekomst. Want de hele sector krijgt de komende jaren vraagstukken voor de kiezen waar werkgevers en werknemer alleen samen uit kunnen komen. Verbetering van de medezeggenschap is geen overbodige luxe. In veel gevallen levert medezeggenschap winst op. Betere arbeidsomstandigheden en veiligheid bijvoorbeeld. En zeker ook: meer betrokkenheid, een hogere arbeidsproductiviteit, meer flexibiliteit en een sterkere concurrentiepositie. Er zijn gelukkig vele goede voorbeelden. In deze brochure laten enkele grote pluimveeverwerkende bedrijven zien hoe zij met medezeggenschap omgaan, wat dit voor hen in de praktijk betekent en hoe medezeggenschap het verschil kan maken. Hopelijk kunnen die verhalen anderen inspireren om medezeggenschap kracht bij te zetten. Bijvoorbeeld door middel van een traject met trainingen en cursussen zoals dat dit jaar van start gaat. Door elkaar als werkgevers en werknemers te stimuleren werk te maken van medezeggenschap en door kennis met elkaar te delen. Want medezeggenschap biedt grote kansen. Juist in een sector van doeners.

2


1 Inleiding Elk bedrijf moet vooruit kijken

Medezeggenschap is vraagstukken delen

De pluimvee-industrie is een sector van doeners. Niet af-

De plaats waar dit soort vragen aan de orde kunnen

wachten, maar aanpakken. De dagelijkse druk is hoog.

komen, is de ondernemingsraad (or). In de overlegver-

Toch doet ook de pluimvee-industrie er wijs aan om af en

gadering (tussen bestuurder en or) denken directie en

toe vooruit te kijken. Net als andere sectoren krijgen ook

werknemers samen na over oplossingen die het bedrijf

pluimveevleesverwerkende bedrijven te maken met ver-

toekomst kunnen bieden. Op basis van een gezamenlijk

grijzing, een krappe arbeidsmarkt en toenemende inter-

belang: de continuïteit van het bedrijf en daarmee van

nationale concurrentie. En met vragen als: hoe zorg je er-

de werkgelegenheid.

voor dat het bedrijf de concurrentie met andere bedrijven

Het mooie van medezeggenschap is dat zowel de direc-

volhoudt? Wat kun je doen om de sector aantrekkelijk te

tie als de werknemers vanuit hun eigen perspectief naar

maken voor jonge arbeidskrachten? Dat zijn vragen waar

vraagstukken kijken. De blikken van twee kanten leveren

geen enkel bedrijf in de pluimvee-industrie om heen kan,

vaak de beste ideeën op.

en die zowel werkgevers als werknemers bezighouden. 2SistersStorteboom (foto: Hoge Noorden)

3


Slimmer werken geeft meer plezier

productiviteit in het bedrijf omhoog kan. Niet door men-

Op de korte termijn zijn knelpunten meestal nog wel op

sen over de kling te jagen, maar door vooral slímmer te

te lossen. Bijvoorbeeld met (buitenlandse) flexkrachten

werken. Als de wensen van de werkgever en de wensen

en door de invoering van langere werkdagen. Maar op

van werknemers naast elkaar worden gelegd, blijken

de lange termijn worden goedkope buitenlandse krach-

vaak slimme combinaties mogelijk, waarbij alle belan-

ten toch ook duurder. Elk bedrijf heeft een kern van

gen zijn gediend. En vaak werken mensen daardoor ook

mensen nodig die de cultuur van het bedrijf dragen,

nog eens met meer plezier.

de taal spreken en hun kennis en ervaring doorgeven aan nieuwe, jonge werknemers. Medezeggenschap zorgt

Het kan bijna altijd beter en veiliger

ervoor dat medewerkers met de directie kunnen mee-

Medezeggenschap is in zekere zin een moetje. Bedrijven

denken over de vraag hoe een bedrijf aantrekkelijker

met meer dan 50 werknemers zijn verplicht een or in

wordt of blijft voor jonge mensen en hoe de arbeids-

te stellen. Bedrijven met minder dan 50 werknemers

Pingo Poultry (foto: Martin Waalboer)

4

Plusfood (foto: Hoge Noorden)


dienen twee keer per jaar een personeelsvergadering

Medezeggenschap levert draagvlak op

te beleggen.

Medezeggenschap is niet iets voor watjes. Het vraagt van

Los daarvan is de or een krachtig instrument om een

mensen om verder te kijken dan hun neus lang is en soms

bedrijf (meer) succesvol te maken. De mensen op de

ook: hun nek uit te steken. Maar het levert dan ook wel iets

werkvloer weten vaak het best hoe dingen slimmer,

op. Gezamenlijk bedachte oplossingen en gezamenlijk ge-

beter en veiliger kunnen. Of het nu gaat om verbetering

nomen besluiten hebben één groot voordeel: ze kunnen op

van de productieprestaties, vermindering van uitval of

een breed draagvlak rekenen. Een werkgever die geregeld

om verhoging van de veiligheid. De or denkt graag mee

met werknemers in gesprek gaat over mee- en tegenval-

over vraagstukken op een iets hoger niveau: verminde-

lers, over praktische en strategische problemen en over

ring van het ziekteverzuim, verhoging van de arbeids-

wat werknemers precies willen, heeft de grootste kans om

productiviteit, wijziging van arbeidstijden en arbeids-

te winnen. Want zo’n bedrijf heeft de flexibiliteit om mee

omstandigheden.

te bewegen met de veranderingen in de markt.


InterChicken (foto: Martin Waalboer)

5


2 Plusfood Oosterwolde Witte jassen en broeken, plastic schoenhoezen en haarnetjes. Alles draait om hygiëne bij Plusfood in het Friese Oosterwolde. Ieder die de fabriek betreedt, moet ook sieraden en horloges afdoen, handen wassen en door de wasstraat lopen. Voor een bezoeker een belevenis, voor de medewerkers pure routine. Voedselveiligheid heeft hier duidelijk topprioriteit.

Hans de Boer (manager hr en inkoop), Jan Veenstra (voormalig or-voorzitter)

Foto: Hoge Noorden

en Otto Heijnen (or-lid)

Plusfood – in het kort Plusfood is al meer dan 40 jaar specialist in het verwer-

Een bedrijf met wereldwijd meer dan 120.000 werk-

ken van kip- en kalkoenvlees tot kwalitatief hoogwaar-

nemers. Plusfood realiseert een omzet van circa 85

dige en innovatieve diepgevroren producten, onder de

miljoen euro met ruim 400 medewerkers; circa 220

merknaam Perdix. Plusfood produceert onder meer kip-

hiervan werken in Oosterwolde. Plusfood heeft twee

nuggets, cordonbleus, kipsnacks, kipkaaspuntjes en kip-

productielocaties in Nederland (Oosterwolde) en in

vleugeltjes. Plusfood is sinds 2008 onderdeel van het

Engeland (Wrexham) en eigen marketing- en verkoop-

Braziliaanse Perdigao, dat inmiddels is gefuseerd met

kantoren in Nederland, Engeland, Italië en Hongarije.

de Braziliaanse voedselproducent Sadia en nu de naam

Circa 75 procent van de productie wordt binnen de eu

Brasil Foods voert.

verhandeld.

6


‘Elke directie krijgt de ondernemingsraad die zij verdient’

Wie het personeelsverloop als een belangrijke graad-

Dynamische geschiedenis

meter voor de werknemerstevredenheid ziet, zal onmid-

Het Friese Plusfood telt zo’n 220 medewerkers, onder

dellijk concluderen dat het bij Plusfood wel goed zit.

wie een aantal Brazilianen die rechtstreeks contact

Want de medewerkers werken er gemiddeld heel lang.

onderhouden met het hoofdkantoor. Want sinds 2008 is

Sommigen blijven vrijwillig na hun 62ste doorwerken,

Plusfood onderdeel van Brasil Foods. Er wordt dus niet

terwijl ze eigenlijk al met pensioen kunnen. Het komt

alleen Nederlands en Fries, maar ook Engels en Portugees

zelfs wel voor dat iemand die een nieuwe werkkring had

gesproken. Die internationale component is overigens

gevonden na een tijdje weer terugkomt. Vanwege de ple-

niets nieuws, want Plusfood heeft ook een productie-

zierige sfeer bij Plusfood, die blijkbaar niet standaard is.

locatie in Engeland, zat jarenlang in Roemenië en heeft

Hans de Boer (manager hr en inkoop), Jan Veenstra

naast een verkoopkantoor in Nederland ook verkoop-

(voormalig or-voorzitter) en Otto Heijnen (or-lid) zijn er

kantoren in Engeland, Italië, Hongarije en sinds 2011 in

zelf de bewijzen van. Ze werken alle drie al tussen de tien

Duitsland.

en twintig jaar bij Plusfood en laten met enthousiasme

Hoe rustiek de landelijke omgeving van het bedrijf er ook

en betrokkenheid zien wat er in de fabriekshallen ge-

uitziet, het bedrijf heeft een dynamische geschiedenis.

beurt.

Plusfood begon als dochter van de Plukongroep, dat weer

In de ene hal staan machines om de kipproducten te kali-

onderdeel was van het Cebeco-concern.

breren, te marineren en te paneren. De cordonbleus bij-

In 1989 werd Plusfood een bv, in 1998 werd het verzelf-

voorbeeld worden op een lopende band laag voor laag

standigd. Het maakte jaren mee van fikse groei, maar

samengesteld, en glijden dan in slagorde langs een paar

ook jaren van krimp. Een bijzonder jaar was 2003: het jaar

medewerksters die de rijen inspecteren, de mislukte

van de vogelgriep, waarin de prijzen voor grondstoffen

exemplaren verwijderen of handmatig verbeteren. Ver-

stegen en de consumptie daalde. In al die jaren maakte

volgens glijden ze in de braadoven om te worden gebra-

het management natuurlijk ook de nodige wisselingen

den en daarna gegaard. En als dat allemaal achter de rug

door.

is, worden ze in een vriescel op -40 graden diepgevroren.

Hans de Boer maakt het zelf al twintig jaar mee. ‘We

De lopende band gaat daarna door naar de naastlig-

hebben periodes van groei en krimp meegemaakt. Nu

gende hal, waar de producten op soort en maat worden

maken we weer een periode van groei door.’ De komende

ingepakt in verschillende verpakkingen, desgewenst

maanden wordt er op het terrein namelijk een fabrieks-

onder het label van een bepaalde leverancier of super-

hal bijgebouwd. ‘We gaan de productie hier uitbreiden en

marktketen. Robots zorgen ervoor dat de pakketten net-

dat is natuurlijk een heel goed teken. Brasil Foods heeft

jes op pallets worden gestapeld. Klaar voor transport.

een groot marktaandeel in Zuid-Amerika, maar wil zich

7


ook meer op de Europese markt richten. Het is gunstiger

Belangrijke rol voor or

om dat vanuit een eigen productielocatie in Europa te

De ondernemingsraad heeft in de geschiedenis van

doen. Want we zitten hier dicht op de markt en dat is qua

Plusfood altijd een belangrijke rol gespeeld, vertelt voor-

logistiek beter. We kunnen hier sneller inspelen op de

malig or-voorzitter Jan Veenstra. ‘Wat voor ons als or al-

vraag vanuit de markt.’ Het kippenvlees wordt vanuit

tijd de doorslag heeft gegeven, is het bedrijfsbelang. De

Brazilië aangevoerd en in Oosterwolde verwerkt.

continuïteit van het bedrijf. Dat betekende in 2003/2004

8


bijvoorbeeld dat er mensen moesten afvloeien en dat de

Als or moet je tussen allerlei krachten in manoeuvreren.

vestigingen in Joure, Uden en in 2010 Roemenië werden

Dat maakt het or-werk boeiend.’

afgestoten. Dat was voor de or heel moeilijk te accepteren. We hebben toen zeer zorgvuldig bekeken welke

Mensen lossen meer problemen zelf op

functies absoluut niet konden vervallen en op die manier

hr-manager De Boer is tevreden over de manier waarop

hebben we voor een aantal mensen banen weten te be-

in het bedrijf medezeggenschap functioneert. Dat is ook

houden. Maar dat lukt niet voor iedereen. Voor die me-

wel eens anders geweest. ‘We hebben jaren gehad

dewerkers die moesten vertrekken, hebben we een goed

waarin zo vaak van directeur werd verwisseld dat het

sociaal plan afgesproken. We hebben in die tijd verschil-

personeel er geen vertrouwen meer in had. De mooie

lende externe adviseurs ingehuurd om ons als or te

verhalen van nieuwe directeuren geloofden ze niet

adviseren en bijeenkomsten georganiseerd om de ach-

meer.’ Nu ligt dat volgens hem anders. ‘Elke directie krijgt

terban te informeren en uit te leggen waarom de reor-

de ondernemingsraad die zij verdient. Toen er een direc-

ganisatie onvermijdelijk was.’

teur kwam die stond voor zijn zaak, erin geloofde en zijn

Terugkijkend was het een lang en moeilijk proces. ‘Een

beslissingen ook in de kantine kwam uitleggen als dat

proces met veel pijnlijke momenten, maar toch kan ik

nodig was, kwam het vertrouwen weer terug. En mede-

zeggen dat we het goed hebben gedaan. Het bedrijf is

zeggenschap draait om vertrouwen. Dat is in de loop

de moeilijkheden te boven gekomen en naar onze colle-

van de tijd versterkt.’

ga’s toe hebben we zo zuiver mogelijk gehandeld.’

Bovendien is er volgens hem nu sprake van goed functio-

In het begin heeft hij wel moeten leren dat de or er niet

nerend werkoverleg. ‘Voorheen lieten medewerkers die

is voor individuele belangenbehartiging. ‘Ik werd nog

lid waren van een vakbond hun problemen en klachten

wel eens aangesproken door een medewerker die zich bij

oplossen door de vakbond. In het periodieke overleg

mij over iets beklaagde. Maar als ik daar dan over ging

tussen vakbonden en directie hadden de vakbonds-

praten met de leidinggevende of directeur, bleek de zaak

bestuurders altijd een lijstje met probleemverhalen.

vanuit diens perspectief toch weer anders te liggen.

Maar eigenlijk waren het zaken die de werknemers

Persoonlijke kwesties, daar moet je als or buiten blijven.

zelf binnen het bedrijf aan de orde moesten stellen.

Daar ben je niet voor. Het gaat om het overkoepelende

Dat gebeurt nu in het werkoverleg. Daar kunnen mensen

bedrijfsbelang. Het mooie van het or-werk is dat je het

met vragen en suggesties terecht. En het werkt: mensen

bedrijf van een andere kant leert kennen. Je gaat beslis-

lossen meer problemen zelf op met hun collega’s of

singen in een ander perspectief en over een langere

leidinggevenden. En de ondernemingsraad bewaakt

tijdsperiode zien.

dat proces.’


9


Piet Boer, oud-directeur Plusfood:

‘Zonder overleg en vertrouwen waren we nooit zover gekomen’ ‘Een directeur moet moeilijke zaken eenvoudig kunnen uitleggen. Als het nodig is in de kantine. Soms kunnen beslissingen lastig zijn en vervelende consequenties hebben voor medewerkers, maar door goed overleg met de ondernemingsraad, vakbonden en medewerkers zijn veel problemen op te lossen. Ik heb nog nooit zoveel advies- en instemmingsaanvragen ingediend bij de ondernemingsraad als in mijn tijd als directeur bij Plusfood. Maar al Foto: Hoge Noorden

die zaken hebben we samen opgelost. Zonder goed overleg en vertrouwen in elkaar waren we nooit zo ver gekomen. Als directie moet je een goed plan presenteren, maar de ondernemingsraad moet de vinger aan de pols houden en de details onderzoeken om te zien of de plannen realistisch zijn. De ondernemingsraad heeft in die zin altijd zijn verantwoordelijkheid genomen.’

De or werkt aan draagvlak

Een hele verandering, want in de huidige fabriek wordt

De medewerkers zien de or als een belangrijk instru-

in een tweeploegendienst gewerkt. Heijnen: ‘De or heeft

ment. Zeker nu het bedrijf is overgenomen door de

een adviesaanvraag gekregen over de capaciteitsuitbrei-

Braziliaanse voedselgigant. Otto Heijnen is een van de

ding. De invulling van zo’n drieploegendienst heeft ech-

negen huidige or-leden: ‘Bij de laatste verkiezingen

ter alles te maken met de invulling van de cao. Dat laten

waren er twaalf kandidaten voor negen plaatsen. Er is

we nu eerst aan de vakbonden over. Als de bonden en

dus zeker belangstelling voor het werk van de or.

directie het eens zijn, gaan we praten over een mogelijke

Mensen vinden het belangrijk dat er goed contact is

wijziging van de arbeidstijden. De or heeft in ieder geval

tussen de directie en de medewerkers. Dat vraagt aan-

de taak om medewerkers te informeren en naar hun vra-

dacht voor de communicatie en dat willen wij bevorde-

gen te luisteren. Bij dit soort beslissingen is het enorm

ren.’ Een voorbeeld hiervan is de recent ingevoerde

belangrijk dat er draagvlak voor is.’

lichtkrant: televisieschermen in het bedrijf melden

De grondhouding van de or tegenover de uitbreiding is

nieuwtjes vanuit het bedrijf, zodat iedereen snel van het

in beginsel zeer positief. Heijnen: ‘Zo’n uitbreiding brengt

nieuws op de hoogte is. Zo werd het bericht van de uit-

weer leven in de brouwerij. We blijven als bedrijf inzet-

breiding van de productie in Oosterwolde ook bekend

ten op vernieuwing, op onderzoek en innovatie. Je merkt

gemaakt.

dat de mensen daar enthousiast van worden. Het is be-

De uitbreiding bestaat uit een nieuwe productielijn,

langrijk om te zien dat de Braziliaanse leiding in deze

waarop in een drieploegendienst zal worden gewerkt.

vestiging gelooft.’

10



11


3 Pingo Poultry Pingo Poultry Goor – in het kort

Leon Verheijen, plantmanager Pingo Poultry Goor:

Pingo Poultry Goor is producent en verwerker van hoog-

‘Zorg dat je wat aan de or hebt’

waardige verse kipproducten. Bij Pingo Poultry Goor wer-

‘De ondernemingsraad heeft in ons bedrijf een stevige

ken ruim 250 medewerkers. Sinds 2005 is Pingo Poultry

positie. Heeft echt invloed op beslissingen. Dat kost aan

onderdeel van de Plukon Royale Groep. Met zes slachte-

de ene kant proceduretijd, maar levert aan de andere

rijen, vier verwerkingsbedrijven en afzetmarkten in heel

kant ook draagvlak op onder werknemers, en daarmee

Europa, behoort de Plukon Royale Groep tot de grotere

rust en tevredenheid. Om die reden hechten we grote

spelers op de Europese markt voor pluimveevlees. De

waarde aan goede overlegverhoudingen op de werkvloer

Plukon Royale Groep verwerkt 4,5 miljoen vleeskuikens

en is de leiding aanspreekbaar voor klachten en wensen

per week. De producten worden grotendeels in de retail

van medewerkers. Mijn opvatting is: als je als bedrijf een

afgezet, veelal onder het eigen merk van de supermarkt-

or moet hebben, dan moet je ook zorgen dat je er wat

organisatie, maar ook onder de merken Friki en Pingo.

aan hebt. Het is van groot belang dat zowel de or-leden als de directie inhoudelijk goed op de hoogte zijn van zaken die spelen, maar ook dat ze elkaars belangen erkennen. Dat levert wederzijds respect op.’

Leon Verheijen,

Foto: Martin Waalboer

plantmanager

12


Rust en tevredenheid op de werkvloer

Jan Nije Bijvank (vicevoorzitter or)

wust van de concurrentiedruk. Toen de directie met het

en Ben Leusink (secretaris or):

voorstel voor de ‘verlengde werkdag’ kwam, hebben we

‘De nieuwe werktijden zijn in kantinesessies besproken’

een enquête gehouden onder het personeel en het voor-

‘De wijziging van de werktijden is een goed voorbeeld

was dat er te lange werkblokken zouden ontstaan. De di-

van het or-overleg met de plantmanager. We zijn van 5 x

rectie is ons daarin tegemoetgekomen met 10 minuten

8 uur overgestapt op een weekschema met dagen van 10

extra pauze per dag, betaald door de baas. We hebben

uur en 20 minuten, inclusief pauzes.

daarnaast ook veel aandacht besteed aan ‘probleemge-

De aanleiding voor de wijziging van werktijden was de

vallen’: mensen die door het nieuwe rooster klem kwa-

noodzaak om de kosten per eenheid product omlaag te

men te zitten, onder wie veel parttime werkende

stel heel open in kantinesessies besproken. Onze zorg

brengen. De cao bood hier eerst geen ruimte voor, maar

vrouwen. Die problemen zijn in goed overleg op de werk-

wij zagen er als or wel de noodzaak van in. We hebben

vloer opgelost. En inmiddels is de verlengde werkdag in

goed inzicht in de cijfers van het bedrijf en zijn ons be-

de cao opgenomen.’


Jan Nije Bijvank, vice-voorzitter or (links) en Ben Leusink, secretaris or (rechts)

13


Nicole Schrijver (p&o):

Een belangrijke succesfactor is daarnaast de aanwezig-

‘Je hebt kartrekkers nodig die een eigen positie durven innemen’

heid van kartrekkers in de or; mensen die desgewenst

‘Het succes of falen van de or wordt onder meer bepaald

tie als richting de eigen achterban. De or moet boven-

door de communicatie. In ons bedrijf is het van belang

dien voldoende inzicht hebben in de financiële situatie

om open met medewerkers te communiceren. Dat geldt

van het bedrijf en moet dat kunnen toetsen. Dat bete-

voor het management, maar zeker ook voor de or. Mede-

kent dat de or mensen nodig heeft die zelf aan de kwali-

werkers vinden het belangrijk om de verslagen van or-

teit van de or willen werken, bijvoorbeeld door

vergaderingen te kunnen lezen.

cursussen te volgen.’

een eigen positie durven innemen, zowel richting direc-


Nicole Schrijver (p&o)

14


4 2 Sisters Storteboom bv Een stoomcursus medezeggenschap Medezeggenschap bij 2 Sisters Storteboom nog maar twee jaar jong, maar de onderneming heeft al enorm veel geleerd. Want de pluimveeverwerkende industrie is een dynamische sector, die elke dag actie vraagt. Het overleg varieert van praktische zaken als schoeisel en suikerklontjes tot strategische beslissingen over fusies en overnames. Inmiddels is Storteboom overgenomen door de Engelse 2 Sisters Food Group. ‘Een betere testcase kun je je als or niet wensen.’

2 Sisters Storteboom – in het kort 2 Sisters Storteboom b.v. is een divisie van de in het Verenigd Koninkrijk gevestigde 2 Sisters Food Group Ltd, een vooraanstaande producent van pluimvee en pluimveeproducten in Europa. Met acht productielocaties in Nederland en Polen neemt 2 Sisters Storteboom een leidende positie in op de Europese markt voor verse en diepgevroren kipproducten. Het bedrijf omvat drie slachterijen (twee in Nederland, één in Polen), drie verwerkingsbedrijven voor productie en bewerking van filetproducten en twee verdere verwerkingsbedrijven. De totale slachtcapaciteit van 2 Sisters Storteboom b.v. bedraagt circa 3 miljoen kuikens per week. De capaciteit voor filetproducten bedraagt 1.200 ton per week. Het bedrijf biedt werkgelegenheid aan ruim 1.500 mensen. In 2009 zijn drie ondernemingsraden opgericht, waaronder de or in de slachterij in Kornhorn. Daar is, net als in de andere locaties, de afgelopen jaren sterk geïnvesteerd in het opbouwen van een vertrouwensbasis voor medezeggenschap.

Foto: Hoge Noorden

De totale groepsomzet bedraagt ruim € 500 miljoen.

15


Meer dan ontslag alleen: Een vrachtwagen met kippen staat te wachten op het

kipvleugels. Gesorteerd naar gewicht en verpakt in elke

terrein van de slachterij in Putten. De dekzeilen een

gewenste hoeveelheid. Een deel gaat naar het eigen ver-

eindje opgetrokken. De kippen kijken er nieuwsgierig

werkingsbedrijf in Nijkerk, een deel naar andere verwer-

onderdoor. Over een paar uur zullen ze het terrein al

kingsbedrijven of het buitenland en een klein deel wordt

weer verlaten, maar dan keurig verpakt in kratten en

afgehaald door poeliers. Elke week verwerkt 2 Sisters

dozen. Als hele kippen, kippenbouten, borstlappen en

Storteboom zo’n 3 miljoen borstlappen.

16


cor denkt mee over strategische beslissingen

dat goed.’ Voorzitter Ton Smeenk van de cor: ‘De cor be-

Ton Smeenk is in het dagelijks leven teamleider order-

spreekt met de directie vooral strategische zaken op het

voorbereiding en expeditie, maar tevens lid van de or

niveau van het bedrijf als geheel. Welke kant willen we

van de Storteboom-vestiging in Putten én voorzitter van

uit met het bedrijf, welke beslissingen vraagt dat en wat

de cor, de centrale ondernemingsraad. De vestigingen in

zijn de consequenties daarvan voor de medewerkers?’

Kornhorn, Putten en Nijkerk hebben allemaal een eigen

Een van de belangrijkste adviezen waar de cor zich het

ondernemingsraad en daarboven hangt een centrale

afgelopen jaar over moest buigen, was de overname door

ondernemingsraad. ‘Het grootste verschil tussen de

de 2 Sisters Food Group. ‘Daar konden we het helemaal

or’en en de cor is dat de or het met de vestigings-

mee eens zijn, omdat die overname past bij de toekomst

manager met name over zaken op de vestiging heeft.’

van Storteboom en ons ook perspectief geeft om door te

De voorzitter van or van de vestiging in Kornhorn, Astrid

groeien.’ Maar het was wel even aanpoten voor de cor.

Groeneveld: ‘In 2009 is op initiatief van de afdeling p&o

‘Niemand van de huidige or-leden heeft or-ervaring.

de ondernemingsraad, dankzij een intensief scholings-

De directie trouwens ook niet. We moeten allemaal leren

traject, van de grond gekomen. In het eerste jaar is een

hoe het werkt. Gelukkig zijn er cursussen en websites

stevige vertrouwensbasis met de overlegpartner opge-

waar je informatie kunt vinden. En we hebben een advi-

bouwd; we worden nu ook serieus genomen. Als or

seur ingehuurd om ons als cor bij te staan. Maar al met

hebben we diverse onderwerpen aangedragen: commu-

al is iedereen heel tevreden over hoe het de eerste twee

nicatie, veiligheid, functioneringsgesprekken, schoeisel-

jaar is gegaan. Een betere testcase kun je je niet wensen.’

vergoeding, maaltijdverstrekking bij overwerk. De meeste voorstellen zijn door de directie overgenomen,

Leerproces voor beide kanten

alleen het overleg over de schoeiselvergoeding loopt

Rubi van Vianen, personeelsfunctionaris, kan dat be-

nog.’ De onderwerpen zijn tot nu toe vooral praktisch,

amen. ‘Het is een leerproces aan beide kanten; zowel

vindt zij. De or heeft de overlegpartner te kennen gege-

voor de directie als voor de werknemers. De directie is

ven dat zij ook vroegtijdig betrokken willen worden bij

gewend heel snel beslissingen te nemen. Dat moet ook

de strategische besluitvorming. Daarnaast is de informa-

in een bedrijf als dit, want er is een geweldige dynamiek.

tievoorziening vanuit de directie naar de or nog een

Als er bijvoorbeeld een storing is in de slachterij in

punt van aandacht.

Kornhorn, dan kan dit betekenen dat de vrachtwagens

Vestigingsmanager Erik Zaaier heeft het eerste jaar

met kuikens naar Putten moeten komen. En dat houdt in

vooral als een gewenningsproces ervaren. ‘Gaandeweg is

dat iedereen hier langer moet werken. Dat kan niet an-

de vertrouwensbasis at tot stand gekomen. Wij willen er

ders, want die kuikens kun je niet laten wachten. Ze wor-

allebei in goed overleg uit komen. En tot op heden lukt

den aangevoerd en moeten diezelfde dag nog worden


17


Harm Laros, chief financial officer:

‘Een overname kom je niet elke dag tegen’ ‘De samenwerking met de cor was in de afgelopen maanden vrij intensief, in een positieve en open sfeer. Een overname van een bedrijf kom je niet elke dag tegen. Dat geldt voor de cor, maar ook voor de directie. Samen hebben we het proces goed afgerond, waarbij de cor inhoudelijk goed heeft meegedacht over de advisering en het proces in een relatief korte tijd met ons doorlopen heeft. Vervolgens zijn we met de cor in overleg gegaan over aanpassingen in de juridische structuur van de onderneming. De omgeving Foto: Hoge Noorden

verandert snel en daarom is het van belang een goede communicatie te hebben met de cor. De cor is gelukkig in staat om snel te schakelen.’

verwerkt en ook weer afgevoerd. Maar het is belangrijk

kingen met zich mee qua arbeidstijden. We mogen niet te

dat de or in zo’n geval vooraf is geïnformeerd. De or zal

veel overlast veroorzaken. Bij onze vestiging in Kornhorn

het niet tegenhouden, maar het hoort er wel bij dat we

speelt dat niet; daar hebben ze wel twee ploegendiensten.’

de or informeren.’ Smeenk: ‘Precies. Wij wíllen die kuikens ook niet tegen-

Animo uit de fabriek moet nog groeien

houden, maar als het te vaak voorkomt, dan kunnen we

De betrokkenheid bij de or moet tot Smeenks spijt nog

wel aan de bel trekken. Er wordt in dit bedrijf al buiten-

wel een beetje groeien. ‘We hebben onlangs een enquête

gewoon hard gewerkt, je kunt de lat niet steeds hoger

verspreid onder de medewerkers. We kregen er vijf terug.

leggen.’

Toen zakte de moed me wel even in de schoenen. Mensen

De medewerkers in de productie draaien verlengde

zijn hier helemaal niet bezig met medezeggenschap. Ze

dagdiensten: 9,5 uur per dag, exclusief 1 uur en 20

denken dat je als werknemer of als uitzendkracht geen in-

minuten pauze. Ze werken vier dagen per week, met

vloed hebt op het beleid. Maar ik heb in de afgelopen

de mogelijkheid om op zaterdag ook nog een paar uren

twee jaar gezien dat het wel zo is. Dat probeer ik mensen

te werken. De wekelijkse vrije dag verspringt per week.

ook duidelijk te maken. Ik zou willen dat iedereen een

Dat leidt eens in de vijf weken tot een lang weekend vrij:

tijdje in de or ging zitten of eens een vergadering zou

van vrijdag tot en met maandag. ‘Dit rooster is in overleg

meemaken. Dan ga je ineens met een heel andere blik naar

met de medewerkers tot stand gekomen. Voor mensen

het bedrijf en naar de toekomst van het bedrijf kijken.’

die bezwaar hadden, zijn er oplossingen gezocht.’

Dat een deel van het personeel uitzendkracht of inhuur-

Maar het blijkt goed te bevallen. ‘Een tweeploegenroos-

kracht is , is volgens Smeenk geen probleem. ‘Wij zijn een

ter is op deze vestiging geen optie, omdat we aan de

no-nonsense bedrijf. Dat zit in die vaste ploeg mensen en

rand van het dorp zitten. Dat brengt nu eenmaal beper-

dat maken we ook meteen duidelijk als mensen hier

18



advies op het gebied van reorganisaties

komen werken. We leggen uit hoe wij hier werken, en

Voor Van Vianen staat het nut van medezeggenschap als

daar passen nieuwe mensen zich bij aan.’

een paal boven water. ‘Los van dat een or verplicht is, is

Van Vianen: ‘Van de vogelgriep in 2003 hebben we in

het voor de directie belangrijk om in de or en de cor een

ieder geval geleerd dat flexibiliteit als bedrijf belangrijk

aanspreekpunt te hebben. De or geeft zijn reactie op

is. Bij een uitbraak van de vogelgriep staat het bedrijf

plannen en voorgestelde beslissingen en de directie luis-

sowieso drie dagen stil, en dat kan zomaar langer worden.

tert daar goed naar, juist omdat de or een eigen kijk op

Op dat soort situaties moeten we kunnen inspelen.’

het bedrijf en de gang van zaken heeft. In medezeggenschap gaat het om tweerichtingsverkeer. Op die manier

Tweerichtingsverkeer creëert draagvlak

ontstaat er draagvlak voor beslissingen.’

‘De overname door de 2 Sisters Food Group heeft voor

‘Dat veel mensen niets van de overname door de 2 Sisters

de slachterijen in Putten en Kornhorn niet veel gevolgen;

Food Group hebben gemerkt, behalve dan dat er nieuwe

de slachterijen blijven volop in bedrijf. Voor de verwer-

naamborden zijn opgehangen, is een teken dat wij het

kende bedrijven betekent de overname meer samen-

als cor goed hebben gedaan’, vindt Smeenk. ‘Wij hebben

werking met de vestiging van de 2 Sisters Food Group in

er bij de directie steeds op doorgevraagd wat het voor

Cuijk.

medewerkers zou betekenen. Dat is ook onze taak. Wij

‘Er komen geen ontslagen, maar er gaat wel wat verande-

zetten ons niet in voor individuele belangen, maar wel

ren en je merkt dat dat impact heeft op mensen’, vertelt

voor de belangen van de werknemers en het bedrijf als

Van Vianen. ‘De mensen in Nijkerk zijn veel meer met de

geheel. En we leggen aan mensen uit waarom bepaalde

toekomst bezig dan hier in Putten.’

beslissingen nodig zijn.’

19


5 InterChicken InterChicken – in het kort

Als de or morgen zou stoppen, zou dat zeker een verlies

InterChicken is leverancier van een compleet aanbod op

zijn voor het hele bedrijf. De directie zou dat ook onmid-

het gebied van kip- en poeliersproducten. Interchicken

dellijk toegeven, want die is erg van het nut en de nood-

produceert en verpakt kipproducten voor supermarkten.

zaak van medezeggenschap overtuigd. Maar voor de

Het bedrijf is gevestigd in Bodegraven en heeft zo’n 200

medewerkers zou het ook erg zijn, want de or praat mee

vaste mensen en 300 uitzendkrachten in dienst. Het be-

over alles wat voor het bedrijf van belang is. Over prakti-

drijf is de tweede speler op de Nederlandse markt van

sche en strategische zaken.

poeliersproducten. De omzet ligt op ruim 100 miljoen

Bij de invoering van het kloksysteem bijvoorbeeld, heb-

euro op jaarbasis.

ben we bij de pauzekwartieren ook 5 minuten looptijd bedongen. Want voordat je vanuit de productiehal in de kantine bent, ben je zomaar een paar minuten verder. We zijn heel scherp op naleving van de arbeidstijden en we houden in de gaten of alles in het bedrijf volgens

Jan Kamerling, or-voorzitter:

weten regelgeving verloopt. Dat heeft de directie ons

‘We moeten hier allemaal ons brood verdienen’

overigens ook gevraagd. Een langere werkdag bijvoor-

‘De belangrijkste voorwaarde voor goede medezeggenschap is wederzijds respect. Je moet als or natuurlijk ook stevig in je schoenen staan, cursussen volgen, kennis van zaken hebben en goede ingangen hebben in het bedrijf, maar respect is toch echt het belangrijkst. Dat heb je nodig om gelijkwaardige gesprekspartners te zijn. We hebben elke twee maanden or-overleg en daarnaast worden we periodiek bijgepraat over nieuwe ontwikkerecteur binnenlopen. Het is haast moeilijker om met onze eigen achterban te communiceren, om als or goed zichtbaar te zijn. Maar dat gaan we binnenkort verbeteren door eigen berichten te brengen via de monitoren in de kantine.

20


lingen. Maar we kunnen ook altijd gemakkelijk bij de di-


De or moet stevig in zijn schoenen staan

beeld is volgens onze cao niet toegestaan, maar we wer-

aan de or. In deze markt is de concurrentie hard; alles is

ken wel mee aan een dispensatieverzoek, omdat we zien

continu in beweging en wij moeten daarin mee. Het is

dat het bedrijf dat vanuit commercieel oogpunt nodig

belangrijk dat de or dat ziet en daardoor begrip krijgt

heeft. Ons belang is daarbij dat dit voor de medewerkers

voor wat de directie wil. De or mag en moet daartegen

zo goed mogelijk is geregeld.

natuurlijk het nodige weerwerk bieden. De directie is nu

Als or heb je natuurlijk ook wel eens strijd met de direc-

eenmaal geneigd om altijd op de vraag van de markt in

tie. Maar dat hoort erbij. De directie probeert ons uit, en

te gaan, maar de or kijkt er vanuit de kant van de werk-

wij proberen de directie ook zo ver mogelijk in onze rich-

nemers naar. De plannen moeten wel mogelijk zijn en

ting te krijgen. Maar uiteindelijk hebben we een geza-

ook binnen de regels blijven. Het is dus prima als de or

menlijk belang: we moeten hier allemaal onze boterham

met vragen en bezwaren komt. Want de or-leden zijn de

verdienen.’

ogen en oren van het bedrijf. Als er een probleem is, hoeft de or echt niet te wachten op het maandelijkse overleg. Ik hoor het liever meteen

Kees Kraijenoord, adjunct-directeur:

op de dag dat zich een probleem voordoet, dan kunnen

‘We hebben de or nodig om voorop te kunnen lopen’

we er ook meteen wat aan doen. Ik verwacht van de or

‘Als bedrijf willen wij voorop lopen in de markt. Daar hebben we de or keihard voor nodig. Wij leveren aan supermarkten en die zijn steeds langer open, ook in het weekend. Die winkels willen ook in het weekend bevoorraad worden. Om daar als bedrijf op in te kunnen spelen, zijn aanpassingen in de productie nodig. Als we dat snel willen realiseren, hebben we de or nodig om te kijken hoe we dat organiseren, bijvoorbeeld door invoering van langere werkdagen. Foto: Martin Waalboer

We hebben draagvlak nodig om een tijdelijke situatie op te lossen, een test uit te kunnen voeren of om voor een meer definitieve situatie dispensatie van de cao te krijgen. Met dat laatste zijn we nu ook bezig, samen met de or. Wij geven als directie maximale openheid over de cijfers

21


ook een actieve bijdrage aan de oplossing van een pro-

leden daarvoor worden opgeleid en getraind, maar de

bleem, zodat zij het besluit of de plannen op de werk-

stukken moeten toch ook in Jip en Janneke-taal geschre-

vloer kunnen verdedigen. Het beleid dat we maken is

ven zijn.

gezamenlijk beleid.

Belangrijke voorwaarde voor een goed functionerende

Om die actieve rol te kunnen spelen, heeft de or vaardig-

or zijn goede communicatie en wederzijds vertrouwen.

heden nodig. Daarom is het belangrijk dat or-leden op

Vertrouwelijke stukken moeten ook echt vertrouwelijk

cursus gaan. InterChicken is een jong bedrijf: nog maar

blijven. Je moet op elkaar aankunnen.

tien jaar oud en de or is er ook nog maar een paar jaar.

Voor een bedrijf als InterChicken is flexibiliteit enorm be-

De or heeft in zijn rol moeten groeien, maar ik zie tot

langrijk. De vraag is elke dag anders en de productie dus

mijn genoegen dat de raad elk jaar actiever wordt.’

ook. De ene week is het iets rustiger, de andere week draaien we overuren. We zijn bezig met een dispensatie-

Elise Natte, p&o-manager:

verzoek, zodat we van de cao mogen afwijken op het

‘We streven naar Jip en Janneke-taal’

punt van langere arbeidsdagen. Dat zijn zaken die we

‘p&o is een soort bruggenbouwer tussen de directie en

met de or bespreken. Maar we hebben het ook over

de or. Voordat een instemmingsverzoek naar de or gaat,

praktische zaken als een fietsenplan of een studiekos-

ga ik eerst peilen hoe de or erover denkt, wat er leeft en

tenregeling. Het is altijd van belang om van de kant van

wat er eventueel nog aangepast moet worden aan het

de werknemers te horen wat ze daarvan vinden.’

verzoek. Ik ben zelf natuurlijk ook medewerker. Maar als ik vanuit de directie met de or spreek, dan maak ik dat altijd duidelijk. Je moet geen dubbele pet dragen. De directie doet haar best de or zo vroeg mogelijk te betrekken bij het voorbereiden van een besluit. Zij vindt het van groot belang om vanuit de organisatie terugkoppeling te krijgen op plannen. En de or voelt goed aan wat er binnen het bedrijf speelt. Dat betekent wel dat we de or zo goed mogelijk moeten informeren over de achtergronden en de consequenties van een plan. Daarin heeft p&o ook een belangrijke taak. De plannen moeten zo helder en begrijpelijk zijn dat gewone or-leden begrijpen wat er speelt en kunnen meedenken. Ook als ze van de productievloer komen of geen autochtone Nederlanders zijn. Natuurlijk moeten or-

22


6 In acht stappen naar een ondernemingsraad Enthousiast geworden door de verhalen en ervaringen van andere bedrijven in de pluimvee-industrie? Wilt u zelf een or oprichten in uw bedrijf? Hieronder vindt u de stappen die nodig zijn om tot de oprichting van uw eigen or te komen. Stap 1

Stap 3

Schep ruimte voor initiatief

De bedrijfsleiding moet het belang van de or inzien

Het initiatief om een ondernemingsraad op te richten,

De medewerking van de directeur is bepalend voor de

kan zowel vanuit de medewerkers als vanuit de bedrijfs-

slaagkansen van een or. Medewerkers die een or willen

leiding komen. De Wet op de Ondernemingsraden legt

oprichten, doen er daarom verstandig aan de directeur

de verantwoordelijkheid voor de oprichting van de or bij

hier tijdig over aan te spreken. Oprichtingsactiviteiten

de werkgever, maar het kan even goed zo zijn dat de me-

kosten namelijk tijd, ruimte en de nodige documentatie.

dewerkers er zelf het belang van inzien en er enthousiast

Als de directie of personeelszaken het voortouw neemt

voor zijn.

voor de oprichting van een or, is het belangrijk hierbij een groepje medewerkers te betrekken. Het is belangrijk

Stap 2

dat het management voor zichzelf vaststelt wat het be-

Werk aan draagvlak onder medewerkers

lang is van een or. Dit gaat verder dan de wettelijke ver-

Als medewerkers het initiatief voor de oprichting van

plichting of de wens van een aantal medewerkers. De or

een or nemen, kunnen zij dat het beste als groepje doen.

is geen stoorzender of kostenpost, maar kan juist meer-

Een actie van een eenling werkt niet, maar een groepje

waarde hebben voor uw bedrijf. Bijvoorbeeld doordat:

kan een geloofwaardig initiatief tot stand brengen. Het

• medewerkers via de or signalen kunnen doorgeven

is belangrijk om een goed beeld te geven van wat een or doet. De or zet zich in voor de belangen van medewerkers én van het bedrijf. Daarom is goede voorlichting

van de werkvloer, wat helpt om het bedrijf beter te laten functioneren • lastige besluiten met de or kunnen worden bespro-

over de mogelijkheden van de or nodig. Een simpele pei-

ken; dit leidt tot betere besluiten, die meer draagvlak/

ling onder het personeel ‘Wilt u een ondernemingsraad:

minder weerstand hebben (denk bijvoorbeeld aan

ja/nee’ is onvoldoende en is ook niet wettelijk verplicht.

roosterwijzigingen)

In een peiling kan wel worden gevraagd welke onderwerpen eventueel van belang zijn voor een or.

• voorzieningen voor betere arbeidsomstandigheden in overleg met de or kunnen worden getroffen; niemand heeft iets aan dure voorzieningen die medewerkers niet gebruiken • een or past bij een bedrijf dat maatschappelijk verantwoord wil ondernemen en geldt als voorwaarde voor een iso 9000-certificaat.

23


Stap 4

Stap 6

Een voorbereidingscommissie bereidt

Houd vast aan het verkiezingsreglement

de verkiezingen voor

Het or-reglement noemt de acties die nodig zijn om tot

Een voorbereidingscommissie vanuit medewerkers en

geldige verkiezingen te komen:

management organiseert vervolgens de eerste or-ver-

• personeelslijst opstellen en publiceren

kiezingen en stelt een concept or-reglement op (zie

(wie kiesgerechtigd/verkiesbaar is)

www.ser.nl voor een voorbeeldtekst met toelichtingen).

• aanschrijven bonden voor kandidaten

De vakbonden kunnen daarbij voorlichting en advies

• ongeorganiseerden ruimte bieden kandidaten te stellen

geven (or Centrum fnv: telefoon 030 2738 739; cnv or Service: telefoon 030 751 1008). Als de directeur akkoord is met het voorlopig or-reglement, moet dit worden voorgelegd aan de betrokken

(met handtekeningen) • geheime stemming houden op vooraf bekende datum (data) • verkiezingsuitslag vaststellen en publiceren.

vakbonden in het bedrijf. De eerste or-verkiezingen worden georganiseerd op basis van het vastgestelde regle-

Stap 7

ment.

Installeer de or en kies een voorzitter en secretaris In de eerste or-vergadering kiest de or zijn voorzitter en

Stap 5

secretaris. Dat is ook een goed moment om werkafspraken

Zorg voor goede voorlichting voor or-kandidaten

te maken tussen or en directeur, en afspraken over de faci-

Potentiële kandidaten voor de or moeten een reëel beeld

liteiten die de or nodig heeft. Het is raadzaam dat elk or-

hebben van wat de or gaat doen en moeten daarover

lid een afstemmingsgesprek heeft met zijn leidinggevende

goed worden voorgelicht. Soms moeten medewerkers

over de tijdstippen en de duur van het or-werk.

over hun vrees heenstappen om met de directie te praten. De vakbonden kunnen desgewenst – ter ondersteu-

Stap 8

ning van de verkiezingen – een inleiding houden of

Stel een jaaragenda op voor het overleg

materiaal verspreiden. Het is belangrijk dat de directeur

Het overleg tussen or en directeur is gebaat bij een goede

openlijk toont een or op prijs te stellen, dat kan kandida-

jaarplanning. Naast de gewone overlegdata moet ook tijd

ten over de drempel helpen.

worden gereserveerd voor de bespreking van belangrijke onderwerpen zoals de begroting of het businessplan voor het nieuwe jaar.

24



7 Twaalf succesfactoren voor medezeggenschap

Het nut van medezeggenschap is gebaseerd op randvoorwaarden en succesfactoren, die binnen elk bedrijf de nodige aandacht verdienen. Kijkend naar deze vier casussen in de pluimvee-industrie komen we tot de volgende twaalf succesfactoren.

1

Open communicatie en korte lijnen

2

Erkenning van en aandacht voor verschillende belangen

3

Openheid over de financiële situatie van het bedrijf

4

Werken aan een gemeenschappelijk, collectief doel

5

Goede training en opleiding van or-leden

6

Mensen die de kar willen trekken

7

Een OR die de breedte van het bedrijf representeert

8

Goede faciliteiten en voorzieningen (laptop, vergaderruimte) voor de or

9

Teamspirit binnen de or

10

Aandacht voor communicatie met achterban

11

Voorzichtig zijn met individuele belangenbehartiging

12

Waar nodig een beroep doen op externe deskundigheid

25

Medezeggenschap voor doeners is een project van werkgeversorganisatie nepluvi, vakbonden fnv Bondgenoten en cnv Vakmensen, productschap voor Pluimvee

Recommend Documents