Masterproef. De relatie tussen sociale oriëntatie, stakeholderoriëntatie en financiële performantie bij coöperatieve ondernemingen

DEPARTEMENT HANDELSWETENSCHAPPEN EN BESTUURSKUNDE

Masterproef

De relatie tussen sociale oriëntatie, stakeholderoriëntatie en financiële performantie bij coöperatieve ondernemingen

Daan Creupelandt

Master Handelswetenschappen Strategisch Management

                 

Promotor : Prof. Dr. N. Moray Academiejaar : 2008-2009    

                                               

 

 

INHOUDSTAFEL    INHOUDSTAFEL .................................................................................................................................. III DANKWOORD ......................................................................................................................................V INLEIDING ...........................................................................................................................................7

HOOFDSTUK 1 : COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP ......................................................................... 11 1.1. COÖPERATIEVE ONDERNEMINGEN .......................................................................................... 11 1.2. COÖPERATIEVE VENNOOTSCHAPPEN ...................................................................................... 16 1.3. DE SOCIALE ECONOMIE .......................................................................................................... 17

HOOFDSTUK 2 : DE MULTISTAKEHOLDERBENADERING ....................................................................... 18 2.1. SHAREHOLDER- EN STAKEHOLDER APPROACH ........................................................................ 18 2.2. STAKEHOLDERS EN STAKEHOLDERGROEPEN .......................................................................... 20 2.3. HET BELANG VAN STAKEHOLDERS .......................................................................................... 21 2.4. STAKEHOLDER-ORIËNTATIE EN STAKEHOLDER-PARTICIPATIE ................................................... 24 2.4.1. PARTICIPATIE VIA AANDEELHOUDERSCHAP ...................................................................... 24 2.4.2. ANDERE VORMEN VAN PARTICIPATIE ................................................................................ 26 2.5. HET NUT VAN STAKEHOLDER-PARTICIPATIE ............................................................................. 27

HOOFDSTUK 3 : DE RESOURCE-BASED VIEW ................................................................................... 30 3.1. INTRA-INDUSTRY PERFORMANCE DIFFERENCES ....................................................................... 30 3.2. FUNDAMENTELE TYPOLOGIEËN VAN RESOURCES .................................................................... 31 3.2.1. VORMELIJKE TYPOLOGIE ................................................................................................. 31 3.2.2. INHOUDELIJKE TYPOLOGIE .............................................................................................. 32 3.3. HET IDENTIFICEREN VAN UNIQUE RESOURCES ......................................................................... 34

HOOFDSTUK 4 : HET EMPIRISCH LUIK ................................................................................................ 37 4.1. ONTWIKKELING VAN PROPOSITIES .......................................................................................... 37 4.2. ONDERZOEKSDESIGN EN METHODOLOGIE ............................................................................... 41 4.2.1. POPULATIE EN STEEKPROEFKADER ................................................................................. 41 4.2.2. HET METEN VAN THEORETISCHE CONSTRUCTEN............................................................... 42 A. SOCIALE ORIËNTATIE ........................................................................................................ 42 B. STAKEHOLDER-ORIËNTATIE ............................................................................................... 44 C. FINANCIËLE PERFORMANTIE .............................................................................................. 46 4.2.3. DATACOLLECTIE ............................................................................................................. 47 4.3. DATA-ANALYSE ..................................................................................................................... 48 4.3.1. BESCHRIJVING VAN DE STEEKPROEF ............................................................................... 48 4.3.2. ANALYSE VAN DE CONSTRUCTEN ..................................................................................... 53 4.3.3. ANALYSE VAN DE PROPOSITIES ....................................................................................... 68 4.4. BESLUIT EN DISCUSSIE ...........................................................................................................74

iii   

 

HOOFDSTUK 5 : ECOPOWER ............................................................................................................. 77 5.1. WIE IS ECOPOWER? .............................................................................................................. 77 5.2. SOCIALE ORIËNTATIE ............................................................................................................. 78 5.2.1. ECOLOGISCHE DIMENSIE................................................................................................. 81 5.2.2. SOCIALE DIMENSIE ......................................................................................................... 82 5.2.3. FINANCIËLE DIMENSIE ..................................................................................................... 84 5.3. STAKEHOLDER-ORIËNTATIE EN STAKEHOLDER-PARTICIPATIE ................................................... 87

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................................. XCI

iv   

 

DANKWOORD    Deze scriptie is het resultaat van vele maanden arbeid en kon enkel tot stand komen door de inbreng van verschillende partijen. Daarom vind ik het mijn taak om te starten met een oprecht dankwoord. Mijn bijzondere dank gaat uit naar Prof. Dr. Nathalie Moray voor het aanreiken van een boeiend onderwerp, voor haar vakkundige begeleiding en voor haar advies om stage te lopen bij Ecopower. Ook wil ik haar bedanken voor het opnemen van de stakeholder-items in de vragenlijst die peilt naar de sociale en economische motieven van coöperaties en voor het verlenen van toegang tot de data die ze met haar onderzoeksgroep bij sociale ondernemingen verzameld heeft. Graag bedank ik ook Anneleen Van Boxstael, Marie-Astrid Balcaen en Robin Stevens van Hogeschool Gent voor het beantwoorden van mijn vragen, voor hun medewerking tijdens de datacollectie en voor het digitaliseren van de ingevulde vragenlijsten. Verder dank ik Relinde Baeten en Jim Williame van Ecopower. Niet alleen omdat ze mij de kans hebben geboden om kennis te maken met coöperatief ondernemerschap, maar ook omdat ze andere coöperaties hebben overtuigd om deel te nemen aan het onderzoek. Relinde Baeten dank ik ook in het bijzonder voor het nalezen van deze scriptie en voor haar voortreffelijke rol als stagebegeleider. Ik wil ook alle andere medewerkers van Ecopower en Memo bedanken voor de fijne weken die we samen hebben beleefd. Uiteraard dank ik ook het bestuur van de coöperatieve ondernemingen die tijd hebben vrijgemaakt om deel te nemen aan het onderzoek. Tenslotte gaat mijn bijzondere dank uit naar mijn vriendin, ouders, familieleden en vrienden voor hun steun, uitleg, advies en naleeswerk.  

v   

 

vi   

 

INLEIDING  Organisaties zijn groepen van mensen die samenwerken om één of meerdere doelstellingen

 

te bereiken en bestaan al sinds mensenheugenis (Robins, 1996) [in: Vallet, 2006]. Dat die doelstelling gericht is op het maximaliseren van de winst is echter een vrij recent gegeven en biedt – zo leert ondermeer de huidige economische crisis – geen garantie op duurzaamheid. Anders dan klassieke ondernemingen, zien coöperaties winst als een middel om maatschappelijke of sociale meerwaarde te creëren en nemen ze geen vrede met de financiële verrijking van coöperanten. Hoog tijd om na te gaan of deze omgekeerde middeldoel relatie toelaat om concurrentieel te zijn en dat ook op lange termijn te blijven. In de negentiende en twintigste eeuw werden coöperaties opgericht om het hoofd te bieden aan de maatschappelijke problemen die ontstonden naar aanleiding van de industriële revolutie. In 1844 ontwikkelde zich de eerste verbruikscoöperatie waarin 28 Engelse wevers zich verenigden. Door hun middelen te bundelen, konden ze samen producten aankopen die voor een individueel weversgezin te duur geworden waren (Mertens, Bosmans en Van de Maele, 2005; Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Ook in België deed het coöperatief ondernemerschap rond die tijd zijn intrede. Naar Brits voorbeeld verenigde de Gentse Vooruit de verdrukte arbeidersklasse, terwijl de Boerenbond zich manifesteerde als antwoord op de import van goedkope landbouwgewassen uit westerse kolonies. De coöperaties van de eerste generatie werden opgericht om het hoofd te bieden aan de maatschappelijke problemen waarmee de leden of coöperanten werden geconfronteerd (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Defourny et al. (2002) [in: Gijslinckx en Wyns, 2006] menen dat het coöperatief ondernemerschap vanaf 1970 een nieuwe weg is ingeslagen en spreken van een “nieuwe generatie coöperaties”. Een generatie die nog steeds bestaat. In machinecoöperaties verenigen landbouwers bijvoorbeeld hun individuele middelen om gezamenlijk dure landbouwmachines aan te kopen, terwijl werknemercoöperaties

worden

opgericht

om

duurzame

tewerkstelling

te

creëren.

Financieringscoöperaties verzamelen dan weer de spaargelden van coöperanten om daarmee grote projecten te financieren, terwijl landbouwcoöperaties gezamenlijk de producten van hun leden aan de man proberen te brengen. Coöperaties verzamelen dus middelen van coöperanten om daarmee gemeenschappelijke behoeften te bevredigen. Behoeften die verder reiken dan de klassieke winstmaximalisatie in functie van een beperkte groep van aandeelhouders.

7   

Inleiding    In het eerste hoofdstuk zullen we nagaan wat coöperatief ondernemerschap precies is. We zullen dit doen door de coöperatieve onderneming duidelijk te omschrijven en het coöperatief model te contrasteren met dat van klassieke ondernemingen. Het onderscheid tussen beide zal verduidelijkt worden met de coöperatieve basisprincipes die omschreven worden door internationale, Europese, nationale en Vlaamse instanties die coöperatieve ondernemingen verenigen. Vervolgens zullen we aantonen dat de coöperatie en het statuut van de coöperatieve vennootschap – ondanks hun naamverwantschap – geen synoniemen zijn. We spreken enkel van een coöperatieve onderneming als de coöperatieve basisprincipes in de bedrijfsvoering worden opgenomen en zullen zien dat het juridisch statuut daartoe irrelevant is. Door de sterke gelijkenissen tussen de coöperatieve basisprincipes en de definitie voor de sociale economie, kunnen we stellen dat coöperaties een uitgesproken sociale oriëntatie bezitten. In tegenstelling tot klassieke ondernemingen, beogen ze in de eerste plaats de creatie van sociale en/of maatschappelijke meerwaarde en willen ze tegemoetkomen aan de niet-financiële behoeften van de coöperanten. Dit betekent ook dat het beleid niet enkel op de financiële aandeelhoudersbelangen moet worden afgestemd en dat er ruimte ontstaat om met de belangen van diverse partijen rekening te houden. Defourny et al. (2002) [in: Mertens en Davister, 2006] zien de “multistakeholderbenadering” dan ook steeds vaker opduiken in coöperatieve ondernemingen. In

het

tweede

hoofdstuk

bekijken

we

wat

bedoeld

wordt

met

de

“multistakeholderbenadering”. We zullen dit doen door deze “stakeholder approach” te contrasteren met de conventionele “shareholder approach”. Freeman (1984) meent dat een onderneming moet worden gezien als een netwerk van partijen die invloed uitoefenen op en ook zelf worden beïnvloed door de ondernemingsdoelstellingen. Er is met andere woorden sprake van een dubbele relatie tussen de onderneming en haar stakeholders. Deze wederzijdse afhankelijkheid komt volgens Jensen en Meckling (1976) tot uiting via economische transacties tussen de onderneming en haar stakeholders. Het gaat om een uitwisseling van resources die noodzakelijk zijn om de continuïteit te waarborgen. Deze ruil is echter gebaseerd op wilsovereenstemming, waardoor een ontevreden stakeholder kan besluiten niet langer resources ter beschikking te stellen. Omgekeerd geldt uiteraard ook dat een tevreden stakeholder ook in de toekomst de economische transactie zal willen blijven aangaan.

8   

Inleiding    We geloven dat een onderneming die rekening houdt met de belangen van haar stakeholders de transactiebereidheid kan verhogen en zo de toevoer van resources kan verzekeren. De conventionele aandeelhouderscentraliteit moet daartoe wél plaats ruimen voor een progressieve stakeholder-oriëntatie. Het bestuur moet met andere woorden erkennen dat meerdere stakeholders bij de werking van de organisatie betrokken zijn. Eenmaal er sprake is van stakeholder-oriëntatie, kunnen ook diverse stakeholdergroepen actief in het beleid worden betrokken. In dat geval spreken we van stakeholder-participatie. Stakeholder-oriëntatie en stakeholder-participatie zijn allebei noodzakelijk om te komen tot effectief stakeholdermanagement. In het derde hoofdstuk komt de Resource-Based View aan bod. In dit theoretisch perspectief gelden de verschillen in resources tussen ondernemingen als een verklaring voor hun onderlinge verschillen in financiële performantie. Resources die – zo stellen Jensen en Meckling (1976) - ter beschikking worden gesteld door stakeholders. In dat opzicht zijn alle stakeholders dus mede-eigenaar van de onderneming en lijkt hun inspraak in het beleid gerechtvaardigd. De resources die ter beschikking worden gesteld variëren echter naargelang hun vorm en inhoud. We spreken ook wel van “resource heterogeneity”. We onderscheiden “failure resources” die niet toelaten de continuïteit te waarborgen, “required resources” die wel toelaten te overleven, maar geen uitzonderlijke financiële prestaties verklaren en “unique resources” waarmee een onderneming zich succesvol onderscheidt van haar concurrenten. Het zijn de “unique resources” die een hoger dan gemiddelde performantie verklaren binnen de Resource-Based View en dus moeten worden gekoesterd door concurrentiële bedrijven. Als geldt dat stakeholders verantwoordelijk zijn voor de inbreng van resources waarmee de onderneming zich succesvol van haar concurrenten onderscheidt, dan moet de bron van dat voordeel liggen in goede relaties met stakeholders. In het vierde hoofdstuk wordt een toegepast onderzoek gevoerd bij coöperaties. We zullen de relaties tussen “sociale oriëntatie”, “stakeholder-oriëntatie” en “financiële performantie” empirisch exploreren. Dit vereist uiteraard dat de theoretische constructen worden omgezet in concrete “measures”. Sociale oriëntatie verwijst naar de mate waarin een onderneming sociale meerwaarde wil creëren. Dit construct wordt gemeten met een indicator die ontwikkeld werd door Autio, Sapienza en Almeida (2000) en door de onderzoeksgroep Moray et al. (2009) werd geoperationaliseerd. Stakeholder-oriëntatie verwijst daarentegen naar de mate waarin het bestuur erkent dat meerdere belanghebbende partijen bij de werking van de organisatie betrokken zijn. 9   

Inleiding    Dit construct wordt in kaart gebracht met een indicator die ontwikkeld werd door Greenley en Foxall (1997). Omdat coöperaties in eerste instantie sociaal georiënteerde bedrijven zijn, kunnen we voor het construct “financiële performantie” geen beroep doen op prestatieindicatoren die hun oorsprong vinden in de aandeelhouderscentraliteit. We komen hieraan tegemoet door te werken met de winstmarge en de winst per werknemer. Nadat het volledige opzet van het onderzoek duidelijk werd uitgelegd, worden de onderzoeksproposities vervolgens empirisch geëxploreerd. Om het lezen aangenamer te maken, werden de tabellen en figuren van deze studie telkens opgenomen in de tekst. Nadat we de data uitgebreid geanalyseerd hebben, worden de bevindingen neergeschreven in een besluit. In het vijfde hoofdstuk werd het stageverslag opgenomen. Om beter voeling te krijgen met coöperatief ondernemerschap, hebben we tijdens het tweede semester stage gelopen bij Ecopower, een vooruitstrevende coöperatieve onderneming. Om van dit werk een sluitend geheel te maken, hebben we dit stageverslag opgevat als een case-study waarin we de theoretische constructen toetsen aan de coöperatieve werkelijkheid. We zullen beschrijven op welke manier de sociale oriëntatie en stakeholder-oriëntatie gestalte krijgt bij Ecopower en hoe participatiemogelijkheden worden voorzien voor een breed pallet van stakeholders. Omdat dit ook verband houdt met de inhoud van de stage, wordt dit laatste geïntegreerd besproken.

10   

 

HOOFDSTUK 1 : COÖPERATIEF ONDERNEMERSCHAP  Het werkveld van deze masterscriptie situeert zich binnen het domein van het coöperatief

 

ondernemerschap en dus menen we er goed aan te doen om dit werkveld eerst zorgvuldig af te lijnen. We zullen dit doen door de coöperatieve onderneming te contrasteren met wat we klassieke, kapitalistische of conventionele ondernemingen noemen. Het onderscheid tussen beide wordt duidelijk wanneer we de basisprincipes voor coöperatief ondernemerschap bekijken. Een coöperatie is immers een onderneming die aan dergelijke principes gestalte geeft. Omdat de coöperatieve basispijlers sterk in lijn liggen met de door het Vlaams Overleg Sociale Economie (i.e. Vosec) omschreven definitie voor de sociale economie, kunnen we stellen dat coöperaties een uitgesproken sociale oriëntatie bezitten.

1.1. Coöperatieve ondernemingen Coöperatieve ondernemingen worden door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) omschreven

als

“economische

ledenorganisaties

waar

de

gemeenschappelijke

behoeftebevrediging van coöperanten centraal staat en waar een economische activiteit wordt ontwikkeld. De coöperanten hebben een aandeel in de kapitaalstructuur en participeren in het beleid, de winst en de risico’s van de onderneming”. Coöperaties verschillen dus op een aantal punten van wat we klassieke ondernemingen noemen. Volgens Mertens en Marée (2007) ligt het belangrijkste onderscheid in de finaliteit en de basisprincipes van de bedrijfsvoering. Een klassieke onderneming wordt gezien als een instrument om het finale doel van winstmaximalisatie te ondersteunen en op die manier een beperkte groep aandeelhouders persoonlijk te verrijken. Aandeelhouders hebben immers een deel van hun persoonlijk vermogen in de onderneming geïnvesteerd en lopen het risico om hun inbreng te verliezen wanneer de onderneming faalt. Daarom rekent de aandeelhouder er in een klassieke onderneming op dat zijn of haar investering rendeert en de onderneming wordt ingezet als een middel om de financiële return te maximaliseren. Omdat de aandeelhouder in feite mede-eigenaar is van de onderneming, ontvangt hij of zij stemrecht op de Algemene Vergadering. Het stemrecht wordt daarbij gekoppeld aan de ingebrachte hoeveelheid kapitaal, waardoor de stem van een aandeelhouder met veel aandelen sterker doorweegt.

11   

Hoofdstuk 1 : Coöperatief Ondernemerschap    Klinkt logisch, vermits die aandeelhouder een groter deel van zijn persoonlijk vermogen heeft geïnvesteerd, bijgevolg een groter aandeel in het eigen vermogen van de onderneming vertegenwoordigt en dus een groter risico1 loopt wanneer de onderneming zou falen. Dat de macht van de aandeelhouders gekoppeld wordt aan het bezit van kapitaal, verklaart ook waarom Mertens en Marée (2007) de klassieke onderneming “kapitalistisch van aard” noemen. Bij coöperaties krijgt de finaliteit echter een andere invulling omdat winst gezien wordt als een middel om een hoger doel te dienen. Daarom spreken Gijselinckx en Van Opstal (2008) over een omgekeerde middel-doel-relatie. Het “hoger doel” betekent dat een coöperatie in eerste instantie een niet-financiële behoeftebevrediging voor haar coöperanten beoogt. Ze willen sociale en/of maatschappelijke meerwaarde creëren door middel van een economische activiteit (Mertens en Marée, 2007). Daartoe hebben ze uiteraard nood aan werkingsmiddelen en betrekken deze bij coöperatieve aandeelhouders of coöperanten. Op die manier zijn coöperanten zowel “user-” als “investor-driven” (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Ze gebruiken de coöperatie om in hun niet-financiële behoeften te voorzien en ontvangen daarnaast een billijke financiële return voor het persoonlijk vermogen dat ze aan de onderneming hebben toevertrouwd. Het deel van de winst dat niet wordt uitgekeerd aan de coöperanten, wordt opgenomen in het eigen vermogen en kan gebruikt worden om ook in de toekomst sociale en/of maatschappelijke meerwaarde te creëren. Net als bij de klassieke onderneming, ontvangen de coöperanten ook aandelen die stemrecht verlenen op de jaarlijkse Algemene Vergadering en kunnen ze participeren in het ondernemingsbeleid. De besluitvorming verloopt echter in regel volgens het democratisch principe van “één persoon, één stem” (Mertens en Davister, 2006). Een coöperant met één aandeel heeft evenveel zeggenschap in het beleid als de coöperant die veel coöperatieve aandelen bezit. De coöperatie stapt met andere woorden af van het kapitalistisch principe dat macht of zeggenschap gekoppeld moet worden aan het bezit van kapitaal. Dat coöperaties een economische activiteit ontwikkelen en de gerealiseerde winst in eerste instantie gebruiken om sociale en/of maatschappelijk meerwaarde te creëren, bewijst dat ze hun werking baseren op zowel economische, als sociale principes. We spreken ook wel van ondernemingen met een sociale oriëntatie. Coöperaties baseren hun werking ook op enkele basiswaarden die we niet terugvinden bij klassieke ondernemingen.                                                                1

In geval van faling zou het eigen vermogen immers worden gebruikt om vreemd vermogen aan te zuiveren. Enkel het positieve verschil kan dan opnieuw worden uitgekeerd aan de aandeelhouders, wat zelden het geval is.

12   

Hoofdstuk 1 : Coöperatief ondernemerschap    Deze basisprincipes worden door internationale, Europese, nationale en Vlaamse organen opgesteld en vormen de kern van de coöperatieve identiteit. Op internationaal niveau is de International Co-operative Alliance2 (i.e. ICA) actief. Het is een orgaan dat coöperatieve ondernemingen over de hele wereld verenigt en enkele coöperatieve basiswaarden vooropstelt. Voorbeelden hiervan zijn het vrijwillig lidmaatschap, de democratische controle en economische participatie door de coöperanten, de autonomie en onafhankelijkheid, de samenwerking tussen coöperaties onderling, onderwijs, vorming en duurzaam ondernemerschap met aandacht voor de gemeenschap. Een gelijkaardig initiatief – zij het op Europees niveau - is Co-operatives Europe3, dat als koepelorganisatie

de

Europese

coöperatieve

ondernemingen

verenigt

en

hen

vertegenwoordigt bij de Europese beleidsmakers. Daarnaast organiseert Co-operatives Europe ook studiedagen rond duurzaam ondernemerschap en wil het de economische en sociale basisprincipes voor coöperatief ondernemerschap promoten. Op federaal niveau onderscheiden we de Nationale Raad voor de Coöperatie4 (i.e. NRC) die zichzelf tot missie strekt om het coöperatief gedachtegoed te verspreiden in België en de ondernemingen die werkelijk de coöperatieve principes in de praktijk brengen officieel te erkennen. De erkende coöperaties genieten vervolgens enkele voordelen5 die door klassieke ondernemingen vaak als oneerlijke concurrentie worden beschouwd. Om erkend te worden door de NRC, moet een onderneming aan vijf basiswaarden voldoen. Waarden die sterk in lijn liggen met de reeds vermelde principes van de ICA (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Achtereenvolgens moet er sprake zijn van vrijwillige toetreding, democratisch beheer door het stemrecht te koppelen aan het principe van “één persoon, één stem”, de aanstelling van de bestuurders door de Algemene Vergadering, de maximale winstuitkering van 6% per aandeel en het toekennen van een vergoeding aan de coöperanten naar verhouding tot hun transacties met de coöperatie (i.e. ristorno). Elke onderneming die meent onder deze basiswaarden te werken, kan ongeacht haar rechtsvorm een vrijwillige aanvraag tot erkenning indienen bij de NRC.                                                                2

http://www.ica.coop/al-ica/

3

http://www.coopseurope.coop/

4

http://mineco.fgov.be/sme/cooperatives/council_nl.htm#NRC_CNC

5

Zo genieten erkende coöperaties een verlaagd tarief van vennootschapsbelasting, wordt 25% van de uitgekeerde dividenden vrijgesteld van roerende voorheffing en kan men steun genieten van de federale investeringsmaatschappij. (bron: http://economie.fgov.be/SME/cooperatives/recognition_nl.htm)

13   

Hoofdstuk 1 : Coöperatief Ondernemerschap    Een recent onderzoek door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) toont aan dat België op 31 augustus 2008 zo’n 40.000 coöperatieve vennootschappen telde, waarvan amper 472 officieel erkend werden door de Nationale Raad voor de Coöperatie. 15 van hen droegen tevens het transversaal statuut van de coöperatieve vennootschap met een sociaal oogmerk6 (i.e. vso) (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008; Mertens en Dujardin, 2008). Dat amper 472 coöperaties door de NRC erkend worden, betekent echter in geen geval dat België slechts 472 coöperaties telt. Onderzoek door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) toont immers aan dat bepaalde ondernemingen bewust geen aanvraag tot erkenning indienen, hoewel ze de hun werking baseren op de coöperatieve basispijlers en dus met succes de erkenningsprocedure zouden doorlopen. Vaak vinden ze dat de voordelen van erkenning onvoldoende opwegen tegen de inspanningen die moeten worden geleverd om erkend te worden of ze kennen de NRC gewoon niet (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Op federaal niveau is ook Febecoop7 actief. Febecoop is een instantie die sociale en coöperatieve ondernemingen in België verenigt en participatie, solidariteit en democratische besluitvorming in het bedrijfsleven promoot. Lidmaatschap wordt enkel toegekend aan organisaties die voeling hebben met de sociale economie en gestalte geven aan de coöperatieve basiswaarden. Leden genieten allerlei voordelen en kunnen ondermeer advies inwinnen omtrent duurzaam en verantwoord ondernemerschap. Febecoop behartigt ook de belangen van sociale ondernemingen bij de federale overheid en onderhoudt nauwe contacten met de International Co-operative Alliance, Co-operatives Europe en de koepelorganisaties op het niveau van de gewesten. Op Vlaams niveau is er het Coopkracht-initiatief8 dat een overlegplatform biedt voor mensen milieuvriendelijke organisaties in Vlaanderen en eerder toevallig ontstond uit een project dat werd opgezet door Febecoop.                                                                6

  De vso werd in het leven geroepen om tegemoet te komen aan het probleem dat ondernemers ondervonden wanneer ze door de exploitatie van een economische activiteit een sociale doelstelling beoogden (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). De traditionele vzw laat immers niet toe dat er een economische activiteit wordt geëxploiteerd, terwijl een vennootschap per definitie winst (en dus geen sociale doelstelling) moest nastreven. Een kunstgreep in de wetgeving laat sinds 1995 toe dat elke rechtsvorm tevens het transversaal statuut draagt van vennootschap met een sociaal oogmerk (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008).

7

http://www.febecoop.be/siteNL/index_nl.php

8

http://www.coopkracht.be/index.php

14   

Hoofdstuk 1 : Coöperatief ondernemerschap    De participanten van dit project besloten om hun samenwerking verder te zetten onder de naam Coopkracht. Via dit Coopkracht-platform kunnen de aangesloten leden onder meer informatie delen over en advies inwinnen omtrent ondernemen met oog voor mens- en milieu. Coopkracht vertegenwoordigt ook haar leden in het Vlaams Overleg Sociale Economie (i.e. Vosec). De algemene basiswaarden die Coopkracht vooropstelt om lidmaatschap te verlenen, omvatten het principe van “één persoon, één stem”, ondernemerschap met aandacht voor mens en milieu, méér doen dan enkel financiële winst nastreven en de gerealiseerde winst opnieuw investeren in de leden en/of de ruimere gemeenschap. Dit laatste noemt men ook wel de socialisatie van winst en zit ook vervat in het model voor coöperatief ondernemerschap. Hoewel de verschillende basisprincipes de kern vormen van de coöperatieve identiteit en coöperaties zich op die manier onderscheiden van de klassieke ondernemingen, wordt het onderscheid tussen beide steeds vaker afgevlakt. Het principe van “ondernemen met aandacht voor mens en milieu” is bijvoorbeeld niet langer enkel aan coöperaties toe te schrijven omdat het steeds vaker ook door klassieke ondernemingen wordt opgenomen. Via inspanningen op het vlak van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (i.e. MVO) of “Corporate Social Responsibility” (i.e. CSR) proberen ze naast financiële meerwaarde, ook op sociaal en ecologisch vlak te presteren (Gijselinckx en Van Opstal, 2008). Of CSR voor klassieke ondernemingen tot doel heeft de winstmaximalisatie te ondersteunen, dan wel gedreven wordt vanuit een sociale overtuiging, is echter voor discussie vatbaar en zullen we hier niet voeren. Feit is dat de reguliere sector sociale principes adopteert en het onderscheid tussen klassieke en coöperatieve ondernemingen hierdoor ogenschijnlijk moeilijker kan worden gemaakt. Waar klassieke ondernemingen CSR opnemen als middel om een doel te dienen, is het voor coöperaties in feite een doel op zich. Het gaat dan om de sociale en ecologische prestaties die als “hoger doel” aansluiten bij de niet-financiële behoeftebevrediging van de coöperanten. Dit verklaart ook waarom Develtere et al., (2005) en Harris (2005) [in: Gijselinckx en Van Opstal, 2008] spreken van “Co-operative Social Responsibility”. Uiteraard worden lang niet alle coöperatieve basisprincipes opgenomen door klassieke ondernemingen en blijft het onderscheid tussen de coöperatieve en klassieke onderneming nog steeds bestaan.

15   

Hoofdstuk 1 : Coöperatief Ondernemerschap    1.2. Coöperatieve vennootschappen Hoewel een recent onderzoek door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) aantoont dat liefst 466 van de 472 erkende coöperatieve ondernemingen hun activiteiten onderbrengen in een coöperatieve vennootschap, is het juridisch statuut irrelevant om als coöperatieve onderneming door het leven te gaan. In tegenstelling tot wat velen denken, onderscheiden coöperaties en klassieke ondernemers zich dus niet door hun juridisch statuut, maar door de manier waarop ze gestalte geven aan ondernemerschap. Nochtans was het in 1873 de bedoeling om met het statuut van de coöperatieve vennootschap een exclusieve rechtsvorm te creëren voor coöperatieve ondernemers (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Het probleem was echter dat de coöperatieve vennootschap in soepele werkingsregels9 voorzag, waardoor het statuut ook aantrekkelijk bleek voor ondernemers die geen invulling gaven aan de coöperatieve basisprincipes (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). De coöperatieve principes die opgenomen werden in de wetbepalingen van de coöperatieve vennootschap konden na de oprichting middels een statutenwijziging worden afgezwakt, waardoor de coöperatieve onderneming en het statuut van coöperatieve vennootschap van elkaar werden losgekoppeld. Ook vandaag biedt het statuut van coöperatieve vennootschap geen garantie op de aanwezigheid van coöperatieve waarden en blijft opportunisme mogelijk. Het is daarom dat de Nationale Raad voor de Coöperatie in het leven werd geroepen. Via de erkenningsprocedure hoopt en probeert de NRC de echte coöperaties van opportunistische coöperatieve vennootschappen te onderscheiden. Maar coöperatieve ondernemers kunnen ook opteren om hun economische activiteiten onder te brengen in een andere rechtsvorm. Zo kan een coöperatieve onderneming net zo goed het statuut dragen van een naamloze vennootschap, een besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid of een ander juridisch statuut. Precies daarom erkend de NRC niet enkel coöperatieve vennootschappen, maar ook andere rechtsvormen (Gijselinckx, Van Opstal en Develtere, 2008). Maar omdat slechts 6 van 472 erkende coöperaties geen coöperatieve vennootschap is, vermoeden we dat coöperaties nog steeds opteren voor het statuut van de coöperatieve vennootschap.

                                                               9

Zo volstond een onderhandse akte voor de oprichting van een coöperatieve vennootschap; moest slechts een beperkt kapitaal worden verzameld voor de oprichting en kon men zelf invulling geven aan de statuten (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008).

16   

Hoofdstuk 1 : Coöperatief ondernemerschap    1.3. De sociale economie Coöperatief ondernemerschap wordt ook vaak geassocieerd met ondernemen binnen wat men de sociale economie noemt (Mertens en Dujardin, 2008). De sociale economie vormt, naast

maatschappelijk

verantwoord

ondernemen,

de

tweede

basispijler

van

de

meerwaardeneconomie en onderstelt dat er naast de kapitalistische en publieke sector ook een sociale sector bestaat (Mertens en Marée, 2007). De sociale economie vormt volgens Vosec10 de verzameling van bedrijven en initiatieven die in hun doelstelling of missie de realisatie van maatschappelijke meerwaarde beogen en daarbij enkele basisprincipes respecteren. Niet toevallig vertonen deze basisprincipes ook sterke overeenkomsten met de coöperatieve basispijlers die we eerder hebben vermeld. Het Vosec-principe van “democratische besluitvorming” en “voorrang van arbeid op kapitaal” vinden we bijvoorbeeld duidelijk terug in coöperatieve ondernemingen. We hebben immers gezien dat elke coöperant, in tegenstelling tot de klassieke onderneming, één stem krijgt op de Algemene Vergadering en dus niet naar verhouding tot de persoonlijke financiële inbreng. De Vosec-principes van “maatschappelijke inbedding”, “transparantie”, “duurzaamheid” en “kwaliteit” verwijzen dan weer naar het belang van de “triple bottom line” (i.e. people, planet, profit) en zijn onmiskenbaar terug te vinden is in het coöperatief model (Gijselinckx en Van Opstal, 2008). Winst wordt bij coöperaties immers in eerste instantie gezien als een middel om de continuïteit van de onderneming te waarborgen en te voorzien in de sociale of maatschappelijke behoeftebevrediging van de coöperanten. Omdat de financiële return voor de coöperanten ondergeschikt is aan de creatie van sociale meerwaarde, kan in het beleid rekening worden houden met de belangen van partijen die rechtstreeks en/of onrechtstreeks door de onderneming worden beïnvloed. Het groenboek van de Europese Commissie inzake MVO merkt hierover het volgende op: “an enterprise that is free from the primary need to provide a return to investors is also free to take a long-term view of the interests of its stakeholders, be they customers, employees or the wider community” [in: Mertens en Marée, 2008]. Niet toevallig zien Defourny et al. (2002) de “multistakeholderbenadering” steeds vaker opduiken in coöperatieve ondernemingen (Mertens en Davister, 2006).

                                                               10

http://www.socialeeconomie.be/definitie

17   

 

HOOFDSTUK 2 : DE MULTISTAKEHOLDERBENADERING    Het begrip stakeholder werd in de jaren 80 geïntroduceerd door Freeman en Reed (1983) die daarmee de klassieke aandeelhouderscentraliteit in vraag stelden. Het begrip verwijst naar partijen die een “stake” of belang hebben bij de werking van de organisatie. Sinds de introductie werden verschillende typologieën ontwikkeld om na te denken over stakeholders en hun belang voor of bij de werking van de organisatie. Jensen en Meckling (1976) geloven dat de stakeholders op basis van wilsovereenstemming resources ter beschikking stellen die noodzakelijk zijn om de continuïteit van de onderneming te waarborgen en benadrukken daarom het belang van goede relaties met stakeholders. Een manier om die relaties te verstevigen, is door stakeholders actief in het beleid te betrekken. We noemen dit stakeholder-participatie en geloven dat dit op verschillende manieren kan plaatsvinden. Participatiemogelijkheden verlenen aan stakeholders vereist dat men een stakeholderoriëntatie ontwikkelt en erkent dat het beleid moet worden afgestemd op de belangen van een breder pallet van stakeholders. 2.1. Shareholder- en stakeholder approach Opdat een onderneming een economische activiteit kan ontwikkelen, heeft ze nood aan financiële middelen die door aandeelhouders ter beschikking worden gesteld. Middelen die bovendien niet zonder risico ter beschikking worden gesteld, vermits dit inherent deel uitmaakt van ondernemerschap. Omdat ze financiële middelen inbrengen, worden aandeelhouders beschouwd als de rechtmatige eigenaar van de onderneming en moet een beleid worden gevoerd dat hun financiële return moet maximaliseren. We spreken ook wel van een aandeelhouderscentraliteit of “shareholder approach”. Bovendien ontvangen de eigenaars ook rechtstreeks inspraak in het ondernemingsbeleid via de Algemene Vergadering (Spear, 2004). Ze beslissen als juridische eigenaar dus zelf over het beleid en het deel van de winst dat zal worden uitgekeerd. Ondernemingen waar macht gekoppeld wordt aan het bezit van kapitaal hebben we klassieke of kapitalistische ondernemingen genoemd. Dit zijn ondernemingen waar de finaliteit gericht is op het persoonlijk verrijken van een beperkte groep van aandeelhouders en waar de winstmaximalisatie als hoofddoelstelling naar voor wordt geschoven. Craig en Pencavel (1995) spreken ook wel over “conventional corporate enterprises”.

18   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Vanaf de jaren 80 kwam de conventionele aandeelhouderscentraliteit of “shareholder approach” echter onder druk te staan toen Freeman en Reed (1983) het begrip “stakeholder” introduceerden (Donaldson en Preston, 1995). Freeman (1984) omschrijft stakeholders als “alle

partijen

die

invloed

uitoefenen

op

en

ook

worden

beïnvloed

door

de

organisatiedoelstellingen”. De “stakeholder approach” of multistakeholderbenadering verlaat de piste dat het management enkel de financiële belangen van aandeelhouders voor ogen moet houden omdat ze slechts één van de vele stakeholdergroepen zijn waar de organisatie mee wordt geconfronteerd (Freeman, 1984). Sinds de introductie van de “stakeholder approach” is ontzettend veel verschenen over stakeholders en hun belang voor de organisatie. Ook werden verschillende omschrijvingen aan het begrip stakeholder toegekend (Mitchell, Agle en Wood, 1997) en worden ze niet steeds met die term genoemd. Cornell en Sharpiro (1987) hebben het bijvoorbeeld over “claimants” die hun eisen ingewilligd willen zien door het management, terwijl Freeman en Evan (1993) stakeholders ook wel “contract holders” noemen [in: Mitchell, Agle en Wood, 1997]. Bovendien werd door verschillende auteurs een typologie ontwikkeld om stakeholders te identificeren en na te denken over de manier waarop de relaties tussen de stakeholders en de onderneming optimaal kunnen worden beheerd. Zonder volledig te willen zijn, bekijken we hierna drie klassieke mogelijkheden. Mitchell, Agle en Wood (1997) delen stakeholders in op basis van drie dimensies: (1) de mate waarin de stakeholder macht bezit om zijn belang te vrijwaren; (2) de mate waarin de stakeholder als legitiem wordt beschouwd door het management van de organisatie en (3) de mate waarin al dan niet snel moet worden gereageerd op de belangen, eisen en verwachtingen van een stakeholder. Deze drie dimensies worden voorgesteld als cirkels die onderling kunnen overlappen. Op die manier onderscheiden we acht categorieën van stakeholders, gaande van de non-stakeholder, die geen van de drie dimensies bezit, tot de definitieve stakeholder, die gekenmerkt wordt door zowel “power”, “legitimacy” als “urgency”. Volgens Mitchell, Agle en Wood (1997) moet het management zijn aandacht in hoofdzaak richten op de definitieve stakeholders, maar mogen de andere stakeholders niet uit het oog verloren worden. De posities kunnen immers wijzigen doorheen de tijd. Dit betekent dat een non-stakeholder plots macht, legitimiteit en noodzaak tot snelle reactie kan verwerven en daardoor een definitieve stakeholder wordt.

19   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Post, Preston en Sachs (2002) menen daarentegen dat stakeholders moeten worden onderverdeeld in drie grote categorieën die zich als schillen van een ui rond de onderneming bevinden. De “resource base” vormt de eerste schil en omvat stakeholders die de onderneming voorzien van de fundamentele resources arbeid en kapitaal. Voorbeelden hiervan zijn de werknemers, investeerders, aandeelhouders of klanten. Daarrond bevindt zich de schil van de “industriestructuur”, die werkgeversorganisaties, vakbonden, partners, beleidsmakers en de “supply chain” omvatten. De derde schil wordt gevormd door de “sociaal-politieke arena” en omvat de maatschappij en de overheid. Volgens de auteurs moet elke organisatie haar stakeholders nauwkeurig in kaart brengen en een beleid voeren dat balanceert tussen de heterogene belangen van elke stakeholdergroep, zodat met elk van hen goede relaties kunnen worden onderhouden. Donaldson en Preston (1995) ontwierpen dan weer een bekend stakeholdermodel waarin acht stakeholdergroepen worden voorgesteld die elk door middel van een dubbele pijl verbonden zijn met de onderneming. Daarmee verwijzen de auteurs naar de dubbele relatie tussen de onderneming en haar stakeholders, zoals omschreven werd in de definitie door Freeman (1984). De stakeholdergroepen omvatten naast de klassieke aandeelhouders ook de overheid, drukkingsgroepen, klanten, de maatschappij, werknemers, leveranciers en handelsorganisaties. Het stakeholdermodel van Donaldson en Preston (1995) staat in schril contrast met het traditionele “input-output-model”, dat berust in de conventionele visie en stelt dat enkel voor de aandeelhouders een hoofdrol is weggelegd (Turnbull, 1996). Het input-output-model geeft aan dat ondernemingen een ingekochte input transformeren tot een output door de inzet van kapitaal en arbeid en de winst integraal toekomt aan de partijen die het kapitaal ter beschikking hebben gesteld (i.e. aandeelhouders). Het stakeholdermodel van Donaldson en Preston (1995) breidt dus niet alleen het aantal stakeholders uit, maar stelt ook dat het management méér moet doen dan enkel de financiële belangen van de aandeelhouders behartigen. 2.2. Stakeholders en Stakeholdergroepen Er moet ook een onderscheid worden gemaakt tussen stakeholders en stakeholdergroepen. Stakeholders zijn de individuele personen die een belang hebben bij de werking van de organisatie en dus invloed uitoefenen op, maar ook worden beïnvloed door de organisatiedoelstellingen (Freeman, 1984). Een voorbeeld van een stakeholder is een specifieke aandeelhouder die eigen middelen ter beschikking stelt en in ruil daarvoor een financiële vergoeding ontvangt. 20   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Strikt genomen zal het belang van die aandeelhouder sterker of zwakker zijn dan dat van een andere aandeelhouder, afhankelijk van de ingebrachte hoeveelheid kapitaal. Als een aandeelhouder meer inbrengt, loopt hij of zij immers een groter risico en verwerft hij of zij – althans in een klassieke onderneming – méér stemrecht op de Algemene Vergadering. De dubbele relatie tussen de onderneming en die stakeholder is in dat geval sterker omdat er méér op het spel staat. Partijen

met

gelijklopende

rechten,

eisen

en

belangen

behoren

tot

eenzelfde

stakeholdergroep (Huse en Rindova, 2001). Voorbeelden zijn werknemers, aandeelhouders en afnemers als collectiviteit van individuele stakeholders met gelijklopende belangen. Als we spreken over stakeholdergroepen verwaarlozen we dus de heterogene sterkte van belangen tussen de stakeholders onderling en veralgemenen we dit tot een collectief of groepsbelang. Zo kunnen we stellen dat werknemers in ruil voor hun arbeid een loon of salaris willen en dat aandeelhouders rekenen op een financiële return voor hun inbreng. Bovendien

moeten

we

opmerken

dat

individuele

stakeholders

tot

meerdere

stakeholdergroepen kunnen behoren. Denk maar aan een werknemer die zijn of haar spaargeld investeert in de onderneming en dus eveneens aandeelhouder wordt. 2.3. Het belang van stakeholders Hoewel verschillende auteurs een andere naam, omschrijving of typologie naar voor schuiven, bestaat er in de literatuur een consensus omtrent het belang van stakeholders voor de onderneming. Freeman (1984) merkt hierover het volgende op: “stakeholders are those groups without whose support the organization would cease to exist”. Stakeholders zijn met andere woorden noodzakelijk om de continuïteit van de onderneming te waarborgen (Post, Preston en Sachs, 2002). De reden hiervoor is dat elke organisatie nood heeft aan middelen of resources om haar activiteiten te kunnen exploiteren en daarvoor een beroep moet doen op stakeholders. Precies daarom menen Kochan en Rubinstein (1997) en Jensen en Meckling (1976) dat de dubbele relatie tussen de onderneming en haar stakeholders tot uiting komt via een economische transactie. Een transactie die tot stand komt op basis van wilsovereenstemming en vergoed wordt met financiële en/of niet-financiële middelen (Hill en Jones, 1992). Denk maar aan financiële middelen die aandeelhouders ter beschikking stellen als ze daarvoor een financiële vergoeding ontvangen of afnemers die een prijs betalen voor goederen of diensten. In dat opzicht is het noodzakelijk dat niet enkel de belangen van de aandeelhouders voor ogen worden gehouden, wil men zich van de toevoer van noodzakelijke resources verzekeren.

21   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Bovendien laat dit toe een kritische noot te plaatsen bij het feit dat enkel de aandeelhouders als juridische eigenaar van de onderneming worden beschouwd. Aandeelhouders zijn immers niet de enige partij die resources ter beschikking stelt die noodzakelijk zijn om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Een kritische lezer kan echter opmerken dat niet alle stakeholders resources inbrengen en ze daarom niet allemaal noodzakelijk zijn voor de onderneming. Toch klopt deze redenering niet omdat resources niet enkel rechtstreeks, maar ook onrechtstreeks ter beschikking kunnen worden gesteld. Zo ontstaat geen rechtstreekse ruil van resources tussen de onderneming en een milieuorganisatie, maar kan die laatste de transactiebereidheid van andere stakeholders wel onrechtstreeks beïnvloeden. Alle stakeholders zijn immers onderling met elkaar verbonden via de onderneming (Donaldson en Preston, 1995). Een milieuorganisatie die in de media openlijk kritiek uit op de “onverantwoorde productie” van de onderneming kan bijvoorbeeld de transactiebereidheid van klanten ondermijnen, waardoor de omzet afneemt en de winstverwachtingen dalen. Dat laatste is dan weer schending van de aandeelhoudersbelangen, waardoor ook hun transactiebereidheid afneemt. Dit

eenvoudig

voorbeeld

illustreert

dat

elke

stakeholdergroep

rechtstreeks

en/of

onrechtstreeks resources ter beschikking stelt en dat goede relaties met alle stakeholders van groot belang zijn (Freeman, 1984). Een ogenschijnlijk klein conflict tussen de onderneming en een stakeholder kan een enorme impact hebben op de transactiebereidheid van andere stakeholders en kan de toevoer van noodzakelijke resources plots hypothekeren. Daarom

benadrukken

Hillman

en

Keim

(2001)

het

belang

van

effectief

stakeholdermanagement. Stakeholdermanagement wordt door Post, Preston en Sachs (2002) omschreven als: “the development and implementation of organizational policies and practices that take into account the goals and concerns of all relevant stakeholders”. Elke onderneming moet met andere woorden een beleid voeren dat balanceert tussen de uiteenlopende belangen van alle stakeholders. Effectief stakeholdermanagement lijkt eenvoudig, maar is dat in geen geval. We bekijken drie mogelijke verklaringen voor de complexiteit van effectief stakeholdermanagement. Een eerste mogelijke verklaring ligt in het feit dat ondernemingen met diverse stakeholders worden geconfronteerd en dat deze sterk uiteenlopende of zelfs tegengestelde belangen kunnen hebben. Zo zal een werknemer een aantrekkelijk loon willen en dus pleiten voor hogere kostenstructuur, terwijl een aandeelhouder net kosten wil vermijden om zo de financiële return te maximaliseren. Aan wie moet het management gehoor geven?

22   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Tegemoetkomen aan de belangen van de ene stakeholdergroep ondermijnt automatisch het collectief belang van de andere. Het spreekwoordelijke “kiezen is verliezen” is hier duidelijk van toepassing. Effectief stakeholdermanagement wordt ook bemoeilijkt omdat stakeholders niet altijd hun belangen, mening of problemen duidelijk maken aan het management. Denk maar aan de werknemer die vreest voor vergelding als zijn of haar mening wordt gevraagd en daarom besluit te zwijgen. In dat geval kan uiteraard geen rekening worden gehouden met zijn belangen en riskeren ze ongewild te worden geschaad (Leys, Van Opstal en Gijselinckx, 2009). Een derde en laatste verklaring voor de complexiteit van effectief stakeholdermanagement is het feit dat personen tot meerdere stakeholdergroepen kunnen behoren en ze hun macht als stakeholder niet verliezen wanneer ze lidmaatschap verwerven in een bijkomende stakeholdergroep. De macht die verworven wordt als stakeholder hangt immers vast aan de persoon en wordt dus niet gekoppeld aan de hoedanigheid als stakeholder. Dit zal worden geïllustreerd met een voorbeeld. Veronderstel dat de onderneming een werknemer tewerkstelt met unieke vaardigheden die van groot belang zijn voor de onderneming. In dat geval bezit die werknemer een sterke onderhandelingspositie ten aanzien van zijn werkgever, zodat hij bijvoorbeeld een loonsverhoging kan eisen als vergoeding voor zijn unieke vaardigheden. Stel nu dat diezelfde werknemer tevens lid wordt van een milieuorganisatie die ten strijde trekt tegen de overtollige CO2-uitstoot van de onderneming. In dat geval kan de werknemer zijn sterke onderhandelingsmacht transfereren naar zijn hoedanigheid als milieuactivist. Wanneer de onderneming geen gehoor geeft aan de belangen van de milieuorganisatie, kan hij immers in de hoedanigheid van werknemer besluiten om op zoek te gaan naar een andere werkgever. Het vertrek van de werknemer met waardevolle en unieke competenties kan op die manier de onderneming schaden en de continuïteit in het gedrang brengen. Wat moet de onderneming in zo’n geval doen? Moet ze toegeven aan de druk van de milieubeweging en investeren in een milieuvriendelijke aanpak om haar waardevolle werknemer te behouden? Toegeven aan de eisen van de milieuorganisatie impliceert wel bijkomende investeringen die de transactiebereidheid van aandeelhouders en andere werknemers kunnen ondermijnen. Niet ingaan op de eisen lijkt aangewezen, maar kan door toedoen van de media de transactiebereidheid van milieubewuste

klanten

en

dus

aandeelhouders

ondermijnen.

Ook

hier

is

het

spreekwoordelijke “kiezen is verliezen” duidelijk van toepassing.

23   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Om de moeilijkheden van effectief stakeholdermanagement te overwinnen, moet het management beginnen met de belangen van alle stakeholders nauwgezet in kaart te brengen. Pas wanneer die gekend zijn, kan worden nagedacht over de manier waarop de belangen elkaar onderling beïnvloeden en kunnen belangenconflicten tussen stakeholders worden vermeden. Daarom geloven we dat een uitgesproken stakeholder-oriëntatie een noodzakelijke voorwaarde is om te komen tot effectief stakeholdermanagement. 2.4. Stakeholder-oriëntatie en stakeholder-participatie Met stakeholder-oriëntatie bedoelen we dat niet enkel de klassieke aandeelhoudersbelangen in rekening mogen worden gebracht wanneer het beleid wordt uitgestippeld. Aandeelhouders zijn immers één van de vele stakeholdergroepen en lang niet allemaal hebben ze baat bij de winstmaximalisatie. Dit betekent ook dat winstmaximalisatie ten behoeve van de aandeelhouders de transactiebereidheid van andere stakeholders op de helling kan plaatsen. Hierdoor riskeert de onderneming de toevoer van noodzakelijke resources te verliezen. Het gevolg? De faling van de organisatie waar alle stakeholders het slachtoffer van worden. Daarom geloven we dat een succesvol ondernemingsbeleid nood heeft aan een stakeholder-oriëntatie, waarbij verschillende stakeholders actief worden betrokken in het ondernemingsbeleid. We bekijken twee manieren waarop dit gestalte kan krijgen. 2.4.1. Participatie via aandeelhouderschap In de eerste plaats kunnen stakeholders rechtstreeks participeren wanneer ze worden opgenomen in het vennotenbestand en dus aandeelhouder worden van de onderneming. Het aandeel geeft de stakeholder dan het recht om via de Algemene Vergadering en/of de Raad van Bestuur rechtstreeks te participeren in het ondernemingsbeleid (Spear, 2000). Turnbull (2000) spreekt ook wel over “stakeholder mutuals”. De coöperatieve variant daarvan wordt door Pezinni (2006) [in: Gijselinckx en Van Opstal, 2008] “de multistakeholdercoöperatie” genoemd. Dit zijn coöperatieve ondernemingen die een breder pallet van stakeholders in het vennotenbestand opnemen en hen rechtstreeks betrekken in het ondernemingsbeleid. Aandeelhouderschap verlenen aan verschillende stakeholdergroepen gebeurt bijvoorbeeld in de Japanse Keiretsu, waar het vennotenbestand is opgebouwd uit drie stakeholdergroepen: de leveranciers, de afnemers en de klassieke aandeelhouders (Turnbull, 1996). Figuur 1 op de volgende pagina contrasteert het eigenaarschap van de klassieke onderneming met dat van de Japanse Keiretsu.

24   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Figuur 1 : Eigenaarschap van de klassieke onderneming en de Japanse Keiretsu 

  Bron: Turnbull (2000)

Het klassieke of Anglo-model verleent enkel participatiemogelijkheden aan de traditionele aandeelhouders, terwijl de Keiretsu meerdere stakeholdergroepen in het vennotenbestand opneemt. Op die manier ontvangen de drie stakeholdergroepen in de Keiretsu een bijkomend financieel belang, waardoor hun band met de onderneming wordt verstevigd. De afnemer heeft er op die manier een (financieel) belang bij om in te kopen bij de Keiretsu omdat dit de winst en dus ook de kans op een aantrekkelijk dividend verhoogt. Maar ook leveranciers worden op die manier aan de onderneming gebonden. Zij hebben niet langer baat bij opportunisme, gezien dit de winst van de Keiretsu en dus ook hun eigen dividenduitkering hypothekeert. Er wordt met andere woorden een samenwerkingsverband gesloten tussen diverse partijen in de “supply chain”, wat toelaat de toevoer van resources te verzekeren. Gezien de drie stakeholdergroepen ook de juridische eigenaar worden van de onderneming, participeren ze ook rechtstreeks in het ondernemingsbeleid. Multistakeholder-coöperaties hoeven echter niet altijd ver te zoeken zijn. De Baskische Mondragón-coöperatie en de Belgische HBK-Spaarbank verlenen bijvoorbeeld allebei eigenaarschap aan hun werknemers, zodat ze via de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur inspraak krijgen in het ondernemingsbeleid (Whyte, 1999; Lambrechts en Van Steenbergen, 1999). 25   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    De Algemene Vergadering en Raad van Bestuur zijn allebei “governance-organen” die in het leven werden geroepen om tegemoet te komen aan wat Jensen en Meckling (1976) omschrijven als het “principle-agency-probleem”. Aandeelhouders zijn de juridische eigenaars die het dagelijks bestuur van de onderneming toevertrouwen aan het management, dat in theorie de belangen van de eigenaars moet dienen. Maar omdat managers zelf stakeholders zijn, dreigen ze te besturen in functie van hun eigenbelang en riskeren ze de belangen van aandeelhouders of “principles” te schaden. Om misbruik te vermijden moet de directie daarom verantwoording afleggen aan haar aandeelhouders, wat gebeurt via de Algemene Vergadering. Maar omdat de Algemene Vergadering in vele gevallen slechts jaarlijks bijeengeroepen wordt en dus over het verleden rapporteert, hebben aandeelhouders weinig inspraak in de operationele activiteiten van de onderneming. Daarom wordt ook vaak een Raad van Bestuur voorzien die samengesteld wordt op de Algemene Vergadering. De bestuursleden worden door de aandeelhouders verkozen en worden belast met de vertegenwoordiging van aandeelhoudersbelangen in het operationeel bestuur. In stakeholder-ondernemingen kunnen de stakeholders – die ook aandelen bezitten – bijgevolg meestemmen over de aanstelling van de bestuursleden en ontstaat een Raad van Bestuur die gevormd wordt door vertegenwoordigers uit verschillende stakeholdergroepen. Turnbull (2000) spreekt in dat opzicht ook wel over een “compound board” of “samengestelde Raad”.

2.4.2. Andere vormen van participatie Naast het verstrekken van aandelen, kunnen stakeholders ook op andere manieren actief in het beleid worden betrokken. Een recent onderzoek door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) toont bijvoorbeeld aan dat Belgische erkende coöperaties verschillende stakeholdergroepen uitnodigen op de Algemene Vergadering en/of de Raad van Bestuur, hoewel ze niet noodzakelijk aandelen en dus stemrecht bezitten. Een kritisch lezer kan opmerken dat “geen stemrecht” betekent dat er geen sprake is van participatie in het ondernemingsbeleid. Dit klopt echter niet helemaal. Als stakeholders worden uitgenodigd, kunnen ze hun belang communiceren aan stemgerechtigden en/of de Raad van Bestuur zodat daar rekening mee kan worden gehouden. We noemen dit onrechtstreekse stakeholder-participatie. Bovendien hoeft stakeholder-participatie niet enkel via de Algemene Vergadering en/of de Raad van Bestuur te verlopen. Zo kunnen werknemers worden uitgenodigd op teammeetings waar ze al dan niet stemrecht genieten en dus rechtstreeks en/of onrechtstreeks kunnen participeren in het ondernemingsbeleid.

26   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Op gelijkaardige wijze kunnen ook buurtbewoners, aandeelhouders, de overheid, klanten of schuldeisers worden uitgenodigd op vergaderingen of bijeenkomsten waar beslissingen worden genomen die hen zullen beïnvloeden. Daar kunnen de stakeholders hun belang of mening kwijt en kunnen ze rechtstreeks en/of onrechtstreeks participeren in het ondernemingsbeleid. Onderzoek door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) toont aan dat verschillende coöperaties aan deze onrechtstreekse vorm van stakeholder-participatie gestalte geven. 2.5. Het nut van stakeholder-participatie Stakeholder-participatie klinkt geoorloofd, maar blijkt in wetenschappelijke kringen een heikel punt te zijn. Zowel op papier, als in de praktijk geldt nog (te) vaak volgende uitspraak: “stakeholders should be managed, they should not co-manage the organization” (Leys, Van Opstal en Gijselinckx, 2009). Men erkent dus wel het belang van stakeholders voor de onderneming, maar gelooft niet dat ze daarom actief in het beleid moeten worden betrokken. Sternberg (1996) [in: Turbull, 1996] gaat zelfs een stap verder en beweert dat stakeholderparticipatie op lange termijn de aandeelhoudersbelangen schaadt en daarom enkel de klassieke aandeelhouder-participatie aangewezen is. Een verklaring voor deze opmerkelijke uitspraak wordt gegeven door Nilsson (2000) die benadrukt dat stakeholder-participatie leidt tot

inconsistente besluitvorming. Als verschillende stakeholdergroepen bijvoorbeeld

participeren in een voorstel tot kostenbesparing, daalt de kans dat het voorstel wordt goedgekeurd. Hetzij omdat de stakeholders stemrecht genieten, hetzij omdat ze hun belang communiceren en daarmee stemgerechtigden doen twijfelen. Het gevolg? Inconsistente besluitvorming bij gebrek aan eensgezindheid. Dit is wat Hansmann (1988) en Nilsson (2001) bedoelen met “agency-problemen” die optreden wanneer participatiemogelijkheden worden verleend aan meerdere stakeholders. Een ander punt dat door critici wordt aangehaald is dat stakeholder-participatie enkel mogelijk wordt als stakeholders over intellectuele en sociale vaardigheden beschikken. Iets wat volgens Davister (2006) [in: Mertens en Davister, 2006] niet altijd het geval is, waardoor minder goede beslissingen kunnen worden genomen. Hoewel de bovenstaande argumenten logisch lijken, is niet iedereen overtuigd dat stakeholder-participatie enkel kosten en nadelen met zich meebrengt. De meest voorkomende vorm van stakeholder-participatie in westerse ondernemingen is die van werknemers (Turnbull, 1996).

27   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Zo werd in het verleden hoofdzakelijk onderzoek verricht naar de voor- en nadelen van werknemer-participatie in werknemer-coöperaties11 (Mertens en Davister, 2006). Kochan en Rubinstein (1997) beweren bijvoorbeeld dat werknemers-participatie motiverend werkt en zich vertaalt in een hogere arbeidsproductiviteit. Dit moet volgens de auteurs worden verklaard door het bijkomend financieel belang dat de werknemers ontvangen, waardoor een fysieke of intellectuele inspanning ook financieel beloond wordt met een aantrekkelijke dividenduitkering. Turnbull (2000) beweert daarentegen dat niet zozeer het bijkomend financieel belang de hogere productiviteit verklaart, doch wel de participatiemogelijkheden. Spear (2000) spreekt ook wel over het positieve effect van “empowerment”. Een werknemer die inspraak krijgt in het beleid van de onderneming en gehoor vindt bij het management, zal zich sterker verbonden voelen met de onderneming en productiever gaan werken. Volgens Bachhiega en Borzaga (2001), Navez en Demarche (2001) [in: Mertens en Davister, 2006] verklaart dit de opmerkelijk lage personeels-turnover bij werknemer-coöperaties. In tegenstelling tot wat critici beweren, gelooft Turnbull (2000) dat werknemer-participatie juist leidt tot betere beslissingen. Omdat stemgerechtigden op die manier een accuraat beeld krijgen van werknemersbelangen en daar rekening mee kunnen houden, neemt de kwaliteit van de besluitvorming toe. Defourny et al. (1990) [in: Mertens en Davister, 2006] bewezen bovendien dat werknemer-participatie op lange termijn geen afbreuk doet van de aandeelhoudersbelangen. Een onderzoek bij zo’n 300 Belgische werknemer-coöperaties toonde immers aan dat de participatie van werknemers tot een hogere financiële performantie leidt. Uiteraard kunnen, naast werknemers, ook andere stakeholders participeren in het beleid van de onderneming. Zo zagen we dat in de Japanse Keiretsu meerdere stakeholdergroepen aandelen verwerven en hierdoordoor rechtstreeks kunnen participeren. Ook hier menen verschillende auteurs dat stakeholder-participatie voordelen kan bieden. Zo geloven Kochan en Rubinstein (1997) en Turnbull (1996) dat het management op die manier een beter beeld verwerft van de externe omgeving, daardoor beter kan inspelen op opportuniteiten en betere strategische beslissingen kan nemen.

                                                               11

Werknemer-coöperaties zijn coöperatieve ondernemingen waar de werknemers coöperant worden en samen duurzame tewerkstelling beogen. De werknemers verwerven aandelen in de coöperatie en participeren via de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur rechtstreeks in het ondernemingsbeleid. Dit is bijvoorbeeld het geval in de Mondragón-coöperatie en de HBK-Spaarbank. Turnbull (2000) spreekt ook wel over “Employee Stock Ownership Plans (i.e. ESOP’s).

28   

Hoofdstuk 2 : De multistakeholderbenadering    Ondernemingen die stakeholder-participatie voorzien, genieten volgens Nilsson (2001), Spear (2000) en Fombrun (1996) [in: Huse en Rindova, 2001] ook een reputatievoordeel, wat op zijn beurt de transactiebereidheid van andere stakeholdergroepen kan ondersteunen (Calton en Lad, 1995) [in: Berman, Wicks, Kotha en Jones, 1999]. Daarom merken Leys, Van Opstal en Gijselinckx (2009) ook op dat participatie de negatieve reacties van stakeholders kan onderdrukken. Misnoegde stakeholders die in dialoog kunnen treden met het management en actief worden betrokken, moeten niet langer hun heil zoeken in negatieve mediacampagnes die de transactiebereidheid van andere stakeholders kunnen ondermijnen. Daarom geloven Drucker (1980), Thurow (1996) en Arrow (1996) [in: Kochan en Rubinstein, 1997] dat

stakeholder-participatie een manier is om zich succesvol van

concurrenten te onderscheiden en een concurrentieel voordeel uit te bouwen. Maar opdat stakeholders actief kunnen worden betrokken, moet de conventionele “shareholder approach” plaats ruimen voor een progressieve stakeholder-oriëntatie. Men moet erkennen dat verschillende stakeholders bij de werking van de organisatie betrokken zijn en dat ze niet allemaal baat hebben bij het voeren van een winstmaximaliserend beleid in functie van de aandeelhouders. Er heerst duidelijk onenigheid over het nut van stakeholder-participatie en stakeholderoriëntatie. Moet een onderneming luisteren naar de belangen van stakeholders indien ze de waarde van haar aandelen wil verhogen of moeten enkel de financiële belangen van de aandeelhouders worden gediend? Het perspectief van de Resource-Based View kan nuttige inzichten verschaffen in de relatie tussen resources waarover de onderneming beschikt en haar financiële performantie.

29   

 

HOOFDSTUK 3 :  DE RESOURCE­BASED VIEW    In het vorige hoofdstuk hebben we gesteld dat het noodzakelijk is dat stakeholders resources ter beschikking om het voortbestaan van de onderneming te verzekeren. Daarmee werd geïnsinueerd dat alle ingebrachte resources even belangrijk zijn. Penrose (1959) [in: Wernerfelt, 1984] merkt echter op dat organisaties “unieke of heterogene constellaties van resources zijn”, wat het uitgangspunt vormt van het derde hoofdstuk. Binnen de theorie van de Resource-Based View is het precies die “resource heterogeneity” die verklaart waarom ondernemingen binnen eenzelfde industrie verschillen vertonen inzake hun financiële performantie (Teece, Pisano, Shuen, 1997). We proberen de heterogene resources te onleden met twee fundamentele typologieën. 3.1. Intra-industry performance differences Lang werd aangenomen dat een competitief voordeel het resultaat was van een eindproduct dat aan de afnemer geleverd werd. In het werk “a resource-based view of the firm” merkt Wernerfelt (1984) echter het volgende op: “for the firm resources and products are two sides of the same coin”. Producten kunnen immers enkel tot stand komen door de inzet van resources. Denk maar aan de noodzakelijke inbreng van grondstoffen door leveranciers of de inzet van competenties door werknemers om een product te ontwikkelen. Daarom meent Wernerfelt (1984) dat niet zozeer het eindproduct, maar wel de interne resources aan de basis liggen van een competitief voordeel. Binnen het Resource-Based

View

worden

de

verschillen

in

theoretisch perspectief van de financiële

performantie

tussen

ondernemingen verklaard door de aan- of afwezigheid van resources (Dierckx en Cool, 1989) [in: Barney, 2001]. Black en Boal, 1994) spreken ook wel over “intra-industry performance differences”. Het perspectief van de Resource-Based View wordt vaak gebruikt om relaties bloot te leggen tussen de interne resources van de onderneming (i.e. onafhankelijke variabelen) en haar financiële performantie (i.e. afhankelijke variabele) (Black en Boal, 1994). Wanneer een positief verband door de empirie wordt bevestigd, gaat men er van uit dat de resources onder studie een bron vormen van concurrentieel voordeel en toelaten zich succesvol van concurrenten te onderscheiden (Ray, Barney en Muhanna, 2004).

30   

Hoofdstuk 3 : De Resource‐Based View    3.2. Fundamentele typologieën van resources Omdat de heterogeniteit van resources binnen de Resource-Based View een verklaring biedt voor verschillen in financiële performantie, hebben verschillende auteurs nagedacht over mogelijke typologieën van resources. We bekijken een vormelijke en een inhoudelijke typologie. 3.2.1. Vormelijke typologie We spreken van een vormelijke typologie omdat de heterogene resources kunnen worden gecategoriseerd in functie van hun vormelijke karakteristieken. We onderscheiden resources en competences als verklaring voor “intra-industry performance differences”. Over het begrip “resources” bestaan uiteenlopende definities. Wernerfelt (1984) omschrijft resources bijvoorbeeld als “anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm”, terwijl anderen spreken over “strengths that firms can use to conceive and implement strategies” (Teece, Pisano en Shuen, 1997). Het hoeft niet gezegd dat dergelijke definities bijzonder vaag zijn en weinig bruikbaarheid bieden voor een toegepast onderzoek. Daarom opteren we ervoor om resources te omschrijven als “interne middelen die door het management worden aangewend om waarde te creëren”. Uiteraard kunnen resources nog verder worden ontleed in een subtypologie (Black en Boal, 1994). Zo stelt Barney (1991) dat resources moeten worden opgesplitst in “physical capital”, “human capital” en “organizational capital”. Een typologie die door Grant (1991) wordt aangevuld met “financial resources”, “technological resources” en “reputational resources” (Priem en Butler, 2001). Caves (1980) [in: Wernerfelt, 1984] ontwikkelde daarentegen een typologie waarin het onderscheid wordt gemaakt tussen resources met een “tastbaar” of “ontastbaar” karakter. Onder tastbare resources vallen bijvoorbeeld gebouwen, machines of financiële middelen, terwijl processen, vaardigheden of de reputatie een ontastbaar karakter hebben. Hall (1993) benadrukt ook dat hoofdzakelijk de ontastbare resources een competitief voordeel opleveren, vermits tastbare resources enkel kunnen worden aangewend door resources met een ontastbaar karakter. Het begrip “competences” werd geïntroduceerd door Prahalad en Hamel (1990) en omschrijven we als “de kennis en vaardigheden die worden gebruikt om resources aan te wenden en waarde te creëren”. Een kritische lezer kan terecht opmerken dat het onderscheid tussen ontastbare resources en competences moeilijk te definiëren valt. Daarom zullen we niet langer het onderscheid maken tussen resources en competences en spreken we – net als Caves (1980) [in: Wernerfelt, 1984] – enkel nog over tastbare en ontastbare resources als verklaring voor “intra-industry performance differences”. 31   

Hoofdstuk 3 : De Resource‐Based View    3.2.2. Inhoudelijke typologie Resources verschillen niet enkel naargelang hun vorm. Ze zijn ook heterogeen inzake hun belang voor de onderneming. We maken het onderscheid tussen drie soorten resources en stellen dit grafisch voor op figuur 2.

Figuur 2 : Inhoudelijke typologie van resources  

Stakeholders 

Uitwisseling van resources met de onderneming 

Failure resources 

falen 

Required resources 

overleven 

Lager dan gemiddelde  performantie 

Gemiddelde performantie

Unique resources 

voordeel 

Hoger dan gemiddelde  performantie 

“Intra industry performance differences”  

Bron: eigen verwerking, op basis van van Barney (1991) en Hoopes, Madsen en Walker (2003)

Bovenaan de figuur wordt geïllustreerd dat de heterogene resources waarover de onderneming beschikt door stakeholders ter beschikking worden gesteld. Resources die strikt onvoldoende zijn om de continuïteit van de onderneming te waarborgen, noemen we “failure resources”.

32   

Hoofdstuk 3 : De Resource‐Based View    We gebruiken het woord “failure” omdat een onderneming die uitsluitend over dergelijke resources beschikt een lagere financiële performantie zal bezitten en op korte of lange termijn onherroepelijk zal falen. Denk maar aan een autoproducent die over een verouderde productietechnologie beschikt. Resources die daarentegen noodzakelijk zijn om concurrentieel te blijven, maar niet toelaten om een concurrentieel voordeel uit te bouwen, noemen we “required resources”. Het zijn de resources die noodzakelijk zijn om te overleven, maar geen uniek karakter hebben omdat concurrenten over dezelfde of gelijkaardige resources beschikken. Een onderneming die uitsluitend over “required resources” beschikt, is in staat te overleven en zal een gemiddelde financiële performantie kunnen realiseren. Naar analogie met het voorbeeld van de autoproducent zou dit de productietechnologie zijn die ook door de andere spelers in de auto-industrie wordt gebruikt. Volgens Barney (1991) moet de verklaring voor een “hoger dan gemiddelde financiële performantie” worden gezocht in de “unique resources” waarover een onderneming beschikt. Dit zijn de resources waarmee men zich succesvol onderscheidt van concurrenten en die toelaten een concurrentieel voordeel uit te bouwen. Denk maar aan de autoproducent die een nieuwe productietechnologie ontwikkelt en daarmee in staat is beter in te spelen op de behoeften van de afnemers. Hoewel deze typologie laat uitschijnen dat resources tot een vaste categorie behoren, is dit zeker niet het geval. Resources hebben – door de aanwezigheid van concurrenten – de neiging om te evolueren. Resources met een uniek karakter, worden “required resources” en zullen na verloop van tijd evolueren naar “failure resources”. Op figuur 2 werd deze evolutie aangeduid met een rode pijl. Een voorbeeld zal dit verduidelijken. Veronderstel dat een autoproducent als enige in de industrie over een productietechnologie beschikt die toelaat een wagen te produceren die volledig beantwoordt aan de behoeften van afnemers. De technologie is met andere woorden een “unique resource”, waarmee de onderneming een concurrentieel voordeel uitbouwt en binnen de Resource-Based View een hoger dan gemiddelde performantie verklaart. Uiteraard zullen concurrenten proberen (en er na verloop van tijd ook in slagen) eenzelfde of gelijkaardige technologie te ontwikkelen. Dit betekent dat de technologie haar unieke karakter verliest en evolueert naar wat we een “required resource” hebben genoemd. Dit wil zeggen: noodzakelijk om te overleven maar niet langer een manier om zich succesvol van concurrenten te onderscheiden. Maar niets belet dat een concurrent de productietechnologie ook zelf aanpast en nog beter maakt. In dat geval veroudert de gekopieerde technologie en wordt ze een “failure resource”. Dit wil zeggen: strikt onvoldoende is om concurrentieel te blijven. 33   

Hoofdstuk 3 : De Resource‐Based View    De vernieuwde en verbeterde technologie wordt dan – zij het tijdelijk – een “unique resource” die toelaat een concurrentieel voordeel uit te bouwen. Het verhaal begint dus gewoon opnieuw. Dit voorbeeld illustreert ook het belang om constant te blijven investeren in de ontwikkeling van nieuwe resources. Wil men concurrentieel blijven, dan moeten de resources op zijn minst op “required-niveau” gehouden worden en moet men investeren in het kopiëren van een courante technologie. Neemt men echter geen genoegen met een gemiddelde performantie en wil men “the number one in industry” worden en blijven, dan moet men erin slagen de interne resources constant te vernieuwen zodat concurrenten voortdurend op achtervolgen aangewezen zijn. Uiteraard kunnen intellectuele eigendomsrechten een manier zijn om zich tijdelijk tegen “freeriding” door concurrenten te beschermen. 3.3. Het identificeren van unique resources De vraag is nu niet langer welke resources belangrijk zijn voor een onderneming, maar hoe we “unique resources” kunnen identificeren om daarmee een concurrentieel voordeel uit te bouwen ten opzichte van de concurrenten. Een vraag die beantwoord wordt door Barney (1991). Hij meent dat resources met een uniek karakter aan vier fundamentele voorwaarden moeten voldoen. In de eerste plaats moeten de resources waardevol zijn. Dit betekent dat resources de onderneming in staat moeten stellen om in te spelen op opportuniteiten in de externe omgeving en bedreigingen moeten kunnen neutraliseren (Barney, 1991). Ten tweede moeten de resources schaars zijn. Dit betekent dat slechts een beperkt aantal ondernemingen binnen de industrie over gelijkaardige resources mag beschikken. Zoniet zou er geen sprake zijn van heterogene resources en zou elke onderneming eenzelfde financiële performantie realiseren. Barney (1991) merkt hierover het volgende op: “as long as the number of firms that possess a particular valuable resource is less than the number of firms needed to generate perfect competition dynamics in an industry, that resource has the potential of generating a competitive advantage”. Waardevolle en schaarse resources kunnen volgens Barney (1991) ook enkel leiden tot een competitief voordeel wanneer ze niet of moeilijk te imiteren zijn door concurrenten. Dat aan deze voorwaarde doorgaans voldaan is, kan op drie manieren worden verklaard. In de eerste plaats omdat de interne resources het resultaat zijn van de unieke historische evolutie van de onderneming. Dit is wat Teece, Pisano en Shuen (1997) “path dependencies” noemen. Een huidige toestand wordt daarbij gezien als het resultaat van diverse keuzes en gebeurtenissen uit het verleden. 34   

Hoofdstuk 3 : De Resource‐Based View    Vaardigheden van werknemers zijn bijvoorbeeld moeilijk te imiteren door concurrenten omdat ze het resultaat zijn van jarenlange inspanningen op het vlak van werving, selectie en training. Voor tastbare resources gaat deze redenering natuurlijk minder op. Een concurrent kan een machine bijvoorbeeld relatief eenvoudig imiteren, wat ook verklaart waarom Hall (1993) een concurrentieel voordeel vooral aan ontastbare resources toeschrijft. Ook de “causal ambiguïty” verklaart waarom imitatie van resources vaak wordt bemoeilijkt (Barney, 1991). Daarmee wordt bedoeld dat het succes van een onderneming verklaard moet worden door het complexe samenspel van resources. Denk maar aan het samenspel van menselijke vaardigheden, financiële middelen en tijd die allemaal noodzakelijk zijn om bijvoorbeeld een nieuwe productietechnologie te ontwikkelen. Door die complexiteit weet de onderneming vaak zelf niet hoe de verzameling van resources bijdraagt tot haar succes, laat staan dat een concurrent hierin zou slagen en de resources zou kopiëren. Ten slotte wordt de imitatie van resources ook bemoeilijkt door de sociale complexiteit van organisaties (Barney, 1991). De inzet van resources is het resultaat van sociale interacties tussen verschillende actoren en gezien geen enkele onderneming gekenmerkt wordt door identieke sociale relaties, wordt imitatie van resources door concurrenten zo goed als onmogelijk. Om te spreken van “unique resources” moeten ze niet alleen waardevol, schaars en nietimiteerbaar zijn; ze mogen bovendien niet te substitueren zijn met andere resources (Barney, 1991). Substitutie treedt op wanneer men met gelijkaardige resources eenzelfde resultaat kan bereiken. Denk maar aan de arbeid van werknemers die gesubstitueerd kan worden met een tastbare machine. Sinds de introductie door Wernerfelt in 1984 werden al verschillende onderzoeken gevoerd binnen het perspectief van de Resource-Based View. Daarbij vertrekt het onderzoek doorgaans van een populatie ondernemingen die heterogeen zijn inzake de resources waarover ze beschikken. Vervolgens worden de relaties tussen resources en performantie van de ondernemingen empirisch geëxploreerd (Ray, Barney en Muhanna, 2004). Indien de empirie significante positieve relaties vindt tussen resources en performantie, dan gaat men ervan uit dat de resources een uniek karakter hebben en voldoen aan de vier criteria die ontwikkeld werden door Barney (1991). In dat geval neemt men aan dat de resources een bron zijn van een concurrentieel voordeel en een verklaring bieden voor de hoger dan gemiddelde financiële performantie. Bevestigt de empirie daarentegen een significante negatieve relatie tussen resources en de financiële performantie, dan gaan we ervan uit dat we met “failure resources” te maken hebben. Dit wil zeggen: geen bron van een concurrentieel voordeel en strikt onvoldoende om de continuïteit te waarborgen. 35   

Hoofdstuk 3 : De Resource‐Based View    Indien geen signifcante relaties worden gevonden tussen de resources en de financiële performantie van de onderneming, betekent dit dat er sprake is van “required resources”. Dit wil zeggen: resources die onvoldoende zijn om een hoger dan gemiddelde financiële performantie te verklaren, maar zeker geen reden zijn om te falen. Met de kennis uit de eerste drie hoofdstukken, zullen we ons nu wagen aan een empirisch onderzoek dat peilt naar de relaties tussen sociale oriëntatie, stakeholder-oriëntatie en financiële performantie bij coöperatieve ondernemingen.

36   

 

HOOFDSTUK 4 : HET EMPIRISCH LUIK    In het vierde hoofdstuk wordt een empirisch onderzoek gevoerd naar coöperatief ondernemerschap. Steunend op het theoretisch raamwerk uit de vorige hoofdstukken, worden eerst drie proposities geformuleerd. We wensen na te gaan of er sprake is van een positieve relatie tussen sociale oriëntatie, stakeholder-oriëntatie en financiële performantie bij coöperatieve ondernemingen. Wie we in het onderzoek opnemen en hoe we deze theoretische constructen zullen vertalen naar concrete “measures”, wordt uiteengezet bij het onderzoeksdesign en methodologie. Vervolgens worden de data uitvoerig geanalyseerd en kunnen de relaties tussen de drie constructen empirisch worden geëxploreerd. De onderzoeksresultaten en implicaties ervan worden tenslotte neergeschreven in een besluit en discussie. 4.1. Ontwikkeling van proposities Coöperaties zijn ondernemingen die in eerste instantie de niet-financiële behoeften van hun leden willen bevredigen en winst zien als een middel om sociale en/of maatschappelijke meerwaarde te creëren (Gijselinckx en Van Opstal, 2008). Een omgekeerde middeldoelrelatie, zeg maar. Daarom geloven we dat coöperatieve ondernemingen een uitgesproken sociale oriëntatie bezitten. Niet het minst omdat Mertens en Dujardin (2008) sterke overeenkomsten zien tussen de door Vosec omschreven “sociale economie” en de basispijlers voor coöperatief ondernemerschap. Coöperaties streven duurzaamheid na en exploiteren een economische activiteit met bijzondere aandacht voor “mens” en “milieu” (Gijselinckx en Van Opstal, 2008). Ze geven met andere woorden gestalte aan de “triple bottom line” of Corporate Social Responsibility (Norman en MacDonald, 2003). Niet toevallig spreekt Harris (2005) [in: Gijselinckx en Van Opstal, 2005] ook wel over “Co-operative Social Responsibility” en geeft hij daarmee aan dat de principes voor maatschappelijk verantwoord ondernemerschap inherent deel uitmaken van het coöperatief model. Toch zien we dat ook klassieke of conventionele ondernemingen steeds vaker de principes voor maatschappelijk verantwoord ondernemerschap adopteren en luidkeels communiceren over de inspanningen die ze leveren op de “sociale” en “ecologische dimensie” van CSR. Bertels en Peloza (2006) geloven dat investeren in CSR loont omdat het de reputatie van de onderneming kan verstevigen en de transactiebereidheid van stakeholders kan verhogen. In dat opzicht is CSR een middel om de toevoer van resources veilig te stellen (Spear, 2000).

37   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik   

“Failure resources” die strikt onvoldoende zijn om te overleven, “required resources” die toelaten om concurrentieel te blijven, maar ook “unique resources” om zich succesvol van concurrenten te kunnen onderscheiden (Barney, 1991). En laat nu precies de “unique resources” binnen de Resource-Based View een verklaring bieden voor een hoger dan gemiddelde financiële performantie. Als dus geldt dat stakeholders een hogere transactiebereidheid

hebben

ten

aanzien

van

maatschappelijk

verantwoorde

ondernemingen, dan moeten die laatste ook over meer “unique resources” beschikken en moeten ze een hogere financiële performantie hebben dan ondernemingen die niet of toch minder sociaal geöriënteerd zijn. Dit laat toe een eerste propositie te formuleren: “er is een positief verband tussen sociale oriëntatie en financiële performantie bij coöperatieve ondernemingen”. De conventionele “shareholder approach” stelt dat enkel de financiële belangen van aandeelhouders

moeten

winstmaximaliserende

worden

finaliteit

gediend, van

wat

we

kapitalistische,

gelijkgesteld klassieke

hebben of

met

de

conventionele

ondernemingen. Winstmaximalisatie in functie van een beperkte groep aandeelhouders doet echter afbreuk van de belangen van andere stakeholdergroepen. Winst kan strikt genomen op twee manieren worden gemaximaliseerd, maar geeft telkens hetzelfde resultaat: ontevreden stakeholders op korte termijn en daardoor ontevreden aandeelhouders op lange termijn. Een eerste mogelijkheid om de winst te maximaliseren, bestaat erin de opbrengsten te verhogen. Bijvoorbeeld door afnemers een hogere prijs aan te rekenen voor eenzelfde product. Een beslissing die duidelijk ingaat tegen de belangen van klanten en hun transactiebereidheid kan doen afnemen. Minder afnemers impliceert echter op lange termijn minder opbrengsten en zal – bij een ongewijzigde kostenstructuur – de winst doen dalen. Het gevolg? Op lange termijn keert de beslissing zich tegen de aandeelhouders en dreigt ook hún transactiebereidheid af te nemen. Een andere manier om winst te maximaliseren, bestaat erin kosten te reduceren. Zo kan men

in

functie

van

aandeelhoudersbelangen

besluiten

om

een

deel

van

het

personeelsbestand te laten afvloeien. Een beslissing die duidelijk ingaat tegen de belangen van de werknemers, vakbonden, de overheid of andere stakeholdergroepen. De kans is hierdoor reëel dat de transactiebereidheid van huidige of potentiële werknemers daalt, waardoor unieke “human resources” hun weg kunnen vinden naar concurrenten.

38   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Door enkel tegemoet te komen aan de financiële aandeelhoudersbelangen, moedigt het management de uitstroom van resources aan en riskeren ook de aandeelhoudersbelangen op lange termijn te zullen worden geschaad. Precies daarom moet worden afgestapt van de idee dat enkel aandeelhouders moeten worden gediend en moet de “shareholder approach” plaats ruimen voor een stakeholder-oriëntatie. Niet het minst omdat de transactiebereidheid van tevreden stakeholders groter is en op die manier de toevoer van waardevolle “unique resources” kan worden verzekerd (Calton en Lad, 1995) [in: Berman, Wicks, Kotha en Jones, 1999). “Unique resources” die toelaten een hoger dan gemiddelde financiële performantie te bereiken (Barney, 1991). In dat opzicht moet een stakeholder-oriëntatie worden gezien als een ontastbare “unique resource” die zich vertaalt in een hoger dan gemiddelde financiële performantie (Post, Preston en Sachs, 2002; Hillman en Keim, 2001; Huse en Rindova, 2001; Greenley en Foxall, 1997; Jones,1995) [in: Berman, Wicks, Kotha en Jones, 1999]. En omdat Defourny et al. (2002) [in: Mertens en Davister, 2006] de “stakeholder approach” steeds vaker zien opduiken in coöperatieve ondernemingen, kunnen we een tweede propositie formuleren: “er is een positief verband tussen stakeholder-oriëntatie en financiële performantie bij coöperatieve ondernemingen”. De “stakeholder approach” stelt dat een onderneming omgeven wordt door een netwerk van stakeholders en dat bij het uittekenen van een beleid met hun belangen rekening moet worden gehouden houden (Hillman en Keim, 2001). Stakeholders zijn immers noodzakelijk voor eender welke organisatie (Freeman, 1984). En omdat niet alle stakeholders belang hebben bij een winstmaximalisatie, mag een onderneming niet enkel gestalte geven aan een economische dimensie. Er moet ook naar sociale en ecologische meerwaarde worden gestreefd. We hebben dit maatschappelijk verantwoord ondernemerschap of “Corporate Social Responsibility” genoemd. Freeman en Velamuri (2008) spreken ook wel van “Company Stakeholder Responsibility” om te benadrukken dat CSR tegemoetkomt aan de belangen van een breder pallet van stakeholders. En hoewel verschillende auteurs de link tussen CSR en stakeholder-oriëntatie intuïtief maken, werd deze relatie tot op heden niet empirisch bewezen. Daarom willen we een derde en laatste propositie formuleren: “er is een positief verband tussen sociale oriëntatie en stakeholder-oriëntatie bij coöperatieve ondernemingen.”

39   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    De proposities kunnen ook worden grafisch worden voorgesteld als zijden van een driehoek. Op figuur 3 wordt in elke hoek een (vooralsnog) theoretisch construct geplaatst. De drie pijlen geven de relaties aan tussen de constructen en weerspiegelen de proposities die we empirisch zullen testen. Omdat we vermoeden dat coöperaties over een uitgesproken, doch heterogene sociale en stakeholder-oriëntatie beschikken, vormen ze de ideale populatie om de relaties tussen sociale oriëntatie, stakeholder-oriëntatie en financiële performantie te exploreren.

Figuur 3 : De drie onderzoeksproposities 

Financiële performantie

Propositie 2 

Propositie 1  Coöperatieve  ondernemingen 

Sociale  oriëntatie 

Propositie 3 

Stakeholder‐ oriëntatie 

Bron: Creupelandt (2009)

40   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    4.2. Onderzoeksdesign en methodologie Hierna wordt het steekproefkader voor dit onderzoek duidelijk afgelijnd en zullen we uitgebreid toelichten hoe “sociale oriëntatie”, “stakeholder-oriëntatie” en” financiële performantie” vertaald zal worden naar concrete “measures”. 4.2.1. Populatie en steekproefkader Coöperaties zijn ondernemingen die gestalte geven aan coöperatieve basisprincipes en door middel van een economische activiteit sociale en/of maatschappelijke meerwaarde willen creëren. Winst wordt dan ook gezien als een middel om de continuïteit te waarborgen en coöperanten eerlijk te vergoeden voor de financiële middelen die ze aan de onderneming hebben toevertrouwd. Anders dan klassieke ondernemingen wordt bij coöperaties geen winstmaximaliserend beleid gevoerd, maar willen de coöperanten vooral in hun nietfinanciële (noem het sociale of maatschappelijke) behoeften voorzien. Coöperanten participeren rechtstreeks in het beleid volgens het principe van “één persoon, één stem”, wat duidelijk de voorrang van de mens op het bezit van kapitaal illustreert. In het kader van dit onderzoek zijn we met andere woorden op zoek naar mens- en milieuvriendelijke organisaties die ondernemerschap op een duurzame en verantwoorde manier invullen. En hoewel velen geloven dat coöperatief ondernemerschap zich beperkt tot het statuut van de coöperatieve vennootschap, hebben we dit in het eerste hoofdstuk genuanceerd. Omdat het statuut geen uitsluitsel biedt over de aanwezigheid van coöperatieve principes, kunnen we dus niet zomaar coöperatieve vennootschappen in het onderzoek opnemen. Maar herinner dat we in het eerste hoofdstuk de Nationale Raad voor de Coöperatie (NRC) en het Vlaams Overleg Sociale Economie (Vosec) hebben vermeld omdat ze coöperatieve en/of sociale ondernemers verenigen. De ledenlijst van deze twee organisaties vormt het vertrekpunt om coöperaties te identificeren. Een recent onderzoek door Moray et al. (2009) leert dat de NRC erkenning verleent aan 493 Belgische coöperaties, terwijl Vosec 108 Vlaamse coöperaties verenigt. De totale populatie wordt dus gevormd door 601 organisaties van wie we weten dat ze hun werking baseren op sociale en/of coöperatieve principes. Omwille van praktische overwegingen worden de Waalse NRC’s buiten beschouwing gelaten en weerhouden we 130 Vlaamse NRC’s en 104 Vlaamse organisaties die actief lid zijn van Vosec. Toch moet ook dit cijfer nog worden gecorrigeerd. In de eerste plaats omdat een telefonische opvolging leerde dat verschillende coöperaties zich verenigd hebben in een gemeenschappelijke koepel, waardoor het management van koepel en “dochter” de facto hetzelfde is.

41   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Omdat we de constructen zullen meten door het management een aantal vragen voor te leggen, worden de dochter-coöperaties van zo’n koepel buiten beschouwing gelaten. Zoniet zouden dubbeltellingen de validiteit van de resultaten kunnen aantasten. Een andere reden waarom de correctie noodzakelijk is, heeft te maken met het feit dat beide ledenlijsten gedateerd zijn. De telefonische opvolging leerde bijvoorbeeld dat verschillende coöperaties niet langer actief zijn of zelfs onbereikbaar bleken. Nadat we alle correcties hebben uitgevoerd, weerhouden we uiteindelijk 167 valide Vlaamse coöperaties. 80 daarvan worden erkend door de Nationale Raad voor de Coöperatie en 87 zijn actief lid van Vosec (Moray et al., 2009). Zij vormen het steekproefkader dat zal worden benaderd in dit onderzoek. 4.2.2. Het meten van theoretische constructen Om de proposities empirisch te exploreren, moeten de theoretische constructen worden vertaald naar concrete “measures”. Hoe we sociale oriëntatie, stakeholder-oriëntatie en financiële performantie in kaart zullen brengen, wordt hierna toegelicht. a. Sociale oriëntatie De sociale oriëntatie verwijst naar de mate waarin de onderneming méér beoogt dan enkel de financiële verrijking van haar aandeelhouders en ernaar streeft om sociale meerwaarde te creëren. Moray, Stevens en Crucke (2008) spreken ook wel van “social proclivity” en geloven dat dit construct op verschillende dimensies moet worden gemeten. Achtereenvolgens zijn dit de organisatiedoelstellingen die sociaal dan wel economisch van aard kunnen zijn (Autio, Sapienza en Almeida, 2000), de mate waarin de onderneming gericht is op zichzelf dan wel op anderen (Agle et al., 1999), de mate waarin de onderneming een utilitaire dan wel een normatieve identiteit bezit (Foreman en Whetten, 2002) en de mate waarin aandacht wordt besteed aan Corporate Social Responsibility (Aupperle, 1985; Carroll, 1979) [in: Moray, Stevens en Crucke, 2008]. Om het aantal pagina’s van deze scriptie enigszins beperkt te houden, zullen we de sociale oriëntatie in kaart brengen met één van de vier sociale dimensies. Met de Autio-indicator die geoperationaliseerd werd door de onderzoeksgroep Moray et al. (2009) zullen we peilen naar de mate waarin de motieven van coöperaties sociaal georiënteerd zijn. Daartoe werden de managers gevraagd twee soorten vragen te beantwoorden. In de eerste plaats werd gevraagd op een likert-schaal van 1 tot 7 aan te duiden in welke mate ze akkoord gaan met twee stellingen die we “social benefit A” en “social benefit B” noemen.

42   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Het item “social benefit A” vraagt in welke mate men akkoord gaat met de stelling die beweert dat sociale meerwaarde creëren de belangrijkste doelstelling is voor de organisatie. Het item “social benefit B” wordt daarentegen op een omgekeerde schaal gemeten en stelt dat sociale meerwaarde creëren niet de drijfveer van de organisatie is. Naast het beoordelen van deze twee stellingen worden de managers ook gevraagd om 100 punten te verdelen over vijf organisatiedoelstellingen naargelang het belang ervan voor de organisatie. Eén van de vijf organisatiedoelstellingen peilt naar de mate waarin belang wordt gehecht aan het streven naar sociale meerwaarde en noemen we “social goal”. Dit item vormt de derde indicator om de sociale oriëntatie van de onderneming in kaart te brengen. De vier resterende organisatiedoelstellingen (i.e. “profit goal”, “sales goal”, “stability goal” en “value goal”) peilen daarentegen naar de mate waarin een onderneming economisch georiënteerd is, wat buiten het opzet van dit onderzoek valt. Bij wijze van overzicht worden de drie items waarmee de sociale oriëntatie in kaart zal worden gebracht, opgenomen in figuur 4.

Figuur 4 : Drie items voor sociale oriëntatie 

1. Social benefit A 

2. Social benefit B 

Profit goal  Sales goal 

3. Social goal  Value goal  Stability goal 

Bron: Moray et al. (2009), op basis van Autio, Sapienza en Almeida (2000)

43   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    b. Stakeholder-oriëntatie Stakeholder-oriëntatie verwijst naar de mate waarin het management afstapt van de conventionele “shareholder approach” en erkent dat de belangen van meerdere stakeholders in rekening moeten worden gebracht. Net als sociale oriëntatie zal dit construct ontleed worden in verschillende items die een indicatie vormen voor de mate waarin het management over een stakeholder-oriëntatie beschikt. We doen daarvoor een beroep op de indicator die ontwikkeld werd door Greenley en Foxall (1997). Zij menen dat stakeholder-oriëntatie met vijf vragen of “items” in kaart moet worden gebracht. Elk item vertegenwoordigt volgens de auteurs één stelling die beoordeeld moet worden op een likert-schaal van 1 tot 5. Met de score 1 geeft men aan helemaal niet akkoord te zijn, terwijl men de score 5 toekent aan de items waarmee men helemaal akkoord gaat. We bekijken achtereenvolgens de vijf items die een indicatie vormen voor de mate waarin aandacht wordt besteed aan de belangen van stakeholders. Het eerste item verwijst naar de mate waarin het management actief op zoek gaat naar de belangen van stakeholders en dus openstaat voor stakeholder-dialoog. Het tweede item vormt het spiegelbeeld van het eerste item omdat gepeild wordt naar de mate waarin het management vertrouwt op de eigen intuïtie om stakeholderbelangen in kaart te brengen. We nemen aan dat wanneer het management vertrouwt op de eigen intuïtie, ook minder actief op zoek zal worden gegaan naar de belangen van haar stakeholders. Een redenering die in het onderzoek door Greenley en Foxall (1997) wordt bevestigd. Daarom besluiten we de twee eerste items te herleiden tot één nieuwe dimensie die peilt naar de mate waarin belang wordt gehecht aan de actieve ondersteuning van een stakeholder-dialoog. We vragen het management op de likert-schaal volgende stelling te beoordelen: “als organisatie vinden we het belangrijk dat stakeholders hun belang, visie of interesse duidelijk kunnen communiceren” en noemen dit stakeholder-item: “belang”. Greenley en Foxall (1997) menen dat ook de mate waarin de missie van de onderneming betrekking heeft op stakeholders een indicatie vormt voor stakeholder-oriëntatie van de onderneming. We vragen de managers daarom op de likert-schaal volgende stelling te beoordelen: “de missie van de organisatie heeft betrekking op de stakeholders” en noemen dit stakeholder-item: “missie”. Ook de mate waarin het management rekening houdt met de manier waarop beslissingen of plannen de belangen van stakeholders kunnen beïnvloeden, vormt volgens Greenley en Foxal (1997) een indicatie voor stakeholder-oriëntatie. Daarom vragen we het management op de likertschaal volgende stelling te beoordelen: “bij het plannen van de strategie wordt nagedacht over en rekening gehouden met de manier waarop dit stakeholders kan beïnvloeden”. We noemen dit item: “planning”. 44   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Het vijfde en laatste item noemen we “cultuur” omdat Greenley en Foxall (1997) menen dat de organisatiecultuur een indicatie vormt voor stakeholder-oriëntatie. Volgens de auteurs worden organisaties met een uitgesproken stakeholder-oriëntatie gekenmerkt door een cultuur waarin open gediscussieerd kan worden over de belangen van stakeholders. Daarom werden de managers van coöperaties gevraagd op de likert-schaal volgende stelling te beoordelen: “binnen de organisatie wordt open gepraat over de belangen van stakeholders”. Omdat elke organisatie met diverse stakeholders geconfronteerd wordt en zij niet allemaal even belangrijk worden geacht, wordt de stakeholder-oriëntatie ten aanzien van verschillende stakeholdergroepen in kaart gebracht. Daartoe wordt beroep gedaan op het stakeholdermodel van Donaldson en Preston (1995), aangevuld met stakeholders die door Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) werden geïdentificeerd tijdens een recent onderzoek bij Belgische coöperaties. Het management wordt gevraagd om de vier stakeholder-items (i.e. belang, missie, planning en cultuur) te beoordelen voor acht stakeholdergroepen. Achtereenvolgens zijn dit externe investeerders, werknemers, klanten, leveranciers, concurrenten, de maatschappij, de overheid en andere coöperaties. De vier stakeholder-items werden per stakeholdergroep opgenomen in figuur 5.

Figuur 5 : Vier stakeholder‐items voor acht stakeholdergroepen 

Acht stakeholdergroepen 

 

belang 

missie 

planning 

cultuur 

Bron: eigen verwerking, op basis van Greenley en Foxall (1997)

45   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    c. Financiële performantie Naast sociale oriëntatie en stakeholder-oriëntatie, moet ook de financiële performantie van coöperaties in kaart worden gebracht. Traditioneel wordt dit construct uitgedrukt in termen van “return on assets”, “return on equity”, “earnings per share” of “dividends per share” (Ray, Barney en Muhanna, 2004). Indicatoren die duidelijk hun oorsprong vinden in de conventionele “shareholder approach”, gezien ze gericht zijn op winstmaximaliserende aandeelhoudersbelangen. Maar omdat we in dit onderzoek de prestaties van sociale ondernemingen in kaart willen brengen, bieden deze indicatoren weinig relevantie. We hebben bijvoorbeeld gezien dat de jaarlijkse dividenduitkering voor NRC’s wettelijk wordt beperkt tot 6% per aandeel. We besluiten daarom de performantie van coöperaties in kaart te brengen met de winst en de marktinkomsten. Beide zijn immers noodzakelijk om tegemoet te komen aan de belangen van stakeholders en kunnen bovendien gebruikt worden voor een toegepast onderzoek binnen de Resource-Based View. Een concurrentieel voordeel moet immers toelaten een groter deel van de marktvraag naar het eigen aanbod te kanaliseren en vertaalt zich bijgevolg in hogere marktinkomsten en winst. Het probleem met deze prestatieindicatoren is echter dat ze niet toelaten ondernemingen met een verschillende omvang onderling te vergelijken. We komen hieraan tegemoet door de winst uit te drukken als een percentage van de inkomsten uit de verkoop van goederen en diensten en noemen dit de winstmarge. We vroegen de managers naar de marktinkomsten van het boekjaar 2007 en zochten de winst van datzelfde jaar op via de website van de Nationale Bank van België. Omdat de winstmarge ook vaak discrimineert tussen sectoren, wordt de financiële performantie van coöperaties ook in kaart gebracht met de winst per werknemer. Daarom vroegen we ook naar het aantal werknemers dat tijdens het boekjaar 2007 tewerkgesteld werd. De items die peilen naar de financiële performantie en werden voorgelegd aan het management worden grafisch voorgesteld op figuur 6.

Figuur 6 : Items voor financiële performantie 

Bron: Moray et al. (2009)

46   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    4.2.3. Datacollectie Voor de datacollectie werd het management of bestuur van de coöperaties benaderd met een gestructureerde vragenlijst die hen per email werd verstuurd. De contactgegevens van de coöperaties werden bekomen via de onderzoeksgroep Moray et al. (2009). Met diezelfde onderzoeksgroep werden ook meerdere telefonische opvolgingssessies voorzien om op die manier de respons te maximaliseren. Van de 167 coöperaties die benaderd werden, ontvingen we 65 ingevulde vragenlijsten. 22 van hen worden erkend door de Nationale Raad voor de Coöperatie (i.e. NRC’s) en 43 zijn actief lid van het Vlaams Overleg Sociale Economie (i.e. Vosec’s). De lijst met deelnemende coöperaties werd opgenomen in tabel 1. Tabel 1 : De lijst met deelnemende coöperaties  NRC 

Vosec 

1 

ACW Brugge 

23 

& Companie 

45 

Incofin 

2 

Assist Waas en Dender 

24 

Acco 

46 

Jaak's natuurcenter 

3 

Cera 

25 

Alterfin 

47 

Kanaal 127 

4 

Coöperatief verbond Roeselare‐Izegem‐Tielt 

26 

BeauVent 

48 

Kiemagro 

5 

De Cirkel 

27 

Cenergie 

49 

Lab 15 

6 

De Volksmacht 

28 

Choco 

50 

Magelaan 

7 

De Voorzorg Hasselt 

29 

Comm'sa 

51 

Mandragora 

8 

Dienstencentrum De Uy 

30 

De Blauwe Bloem 

52 

Merlijn Marketeer 

Dieren onder dak 

31 

De Groene Waterman 

53 

Netwerk Rentevrij 

10 

9 

Entreforce 

32 

De Kaap 

54 

Omgeving 

11 

Escapo 

33 

De Krikker 

55 

Oxfam Fairtrade 

12 

European Fruit Co‐operation 

34 

De Wassende Maan 

56 

Q‐bus 

13 

Geotechniek 

35 

De Webfabriek 

57 

Rivertours 

14 

Hefboom 

36 

De Werkhoek 

58 

Startcentrale 

15 

Limcoop 

37 

De Wrikker 

59 

Stof en aarde 

16 

Mechelse Veilingen 

38 

Druk in de Weer 

60 

T 3 

17 

Oikocredit 

39 

Ecomat 

61 

Tierra Natuurreizen 

18 

Quality Control 

40 

Ecopower 

62 

Tintelijn 

19 

Reko 

41 

Ethis Verzekeren 

63 

Tuinderij De Hoeksteen 

20 

Volt Architecten 

42 

Green Energy Creations 

64 

Vaart! 

21 

Vooruit 

43 

Greenpartners 

65 

Wereldcafé 

Igemo 

  

  

22 

Wase Wind 

44 

Bron : Creupelandt (2009)

47   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Toch moet worden opgemerkt dat de respons op de sociale items en stakeholder-items niet dezelfde is. De sociale items werden door 63 coöperaties ingevuld, terwijl stakeholderoriëntatie voor slechts 37 coöperaties in kaart kan worden gebracht. Dat de respons voor beide constructen verschilt, moet verklaard worden door het feit dat de datacollectie gekoppeld werd aan het lopend onderzoek van Moray et al. (2009). Gezien zij de Voseccoöperaties reeds bevraagd hadden met de sociale items, werden de stakeholder-items hen nagestuurd. Slechts 17 Vosec’s waren bereid achteraf ook de stakeholder-vragen te beantwoorden, wat de lagere respons voor dit construct verklaart. In samenwerking met Moray et al. (2009) werden de ontbrekende performantie-indicatoren opgezocht via de website van de Nationale Bank van België12 en werden de verzamelde data gedigitaliseerd. Op die manier kunnen we gebruik maken van het software-pakket SPSS om de data statistisch te verwerken. 4.3. Data-analyse Nu het volledige opzet van het onderzoek werd afgelijnd, kunnen we overgaan tot een uitgebreide data-analyse. We beginnen met een beschrijving van de steekproef waarin het onderscheid wordt gemaakt tussen de NRC- en de Vosec-coöperaties. Daarna bespreken we de sociale oriëntatie, de stakeholder-oriëntatie en de financiële performantie en maken daarbij het onderscheid tussen coöperaties met het transversaal statuut van de vennootschap met een sociaal oogmerk (i.e. vso’s) en zij die dit statuut niet dragen (i.e. nietvso’s). Tenslotte worden de relaties tussen sociale oriëntatie, stakeholder-oriëntatie en financiële performantie empirisch geëxploreerd. 4.3.1. Beschrijving van de steekproef De steekproef kan in kaart worden gebracht met een aantal factoren die een indicatie geven van de omvang van de coöperaties. De omvangsindicatoren die daartoe worden gebruikt zijn de leeftijd, het aantal werknemers13, de omvang van het eigen vermogen, het

vreemd

vermogen, het balanstotaal en de omzet. Bovendien werd elk van die factoren (met uitzondering van de leeftijd) in kaart gebracht voor het jaar waarin de onderneming werd opgericht, alsook voor het boekjaar 2007.                                                                12

http://www.nbb.be/pub/03_00_00_00_00/03_01_01_00_00.htm?l=nl&n=1

13

Uitgedrukt in voltijdse equivalenten (i.e. VTE’s).

48   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    De resultaten van deze analyse werden opgenomen in tabel 2 die terug te vinden is op de volgende pagina. In de tabel wordt het onderscheid gemaakt tussen de Vosec’s, de NRC’s en de totale steekproef. De tabel geeft voor elke omvangsindicator een overzicht van het aantal valide coöperaties (N), het gemiddelde, de standaardafwijking, het minimum, het maximum en de mediaan. Onderaan werden ook de resultaten van de Mann-Whitney-test opgenomen. De nulhypothese van deze non-parametrische test luidt dat er geen significante verschillen worden waargenomen tussen NRC’s en Vosec’s en wordt verworpen indien de pwaarde kleiner is dan 0,05 (De Vocht, 2002). In dat geval werd naast de p-waarde ook een ster geplaatst. Op basis van deze tabel kan de steekproef hierna zinvol worden beschreven. De jongste coöperaties in de steekproef zijn Geotechniek en Entreforce die allebei in 2008 werden opgericht en met succes de erkenningsprocedure van de Nationale Raad hebben doorlopen. CV Vooruit is de oudste coöperatie in de steekproef en geeft al ruim 123 jaar gestalte aan coöperatief ondernemerschap. Herinner dat we hebben gezien dat Vooruit zich eind 19e eeuw manifesteerde in het licht van de arbeidersbeweging en tot de oudere Belgische coöperaties mag worden gerekend (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Vergelijken we de medianen van de NRC- en de Vosec-steekproef dan vinden we een verschil van 10 jaar en doet dit vermoeden dat de NRC’s significant ouder zijn. Deze uitspraak wordt met de Mann-Whitney-test echter verworpen. De p-waarde of het significantieniveau is immers groter dan 0,05, wat betekent dat NRC’s en Vosec’s inzake hun leeftijd gelijkmatig verdeeld zijn (De Vocht, 2002). Herinner dat Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) zo’n 40 jaar geleden een nieuwe generatie coöperaties zagen opduiken die tegemoet kwam aan nieuwe maatschappelijke behoeften. In de steekproef kunnen slechts 9 coöperaties (i.e. 16%) tot de eerste generatie worden gerekend. De jongste coöperatie van de eerste generatie is &Companie die opgericht werd in 1963. De resterende 84% van de steekproef werd opgericht na 1970 en behoort tot de tweede generatie coöperatieve ondernemingen. De gemiddelde leeftijd van de steekproef bedraagt 21 jaar, maar moet worden genuanceerd. Het feit dat de mediaan opvallend lager ligt, betekent dat er sprake is van positieve scheefheid. Dit wordt ook mathematisch bevestigd met een scheefheidsgraad of “skewness” die opvallend groter is 1 (De Vocht, 2002). De mediaan leert dat de helft van de coöperaties werd opgericht tijdens de afgelopen 13 jaar.

49   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Tabel 2 : Descriptieve analyse van de steekproef   

  

   N 

Vosec 

NRC 

leeftijd 

aantal  aantal  eigen   werknemers  werknemers  vermogen start  2007   start 

eigen   vermogen   2007 

vreemd  vermogen  start 

vreemd  vermogen  2007 

totaal   balans   start 

totaal   balans   2007 

omzet   start 

omzet   2007 

41 

30 

41 

8 

40 

8 

40 

8 

32 

2 

10 

gemiddelde 

16,49 

2,15 

10 

170.620 

1.275.070 

69.880 

1.614.380 

240.880 

2.622.560 

6.000 

9.756.100 

standaarddeviatie 

13,875 

3,065 

14,97 

355.317 

2.634.725 

129.261 

2.647.234 

356.416 

6.947.961 

2.828 

13.353.033 

minimum 

3 

0 

0 

7.000 

‐197.000 

13.000 

8.000 

23.000 

14.000 

4.000 

45.000 

maximum 

68 

15 

68 

1.044.000 

12.313.000 

389.000 

8.762.000 

1.065.000 

38.800.000 

8.000 

41.935.000 

mediaan 

12 

1,5 

3 

29.500 

221.000 

25.000 

447.000 

83.000 

411.500 

6.000 

4.633.000 

N 

17 

7 

14 

1 

17 

1 

17 

1 

14 

1 

11 

gemiddelde 

31,71 

0,44 

49,7 

20.000 

3.405.760 

41.000 

4.688.000 

61.000 

7.974.430 

37.000 

42.121.270

standaarddeviatie 

31,19 

0,779 

70,31 

‐ 

5.355.835 

‐ 

9.215.638 

‐ 

13.446.853 

53.731 

79.834.443

minimum 

2 

0 

0 

20.000 

‐485.000 

41.000 

0 

61.000 

42.000 

4.000 

5.000

maximum 

123 

2 

206 

20.000 

20.566.000 

41.000 

34.438.000 

61.000 

48.008.000 

99.000 

263.766.000

mediaan 

22 

0 

4 

20.000 

439.000 

41.000 

945.000 

61.000 

1.800.000 

8.000 

12.520.000

N 

58 

37 

55 

9 

57 

9 

57 

9 

46 

3 

21 

gemiddelde 

20,95 

1,83 

19,82 

153.890 

1.910.540 

66.670 

2.531.070 

220.890 

4.251.390 

37.000 

21.000 

standaarddeviatie 

21,38 

2,85 

40,83 

336.140 

3.741.295 

121.295.000 

5.581.950 

338.746 

9.575.529 

53.730 

26.709.290 

1 

0 

0 

7.000 

‐485.000 

13.000 

0 

23.000 

14.000 

4.000 

59.509.260 

maximum 

123 

15 

206 

1.044.000 

20.566.000 

389.000 

34.438.000 

1.065.000 

48.008.000 

99.000 

5.000 

mediaan 

13 

1 

3 

29.000 

249.000 

31.000 

478.000 

65.000 

526.500 

8.000 

263.766.000 

249,5 

43,5  0,016* 

251 

1.000 

275.000 

1.000 

317.500 

3.000 

162.000 

0 

48.000 

0,486 

0,245 

0,257 

0,245 

0,695 

0,699 

0,139 

0,221 

0,622 

Totaal  minimum 

Mann‐Whitney U 

p‐waarde  0,090  *p ≤ 0,05    ** p ≤ 0,01 (2‐tailed) 

Bron : Creupelandt (2009)

50   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Bekijken we het aantal werknemers, dan valt meteen op dat de kleinste waarneming voor beide jaren 0 bedraagt. Bovendien geldt dit minimum voor zowel de NRC’s als voor de Vosec’s. Er zijn met andere woorden verschillende coöperaties in de steekproef die geen enkele werknemer in dienst hebben en toch met een economische activiteit sociale meerwaarde willen creëren. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het Coöperatief Verbond Roeselare-Izegem-Tielt. Een telefonisch onderhoud met de bestuurder van deze coöperatie leert dat enkel beroep wordt gedaan op de diensten van onbezoldigde vrijwilligers en de sociale balans van de jaarrekening daarom 0 voltijdse equivalenten telt. Bekijken we de resultaten van de Mann-Whitney-test, dan wordt voor het startjaar een significant verschil gesignaleerd tussen de NRC’s en de Vosec’s. Door de mediaan van beide steekproeven naast elkaar te plaatsen, komen we tot de vaststelling de NRC’s werden opgericht met een significant lager aantal werknemers. Toch willlen we deze uitspraak nuanceren. Het feit dat slechts

7

valide

NRC’s

werden

gemeten,

plaatst

grote

vraagtekens

bij

de

generaliseerbaarheid van deze vaststelling. We geloven daarom dat dit verschil eerder aan toeval moet worden toegeschreven dan dat beide steekproeven daadwerkelijk van elkaar verschillen inzake het aantal werknemers dat bij de “start-up” in dienst was. Bekijken we het eigen vermogen van de coöperaties in 2007, dan valt meteen op dat zowel positieve, als negatieve waarnemingen worden geregistreerd. Een negatief eigen vermogen is een situatie die zorgen baart omdat dit er op wijst dat het kapitaal, de reserves en de overgedragen winst van vorige boekjaren volledig werden weggewerkt door overgedragen verliezen. Een situatie die overigens niet enkel problematisch is voor de onderneming zelf. In geval van faling dreigen schuldeisers hun schuldvorderingen immers niet te kunnen recupereren en kunnen ook zij hierdoor in betalingsmoeilijkheden komen. Gelukkig zijn de coöperaties met een negatief eigen vermogen in aantal beperkt. Ruim 93% van de steekproef eindigde 2007 met een positief eigen vermogen. De onderneming met het grootste eigen vermogen is de Mechelse Veiling, een coöperatie die 2.500 landbouwers verenigt en daarmee de grootste coöperatieve groentenveiling van Europa is14. Dit illustreert meteen ook de kracht van het coöperatieve model. Wanneer een groot aantal coöperanten een beperkte financiële bijdrage doet, kan een groot eigen vermogen worden verzameld en blijft het individueel beleggingsrisico toch relatief beperkt. Althans wanneer er sprake is van beperkte aansprakelijkheid voor de vennoten, gezien zij dan enkel hun “beperkte” financiële bijdrage kunnen verliezen.                                                                14

http://www.mv.be/NL/index.asp

51   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Bovendien wordt dit risico ook vaak via de statuten aan banden gelegd. Verschillende coöperaties beperken het aantal aandelen dat een coöperant mag inkopen om drama’s waarbij een coöperant al zijn of haar spaarcenten in rook ziet opgaan - te vermijden. Bovendien nemen de coöperanten vrede met een billijke financiële return15 en moeten geen grote risico’s worden genomen om hen die return te verzekeren. Hoewel dit niet uit tabel 2 kan worden afgeleid, dragen alle NRC’s het statuut van coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid, hoewel dit zeker geen voorwaarde is om erkend te worden. In de Vosec-steekproef vinden we een grotere diversiteit aan juridische statuten terug. Hoewel ook hier het statuut van de coöperatieve vennootschap bijzonder geliefd blijkt, vinden we ook het statuut terug van de vereniging zonder winstoogmerk, de naamloze vennootschap, de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid en “andere”. Opmerkelijk is dat geen enkele coöperatie in de steekproef het statuut draagt van de coöperatieve vennootschap met onbeperkte aansprakelijkheid. Een beslissing die wellicht te maken heeft met het feit dat dit statuut weinig bescherming biedt aan de vennoten. Het feit dat we heterogene rechtsvormen terugvinden in de Vosec-steekproef illustreert ook treffend dat coöperatief en/of sociaal ondernemerschap zich zeker niet beperkt tot het statuut van de coöperatieve vennootschap, hoewel de meesten dit statuut aannemen (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Bekijken we het balanstotaal in 2007, dan zien we dat de gemiddelde coöperatie over een totaal vermogen van 4.251.390 euro beschikte. 60% daarvan werd ontleend bij derden en moet binnen afzienbare termijn met rente worden terugbetaald. We spreken ook wel van de schuldgraad (Ooghe en Van Wymeersch, 2003). De resterende 40% van het totaal vermogen werd ter beschikking gesteld door coöperanten en noemen Ooghe en Van Wymeersch (2003) de graad van financiële onafhankelijkheid. Dit betekent ook dat elke euro vreemd vermogen gedekt wordt door 0,75 euro eigen vermogen. Bekijken we de mediaan van de NRC’s en de Vosec’s inzake het vreemd vermogen van 2007, dan lijken deze significant van elkaar te verschillen. De Mann-Whitney-test levert echter een p-waarde die groter is dan 0,05 en dus kunnen we niet stellen dat de schuldgraad van de NRC’s significant groter is dan die van de Vosec-coöperaties. Datzelfde geldt ook voor de gerealiseerde omzet in 2007. Hoewel de mediaan van de NRC’s opmerkelijk hoger is dan die van Vosec’s, wordt de nulhypothese van de Mann-Whitney-test niet verworpen. In termen van omzet zijn NRC’s en Vosec’s met andere woorden gelijkmatig verdeeld.                                                                15

Jaarlijks mag maximum 6% van de waarde van een aandeel als financiële return worden uitgekeerd.

52   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    De gemiddelde omzet van de totale steekproef bedroeg in 2007 ongeveer 26.000.000 euro. Een cijfer dat zeer sterk oogt, maar een vertekend beeld geeft. De Mechelse Veiling was in 2007 goed voor een omzet van 263.000.000 euro en scoort daarmee opvallend beter dan de andere coöperaties in de steekproef. Dit verklaart ook waarom het rekenkundig gemiddelde opmerkelijk hoger is dan de mediaan. Er is met andere woorden sprake van positieve scheefheid, wat ook mathematisch wordt bevestigd met een scheefheidsgraad of “skewness” van 3,58. 4.3.2. Analyse van de constructen Herinner dat Sociale oriëntatie gemeten werd met drie sociale items die we “social benefit A”, “social benefit B” en “social goal” hebben genoemd. In tabel 3 worden de resultaten van deze drie items schematisch voorgesteld.

Tabel 3 : Pearson‐correlatiematrix : de drie items voor sociale oriëntatie  1 1. social benefit A

2

3

--

2. social benefit B reverse scale

0,942 **

--

3. social goal

0,653 **

0,331 **

--

61

61

62

gemiddelde

5,33

5,57

30,16

standaarddeviatie

1,767

1,962

18,309

minimum

1

1

0

maximum

7

7

70

mediaan

6

7

30

Cronbach Alpha N

*P≤ 0,05   ** p ≤ 0,01 (2‐tailed)  

0,748

Bron : Creupelandt (2009)

Bovenaan in de tabel vinden we de Pearson-correlatiematrix die de relaties tussen de drie sociale items weerspiegelt. De cijfers in de matrix zijn de Pearson-correlatiecoëfficiënten die telkens worden gemeten tussen twee sociale items. De nulhypothese luidt dat er geen significant verband wordt gevonden tussen de twee beschouwde items en wordt verworpen bij een p-waarde kleiner dan 0,05 (De Vocht, 2002). In dat geval worden ook sterren geplaatst naast de correlatiecoëfficiënten. Hoe kleiner de p-waarde, hoe meer sterren en hoe sterker de nulhypothese wordt verworpen. 53   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Om de correlatie-oefening mogelijk te maken werd de schaal van het item “social benefit B” omgekeerd16 en werden de drie sociale items gestandaardiseerd17. Dit laatste is noodzakelijk omdat de items op een verschillende schaal gemeten werden18. Dat er sprake is van consistentie tussen drie sociale items wordt bevestigd met de Cronbach Alpha die groter is dan 0,7 (De Vocht, 2002). Er werd met andere woorden consistent geantwoord op de drie sociale items. Onderaan de tabel wordt ook voor elk item het aantal valide waarnemingen (N), het gemiddelde, de standaarddeviatie, het minimum, het maximum en de mediaan bepaald. We bespreken de resultaten van elk sociaal item. Het item “social benefit A” stelt dat sociale meerwaarde realiseren het belangrijkste doel van de organisatie is. Een stelling die beoordeeld werd op een likert-schaal (1-7) door het management van 61 coöperaties. Hoewel coöperaties verondersteld worden in de eerste plaats te streven naar sociale meerwaarde, wordt deze uitspraak bij het zien van de laagste waarneming genuanceerd. Eén of meerdere coöperaties gingen met andere woorden “helemaal niet akkoord” met de stelling. Indien we uitgaan van een theoretische normaalverdeling waarbij zowel het rekenkundig gemiddelde, als de mediaan van 4 (i.e. neutrale score) zou bedragen, dan zou de helft van de coöperaties niet akkoord gaan met de stelling. Dit is echter niet het het geval. Een frequentietabel leert dat amper 16% van de steekproef een score toekende die kleiner is dan 4 en dat de laagst mogelijke score (i.e. 1) slechts één keer wordt waargenomen. 40 coöperaties of 66% van de steekproef kende een score toe die hoger is dan 4, wat ook verklaart waarom de mediaan hoog is. De helft van de coöperaties kende op het item “social benefit A” een score toe van 6 of 7 en gaat dus akkoord dat streven naar sociale meerwaarde de belangrijkste doelstelling van de organisatie is. Bekijken we een histogram, dan zien we ook opvallend meer hoge, dan lage waarnemingen. Hoewel de uitspraak dus niet voor alle coöperaties geldt, mogen we stellen dat sociale meerwaarde creëren voor de meeste coöperaties zeker een wezenlijke doelstelling is.                                                                16

Het item “social benefit B” stelt immers dat sociale meerwaarde creëren niet de drijfveer van de organisatie is en vormt het spiegelbeeld van het item “social benefit A”. 17

Standaardisatie gebeurt met de formule : [ (waarneming – gemiddelde) / ( standaarddeviatie )].

18

De items “social benefit A” en “social benefit B” werden gemeten met een absolute schaal , terwijl het item “social goal” op een relatieve schaal gemeten werd.

54   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    In tabel 3 wordt bovenaan ook geïllustreerd dat er significante positieve relaties worden gevonden met het omgekeerde item “social benefit B” en het item “social goal”. Een hoge/lage score op het item “social benefit A” gaat met andere woorden gepaard met een hoge/lage score op de andere twee sociale items. Dit werd ook mathematisch bevestigd met de Cronbach Alpha die groter is dan 0,7. Het item “social benefit B” stelt dat sociale meerwaarde creëren niet de drijfveer van de organisatie is en beweert dus het tegenovergestelde van het vorige item. De likert-schaal werd daarom omgekeerd19, zodat een hoge score (i.e. helemaal akkoord) op het item “social benefit B reverse scale” wijst op de aanwezigheid van een sterke absolute sociale oriëntatie. Dit betekent dat de resultaten in tabel 3 moeten worden geïnterpreteerd als zou de stelling luiden dat sociale meerwaarde creëren wél de drijfveer van de organisatie is. Ook deze stelling werd beoordeeld door 61 coöperaties en opnieuw zien we dat dat de antwoorden uiteenlopen. Het grootst mogelijke bereik20 (i.e. 6) wordt immers waargenomen. Toch is er sprake van een linksscheve verdeling van de data, gezien de mediaan opvallend hoger is dan het rekenkundig gemiddelde. Met een scheefheidsgraad van -1,169 wordt dit ook mathematisch bevestigd (De Vocht, 2002). Er worden met andere woorden meer hoge, dan lage scores voor dit item waargenomen. Bekijken we een frequentietabel, dan zien we dat 44 coöperaties of 72% van de steekproef een score heeft toegekend die hoger is dan 4 en dus vindt dat sociale meerwaarde wel degelijk de drijfveer is van de organisatie. Bovendien bedraagt de mediaan 7. De helft van de coöperaties gaat dus helemaal akkoord met het item “social benefit B reverse scale”. Uiteraard zijn er ook coöperaties die vinden dat sociale meerwaarde helemaal niet de drijfveer van de organisatie is, maar zijn ze in aantal beperkt. Amper drie coöperaties hebben de score 1 toegekend aan dit item. Bovendien vermoeden we dat ze de vraag verkeerd geïnterpreteerd hebben. Op het item “social benefit A” kennen ze immers alledrie een hoge score toe en gaan ze er dus mee akkoord dat de creatie van sociale meerwaarde het belangrijkste doel van de organisatie is, terwijl ze op het item “social benefit B”

het tegenovergestelde beweren. Hoewel deze uitspraak dus niet voor alle

coöperaties geldt, kunnen we besluiten dat de meeste coöperaties vinden dat de drijfveer van de organisatie het streven naar sociale meerwaarde is.                                                                19

Score 1 wordt 7, score 2 wordt 6, score 3 wordt 5, score 4 blijft 4, score 5 wordt 3, score 6 wordt 2 en score 7 wordt 1.

20

Maximum - minimum

55   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Het item “social goal” is de score op 100 van het relatief belang voor het maximaliseren van sociale meerwaarde. Dit item werd beoordeeld door het management van 62 coöperaties. Een frequentietabel leert dat drie coöperaties vinden dat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie “economisch” van aard zijn en kenden aan het item “social goal” 0 punten toe. Twee van hen gaven ook een lage score aan de items “social benefit A” en “social benefit B reverse scale” en hebben dus een opvallend lage absolute en relatieve sociale oriëntatie. De andere coöperatie kende 0 punten toe aan het item “social goal”, maar ging akkoord dat sociale meerwaarde de drijfveer van de organisatie is. Dit ruikt naar inconsistentie. Een individuele analyse van deze coöperatie leert dat de 100 punten integraal werden toegekend aan de doelstelling die stelt dat stabiliteit en continuïteit de belangrijkste doelstelling van de organisatie is (i.e. “stability goal”). Een economische doelstelling volgens Autio, Sapienza en Almeida (2000), maar in ons opzicht niet noodzakelijk afbreuk hoeft te doen van het streven naar sociale meerwaarde. Continuïteit is immers een noodzakelijke voorwaarde om elke andere doelstelling mogelijk te maken. Uiteraard zijn er ook coöperaties die een hoge score hebben toegekend aan het item “social goal”. Drie van hen gaven zelfs een score van 70%, wat

duidt

op

een

zeer

sterke

relatieve

sociale

oriëntatie.

Indien

de

vijf

organisatiedoelstellingen voor alle coöperaties even belangrijk zouden zijn, zouden het rekenkundig gemiddelde en de mediaan allebei 20% bedragen. Tabel 3 leert echter dat het rekenkundig gemiddelde geen 20, maar 30% bedraagt. Dit noopt ons ertoe te stellen dat de scores op het item “social goal” significant hoger zijn dan de scores op de vier andere (economische) organisatiedoelstellingen. Om dit na te gaan, bepalen we de Wilcoxon-test die opgenomen werd in tabel 4. De nulhypothese luidt dat geen significante verschillen worden waargenomen tussen de vijf doelstellingen en wordt verworpen bij een p-waarde kleiner dan 0,05 (De Vocht, 2002). In dat geval werden ook sterren geplaatst naast de Wilcoxon-waarden. In de derde kolom van de tabel wordt ook de mediaan van elke organisatiedoelstelling berekend om juiste uitspraken te kunnen doen over het relatief belang van de vijf doelstellingen en de relatieve sociale oriëtatie van de steekproef. Tabel 4 : Wilcoxon‐test : vijf organisatiedoelstellingen  1

mediaan 

N 

1. social goal

--

30,16 

62 

2. profit goal

-4,206 **

14,4 

62 

3. sales goal

-3,902 **

16,25 

62 

4. value goal

-5,674 **

0 

62 

32,89 

62 

5. stability goal -0,556 *p ≤ 0,05       **p ≤ 0,01 (2‐tailed)  

Bron : Creupelandt (2009)

56   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Vergelijken we de mediaan van item “social goal” met die van de items “profit goal”, “sales goal” en “value goal”, dan zien we dat significant hogere scores werden toegekend aan het item “social goal”. De nulhypothese wordt voor deze doelstellingen dan ook verworpen met een significantieniveau dat kleiner is dan 0,01. Het maximaliseren van de winst, de verkoopcijfers en de waarde van de onderneming is voor coöperatieve ondernemingen dus beduidend minder belangrijk dan het maximaliseren van de sociale meerwaarde. Deze uitspraak geldt echter niet voor het streven naar stabiliteit en continuïteit. Méér zelfs, de mediaan voor het item “stability goal” is zelfs iets hoger dan die van het item “social goal”. Toch wordt de nulhypothese van de Wilcoxon-test niet verworpen. We kunnen dus niet besluiten dat coöperaties sociale meerwaarde minder belangrijk vinden dan het streven naar continuïteit en stabiliteit. Zoals gezegd, gaan beide doelstellingen hand in hand en is continuïteit een noodzakelijke voorwaarde om de sociale waardecreatie op lange termijn mogelijk te maken. Een interessante oefening bestaat erin de Mann-Whitney-test uit te voeren voor de drie sociale items en daarbij de opsplitsing te maken tussen coöperaties die het transversaal statuut dragen van de vennootschap met een sociaal oogmerk (i.e. vso’s) en zij die dit statuut niet hebben (i.e. niet-vso’s). Herinner dat de vso in het leven werd geroepen om een vennootschapstype te creëren voor ondernemers die met een economische activiteit uitsluitend sociale meerwaarde willen creëren (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Intuïtief verwachten we dat de vso’s significant hogere scores zullen hebben toegekend aan de drie sociale items en dus een hogere sociale oriëntatie bezitten dan niet-vso’s. De resultaten van de Mann-Whitney-test werden opgenomen in tabel 5 op de volgende pagina. De nulhypothese van de Mann-Whitney-test luidt dat er geen significant verschillende antwoorden werden gegeven door vso’s en niet-vso’s en wordt voor de items “social benefit A” en “social benefit B reverse scale” verworpen met een significantieniveau kleiner dan 0,01. Vergelijken we nu de mediaan van de vso’s en de niet-vso’s voor beide items, dan zien we dat de vso’s een significant hogere score hebben toegekend. We kunnen met andere woorden stellen dat de absolute sociale oriëntatie van coöperatieve ondernemingen met het transversaal statuut van vso beduidend hoger is dan die van coöperaties die dit statuut niet dragen. Toch leert een frequentietabel dat één vso een lage score (i.e. 2) heeft toegekend aan het item “social benefit A” en dus niet vindt dat sociale meerwaarde creëren het belangrijkste doel van de organisatie is. Een vaststelling die op z’n minst opmerkelijk te noemen is. Het illustreert immers dat het transversaal statuut van vennootschap met een sociaal oogmerk niet per definitie betekent dat sociale meerwaarde creëren het belangrijkste doel van de organisatie is. 57   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Tabel 5 : Mann‐Whitney‐test : drie sociale items  social benefit B social benefit A

(reverse scale)

social goal

163

165

280

0,001 **

0,001**

0,194

17

17

17

gemiddelde

6,35

6,71

33,82

standaarddeviatie

1,412

0,849

18,16

minimum

2

4

0

maximum

7

7

70

mediaan

7

7

40

N

41

41

42

gemiddelde

4,83

5,02

27,74

standaarddeviatie

1,759

2,127

18,419

minimum

1

1

0

maximum

7

7

70

mediaan

5

6

25

N

58

58

59

1,795

1,993

18,3399

standaarddeviatie

5

6

25

minimum

1

1

0

maximum

7

7

70

mediaan

6

7

30

Mann-Whitney U p-waarde N

VSO

NIET-VSO

gemiddelde

Totaal

*p ≤ 0,05

**p ≤ 0,01 (2-tailed)

Bron : Creupelandt (2009)

Bij de vso’s wordt ook een coöperatie gevonden die 0 punten toekende aan het item “social goal”. Wél moeten we opmerken dat dit opnieuw de onderneming is die de 100 punten integraal toekende aan het item “stability goal”. Dit verklaart wellicht ook waarom de nulhypothese van de Mann-Whitney-test voor het item “social goal” niet wordt verworpen. We mogen dus niet stellen dat vso’s significant hogere scores hebben toegekend aan het item “social goal” en dus een hogere relatieve sociale oriëntatie bezitten. 58   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Tenslotte willen we uit de drie sociale items één kengetal ontwikkelen dat een indicatie biedt voor de algemene sociale oriëntatie van de onderneming. Omdat er sprake is van interne consistentie tussen de drie sociale items (i.e. Cronbach Alpha is groter dan 0,7) mogen ze alle drie in de indicator worden opgenomen. We besluiten algemene sociale oriëntatie te definiëren als het rekenkundig gemiddelde van de drie gestandaardiseerde sociale items (Z). De algemene sociale oriëntatie omvat dus zowel de absolute, als de relatieve sociale oriëntatie. In tabel 6 wordt nu de Mann-Whitney-test opgenomen om na te gaan of vso’s en niet-vso’s significant van elkaar verschillen inzake hun algemene sociale oriëntatie. De nulhypothese wordt echter niet verworpen. Vso’s en niet-vso’s verschillen dus niet wat betreft de mate waarin ze over een algemene sociale oriëntatie beschikken. Wél inzake hun absolute sociale oriëntatie, wat in tabel 5 werd geïllustreerd. Tabel 6 : Mann‐Whitney‐test : algemene sociale oriëntatie     algemene sociale oriëntatie

  Mann-Whitney-U p-waarde *p ≤ 0,05

251  0,120 

**p ≤ 0,01 (2-tailed)

21

N vso 17 

N niet-vso 40 

 

  Bron : Creupelandt (2009) 

Op gelijkaardige wijze wordt ook het construct stakeholder-oriëntatie besproken. Herinner dat stakeholder-oriëntatie in kaart werd gebracht met vier items (i.e. “belang”, “missie”, “planning” en “cultuur” ) die beoordeeld werden op een likert-schaal van 1 tot 5. Bovendien werden de vier items telkens voor acht stakeholdergroepen beoordeeld, zodat we in feite een descriptieve analyse zouden kunnen uitvoeren van liefst 32 stakeholder-items. Om het aantal pagina’s beperkt te houden, wordt daarom onmiddelijk overgegaan tot de ontwikkeling van één kengetal voor elk van de acht stakeholdergroepen. Dit getal vormt dan een indicatie voor de oriëntatie van het management ten aanzien van een stakeholdergroep en is opgebouwd uit de vier stakeholder-items. Omdat de stakeholder-items worden gemeten op een ordinale schaal maken we gebruik van de mediaan om het kengetal te ontwikkelen. Tabel 7 op de volgende pagina zal worden gebruikt om het construct stakeholder-oriëntatie zinvol te bespreken. Bovenaan wordt de Kendall Tau-correlatiematrix weergegeven die de relaties analyseert tussen de oriëntatie ten aanzien van acht stakeholdergroepen.                                                                21

Algemene sociale oriëntatie = Z [ social benefit A + social benefit B + social goal] / 3.

59   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik                        Tabel 7 : Kendall Tau – correlatiematrix : stakeholder‐oriënatie      1

2

3

4

5

6

7

8

 

1. oriëntatie investeerder

--

 

2. oriëntatie werknemer

0,205

--

 

3. oriëntatie klant

0,046

0,433**

--

4. oriëntatie leverancier

-0,031

0,139

0,391**

--

5. oriëntatie concurrent

-0,065

0,192

0,299*

0,319*

--

6. oriëntatie maatschappij

0,233

0,194

0,312*

0,098

0,295*

--

 

7. oriëntatie overheid

0,302*

0,271*

0,188

0,263*

0,410**

0,442**

--

 

8. oriëntatie andere coöperaties

0,198

0,172

0,243

0,336*

0,263*

0,144

0,243

--

Cronbach Alpha

0,913

0,865

0,811

0,889

0,752

0,951

0,865

0,875

N

37

37

36

36

37

37

36

36

gemiddelde

3,2

4,2

4,3

2,6

2,4

3,6

3,2

2,9

 

standaarddeviatie

1,44

0,83

0,89

1,11

1,16

1,41

1,19

1,15

 

minimum

1

1

2

1

1

1

1

1

maximum

5

5

5

5

5

5

5

5

mediaan

3,5

4,5

5

3

2

4

3,25

3

   

   

                          

*P ≤ 0,05 (2‐tailed)    ** p ≤ 0,01 (2‐tailed) 

Bron : Creupelandt (2009)

60   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    De cijfers in de matrix zijn de Kendall Tau-correlatiecoëfficiënten die telkens gemeten worden tussen twee stakeholdergroepen. De nulhypothese van deze non-parametrische test luidt dat er geen correlatie wordt gemeten tussen twee stakeholdergroepen en wordt verworpen bij een p-waarde kleiner dan 0,05 (De Vocht, 2002). In dat geval worden één of meerdere sterren naast de correlatiecoëfficiënten geplaatst. Onder de correlatiematrix werden ook de resultaten van de Cronbach Alpha-test opgenomen. Daaruit blijkt alvast dat er sprake is van consistentie tussen de vier items per stakeholdergroep, gezien de waarde telkens groter is dan 0,7 (De Vocht, 2002). Helemaal onderaan tabel 7 werd ook het aantal valide waarnemingen (N), het gemiddelde, de standaarddeviatie, het minimum, het maximum en de mediaan per stakeholdergroep in kaart gebracht. We bekijken enkele opmerkelijke resultaten. De items die peilen naar de oriëntatie ten aanzien van externe investeerders werden ingevuld door 37 coöperaties. Een frequentietabel leert dat 6 coöperaties of 16 % van de steekproef een investeerder-oriëntatie bezit van 1. Een oriëntatie die enkel kan worden behaald als voor minstens drie van de vier items de laagste score (i.e. helemaal niet akkoord) werd aangeduid. Van 7 coöperaties of 19% bedraagt de investeerder-oriëntatie 5, wat erop wijst dat voor minstens drie van de vier items de hoogste mogelijke score (i.e. helemaal akkoord) werd gegeven. Bekijken we de correlatiecoëfficiënten, dan zien we dat een significant verband wordt gemeten tussen de investeerder-oriëntatie en de oriëntatie ten aanzien van de overheid. Omdat de correlatiecoëfficient groter is dan 0 mogen we stellen dat hoe sterker de oriëntatie is ten aanzien van investeerders, hoe sterker de oriëntatie zal zijn ten aanzien van de overheid. Dat de oriëntatie ten aanzien van de werknemers bijzonder sterk te noemen is, wordt duidelijk geïllustreerd met een mediaan van 4,5. Dit betekent immers dat de helft van de coöperaties op minstens twee van de vier items aangaf helemaal akkoord te zijn. Een werknemer-oriëntatie van 1 werd slechts bij één coöperatie vastgesteld, terwijl 12 coöperaties met minstens drie van de vier stellingen helemaal akkoord gingen. Berekenen we de scheefheidsgraad of “skewness” dan bekomen we -1,746. Dit betekent dat er sprake is van een linksscheve verdeling van de data en dus opvallend méér coöperaties een hoge werknemer-oriëntatie bezitten (De Vocht, 2002). De correlatiematrix leert ook dat significante positieve relaties bestaan tussen de oriëntatie ten aanzien van werknemers, klanten en de overheid. Bij klanten wordt de nulhypothese – die stelt dat er geen significante relaties worden gevonden met de werknemers – met 99% zekerheid verworpen.

61   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Dat de coöperaties zeer klantgericht zijn, wordt aangetoond met het feit dat de mediaan van de klanten-oriëntatie 5 bedraagt. Een frequentietabel leert dat liefst 19 coöperaties of 52% van de steekproef met minstens drie van de vier items helemaal akkoord ging. Bovendien blijkt uit de correlatiematrix dat er een significante correlatie wordt gemeten tussen de mate waarin de onderneming klantgericht is en de mate waarin aandacht wordt besteed aan haar leveranciers en de maatschappij. Omdat de correlatiecoëfficiënten groter zijn dan nul, mogen we aannemen dat hoe sterker de oriëntatie is ten aanzien van klanten, hoe sterker de oriëntatie zal zijn ten aanzien van de maatschappij en de leveranciers. Toch blijkt de leverancier-oriëntatie eerder aan de lage kant te zijn. De neutrale oriëntatie van 3 vinden we terug bij 25% van de steekproef. Amper 8 coöperaties of 30% van de steekproef heeft een oriëntatie die hoger is dan 3. Uit tabel 7 valt ook af te lezen dat de de leveranciers-oriëntatie positief correleert met de oriëntatie ten aanzien van klanten, concurrenten, de overheid en andere coöperaties. Bij de oriëntatie ten aanzien van concurrenten wordt onze intuïtie mathematisch bevestigd. Zoals verwacht, is de concurrenten-oriëntatie opvallend laag en bedraagt gemiddeld 2,4. Ietwat verrassend is dat één coöperatie een concurrenten-oriëntatie heeft van 5 en het met drie van de vier items “helemaal eens” was. Een individuele analyse van die coöperatie leert dat het om de “Startcentrale voor Sociale Economie in Limburg” gaat. Een coöperatief invoegbedrijf dat duurzame tewerkstelling wil creëren voor kansengroepen. Op de website22 lezen we dat de aandeelhouders of coöperanten “andere organisaties” zijn, waaronder andere invoegbedrijven. Omdat andere invoegbedrijven in feite dezelfde activiteiten ontwikkelen, vermoeden we dat ze door het management van de Startcentrale als concurrenten werden beschouwd. Concurrenten hoeven dus zeker niet altijd “rivaliserende partijen” te zijn. De oriëntatie ten aanzien van de maatschappij bedraagt gemiddeld 3,6. 32% van de steekproef haalde een oriëntatie van 5 en ging dus met minstens drie van de vier stakeholder-items helemaal akkoord. Het feit dat de mediaan 4 bedraagt, verraadt dat de meerderheid van de coöperaties vindt dat de maatschappij een relevante stakeholder is met wiens belangen rekening moet worden gehouden. Toch vinden we bij 13,5% van de coöperaties een maatschappelijk oriëntatie van 1 terug; een score die enkel kan worden behaald als voor minstens drie van de vier items de laagste score (i.e. helemaal niet akkoord) werd toegekend. Op z’n minst een opmerkelijke vaststelling.                                                                22

http://www.startcentrale.be/aandeelhouders.html

62   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Herinner dat we in het eerste hoofdstuk hebben gezien dat de “International Co-operative Alliance” (ICA) de “aandacht voor de maatschappij” als coöperatieve basispijler vooropstelt. Een principe dat ook vervat zit in de waarden voor duurzaam ondernemerschap die door Vosec worden omschreven. Een individuele analyse van de vijf coöperaties met een maatschappelijke oriëntatie van 1, leert dat drie daarvan actief lid zijn van Vosec en dus ten onrechte verondersteld worden een sterke maatschappelijke oriëntatie te hebben. De oriëntatie ten aanzien van de overheid is eerder normaal verdeeld, wat ook bevestigd wordt met een scheefheidsgraad of “skewness” van 0,413 (De Vocht, 2002). Dit verklaart meteen ook waarom zowel de mediaan, als het gemiddelde ongeveer 3 bedragen. 14% van de steekproef heeft een overheid-oriëntatie van 1, terwijl 11% een oriëntatie heeft van 5. De Kendall Tau-correlatiematrix vindt ook significante positieve relaties tussen de overheidoriëntatie en vijf stakeholdergroepen. Enkel voor klanten en andere coöperaties wordt de nulhypothese niet verworpen. Herinner dat de ICA ook de “samenwerking met andere coöperaties” vooropstelt als basispijler voor coöperatief ondernemerschap. Toch bewijst het eerder lage gemiddelde (i.e. 2,9) dat andere coöperaties zeker niet voor alle coöperaties een relevante stakeholdergroep zijn. 17% van de steekproef heeft zelfs een oriëntatie van 1 en kende dus aan minstens drie van de vier items de laagste score (i.e. helemaal niet akkoord) toe. Wél mogen niet alle coöperaties over dezelfde kam worden geschoren. Ongeveer 40% van de steekproef bezit een oriëntatie die groter is dan 3 en erkent dus dat “andere coöperaties” een relevante stakeholdergroep zijn met wiens belangen rekening moet worden gehouden. Hoewel de medianen van de verschillende stakeholdergroepen onderling verschillen, mogen we niet “met het blote oog” stellen dat de oriëntatie ten aanzien van klanten bijvoorbeeld sterker is dan de oriëntatie ten aanzien van werknemers. Daartoe moet opnieuw met de Wilcoxon-test worden gewerkt. De nulhypothese luidt dat er geen significante verschillen worden geregistreerd tussen de oriëntatie ten aanzien van de acht stakeholdergroepen en wordt verworpen bij een p-waarde kleiner dan 0,05 (De Vocht, 2002). De resultaten van deze analyse werden opgenomen in tabel 8 op de volgende pagina.

63   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik          Tabel 8 : Wilcoxon‐test : stakeholder‐oriëntatie    1

2

3

4

5

6

7

8

1. oriëntatie investeerder

--

2. oriëntatie werknemer

-3,67 **

--

3. oriëntatie klant

-3,628 **

-0,557

--

4. oriëntatie leverancier

-1,892

-4,499 **

-4,791 **

--

5. oriëntatie concurrent

-2,752 **

-4,703 **

-4,838 **

-1,185

--

6. oriëntatie maatschappij

-1,442

-2,475 *

-2,388 *

-3,255 **

-4,193 **

--

7. oriëntatie overheid

-0,442

-3,853 **

-3,392 **

-2,621 **

-3,418 **

-2,889 **

--

8. oriëntatie andere coöperaties

-1,031

-4,584 **

-3,974 **

-1,975 *

-2,269 *

-3,015 **

-1,818

--

mediaan

3,5

4,5

5

3

2

4

3,25

3

N

37

37

36

36

37

37

36

36

                      *P ≤ 0,05 (2‐tailed)    ** p ≤ 0,01 (2‐tailed)  

Bron : Creupelandt (2009)

 

64   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Tabel 8 toont dat de grootste mediaan (i.e. 5) gemeten wordt bij de klanten-oriëntatie, maar dat deze niet significant hoger is dan de mediaan van de werknemer-oriëntatie. De nulhypothese tussen beiden wordt immers niet verworpen. De werknemer-oriëntatie (i.e. mediaan= 4,5) op haar beurt is wél significant hoger dan de oriëntatie ten aanzien van de investeerders, de leveranciers, de concurrenten, de maatschappij, de overheid en andere coöperaties. Gaan we het rijtje van stakeholders af, dan wordt de nulhypothese telkens bevestigd voor één of meerdere stakeholdergroepen met een lagere mediaan23. We kunnen met andere woorden niet besluiten dat de stakeholder-oriëntatie ten aanzien van de zes resterende stakeholdergroepen onderling significant van elkaar verschilt. Ook hier kunnen we de opsplitsing maken tussen de coöperaties die het statuut dragen van vennootschap met een sociaal oogmerk (i.e. vso’s) en zij die dit statuut niet dragen (i.e. nietvso’s). Met de Mann-Whitney-test kunnen we nu nagaan of de vso’s een significant sterkere stakeholder-oriëntatie bezitten. En zo ja, ten aanzien van welke stakeholdergroepen. De resultaten van deze analyse werden opgenomen in tabel 9 op de volgende pagina. De nulhypothese van de Mann-Whitney-test luidt dat er geen significante verschillen worden gemeten tussen vso’s en niet-vso’s en wordt verworpen bij een p-waarde kleiner dan 0,05 (De Vocht, 2002). Intuïtief verwachten we dat de maatschappelijke oriëntatie van de vso’s significant hoger zal zijn omdat vso’s vooral sociale en vaak ook maatschappelijke meerwaarde willen creëren. In tabel 9 blijkt echter dat de nulhypothese van de MannWhitney-test enkel wordt verworpen voor de oriëntatie ten aanzien van klanten. Dit betekent dat tussen vso’s en niet-vso’s geen significante verschillen worden waargenomen inzake de oriëntatie ten aanzien van de investeerders, de werknemers, de leveranciers, de concurrenten, de maatschappij, de overheid en andere coöperaties. Een analyse van de mediaan tussen vso’s en niet-vso’s leert dat klantgerichtheid van de vso’s significant hoger is en 5 bedraagt. Opmerkelijk is toch de eerder lage maatschappelijke oriëntatie van de vso’s. De significant hogere absolute sociale oriëntatie die we vonden in tabel 5, betekent dus niet dat vso’s ook automatisch een significant hogere oriëntie hebben ten aanzien van maatschappij.                                                                Maatschappij (i.e. mediaan=4) verschilt niet significant van investeerders; investeerders (i.e. mediaan=3) verschillen niet significant van de overheid, de overheid (i.e. mediaan = 3,25) verschilt niet significant van andere coöperaties, andere coöperaties (i.e. mediaan=3) verschillen niet significant van leveranciers en tenslotte verschillen ook de leveranciers (i.e. mediaan=3) niet significant van concurrenten.

23

65   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Tabel 9 : Mann‐Whitney‐test : stakeholder‐oriëntatie    Mann‐Whitney  U 

p‐waarde 

N  vso’s 

N  niet‐vso’s 

Mediaan  vso’s 

Mediaan  niet‐vso’s 

oriëntatie investeerder 

76,5 

0,324 

9 

22 

2,5 

3,75 

oriëntatie werknemer 

93,5 

0,803 

9 

22 

4,5 

4,5 

oriëntatie klant 

37,5 

0,016 ** 

8 

22 

5 

4,25 

oriëntatie leverancier 

66,5 

0,305 

9 

22 

3 

2,5 

oriëntatie concurrent 

89 

0,658 

9 

22 

2,5 

2 

oriëntatie maatschappij 

91 

0,723 

9 

22 

3,5 

4 

81,5 

0,758 

8 

22 

3,25 

3,5 

67 

0,316 

8 

22 

3,25 

3,75 

 

oriëntatie overheid  oriëntatie andere coöperaties  *p ≤ 0,05 **p ≤ 0,01 (2-tailed)

Bron : Creupelandt (2009)

De financiële performantie van de coöperaties wordt gemeten met de winstmarge en met de winst per werknemer. Tabel 10 geeft een overzicht van beide prestatie-indicatoren en beschrijft het aantal valide waarnemingen (N), het gemiddelde, de standaarddeviatie, het minimum, het maximum en de mediaan.

Tabel 10 : Descriptieve analyse : financiële performantie    

Winstmarge (%) 

winst per werknemer (€) 

N 

38 

48 

gemiddelde 

3,8 

12.900 

standaarddeviatie  minimum  maximum  mediaan    

40 

43.418,00 

‐200 

‐70.500 

80 

235.294 

1,2 

2.167  Bron : Creupelandt (2009)

Omdat niet alle managers de financiële items hebben ingevuld en niet alle jaarrekeningen op de website van de Nationale Bank ter beschikking worden gesteld, kon slechts voor 38 coöperaties de winstmarge in kaart worden gebracht. In tabel 10 valt onmiddellijk op dat de laagste waarneming -200% bedraagt. Dit duidt op een zeer zwakke financiële performantie. Gezien marktinkomsten niet negatief kunnen zijn, betekent een negatieve winstmarge van 200% dat het verlies in omvang twee keer zo groot was als de inkomsten uit de verkoop van goederen en diensten. Een frequentietabel leert bovendien dat nog 9 andere coöperaties het boekjaar 2007 met verlies hebben afgesloten. Bij hen werd het verlies echter beperkt, zodat de negatieve marges verspreid liggen tussen -14 en -0,24%.

66   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Gelukkig waren lang niet alle coöperaties in 2007 verlieslatend. 75 % van de steekproef wist het boekjaar 2007 af te sluiten met winst, en haalt met andere woorden een positieve winstmarge. De sterkst presterende ondernemingen in termen van winstmarge zijn de coöperaties Netwerk Rentevrij en Vaart! die een winstmarge hebben van respectievelijk 70 en 80%. Ook hier kunnen we met de Mann-Whitney-test nagaan of er significante verschillen worden waargenomen tussen de winstmarges van de vso’s en de niet-vso’s. De nulhypothese luidt dat er geen significante verschillen worden geregistreerd tussen beide en wordt verworpen bij een p-waarde kleiner dan 0,05 (De Vocht, 2002). Intuïtief verwachten we dat vso’s een significant lagere winstmarge zullen halen, gezien ze geen winstoogmerk hebben. De resultaten werden opgenomen in tabel 11. Daaruit blijkt dat we een Mann-Whitney-waarde vinden van 90 en de nulhypothese met een significantieniveau van 0,480 wordt verworpen. Tegen onze verwachtingen in, worden dus geen verschillen in winstmarges vastgesteld tussen vso’s en niet-vso’s. Alvast een teken dat het statuut van vso en/of het streven naar sociale meerwaarde geen afbreuk hoeft te doen van de financiële prestaties van de onderneming. Tabel 11 : Mann‐Whitney‐test : winstmarge    N  mediaan winstmarge (%)  Mann‐Whitney U  p‐waarde  *p ≤ 0,05 **p ≤ 0,01 (2-tailed)

vso 

niet‐vso 

8 

27 

2,579 

0,6742  90   0,480  Bron : Creupelandt (2009)

De winst per werknemer kon in kaart worden gebracht voor 48 coöperaties en bedroeg gemiddeld 12.900 euro. Ook hier leert een frequentietabel dat 12 coöperaties of 25% van de steekproef in 2007 verlieslatend was. De minst performante coöperatie boekte een verlies van 70.500 euro per werknemer, maar is niet dezelfde coöperatie als die waar een winstmarge van -200% werd vastgesteld. De best presterende coöperaties in termen van winst per werknemer waren BeauVent en Ecopower die in 2007 een winst realiseerden van respectievelijk 235.294 en 151.613 euro per werknemer. Merk in tabel 10 ook op dat de gemiddelde winst per werknemer (i.e. 12.900 euro) opvallend hoger is dan de mediaan (i.e. 2.167 euro). Dit betekent dat er sprake is van een positief scheve verdeling van de data, wat ook bevestigd wordt met een scheefheidsgraad van 3,534 (De Vocht, 2002).

67   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Ook hier kunnen we met de Mann-Whitney-test nagaan of de vso’s significant verschillen van de niet-vso’s inzake de gerealiseerde winst per werknemer. De resultaten werden opgenomen in tabel 12. Zoals verwacht, wordt de nulhypothese verworpen en worden er dus significante verschillen tussen beide statuten geregistreerd. Maar wanneer we de medianen onderling vergelijken komen we tot een merkwaardige ontdekking. De winst per werknemer van de vso’s blijkt significant hoger te zijn dan die van de niet-vso’s. In termen van winst per werknemer kunnen we stellen dat vso’s een significant hogere financiële performantie bezitten dan de niet-vso’s. Een onderzoek naar de oorzaak van deze opmerkelijke vaststelling leert dat zowel de winst, als het aantal werknemers van de vso’s in 2007 hoger was dan van niet-vso’s. We kunnen dus zeker stellen dat de vso’s in omvang groter zijn dan de niet-vso’s. Dit lijkt echter niet de verschillen in winst per werknemer te verklaren, gezien deze indicator omvangsverschillen zou moeten neutraliseren. Maar omdat de mediaan van de winst van de vso’s liefst 62 keer groter is dan die van de niet-vso’s en de vso’s slechts 3 keer zoveel werknemers tewerkstellen, is de winst per werknemer van de vso’s significant hoger.

Tabel 12 : Mann‐Whitney‐test : winst per werknemer 

 

vso 

niet‐vso 

N 

14 

32 

8198,36 

926,76 

Mediaan winst per werknemer (€)  Mann‐Whitney U 

131,50 

p‐waarde  *p ≤ 0,05 **p ≤ 0,01 (2-tailed)

0,027 *  Bron : Creupelandt (2009) 

4.3.3. Analyse van de proposities Aan het begin van dit hoofdstuk werden drie proposities geformuleerd die we hier empirisch zullen exploreren. We wensen na te gaan of er daadwerkelijk een positief verband bestaat tussen de sociale oriëntatie, de stakeholder-oriëntatie en de financiële performantie van coöperatieve ondernemingen. Voor elke propositie wordt een Pearson-correlatiematrix opgesteld om na te gaan of er daadwerkelijk significante relaties kunnen worden gevonden tussen de drie constructen.

68   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    De eerste propositie luidt dat er een positief verband bestaat tussen de mate waarin een onderneming sociaal georiënteerd is en haar financiële performantie. Om deze relatie te testen wordt gebruik gemaakt van de constructen “algemene sociale oriëntatie” (i.e. rekenkundig gemiddelde van de items “social benefit A”, “social benefit B reverse scale” en “social goal”), “winstmarge” en “winst per werknemer”. Om de data te normaliseren en zeker te zijn dat ze op dezelfde schaal worden gemeten, werden de drie constructen telkens gestandaardiseerd. In tabel 13 wordt de Pearson-correlatiematrix voorgesteld die de relaties analyseert tussen de financiële performantie en de algemene sociale oriëntatie. De getalswaarden in deze tabel zijn de Pearson-correlatiecoëfficiënten die aangeven of een hoge algemene sociale oriëntatie gepaard gaat met een hoge winstmarge en een hoge winst per werknemer. Onder de correlatiecoëfficiënten worden ook de p-waarden opgenomen. De nulhypothese luidt dat geen significante relatie wordt gevonden tussen de algemene sociale oriëntatie, de winstmarge en de winst per werknemer (De Vocht, 2002). Enkel wanneer de pwaarde of het significantieniveau kleiner is dan 0,05 mogen we stellen dat de correlatie tussen beide voldoende sterk is om zinnige uitspraken te kunnen doen. Tabel 13 : Pearson‐correlatiematrix : de relatie tussen sociale oriëntatie en financiële performantie  algemene sociale oriëntatie

winstmarge

Pearson-correlatiecoëfficiënt

0,075

p-waarde

0,654

N

winst per werknemer

Pearson-correlatiecoëfficiënt

0,097

p-waarde

0,517

N * p ≤ 0,05   ** p ≤ 0,01 (2‐tailed)    

38

47 Bron : Creupelandt (2009) 

Bekijken we tabel 13, dan vinden we een positieve correlatie tussen de winstmarge en de algemene sociale oriëntatie. De correlatiecoëfficiënt is immers groter dan 0. Maar omdat de p-waarde groter is dan 0,05 wordt de nulhypothese niet verworpen. Onderaan de tabel maken we dezelfde oefening en bekijken we de relatie tussen de algemene sociale oriëntatie en de winst per werknemer. Ook hier vinden we een positieve correlatie, maar wordt de nulhypothese verworpen. Er wordt met andere woorden geen significant verband waargenomen tussen de algemene sociale oriëntatie en de financiële performantie van de coöperaties, uitgedrukt in termen van winstmarge en winst per werknemer. De eerste propositie wordt dus op basis van de onderzoeksresultaten weerlegd.

69   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    De tweede onderzoekspropositie luidt dat er een positief verband bestaat tussen de mate waarin een onderneming over een stakeholder-oriëntatie beschikt en haar financiële performantie. Om deze relatie te testen maken we gebruik van de “algemene stakeholderoriëntatie” ten aanzien van de acht stakeholdergroepen (i.e. mediaan van de items “belang”, “missie”, “planning” en “cultuur”) en de prestatie-indicatoren “winstmarge” en “winst per werknemer”. Om zeker te zijn dat de data genormaliseerd zijn en op dezelfde schaal gemeten worden, werden de constructen ook hier gestandaardiseerd. De Pearsoncorrelatiematrix werd opgenomen in tabel 14. Tabel 14 : Pearson‐correlatiematrix : de relatie tussen stakeholder‐oriëntatie en financiële  performantie 

winstmarge

oriëntatie investeerder

oriëntatie werknemer

oriëntatie klant

oriëntatie leverancier

oriëntatie concurrent

oriëntatie maatschappij

oriëntatie overheid

Pearsoncorrelatiecoëfficiënt

-0,177

-0,060

-0,030

0,205

-0,353

-0,064

-0,252

0,370

p-waarde

0,418

0,892

0,786

0,348

0,099

0,770

0,246

0,083

23

23

23

23

23

23

23

23

Pearsoncorrelatiecoëfficiënt

0,269

0,239

0,061

0,067

0,159

0,257

0,191

0,356

p-waarde

0,194

0,776

0,251

0,757

0,448

0,215

0,215

0,088

25

25

24

24

25

25

24

24

N

winst per werknemer

oriëntatie andere coöperaties

N * p ≤ 0,05   ** p ≤ 0,01 (2‐tailed) 

Bron : Creupelandt (2009)

Bekijken we de relatie tussen de winstmarge en de stakeholder-oriëntatie, dan vinden we hoofdzakelijk negatieve correlatiecoëfficiënten terug. Enkel de oriëntatie ten aanzien van leveranciers en andere coöperaties blijken positief te correleren met de winstmarge. Maar ook hier is de p-waarde groter dan 0,05 en wordt de nulhypothese dus niet verworpen. Bekijken we onderaan de tabel de relatie tussen de stakeholder-oriëntatie en de financiële performantie, dan vinden we voor alle stakeholdergroepen een positieve correlatie met de winst per werknemer. Maar ook hier zijn de verbanden te klein om significante relaties waar te nemen. Dit betekent dat de tweede onderzoekspropositie, die stelt dat er een positieve relatie heerst tussen de stakeholder-oriëntatie en de financiële performantie, door de onderzoeksresultaten wordt weerlegd. Er bestaat dus geen relatie tussen stakeholderoriëntatie en financiële performantie bij coöperatieve ondernemingen, uitgedrukt in termen van winstmarge en winst per werknemer. 70   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    De derde onderzoekspropositie luidt dat er een positief verband bestaat tussen sociale oriëntatie en stakeholder-oriëntatie. Om de relatie te testen, wordt gebruik gemaakt van de constructen “algemene sociale oriëntatie en “algemene stakeholder-oriëntatie” ten aanzien van de acht stakeholdergroepen. Opnieuw werden de constructen gestandaardiseerd om zeker te zijn dat de data genormaliseerd zijn en op dezelfde schaal worden gemeten. De resultaten van deze correlatie-oefening werden opgenomen in tabel 15. Tabel 15 : Pearson‐correlatiematrix : de relatie tussen sociale oriëntatie en stakeholder‐oriëntatie 

Pearsoncorrelatiecoëfficiënt

algemene sociale oriëntatie

p-waarde

N

oriëntatie investeerder

oriëntatie klant

oriëntatie werknemer

oriëntatie leverancier

oriëntatie concurrent

oriëntatie maatschappij

oriëntatie overheid

oriëntatie andere coöperaties

-0,206

-0,026

0,181

0,079

0,449 **

0,408 *

0,242

0,150

0,242

0,886

0,315

0,664

0,008

0,017

0,174

0,406

34

34

33

33

34

34

33

33

* p ≤ 0,05   ** p ≤ 0,01 (2‐tailed)  Bron : Creupelandt (2009)

Uit tabel 15 blijkt dat er significante positieve relaties worden gevonden tussen de algemene sociale oriëntatie en de oriëntatie ten aanzien van concurrenten en de maatschappij. Een sterke oriëntatie ten aanzien van de maatschappij en de concurrenten gaat met andere woorden gepaard met een sterke algemene sociale oriëntatie. Voor de oriëntatie ten aanzien van de andere stakeholdergroepen worden echter geen significante relaties gevonden. Dit betekent dat de derde propositie, die stelt dat een uitgesproken sociale oriëntatie gepaard gaat met een sterke stakeholder-oriëntatie, empirisch bevestigd wordt voor de maatschappij en de concurrenten. Laten we de relatie tussen de sociale oriëntatie en de oriëntatie ten aanzien van de maatschappij van naderbij bekijken. We kunnen nu nagaan of er ook sprake is van een lineair verband24 tussen beide constructen. Als onafhankelijke variabele nemen we de maatschappelijke oriëntatie van de onderneming, terwijl de afhankelijke of “te verklaren variabele” de algemene sociale oriëntatie van de onderneming is. Op de volgende pagina (i.e. figuur 7) wordt de puntenwolk voor beide constructen grafisch voorgesteld.                                                                24

Een enkelvoudig lineair model heeft volgend functievoorschrift : Y= A + B * X (De Vocht, 2002).

71   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Figuur 7 : Regressiemodel : sociale oriëntie en maatschappelijke oriëntatie   

algemene sociale oriëntatie 

Y‐as 

Regressie‐ rechte 

X‐as 

  oriëntatie ten aanzien van de maatschappij 

Bron : Creupelandt (2009) 

Op de figuur is duidelijk te zien dat de puntenwolk zich situeert tussen de confidentieintervallen van 95% die door twee evenwijdige rode lijnen worden voorgesteld. De groene lijn die dwars door de puntenwolk loopt, is de rechte die de puntenwolk het meest nauwkeurig beschrijft. Op de figuur wordt ook een determinatiecoëfficiënt (i.e. R Square Linear) gevonden van 16,6 %. Het construct “algemene sociale oriëntatie” wordt dus voor 16,6% verklaard door de oriëntatie ten aanzien van de maatschappij. De Vocht (2002) meent dat er sprake is van een lineair verband tussen de constructen wanneer de determinatiecoëfficiënt hoger is dan 0. Willen we nu het functievoorschrift van de groene rechte bepalen, dan maken we gebruik van tabel 16 op de volgende pagina. Deze wordt opgesplitst in drie delen. We beperken ons voor de bespreking van die tabel tot de essentie. Bij “model summary” wordt opnieuw de determinatiecoëfficiënt van 16,6% gevonden. Daarnaast wordt ook de aangepaste R square berekend omdat de determinatiecoëfficiënt bij kleine steekproeven vaak overschat wordt (De Vocht, 2002). Bij “ANOVA” is vooral de Ftoets van belang. De nulhypothese luidt dat er geen sprake is van een lineair verband tussen sociale oriëntatie en maatschappelijke oriëntatie en wordt met een significantieniveau van 0,017 verworpen. Er is dus wel degelijk sprake van een significant lineair verband.

72   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Tabel 16 : Het lineair verband tussen sociale oriëntatie en oriëntatie ten aanzien van de  maatschappij   

Model Summary  Mode 1

a. b.

R 0,408

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the estimate

0,166

0,140

0,92316

a

  Predictors: constante en oriëntatie ten aanzien van de maatschappij  Dependent variable : algemene sociale oriëntatie      b

ANOVA   

model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

regression

5,431

1

5,431

6,373

residual

27,271

32

0,852

Total

32,702

33

Sig. 0,017

a

   

Coefficients  Unstandardized Coefficients model

B

Std. Error

Constante

-0,063

0,159

oriëntatie maatschappij

0,434

0,172

Standardized Coefficients Beta

0,408

t

Sig.

-0,396

0,695

2,524

0,017

Bron : Creupelandt (2009)

Tenslotte wordt bij “coefficients” het eigenlijke functievoorschrift van de groene rechte op figuur 7 bepaald. De constante (A) bedraagt -0,063 en noemen we het intercept. Dit is het eigenlijke snijpunt van de rechte met de y-as. Daaronder vinden we de richtingscoëfficiënt van de onafhankelijke variabele (i.e. oriëntatie ten aanzien van de maatschappij). De t-test, die helemaal rechts wordt afgebeeld, wordt niet verworpen voor de constante. Het is dus best mogelijk dat deze iets hoger of iets lager ligt. Voor de richtingscoëfficiënt wordt de ttoets echter wel verworpen met een significantieniveau dat opmerkelijk kleiner is dan 0,05. Dit betekent dat we mogen aannemen dat er een significant lineair model wordt gevonden met volgend functievoorschrift: [ algemene sociale oriëntatie = -0,063 + 0,434 x oriëntatie ten aanzien van de maatschappij ].

73   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    4.4. Besluit en discussie In het eerste hoofdstuk hebben we gesteld dat coöperaties zich van klassieke ondernemingen onderscheiden door het feit dat ze in de eerste plaats de niet-financiële behoeften van hun leden willen bevredigen en vooral sociale en/of maatschappelijke meerwaarde willen creëren (Mertens en Marée, 2007). We zien ook sterke overeenkomsten tussen de coöperatieve basisprincipes en de kernpunten van de sociale economie (Mertens en

Dujardin,

2008).

Daarom

hebben

we

gesteld

dat

coöperaties

economische

ledenorganisaties zijn met een uitgesproken sociale oriëntatie. De onderzoeksresultaten bevestigen deze uitspraak. Getuige daarvan is het feit dat de absolute meerderheid van de steekproef akkoord gaat dat sociale meerwaarde realiseren de belangrijkste doelstelling of drijfveer van de organisatie is. Bovendien leerde de Wilcoxon-test dat aan sociale waardecreatie significant meer belang wordt gehecht dan aan het maximaliseren van de winst, de verkoopcijfers en de waarde van de onderneming. We vonden evenwel geen significante verschillen tussen het streven naar sociale meerwaarde en het streven naar stabiliteit. Logisch, gezien sociale meerwaarde enkel mogelijk wordt als de continuïteit kan worden gewaarborgd. Zoals Gijselinckx en Van Opstal (2008) aangeven, is er dus duidelijk sprake van een omgekeerde middel-doel-relatie bij coöperaties. In tegenstelling tot klassieke ondernemingen, wordt de winst bij coöperaties gezien als een middel om een sociaal en/of maatschappelijk doel te dienen. Toch is de sociale oriëntatie niet van alle coöperaties even sterk en is er sprake van heterogeniteit. Op de drie sociale items werden immers ook – zij het in beperkte mate - lage scores waargenomen. De Mann-Whitney-test leerde ook dat de sociale oriëntatie geen exclusiviteit is voor vennootschappen met een sociaal oogmerk. We vonden immers geen significante verschillen tussen vso’s en niet-vso’s in termen van algemene sociale oriëntatie. Dat Defourny et al. (2002) [in: Mertens en Davister, 2006] de “stakeholder approach” steeds vaker zien opduiken in coöperatieve ondernemingen en in vennootschappen met een sociaal oogmerk werd door de onderzoeksresultaten bevestigd. Voor elk van de acht stakeholdergroepen werd immers de hoogst mogelijke oriëntatie gevonden. Toch werd enkel een linksscheve verdeling vastgesteld voor de oriëntatie ten aanzien van klanten en werknemers. Enkel voor deze twee stakeholdergroepen werden dus opvallend méér hoge, dan lage oriëntaties gemeten. Daarom hoeft het niet te verwonderen dat de Wilcoxon-test leert dat de oriëntatie van coöperaties ten aanzien van klanten en werknemers significant hoger is dan de oriëntatie ten aanzien van de investeerders, de leveranciers, de concurrenten, de maatschappij, de overheid en andere coöperaties. Bovendien varieert de stakeholder-voorkeur ook tussen coöperaties onderling. 74   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    De één heeft een sterke oriëntatie ten aanzien van klanten, de ander ten aanzien van werknemers, nog een ander ten aanzien van de maatschappij en zo kunnen we het rijtje van stakeholdergroepen verder afgaan. Hoewel Vosec de “maatschappelijke inbedding” opneemt in haar kernpunten voor sociaal ondernemerschap, leren de onderzoeksresultaten dat zeker niet alle coöperaties over een uitgesproken maatschappelijke oriëntatie beschikken. We vonden zelfs verschillende coöperaties – waaronder Vosec’s - met een maatschappelijke oriëntatie van 1. Een score die enkel kan worden behaald indien men aan minstens drie van de vier items de laagste beoordeling gaf. Intuïtief hadden we ook verwacht dat de vso’s – gezien hun sociaal/maatschappelijk statuut – sterker georiënteerd zouden zijn ten aanzien van de maatschappij. Een veronderstelling die door de Mann-Whitney-test werd verworpen. Enkel de klantgerichtheid van vso’s bleek significant hoger dan die van niet-vso’s. Een opmerkelijke vaststelling deden we ook voor de oriëntatie ten aanzien van andere coöperaties. Hoewel de aandacht en de samenwerking met andere coöperaties door de “International Co-operative Alliance” (ICA) omschreven wordt als coöperatieve basispijler, vinden zeker niet alle coöperaties dit een relevante stakeholdergroep. We kunnen besluiten dat stakeholder-oriëntatie voor coöperaties wezenlijk is, maar dat de oriëntatie sterk varieert tussen stakeholdergroepen én coöperaties. In tegenstelling tot wat vaak beweerd wordt, is de financiële performantie van coöperaties zeker niet zwak. Ondanks de uitgesproken sociale oriëntatie, wist 75% van de steekproef het boekjaar 2007 met winst af te sluiten. We vonden zelfs een coöperatie met een winstmarge van 80% en twee coöperaties met een winst per werknemer hoger dan 151.000 euro. Opmerkelijk was ook dat de winst per werknemer van de vso’s in 2007 significant hoger was dan van de niet-vso’s. Het bewijst dat het adopteren van een sociaal oogmerk zeker geen afbreuk hoeft te doen van de economische prestaties van de onderneming. De eerste onderzoekspropositie luidde dat een positief verband zou worden gevonden tussen de sociale oriëntatie en de financiële performantie, uitgedrukt in termen van winstmarge en winst per werknemer. De Pearson-correlatiematrix vond echter geen significante relatie tussen beide constructen. Vanuit het “Resource-Based-Perspective” kan sociale oriëntatie dus niet als een ontastbare “unique resource” worden beschouwd die toelaat een concurrentieel voordeel uit te bouwen. Let wel, we vonden géén verband. Dit wil zeggen: noch positief, noch negatief. Stellen dat sociale oriëntatie een “failure resource” is die

een

lager

dan

gemiddelde

performantie

verklaart,

klopt

dus

niet.

De

onderzoeksresultaten insinueren dat de sociale oriëntatie een “required resource” is.

75   

Hoofdstuk 4 : Het empirisch luik    Dit wil zeggen: onvoldoende om zich succesvol van concurrenten te onderscheiden, maar zeker geen reden om te falen. Coöperaties kunnen dus zeker nόg meer inzetten op de creatie van sociale meerwaarde, zonder dat dit afbreuk hoeft te doen van hun financiële prestaties. Ook voor de tweede onderzoekspropositie werd empirisch geen bevestiging gevonden. Stakeholder-oriëntatie staat dus niet in relatie tot de winstmarge en de winst per werknemer. Ook hier kunnen we gewag maken van een “required resource”. Onvoldoende om zich succesvol van concurrenten te onderscheiden, maar op lange termijn zeker geen reden om te falen. Daarom geloven we sterk dat organisaties steeds vaker de kaart van stakeholderdialoog moeten trekken en een breder pallet van stakeholders bij de organisatie moeten betrekken.

De conventionele “shareholder approach” moet plaats ruimen voor een

progressieve “stakeholder approach”, waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van alle relevante stakeholders. Het beleid enkel afstemmen op de financiële belangen van de aandeelhouders kan immers, zo leert de huidige economische crisis, nefaste gevolgen met zich meebrengen. Gevolgen waar op lange termijn alle stakeholders en uiteindelijk ook de aandeelhouders het slachtoffer van worden. De derde onderzoekspropositie luidde dat een positieve relatie zou worden gevonden tussen de sociale oriëntatie van een onderneming en de mate waarin ze sterk georiënteerd is ten aanzien van haar stakeholders. In de literatuur wordt de link tussen beide vaak intuïtief gemaakt, maar we vonden hiervoor nog geen mathematische bevestiging. Met de Pearsoncorrelatiematrix vonden we significante positieve relaties tussen de algemene sociale oriëntatie van de onderneming en haar oriëntatie ten aanzien van concurrenten en de maatschappij. Dat concurrenten-oriëntatie positief correleert met sociale oriëntatie kan wellicht verklaard worden door het feit dat “coöperatie” of “samenwerking” en “concurrentie” tegengestelde begrippen zijn. Interessanter is de relatie tussen sociale oriëntatie en de oriëntatie ten aanzien van de maatschappij. Deze relatie werd vertaald naar een lineair model met een positieve richtingscoëfficiënt. Er is met andere woorden een positief lineair verband tussen de maatschappelijke en de sociale oriëntatie van de onderneming. En laat nu precies dit de kern zijn van coöperatief ondernemerschap: met een economische activiteit sociale

meerwaarde

creëren.

Niet

met

het

oog

op

persoonlijke

verrijking

van

aandeelhouders, maar om een meerwaarde te zijn voor de ruimere maatschappij en dat ook op lange termijn te blijven.

76   

 

HOOFDSTUK 5 : ECOPOWER    Dit hoofdstuk bespreekt de stage bij Ecopower: een erkende coöperatie die ook actief lid is van Vosec. We maakten er kennis met de manier waarop gestalte wordt gegeven aan de coöperatieve basisprincipes, wat toelaat de theoretische constructen uit de vorige hoofdstukken te vertalen naar het werkveld. Daarom kan het stageverslag worden opgevat als een case-study die verhaalt hoe Ecopower invulling geeft aan sociale oriëntatie, stakeholder-oriëntatie en hoe een breder pallet van stakeholders bij de werking van de organisatie betrokken wordt. Omdat dit zich laat voelen in alle aspecten van de bedrijfsvoering, wordt de inhoud van de stage geïntegreerd besproken. 5.1. Wie is Ecopower? Ecopower is een Vlaamse coöperatieve vennootschap die zowel op economisch, als maatschappelijk vlak een meerwaarde wil zijn. Een volwaardige combinatie die zich vertaalt in drie kerntaken25. In de eerste plaats staat Ecopower voor “samen investeren in hernieuwbare energie” en wil het gelden van coöperanten verzamelen om daarmee duurzame energieprojecten te financieren. Denk maar aan windturbines, waterkrachtcentrales of fotovoltaïsche panelen. Om deze investeringen mogelijk te maken, hebben ze uiteraard nood aan financiële middelen en doen ze een beroep op coöperanten. Zij kopen minstens één aandeel en worden op die manier mede-eigenaar van de projecten. Daarnaast wil Ecopower mensen sensibiliseren voor een rationeel energiegebruik, onder het motto: “het groenste kilowattuur is een uitgespaard kilowattuur”. Een doelstelling die duidelijk aansluit bij wat we sociale of maatschappelijke meerwaarde hebben genoemd. Ten slotte levert Ecopower elektriciteit die voortvloeit uit de investeringen aan haar coöperanten. Zoals Van Opstal, Gijselinckx en Develtere (2008) opmerken, zijn de coöperanten dus zowel “user-“ als “investor-driven”. Allen scharen ze zich achter de idee van hernieuwbare energie en nemen ze vrede met een billijke return voor de financiële resources die ze ter beschikking hebben gesteld.

                                                               25

http://www.ecopower.be/Joomla/index.php?option=com_content&task=view&id=3&Itemid=5

77   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    Daarom wordt winst niet gezien als doel op zich, maar als een middel om op lange termijn de creatie van maatschappelijke meerwaarde mogelijk te maken. Er is met andere woorden sprake van een omgekeerde middel-doel-relatie (Gijselinckx en Van Opstal, 2008). Door het feit

dat

niet

voortdurend

moet

worden

gestreefd

naar

winstmaximalisatie

om

aandeelhoudersbelangen te behartigen, kan een goede mix van projecten worden gerealiseerd: grote windturbines, maar evengoed kleine waterkrachtcentrales. In dezelfde optiek van bescheiden winsten, wordt op de elektriciteitslevering aan coöperanten geen winst gemaakt. Bovendien geeft Ecopower gestalte aan duurzaam ondernemerschap, baseert ze haar werking op coöperatieve basispijlers en bezit ze een uitgesproken sociale oriëntatie. 5.2. Sociale oriëntatie De uitgesproken sociale oriëntatie van Ecopower werd in het onderzoek ook cijfermatig bevestigd. Op het item “social benefit A” en “social benefit B reverse scale” kende Ecopower de hoogste score toe en ging ze dus helemaal akkoord met de uitspraak dat de creatie van sociale meerwaarde de belangrijkste doelstelling van de organisatie is. Aan het item “social goal” kende ze 50 punten toe, terwijl de mediaan en het gemiddelde van de steekproef 30 bedroeg. Slechts bij vijf coöperaties werd een hogere algemene sociale oriëntatie gemeten. Herinner dat we in het eerste hoofdstuk hebben gezien dat coöperatieve basisprincipes sterke gelijkenissen vertonen met de sociale economie en we daarom kunnen stellen dat coöperaties sociaal georiënteerde bedrijven zijn (Mertens en Marée, 2007). Hoe deze sociale oriëntatie bij Ecopower tot uiting komt, wordt daarom geïllustreerd met de principes die omschreven worden door de International Co-operative Alliance (ICA). De ICA stelt in de eerste plaats dat coöperanten vrijwillig moeten kunnen toetreden tot de coöperatie. Iets wat bij Ecopower zeker het geval is. Iedereen die gelooft in de toekomst van groene en duurzame energie kan een coöperatief aandeel kopen en zo mede-eigenaar of coöperant worden van de projecten. Om toe te treden volstaat het om één aandeel te kopen dat steeds zijn initiële waarde van 250 euro behoudt. Uiteraard is ook coöperatief ondernemerschap niet vrij van risico’s en worden deze gedragen door de coöperanten. Dit wordt door de ICA omschreven als de economische ledenparticipatie. Tegenover dit risico staat natuurlijk ook het recht op het gebruik van groene stroom en participatie in de winsten.

78   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    Op elk aandeel wordt jaarlijks een dividend verwacht van 6%. De beslissing tot resultaatbestemming wordt jaarlijks door de Algemene Vergadering genomen op voorstel van de Raad van Bestuur en kan nooit méér dan 6% bedragen. Ecopower geniet immers ook erkenning door de Nationale Raad voor de Coöperatie die deze maatregel oplegt om het economisch opportunisme van coöperanten te ontmoedigen. Coöperanten krijgen dus een billijke vergoeding voor de middelen die ze inbrengen. Het restant wordt overgedragen naar het volgend boekjaar om de creatie van maatschappelijke meerwaarde in de toekomst te verzekeren. Omdat coöperanten mede-eigenaar zijn van de onderneming, worden ook rechtstreekse participatiemogelijkheden voorzien. Via het democratisch principe van “één persoon, één stem” worden ze actief en rechtstreeks in het beleid betrokken. Ongeacht het aantal aandelen dat een coöperant bezit, krijgt hij of zij één stem op de Algemene Vergadering en wijst dit op voorrang van de mens op het bezit van kapitaal (Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008). Het vierde principe voor coöperatief ondernemerschap wordt door de ICA omschreven als “autonomie en onafhankelijkheid”. Ecopower is enkel eigendom van haar coöperanten en blijft financieel onafhankelijk. Het feit dat de inbreng van vele “kleintjes” één groot geheel kan maken, laat toe de projecten hoofdzakelijk met eigen vermogen te financieren en zo de financiële autonomie te handhaven. De coöperatieve aandelen worden bovendien niet verhandeld op de beurs en worden steeds gefixeerd voor een periode van zes jaar. Op die manier kan de financiële stabiliteit van de onderneming optimaal worden verzekerd. De ICA stelt ook dat invulling moet worden gegeven aan de principes van onderwijs, vorming en informatieverstrekking. Met “onderwijs” wordt bedoeld dat coöperaties trots moeten zijn op hun manier van werken en hun maatschappelijke boodschap moeten uitdragen naar een breed publiek. Daartoe gaan bestuurders van Ecopower regelmatig spreken op scholen om jongeren vertrouwd te maken met de meerwaarde van coöperatief ondernemerschap. Bovendien neemt Ecopower vaak deel aan studiedagen, waarvan we er zelf twee26 bijwoonden. Toch gaan de inspanningen op het vlak van “vorming” nog een stap verder. Zo organiseerde Ecopower in samenwerking met Co-operatives Europe een studiedag voor Europese energiecoöperaties in het Europees Parlement.                                                                26

“Het symposium voor coöperatief ondernemen” op 4/12/2008 en “Aan de slag met coöperatief ondernemerschap in vorming en onderwijs” op 21/04/2009.

79   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    Daar werd de basis uitgetekend voor een platform dat Europese energiecoöperaties moet verenigen

en

waar

ondernemerschap

informatie,

en/of

knowhow

hernieuwbare

en

energie

best-practices kunnen

omtrent

worden

coöperatief

uitgewisseld.

Als

voorbereiding op deze studiedag hebben we tijdens de stageperiode ook meegewerkt aan het opstellen van een databank met daarin informatie27 over zo’n 200 Europese energiecoöperaties. Via het platform hoopt men een lobbygroep uit te bouwen die de belangen van Europese energiecoöperaties bij de Europese beleidsmakers behartigt. Ook hebben we zelf actief deelgenomen aan het principe van “vorming” tijdens de Algemene Vergadering28 van Coopkracht. Daar probeerden we met een dynamisch team van coöperatieve bestuurders na te denken over hoe coöperatief ondernemen in de toekomst kan worden verzekerd. Het principe van “informatieverstrekking” wordt door Ecopower tot uitvoering gebracht door zich transparant op te stellen, niet alleen tegenover coöperanten, maar ook tegenover de maatschappij. Bijzondere beleidskwesties waarover wordt beslist, maar ook de jaarrekeningen en productiecijfers van de installaties worden telkens gepubliceerd via de website en/of de nieuwsbrief PowerPost. Op die manier wil Ecopower de transparantie en de betrokkenheid van haar coöperanten zo hoog mogelijk houden. Een ander coöperatief principe wordt door de ICA omschreven als “samenwerking met andere coöperaties”. Hoewel Ecopower een bedrijf is dat in volle eigendom is van haar coöperanten, wordt ook aan dit principe invulling gegeven. Samenwerkingsakkoorden worden hoofdzakelijk gesloten tussen Ecopower en sectorgenoten. Dit wil zeggen: coöperatieve ondernemingen die net als Ecopower duurzame-energieprojecten willen financieren. Zo deelt Ecopower samen met het West-Vlaamse BeauVent een windturbine in Gistel en wordt ook overwogen om een project te delen met het Waalse Vents d’Houyet. Maar ook op internationaal vlak zoekt Ecopower naar mogelijkheden tot samenwerking. Zo stelde Ecopower – met ondersteuning van Co-operatives Europe – zich borg voor de Franse coöperatie Enercoop die op die manier haar activiteiten kon uitbreiden. Tijdens de stageperiode kwam ook een coöperatie in wording aankloppen met een voorstel tot gedeelde eigendom van enkele windturbines in Bretagne29.                                                                27

Daartoe werden de websites afgeschuimd op zoek naar gegevens, zoals contactpersonen, aantal aandelen, aantal coöperanten, activiteiten, enz.

28

De Algemene Vergadering van Coopkracht vond plaats te Brussel op 6 mei 2009.

29

We komen hier later op terug.

80   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    De meest herkenbare vorm van sociale oriëntatie is ongetwijfeld het coöperatieve principe van “aandacht voor de gemeenschap”, wat ook voorkomt in de door Vosec omschreven “sociale economie”. Met aandacht voor de gemeenschap wordt bedoeld dat invulling moet worden gegeven aan de principes van “Corporate Social Responsibility”, wat volgens Norman en MacDonald (2003) ook wel de “triple bottom line” wordt genoemd. Ook Ecopower ziet haar taak ruimer dan enkel de financiële belangen van haar aandeelhouders te dienen en wil vooral presteren op de sociale en ecologische dimensie. Om de inspanningen op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen duidelijk te communiceren, hebben we tijdens

de

stageperiode

ook

meegewerkt

aan

de

ontwikkeling

van

een

duurzaamheidsrapport. Daartoe werd gebruik gemaakt van de richtlijnen die uitgevaardigd worden door het “Global Reporting Initiative” (GRI)30. Hoewel het initiatief gebreken31 heeft, biedt het een zinvol stramien om inspanningen of prestaties op het vlak van “people”, “planet” en “profit” te communiceren naar een breed publiek. Dat Ecopower wel degelijk een maatschappelijk verantwoorde onderneming is, werd in 2008 nog bevestigd bij de uitreiking van de Grote Prijs voor de Toekomstige Generaties; een initiatief waarmee organisaties worden gelauwerd voor hun sociale en duurzame aanpak. We bekijken achtereenvolgens hoe Ecopower invulling geeft aan de drie dimensies voor maatschappelijk verantwoord ondernemerschap.

5.2.1. Ecologische dimensie In alle facetten van de bedrijfsvoering streeft Ecopower ernaar, zo ecologisch mogelijk tewerk te gaan. En hoewel hernieuwbare energie al een “groen” begrip op zich is, gelooft bestuurder Relinde Baeten dat Ecopower nog een stap verder moet gaan. Bijvoorbeeld door zich nog méér in te spannen voor een duurzaam energiegebruik. Een keuze die zich laat voelen in de dagelijkse werking, zoals uit enkele voorbeelden zal blijken. Potentiële

financieringsprojecten

worden

bijvoorbeeld

steeds

getoetst

aan

de

duurzaamheidcriteria die ook door Triodos Bank worden gebruikt om projecten te beoordelen. Enkel de projecten die zowel op economisch, sociaal en vooral ecologisch vlak een meerwaarde kunnen bieden, worden weerhouden.                                                                30

http://www.globalreporting.org/Home

31

Een heikel punt is bijvoorbeeld de manier waarop de duurzaamheidrapporten door de GRI worden beoordeeld. Daarbij wordt enkel gekeken naar de mate waarin de richtlijnen werden gevolgd, zonder de inhoud te beoordelen.

81   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    Op die manier is Ecopower momenteel (mede-) eigenaar van 7 windturbines, 2 waterkrachtcentrales, 1 installatie voor biomassa en fotovoltaïsche panelen. Samen goed voor een jaarlijkse productiecapaciteit van 40.000 MWh, waarmee ruim 18.000 coöperanten van groene stoom worden voorzien. Stuk voor stuk ecologisch verantwoorde investeringen. De ecologische dimensie laat zich ook voelen in het prijsbeleid. Zo werkt Ecopower - in tegenstelling tot de klassieke energieleveranciers - met een lineaire prijs van momenteel 0,17 euro per kilowattuur. Een prijs die steeds transparant is, vermits alle mogelijke kosten er inzitten: adminstratie-, distributie-, werkingskosten, enz. Klanten kunnen hun factuur dus letterlijk aflezen van hun elektriciteitsmeter en wie niets verbruikt, moet niets betalen. Op die manier worden coöperanten ook aangespoord om het eigen energiegebruik te beperken. Deze maatregel is duidelijk in strijd is met een winstmaximaliserende finaliteit en bewijst dat Ecopower vooral maatschappelijke en groene meerwaarde wil bieden. Immers, wanneer een coöperant minder (groene) stroom afneemt, kan Ecopower met eenzelfde capaciteit een groter aantal gezinnen bedienen en voltrekt ze haar twee andere kernactiviteiten32. Dit verklaart ook waarom Ecopower haar coöperanten wil overtuigen om over te schakelen op fotovoltaïsche panelen. Eigenaars van zonnepanelen gebruiken immers minder Ecopowerstroom, wat toelaat een groter aantal coöperanten van groene stroom te voorzien. Toch wordt erop aangedrongen niet (te) veel panelen te plaatsen. Groene stroom mag immers geen excuus zijn om verspillend te gaan verbruiken. Verder let Ecopower ook op kleine dingen. Zo wordt voor drukwerk steeds een beroep gedaan op een coöperatieve drukkerij in Berchem die uitsluitend met gerecycleerd papier en vegetale inkten drukt. Ook wanneer evenementen worden georganiseerd, kiest Ecopower steevast voor een locatie die toegankelijk is met het openbaar vervoer en wordt het gebruik van een wagen in de uitnodiging afgeraden. Recent werd ook een plooifiets aangekocht zodat ook de plaatsen die minder toegankelijk zijn met het openbaar vervoer op een ecologisch verantwoorde manier kunnen worden bereikt. 5.2.2. Sociale dimensie De slogan “samen investeren in hernieuwbare energie” wijst ook op de aanwezigheid van een sociale of maatschappelijke dimensie. Ecopower is dan ook een bedrijf op mensenmaat, wat door de werknemers op prijs wordt gesteld en hun band met de onderneming verstevigt.                                                                32

Zorgen voor energiebesparing en een zo groot mogelijk aantal coöperanten van groene stroom voorzien.

82   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    Alle huidige werknemers zijn tevens coöperant, hoewel dit zeker geen verplichting is. Het getuigt dat ze zich scharen achter de idee van hernieuwbare energie en zich sterk betrokken voelen bij de onderneming. Opnieuw zullen enkele voorbeelden illustreren hoe Ecopower gestalte geeft aan de sociale dimensie van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ecopower wil duurzame tewerkstelling creëren voor haar werknemers, waar ruimte is voor flexibiliteit, autonomie en kwaliteit van het menselijk potentieel. Daartoe werd een intern charter ontwikkeld door de Raad van Bestuur. Een document waarin Ecopower haar werknemers een aantal garanties wil geven. Zo verbindt Ecopower zich ertoe enkel over te gaan tot het aanwerven van nieuwe werknemers als de tewerkstelling op lange termijn kan worden verzekerd, wordt er gestreefd naar een flexibele werkomgeving waar ruimte is om te experimenteren en geldt er een maximale loonspanning van 1:3 tussen het hoogste en het laagste loonniveau. Uiteraard is het charter niet ontworpen om ongelezen te blijven. Werknemers worden al op hun eerste werkdag gewezen op het bestaan van het document en kunnen het op elk moment raadplegen. Bovendien werd het charter gepubliceerd op de website33

van

de

Sociale

Economie

als

“modelvoorbeeld”

voor

andere

sociale

ondernemingen. Dat Ecopower een bedrijf op mensenmaat is, blijkt ook uit haar keuze om geen beroep te doen op de diensten van een extern callcenter. Een (potentiële) coöperant die vragen heeft, wordt steeds op een confidentiële manier geholpen door een medewerker met kennis ter zake. Ook voor werving en selectie wordt nooit beroep gedaan op een externe firma. Een wervingsboodschap wordt steeds bekend gemaakt via interne kanalen (i.e. de website en de nieuwsbrief PowerPost) en via geselecteerde externe kanalen (i.e. de websites van de noordzuidbeweging en van de milieubeweging). Hierdoor gebeurt al een voorselectie en is men zeker dat een kandidaat achter de ideologie van het bedrijf staat. Ecopower schrikt er ook niet voor terug om mensen uit kansengroepen tewerk te stellen. Persoonlijkheid, engagement en visie wegen tijdens de selectieronde zwaarder door dan opleiding of diploma’s. Iedereen krijgt een eerlijke kans en wordt ook persoonlijk op de hoogte gebracht indien hij of zij niet wordt aangeworven. Iets wat bij conventionele ondernemingen zeker niet altijd het geval is.

                                                               33

http://www.expertisepunt.be/node/165

83   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    5.2.3. Financiële dimensie Uiteraard is en blijft Ecopower een bedrijf dat financieel rendabel wil zijn. Enkel wanneer deze voorwaarde wordt vervuld, kan gestalte worden gegeven aan de ecologische en sociale dimensie. Zonder financiële return zou bijvoorbeeld slechts een beperkt aantal coöperanten zijn of haar spaarcenten aan Ecopower toevertrouwen en zouden de drie kernactiviteiten op de helling komen te staan. Dat Ecopower wel degelijk performant is, werd geïllustreerd tijdens het onderzoek. Met een winst per werknemer van ruim 151.000 euro scoort Ecopower opmerkelijk beter dan de andere coöperaties. Enkel partner én sectorgenoot BeauVent deed beter. Tijdens de stage hebben we ons in deze dimensie verdiept om na te gaan of we hierin konden optimaliseren. Zo werd de financiële positie van Ecopower uitvoerig doorgelicht op basis

van

het

handboek

“financiële

analyse

van

de

onderneming”

(Ooghe

en

Vanwymeersch, 2003). Theoretische begrippen als liquiditeit, rendabiliteit en solvabiliteit werden vertaald naar het werkveld. De liquiditeit verwijst naar de mate waarin een onderneming over voldoende liquide middelen beschikt om haar betalingsverplichtingen na te komen (Ooghe en Van Wymeersch, 2003). Daartoe werd eerst de uitgebreide cashflow bepaald die jaarlijks moet worden voorgelegd aan de Vlaamse Reguleringsinstantie voor de Elektriciteit- en Gasmarkt (Vreg). Op die manier wil de Vreg nagaan of

Vlaamse

energieleveranciers over voldoende

liquiditeiten beschikken om de continuïteit te waarborgen zodat klanten niet plots in de kou blijven staan. Letterlijk dan. De berekening van de uitgebreide kasstroom liep echter niet van een leien dakje omdat de jaarrekening van kmo’s een minder uitgebreide toelichting heeft dan Ooghe en Vanwymeersch (2003) in hun boek laten uitschijnen. Toch zijn we er, na veel tel- en rekenwerk, in geslaagd de kasstroom uit operaties, investeringen en financiering van de afgelopen drie jaar te berekenen. Omdat niet alle bestuurders vertrouwd zijn met de financiële analyse hebben we bovendien een handleiding opgesteld zodat in de toekomst zelfs een leek de cashflow zal kunnen bepalen. Een document waar we best trots op mogen zijn. In 2008 bedroeg de uitgebreide cashflow van Ecopower ruim 6,5 miljoen euro, wat wijst op een zeer sterke liquiditeitspositie. Naast de cashflow, werd de liquiditeitspositie ook met andere kengetallen in kaart gebracht. De current ratio leert bijvoorbeeld dat de (beperkt) vlottende activa ruim 2 keer groter zijn dan het vreemd vermogen op korte termijn. Een ratio waarmee Ecopower opmerkelijk goed scoort. Daarom zijn we deze ratio dieper gaan analyseren.

84   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    Deze analyse bracht aan het licht dat de vlottende activa opgebouwd zijn uit ruim 7.600.000 euro geldbeleggingen die - in afwachting van nieuwe projecten - op een spaarrekening bij Triodos Bank worden geplaatst. Gezien dit bedrag almaar groter wordt34, worden dus te weinig nieuwe financieringsprojecten gevonden. Dit kan op lange termijn een probleem vormen. De spaarrekening brengt immers zo’n 3% rente op, terwijl Ecopower streeft naar een dividend van 6% per aandeel. De Raad van Bestuur communiceerde deze bevindingen ook op de Algemene Vergadering en meteen werd de daad bij het woord gevoegd. Ecopower start volgend jaar met de productie van houtpellets en kan investeren in windturbines in Eeklo. Er komt ook een samenwerkingsverband met een andere coöperatie voor windturbines in Zulte en met Waalse coöperaties voor een project in Wallonië. Op die manier kan een deel van 7.600.000 euro worden geïnvesteerd in nieuwe projecten en kan ook aan nieuwe coöperanten groene stroom worden geleverd. Een onderneming beschikt over een eigen vermogen, dat door de aandeelhouders ter beschikking wordt gesteld. De passiva die daarentegen worden ingebracht door derden noemen we het vreemd vermogen. Deze schulden moeten uiteraard worden terugbetaald met liquide middelen die ondermeer voortvloeien uit de economische activiteiten van de onderneming. Lukt dat niet, dan gaat de onderneming overkop en worden de schuldeisers vergoed met de eigen middelen van de onderneming. Daarom is ook de analyse van de balansstructuur een zinvolle oefening. De verhouding tussen eigen en vreemd vermogen, noemen we de schuldgraad en vormt een indicatie voor de solvabiliteit van de onderneming (Ooghe

en

Van

Wymeersch,

2003).

De

schuldgraad,

de

graad

van

financiële

onafhankelijkheid en de zelffinancieringsgraad werden tijdens de financiële doorlichting uitvoerig bestudeerd en leerden dat de solvabiliteit van Ecopower uitstekend is. Precies omdat een groot aantal coöperanten elk een beperkte som geld toevertrouwt aan de onderneming, ontstaat een enorm eigen vermogen dat kan worden gebruikt om projecten te financieren. Daarom moet weinig beroep worden gedaan op financiële middelen van derden, wat de kans op faling aanzienlijk vermindert. Het enige nadeel van eigen vermogen is dat het – als gevolg van de de huidige economische crisis - duurder geworden is als vreemd vermogen. Schuldeisers kunnen echter op beide oren slapen: elke geleende euro wordt gedekt door twee euro eigen vermogen.

                                                               34

De reden hiervoor is het stijgende aantal coöperanten die eigen middelen ter beschikking stellen.

85   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    Naast liquiditeit en solvabiliteit, werd ook nagedacht over de manier waarop de rendabiliteit kan worden gehandhaafd. Zoals vermeld, ontving Ecopower in april een businessplan van een Franse coöperatie met daarbij de vraag of Ecopower interesse had om eigenaar te worden van een windturbine in het Franse Bretagne. De groene stroom zou Ecopower kunnen verkopen aan de Franse coöperatie die zo haar eigen coöperanten van duurzame energie kon voorzien. Omdat het project een ideale bestemming kon zijn voor een deel van de geldbeleggingen, werd gevraagd een investeringsanalyse uit te voeren. Er werd een vereist rendement van 8% vooropgesteld, zodat het jaarlijkse dividend van 6% kon worden verzekerd en een deel van de inkomsten later kon worden gerecupereerd om nieuwe projecten te financieren. De investeringsanalyse leerde dat het het Franse project wél financieel rendabel was, maar met een rendementsgraad van nauwelijks 1% geen interessant project was voor Ecopower. De geldbeleggingen zouden op de Triodosspaarrekening immers zo’n 3% rendement opleveren en de totale investeringskost van ruim 3.000.000 euro zou pas na 19 jaar worden gedekt. Dit terwijl de economische levensduur van een windturbine zo’n 20 jaar bedraagt. De oorzaak van het lage rendement moet volgens bestuurder Dirk Vansintjan worden toegeschreven aan de lage prijs35 voor groene stroom in Frankrijk. Door de prijzen laag te houden, wil de Franse energiereus EDF kleine spelers in de kiem smoren en haar monopolie op de Franse energiemarkt handhaven. Daarop werd een tweede scenario uitgewerkt waarin we aannamen dat de stroom aan Belgische prijzen (i.e. 0,17 euro/kWh) kon worden verkocht. In dat geval zou de investering een rendement opleveren van ruim 11% en zou de investeringsuitgave volledig worden gedekt na (amper) 9 jaar. Uiteraard werd niet alleen het rendement van potentiële projecten berekend, maar ook dat van de huidige projecten. De rendabiliteit van de vaste activa (i.e. projecten) bedraagt momenteel zo’n 12% en illustreert dat duurzame energie niet enkel ecologisch, maar ook economisch te verantwoorden is. De winst per aandeel bedroeg in 2008 ruim 27 euro, waarvan maximum 15 euro (i.e. 6% per aandeel van 250 euro) kan worden uitgekeerd aan de aandeelhouders. De resterende 12 euro per aandeel werd overgedragen naar het volgende boekjaar en verstevigt zo de liquiditeit- en solvabiliteit van de onderneming. Op die manier wordt ook de continuïteit van de onderneming verzekerd en blijft de creatie van maatschappelijke meerwaarde in de toekomst mogelijk.                                                                35

Ecopower levert in Vlaanderen stroom aan coöperanten tegen een prijs van 0,17 euro per kWh, terwijl in Frankrijk een prijs van 0,088 euro per kWh geldt.

86   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    5.3. Stakeholder-oriëntatie en stakeholder-participatie Omdat niet enkel aandeelhouders een belang hebben bij de werking van de onderneming, mag men het beleid niet afstemmen op financiële aandeelhoudersbelangen. De conventionele “shareholder approach” moet plaats ruimen voor een stakeholder-oriëntatie waarbij de belangen van diverse partijen in rekening worden gebracht. Het onderzoek leerde dat Ecopower vooral een sterke oriëntatie heeft ten aanzien van haar coöperanten (i.e. externe investeerders) en ten aanzien van de maatschappij. Voor beide stakeholdergroepen werd de maximale score van 5 genoteerd. Maar ook de oriëntatie ten aanzien van de werknemers (i.e. 4,5), de overheid (i.e. 4) en de klanten (i.e. 3,5) is aan de hoge kant. De neutrale oriëntatie van 3 werd gemeten bij leveranciers en andere coöperaties. De oriëntatie ten aanzien van concurrenten (i.e. 2) is, zoals bij de meeste coöperaties in de steekproef, het zwaktst. Stakeholder-oriëntatie is natuurlijk pas de eerste stap om te komen tot effectief stakeholdermanagement. Opdat met hun belangen rekening kan worden gehouden, moet ook actief ondersteuning worden gegeven aan stakeholder-participatie. Stakeholders moeten actief in het beleid van de onderneming worden betrokken. Ecopower toont alvast het goede voorbeeld en voorziet mogelijkheden voor zowel rechtstreekse, als onrechtstreekse stakeholder-participatie. De coöperanten, die eveneens klant zijn omdat ze groene stroom afnemen, participeren rechtstreeks via de Algemene Vergadering. Zij verkiezen de Raad van Bestuur en de controlerende vennoten, geven kwijting aan de bestuurders en bepalen de bestemming van de winst. Bovendien hebben ze een inbreng in de strategische koers van de onderneming. Zo werd in 2007 de vraag gelanceerd of Ecopower gas kon leveren. De Algemene Vergadering gaf met meerderheid te kennen dat de verbranding van fossiele brandstoffen ingaat tegen de visie van de onderneming en dat daaraan onmogelijk gehoor kan worden gegeven. Niettegenstaande het feit dat de Algemene Vergadering van het boekjaar 2008 doorging op een zonnige paaszaterdag, kwamen liefst 200 enthousiaste coöperanten opdagen. Mensen uit alle lagen van de bevolking die zich scharen achter de idee van duurzame en hernieuwbare energie. Deze talrijke opkomst bewijst dat de coöperanten zich nauw betrokken voelen bij de werking van de onderneming. Iets wat ook geïllustreerd werd toen er tijd werd vrijgemaakt voor vragen of opmerkingen. Heel wat coöperanten namen het woord

en

stelden

bestuurders

vragen

over

projecten,

het

beleid

en

de

toekomstperspectieven van de onderneming. Opmerkelijk daarbij was dat niet zozeer vragen werden gesteld over de financiële prestaties. 87   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    De coöperanten toonden zich vooral geïnteresseerd in de projecten, waaruit we afleiden ze niet enkel uit zijn op een persoonlijke verrijking, maar ook begaan zijn met de toekomst van de

onderneming.

Naast

de

Algemene

Vergadering

krijgen

coöperanten

ook

participatiemogelijkheden via een open bestuursvergadering in oktober, waar een tussentijdse stand van zaken wordt gepresenteerd en waar strategische kwesties worden besproken. In september 2009 wordt bovendien een studienamiddag gepland voor de coöperanten en met inbreng van de milieu- en noordzuidbeweging. Ook dat zijn immers stakeholders in het debat dat die dag zal plaats vinden: het bepalen van ethische grenzen voor het investeren in projecten met biomassa. Meer bepaald gaat het om de herkomst en de toepassing van biomasa. Ethische vragen kunnen bijvoorbeeld gesteld worden bij plantaardige olie waarvoor tropisch regenwoud sneuvelde (i.e. herkomst) of bij het gebruik van biomassa voor projecten die de grondstof niet maximaal benutten (i.e. toepassing). De werknemer-participatie krijgt op twee manieren gestalte. Hoewel werknemers niet verplicht worden om coöperatieve aandelen te kopen, stellen we vast dat ze dit allemaal hebben gedaan. Ze participeren op die manier dus rechtstreeks in het beleid via de Algemene Vergadering. Daarnaast krijgt de werknemersparticipatie ook op een andere manier gestalte en is er sprake van onrechtstreekse participatie. Er werd bijvoorbeeld bewust gekozen voor een landschapsbureau waar bestuurders en bedienden in één ruimte samenwerken. Hoewel dit soms tot een chaotische werkomgeving leidt, stimuleert het de werksfeer, laat het bestuurders toe overleg te plegen met werknemers en worden die laatste aangezet om actief mee te denken over beleidszaken. De participatie van andere coöperaties komt hoofdzakelijk tot stand via de internationale, federale en Vlaamse coöperatieve instanties. Zoals vermeld, is er bijvoorbeeld het samenwerkingsverband tussen Ecopower en BeauVent en stelde Ecopower zich borg voor het Franse Enercoop. Via structureel overleg worden de verwachtingen en belangen van de partners gehoord en kan daar rekening mee worden gehouden als het beleid wordt uitgetekend. BeauVent participeert ook rechtstreeks in het ondernemingsbeleid omdat de zaakvoerder – zij het toevallig - mede-eigenaar is van Ecopower. Ook de overheid wordt actief in het beleid van Ecopower betrokken. Zo wordt voor een nieuw project altijd overleg gepleegd met het gemeentebestuur. Daarnaast wordt in dialoog getreden met de International Co-operative Alliance, Co-operatives Europe, de Nationale Raad voor de Coöperatie en het Vlaams Overleg voor de Sociale Economie.

88   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    Een bijzondere vorm van stakeholder-participatie wordt voorzien voor de buurtbewoners van de projecten. Vermits zij dagelijks met de projecten worden geconfronteerd, organiseert Ecopower een buurtbijeenkomst waar de belangen of mening van buurtbewoners kan worden gehoord. Toch valt of staat een nieuw project niet met de absolute goedkeuring door buurtbewoners. De reden hiervoor is dat anders geen enkel project zou worden goedgekeurd. Voor velen geldt immers dat “duurzame energie een absolute noodzaak is, zolang ze maar niet wordt opgewekt in de nabije omgeving”. Ongeruste buurtbewoners die dat wensen, kunnen Ecopower ook vragen om de geluids- of schaduw-hinder exact te bepalen. Ook bij de ingebruikname van een project worden de buurtbewoners uitgenodigd om een kijkje te komen nemen. Op die manier leren ze het project kennen en kan een sceptische houding plaats ruimen voor begrip of zelfs enthousiasme. Dat Ecopower erin slaagt om goede relaties met haar stakeholders te onderhouden, komt op verschillende manieren tot uiting. Coöperanten zakken bijvoorbeeld vaak vrijwillig af naar buurtbijeenkomsten om ongeruste buurtbewoners warm te maken voor het project. Vaak worden de coöperanten ook bijgestaan door buurtbewoners van andere projecten die weten wat het is om in de nabijheid van een project te wonen. Zij zijn dan ook het best geplaatst om buurtbewoners de voor- en nadelen te vertellen. Ook op het internet bewijst Ecopower dat het over een sterke stakeholder-aanhang beschikt. Op internetfora36 worden soms kritische uitlatingen gedaan over Ecopower die vaak niet stroken met de werkelijkheid. Opvallend is dat coöperanten dergelijke berichten counteren met juiste informatie en het opnemen voor de onderneming. Momenteel verenigen zich ook een 500-tal coöperanten in een groep op de sociale netwerksite Facebook en proberen ze een zo groot mogelijk aantal mensen achter zich te scharen. Ook de media toont steeds vaker interesse en schrijft lovend over de mensen milieuvriendelijke aanpak van Ecopower. Mijn ervaring bij Ecopower was niet alleen nuttig voor mijn verdere loopbaan, het was ook een leerrijke ervaring als mens. Een boeiende kennismaking met een dynamische organisatie die met beperkte middelen een nobel doel nastreeft:

door middel van een

economische activiteit werken aan een toekomst die voor alle stakeholders een meerwaarde moet zijn.

                                                               36

http://www.test-aankoop.be/forums-topic-detail-test-aankoop-p173487/topicsrc/524672.htm

en http://www.goeroe.be/discus/messages/4/5236.html?Vrijdag10Juni20051456

89   

Hoofdstuk 5 : Ecopower    En hoewel we in het vierde hoofdstuk geen significante relatie vonden tussen sociale oriëntatie,

stakeholder-oriëntatie

ondernemen

op

een

en

verantwoorde

financiële wijze

performantie, geen

afbreuk

bewijst hoeft

Ecopower

dat

te

van

doen

aandeelhoudersbelangen. Ecopower is een veilige belegging voor iedereen die gelooft dat winst een middel is om een maatschappelijk doel te dienen.

90   

 

BIBLIOGRAFIE   Boeken en artikels uit wetenschappelijke tijdschriften en verzamelwerken :

Aragon-Correa, Hurtado-Torres, Sharma, Garcia-Morales, 2006 ‘Environmental strategy and performance in small firms, a resource-based perspective’, in Journal of Environmental Management, 2008, 86, pp. 88-103.

Autio, Sapienza en Almeida, 2000 ‘Effects of age at entry, knowledge intensity, and imitability on international growth’, in Academy of Management Journal, 43(5), pp. 909-924.

Baeteman et al., 2005 - 2006 VRG-Codex,

studentenwetboek, Deel 2, Wetboek van Vennootschappen, boek VII. De

coöperatieve vennootschap, artikel 350-435 + Boek X. Vennootschap met een sociaal oogmerk, artikel 661-668, Kluwer 2005-2006.

Barney, 1991 ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, in Journal of Management, 1991, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120.

Barney, 2001 ‘Is the Resource-Based “View” a useful perspective for strategic management research? Yes’, in Academy of Management Review, 2001, Vol. 26, No. 1, pp. 41-56.

Berman, Wicks, Kotha en Jones, 1999 ‘Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance’, in Academy of Management, 1999, Vol.42, No. 5, pp. 488-506.

Bertels en Peloza, 2006 ‘Running to stand still : Managing CSR reputation in an era of ratcheting expectations’, Working paper of Segal Graduate School of Business, Winter 2006, Centre for Corporate Governance and Risk Management, pp. 1-27.

xci   

Bibliografie    Black en Boal, 1994 ‘Strategic resources: traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage’, in Strategic Management Journal, 1994, Vol.15, pp. 131-148.

Branco en Rodriguez, 2006 ‘Corporate Social Responsibility and resource-based perspectives’, in Journal of Business Ethics, 2006, Vol. 69, Issue 2, pp. 111-132.

Coff, 1999 ‘When competitive advantage doesn’t lead to performance: The resource-based view and stakeholder bargaining power’, in Organization Science, 1999, Vol. 10, No. 2, pp.119-133.

Craig en Pencavel, 1995 ‘Participation and productivity: a comparison of worker cooperatives and conventional firms in the Plywood industry’, in Brookings Papers on Economic Activity, 1995, pp. 1-121.

De Vocht, 2002 Basishandboek SPSS 11 voor Windows, in Bijleveld Press, 2002, pp. 1-256.

Donaldson en Preston, 1995 ‘The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications’, in Academy of Management Review, 1995, Vol. 20, No. 1, pp. 65-91.

Freeman, 1984 Strategic management: A stakeholder approach, Boston: Pitman, pp.1-275.

Gijselinckx en Van Opstal, 2008 ‘Coöperatief verantwoord ondernemen’, E-note 5/2008, in Cera Steunpunt Coöperatief Ondernemen i.s.m. Chaire Cera.

Gijselinckx en Wyns, 2006 ‘Coöperaties in zicht’, E-note 1/2006, in Cera Steunpunt Coöperatief Ondernemen i.s.m. Chaire Cera.

xcii   

Bibliografie    Greenley en Foxall, 1997 ‘Multiple stakeholder orientation in UK companies and the implications for company performance’, in Journal of Management Journal, 1997, Vol. 34, Issue, pp. 259-284.

Hall, 1993 ‘A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage’, in Strategic Management Journal, 1993, Vol. 14, pp. 607-618.

Hansmann, 1988 ‘Ownership of the Firm’, in Journal of Law, Economics and Organization, 1988, Vol. 4, No.2, pp. 267-304.

Harting, Harmeling en Venkataraman, 2006 ‘Innovative stakeholder relations: when ethics plays (and when it doesn’t)’, 2006, in Business Ethics Quarterly, 2006, Vol. 16, issue 1, pp. 43-68.

Hill en Jones, 1992 ‘Stakeholder-agency theory’, in Journal of Management studies, 1992 Vol. 29:2, pp. 131-154.

Hillman en Keim, 2001 ‘Shareholder value, stakeholdermanagement, and social issues: what’s the bottom line?’, in Strategic Management Journal, 2001, Vol.22, pp. 125-139.

Hoopes, Madsen en Walker, 2003 ‘Guest editors’ introduction to the special issue: why is there a Resource-Based View? Toward a theory of competitive heterogeneity’, in Strategic Management Journal, 2003, Vol. 24, pp. 889-902.

Huse en Rindova, 2001 ‘Stakeholders’ expectations of board roles: the case of subsidiary boards’, in Journal of Management and Governance, 2001, Vol.5, pp. 153-178.

Jensen en Meckling, 1976 ‘Theory of the firm: managerial behavior, agency costs, and ownership structure’, in Journal of Financial Economics, 1976, Vol. 3, pp. 305-360. xciii   

Bibliografie    Jones, 1995 ‘Instrumental stakeholder theory: a synthesis of ethics and economics’, in Academy of Management review, 1995, Vol. 20, No. 2, pp. 404-437.

Kochan en Rubinstein, 1997 ‘Toward a Stakeholder Theory of the Firm: The case of the Saturn Partnership’, in Organization science, 2000, Vol. 11, No. 4, pp. 367-386.

Lambrechts en Vansteenbergen, 1999 ‘Participation in the company of HBK-Spaarbank’, in Journal of Business Ethics, 1999, Vol. 21, pp.137-144.

Leys, Van Opstal en Gijselinckx, 2009 ‘A puzzle in SRI : Stakeholders in the Mist, Working Papers on Social en Co-operative entrepreneurship’, in HIVA, pp. 1-27.

Mertens, Bosmans en Van de Maele, 2005 ‘Coöperatief ondernemerschap: de spots op een economie met een menselijk gelaat’, in De Nationale Raad voor de Coöperatie, 2005, pp. 1-42.

Mertens en Davister, 2006 ‘Democratie en sociale economie’, E-note 2/2006, in Cera Steunpunt Coöperatief Ondernemen i.s.m. Chaire Cera.

Mertens en Dujardin, 2008 ‘Vennootschappen in de sociale economie: een statistisch profiel’, E-note 6/2008, in Cera Steunpunt Coöperatief Ondernemen i.s.m. Chaire Cera.

Mertens en Marée, 2007 ‘De definitie van de sociale economie in België’, E-note 4/2007, in Cera Steunpunt Coöperatief Ondernemen i.s.m. Chaire Cera.

McWilliams en Siegel, 2001 ‘Corporate Social Responsibility: a theory of the firm perspective’, in Academy of Management Review, 2001, Vol.21, No. 1, pp. 117-127. xciv   

Bibliografie    Moray, Stevens en Crucke, 2008 ‘A Resource-Based Framework for studying Value Creation in Social Ventures’, At review at ET&P.

Mitchell, Agle en Wood, 1997 ‘Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts’, in Academy of Management Review, 1997, Vol. 22, No. 4, pp. 853-886.

Ni, 2006 ‘Relationships as organizational resources: Examining public relations impact through its connection with organizational strategies’, in Public Relations Review, 2006, 32, pp. 276-281.

Nilsson, 2001 ‘Organizational principles for co-operative firms’, in Scandinavian Journal of Management, 2001, Vol. 17, pp. 329-356. Norman en MacDonald, 2003 ‘Getting to the bottom of “triple bottom line”’, in Business Ethics Quarterly, 2003, Article in press, pp. 1-19.

Ooghe en Van Wymeersch, 2003 Handboek financiële analyse van de onderneming, Deel 1 en 2, 2003, Intersentia, pp. 1-469.

Post, Preston en Sachs, 2002 ‘Managing the extended enterprise: the new stakeholder view’, zoals verschenen in Post, Preston en Sachs, Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth, in Stanford University Press, 2002, pp.1-36.

Prahalad en Hamel, 1990 ‘The Core Competence of the Corporation’, in Harvard Business Review, 1990, pp. 79-91.

Priem en Butler, 2001 ‘Is the Resource-Based “View” a useful perspective for strategic management research?’, in Academy of Management Review, 2001, Vol. 26, pp. 22-40.

xcv   

Bibliografie    Ray, Barney en Muhanna, 2004 ‘Capabilities, business processes and competitive advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the resource-based view’, in Strategic Management Journal, 2004, Vol. 25, pp. 23-37.

Spear, 2004 ‘Governance in democratic member-based organizations’, in Annals of Public and Cooperative Economics, 2004, Vol. 75, No. 1, pp. 33-59.

Teece, Pisano en Shuen, 1997 ‘Dynamic capabilities and strategic management’, in Strategic Management Journal, 1997, Vol. 18, No. 7, pp. 509 - 533.

Turnbull, 1996 ‘Stakeholder cooperation’, in Co-operatives key issues conference, 1996, pp. 1-21.

Turnbull, 2000 ‘The competitive advantages of stakeholder mutuals’, 12th Annual Meeting on SocioEconomics, Society for the Advancement of Socio-Economics, 2000, pp.1-39.

Vallet, 2006 Management van organisaties: een caleidoscopische blik, uitgeverij Acco Leuven, 2006, pp.1-398.

Van Opstal, Gijselinckx en Develtere, 2008 Coöperatief ondernemen in België: theorie en praktijk, uitgeverij Acco Leuven, pp. 1-185.

Wernerfelt, 1984 ‘A Resource Based View of the Firm’, in Strategic Management Journal, 1984, Vol. 5, pp. 171-180.

Whyte, 1999 ‘The Mondragón Cooperatives in 1976 and 1998’, in Industrial and Labor Relations Review, 1999, Vol. 52, No. 3, pp. 478-481.

xcvi   

Bibliografie     Elektronische bronnen :   Coopkracht, 2009 Homepage : [ http://economie.fgov.be/SME/cooperatives/recognition_nl.htm ].    Co-operatives Europe, 2009 Homepage : [ http://www.coopseurope.coop/ ]. Ecopower, 2009 De coöperatie – Doel : [ http://www.ecopower.be/Joomla/index.php?option=com_content&task=view&id=3&Itemid=5 ].

Expertisepunt voor de Sociale Economie, 2008 Intern charter ontwikkeld door Ecopower : [ http://www.expertisepunt.be/node/165 ]. Febecoop, 2009 Homepage : [ http://economie.fgov.be/SME/cooperatives/recognition_nl.htm ].  Freeman en Velamuri, 2008 ‘A new approach to CSR: Company Stakeholder Responsibility’, 2008, Text available at SSRN : [ http://ssrn.com/abstract=1186223 ], pp. 1-22.   Goeroe Forum, 2009 Forum waar Ecopower door coöperanten in bescherming wordt genomen : [ http://www.goeroe.be/discus/messages/4/5236.html?Vrijdag10Juni20051456 ].    International Co-operative Alliance, 2009 Homepage : [ http://www.ica.coop/al‐ica/ ].  Mechelse Veilingen, 2009 Homepage : [ http://www.mv.be/NL/index.asp ]. Nationale Bank van België, 2009 Balanscentrale : [ http://www.nbb.be/pub/03_00_00_00_00/03_01_01_00_00.htm?l=nl&n=1 ].  Nationale Raad voor de Coöperatie, 2009 Homepage : [ http://mineco.fgov.be/sme/cooperatives/council_nl.htm#NRC_CNC ]. Voordelen voor erkende NRC-leden : [ http://economie.fgov.be/SME/cooperatives/recognition_nl.htm ]. Startcentrum voor sociale economie Limburg, 2009 Aandeelhouders : [ http://www.startcentrale.be/aandeelhouders.html ]. 

xcvii   

Bibliografie    Test-aankoop, 2009 Forum waar Ecopower door coöperanten in bescherming wordt genomen : [ http://www.test-aankoop.be/forums-topic-detail-test-aankoop-p173487/topicsrc/524672.htm ].

The Global Reporting Initiative, 2009 Homepage : [ http://www.globalreporting.org/Home ].   Vosec, 2009 Definitie sociale economie : [ http://www.socialeeconomie.be/definitie ].            

xcviii