Master of your Destiny!

Businesspark Het Kabinet Le Havre 11, Eindhoven www.habilisbl.com +31 40 257 03 15

Master of your Destiny! Hoe leren kan bijdragen aan het resultaat voor mens en organisatie Drs. Pieter-Jan van Schendel

Toepassen Ontwikkelen Analyseren


Inhoud 1. Voorwoord

3

2. Leren in ontwikkeling, hoe leerde men vroeger, hoe kan het nu?

4

• Griekse oudheid

5

• Griekse invloed in Rome

5

• Scholastische traditie

5

• Reformatie

5

• Staatsonderwijs

6

3. Leren in organisaties, hoe kan het beter? • Doorbreek die vicieuze cirkel en kom tot een visie op leren!

8 9

• Een einde aan de vrijblijvendheid

11

• De organisatie van strategisch leren en ontwikkelen

13

4. Welke ontwikkelingen in Learning zijn van belang?

16

• E-Learning

16

• Competentie Management

17

• Kennis Management

17

• De Lerende Organisatie

18

• Leer Management Systemen

18

• Blended Learning

19

• 70-20-10

19

5. En nu in de praktijk!

21

6. Summary

26

2


1 | voorwoord Zo’n beetje mijn hele leven ben ik bezig met leren. In mijn prille jeugd natuurlijk letterlijk met vallen en opstaan en later op school. Eerst als leerling en student en later als leraar. Uit die periode is mij bijgebleven dat inspiratie vaak het verschil maakte. Was een docent al of niet inspirerend voor je, wilde je zijn zoals hij/zij of werd je interesse in het onderwerp groter, daar ging het vooral om tijdens je schooltijd. Helaas waren die momenten zeldzaam, maar voor zover ze er waren kan ik het me nog goed herinneren! Als leraar probeerde ik dit magische effect ook te bereiken bij mijn leerlingen. Soms lukte dit, maar helaas niet altijd. Nadat ik was overgestapt naar het bedrijfsleven en verantwoordelijk werd voor leren binnen organisaties ontdekte ik dat inspiratie ook hier een verschil kan maken, vooral voor medewerkers die zonder al te veel eigen motivatie in een opleiding terecht waren gekomen. Veelal blijft opleiden in organisaties steken in goede bedoelingen. Er worden niet altijd echte keuzes gemaakt en de aanpak laat soms te wensen over. Het gevolg is dat veel medewerkers het op een zeker moment wel geloven en de betekenis voor de organisatie onduidelijk blijft. De technische mogelijkheden van internet en online leren geven de individuele medewerker veel meer mogelijkheden tot zelfsturing. Deze ontwikkelingen bieden dus veel kansen, maar toch werkt dit niet altijd voor iedereen en hoe behoudt je het inspiratiemoment? Graag deel ik mijn ervaringen en inzichten in de hoop een bijdrage te leveren aan betere opleidingsrendementen en vooral aan het zakelijk succes en levensgeluk voor betrokken medewerkers als gevolg hiervan. Pieter-Jan van Schendel Habilis Business Learning Eindhoven, 15 december 2013

3


2 | Leren in ontwikkeling, hoe leerde men vroeger, hoe kan het nu? Leren is het verwerken van informatie dat tot veranderingen of tot een verhoging van onze kennis en capaciteiten leidt. Leren is van alle tijden en voor iedereen. Zonder te leren lukt het namelijk niet een leven te leiden. Het is voor ieder persoon dus van groot belang voldoende competenties te verwerven om te (over)leven. Wil je verder komen en je onderscheiden dan moet je nog meer leren. Ook als je eenmaal werkzaam bent blijft het van belang je voortdurend te blijven ontwikkelen, zeker in onze tijd waarin (technische) ontwikkelingen razendsnel gaan. Gelukkig hoeft dit niet altijd op formele wijze met opleidingsprogramma’s e.d., maar leer je ook door gewoon je leven te leiden, je werk te doen en door samen te werken met anderen. Het meeste leer je namelijk informeel, zonder dat het leerproces is georganiseerd. Soms is het nodig om specifieke kennis en vaardigheden op georganiseerde of formele wijze te leren. Vroeger werd je vooral kennis overgedragen door ervaren personen. In het onderwijs deelden docenten hun kennis en van de leerlingen werd vooral verwacht dat ze deze kennis konden reproduceren. Ook in organisaties werden ervaren medewerkers vaak ingezet om kennis over te dragen. Op zich kan dit zeer waardevol zijn, maar er werd weinig aan het eigen ontdekkings- en leervermogen over gelaten met als gevolg dat niet iedereen kon meekomen. Veelal stopten praktisch ingestelde jongens en meisjes vroeg met school en gingen werken omdat dat beter aansloot bij hun interesses en ambities. Natuurlijk ging hun leerproces dan door, maar dan doordat ze ervaring opdeden in de praktijk. Er is heel veel onderzoek gedaan naar hoe mensen leren en naar effectieve manieren van kennisoverdracht. Zonder aan de waardevolle inzichten die hierdoor zijn ontstaan te kort te willen doen, moet helaas toch geconstateerd worden dat veel leeractiviteiten in het verleden, maar ook nu niet het gewenste effect opleveren. Zou het iets met gebrek aan inspiratie te maken hebben? Leren is lang een recht geweest dat niet voor iedereen was weggelegd. In een ver verleden moest je iemand vinden die bereid was ervaringskennis over te dragen, denk bijvoorbeeld aan de meester-gezel verhoudingen in de Middeleeuwen. Scholen waren lange tijd exclusief voor de elite of voor degenen die zich wilden verbinden aan geloofsgemeenschappen. Hieronder een overzicht van scholen en vormen van kennisoverdracht in het verleden.

4


a. Griekse oudheid De eerste vorm van formeel onderwijs dateert mogelijk reeds van 1000 v.Chr. in China, maar meer relevant voor het westerse onderwijs is het oude Griekenland. In het klassieke Griekenland bestonden geen formele scholen, maar plaatsen waar denkers converseerden met elkaar met o.m. Plato’s ideeën als uitgangspunt. In de Griekse stadstaten ontstonden twee onderwijsmodellen: het gedecentraliseerde Atheense model en het staatsgecontroleerde Spartaanse model.

b. Griekse invloed in Rome Onder invloed van de Grieken kwamen er in Rome in de 3e eeuw v.Chr. naast de bestaande Romeinse scholen ook Griekse scholen. Onder deze Griekse invloed ontstonden onderwijsgebieden voor grammatica, retorica (kunst van de spraak), dialectica, rekenen, astronomie, geometrie en muziek. Na het wegtrekken van de Romeinen verdwenen in West-Europa de Romeinse scholen en werd het onderwijs nu over genomen door kloosters en enkele hogere private onderwijsinstellingen.

c. Scholastische traditie Voor de twaalfde eeuw speelde het intellectuele leven in Europa zich af in kloosters, waar vooral liturgie en gebed werd bestudeerd. In de twaalfde en dertiende eeuw werd begonnen met het oprichten van kathedraalscholen waarin de clerus het canonieke recht onderwezen, evenals boekhouden, logica en retoriek. Kathedraalscholen hadden meestal slechts één leraar. Dit was het begin van de scholastische traditie. De scholastiek was een filosofische school aan de middeleeuwse universiteiten die wilde aantonen dat het denken van de oudheid niet in strijd was met het katholieke geloof. De scholastische methode lag samen met de Romeinse en Griekse traditie aan de basis van de meest voorkomende werkwijze in onze huidige scholen; de leraar voor de klas met leerlingen.

d. Reformatie In de 16e eeuw kwamen Maarten Luther en de humanisten in opstand tegen de scholastische methode. Het kerkelijke instituut werd gezien als een onnodige tussenschakel tussen mens en God en het daaraan verbonden onderwijs werd afgewezen. Toch was er ook bij de protestanten een sterke hang naar centraliteit. Volgens de protestanten moest het monopolie van de Rooms-katholieke kerk echter vervangen worden door een overheidsmonopolie. De Verlichting nam het idee van

5


discipline en moraliteit over. Franse Verlichtingsfilosofen zoals Jean-Jacques Rousseau stonden aan de bakermat van een onderricht dat de burgerij moest helpen in hun maatschappelijke opgang.

e. Staatsonderwijs Pruisen was het eerste land dat op succesvolle wijze de schoolplicht invoerde in 1819. Doel hiervan was uniformiteit en gehoorzaamheid te creëren. Staatsscholen leverden soldaten voor het leger, arbeiders voor mijnen, boerderijen en industrie, en ambtenaren voor de bureaucratie. De eerste leerplichtwet in Nederland werd aangenomen in 1900 en werd effectief op 1 januari 1901. Deze wet verplichtte kinderen van 6 tot 12 jaar tot het volgen van onderwijs. In september 1985 werd de Wet op het basisonderwijs ingevoerd. Daarbij wordt de kleuterschool voor kinderen van 4 en 5 jaar samengevoegd met de lagere school tot de basisschool. Wat we in bovenstaand overzicht zien is dat leren aanvankelijk vooral een recht was en hoog gewaardeerd werd. Pas later kwam de leerplichtwet met als verheven doelstelling om onderwijs voor iedereen toegankelijk te maken. Dit heeft ons veel gebracht, door brede kennisspreiding is onze welvaart enorm toegenomen en waren we in staat een vooraanstaande positie in de wereld in te nemen. Nog steeds blijkt goed onderwijs de sleutel te vormen tot succes en onderscheidend vermogen. We komen er echter ook steeds meer achter dat een uniform onderwijsaanbod niet altijd aansluit bij motivatie, behoefte en leerstijl. Vanzelfsprekend is een zekere verplichting op jonge leeftijd van belang anders zouden er nog meer schoolverlaters zijn zonder voldoende competenties om in onze samenleving te kunnen participeren. Op latere leeftijd en zeker bij volwassen medewerkers in organisaties werkt een verplichtend karakter vaak contraproductief. Het gaat er dan vooral om iemand te raken en te inspireren, waardoor de wil ontstaat om te groeien en te ontwikkelen. Medewerkers zijn vaak intrinsiek gemotiveerd omdat ze ergens interesse in hebben of omdat ze verder willen komen en zich gewaardeerd willen voelen. Voor leren in organisaties is het dus van belang goed te weten vanuit welke motivatie mensen willen leren. Indien er sprake is van een sterke motivatie is er waarschijnlijk een goede mogelijkheid tot meer zelfsturing in het leerproces. Iemand die gemotiveerd

6


is weet over het algemeen beter welke informatie en inhoud voor hem of haar van belang is. De wijze waarop deze inhoud onderwijskundig wordt aangeboden is van minder belang, veelal zijn gemotiveerde medewerkers alleen geïnteresseerd in de inhoud en zijn ze in staat deze zelfstandig tot zich te nemen. Voor minder sterk gemotiveerde medewerkers is een onderwijskundige opzet belangrijker. Zij moeten worden uitgedaagd en geïnspireerd en hebben vaak behoefte aan een logische en afwisselende opzet van het programma. Hier wordt het dus belangrijk om goed te onderzoeken op welke manier deze mensen willen en kunnen leren (leerstijlen) en het opleidingsprogramma hierop te baseren. Nieuwe inzichten en nieuwe technologieën helpen erbij om dit mogelijk te maken.

7


3 | Leren in organisaties, hoe kan het beter? Binnen de meeste organisaties wordt onderkend dat leren en ontwikkelen van groot belang is om concurrerend te blijven in een snel veranderende omgeving. Ondanks deze onderkenning worden er toch niet vaak echte keuzes gemaakt en hangt de Learning discipline er een beetje bij met beperkte bevoegdheden en middelen. Gelukkig zien we wel een groei in professionaliteit van Learning medewerkers, maar vaak worden ze nog onterecht uitgedaagd om nu eindelijk die toegevoegde waarde van hun vakgebied eens te laten zien. Ik heb een Directeur van een IT-bedrijf gekend die opleiden en trainen flauwekul vond. Zijn stelling was dat hij gewoon de beste mensen uit de markt selecteerde, die waren al goed, dus die hadden geen opleidingen nodig. In de tijd dat deze uitspraak gedaan werd, halverwege de jaren ’90 van de vorige eeuw, kon deze Directeur dat enige tijd volhouden omdat zijn bedrijf hoge salarissen kon betalen en daarmee hoogopgeleide en goede mensen kon aantrekken. Daarnaast was er in die periode in de IT-sector ook een redelijk hoog verloop, waardoor er voordurend nieuwe medewerkers met de vereiste competenties de organisatie binnen kwamen. Voor de meeste organisaties geldt deze situatie echter niet. Zij behouden medewerkers veel langer en kunnen het zich niet permitteren alleen maar hoogopgeleide, deskundige medewerkers aan te nemen. Daarom moet er worden geïnvesteerd in opleiding en ontwikkeling, enerzijds om vakinhoudelijke kennis over te dragen en anderzijds om de kennis en vaardigheden van mensen aan te laten sluiten op veranderingen en nieuwe uitdagingen. Hoe meer je erover nadenkt, hoe meer je tot de conclusie komt dat de kwaliteit van medewerkers eigenlijk de belangrijkste waarde van een bedrijf of organisatie vormt. Ook al worden er veel werkprocessen geautomatiseerd of efficiënter opgezet, uiteindelijk maken mensen toch het verschil. Het is dan ook een blijk van veel inzicht en verantwoordelijkheid als managers echte keuzes maken voor de ontwikkeling van hun medewerkers binnen hun organisatie. Op het moment dat men gaat inzien dat resultaten vooral gehaald worden met behulp van mensen die beschikken over de vereiste competenties ben je al een heel stuk verder. Een terechte vraag is dan natuurlijk wel op welke manier je deze competenties in huis haalt en op peil houdt. Veel managers zien nog niet in dat ze daar zelf een zeer cruciale rol bij spelen. Het is een kernverantwoordelijkheid van een leidinggevende om ervoor te zorgen dat medewerkers kunnen gaan beschikken over de vereiste competenties en hen daarop

8


aan te spreken om deze te gebruiken. Feitelijk is het verkrijgen van deze competenties een gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerker en leidinggevende waarbij de leidinggevende het leerproces vooral mogelijk moet maken en de medewerker in een positie moet plaatsen waarin verkregen competenties kunnen worden toegepast. Learning is dus van levensbelang voor organisaties, maar ondertussen moet het werk ook gedaan worden en zijn de beschikbare middelen niet onuitputtelijk. Helaas heeft Learning niet altijd een strategische positie binnen organisaties en blijven Learning activiteiten vaak steken in goede bedoelingen zonder veel toegevoegde waarde. Hierdoor gaan leidinggevenden dan weer vragen wat de toegevoegde waarde nu eigenlijk is enz.. Het gaat er dus om Learning een strategische positie te geven binnen een organisatie en de verantwoordelijkheid hiervoor ook daadwerkelijk bij leidinggevenden en medewerkers neer te leggen. Niet de HR- of L&D afdeling is verantwoordelijk voor de verwerving van de vereiste competenties, zij zijn alleen verantwoordelijk voor een goede organisatie van de leerprocessen. Alles begint echter met een visie op Learning. Doorbreek die vicieuze cirkel en kom tot een visie op leren! Laten we stoppen met elkaar te vragen wat nu eigenlijk de toegevoegde waarde is van het ontwikkelen van medewerkers, laten we onderkennen dat een organisatie moet ontwikkelen met haar medewerkers om een concurrerende positie te behouden en dus te kunnen overleven. Een visie op leren moet aldus gebaseerd zijn op de strategische doelstellingen van een organisatie en de leerprocessen dienen het behalen van de gewenste resultaten te ondersteunen. Soms zijn medewerkers van een organisatie niet volledig op de hoogte van de strategie van hun organisatie en ook een deel van het management weet het niet altijd precies. Als dat het geval is kun je ervan uitgaan dat men ook niet in staat is deze strategie te ondersteunen in de uitvoering van het dagelijkse werk.

9


Organisatiedoelstellingen

➜

HR / Learning doelstellingen

Verbetering van het resultaat door:

Verbetering van de organisatie door:

- Overname en fusie

- Talent management

- Verandering van het Business Model

- Leeftijdsbewust personeelsbeleid

➜

- Globalisering

- Learning organisatie - Performance Management

- Kosten reductie

- Ontwikkeling van leiderschap - Kosten reductie

➜

➜

Ontwikkeling van…

Mens en Organisatie

Randvoorwaarden:

Kosten /tijd /snelheid /toegang

Actieplan:

Strategisch Ontwikkelplan

Voor HR en Learning is er dus veel te doen. Het is duidelijk dat leerinterventies die inzicht geven in de strategische doelstellingen van groot belang zijn, evenals het bieden van mogelijkheden om ontbrekende competenties te verwerven en bestaande competenties te verbeteren. Vaak zijn er echter ook tal van randvoorwaarden en beperkingen in tijd en kosten, waardoor uitvoering niet altijd tot de gewenste resultaten leidt. Het is daarom van belang om de juiste activiteiten efficiënt aan te bieden aan de juiste doelgroepen tegen zo laag mogelijke kosten met een beoogd resultaat. Dit vraagt om een totaal andere aanpak als het traditionele en soms vrijblijvende aanbod aan opleidingen en trainingen binnen veel organisaties vandaag de dag. Hieronder de vereiste uitgangspunten van een aanpak die wel tot resultaat kan leiden. a. Leerdoelen die verbonden zijn aan strategische organisatiedoelstellingen en nader bepaald worden vanuit een analyse van leerbehoeften, motivaties en leerstijlen van de betreffende doelgroepen. b. Een ‘fit-for-purpose’ aanpak die praktisch, kort en krachtig is met een scherpe prijs/prestatie verhouding. c. Een volledig commitment van het management voor aanpak en doelstellingen en betrokkenheid met en in de uitvoering van programma’s en in de facilitering van de toepassing van verkregen kennis en vaardigheden. d. Een volledig commitment van betrokken medewerkers met de ambitie om de vereiste competentieniveaus te behalen. Uitgaande van de beschikbaarheid van voldoende investeringsbereidheid in tijd en budget om bovenstaande efficiënte aanpak te kunnen realiseren, leidt deze aanpak

10


die in onderstaande afbeelding grafisch wordt weergegeven, tot het uiteindelijke resultaat. Zo bezien is opleiden en ontwikkelen dus gewoon een investering die tot beoogde resultaten moet leiden. Omdat het om het ontwikkelen van mensen gaat is het proces echter niet volledig in opbrengstcijfers te bepalen, ook omdat er meer variabelen van invloed zijn op de resultaten van een organisatie. Het zal echter helder zijn dat de mate waarin medewerkers gemotiveerd en competent zijn van groot belang is voor het bedrijfsresultaat. Resultaten!

Toepassen

Ve r

be

te r

in

g

Prestatie

beheer

Realisatie

Ontwikkeling Inspiratie

Analyse Organisatie

Doelstellingen

Markt

Een einde aan de vrijblijvendheid! Het belang van het commitment van management en medewerkers kan niet voldoende worden onderschreven. De tijd dat opleidingen en trainingen werden gezien als leuke uitjes of ‘incentives’ waarbij de locatie, catering en de gezelligheid vooral bepalend waren voor een goede beoordeling is voorbij. Natuurlijk is het sociale aspect van grote betekenis voor het verbeteren van werkverhoudingen. Voor bepaalde programma’s moet hier dus zeker wel rekening mee gehouden worden. Door een goede opzet van het programma met voldoende ruimte voor samenwerking en kennisdeling kan dit zelfs nog verder versterkt worden. Het gaat er echter vooral om dat de vereiste competenties krachtig en duurzaam worden ontwikkeld. Er mag van medewerkers worden verlangd dat zij energie en tijd steken in hun eigen ontwikkeling waardoor ze goed inzetbaar blijven voor de organisatie. Wat mij betreft is er niets op tegen om medewerkers te vragen hun kennis- en vaardigheidspeil aan te tonen door middel van ‘assessments’. Het grote voordeel hiervan is dat de vrijblijvendheid er hierdoor al grotendeels van af is en daarnaast wordt het rendement van

11


het leerproces direct inzichtelijk. Binnen veel organisaties is er enige weerstand tegen testen of assessments, omdat het te confronterend zou zijn of omdat het niet bij de cultuur van de organisatie zou passen. Wat mij betreft is het inzetten en aantonen van je competenties echter onderdeel van de overeenkomst tussen werknemer en werkgever. In de werkpraktijk van alledag gebeurt dit natuurlijk toch wel. Het is snel duidelijk of iemand goed toegerust is voor zijn of haar takenpakket. Assessments kunnen dit alleen maar versnellen en objectiever duidelijk maken. Wel is het van belang dat de cultuur van de organisatie transparantie niet bestraft, maar juist stimuleert en ook stimuleert dat medewerkers streven naar verbetering op basis van inzicht. Iemand die niet kan, maar wel wil moet kunnen rekenen op support en begrip en geholpen worden een functie te vinden die past bij de mogelijkheden. Het commitment van het management is zeker zo belangrijk als dat van de medewerkers. In de gehele keten van het leerproces is betrokkenheid van de leidinggevenden cruciaal. Zij zijn verantwoordelijk voor de aanwezigheid van voldoende medewerkers met de juiste competenties en voor de verbinding van de ontwikkelprocessen met de strategische doelstellingen van de organisatie. Betrokkenheid van het management gedurende het leerproces is ook van groot belang. Doordat zij participeren in bepaalde onderdelen of functioneren als ‘Learning-facilitator’ of ‘coach’ zullen medewerkers nog meer gestimuleerd worden en zal de verhouding tussen medewerkers en betrokken managers verder verbeterd worden. Natuurlijk beschikt niet iedere leidinggevende over de gewenste vaardigheden hiervoor, maar veel kan worden geleerd en het is vaak verstandig om de leidinggevende te laten begeleiden door een ervaren ‘Learning professional’. De belangrijkste rol van leidinggevenden is weggelegd voor de fase na afronding van het leerproces. Het is cruciaal dat medewerkers met nieuw verworven competenties in deze fase hierop worden aangesproken door hun leidinggevenden door hen in de gelegenheid te stellen deze competenties in projecten of nieuwe rollen te laten gebruiken. Dit is van belang omdat medewerkers zich hierdoor gewaardeerd voelen, maar het is vooral van belang omdat de investering in het ontwikkelproces alleen dan gaat renderen. Indien medewerkers niet in de gelegenheid gesteld worden hun kennis te gebruiken is deze binnen enkele weken of maanden voor het grootste deel weer verdwenen en is er dus sprake van een slecht renderende investering. Indien medewerkers niet aangesproken worden op nieuw verkregen kennis en vaardigheden zullen ze ook minder ontvankelijk zijn voor nieuwe ontwikkelinitiatieven.

12


Bovenstaande lijkt vanzelfsprekend, maar de praktijk is helaas niet altijd zo. Het toepassen van verkregen kennis en vaardigheden in de praktijk is het ultieme doel van de investering in leren en moet dus goed worden begeleid en gefaciliteerd door leidinggevenden. Hieronder samengevat de randvoorwaarden voor een strategische inzet van Learning. 1. Een door het management gedragen visie op de betekenis van leren en ontwikkelen voor de eigen organisatie. 2. De verbinding van leeractiviteiten met organisatiedoelstellingen. 3. Een verbinding van leren en ontwikkelen met de beoordeling van medewerkers (HR-cyclus). 4. Verantwoordelijkheid en betrokkenheid van leidinggevenden bij leren en ontwikkelen (onderdeel van de persoonlijke doelstellingen), o.m. tot uiting komend in voldoende budget en tijd. 5. Verantwoordelijkheid en commitment van medewerkers voor de eigen ontwikkeling (persoonlijke ontwikkeling doelstelling). 6. Een systeem voor het borgen van verkregen kennis en vaardigheden bij medewerkers (d.m.v. een Leer Management Systeem of een eenvoudig overzicht van vereiste competenties per functiecategorie met een persoonlijke waardering (goed/voldoende/ onvoldoende). 7. De verantwoordelijkheid bij leidinggevenden voor toepassing van verkregen kennis en vaardigheden van medewerkers. De organisatie van strategisch leren en ontwikkelen Wat heb je als organisatie allemaal nodig om bovenstaande zaken te implementeren en de voordelen ervan te behalen. Eigenlijk niet zo erg veel, mits de hierboven beschreven verantwoordelijkheden daadwerkelijk worden genomen door management en medewerkers. Wat daarnaast nog nodig is, is een efficiënte organisatie voor het faciliteren en realiseren van de vereiste leerprocessen en de borging van verkregen competenties. Hiervoor heeft een organisatie de keuze tussen het zelf uitvoeren of het uitbesteden van diverse taken. Veel organisaties kiezen voor een mix van zelf uitvoeren en uitbesteden. In veel gevallen is dat een verstandige keuze, mits er voldoende deskundigheid en capaciteit in de organisatie resteert voor kwalitatieve interne en externe coördinatie en beoordeling. De verantwoordelijkheid voor Learning ligt bij het management en de medewerkers, de verantwoordelijkheid voor coördinatie en kwaliteitscontrole van de

13


leerprocessen en systemen ligt bij de Learning discipline. Deze kan belegd zijn binnen HR of als aparte entiteit worden gepositioneerd. Het is in elk geval van belang er voldoende strategische betekenis aan te geven De Learning Manager dient op het juiste strategische niveau aan tafel te zitten voor alle strategische onderwerpen waar de inzet van medewerkers bij aan de orde komt. M.a.w. de competenties van medewerkers behoren regelmatig onderwerp van gesprek te zijn bij strategisch overleg in organisaties. De Learning Manager dient op efficiënte wijze inzicht te kunnen geven in kwantitatieve en kwalitatieve gegevens m.b.t. vereiste competenties van medewerkers. Dit is niet persé een pleidooi voor competentiemanagement want dat heeft voor veel organisaties niet altijd veel opgeleverd, vooral omdat de wijze van uitvoering meestal te complex was. Een overzicht zoals hieronder voorgesteld is in de meeste gevallen voldoende om strategische keuzes en in te plannen Learning activiteiten op te baseren. Organisatiedoelstelling

Begrip doelstelling

Vakkennis

Business Skills

Medewerker A

Onvoldoende

Goed

Onvoldoende

Medewerker B

Voldoende

Voldoende

Goed

etc. Bovenstaande analyse kan eerst ook per afdeling gemaakt worden waardoor een algemeen beeld van het competentieniveau per afdeling verkregen wordt. Vervolgens kan verder worden verdiept op medewerkerniveau en vervolgens op competentieniveau. Business Skills

Communicatie

Pers.effectiviteit

Samenwerking

Medewerker A

Onvoldoende

Goed

Onvoldoende

Medewerker B

Voldoende

Voldoende

Goed

etc. Voor het maken van strategische keuzes is bovenstaande vaak voldoende. In bepaalde gevallen kan het nodig zijn verder te analyseren door bijvoorbeeld de competentie ‘communicatievaardigheden’ verder te onderscheiden in luisteren, spreken, onderhandelen, overtuigen, presenteren, etc… Voor de Learning discipline is het van belang om op basis van bovenstaande informatie aanbevelingen te doen voor leeractiviteiten die voor een bepaalde of meerdere

14


organisatiedoelstellingen van belang zijn. Als het voor de organisatie bijvoorbeeld erg belangrijk is dat de klantvriendelijkheid wordt verhoogd, dan kan op basis van een analyse zoals hierboven getoond worden besloten dat afdelingen die in contact staan met klanten een programma aangeboden krijgen waarmee de kennis en vaardigheden m.b.t. klantvriendelijkheid verder wordt verhoogd. Afhankelijk van omvang en soort van de organisatie kan ervoor worden gekozen de Learning discipline te voorzien van Adviseurs of Business Partners die bovenstaande analyses en aanbevelingen kunnen doen. Er kan ook voor gekozen worden deze taak te laten verrichten door HR-adviseurs, maar in dat geval moet deze verantwoordelijkheid wel worden opgenomen in de functiedoelstellingen van de betreffende HR-adviseur en moet deze functionaris beschikken over voldoende kennis en vaardigheden om dit naar behoren te kunnen uitvoeren. Als de Learning discipline als zodanig in voldoende mate strategisch is geborgd binnen de organisatie, is de vraag over capaciteit en omvang van de discipline verder afhankelijk van de mate waarin uitvoering kan worden uitbesteed. Voor de meeste organisaties is het prima om de uitvoering uit te besteden want daardoor verkrijg je flexibiliteit en inbreng van expertise en ervaring van buiten de organisatie. In bepaalde gevallen kan het van belang zijn zelf bij de uitvoering betrokken te blijven, bijvoorbeeld in het geval van zeer specifieke bedrijfskennis die overgedragen moet worden. De organisatie of het ‘event’ management kan in dat geval wel worden uitbesteed. Indien er in het geval van bedrijfsspecifieke kennis toch gekozen wordt voor uitbesteding, dan kan het verstandig zijn relevante deskundigen in de organisatie een rol te geven als ‘cursuseigenaar’ waardoor zij verantwoordelijk blijven voor kwalitatieve ontwikkeling en uitvoering zonder dit zelf te hoeven doen. Voor de organisatie van leeractiviteiten (planning/administratie/faciliteren) is de keuze voor uitbesteding afhankelijk van de omvang van de operatie. Omdat het hier niet om strategische werkzaamheden gaat is het wellicht verstandig hier niet teveel eigen medewerkers mee te belasten.

15


4 | Welke ontwikkelingen in Learning zijn van belang? Met zekere regelmaat wordt de HR- en Learning wereld verrast door een nieuwe methode of benadering. Soms is het nieuwe wijn in oude zakken en is het dus verstandig er met een kritische blik naar te kijken, soms gaat het om een constructieve bijdrage aan het vakgebied. Mede doordat niet alle organisaties er in geslaagd zijn leren en ontwikkelen een strategische plaats te geven is er veel belangstelling voor nieuwe ontwikkelingen. Men hoopt met de nieuwe ontwikkeling het juiste instrument in handen te krijgen om leren strategisch te kunnen positioneren of de leerprocessen efficiënter te kunnen inrichten. Nieuwe ontwikkelingen kunnen zeker waardevolle inzichten opleveren. Vaak duurt het een hele tijd voordat de nieuwe ontwikkeling zich echter zodanig heeft geconcretiseerd dat er daadwerkelijk effectief mee gewerkt kan worden. Mijn aanbeveling is dus om de ontwikkelingen zeker te volgen, maar voor implementatie niet altijd een ‘early adopter’ te zijn en vooral het eigen nuchtere verstand te blijven gebruiken. Hieronder wat ontwikkelingen in willekeurige volgorde uit de afgelopen jaren die waarde kunnen toevoegen.

E-learning Om de een of andere reden wekt het begrip ‘e-Learning’ of ‘online leren’ nog steeds een associatie op met nieuw en vooruitstrevend. De eerste ontwikkelingen stammen echter al uit de jaren ‘80 van de vorige eeuw als we beeldplaattechnologie en videotechnologie voor educatieve doeleinden meetellen. In de jaren ‘90 werd deze technologie opgevolgd door Computer Based Trainingen op CD-Rom’s en na de brede invoering van internet kunnen we spreken van ‘online leren’. Veel e-Learning programma’s waren in het verleden eigenlijk niet veel meer dan een elektronisch boek met wat plaatjes en wat geluid. Het gebruik ervan bood weinig toegevoegde waarde en werd door de meeste cursisten ervaren als saai en weinig inspirerend. De laatste jaren zie je dat e-Learning programma’s veel afwisselender en boeiender worden door toepassing van video, betere graphics ondersteund door een bredere bandbreedte en hogere internetsnelheid. Verder zijn de onderwijskundige inzichten over hoe e-Learning effectiever ingezet kan worden ook sterk verbeterd. Hierdoor zien we nu steeds meer programma’s, leerformaten en ondersteuning aangeboden worden waarmee wel met plezier en effect geleerd kan worden.

16


Competentie Management Er zijn voorbeelden bekend bij niet de minste organisaties waar per functiecategorie 100 competenties of meer zijn gedefinieerd. Deze competenties moeten vervolgens worden besproken, beoordeeld, verbeterd, etc. en dat dan minimaal 1x per jaar en soms vaker. Het is niet vreemd dat dit niet altijd goed werkt en op zeker moment niet meer gedaan wordt. Op zich is er niets mis met het inzichtelijk maken van vereiste competenties. Het gaat per slot van rekening om de combinatie van kennis, vaardigheden en houding die zichtbaar moet worden in bijbehorend succesvol gedrag. De kunst is echter om het overzichtelijk te houden door een beperkt aantal echt vereiste competenties op te nemen en deze niet te ingewikkeld te waarderen in bijvoorbeeld een indeling zoals goed/voldoende/onvoldoende. Op deze wijze verkrijgen leidinggevenden op een overzichtelijke wijze voldoende inzicht in de kwaliteit van hun medewerkers en weten Learning Adviseurs welke leeractiviteiten als beste aangeboden kunnen worden. Veel medewerkers zijn overigens prima in staat dit zelf te bepalen en ontwikkelingskeuzes te maken. Voor een goede beoordeling is afstemming met anderen echter altijd wel aan te bevelen.

Kennis Management Hiermee wordt vaak hetzelfde bedoeld als met competentiemanagement. Het gaat er meestal om begrip te krijgen van de beschikbaarheid van kennis binnen een organisatie, zodat de juiste mensen gevonden kunnen worden voor nieuwe projecten e.d. In combinatie met de uitspraak dat kennis de belangrijkste ‘asset’ is van een organisatie is er veel geld besteed aan Kennis Management systemen die snel verouderd bleken of toch niet het vereiste inzicht verstrekten. Er is sprake van verschillende betekenissen van het begrip Kennis Management. Soms bedoelt men een Expert-systeem waarmee medewerkers met bepaalde kennis gevonden kunnen worden door andere medewerkers. In andere gevallen bedoelt men eerder een systeem voor de overdracht en borging van kennis van vertrekkende medewerkers, etc. Op zich zijn de bedoelingen natuurlijk prima, maar de complexiteit van de onderliggende systemen is vaak te groot en te tijdsgebonden, waardoor het gebruik op termijn minder wordt. Evenals voor het beheer van competenties kan ook hier vaak hetzelfde worden bereikt met eenvoudige middelen. Overdracht en borging van kennis van medewerkers waarvan je weet dat deze op termijn gaan vertrekken vanwege pensionering zou je bijvoorbeeld kunnen oplossen door deze ervaren medewerkers een wat andere rol te geven als mentor of begeleider van beginnende medewerkers.

17


Je kunt ze ook ‘Cursuseigenaar’ maken waardoor hun kennis en ervaring wordt vastgelegd in het cursusmateriaal, enz.

De lerende Organisatie Een begrip geïntroduceerd door Peter Senge in zijn boek ‘The fifth discipline: the art and practice of the learning organization’ uit 1992. Het boek beschrijft vijf essentiële disciplines: Persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie, teamleren en systeemdenken. De vijfde discipline is het meest belangrijk omdat het de voorgaande vier combineert en daarmee zelf de Vijfde Discipline wordt genoemd. In Senge’s visie is een discipline opgebouwd uit “allerhande kennis en kunde die men zich in de praktijk eigen maakt en waar men gedurende zijn loopbaan permanent mee bezig blijft. Een lerende organisatie is alleen te bereiken met lerende medewerkers. Leren wordt door Senge breder gedefinieerd dan het opdoen van kennis en kunde in formele leersystemen. Het betreft het cumuleren van kennis en kunde in algemene zin, met inzet van allerhande media en interacties. Formele leersystemen zoals cursussen kunnen hierbij een onderdeel zijn, maar zijn zeker niet toereikend. Voor het bereiken van verbeteringen waar het bij leren in wezen om gaat is de inzet van vijf disciplines nodig”. Het werk van Peter Senge was en is belangrijk want welke organisatie wil nu niet een lerende organisatie zijn?! Elke organisatie is natuurlijk een lerende organisatie, al is het alleen maar door te blijven bestaan en ervaringen op te doen. Het begrip en het boek van Peter Senge hebben echter zeker wel geholpen om leren en ontwikkelen binnen organisaties beter op de agenda te zetten en leren in een bredere context te zien dan alleen op een formele manier.

Leer management Systemen Vooral grotere organisaties hebben deze systemen gekocht en geïmplementeerd. In de praktijk bleek er soms maar weinig mee gedaan te worden. De Learning afdeling gebruikt maar een beperkte functionaliteit en de medewerkers vinden het systeem vaak zo complex dat ze het na 1 à 2 pogingen verder voor gezien houden. Er is dus leergeld betaald en pas daarna werd begrepen dat het bij innovatieve vormen van leren niet zozeer om systemen en technologieën gaat, maar om een visie en om praktische oplossingen. Dit neemt niet weg dat een goed systeem wel degelijk een goede basis kan vormen voor leren en ontwikkelen binnen een organisatie, het is echter altijd verstandig om te beginnen met het ontwikkelen van een visie en strategie voor leren en op basis daarvan de gewenste functionaliteit voor een LMS te bepalen. Vaak zal blijken dat een beperkte functionaliteit

18


afdoende is. Voor veel toepassingen zijn de zogenaamde ‘open source’systemen ook uitstekend geschikt. Indien nodig kunnen deze worden voorzien van een maatwerkschil zodat het systeem goed aansluit bij het gebruik binnen een specifieke organisatie. In bepaalde gevallen zie je ook dat leveranciers van generieke e-Learning content deze distribueren via hun eigen LMS. In dat geval krijg je dus eigenlijk al LMS-functionaliteit mee geleverd. Hiermee kunnen al heel wat zaken, zoals het maken van rapportages e.d. worden georganiseerd.

Blended Learning Het begrip van de laatste jaren waarmee in de meeste gevallen een mix van e-Learning en traditioneel leren wordt bedoeld. Ik onderschrijf het principe van ‘blended leren’ van harte omdat je het beste uit verschillende vormen van leren kunt combineren. Veelal blijkt dat kennis niet altijd door een docent of trainer overgedragen hoeft te worden, maar ook door cursisten zelfstandig kan worden verkregen. E-Learning is een mogelijkheid die dit zelfstandige leren krachtig kan faciliteren. Traditionele workshops kunnen dan in duur beperkt worden en vooral worden gebruikt om praktijksituaties te behandelen en in te oefenen. Een goede mix of ‘blend’ moet echter meer bieden. Denk daarbij ook aan het faciliteren van onderlinge interactie en samenwerking tussen cursisten met betrokkenheid van leidinggevenden of aan 1:1 coaching.

70-20-10 Het item van dit moment. Feitelijk is het natuurlijk niet echt nieuw. Iedereen weet dat mensen het meeste leren door te ervaren en te doen (70%) en dat je ook veel kunt leren van anderen (20%). Minder bekend is dat formele leermomenten een beperkte bijdrage hebben (10%). Na het afstuderen aan de Universiteit krijgen starters op de arbeidsmarkt vaak te horen dat ze het nu eindelijk gaan leren en dat ze al die theorie maar moeten vergeten. De waarheid ligt natuurlijk wat genuanceerder, in bepaalde vakken zoals de welbekende voorbeelden ‘arts en piloot’ zou ik niet graag te maken hebben met mensen die het vooral in de praktijk moeten leren. Toch is de introductie van het begrip 70-20-10 erg waardevol, omdat het veel duidelijker maakt wat de functie en opbrengst kan zijn van het informele leren dat op de werkplek gebeurd of in toevallige ontmoetingen tussen mensen. De technologische ontwikkelingen van internet kunnen deze vorm van leren goed ondersteunen. en faciliteren, maar zeker zo belangrijk is een cultuur waarin dit wordt gestimuleerd en mogelijk wordt gemaakt. Indien dat het geval is kan er met dit inzicht veel rendement worden verkregen.

19


We kunnen zo nog wel even doorgaan met het beschrijven van nieuwe ontwikkelingen die vaak met veel elan worden behandeld in seminars en presentaties. Een zekere nuchterheid helpt bij de beoordeling ervan en ook hier geldt weer dat introductie binnen de organisatie pas gaat werken als een organisatie er klaar voor is qua cultuur en ondersteuning van het management en als het past binnen een visie en strategie voor leren en ontwikkelen. Indien dit niet het geval is zal de introductie van een nieuw fenomeen voor een korte opleving zorgen zonder veel toegevoegde waarde.

20


5 | En nu in de praktijk! Hoe gaan we onze verkregen inzichten nu toepassen in de praktijk om ervoor te zorgen dat leren en ontwikkelen nu eens echt waarde gaat toevoegen binnen de organisatie en niet meer gezien wordt als ‘nice-to-have’. Als eerste nog even de reeds eerder geformuleerde uitgangspunten. a. Leerdoelen moeten verbonden zijn aan strategische organisatiedoelstellingen en nader bepaald worden vanuit een analyse van leerbehoeften, motivaties en leerstijlen van de betreffende doelgroepen. b. Een ‘fit-for-purpose’ aanpak die praktisch, kort en krachtig is met een scherpe prijs/prestatie verhouding. c. Een volledig commitment van het management voor aanpak en doelstellingen en grote betrokkenheid in de uitvoering van de programma’s en in de facilitering van de toepassing van verkregen kennis en vaardigheden. d. Een volledig commitment van betrokken medewerkers met de ambitie om de vereiste competentieniveaus te behalen en deze in de praktijk toe te passen. Hoe gaan we bovenstaande zaken doorvoeren binnen een organisatie? Als eerste is het verstandig om een soort van business case te maken voor de implementatie van een strategisch leerprogramma. In deze case moet worden verduidelijkt wat de ‘return-on-investment’ wordt van de investering die gedaan moet worden. Op basis hiervan kunnen zakelijke beslissingen worden genomen en kan er geld en tijd worden vrijgemaakt. Het gaat echter niet alleen om geld en tijd, zeker zo belangrijk is het commitment voor betrokkenheid van het management binnen de fasen van analyse, uitvoering en toepassing. Tenslotte is het commitment van de betrokken medewerkers van belang, ook zij zullen zich moeten verbinden aan de doelstellingen voor zover deze op hen betrekking hebben. Cultuuraspecten zijn hierbij van belang en moeten goed worden gedefinieerd als cruciale randvoorwaarden in de business case. Hieronder wat praktijkvoorbeelden met daaronder aangegeven wat een verbeterde aanpak zou kunnen zijn.

In organisatie X besluit het hoofdkantoor dat leidinggevenden in de productie en het onderhoud een management-development programma nodig hebben. Bovendien wordt besloten dat iedere leidinggevende aan dit programma dient deel te nemen. De overwegingen die ten grondslag liggen aan dit besluit zijn als volgt. Het is alweer even

21


geleden dat er een training is geweest. Er zijn wat incidenten geweest die een risico hebben opgeleverd, het wordt dus tijd dat alle neuzen weer goed gericht worden, etc. Het besluit bereikt de HR- en Learning functionarissen zonder dat zij betrokken zijn geweest in de besluitvorming, zij moeten slechts zorgen voor uitvoering. Bovenstaande is binnen veel grote organisaties een herkenbare situatie. Het instrument Learning wordt ingezet zonder dat er voor een goede inventarisatie en analyse of onderbouwing wordt gezorgd. In dit geval is het zaak dat de verantwoordelijke HR- of Learning functionaris snel in onderhandeling gaat met degenen die dit besluit hebben genomen en een aantal vragen stelt die van belang zijn voor het opstellen van een business case. Niet om deze case in dit geval zelf op te stellen, maar om de justificatie van het genomen besluit nader te onderzoeken. De volgende vragen zouden gesteld kunnen worden. - Welke organisatiedoelstellingen liggen ten grondslag aan dit besluit? - Op basis van welke informatie is geconstateerd dat deze organisatiedoelstellingen niet behaald kunnen worden m.b.v. de huidige competenties? - Indien er sprake is van een geconstateerd gebrek aan competenties, geldt dit dan voor alle betrokken leidinggevenden? - Etc. Met behulp van bovenstaande vragen wordt duidelijk of het genomen besluit inderdaad goed is onderbouwd. Als dat het geval is, is het verstandig de business case alsnog te maken, zodat er voldoende middelen worden vrijgemaakt voor een goede interventie en het ook duidelijk wordt wat het moet gaan opleveren. In het geval dat het besluit niet goed is onderbouwd moet het advies zijn om hier eerst voor te zorgen alvorens er investeringen gedaan worden. Het is natuurlijk niet altijd eenvoudig om als HR- of Learning functionaris een dergelijk standpunt in te nemen, maar in de meeste gevallen zal het gewaardeerd worden en zul je in de toekomst veel sneller als Business Partner voor het management gezien worden en niet langer alleen als uitvoerder van genomen besluiten. Op het moment dat er een business case is waar je als HR- of learning functionaris bij betrokken bent en achter kunt staan, moet er een programma ontwikkeld worden dat aansluit bij de geconstateerde leerbehoeften. Het programma kan verplicht worden gesteld aan leidinggevenden waarvoor is geconstateerd dat hun competenties ontoereikend zijn. Voor leidinggevenden met voldoende competenties kan het als facultatief worden aangeboden. Veel organisaties kiezen ervoor om het programma aan de gehele doelgroep aan te bieden omdat men geen onderscheid wil maken. In dat geval is het

22


zeer belangrijk dat er voldoende verdieping en ontwikkeling mogelijk is voor deelnemers die al op een voldoende niveau zitten. Een andere mogelijkheid is om hun ervaringsdeskundigheid te gebruiken in het programma. Voor de ontwikkeling en uitvoering van het programma zijn vervolgens de volgende stappen van belang.

• Welke leerdoelen dienen behaald te worden • Welke leerstijlen kunnen worden gehanteerd • Welke kennis kan informeel worden verkregen of worden overgedragen • Welke betrokkenheid van het MT is vereist • Opstelling leercontract met betrokken medewerkers • Planning en uitvoering • Borging van de verkregen competenties • Toepassing in de praktijk en evaluatie van de resultaten (KPI’s) In organisatie Y wordt een curriculum aan opleidingen en trainingen aangeboden door de Learning afdeling, maar er wordt op zeker moment geconstateerd dat er nauwelijks gebruik van wordt gemaakt. Zoals veel organisaties heeft ook deze organisatie een aanbod aan opleidingen waar medewerkers uit kunnen kiezen. Voor traditionele opleidingen die buiten de deur plaats vinden moet wel eerst toestemming van de leidinggevende verkregen worden. De e-Learning mogelijkheden kunnen zonder deze toestemming worden afgenomen. Ook dit is een herkenbare situatie, het beperkt gebruik van de aangeboden opleidingen wordt in veel gevallen veroorzaakt omdat medewerkers en leidinggevenden de noodzaak van opleiden niet zien omdat er geen verbinding is met organisatie- en/of persoonlijke doelstellingen. Dit zou veranderd kunnen worden door de bespreking en planning van ontwikkelingsdoelstellingen te verbinden aan de HR-cyclus voor planning en beoordeling. Tijdens de planning van business doelstellingen en ontwikkelingsdoelen kan de verbinding met de organisatie en de persoonlijke situatie worden gemaakt. Uit de beschikbare catalogus kunnen vervolgens de juiste leerinterventies worden gekozen, die dan weer besproken worden tijdens de beoordeling. Een andere mogelijkheid om het gebruik van een ‘Corporate Academy’ te verbeteren is om met zekere regelmaat een of meerdere opleidingsmogelijkheden onder de aandacht te brengen i.v.m. ontwikkelingen binnen de organisatie. Als het bijvoorbeeld van belang is dat kosten gereduceerd

23


worden, dan is het van belang dit met argumenten te onderbouwen en er ontwikkelingsmogelijkheden aan te verbinden. Deze aanpak wordt verder versterkt door dit te laten doen door de CEO van de organisatie. ‘Learner marketing’, het vermarkten en positief positioneren van het opleidingsaanbod, kan ook op andere wijze worden ingezet. Bijvoorbeeld door het publiceren van nieuwsbrieven met ‘testimonials’ van medewerkers die veel hebben gehad aan het opleidingsaanbod, etc. Een mogelijkheid waarbij leidinggevenden of medewerkers onderling anderen kunnen uitnodigen om samen opleidingen te volgen en daarbinnen kennis en ervaringen uit te wisselen is ook erg leuk en kan veel opleveren. Kortom het is onvoldoende alleen een aanbod te hebben. Je moet dit actief inzetten en verbinden aan organisatieontwikkelingen en doelen. Het management hierin ook weer betrekken en alle registers van Learning marketing en communicatie open trekken. Voor ambitieuze medewerkers die hun eigen weg weten te vinden in het aanbod is dit niet nodig, maar voor het gros van de medewerkers meestal wel.

In organisatie Z werken veel jonge en hoogopgeleide medewerkers met sterke ontwikkelingsbehoeften. Deze behoeften zijn echter zeer persoonlijk en divers waardoor ze moeilijk te beantwoorden zijn voor de Learning afdeling. Dit is een situatie die steeds vaker voorkomt bij organisaties met veel jonge en hoogopgeleide medewerkers. Deze medewerkers hebben hun eigen doelstellingen en zijn eraan gewend veel zelf uit te zoeken. Meestal heeft het dan geen zin een algemeen aanbod aan te bieden en zeker niet als dit alleen uit traditionele opleidingen bestaat. Voor dit type medewerkers is het van belang dat zij in de gelegenheid worden gesteld hun kennis zelfstandig te verzamelen, eventueel ondersteund door een aanbod met hoogwaardige ‘online content’. Er zal ook veel enthousiasme zijn voor het delen van kennis en ervaringen via (online) ‘communities’. Dit type medewerker heeft daarnaast veel behoefte aan afwisselende projectervaringen waarmee de eigen ontwikkeling verder in de praktijk kan worden gebracht. Voor leidinggevenden is het hier van groot belang om het potentieel van deze medewerkers op zorgvuldige wijze tot uiting te laten komen door hen te laten groeien in complexer wordende rollen en projecten. Ook door hen te wijzen op nieuwe ontwikkelpunten e.d. zodat ze zich via samenwerking of persoonlijke verdieping weer verder kunnen bekwamen.

24


Bovenstaande willekeurige voorbeelden geven aan dat een standaardaanpak niet altijd werkt en dat er gekeken moet worden naar de specifieke situatie binnen de organisatie en de doelgroep. In bepaalde gevallen zal een gekozen aanpak ook weinig te maken hebben met opleidingen. Dan gaat het eerder om een (culturele) verandering of om een wat andere rolverdeling waardoor medewerkers verder kunnen komen in hun ontwikkeling. Het is dus ook van belang dat er op een open wijze naar de ontwikkeling van organisatie en medewerkers wordt gekeken en dat het aanbieden van een opleiding of training geen automatische reflex wordt. Pas dan is er een mogelijkheid dat Learning echt waarde toevoegt voor de organisatie en voor medewerkers, waardoor zij het gevoel krijgen ‘Master van hun Destiny’ te zijn!

25


6 | Summary Leren is het verwerken van informatie dat tot veranderingen of tot een verhoging van onze kennis en capaciteiten leidt. Leren is daarom van groot belang voor iedereen en dus ook voor medewerkers van organisaties en daarmee voor de organisatie in het geheel. Voor het realiseren van effectieve leerprocessen is het goed te weten vanuit welke motivatie mensen willen leren en hier in mogelijkheden en aanbod goed op aan te sluiten. Indien er sprake is van voldoende motivatie bij medewerkers is er waarschijnlijk een goede mogelijkheid tot meer zelfsturing in het leerproces. Voor andere medewerkers is een onderwijskundige opzet belangrijker, zij moeten worden uitgedaagd en geïnspireerd en hebben vaak behoefte aan een logische en afwisselende opzet in het programma en aan een duidelijke verbinding met hun werkpraktijk. Het is dus belangrijk om goed te onderzoeken op welke manier mensen willen en kunnen leren (leerstijlen) en opleidingsprogramma’s hierop te baseren. Nieuwe inzichten en nieuwe technologieën helpen erbij om dit mogelijk te maken. Ook is het belangrijk dat leren op strategische wijze is verbonden aan organisatiedoelstellingen en dat er gedacht en gehandeld wordt vanuit een visie op strategisch leren. Alleen op deze wijze zal een investering in de ontwikkeling van mens en organisatie leiden tot gewenste resultaten. Betrokkenheid van management en medewerkers in het leerproces is daarbij cruciaal. Een effectieve aanpak voor leren is gebaat bij een praktische en nuchtere benadering. Het gaat er vooral om dat het werkt en ‘fit-for-purpose’ is. Dit geldt voor de systemen en processen en ook voor de opzet en implementatie van formele en informele vormen van leren. Een goed opgezet ‘blended’ programma voldoet aan bovenstaande uitgangspunten en zorgt voor een goede ‘transfer’ naar de praktijk zodat het leerproces een juist effect voor mens en organisatie oplevert.

26


Pieter-Jan van Schendel is Directeur van Habilis Business Learning en is reeds lange tijd werkzaam in de sector voor opleiding en ontwikkeling. Na een studie geschiedenis en bedrijfskunde en enige jaren als docent in het reguliere onderwijs is hij medio jaren ’80 gaan werken in het bedrijfsleven. Binnen Hewlett Packard, Reed Business en Shell was hij verantwoordelijk voor Learning en binnen CrossKnowledge deed hij veel ervaring op aan de leverancierskant. Habilis Business Learning is een nieuw en onderscheidend bureau voor leren en ontwikkelen van mensen in organisaties. Habilis Business Learning zorgt voor een directe verbinding met organisatiedoelstellingen in opzet en uitvoering waardoor Learning een substantiële bijdrage aan het organisatieresultaat levert. Verder kiest Habilis Business Learning in veel gevallen voor een Blended Learning Format voor een optimale verhouding tussen online en traditionele activiteiten en tussen formeel en informeel leren. Tenslotte is de aanpak van Habilis Business Learning praktisch en kort en krachtig met een scherpe prijsstelling.

27

Master of your Destiny!

Recommend Documents