Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Studijní obor: Veřejná ekonomika
Marketingový plán jako nástroj řízení vybrané nestátní neziskové organizace diplomová práce
Mirka Streichsbierová
Vedoucí práce: Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Brno, duben 2006
J m é n o a př í j m e n í a ut or a : Ná z e v d ip lo mo v é pr á c e : Ná z e v pr á c e v a n g l i č t i n ě : Ka t e dr a : Ve d ouc í d i p lo mov é pr á c e : Rok ob h a jo b y :
Mirka Streichsbierová Marketingový plán jako nástroj řízení vybrané nestátní neziskové organizace Marketing Plan as an management instrument in the particular NGO Veřejné ekonomie Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. 2006
Anotace
Předmětem diplomové práce je problematika týkající se využitelnosti marketingového plánu jako nástroje řízení vybrané nestátní neziskové organizace. Teoretická část seznamuje čtenáře se základními pojmy, prezentuje zkoumanou oblast a zabývá se teoretickým popisem sestavování marketingového plánu. V praktické části je věnována pozornost konkrétní neziskové organizaci (T.J. Sokol Brno-Jundrov), seznámení s její činností, analýze její ekonomiky a řízení. Jsou identifikována problémová místa a navrženo jejich řešení prostřednictvím marketingového plánu. V třetí části práce jsou shromážděny vybrané podklady k sestavení marketingového plánu a v jejím závěru je nastíněn návrh dílčího marketingového plánu.
Annotation
The goal of the submitted thesis relates to efficiency of a marketing plan as a management instrument in a chosen non-profit organization. The theoretical part introduces basic information, presents an investigated area and describes a process of completing a marketing plan theoretically. The practical part concentrates on a concrete non-profit organization (T.J. Sokol Brno – Jundrov), its activities, and an analysis of its economics and management. There are identifyed its problematic areas and suggested their solutions using the marketing plan. In the third part there are collected chosen materials for complating the marketing plan. In the end of the chapter there is a sketch of a partial marketing plan.
Klíčová slova
Nezisková organizace, služby, řízení, marketing, marketingový plán.
Keywords
Non-profit organization, services, management, marketing, marketing plan.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Marketingový plán jako nástroj řízení vybrané nestátní neziskové organizace vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Simony Škarabelové, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 14. dubna 2006 v l a s t n or u čn í p o d p i s a u t or a
Poděkování
Ráda bych poděkovala Mgr. Simoně Škarabelové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Také děkuji T.J. Sokol Brno-Jundrov, zejména paní starostce Ing. Renatě Šťastné, za poskytnuté informace a spolupráci.
Obsah Úvod......................................................................................................................................7 1 Teoretická část práce .................................................................................................... 11 1.1 Vymezení základních pojmů ................................................................................. 11 1.1.1 Neziskový sektor........................................................................................... 11 1.1.2 Služby........................................................................................................... 12 1.1.3 Řízení ........................................................................................................... 12 1.1.4 Marketing ..................................................................................................... 12 1.1.5 Marketingový plán ........................................................................................ 13 1.2 Blíže k vymezení pojmu marketing....................................................................... 13 1.3 Marketing v neziskovém sektoru........................................................................... 14 1.4 Proces plánování................................................................................................... 18 1.4.1 Strategické a marketingové plánování ........................................................... 18 1.4.2 Marketingový plán ........................................................................................ 19 1.5 Sestavení marketingového plánu........................................................................... 23 1.5.1 Obecný postup sestavení marketingového plánu............................................ 23 1.5.2 Analýza současné situace .............................................................................. 24 1.5.3 Marketingové cíle ......................................................................................... 28 1.5.4 Marketingové strategie .................................................................................. 29 1.5.5 Akční programy ............................................................................................ 30 1.5.6 Rozpočet....................................................................................................... 30 1.5.7 Kontrola........................................................................................................ 31 1.5.8 Plán v písemné podobě, realizace, revize a korekce....................................... 31 1.6 Shrnutí.................................................................................................................. 31 2 T.J. Sokol Brno-Jundrov............................................................................................... 32 2.1 Česká obec sokolská ............................................................................................. 32 2.2 Analýza činnosti T.J. Sokol Brno-Jundrov ............................................................ 34 2.2.1 Historie a současnost..................................................................................... 34 2.2.2 Organizační uspořádání, stanovy, orgány ...................................................... 34 2.2.3 Poslání a cíle organizace ............................................................................... 35 2.2.4 Činnost ......................................................................................................... 35 2.3 Analýza hospodaření T.J. Sokol Brno-Jundrov...................................................... 37 2.3.1 Majetek......................................................................................................... 37 2.3.2 Příjmy ........................................................................................................... 37 2.3.3 Výdaje .......................................................................................................... 40 2.4 Personální analýza T.J. Sokol Brno-Jundrov ......................................................... 41 2.4.1 Členové výboru a jejich činnost .................................................................... 42 2.4.2 Zaměstnanci.................................................................................................. 44 2.4.3 Dobrovolníci zajišťující cvičební a sportovní aktivity.................................... 45 2.4.4 Členská základna .......................................................................................... 46 2.5 Shrnutí.................................................................................................................. 51 3 Aplikace marketingového přístupu ............................................................................... 54 3.1 Dotazníkové šetření .............................................................................................. 54 3.2 Segmentace .......................................................................................................... 55 3.2.1 Ženy ............................................................................................................. 55 3.2.2 Muži ............................................................................................................. 57 3.2.3 Žactvo........................................................................................................... 58 3.3 Současný marketingový mix ................................................................................. 60 3.3.1 Produkt (služby)............................................................................................ 60
3.3.2 Cena ............................................................................................................. 61 3.3.3 Místo ............................................................................................................ 61 3.3.4 Propagace ..................................................................................................... 61 3.3.5 Lidé .............................................................................................................. 61 3.3.6 Materiální prostředí....................................................................................... 62 3.4 Návrh dílčího marketingového plánu .................................................................... 62 3.4.1 Prováděcí shrnutí .......................................................................................... 63 3.4.2 Analýza současné situace .............................................................................. 64 3.4.3 Marketingové cíle ......................................................................................... 65 3.4.4 Marketingové strategie .................................................................................. 66 3.4.5 Akční programy ............................................................................................ 68 3.4.6 Rozpočet....................................................................................................... 69 3.4.7 Kontrola........................................................................................................ 70 3.5 Shrnutí.................................................................................................................. 70 Závěr ................................................................................................................................... 72 Seznam použité literatury ..................................................................................................... 74 Seznam tabulek .................................................................................................................... 76 Seznam grafů ....................................................................................................................... 76 Seznam obrázků ................................................................................................................... 76 Seznam příloh ...................................................................................................................... 76
Úvod
Fenoménem posledních desetiletí se v řadě demokratických zemí na celém světě stal dynamický rozvoj neziskového sektoru. Tato tendence se nevyhnula ani postkomunistickým
zemím, tedy ani České republice. Po roce 1989 se s procesem demokratizace a souvisejícím
rozvojem služeb začal tento sektor významně rozšiřovat právě u nás. Od roku 1990 počet neziskových organizací narůstá, přestože byl jejich vývoj v letech 1996-1998 poznamenán recesí českého hospodářství.
Neziskové organizace působící v ČR mají rozmanitou strukturu a právní formy, jsou
upraveny různou legislativou, zabývají se činnostmi v celé škále oblastí (od kultury, sportu a rekreace až po sociální služby, vzdělávání či zdravotní péči). Co se týká ekonomického
rozměru se dle výsledků mezinárodního výzkumného projektu Johns Hopkins University 1,
neziskový sektor podílel na tvorbě HDP 2,2% včetně imputované práce dobrovolníků. Po přepočtu na plný pracovní úvazek zaměstnával neziskový sektor více než 115.000 pracovníků (placených zaměstnanců a dobrovolníků). Tyto údaje jednoznačně vysvětlují, proč neziskový sektor stále více vzbuzuje pozornost.
V souvislosti s neziskovými organizacemi vystupuje do popředí i jejich řízení. Stalo se
neodmyslitelnou součástí vykonávaných činností a poslední dobou stále roste jeho důležitost. Důvodů, proč neziskové organizace začínají klást důraz na řízení, je hned několik.
Neziskové organizace nejsou založeny za účelem tvorby zisku. Jsou motivovány jinými
hodnotami. Jejich činnost se soustřeďuje na plnění stanoveného poslání, poskytování určitých služeb, tvorbě užitků. To ovšem nesnižuje tlak na to, aby se chovaly efektivně.
V oblastech svého působení se neziskové organizace setkávají se státním sektorem i se soukromými podnikatelskými subjekty. Někde spolu úzce spolupracují, jindy si konkurují. I kvůli vzrůstající konkurenci je stále více důležité, aby se řízení neziskových organizací věnovala zvýšená pozornost.
Kromě plnění mnohdy náročného poslání organizace, tlaku na výkonnost a vzrůstající
konkurenci, působí ve prospěch zvyšování důrazu řízení i další faktory - například potřeba Frič, P., Goulli, R. a kolektiv. Neziskový sektor v ČR. s.25. Česká republika se tohoto průzkumu zúčastnila v roce 1995. 1
7
získávání finančních prostředků pro činnost organizace, nízká kvalifikace zaměstnanců,
omezené možnosti komunikace v organizaci, velký počet členů nebo zaměstnanců organizace, jejichž činnost je potřeba koordinovat aj.
K řízení organizací je využíváno různých forem, metod, nástrojů. Obvykle se má za to, že neziskové organizace mohou při svém řízení využívat poznatků ověřených při řízení
organizací podnikatelského sektoru. Také většina metod a nástrojů, které neziskové organizace skutečně ke svému řízení využívají, byla původně vyvinuta pro potřeby podniků tržního (ziskového) sektoru. Někdy je uplatnění nástrojů řízení univerzální, jindy je potřeba
důsledně dbát na specifika neziskového sektoru. Se vzrůstající pozorností věnovanou řízení se
objevuje i odborná literatura k danému tématu. První původní česká kniha zabývající se praktickým řízením neziskových organizací byla vydána v roce 1996. Již dříve však byla
k dispozici literatura zahraničních autorů. V současnosti se o řízení či některých jeho nástrojích alespoň částečně zmiňuje snad každá publikace vydaná k tématu neziskových organizací. Mimoto se pořádají odborné přednášky či semináře pro pracovníky neziskových organizací, řada informací je dostupná na internetu či v časopisech, existují různá poradní centra.
Neoddělitelnou součástí procesu řízení ve ziskovém sektoru je marketing. Většina firem působících v oblasti ziskového sektoru marketing integruje do své činnosti, protože si uvědomuje jeho přínosy. Proniknutí marketingu do neziskového sektoru se však jeví jako
dlouhodobější proces. Přestože marketing proniká do literatury o neziskových organizacích, řada z nich se tomuto pojetí přinejmenším zpočátku brání. Tato situace je obvyklá nejen
v České republice. Mluví o ní i zahraniční zkušenosti. I přes počáteční odpor neziskových organizací si v nich marketingový přístup pomalu nachází své místo. Stále ještě však nejde o
plné proniknutí marketingové filosofie do jejich řízení. Řada organizací neziskového sektoru totiž tomuto přístupu stále „nepřišla na chuť“. Často je to dáno například tím, že vedoucí
pracovníci mají o marketingu mylnou představu. Ztotožňují ho pouze s působením ve ziskovém sektoru, s reklamou a masivním prodejem. Jsou však samozřejmě i organizace, které některé marketingové činnosti provádějí, ale nepojmenovávají je tak, ale i ty, které se již marketingovému procesu plně věnují.
Jedním ze základních nástrojů marketingu je marketingový plán. Funguje jako základní
koordinační dokument pro realizaci marketingového procesu. Jeho sestavení předchází 8
důkladná analýza organizace, jejího řízení, vyráběných produktů resp. poskytovaných služeb,
okolí aj. Ve ziskovém sektoru je používán naprosto běžně. V oblasti neziskových organizací
je jeho využívání zatím spíše výjimkou než pravidlem. Jak již bylo zmíněno, důvodů pro odrazení od marketingových činností a využívání marketingového plánu je relativně hodně.
Organizace si pojem marketing mylně vykládají, myslí si, že je v neziskovém sektoru neopodstatněný, zbytečný. Nemají dostatečně proškolené pracovníky (i dobrovolníky) nebo jich
mají
málo,
mají
nedostatek
finančních
prostředků,
času,
Nepředpokládají, že by pro ně mohl být marketingový plán přínosem.
odhodlání
apod.
Cílem této diplomové práce je posoudit využitelnost marketingového plánu při řízení vybrané
nevládní neziskové organizace. Zkoumanou organizací, na které budu využitelnost marketingového plánu posuzovat, je občanské sdružení Česká obec sokolská – konkrétně jeho nejnižší organizační jednotku T.J. Sokol Brno-Jundrov. Volbu tématu a zkoumané organizace
jsem založila na tom, že jsem v organizaci členem a myslím si, že by práce mohla být pro
vedení organizace prospěšná. Svou činností organizace v současné době zasahuje do života více než 300 obyvatel městské části, ve které bydlím. V přepočtu to znamená, že „ovlivňuje
život“ každého dvanáctého z této městské části, což mi připadá poměrně hodně. Za posledních pět let však členů organizace postupně ubývá, a proto si myslím, že by marketingový přístup mohl napomoci zlepšení situace.
Obecný cíl posouzení využitelnosti marketingového plánu si rozděluji na dílčí cíle
v teoretické a praktické části práci. V oblasti teorie si jako cíl kladu prostudování vybrané
marketingové literatury, zhodnocení názorů na využití marketingové filosofie a plánu
v neziskových organizacích a představení postupu sestavení marketingového plánu.
V praktické části budu analyzovat ekonomiku a řízení zmíněné organizace. Cílem v této oblasti je nalézt problémová místa v organizaci a zjistit, zda by zavedení marketingové
filosofie a marketingového plánu jako nástroje řízení vedlo k jejich odstranění. Jako druhý dílčí cíl praktické části si stanovím připravit ve spolupráci s vedením organizace vybrané
podklady, které by mohly sloužit jako výchozí informace pro sestavení vlastního
marketingového plánu. Posledním dílčím cílem je nastínění návrhu dílčího marketingového plánu.
Diplomová práce je kromě úvodní a závěrečné části rozdělena do tří kapitol. Její struktuře a
metodám, které jsem v práci použila, se věnuje následující text. První část je zaměřená 9
teoreticky. Pomocí obsahové analýzy literatury jsou zhodnoceny názory na možnost využití
marketingu v neziskovém sektoru. Prostřednictvím deskripce je pak nastíněn postup sestavení
marketingového plánu. Ve druhé části, věnované analýze organizace, je využito metod analýzy a syntézy, řízených rozhovorů a pozorování. Jsou nalezeny problémové oblasti organizace a navrženo jejich odstranění využitím marketingového plánu. Ve třetí části je aplikován
marketingový
přístup pro shromáždění
vybraných podkladů
k tvorbě
marketingového plánu a je nastíněn návrh dílčího marketingového plánu. V této části bylo využito dotazníkové šetření, řízené rozhovory, SWOT analýza a syntéza.
10
1 Teoretická část práce
V úvodu této části bych ráda stručně seznámila čtenáře s vymezením základních pojmů, které budou dále v práci využívány. Jedná se o neziskový sektor, služby, řízení, marketing a marketingový plán. Pojetí marketingu je pak věnována menší samostatná subkapitola. Na něj
navazuje část seznamující čtenáře s marketingem v neziskovém sektoru a s názory na jeho možné využití v neziskových organizacích. Součástí teoretické části jsou i dvě podkapitoly zaměřené na proces plánování a teoretický popis sestavení marketingového plánu.
1.1 Vymezení základních pojmů 1.1.1 Neziskový sektor
Pro vymezení neziskového sektoru využívá řada autorů různých definic a kritérií. Já se
přikloním k vymezení neziskového sektoru v komplexu národního hospodářství, které použila
např. Strecková2, ale i další autoři ESF MU. Ta dělí národní hospodářství na sektor ziskový
(tržní) a neziskový (netržní). Neziskový sektor pak dále rozčleňuje na neziskový veřejný sektor, který je charakteristický tím, že financován z veřejných financí, je řízen a spravován
veřejnou správou, rozhoduje se v něm veřejnou volbou a podléhá veřejné kontrole a
neziskový soukromý sektor. Neziskový soukromý sektor (někdy označován také jako
nevládní či nestátní neziskový sektor) je převážně financován ze soukromých prostředků fyzických a právnických osob, nejsou však vyloučeny ani příspěvky z veřejných rozpočtů. Cílovou funkcí u organizací spadajících do tohoto sektoru není tvorba zisku, ale přímý užitek.
Neznamená to však, že nemohou zisk vůbec vytvářet. Pokud zisk vytvoří, musí ho použít k naplňování svého hlavního poslání – tedy právě k tvorbě užitku, který opodstatňuje jejich existenci.
Pro doplnění bych ještě připomněla mezinárodně uznávanou charakteristiku nestátních neziskových organizací, kterou přinesli autoři Salamon a Anheier. Nestátními neziskovými organizacemi
rozumějí
ty,
které
mají
následující
vlastnosti:
jsou
organizované
(institucionalizované), soukromé, neziskové ve smyslu nerozdělování zisku, samosprávné a dobrovolné. V České republice mají nestátní neziskové organizace formy občanských sdružení, nadací a nadačních fondů, obecně prospěšných společností a církevních právnických 2
Strecková, Y. Veřejná ekonomie a veřejný sektor. In Veřejná ekonomie pro školu i praxi. s.8.
11
osob. Nejpočetnějším typem jsou občanská sdružení. Jen pro představu, na počátku roku 2006 (k 10.1.2006) jich bylo na MVČR registrováno 62 445.3 1.1.2 Služby
Organizace působící v neziskovém sektoru obvykle neprodukují výrobky, ale poskytují služby. Přestože se pojem služba používá poměrně často a běžně, ráda bych na tomto místě reprodukovala její definici, jak ji vymezili Kotler a Armstrong4 a charakterizovala její
základní vlastnosti. Tato definice uvádí, že služba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně. Je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není
vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem. Kromě
nehmotnosti patří mezi další charakteristické vlastnosti služeb neoddělitelnost, heterogenita a
zničitelnost. Neoddělitelnost se snaží zdůraznit, že služba je produkována v přítomnosti
zákazníka – zákazník se tak stává spoluproducentem služby. Heterogenita poukazuje na to, že kvalita poskytovaných služeb se může při každém poskytování lišit. Je totiž výrazně ovlivněna samotnou osobou poskytovatele. Zničitelnost služeb pak připomíná, že kvůli nehmotnosti nelze služby skladovat, uchovávat nebo vracet. 1.1.3 Řízení
Řízení představuje cílevědomou lidskou činnost, při níž řídící subjekt (vedení organizace) vymezuje cíle, kterých chce dosáhnout a koordinuje činnosti jednotlivých prvků řízeného objektu tak, aby těchto cílů bylo dosaženo. Teorie rozlišuje různé formy řízení, metody, nástroje a styly řídící práce. 1.1.4 Marketing
Jednoznačně definovat marketing je snad nesplnitelný úkol. Literatura uvádí celou řadu nejrůznějších přístupů k jeho vymezení. Marketing zahrnuje širokou škálu aktivit. Na
marketing lze na něj pohlížet z nejrůznějších úhlů. Podle jedné z Kotlerových definic
představuje marketing hledání a uspokojování potřeb takovým způsobem, který přináší pozitivní hodnoty pro obě zúčastněné strany – tedy jak pro organizaci, tak pro „zákazníka“.
Vzhledem k obsáhlosti marketingové literatury a pro názornější představu čtenáře o marketingu se jeho vymezení stručně věnuji v následující podkapitole.
Ministerstvo vnitra. Seznam občanských sdružení. [online]. ©2005. [cit. 10.1.2006]. Dostupné z
. 4 Janečková, L., Vaštíková, M. Marketing služeb. s.12. 3
12
1.1.5 Marketingový plán
Marketingový plán představuje dokument, který je jedním z nejdůležitějších výstupů celého marketingového procesu. Je to ústřední nástroj pro řízení a koordinování marketingového úsilí
organizace. Obvykle marketingové plány obsahují následující oddíly: prováděcí shrnutí, analýzu současné situace, cíle, kterých má být dosaženo, postupy jejich dosahování, akční
programy (proces uvedení plánu do praxe), rozpočet a kontrolu. Blíže se marketingovému plánu věnují subkapitoly 1.4 a 1.5 teoretické části práce.
1.2 Blíže k vymezení pojmu marketing
V současné době je dostupný nespočet publikací zabývajících se marketingem, a to na
nejrůznějších úrovních - od učebnic po praktické příručky, od obecného marketingu po jeho specifické použití v nejrůznějších oblastech. Marketingová filosofie se rozšířila po celém
světě a dnes už snad není téměř nikdo, kdo by o marketingu neslyšel. Přestože se marketing stal často používaným pojmem, řada lidí si stále jeho významem není jistá. A není divu.
Vždyť jen úhlů pohledu na marketing je hned několik. Lze na něj pohlížet jako na obchodní
filosofii, stejně jako na funkci v rámci organizace. Marketing může pro někoho představovat oblast výzkumu, jiný si pod ním představuje proces propagace. Některé organizace chápou marketing jako cíl, za kterým mají dojít, jiné ho vidí jako prostředek k naplnění svých cílů.
Někdo vidí marketing jako plýtvání prostředky, jiný jako aktivitu, která napomáhá naplňování cílů organizace a podporuje zefektivnění její činnosti. Takto by se dalo pokračovat dál a dál.
Pro bližší upřesnění na tomto místě uvedu několik nejznámějších a nejběžněji používaných definic marketingu.
Například Philip Kotler,5 jeden z nejznámějších odborníků v oblasti marketingu, o něm říká: „Marketing je společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a požadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných výrobků s ostatními.“
Uznávanou je i definice přijatá Americkou marketingovou společností.6 Ta chápe marketing
jako: 5 6
Kotler, P. Marketing Management. s.4. Foret, M. a kolektiv. Marketing. s.14.
13
„…proces plánování a provádění koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, zboží a služeb s cílem vytvářet směny, které uspokojují cíle jednotlivce a organizací.“
Doplnila bych ještě definici Chartered Institute of Marketing, která marketing popisuje takto7: „Marketing je součástí procesu řízení, zaměřenou na identifikaci, předvídání a uspokojování požadavků zákazníka. 8“
Všechny výše zmíněné definice lze vhodně použít pro definování marketingu v neziskovém
sektoru, neboť abstrahují od využití pojmu zisk. Ten bývá součástí marketingových definic pro užití v ziskovém sektoru.
1.3 Marketing v neziskovém sektoru
Přestože český knižní trh představuje každoročně celou řadu marketingových děl, většina z nich je věnována využití v ziskovému sektoru. Původní české knihy zaměřené přímo na oblast
marketingu v neziskových organizacích ještě zcela běžně dostupné nejsou. Mezeru české marketingové literatury pro neziskové organizace tak obvykle pokrývají překlady
zahraničních autorů. Někdy je při jejich čtení potřeba brát zřetel na odlišnosti jednotlivých
organizací neziskového sektoru v různých zemích. I když ne komplexně, i tak se o marketingu
v neziskových organizací píše relativně hodně. V naprosté většině publikací o neziskovém
sektoru či neziskových organizacích je jim obvykle věnována určitá část, pasáž či kapitola.
Navíc i obecné marketingové publikace uvádějí, že základní principy marketingu jsou uplatnitelné jak v ziskovém, tak i neziskovém sektoru.
Jak bylo výše zmíněno, marketingový přístup byl původně vyvinutý pro ziskový sektor. Jeho
cesta do sektoru neziskového byla doprovázena řadou komplikací a odmítání ze strany samotných neziskových organizací. Ani v dnešní době není ještě použití marketingu v řadě neziskově orientovaných organizací zcela běžné a jejich názory na marketing se různí.
O problematických počátcích zavádění marketingu do neziskového sektoru (v USA) se zmiňuje například Kotler ve svém rozhovoru s Druckerem.9 Když v roce 1971 vyšla 7 8
Hannagan, T.J. Marketing pro neziskový sektor. s.11,12. Pro užití v ziskovém sektoru je tato definice doplněna tím, že cílem tohoto procesu je generovat zisk.
14
Kotlerova publikace o marketingu v neziskovém sektoru s názvem Non-Profit Marketing10, neziskové organizace si důležitost marketingu vůbec neuvědomovaly. Nebyly nakloněny myšlence zavádění marketingu do nekomerčního prostředí, ve kterém působily. Z jejich
pohledu se zdálo nelogické zavádět marketing do sektoru, který je koncentrován na své specifické poslání, na plnění vlastních úkolů. Od té doby se situace pozvolna měnila. Neziskové organizace postupně přijímaly myšlenku marketingu jako pomocníka při plnění
svých cílů. Začaly na marketingovém přístupu nacházet pozitiva a postupně přecházely k jeho využívání. V dnešní době má za sebou zmíněná Kotlerova kniha již čtvrté vydání a stala se
jedním ze základních zdrojů informací o marketingovém přístupu k řízení neziskového sektoru nejen v USA.
Podobné zkušenosti s pronikáním marketingu do neziskových organizací byly i v České republice. Píše o tom například Svatoš11:
„V Čechách jsme poprvé prezentovali marketingový přístup na seminářích pro pracovníky
neziskových organizací v roce 1994. Když jsme začali používat termínů trh neziskových organizací, cena služeb, směna a samozřejmě také marketing, objevovali se podobně podrážděné reakce (jako u Kotlerovy publikace – pozn. autorky). Jako bychom do „čisté“
sféry neziskového světa vnášeli „špinavý“ obchod. Již o rok později se však naše semináře
věnované marketingu neziskových organizací setkaly s velkým ohlasem a dnes už není sporu, že marketingový přístup k řízení neziskových organizací je jedinou cestou, jak přežít v dynamicky se vyvíjejícím prostředí třetího sektoru.“
I v řadě jiných publikací se setkáváme s podporou využití marketingu v neziskových organizacích. Například Drucker12 ve své knize věnované řízení neziskových organizací
zdůrazňuje, že neziskové organizace potřebují marketing jako jednu ze čtyř základních věcí.
Dále je podle něj za potřebí plán, lidi a peníze. Podobně se vyjadřuje i Horáková13, která
potvrzuje, že neziskové organizace musí formálně řešit stejné problémy jako organizace ziskové. Aby mohly plnit své specifické poslání, musí být schopné stanovit si své cíle a
odhadnout své příležitosti, potřebují být řízeny a mít své plány, zaměstnávat pracovní síly a
mít finanční prostředky. Nepostradatelnost marketingového řízení v oblasti neziskových Drucker, P.F. Rozhovor s Philipem Kotlerem. In Řízení neziskových organizací. s. 71. V současné době se kniha nazývá Strategic Marketing for Non-Profit Institutions. 11 Svatoš, V. Marketing v neziskovém sektoru. In Řízení neziskových organizací. s.153. 12 Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. s.55. 13 Horáková, H. Marketing a neziskové organizace. In Marketingové aplikace. s.72. 9
10
15
organizací pak zdůrazňuje hlavně v souvislosti se vzrůstající konkurencí, náročnějšími úkoly,
které organizace plní při své činnosti a také vzrůstajícím vlivem faktorů vnějšího a vnitřního
prostředí. Pro neziskové organizace je marketingové řízení důležité i pro získávání dárců a
dobrovolníků, ke zkvalitňování a zefektivňování jejich aktivit a k motivování, přípravě a realizaci všech procesů a činností.
Každá organizace – tedy i nezisková, pokud chce být úspěšná, by měla vědět kde se nachází, jaká je její pozice na trhu, jaké je její okolí, kdo jsou její zákazníci. Na tyto a řadu dalších otázek pomáhá odpovídat právě marketing. Kotler14 mezi jeho nejdůležitější úkoly
v neziskovém sektoru řadí analýzu trhu, jeho segmentaci, identifikaci cílových skupin,
vytvoření pozice na trhu a vytvoření produktu či služby, které uspokojují potřebu. Až jako další podle něj přichází reklama a prodej.
Hannagan15 zastává názor, že neziskové organizace považují marketing za důležitý v tom
případě, že si jejich vedení klade otázku čím se vlastně organizace zabývá – tedy jaký prospěch její zákazníci hledají. Z otázky „Čím se zabýváme?“ podle něj musí vyplývat
potřeba, kterou se organizace snaží uspokojit. Když se organizace orientuje právě tímto způsobem – tedy na zákazníka16 – její veškerá analýza a plánování začíná i končí u právě u
něj a jeho potřeb. Pokud jsou organizace takto orientované, upravují své služby (produkty)
tak, aby co nejlépe vyhovovaly potřebám zákazníků. Nabídky se tak neustále přizpůsobují
novým požadavkům klientů. Takováto organizace podněcuje své klienty k dotazům, stížnostem, návrhům a vyjadřování názorů. Hodnotí jejich spokojenost a vede své zaměstnance k tomu, aby se zákaznickým potřebám a požadavkům věnovali. Organizace,
která se takto chová, působí dobře navenek. Každému, kdo s ní přijde do styku, dává najevo, že má o své klienty zájem a že jsou pro ni důležití. Buduje si tak pozitivní image. Aby se však tyto pozitivní efekty dostavily, je potřeba, aby byl zmíněný proces systematický. Nemělo by
jít jen o náhodné akce. Orientace na zákazníka by měla prostupovat celou strukturou organizace, každý její článek by měl být zainteresovaný.
Jak je vidět, široké možnosti uplatnění marketingu v neziskovém sektoru potvrzuje celá řada autorů. Marketing tu plní nejrůznější funkce. V souladu s literaturou lze říci, že představuje
Drucker, P.F. Rozhovor s Philipem Kotlerem. In Řízení neziskových organizací. s.72. Hannagan, T.J. Marketing pro neziskový sektor. s.43. 16 Orientace na zákazníky se dá obecně popsat jako hledání odpovědí na otázky: kdo a kde jsou naši zákazníci, jaké mají potřeby a přání, jak se jejich přání budou vyvíjet, jak jsou s našimi produkty (službami) spokojeni apod. Blíže Hannagan, T.J. 14
15
16
prostředek k naplňování cílů organizace, napomáhá jejímu úspěšnému řízení. Bývá označován jako cesta k úspěchu vedoucí přes pochopení a uspokojování potřeb cílových zákazníků.
Ani přes výše zmíněné však všechny neziskové organizace nepřistoupily k marketingové
filosofii řízení, nebo ji využívají jen částečně. Nejen samotné organizace, ale i literatura
opodstatňuje, za jakých okolností mají neziskové organizace tendence marketing nevyužívat. Ráda bych zmínila alespoň několik základních důvodů, proč tomu tak je.
Jednou ze základních příčin je (stále ještě) nepochopení marketingu, jeho mylné
ztotožňování s agresivním způsobem prodeje a masivní propagací. Neziskové organizace se pak staví ostře proti marketingu a zdůrazňují své poslání a nekomerční cíle.
Mnoho organizací je toho názoru, že nepotřebují marketing, protože jsou jim potřeby „zákazníků“ naprosto jasné. Nejlépe vědí, co je potřeba poskytovat. (Vycházejí však jen ze své vlastní interpretace. Nemusí tak chápat potřebu z hlediska příjemce.)
Další příčinou, proč nemají neziskové organizace tendenci zavádět marketingovou filosofii, je situace, kdy jsou úspěšné i bez marketingové strategie. Velmi podobným
případem je situace, kdy neziskové organizace nepociťují konkurenci. Nemají tedy odhodlání „dělat něco navíc“.
Častým zdůvodněním nevyužívání marketingových aktivit je jejich spojení s neadekvátními náklady (a tedy s neefektivním zvýšením nákladů). Tato situace bývá
typická u neziskových organizací napojených nějakým způsobem na veřejné rozpočty. V nákladech na marketing vidí „plýtvání“ veřejných prostředků.
Pro menší neziskové organizace bývá obvyklým tvrzení, že nemají na marketingové aktivity čas ani prostředky (finanční, materiální, ale i personální).
Jako přirozené se považuje nevyužívání marketingu v případech, kdy poskytované zboží či služby jsou vzácné a existuje neuspokojená spotřebitelská poptávka nebo máli organizace silné monopolní postavení na trhu.
Pro- a proti- argumentů pro aplikaci marketingu v neziskových organizacích existuje samozřejmě více, než jsem v této části uvedla. Přesto si myslím, že jsou uvedené argumenty
dostatečné pro to, aby si i nezainteresovaný čtenář vytvořil alespoň nějaký názor na danou problematiku. Já osobně se přikláním k té části literatury a k těm názorům, které uplatnění
17
marketingu v neziskovém sektoru podporují. Samozřejmě je ale třeba brát v úvahu možnosti té které organizace a při aplikaci marketingu se jim přizpůsobit.
Závěrem této části bych ještě zmínila souhrnný názor Horákové17, který je mi blízký. Horáková říká:
„…Marketingová koncepce, založená na práci s trhem a výrazně komerčními cíli nemá – jak
by se zdálo na první pohled v neziskových organizacích uplatnění… …Ovšem je třeba si
uvědomit, že většina těchto organizací, i když mají osobité poslání a poskytují specifické služby, je spojena se „zákazníkem“ (občan, člen, dárce,…). A proto ve všech fázích procesu poskytování služeb, kdy je třeba poznat potřeby těch, kterým služby a výrobky poskytujeme a
přizpůsobit se jim – tedy všude tam, kde se neziskové organizace setkávají se svými zákazníky - je vhodné pochopit zákonitosti marketingové filosofie a zcela ji při plnění úkolů využívat …
…Samozřejmě že není možné všechny aktivity, kterým se neziskové organizace věnují, podřídit
zásadám marketingové orientace. Ale kde je to proveditelné, tam je třeba důsledně žádat její uplatnění a důsledně se pokusit začlenit všechny ty, kterým služby poskytujeme, do marketingového procesu.“
1.4 Proces plánování 1.4.1 Strategické a marketingové plánování
Strategické plánování představuje proces rozvoje a udržování rovnováhy mezi cíli organizace a jejími zdroji. Z marketingového hlediska jej Kotler18 definuje jako řídící proces rozvíjení a
udržování souladu mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se tržními příležitostmi.
Cílem marketingového strategického plánování je přizpůsobovat chování organizace a služby, které poskytuje (resp. výrobky, které produkuje) tak, aby vyhovovaly potřebám zákazníků a zároveň vedly k rozvoji organizace.
Hannagan19 upozorňuje, že při zavádění marketingové filosofie je potřeba mít na vědomí, že
marketing by neměl být chápán jako náhrada organizačního řízení. Je „účelem světícím prostředky“. Proto je nutné dbát na jeho uvedení do souladu s organizačním plánováním. Horáková, H. Marketing a neziskové organizace. In Marketingové aplikace. s.70. Kotler, P. Marketing Management. s.35. 19 Hannagan, T.J. Marketing pro neziskový sektor. s.52. 17
18
18
Marketingový plán by měl vycházet z poslání organizace a jejích organizačních cílů. Mezi
organizačním (strategickým) a marketingovým plánem je nutná neustálá a vzájemná součinnost. Následující obrázek znázorňuje vztah strategického a marketingového plánování (resp. strategických a marketingových aktivit).
Obrázek č.1: Vztah mezi marketingovým a strategickým plánováním
Pramen: Kotler,P. Marketing Management. s.68.
Jak je z obrázku vidět z obrázku, lze vztah strategického a marketingového plánování popsat následovně. Marketing poskytuje informace a strategická doporučení. Strategičtí plánovači je pak hodnotí a rozbírají. Na jejich základě rozhodují o cílech a zdrojích. Marketing následně formuluje marketingové plány, které ze stanovených organizačních cílů vycházejí a provádí je. V závěrečné fázi jsou hodnoceny výsledky a celý proces probíhá znovu.
Pracovníci, kteří jsou v organizaci odpovědní za marketingové aktivity, procházejí neustále
tzv. marketingovým procesem. Tento proces zahrnuje rozbor marketingových příležitostí, průzkum a volbu cílových trhů, navržení marketingových strategií, plánování marketingových programů, organizování marketingových činností, jejich realizaci a nakonec kontrolu. Jedním
z nejdůležitějších výstupů celého marketingového procesu je marketingový plán. Jeho struktuře a obsahu se věnuje následující text. 1.4.2 Marketingový plán
Marketingový plán představuje základní nástroj řízení a koordinace celého marketingového úsilí organizace. Pro jednotlivé produkty (služby) a jednotlivé cílové trhy (segmenty) by měly
být sestavovány dílčí marketingové plány. Jejich shrnutím je pak celkový marketingový plán 19
pro dané období. Jednotlivým částem, ze kterých se marketingový plánovací dokument skládá, se budu stručně věnovat v následujícím úseku. Jde o tyto: Prováděcí shrnutí.
Analýza současné situace. Marketingové cíle.
Marketingové strategie. Akční programy. Rozpočet. Kontrola.
Písemný marketingový plán by měl obsahovat hlavní klíčové informace, měl by být jasný a
výstižný. Jeho první částí je prováděcí shrnutí, které slouží jako stručný přehled navrhovaného plánu. Mělo by obsahovat hlavní cíle a doporučení. Neměl by v něm chybět ani účel, kvůli kterému je plán sestavován. Čtenáři dovoluje rychle pochopit hlavní zaměření plánu.
Analýza současné situace (někdy také běžná marketingová studie či situační analýza)
představuje údaje o současné situaci. Udává základní informace o trhu, produktu a o prostředí,
ve kterém organizace působí. Obvykle vychází z informací marketingového auditu, marketingového průzkumu a jejich shrnutím prostřednictvím SWOT analýzy.
Marketingové cíle vymezují, čeho má být dosaženo. Stanoví se tak, aby jejich dosažení bylo
náročné, ale reálné. Stanovené marketingové cíle musí být v souladu s posláním organizace a jejími organizačními cíly. Marketingové cíle lze rozlišit na dva typy: cíle akční a cíle v oblasti
image. Akční cíle jsou konkrétně stanovené a měřitelné. Týkají se věcí, které je možné kvantifikovat. Jejich dosažení lze tedy snadno ověřit. Oproti tomu cíle v oblasti image
měřitelné nejsou. Mohou se podobat poslání organizace. Vyjadřují například přání organizace o tom, jak by chtěla, aby na ni bylo pohlíženo. Ověřování těchto cílů je potom přirozeně náročnější a je předmětem následných průzkumů.
Na marketingové cíle navazují marketingové strategie, které představují cesty, jak vymezených cílů na cílových trzích dosáhnout. V souvislosti se strategiemi mluvíme o tzv. marketingovém mixu. Ten představuje soubor nástrojů, které organizace k využívá k dosažení 20
svých plánovaných cílů. Původní marketingový mix byl složen ze čtyř prvků, známých pod označením „čtyři P“. Název pochází z angličtiny, kde prvky marketingového mixu začínají
právě tímto písmenem. Jde o produkt (product), cenu (price), místo (place) a propagaci
(promotion). S vývojem marketingu byly tyto P postupně upravovány, profilovány pro specifické oblasti a doplňovány o další. Pro oblast neziskového marketingu bývají například
doplňovány další dvě P: cílová skupina (public) a produkční kapacita (production). Freiburská škola místo těchto dvou P v neziskovém sektoru mluví o politice (politic) a lidech (people). Vzhledem k tomu, že většina neziskových organizací poskytuje služby, bylo by možné
k popisu marketingového mixu využít i doplnění, o kterém píše Janečková a Vaštíková.20 K původnímu čtyřprvkovému marketingovému mixu jsou doplněny další tři P: materiální prostředí (physical evidence), lidé (people) a procesy (process). V podstatě tedy rozšiřuje stanovisko Freiburské školy o materiální prostředí, které usnadňuje „zhmotnění“ služeb, a oblast politiky rozšiřuje do oblasti procesů, které v sobě politiku zahrnují. Pro snazší
přehlednost toho, co vše lze pod jednotlivými prvky marketingového mixu vidět, doplňuji následující přehled. Původně tento mix zpracovali autoři Booms a Bitner. Obrázek č.2: Marketingový mix pro oblast služeb
Pramen: Janečková, L., Vaštíková, M.: Marketing služeb.s.30.
20
Janečková, L., Vaštíková, M. Marketing služeb. s.29.
21
Cílem účinné marketingové strategie je nakombinování jednotlivých prvků marketingového mixu tak, aby jejich prostřednictvím docházelo k plnění přání a požadavků zákazníka a současně i plnění poslání organizace. Pro každý dílčí trh, který organizace obsluhuje, je
potřebné sestavit určitý marketingový mix. Trhy organizace totiž obvykle netvoří homogenní skupina, naopak dochází k diferenciaci a organizace si trh segmentují.
Akční programy jsou sestaveny z konkrétních úkolů a zodpovědných osob, které je mají
provést. Jsou v nich určené postupy a termíny. Usnadňují pak uvedení marketingového plánu do praxe – tedy jeho realizaci.
Rozpočet jako další součást marketingového plánu reprezentuje propočet nákladů na realizaci úkolů. Měl by obsahovat i informaci o předpokládaných výnosech. Na základě jejich srovnání
se pak často rozhoduje o tom, zda by měl být v praxi tento plán realizován a zda bude pro organizaci přínosem.21
Plnění marketingového plánu musí být pravidelně kontrolováno, je potřeba zjišťovat a analyzovat jeho odchylky od skutečnosti. Může se objevit i nutnost plán upravit podle
aktuálních podmínek. Poslední část písemné formy marketingového plánu proto stanoví postup sledování jeho plnění. Určuje osoby zodpovědné za kontrolu a sledování odchylek a také termíny resp. období, kdy se bude plánu věnovat pozornost.
Obvykle jsou sestavovány dva typy marketingových plánů. Podle období, pro které jsou
určeny, je rozlišujeme jako plány strategické (dlouhodobé až střednědobé) a taktické (operativní). Dlouhodobý strategický plán může v praxi pokrývat velmi různorodé časové období. Organizace jej přizpůsobují svým podmínkám a okolnímu prostředí. Proto může být
sestaven dlouhodobý strategický plán stejně dobře na tři roky jako na dvacet let. Dlouhodobé
marketingové strategické plánování má v různých organizacích odlišný význam. Malé organizace dlouhodobé strategické plány často ani nezpracovávají. Vystačí si s plánem taktickým, který je sestavován na kratší období. Obvykle to bývá na jeden rok.
I rozsah plánů se může lišit. Záleží na tom, kolik podrobností od něj vedení požaduje. Proto se lze setkat s plány, které jsou jen jednostránkové (přestože je to výjimečné), stejně jako s těmi, jejichž rozsah se dá počítat na desítky stran.
V neziskových organizacích nemusí mít přínos vždy finanční vyjádření. Jak bylo zmíněno, neziskové organizace nesledují jako svůj hlavní účel tvorbu zisku. 21
22
Dobrý marketingový plán by měl být snadno pochopitelný, přizpůsobitelný změnám,
realistický a měl by jasně identifikovat úkoly. Ani dobře sestavený plán však není zárukou úspěchu organizace. Pokud zůstane jen tak ležet, je to jen obyčejný kus papíru. Musí dojít k jeho realizaci a kontrole.
1.5 Sestavení marketingového plánu
Po představení toho, co vlastně marketingový plán je a jaké jsou jeho části, nyní přistoupím
k popisu jeho sestavení. Pokud bych postupovala chronologicky, měl by postup předcházet výsledky. Ale já jsem přesvědčená, že utvoření představy o tom, co se vlastně bude
sestavovat, toto sestavování jednoznačně toto usnadní. Hned na začátku této části bych ráda upozornila, že v sestavení marketingového plánu pro ziskový a neziskový sektor jsou
samozřejmě možné rozdíly. Plyne to přímo ze samotné podstaty neziskového sektoru, která již byla v této práci několikrát zmiňována.
1.5.1 Obecný postup sestavení marketingového plánu
Vlastní proces marketingového plánování lze rozdělit na několik částí. V jejich počtu a
názvech se jednotliví autoři zabývající se marketingem liší, ale jejich obsah je v podstatě totožný. Pro ilustraci zde uvedu několik z nich.
Například Janečková22 rozlišuje pět fází pro sestavení marketingového plánu: analýzu
stávající tržní pozice, stanovení cílů, identifikaci a hodnocení strategických alternativ, zavádění zvolené strategie a nakonec sledování a kontrola.
Bučko a Gerstley 23, kteří se věnují marketingu neziskového sektoru stanoví ve svém postupu
sedm kroků pro úspěšnou tvorbu a realizaci marketingového plánu. Řadí mezi ně určení vazby mezi marketingovým a strategickým plánem organizace, stanovení marketingových
cílů, představení organizace na trhu (pokud je nová, nebo prošla výraznou změnou), marketingový audit, vlastní sestavení marketingového plánu, vypracování marketingové
komunikační kampaně a zhodnocení výsledků a postupů, které organizace v rámci svého marketingového postupu použila.
22 23
Janečková, L., Vaštíková, M. Marketing služeb. s.54. Škarabelová, S. Marketing. In Organizace neziskového sektoru. s.82-85.
23
Kotler24 zase proces marketingového plánování rozlišuje takto: analyzování (tržních)
marketingových příležitostí, segmentace a výběr cílových trhů, navrhování marketingových
strategií, plánování marketingových programů, organizování, provádění a kontrolování marketingových aktivit.
Poněkud odlišný postup uvádí Svatoš.25 Ten doporučuje nejdříve stanovit cíle plánu, poté teprve zhodnotit tržní situaci a cíle upravit tak, aby z ní vycházely. Jako další krok provádí hodnocení služby podle marketingových parametrů. Na toto hodnocení navazuje vlastním sestavením marketingového plánu a volbou propagační kampaně.
Podrobným sestavením marketingového plánu se zabývá i Westwood.26 Jeho kniha je
zpracována pro sestavení marketingového plánu v ziskovém sektoru a popisuje postup konkrétní tvorby plánu na příkladu firmy vyrábějící průmyslové výrobky. Kniha je detailně rozčleněná.
Westwood27
vychází
ze
stanovení
podnikových
cílů.
Pro
sestavení
marketingového plánu pak doporučuje následující postup: provedení marketingového průzkumu vně a uvnitř organizace, SWOT analýzu, stanovení předpokladů, definování
marketingových cílů, strategií a programů, sestavení rozpočtů a následné sestavení
marketingového plánu v písemné podobě, jeho vyhlášení, revize a aktualizace. Tento postup mi připadá poměrně jednoduchý a přehledný. Při popisu sestavení plánu podle něj budu
postupovat, pouze s rozdílem, že marketingový průzkum, SWOT analýzu a stanovení předpokladů shrnu podle Jakubíkové28 pod situační analýzu. 1.5.2 Analýza současné situace
Ať už je pojmenování jednotlivých částí jakékoli, vlastnímu sestavení marketingového plánu
předchází určitá příprava. Její první částí je zhodnocení současné situace organizace a tedy formulace odpovědi na otázku: „Kde jsme?“ Zkoumají se informace o tržním podílu, velikosti
a vlastnostech trhů, na kterých organizace působí, o službách (produktech), jež poskytuje, zákaznících, konkurenci a okolním prostředí. Analyzují se příležitosti a hrozby, jimž organizace čelí, definují se její silné a slabé stránky.
Kotler, P. Marketing Management. s.86. Svatoš, V. Marketing. In Řízení neziskových organizací. s.158. 26 Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. 27 Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. s.16. 28 Jakubíková, D. Strategický marketing. 2005. s.29. 24 25
24
Než přejdu ke konkrétnímu návodu na provedení situační analýzy, přiblížím ještě některé základní pojmy, s kterými teorie v této oblasti operuje. Patří mezi ně marketingový audit, marketingový průzkum, tržní segmentace a SWOT analýza. Jednotlivým z nich se budu věnovat v následujícím textu. Marketingový audit
V pojmu marketingového auditu jsou marketingoví autoři poměrně nejednotní. Například
Westwood29 ho rozděluje na tři základní části: audit marketingové činnosti, marketingového
systému a audit marketingového prostředí. Někteří další autoři ho chápou pouze jako některou ze zmíněných částí, jiní ho rozšiřují ještě do dalších oblastí. V následující charakteristice
jednotlivých částí marketingového auditu vycházím z Westwoodova členění. Audit
marketingové činnosti je zaměřen na posouzení jednotlivých kategorií marketingového mixu. Organizace by měla zhodnotit, zda je nastavení jednotlivých prvků mixu v souladu
s požadavky a potřebami zákazníků. Předmětem auditu marketingového systému je struktura, systém fungování a organizace marketingu v dané instituci (organizaci). Třetí část - audit
marketingového prostředí - se zabývá průzkumem tzv. mikroprostředí a makroprostředí. Mikroprostředí tvoří nejbližší okolí dané organizace - tedy sama organizace, její konkurenti,
zákazníci, veřejnost, dodavatelé apod. Makroprostředí pak zahrnuje vnější faktory, které organizaci ovlivňují. Jde o faktory demografické, sociální, kulturní, ekonomické, politické, legislativní či technologické. Marketingový průzkum
Pro analýzu marketingového prostředí doporučuje Westwood30 využívat jednak interní
historická data, která má organizace k dispozici, jednak data z marketingového výzkumu. Marketingový výzkum je charakterizován jako plánovaný, systematický sběr informací, jejich
srovnávání a analýza. Jeho úkolem je zjistit informace o trhu, na kterém organizace působí (např. jak je trh velký, jakou má strukturu, jaký je stav konkrétních trhů), o tom, kdo jsou
zákazníci dané organizace (kde se nacházejí, jaké mají potřeby a požadavky, jak jsou spokojeni s nabízenými službami), jaká je situace konkurence apod. Obecně se dá říci, že marketingový výzkum se snaží popsat tržní situaci, monitoruje její změny. Organizaci slouží výsledky průzkumu jako podklad pro rozhodování.
29 30
Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. s.19. Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. s.19.
25
Ve srovnání se ziskovým sektorem mají neziskové organizace tendence marketingový
výzkum využívat daleko méně, případně jej vůbec nepoužívat. Hlavními důvody k tomuto chování jsou podle Hannagana31 omezený rozpočet organizací, menší zkušenosti a také to, že na trhu začaly působit relativně nedávno.
V souvislosti s marketingovým výzkumem rozlišuje a doporučuje Westwood32 používat dva typy informací. Jedná se o data primární a sekundární. Primární informace představují údaje
získané z primárních zdrojů. Jsou získávány k určitému specifickému účelu, pro konkrétní
využití. Obvykle jsou získávány přímo na trhu prostřednictvím terénního šetření. Průzkum pro získání těchto informací může být proveden buď vlastními silami, nebo najmutím
specializované firmy či osoby. Sekundární informace jsou pak takové, které se používají k jinému účelu, než byly původně shromážděny. Nejčastěji jsou zdroji těchto informací
statistiky, informační databáze, účetní výkazy, různé běžné zprávy, které organizace vypracovávají, výroční zprávy a jiné. Segmentace
Snad každá organizace v rámci své marketingové činnosti přistupuje k tzv. tržní segmentaci. Příčinou je skutečnost, že organizace neobsluhují nediferencovaný trh. Toho si lze snadno povšimnout například z výsledků marketingového průzkumu. Zákazníky, kteří využívají
služeb organizace, je možné rozdělit podle určitých kritérií na skupiny, které mají podobné
vlastnosti a chování – tedy na segmenty. Mezi nejčastější segmentační kritéria patří kritéria geografická (podle území, kde organizace působí), demografická (např. věk, pohlaví, stav...) a
socioekonomická (příjem, sociální status…). Existuje jich však samozřejmě více. Na základě
segmentace lze snadno určit, na které skupiny se organizace orientuje jen okrajově a které
naopak tvoří hlavní klientelu – tedy jsou cílovými zákazníky. Toto uvědomění je pro marketingové aktivity organizace velmi důležité. SWOT analýza
Po shromáždění nejrůznějších informací a názorů, získaných z provedených průzkumů i
z interních materiálů organizace, je potřeba tyto data analyzovat. Stěžejní metodou používanou v tomto kroku je tzv. SWOT analýza. Ta definuje silné a slabé stránky organizace (SW) ve vztahu k jejím příležitostem a ohrožením (OT). Silné a slabé stránky se vztahují
k vnitřnímu prostředí organizace, příležitosti a hrozby představují faktory externí. Kotler33 Hannagan, T.J. Marketing pro neziskový sektor. s.60. Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. s.20. 33 Kotler, P. Marketing podle Kotlera. s.188. 31 32
26
doporučuje začínat sestavení SWOT analýzy seznamem příležitostí a hrozeb. Hodnocení
silných a slabých stránek pak může probíhat podle jednotlivých oblastí, kterým se organizace
při své činnosti věnuje: proces poskytování služeb, finance, marketing, organizace apod. Smyslem situační analýzy je ujasnit, jak lze využít předností k naplnění příležitostí, jak
překonat slabiny a bránit se hrozbám. Westwood34 navrhuje při přípravě sestavit hned několik
SWOT analýz – pro organizaci, produkt, pro jednotlivé segmenty, geografické oblasti, pro konkurenci apod.
Vlastní provedení situační analýzy
Jak již bylo řečeno, v této části je třeba analyzovat současnou situaci jak uvnitř organizace, tak i vně. Provedeme marketingový audit, rozdělíme trh na segmenty, využijeme SWOT
analýzu. Bude nutné shromáždit řadu informací. Než se samotným sběrem dat začneme, je
vhodné si uvědomit, co konkrétně chceme sledovat, jaká konkrétní data budou potřebná, a
které z nich máme k dispozici. Zajímat nás budou hlavně informace o produktech (službách), „prodejích“, trzích, zákaznících a konkurenci a celkově vnějším prostředí.
Se shromažďováním informací začneme ve vlastní organizaci. V organizacích obvykle bývá k dispozici poměrně hodně nejrůznějších zdrojů (účetní výkazy, zprávy o činnosti, informační
databáze aj.). Na začátek bychom měli mít připravené potřebné interní záznamy organizace
alespoň za 2 až 3 roky zpětně. Z vlastních materiálů jsou dle Westwooda35 důležitá data o minulém vývoji organizace a jejích produktech. Díky nim lze zjistit, jaké poskytovat služby, popř. na které trhy by bylo vhodné se zaměřit (máme-li k dispozici údaje o jednotlivých
segmentech). Údaje o „prodejích“ by měly být rozčleněny podle jednotlivých poskytovaných služeb (produktů), podle geografických oblastí (obsluhuje-li jich organizace více), podle
jednotlivých segmentů. Zajímá nás, co poskytujeme, kolik toho poskytujeme, komu a kde to poskytujeme. Nejdůležitější ukazatele, které hodnotíme, je vhodné zpracovat do přehledných tabulek a grafů.
Současně s hodnocením vlastních historických dat je potřeba shromažďovat informace i o
trzích, na kterých organizace působí. K tomu bývá využíváno marketingového výzkumu. Některé organizace nahrazují marketingový výzkum intuicí. Přestože je intuice jistě důležitou
součástí při plánování a rozhodování, nemusí přesně odrážet postoje klientů. Ušetří sice
náklady na výzkum, ale na druhé straně může vést k neefektivně vynaloženým nákladům 34 35
Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. s.33. Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. s.24.
27
v jiných oblastech (například nevhodně zvolená propagace, nákup zařízení, které je z hlediska
zákazníků nepotřebné…). Vzhledem k finanční náročnosti provádění průzkumu externisty se
přikláním k provedení průzkumu vlastními zdroji – samozřejmě s ohledem na obsažnost toho, co chceme zjistit, na naše zkušenosti apod. Jedním z nejběžněji používaných a relativně finančně nenáročných řešení provedení průzkumu samotnou organizací bývá dotazník. Neměl by být příliš dlouhý, aby respondenty neodrazoval. Pokud je dotazník anonymní, umožňuje
získat i odpovědi, které při adresnosti nebývají někdy dotazovaní ochotni vyjádřit. Výsledky
průzkumu nám napomohou při segmentaci trhu a vymezení klíčových zákazníků (pokud jsme pro její provedení neměli dostatek podkladů a informací z vlastních databází nebo jiného informačního systému). Objasní nám, jaké potřeby mají zákazníci a jak jsou s poskytovanými službami a samotnou organizací spokojeni.
Informace o konkurenci lze zjistit z jejich internetových stránek, materiálů, statistik,
výročních zpráv, informací v tisku apod. Stejně tak se lze najít informace o makroprostředí z hlediska legislativy, demografického vývoje, politiky aj.
V tomto okamžiku bychom měli mít k dispozici relativně širokou informační základnu. Známe situaci uvnitř organizace, její zákazníky, okolí. Získané informace musíme dále
zpracovat. Je třeba je analyzovat a prezentovat tak, aby mohly sloužit jako podklady pro plánování. Stanovíme předpoklady, ze kterých bude plán vycházet. Ty se většinou týkají
vnějšího prostředí (ekonomické či politické situace, demografického vývoje…). Definujeme klíčové produkty a cílové zákazníky. Na závěr této části sestavíme SWOT analýzu. 1.5.3 Marketingové cíle
Po provedení situační analýzy známe odpověď na to, kde jsme. Známe hlavní přednosti a
slabiny, víme, jakým čelíme hrozbám a kde jsou příležitosti. Můžeme tedy přistoupit k dalšímu kroku - stanovit, kam se chceme dostat. Stanovení cílů představuje klíčový krok celého procesu marketingového plánování. Jak bylo výše zmíněno, marketingové cíle mohou mít dvě podoby – může jít o cíle akční a cíle v oblasti image.
Stanovení cílů vychází z poslání organizace. Je třeba si ujasnit, zda máme jasně definované
poslání nebo je třeba ho zformulovat či redefinovat. Poslání by mělo být stručné a jasné a mělo by organizaci identifikovat. Mělo by dát najevo, co je účelem její existence. Poslání má
působit pozitivně a být motivující. Vlastní definice poslání je ovlivňována pěti základními 28
prvky: historií, aktuálními preferencemi vedení, prostředím, ve kterém organizace působí,
zdroji, kterými disponuje a svými schopnostmi. Poslání organizace má dlouhodobější platnost a nemělo by tedy obsahovat kvantitativní informace. Od poslání organizace se pak dále odvozují organizační cíle, na které navazují cíle marketingové. Při stanovení akčních cílů je
nutné dbát na konkrétnost, a to jak do hodnot, kterých chceme dosáhnout, tak i co se týká termínů dosažení. Cíle by měly být stanovené tak, aby se v průběhu plnění marketingového plánu daly porovnávat se současným stavem. Před samotným stanovením cílů je nezbytné
znát současnou pozici služeb (produktů) a jejich portfolia. Je tedy potřebné zhodnotit situaci jednotlivých služeb na trhu - tedy stádia jejich vývoje na křivce životního cyklu. Životní
cyklus začíná fází zavádění, následuje počáteční mírný růst, dále rychlý růst a fáze zralosti.
Během ní se růst opět zpomaluje. Spotřeba (resp.prodej) kulminují ve fázi nasycení, na kterou navazuje pokles. Před stanovením cílů je potřeba stádia vývoje jednotlivých služeb zohlednit.
Stanovení cílů nemůže probíhat jen „tak naslepo“. Jde o postupný proces. Cíle se stanoví, navrhnou se strategie a akční plány k jejich dosažení a poté se znovu hodnotí, jestli jsou cíle snadné, dosažitelné nebo nereálné. V případě potřeby je tedy možné cíle změnit. Cíle by měly být stanoveny jako nesnadné, ale reálné na dosažení. 1.5.4 Marketingové strategie
V další fázi přistupujeme k identifikaci a hodnocení možných strategií, prostřednictvím nichž
mají být cíle naplněny. Marketingové strategie souvisí s jednotlivými prvky marketingového mixu a jejich nastavením. Plánuje se jaké služby budou poskytovány, jaká bude cenová
politika, jak se bude přistupovat k distribuci, vypracovává se komunikační kampaň apod. Hledáme a plánujeme cesty, jakými bylo možné dostat se k naplnění stanovených cílů. Kalkulujeme náklady jednotlivých strategií.
Strategie lze obecně rozdělit na defenzivní (cílené na zabránění ztráty současných klientů), rozvojové (určené k rozšíření okruhu poskytovaných služeb pro současné zákazníky) a ofenzivní (zaměřené na získání dalších nových spotřebitelů). Dobrou pomůckou při formulování marketingových strategií nám může být tzv. Ansoffova matice36. Podle ní lze
využít čtyř typů strategií. Jde o jednotlivé kombinace zaměření na současné a nové služby (produkty) a trhy (zákazníky). Nabízí se tedy:
Rozšířit počet současných zákazníků se současnou službou. 36
Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. s.50.
29
Zavést pro současné zákazníky nové služby.
Proniknout se současnými službami na nové trhy.
Vyvinout nové služby a poskytovat je na nových trzích. Jednotlivé kombinace představují různá rizika. Nejnižší riziko představuje první varianta, tedy rozšíření působení v oblastech, které už známe – tzn. poskytovat současné služby na nynějších trzích. Nejrizikovější je naopak strategie poslední – pronikání na nové trhy s novou službou.
Při přípravě plánu se tedy pokusíme naplánovat, jak lze naše stanovené cíle dosáhnout.
Rozhodneme se, jakou cestou se vydáme a naplánujeme všechny zásadní kroky postupu. Strategii vybíráme s ohledem na to, aby co nejlépe vyhovovala stanoveným cílům, a také s přihlédnutím k tomu, aby měla organizace k jejímu uskutečnění dostatečné zdroje a schopnosti.
1.5.5 Akční programy
Aby mohla zvolená strategie postoupit do fáze realizace, je potřeba ji přeměnit na programy a
akční plány. Akční plán představuje konkrétní rozvrh toho, co se bude dělat. Představuje postup, kterým se ze současné pozice dostane organizace do pozice cílové. Stanoví, co se
konkrétně bude provádět, aby se této cílové pozice dosáhlo, kdo, kdy a popř. jak to provede. Akční plány bychom měli rozepsat podle dílčích cílů a aktivit. V marketingovém plánu je pak sjednotíme do souhrnného programu. Měly by v něm vystupovat jako stručný souhrnný harmonogram všech plánovaných akcí. 1.5.6 Rozpočet
Společně se stanovením programů je potřeba sestavit i rozpočet. Ten vymezuje potřebné finanční prostředky k realizaci jednotlivých akčních programů i celého marketingového plánu a zahrnuje kalkulaci předpokládaných výnosů. Rozpočet představuje důležitý podklad, na
jehož základě se rozhoduje o tom, zda je realizace plánu smysluplná. Westwood37 v této části
doporučuje sestavit dílčí účet zisků a ztrát a podle něj zvážit, zda přídavný příspěvek vytvořený plánem převýší náklady spojené s jeho realizací.
37
Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. s.73.
30
1.5.7 Kontrola
Na konci přípravné fáze je nutné naplánovat i proces kontroly plnění plánu. Kontrolní postup by měl zahrnovat konkrétní termíny a osoby zodpovědné za provedení kontroly. Touto částí lze konstatovat, že přípravná fáze pro sestavení plánu končí a lze přejít přímo k sestavení plánu v písemné podobě.
1.5.8 Plán v písemné podobě, realizace, revize a korekce
Na základě výše zmíněného postupu bychom měli být na tomto místě schopni vypracovat marketingový plán v písemné podobě. Jeho jednotlivé části byly popsány výše. Důležité je mít na paměti, že plán má obsahovat klíčové informace, být stručný a jasný. Podrobnější
údaje a informace by měly být obsaženy v příloze plánu. Sestavený plán je dobré nechat posoudit nezávislou osobou (není z naší organizace, ale rozumí problematice). Její připomínky pak lze využít pro zkorigování jeho finální verze.
Aby marketingový plán splnil svůj účel, musí být po sepsání vyhlášen. Je nutné informovat všechny, kteří se mají na jeho realizaci podílet. Samotná realizace pak probíhá podle naplánovaných programů a akčních plánů.
Během plnění je pak marketingový plán průběžně ve stanovených obdobích kontrolován určenými osobami a je aktualizován v souladu s měnícími se okolnostmi. Sleduje se, zda bylo
dosaženo plánovaných cílů, případně zda a proč se vyskytly odchylky a k naplnění cílů tedy nedošlo.
1.6 Shrnutí
Marketing představuje důležitou součást procesu řízení. Celá řada autorů marketingu podporuje jeho využití v neziskových organizacích, kde si postupem času nachází
marketingová filosofie své uplatnění. Součástí marketingového procesu řízení je
marketingové plánování, jehož výstupem je marketingový plán. Ten slouží jako ústřední nástroj řízení a koordinace všech marketingových činností. Pro jednotlivé produkty (služby) a segmenty se sestavují dílčí marketingové plány. Jejich shrnutím je pak marketingový plán
organizace na dané období. Základními částmi marketingového plánu jsou prováděcí shrnutí, analýza současné situace, stanovené marketingové cíle, marketingové strategie, akční programy, rozpočet a kontrola.
31
2 T.J. Sokol Brno-Jundrov
Tato kapitola je zaměřena na seznámení čtenáře se základními charakteristikami vybrané organizace. Dále se věnuje její analýze, a to v rovině činnosti, hospodaření a personalistiky
(včetně analýzy členské základny). Jak již bylo v úvodu práce zmíněno, vybranou organizací se pro mě stala Česká obec sokolská (dále také ČOS), konkrétně její nejnižší organizační jednotka T.J. Sokol Brno-Jundrov. Oficiální název jednoty je SOKOL JEDNOTA JUNDROV. ČOS ji však vede pod zmíněným názvem T.J., proto toto označení budu i nadále v práci užívat.
Volbu této organizace mohu odůvodnit hned několika argumenty. Mimoto, že jsem jejím
členem a bydlím přímo v MČ, kde tato organizace působí, bych své rozhodnutí odůvodnila i
tím, že jde o občanské sdružení – tedy nejčastější právní formu nestátních neziskových organizací v České republice. Navíc je tato organizace všeobecně známá – snad každý se s ní již setkal. I proto bych chtěla ukázat, jak na tom v současné době je a s jakými problémy se
setkává. Sokolskou tělocvičnou jednotu lze najít v přepočtu v každé šesté38 české obci.
V současné době se jedná o čtvrté nejpočetnější občanské sdružení v České republice, které ve svých jednotách sdružuje přibližně 190 000 členů.39 Mimoto si myslím, že některé výsledky
práce by mohlo vedení organizace při své budoucí činnosti využít. I to je důvodem, proč se na něj zaměřuji ve své diplomové práci.
2.1 Česká obec sokolská
Česká obec sokolská se řadí k nejstarším sportovně-kulturním spolkům na světě. Její kořeny
spadají do roku 1862, kdy byla založena ve spolupráci M.Tyrše a J.Fügnera. Během své existence byl Sokol čtyřikrát zakázán nebo omezen ve své činnosti. Během doby omezení se
Jde o přepočet, samozřejmě ve větších městech je sokolských jednot i více než jedna a proto v jiných menších obcích být nemusí. Ministerstvo vnitra na svých internetových stránkách eviduje 6396 obcí a internetové stránky ČOS uvádí, že mají přibližně 1100 sokolských jednot. Zmíněné údaje viz: Ministerstvo vnitra. Adresy v České republice. [online]. ©2005. [cit. 10.1.2006]. Dostupné z . Česká obec sokolská. Co je Sokol / Historie. [online]. [cit. 12.2.2006]. Dostupné z . 39 Česká obec sokolská. Co je Sokol. [online]. [cit. 12.2.2006]. Dostupné z . 38
32
sokolské hnutí rozšiřovalo do zahraničí. Jeho poslední znovuobnovení se datuje do roku 1990, kdy byl jednotám navracen majetek a činnost Sokola se mohla opět začít rozvíjet.
Sokolská organizace během své existence přitahovala členy díky tomu, že zajišťovala přístup ke sportování pro všechny bez rozdílu věku, postavení či tělesné zdatnosti. Organizace však není zaměřena jen sportovně. Kromě sportovních aktivit, soutěží, výletů a přehlídek (sletů) se sokolské organizace obvykle podílí na kulturně-společenské činnosti v místě svého působení.
V oblasti sportovních aktivit jsou nejpočetnější složkou ČOS oddíly všestrannosti, ve kterých se vytváří program pohybových aktivit a rekreačních sportů pro všechny lidi, včetně
zdravotně postižených. Tradice těchto všestrannostních oddílů je více než stoletá. Sdružují
zejména ty členy, kteří nechtějí sportovat na vrcholové úrovni. Cvičenci oddílů všestannosti
jsou rozděleni podle věku na nejmladší děti s rodiči, předškoláky, mladší žactvo (1.stupeň), starší žactvo (2.stupeň), dorost a dospělé členstvo. Starají se o ně dobrovolní cvičitelé.
Vyvrcholením veškeré společensko-sportovní činnosti ČOS je všesokolský slet, který se koná
jednou za šest let. Mimo sletů se pravidelně konají sportovní soutěže (přebory, závody a turnaje), a to jak na úrovni národní, tak i v rámci jednotlivých žup či jednot mezi sebou.
Během uplynulých let Sokol prokázal (dle vlastního tvrzení ČOS40), že v konkurenčním
prostředí zájmových občanských sdružení má své pevné místo. Já mám však obavy, že pokud tomu tak přece jen je, tato situace nepotrvá donekonečna. Právě na příkladu T.J.Sokol Brno Jundrov se dále pokusím nastínit problémy, se kterými se toto sdružení setkává a bude jim do budoucna muset čelit, aby si své místo udrželo.
Mezi jeden z hlavních problémů ČOS v novodobé éře, které je třeba dle ČOS řešit, je problém
generační 41. Řada zejména mladších lidí pohlíží na toto občanské sdružení skrze prsty.
Organizace mezi nimi nemá nové příznivce. V jejich očích totiž může působit zastarale, nemoderně. Dle mladší generace organizace nenabízí to, co hledají. A pokud ano, tak ne
takovým způsobem, který by jim vyhovoval. Ve vedení jednot jsou pak zejména příslušníci starší generace, kteří mladším nemusí vždy vycházet vstříc.
Co je Sokol / Idea a program. [online]. [cit. 12.2.2006]. Dostupné z . 41 Co je Sokol / Historie. [online]. [cit. 12.2.2006]. Dostupné z .
40
33
2.2 Analýza činnosti T.J. Sokol Brno-Jundrov 2.2.1 Historie a současnost
Organizačními jednotkami České obce sokolské jsou tělocvičné jednoty Sokol a sokolské župy, v nichž se jednoty slučují. T.J. Sokol Brno-Jundrov, je jako nejnižší organizační
jednotka ČOS sdružena společně s dalšími vybranými tělocvičnými jednotami pod Župou Jana Máchala. Jedná se o „vzájemně prospěšnou“ organizaci založenou na členském principu.
První zmínky o jundrovském sdružení spadají do roku 1910. Současná činnost se začala rozvíjet po obnovení činnosti ČOS v roce 1990. V roce 1993 se jednota vyčlenila z župy a
stala se samostatnou organizační jednotkou. Jednota působí v městské části Brno-Jundrov, která má přibližně 3800 obyvatel. V současné době sdružuje přes 300 členů. 2.2.2 Organizační uspořádání, stanovy, orgány
Sokolská jednota T.J. Sokol Brno-Jundrov má právní subjektivitu, vystupuje jako právnická osoba. Od roku 1993 má vlastní IČO, které jí přidělil Český statistický úřad. Není však registrována jako samostatné občanské sdružení na Ministerstvu vnitra. Ve své činnosti je
napojena na ČOS, která je kvůli svému organizačnímu uspořádání (ústředí ČOS, župy,
jednoty) typická vícestupňovým řízením. Na ČOS je napojena i prostřednictvím obousměrných finančních toků. Základním dokumentem, podle kterého se organizace řídí,
jsou stanovy (viz Příloha č.2 této práce). Jejich poslední úprava proběhla ke dni 20.6.2004, kdy byly upravené stanovy schválené sjezdem ČOS. Stanovy určují pro organizaci základní
rámec, ve kterém se pohybuje. Vymezují orgány každé jednoty a stanoví jejich úkoly i možnou činnost.
Orgány tělocvičné jednoty jsou valná hromada, výbor a kontrolní komise. Nejvyšším orgánem jednoty je valná hromada. Ta se schází jednou za rok. Obvykle se jí v jundrovské
jednotě účastní okolo 60 členů, zejména starší generace. Podle stanov valná hromada schvaluje zprávy výboru o hospodaření a o činnosti za uplynulý rok a schvaluje plán činnosti a rozpočet na příští období. Mimoto schvaluje zprávy jednotlivých činovníků a kontrolní komise.
Statutárním orgánem jednoty je její výbor, který je odpovědný valné hromadě. Řídí činnost
jednoty mezi valnými hromadami. V jundrovské jednotě se obvykle schází jednou za měsíc.
Jeho úkolem je zajišťování plnění usnesení, dle stanov má sestavovat plán činnosti na příští 34
období a také rozpočet. Tato činnost je v jednotě mírně opomíjena, obvykle je sestavován
pouze plán pro investiční činnost, vyžadují-li se na ni dotace. Výbor průběžně rozhoduje o všech konkrétních opatřeních, které nejsou podle stanov vymezeny jinému orgánu. Výbor je složen z činovníků organizace a dalších členů. Jeho funkční období je tříleté.
Kontrolním orgánem je pak tříčlenná kontrolní komise, která sleduje hospodaření jednoty, kontroluje účetní doklady, finanční operace i stav poklady. Valné hromadě předkládá zprávu
o výsledcích a navrhuje schválení roční účetní závěrky. V případě shledaných nedostatků na ně upozorňuje a podává návrh na jejich odstranění. 2.2.3 Poslání a cíle organizace
Stanovy, které T.J. Sokol Brno-Jundrov přejala od ČOS říkají, že posláním 42 organizace je
„zvyšovat tělesnou zdatnost svých členů a vychovávat je k čestnému jednání v životě soukromém i veřejném, k národnostní, rasové a náboženské snášenlivosti, k demokracii a
humanismu, k osobní skromnosti a ukázněnosti, k lásce k rodné zemi a úctě k duchovnímu dědictví našeho národa.“
Mezi hlavní, stanovami určené, cíle sokolských organizací pak patří organizace tělesné výchovy a sportu tak, aby všichni, kteří o to projeví zájem, se ho mohli účastnit. Sportovní proces by měl být zajišťován způsobem, při kterém má docházet ke stálému zdokonalování a
implementaci nových myšlenek. Mimoto má organizace působit v oblasti zajišťování kulturní a společenské činnosti.
T.J. Sokol Brno-Jundrov přijala cíl, kterým je zajištění cvičení a možnosti sportovních aktivit
pro všechny, kteří o to mají zájem. Chce vytvářet příznivé podmínky pro to, aby tato činnost jednotlivé členy naplňovala, vedla k jejich radosti a pohodě. Aby se členové v organizaci cítili
dobře a rádi se vraceli. Cílem by podle mě mělo být i to, aby si tímto způsobem organizace vytvořila takovou členskou základnu, která by vedla k jejímu rozvoji a zvýšení její soběstačnosti.
2.2.4 Činnost
Činnost organizace by se dala rozlišit na tzv. hlavní a hospodářskou (doplňkovou). Hlavní
činnost tělocvičné jednoty je ta, které je uvedena ve stanovách – patří sem tedy sportovní a 42
Stanovy ČOS, čl.2, oddíl 2.1. Kompletní stanovy ČOS jsou uvedeny v Příloze č.2 této práce.
35
tělocvičná činnost, a také činnost kulturní a společenská (je-li pořádána pro členy organizace).
Hospodářskou činností se rozumí podnikatelská činnost, která zajišťuje další prostředky do
rozpočtu organizace – jde například o pronájem či akce pro veřejnost, na kterých je vybíráno vstupné. Mimo zmíněných vykonává T.J.Sokol Brno-Jundrov samozřejmě i činnost „správní“ – tedy zajišťování činností pro vlastní fungování organizace.
Základní činnost jednoty je zaměřena na sportovní oblast. Následující rozvrh hodin, který je z roku 2005, představuje, na jaké aktivity se organizace orientuje. Jak je vidět, je místní
sokolovna běžně využívána nejen pro členy organizace, ale také k pronájmu. Ten představují
v rozvrhu žlutá místa. Modré kolonky jsou oddíly všestrannosti (cvičení pro všechny věkové generace, obvykle bez přesně vymezené náplně jednotlivých hodin), oranžové pak představují
stálé zájmové oddíly. V rozvrhu je stále poměrně dost volných bílých míst, které by bylo možné využít.
Obrázek č.3: Rozvrh hodin T.J. Sokol Jundrov
Pramen: interní materiály T.J.Sokol Brno-Jundrov
Organizace se podílí i na kulturním a společenském dění v městské části. Pořádá kulturní a
společenské akce, z nichž některé jsou určeny pouze pro členy jednoty, jiné pro širokou
veřejnost. Největší a nejnavštěvovanější ze společensko-kulturních akcí, kterou jednota 36
pořádá jsou Slovácké hody. Na této akci se spolupodílí i další jundrovské sdružení – dobrovolní hasiči.
2.3 Analýza hospodaření T.J. Sokol Brno-Jundrov
V této části se zaměřuji na analýzu hospodaření jednoty, zejména na vývoj a strukturu příjmů a výdajů v posledních letech. 2.3.1 Majetek
T.J. Sokol Brno – Jundrov vlastní jako samostatná právnická osoba majetek přesahující 3 mil.
Kč. Jeho největší část tvoří tělocvična a hřiště. Se svým majetkem hospodaří jednota samostatně a nezávisle. To přispívá možnosti hospodářské činnosti, kterou organizace využívá.
2.3.2 Příjmy
Typickou charakteristikou všech sokolských organizací je jejich vícezdrojové financování. Platí to i pro jundrovskou jednotu. Svoji činnost zajišťuje prostřednictvím příjmů, které tvoří
členské příspěvky, dotace (státní a z župy), dary, případné další příspěvky či dotace od městské části nebo kraje. Značnou část rozpočtu organizace pak představují příjmy
z hospodářské činnosti organizace, a to příjmy z pronájmu a ze společenských akcí. Vývoj celkových příjmů zachycuje následující graf. Příjmová stránka rozpočtu tvoří průměrně mezi
240 až 250 tisíci Kč ročně. Výkyvy jsou ovlivněny jak počtem členů, tak i výsledky
hospodářské činnosti. Skokový nárůst v roce 2005 byl způsoben pronajmutím sokolovny pro rehabilitační středisko. Nutno podotknout, že rehabilitační středisko sídlí téměř naproti sokolovně a samo ji oslovilo.
37
Graf č.1: Vývoj příjmů organizace v letech 2000-2005 Příjmy organizace
v tisících Kč 280 270 260 250 240 230 220 210
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Pramen: zpracováno autorkou
Podíváme-li se blíže na složení příjmů, které představuje graf č.2, zjistíme, že přibližně
čtvrtinu příjmů tvoří členské příspěvky a další čtvrtinu dotace, které jsou na počtu členů částečně závislé. To je jedním z důvodů, proč by mělo organizaci zajímat, kolik členů má. Významnou část pak tvoří již zmiňovaná hospodářská činnost. Graf č.2: Struktura příjmů v roce 2005 Struktura příjmů
2%
11% 27%
2%
členské příspěvky dotace hody
nájemné
23%
úroky
jiné společenské akce
11%
ostatní
24%
Pramen: interní materiály T.J.Sokol Brno-Jundrov
Členské příspěvky jsou dvousložkové. Tvoří je členský spolkový příspěvek a členský
oddílový příspěvek. Výše členských spolkových příspěvků je jednotná pro celou ČOS.
Stanoví ji výbor ČOS. Část spolkových příspěvků je odváděna na župu. Výše členských 38
oddílových příspěvků je pak v rukou každé jednoty, rozhoduje o nich výbor. Výše příspěvků
je odstupňovaná podle věku (stavu) členů. V jundrovské jednotě jsou příspěvky stanoveny ve výši, kterou uvádí tabulka č.1.
Tabulka č.1: Členské příspěvky – rok 2005
Pramen: interní materiály T.J.Sokol Brno-Jundrov
Od roku 2000 výše členských příspěvků vzrostla nejvíce v kategorii dospělých cvičících, a to z původních 210Kč na současných 350Kč. K tomuto nárůstu přistoupila jednota na základě
zvýšení cen energií v daném období. Současná výše příspěvků v jednotě platí už od roku 2004 a zůstává stejná i pro rok 2006. Mimo členského příspěvku se platí 5Kč je za legitimaci.
Pokud přepočteme výši příspěvků na měsíc, vychází pro dospělého cvičícího 35 Kč měsíčně (2 měsíce během letních prázdnin se necvičí). V porovnání s ostatními možnými sportovními
aktivitami v Jundrově je tato cena jednoznačně nejnižší. V ostatních zařízeních43 tato měsíční „sokolská cena“ většinou nepokrývá ani hodinu cvičení.
V následujícím textu se zaměřím na hospodářskou činnost organizace, která v úhrnu tvoří více než třetinu celkových příjmů. Její větší část tvoří příjmy z pronájmu, zbytek pak příjmy ze
společenských akcí. Organizace pronajímá tělocvičnu stacionáři ze sousední městské části Brno-Žabovřesky, jundrovským mateřským školám, základní škole pro sluchově postižené děti a také místnímu rehabilitačnímu středisku. Celkem je pronájmu v současné době
vyhrazeno 6 cvičebních hodin týdně. Cena za pronájem tělocvičny je stanovena výborem na 250 Kč na hodinu. Organizace by byla ochotna pronajímat tělocvičnu i pro více hodin. Jak
bylo vidět v rozvrhu hodin, nachází se v něm řada nevyplněných míst. Bohužel však o možnosti pronájmu organizace neinformuje a nesnaží se aktivně hledat další možné nájemníky.
Co se týká příjmů z pořádání kulturních a společenských akcí, jsou nepřímo závislé na počtu členů organizace (zejména z pohledu návštěvnosti). Členové Sokola se totiž akcí, které Sokol
Mimo jundrovskou sokolovnu lze najít přímo v Jundrově vyžití v posilovně a tenisovém klubu. Od roku 2006 přibývá nabídka aqua-aerobicu ve školním bazénu. 43
39
pořádá, většinou účastní. Nejvýznamnější z těchto akcí jsou Slovácké hody. Ty se konají
každoročně na konci léta ve spolupráci se sdružením jundrovských dobrovolných hasičů a jsou určeny široké veřejnosti. Do rozpočtu přináší průměrně 30-40 tisíc Kč (v závislosti na
počasí). Druhou akcí, určenou pro veřejnost, je maškarní ples (odpoledne pro děti, večer pro dospělé), který se pořádá pravidelně koncem ledna. Přes jeho určení pro veřejnost se ho účastní ve valné většině opět členové Sokola.
Mimoto jsou pořádány další dvě společenské akce pouze pro členy – a to předsilvestrovské posezení a Mikulášská nadílka pro děti. Tyto dvě akce do hospodářské činnosti nespadají. 2.3.3 Výdaje
Graf č.3 ukazuje, jakou část výdajů je organizace schopna pokrýt svými příjmy, pokud by
nedostávala dotace. V posledních dvou letech je vidět, že tyto příjmy na pokrytí výdajů nedostačují. Část výdajů byla v letech 2004 a 2005 kryta příjmy minulými, část byla hrazena
právě z dotací. Na rok 2006 jsou naplánovány další velké investičními akce (zejména oprava střechy), které organizace se svým současným přístupem není schopna bez dotace pokrýt. Graf č.3: Pokrytí výdajů organizace příjmy bez dotací v letech 2000-2005 v tisících Kč
Pokrytí výdajů vlastními přimy
450 400 350 300
výdaje
250
příjmy bez dotací
200 150 100 50 0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Pramen: zpracováno autorkou
Z grafu je vidět i vývoj výdajů v posledních letech. Prudký nárůst výdajů v roce 2005 byl
způsoben vynaložením financí na opravy sokolovny. Právě investice do oprav a údržby
tělocvičny se stávají pro organizaci nezbytné. V nejbližších letech bude potřeba provést ještě
řadu oprav, aby byly zajištěny dobré podmínky pro fungování a rozvoj sokolovny i hřiště. 40
Graf č.4 se blíže věnuje struktuře výdajů. Je z něj tedy dobře vidět, jaká část je věnována právě údržbě a opravám. Údaje jsou z roku 2005. Graf č.4: Struktura výdajů v roce 2005 Struktura výdajů
6%
7% údržba sokolovny
10%
energie, plyn
43%
voda
6%
m zdy
nářadí, cvičební m ateriál ostatní 28%
Pramen: interní materiály T.J.Sokol Brno-Jundrov
Téměř polovina výdajů (43%) je věnována na údržbu sokolovny. Tato situace bude
pravděpodobně typická i během příštích let. Významnou výdajovou položkou jsou i platby za energie. Tyto výdaje, které ovlivňující možnost dalšího fungování organizace a provozování cvičebních aktivit, tvoří v úhrnu 71% výdajů celkových. Proto si myslím, že není dobré pasivně čekat, zda na jejich pokrytí dostane dotaci.
Desetinu výdajů tvoří finance vynaložené na mzdy. Přestože má organizace jen dva placené
zaměstnance, odčerpávají jejich odměny z rozpočtu poměrně velkou část. I tyto výdaje jsou ale pro chod tělocvičny potřebné. Poměrně malá část je pak vynakládána na nákup vybavení
do tělocvičny. Může to svědčit o tom, že je již sokolovna dobře vybavena a není třeba do této oblasti investovat. Je však možné, že na tuto oblast nezbývají prostředky. V porovnání s cenami oprav je však jasné, že jsou ceny tohoto materiálu jsou nízké.
2.4 Personální analýza T.J. Sokol Brno-Jundrov
V neziskovém sektoru, kde je výstupem obvykle služba, jsou lidé v organizaci jedním z jejich
nejdůležitějších prvků. Právě oni se totiž podílí na poskytování služby, ale také zajišťují chod celé organizace. Vystupují za ni navenek, představují ji veřejnosti. V T.J. Sokol Brno-Jundrov 41
lze „lidi“ v organizaci rozdělit do specifických skupin, podle toho, jaké místo v organizaci
zastávají. Analýzu v této části rozděluji do čtyř oblastí právě podle těchto skupin. Jedná se o členy výboru (činovníky), zaměstnance, dobrovolníky zajišťující cvičební a sportovní aktivity
a členy (ve smyslu členské základny jako celku). Jednotlivým skupinám se věnuji v následujícím textu.
2.4.1 Členové výboru a jejich činnost
Výbor organizace je složen z činovníků a dalších členů výboru. Činovníci organizace jsou ti
členové, kteří se podílejí na jejím chodu. Patří mezi ně starostka jednoty, vzdělavatelka, náčelnice a náčelník, hospodář, matrikář a pokladník. Starostka jedná jménem jednoty navenek, svolává výbor, předsedá valné hromadě. V jundrovské jednotě působí jako hlavní
hybný element pro jakoukoli činnost, vnáší do jednoty energii. V době nepřítomnosti ji
zastupuje jednatelka, která se mimoto stará o vyřizování písemností, administrativu, evidenci
dat na počítači. Podle stanov má jednatelka také sledovat plnění usnesení. Vzdělavatelka se
snaží o propojení sokolského ideálu s požadavky moderní společnosti, informuje o důležitých událostech, snaží se o modernizaci přístupu. Náčelník a náčelnice jsou zodpovědní za
sportovní aktivity ve všech mužských a ženských složkách (oddílech), podávají zprávy a
podílejí se na řešení problémů. Hospodář má na starosti opravy, údržbu a investice do sokolovny a hřiště. Matrikář vede evidenci členské základny a zpracovává roční výkazy o členské základně. Za svou práci nejsou činovníci finančně odměňováni. Ostatní členové výboru podporují jejich činnost, podílí se na řešení dílčích úkolů a problémů a spolurozhodují v konkrétních otázkách.
Tito lidé zajišťují hlavní činnosti související s řízením organizace. Mezi hlavní činnosti, o kterých se dále zmíním, patří plánování a kontrolní činnost, rozhodování a komunikace. Plánování a kontrolní systém
V oblasti plánování má výbor dle stanov každoročně vypracovávat plán činnosti na další
období a také rozpočet. V jundrovské sokolské jednotě obvykle celkový plán ani rozpočet vypracovávány nejsou. Organizace nepropočítává, jaké budou její příjmy, ani jaké si na jejich
základě může dovolit výdaje. Plány jsou sestavovány většinou jen v případě, že jednota plánuje provést větší opravy, na které žádá poskytnutí účelové dotace. V tom případě sestavuje investiční plán a k němu kalkulaci. Místo ostatních dlouhodobějších plánů
organizace přijímá usnesení, které zpracovává výbor. Tato usnesení jsou schvalována 42
hlasováním na valné hromadě. Problémem však je, že přestože jsou tato usnesení přijata, není
někdy příliš dohlíženo na jejich naplňování a nejsou stanoveny odpovědné osoby. Systém plánování na této úrovni není důsledný a systematický. S tím souvisí i nepříliš rozvinutý
kontrolní systém. A tak se stává, že i usnesení, která byla schválena například před třemi lety zůstávají dodneška nenaplněná.
Oproti tomu plánování krátkodobých úkolů funguje v organizaci poměrně dobře. Při zasedání výboru se obvykle naplánují úkoly na nejbližší období a jsou stanoveny termíny plnění i zodpovědné osoby. Myslím si, že právě tohle by bylo vhodné implementovat i do plánů na
úrovni usnesení. Ostatně marketingový přístup a sám marketingový plán k takovémuto postupu přímo nabádá. Rozhodování
Orgány jednoty rozhodují usnesením, o kterém se pořizuje zápis. Pro rozhodování musí být
přítomna nadpoloviční většina členů rozhodujících orgánů (pro valnou hromadu jsou pak stanoveny speciální podmínky ve stanovách). Usnesení je přijato, hlasuje-li pro ně
nadpoloviční většina přítomných členů. V případě rovnosti hlasů je rozhodující hlas starosty nebo jiného předsedajícího. O usneseních se hlasuje veřejně, nepožaduje-li některý z přítomných hlasování tajné.
Na tomto místě se pozastavím u valné hromady. Jak už bylo zmíněno, je valná hromada
nejvyšším orgánem jednoty a schází se jednou ročně. Problém při rozhodování o přijetí usnesení (představujícího plán na příští rok), které probíhá formou hlasování, vidím v tom, že
valné hromady se účastní zejména starší členové z jednoty. Ti berou valnou hromadu jako
příležitost pro setkání. A tak tráví čas „vyprávěním nejnovějších příhod“. Při hlasování potom často ani neví, o čem se vlastně rozhoduje. Komunikace
V této části se zaměřím na komunikaci se členy a s veřejností. Poněkud předběhnu, a využiji
na tomto místě výsledky dotazníkového šetření. Jak z dotazníků vyplynulo, řada členů
nepovažuje organizací poskytované informace za dostatečné a snadno získatelné. Mimo nástěnky na zastávce MHD nejsou žádným způsobem oslovování potenciální členové. Nástěnka, která je k dispozici na zastávce MHD, je velmi vhodně umístěná. Nachází se
v samém centru Jundrova u obchodů i hromadné dopravy. Je však obvykle zaměřená na určité 43
téma, a tak není možné získat další informace. Organizace nemá internetové stránky, což je
v dnešní době také částečným handicapem, zejména při oslovení mladší generace. Přestože se jednota před třemi lety domluvila na úřadu městské části na tom, že bude přispívat do místního magazínu, neděje se tak.
Myslím si, že v oblasti komunikace a propagace by bylo vhodné nenásilnou a nenákladnou formou dát o sobě více vědět. Podle výsledků průzkumu by mělo být při komunikaci
využíváno internetových stránek, informací na nástěnce a příspěvků v magazínu „Jundrov“, který je zdarma distribuován obyvatelům městské části. Mimo těchto forem by bylo vhodné oslovit specifické segmenty i v místech, kde se přirozeně nacházejí (například skupinu rodičů
s dětmi v čekárně místní dětské lékařky apod.) Pro společenské a sportovní akce je pak
vhodné využívání plakátů či letáků. Tuto formu organizace úspěšně používá při propagaci Slováckých hodů i maškarního plesu. V případě Slováckých hodů je využíváno i upozornění v tisku a reklamy v rádiu.
Co se týká komunikace mezi členy uvnitř organizace, přetrvává v některých oddílech sokolské oslovování „bratře“ a „sestro“. Starším členové to vítají a mnohdy vyžadují.
Připomíná jejich přátelské vztahy. Mladší generaci a zejména dětem je toto oslovování ale
cizí. Nemají k němu pochopení. V této oblasti je podle mě důležitá vzájemná domluva.
Nemyslím si, že tím, že se přestanou členové oslovovat „bratře“ a „sestro“ upadne úroveň Sokola nebo přestane být naplňováno jeho poslání. Pravdou sice je, že toto oslovování patří v Sokole k tradici, ale pro některé může působit nepříjemně.
Problémovou oblastí ve skupině činovníků je jejich věk. Sama ČOS v této souvislosti mluví o „generačním problému“. Zmiňuje se o tom i sám výbor a zvlášť pak sestra vzdělavatelka, která se ve svých 65 letech snaží o modernizaci Sokola. Při rozhodování ve výboru i na valné
hromadě je poměrně těžké prosadit proti starší většině nějaký netradiční návrh. Na druhou
stranu je pravda, že výbor je přístupný tomu, aby přijal mladší členy. Dokonce je to často opakováno právě na valné hromadě. Vzhledem k tomu, jaká věková kategorie se jí ale účastní, nepadají tyto výzvy na příliš úrodnou půdu. 2.4.2 Zaměstnanci
Organizace má uzavřeny dvě stálé, placené pracovní dohody, a to na pozicích, které není nikdo z členů ochoten dělat dobrovolně. Jedná se o uklizečku a sokolníka, kteří mají na 44
základě dohody stanovenou měsíční odměnu. Jejich odměny tvoří, jak bylo zmíněno asi
desetinu celkových výdajů. Od roku 2006 přibývá další placená práce – v souvislosti s přechodem na podvojné účetnictví a odstoupením členky, která se účetnictvím dobrovolně zabývala, si organizace zajistila externistu na vedení účetní agendy. Část této práce si však bude i nadále zajišťovat sama.
2.4.3 Dobrovolníci zajišťující cvičební a sportovní aktivity
Veškerá sportovní činnost jednoty je zajišťována na základě dobrovolnické práce. Organizaci cvičebních hodin provádí ve svém volném čase celkem 19 dobrovolníků. Dobrovolníky
organizace získává přímo z vlastních řad – „vychovává si je“. Další nábor dobrovolníků je
doposud řešen jen prohlášením na valné hromadě a apelací na členy, aby mezi sebou, či
svými rodinnými našli někoho vhodného na tuto činnost. Koncepce získávání dobrovolníků
z vlastních řad považuji za dobrou zejména v tom ohledu, že organizace (resp. vedoucí jednotlivých oddílů) své členy zná a ví, co od nich může čekat. Dobrovolnickou práci ve vedení oddílů mohou zajišťovat jen ti, kteří k tomu mají potřebnou kvalifikaci. To sama ČOS
(prostřednictvím ústředí i župy) napomáhá řešit každoroční organizací kurzů a školení
k získání tohoto oprávnění. Motivace dobrovolníků pro zajišťování sportovních aktivit (podle rozhovorů s některými z nich) je založena na tom, že se mohou seberealizovat nebo mají
dobrý pocit z toho, že umožňují cvičení ostatním. V některých oddílech, které se účastní soutěží, mají vedoucí samozřejmě jako motiv dosažení úspěchu. Někteří dobrovolníci však uvedli, že tuto činnost dělají hlavně ze strachu, že by se nenašli další, kteří by v této práci byli ochotní pokračovat.
Jako pozitivní hodnotím to, že se cvičitelský sbor schází s výborem za účelem poznání
aktuálních problémů a potřeb jednotlivých oddílů a jejich účelnějšího řešení. Tento systém může vést i k vzájemné spolupráci mezi jednotlivými vedoucími a vyměňováním dobrých zkušeností. Bohužel se ale tato setkání konají jen jednou ročně, což považuji za nedostatečné.
Počet dobrovolníků pro potřeby organizace nedostačuje. Svědčí o tom zprávy náčelnice a
náčelníka, které se o tomto problému zmiňují, a to pravidelně za celých posledních pět let.
Uvědomují si závažnost tohoto problému. Některé oddíly byly v minulých letech právě pro nedostatek dobrovolníků zrušeny, jiné postrádají kvalifikované vedení. Některé oddíly by potřebovaly omladit své vedení, aby získaly další energii. Například oddíly pro žactvo by
45
bylo vhodnější zajišťovat mladšími cvičiteli a vedoucími. Shodují se na tom sami vedoucí a i z chování žáků je poznat, že příznivěji reagují na mladé dynamické vedoucí. 2.4.4 Členská základna
Následující text se věnuje aktuální situaci členské základy, její struktuře a vývoji v uplynulých pěti letech.
Aktuální situace členské základny
Členská základna jednoty Sokol Brno-Jundrov v současné době čítá, jak již bylo zmíněno,
přes 300 členů. Členové Sokola jsou v převážné většině obyvatelé Jundrova, přespolních je jen 7. Jsou rozděleni podle věkových kategorií na dospělé (muži a ženy), dorost (hoši a dívky)
a žactvo. Žákovská kategorie v sobě zahrnuje mimo žáků a žákyň také předškolní děti a cvičení rodičů s dětmi. Následující tabulka uvádí počet členů, jejich vývoj a rozčlenění za uplynulých pět let.
Tabulka č.2: Struktura členské základny v letech 2000-2005
Pramen: zpracováno autorkou
Podíváme-li se na strukturu, lze vypozorovat, že největší podíl mají v této jednotě dlouhodobě
ženy (45%). To ukazuje i následující graf. Za uplynulých pět let však žen celkově ubylo. Poměrně velké zastoupení si drží i muži (31%), jejichž počet se naopak celkově mírně zvýšil.
Problémovou je stále klesající kategorie dorostenců, dorostenky už v jednotě necvičí žádné. V
žákovských kategoriích počet členů za uplynulých pět let také celkově poklesl. Z roku 2004 do 2005 však opět mírně stoupl. Jak bylo zmíněno, tato skupina v sobě zahrnuje nejen žactvo, ale i předškoláky a cvičení rodičů s dětmi. Zmíněný nárůst byl ovlivněn právě zavedením cvičení pro děti a jejich rodiče.
46
Graf č.5: Struktura členů v roce 2005 Struktura členů (r.2005) 15% 31%
7%
muži
ženy
2%
dorostenci žáci
žákyně
45%
Pramen: interní materiály T.J. Sokol Brno-Jundrov
Župní evidence uvádí, že T.J. Sokol Brno – Jundrov pěstuje jen všestrannostní oddíly. Skutečnost je ale, jak bylo vidět výše v rozvrhu hodin, jiná. Členové organizace mají na výběr
různé varianty tělocvičných aktivit. V zájmových oddílech se lze věnovat celé řadě sportů, a
to nohejbalu, volejbalu, florbalu, basketbalu, lacrosu, stolnímu tenisu, sebeobraně a nově od loňského roku badmintonu. Největší zastoupení mají v jundrovské jednotě oddíly
všestrannosti, a to zejména v ženské složce. Zájmové oddíly jsou pak v převážné většině
záležitostí mužů. Ženy ze zájmových oddílů navštěvují pouze stolní tenis (4) a basketbal (2). V posledních letech se jako téměř pravidelná náplň dvou hodin všestrannostního cvičení mladších žen vyprofiloval aerobic, kterého se účastní 47 žen. I ten však oficiálně spadá pod všestrannostní oddíly a vzhledem k tomu, že aerobic není v těchto hodinách náplní výhradní,
nebudu jej vyčleňovat jako oddíl zájmový. Následující graf představuje rozdělení členů z roku 2005 podle aktivit, kterých se účastní. Konkrétní počty cvičenců doplňuje i tabulka č.3.
47
Graf č.6: Rozdělení členské základny podle oddílů v roce 2005 Rozdělení členů podle oddílů (r.2005)
3% 1% 5%
3% 3%
3%
všestrannost volejbal
nohejbal
5%
lacros
3%
badminton basketbal florbal
sebeobrana
74%
stolní tenis
Pramen: interní materiály T.J. Sokol Brno-Jundrov
Tabulka č.3: Rozdělení členů v oddílu všestrannosti a v zájmových oddílech – rok 2005
Pramen: interní materiály T.J.Sokol Brno-Jundrov
Vývoj členské základny
Zaměříme-li se na celkový vývoj členské základny, lze vypozorovat, že počet členů je
dlouhodobě klesající. Tuto tendenci názorně ukazuje i následující graf. Počet členů, který v roce 2000 dosahoval 388, poklesl během pěti let více než o pětinu na 307 členů.
48
Graf č.7: Vývoj členské základny v letech 2005-2005 Vývoj členské základny v letech 2000-2005 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Pramen: zpracováno autorkou
Tak výrazný pokles sám o sobě představuje pro organizaci problém. Aby se mohla rozvíjet a
poskytovat kvalitní služby potřebuje mít členy i prostředky. Z hlediska financí jsou tyto prostředky, jak bylo uvedeno výše, na počtu členů závislé (ať už se jedná o členské příspěvky, příjmy ze společenských akcí i dotace).
Důvodů poklesu celkového počtu by mohlo být hned několik. Pro ilustraci zde uvedu některé z nich:
Demografický vývoj obyvatel Jundrova. Ekonomická situace obyvatel.
Preference obyvatel – možný nezájem o sportovní aktivity. Nárůst konkurence.
Postoj obyvatel k naší organizaci, jméno organizace. Špatná komunikace ze strany organizace.
Nedostatek dobrovolníků pro činnost organizace.
Špatná kvalita „poskytovaných služeb“ a zázemí. Vzrůst cen členských příspěvků.
Jak je vidět, některé z nich organizace není schopna ovlivnit (např. demografický vývoj, ekonomická situace obyvatel, konkurence…). Jiné ale přímo determinuje (např. jméno organizace, kvalita služeb, ceny…). Myslím si, že přestože mohly úbytek částečně ovlivnit
vnější vlivy, hlavní podíl je v rukou organizace. Podle informací z městské části je totiž
demografický vývoj obyvatel stabilní a nedošlo ani k prudkému nárůstu nezaměstnanosti, 49
který by ovlivnil ekonomickou situaci obyvatel. Nezájem o sportování by mohl být důvodem
úbytku v oblasti dorostu, ale k takovému tvrzení nejsou dostupné žádné podklady. Co se týká
konkurence, sportovní aktivity v Jundrově (posilovna, tenis) mají své stálé příznivce a
v posledních letech nedošlo k jejich výraznému nárůstu. V roce 2006 nově přibývá ke konkurenci agua-aerobic, který může částečně ovlivnit budoucí vývoj.
V následující části se soustředím na to, ve kterých kategoriích konkrétně ubyli členové.
V kategorii žen ubylo celkem 26 členek, mezi dorostenci celkem 43 členů a v kategorii žactva 26 členů. Jedinou kategorií, která zaznamenala přírůstek, se stali muži. Těch celkově 14
přibylo. Situaci vývoje členské základny v dorostenecké a žákovské kategorii zachycují grafy č.8 a č.9.
Graf č.8: Vývoj počtu členů v kategorii dorostenců v letech 2000-2005 Graf č.9: Vývoj počtu členů v kategorii žactva v letech 2000-2005 Vývoj počtu čle nů - dorostenci a doros te nky
Vývoj počtu členů - žáci a žákyně 120
60
100
50
80
40
60
30 20
40
10
20
0
2000
2001
2002
2003
2004
0
2005
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Pramen: zpracováno autorkou
Nejrazantnější úbytek byl zaznamenán v kategorii dorostenců (dorostenky i dorostenci).
V roce 2000 bylo v jednotě registrováno 43 dorostenců a 5 dorostenek, v roce 2005 zůstalo jen 5 dorostenců. Tato kategorie zahrnuje členy ve věku od 15 do 18 let. Podle zpráv
náčelníka byl úbytek v této oblasti způsoben problémovým přechodem z kategorie žactva do kategorie dorostu – špatnou organizací dorostových hodin a nedostatkem kvalitních dobrovolníků, kteří by tyto oddíly vedli. Podle dorostenců, kteří jsou v organizaci v současné
době, je problém i v image organizace a komunikaci. Důvodem může být i neatraktivnost oddílů pro tuto generaci.
V kategorii žáků a žákyň se zdá, že byl klesající trend prozatím zastaven v roce 2004. Úbytek členů této skupiny byl částečně způsoben i tím, že byly zrušeny dva dětské oddíly (míčové 50
hry a dětský aerobic) kvůli zaneprázdněnosti jejich cvičitelek. Problémem v této oblasti je i to, že rodiče by často rádi dali své děti cvičit, ale nemají o možnosti cvičit v Sokole
informace. Na tom, že dlouho nevěděli o možnosti dětského cvičení, se shoduje většina rodičů, se kterými jsem se v Sokole setkala. Obvykle se o této možnosti dozvěděli náhodně na nástěnce nebo od přátel.
Graf č.10: Vývoj počtu členů v kategorii žen v letech 2000-2005 Graf č.11: Vývoj počtu členů v kategorii mužů v letech 2000-2005 Vývoj počtu členů - ženy
Vývoj počtu členů - m uži
180
140
150
120 100
120
80
90
60
60
40
30 0
20
2000
2001
2002
2003
2004
0
2005
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Pramen: zpracováno autorkou
Z grafu č.10 lze zjistit, že vývoj žen ve členské základně osciluje okolo 160 členek.
V posledním roce je ale úbytek prudší – počet žen poklesl na 138. Částečně je tato situace ovlivněna stárnutím žen a jejich výstupem ze Sokola, spolupodílet se může i pracovní
zaneprázdnění členek, nebo jejich nespokojenost s některými charakteristikami organizace
apod. Naopak u mužů došlo během posledních let k mírnému nárůstu, jak ukazuje graf č.11.
Bylo by dobré se zaměřit na to, čím je nárůst této kategorie způsoben a dále se snažit tento proces rozvinout.
2.5 Shrnutí
Tělocvičná jednota Sokol Brno-Jundrov je nejnižší organizační jednotkou ČOS, přejala její
stanovy, v určitých aspektech podléhá jejímu vícestupňovému řízení. Je na ni napojena i
prostřednictvím obousměrných finančních toků. Orgány jednoty jsou valná hromada, výbor a revizní komise. V Jundrově jednota působí od roku 1990. Jejím cílem je umožňovat sportovní vyžití všem, kteří o to projeví zájem. Věnuje se nejen sportovní činnosti, ale i organizování
společenských a kulturních akcí. Některé z nich jsou určené pouze členům, jiné může navštěvovat široká veřejnost.
51
Příjmy organizace tvoří zejména členské příspěvky, dotace, příjmy z pronájmu a ze společenských a kulturních akcí. Většina z těchto příjmů (mimo pronájmu) je přímo či
nepřímo závislá na počtu členů organizace. Největší část výdajů organizace spadá na opravy a
údržbu sokolovy a platby energií. V současné době není organizace schopna tyto výdaje, které ovlivňují další činnost Sokola, pokrýt bez dotace. Řada nezbytných oprav je plánována i na
nejbližší roky. Účelové dotace, kterých při opravách organizace využívá, nejsou nárokové.
Nelze na ně tedy spoléhat. Proto bych doporučila, aby se jednota snažila o větší soběstačnost a nezávislost na dotacích a postupně snižovala jejich procento ve svém rozpočtu. Místo pasivity by byl na místě aktivnější přístup v zajišťování finančních prostředků. Bylo by dobré získat do organizace další členy a zaměřit se na vyšší využití sokolovny v rámci pronájmů i dalších společenských akcí.
Vedení organizace představují činovníci a další členové výboru. Mezi činovníky patří starostka, vzdělavatelka, náčelnice a náčelník, hospodář, matrikář a pokladník. Tito lidé se
podílí na hlavním chodu jednoty po organizační stránce. Členové výboru jsou ve valné většině starší generace. Do budoucna bude potřeba tuto situaci změnit a výbor jednoty „omladit“.
Nelze totiž předpokládat, že starší členové budou funkce ve výboru zastávat donekonečna, a navíc by to pravděpodobně ani neprospívalo organizaci. Situaci by mohla napomoci řešit změna výboru, jehož funkční období letošním rokem končí.
Cvičební činnost organizace zajišťují dobrovolní cvičitelé a vedoucí oddílů. Organizace se už
dlouhodoběji potýká s jejich nedostatkem. Ten nemusí být projevem nezájmu o tuto činnost. Může jít i o nevědomost těch, kteří by se možná rádi zapojili. V organizaci se sice o
nedostatku dobrovolníků mluví, nepodnikají se ale aktivní kroky pro jejich získání. Mimoto
přístup jednotlivých dobrovolníků k vedení cvičebních hodin, jejich profesionalita a ochota jsou pro organizaci velmi důležité. Ovlivňují prezentaci oddílů i celé organizace na veřejnosti. Dobrovolníci, kteří v organizaci působí, by měli být vedeni k tomu, aby se snažili o
vzestupnou úroveň svých hodin. Měli by vytvářet příjemnou atmosféru pro členy a podněcovat je k připomínkám, dotazům, hodnocením. To vše lze využít pro budování dobrého jména organizace.
V uplynulých pěti letech došlo k výraznému úbytku členů organizace. Zaznamenaný pokles členů představuje, s ohledem na vše, co bylo výše zmíněno, pro organizaci závažný problém. 52
Podle mého názoru je organizace schopná s úbytkem členů aktivně bojovat s využitím
marketingového přístupu. Právě v tomto místě bych navrhla aplikaci marketingového plánu
jako konkrétního nástroje řešení současné situace. Bylo by však zapotřebí, aby byl tento dlouhodoběji zaměřený plán skutečně realizován a nezůstal jen v písemné formě jako mnohá usnesení. Do jeho realizace by bylo dobré zapojit i mladší generace. Letošním rokem končí
funkční období výboru a do vedení by se mohli dostat mladší členové. Třeba budou mít právě oni chuť a sílu tuto situaci řešit.
Pro vlastní sestavení je potřeba shromáždit řadu informací a analyzovat výchozí situaci. V následující části se věnuji některým z podkladů, které by bylo možné pro sestavení plánu využít.
53
3 Aplikace marketingového přístupu
V této části se věnuji shromáždění základních informací, které by mohlo vedení organizace
využít při praktickém sestavení marketingového plánu. Budu prezentovat výsledky
provedeného dotazníkového šetření, na jejich základě rozdělím členskou základnu do segmentů a zhodnotím současný marketingový mix. V závěru této části navrhnu dílčí marketingový plán pro vybraný segment.
3.1 Dotazníkové šetření
Pro důkladnější analýzu členské základny jsem vypracovala dotazník, jehož cílem bylo
zhodnotit přístup členů k organizaci, jejich spokojenost, motivy apod. Skládá se ze 17 převážně uzavřených otázek, z nichž jsou tři identifikační. Dotazníkové šetření proběhlo na začátku března tohoto roku, kdy jsem dotazníky a odpovědní krabici umístila do šatny
v místní sokolovně. Místo pro dotazníkové šetření jsem zvolila záměrně do prostoru šaten, protože je každý oddíl využívá před i po cvičení. Dotazník lze vyplnit v průměru za pět až sedm minut, což členové stihnou v době před cvičením, nebo i po něm, aniž by se příliš
zdrželi. Někteří cvičitelé a vedoucí oddílů upozornili na cvičebních hodinách členy na dotazníky a možnost jejich vyplnění. Díky nim (a dle mého názoru i délce a anonymitě
dotazníku) se mi podařilo během 14 dnů shromáždit celkem 57 kompletně vyplněných dotazníků. Přestože mohlo být odpovědí více, je počet shromážděných téměř 20% všech členů
a proto si myslím, že má určitou vypovídací schopnost. S podobou dotazníku se čtenář může seznámit v příloze této práce (viz příloha č.1).
Výsledky dotazníkového šetření mi pomohly při následné charakteristice členů. Toto rozdělení je důležité proto, aby si organizace uvědomila, kdo jsou její členové, co od organizace očekávají a jak by jim mohla lépe vyhovět.
Jak bylo zmíněno, shromáždila jsem 57 dotazníků. Jejich převážnou část vyplnily ženy, které
odpověděly celkem na 39 dotazníků. Z toho 29 žen bylo z oddílů všestrannosti (včetně aerobicu), dvě odpovědi byly za zájmový oddíl stolního tenisu a dvě odpovědi za oddíl basketbalu. Zbylých šest ženských odpovědí patřilo oddílu cvičení rodičů s dětmi. Mužská část členstva odpověděla na 18 dotazníků, a to ve složení: dva za oddíl cvičení rodičů s dětmi, osm za oddíl všestrannosti, tři za basketbal, dva za nohejbal a po jednom za volejbal a stolní 54
tenis. Výsledky průzkumu využiji v další části k tomu, abych mohla charakterizovat typické znaky jednotlivých skupin členské základny.
3.2 Segmentace
V této části budu s využitím výsledků dotazníkového šetření charakterizovat hlavní skupiny
členů jundrovského Sokola. Zaměřím se na ženy, muže a žactvo. Na tomto místě vynechám kategorie dorostu v celkovém počtu 5 členů. 3.2.1 Ženy
Jak už bylo zmíněno, největší část členské základny tvoří ženy. V roce 2005 jich bylo celkem
138, což představuje je 45% všech členů. Ženy navštěvují zejména všestrannostní oddíly, ve kterých jsou dále rozděleny podle věku na starší a mladší. Následující tabulka ukazuje jejich rozčlenění podle věku a oddílů. Toto členění využiji i charakteristice žen. Tabulka č.4: Rozdělení žen podle oddílů – rok 2005
Pramen: interní materiály T.J. Sokol Brno-Jundrov
Starší ženy
Všestrannostní oddíl starších žen tvoří 52 žen, z nichž 35 aktivně cvičí (17 jsou přispívající).
Tyto ženy jsou v důchodovém věku, jsou členkami Sokola více než 5 let a chodí cvičit
pravidelně dvakrát týdně. Sokol navštěvují, aby si udržely kontakt s ostatními přáteli a vyplnily svůj volný čas. S vybavením Sokolovny a celkovým zázemím jsou spokojené. Chválí
si příjemnou atmosféru na cvičebních hodinách i přístup a profesionalitu cvičitelek i přístup vedení. Ze sportovních aktivit mimo rámec cvičení v sokolovně by uvítali více společných
výletů do okolí. Ze společensko-kulturní činnosti by podpořily pořádání pravidelných posezení. Sokolská organizace je podle nich tradiční, má dobré jméno a nabízí členům 55
kvalitní sportovní vyžití. Ceny členských příspěvků jsou podle nich přiměřené. Propagace organizace je z jejich pohledu dostatečná, protože „se o ní přece ví“.
Přispívající členky Sokola dříve aktivně cvičily, ale v současné době jim to nedovoluje zdravotní stav. Protože ale chtějí jundrovskou jednotu podpořit a sdílejí sokolské ideály, dělají to touto formou.
Čtyři starší ženy se navštěvují zájmový oddíl stolního tenisu. Jejich charakteristika i ostatní názory se v podstatě ztotožňují s ostatními z této kategorie. Rozdíl je jen v tom, že ve svém sportu rády soutěží. Proto by přivítaly, aby se častěji konaly různé závody. Mladší ženy
Všestrannostní oddíl mladších žen v celkovém počtu 80 členek je organizován do 4 cvičebních hodin týdně. Dvě z nich jsou zaměřené zejména na aerobic, druhé dvě hodiny jsou více všestrannostní. Mladší ženy jsou členkami Sokola převážně 2 – 5 let. O možnosti cvičení
(členství) v Sokole se dozvěděly od přátel a chodí na hodiny většinou jednou týdně. Jsou zaměstnané (popř. na mateřské dovolené) a shodují se, že cvičí, aby se odreagovaly všedních problémů a něco pro sebe udělaly. Jsou velmi spokojené s přístupem a odborností cvičitelek.
Oproti starším ženám však mají vyšší nároky na čistotu, mají výhrady k zabezpečení šatny a k toaletám. Organizaci označují jako tradiční, nabízející průměrné sportovní vyžití. I jméno
organizace hodnotí jako průměrné. Ceny členských příspěvků považují za spíše nízké. Podle
jejich odpovědí se o organizaci těžko získávají informace, je nedostatečně propagovaná. Mladší ženy by tedy doporučily využívat v této oblasti internetových stránek, místního magazínu „Jundrov“ a nástěnky.
Dvě mladší ženy jsou členkami v zájmovém oddílu basketbalu. Přestože jde jen o dvě odpovědi, věnuji jim větší prostor, a to ze dvou důvodů: jejich náhled na organizaci je více
kritický než u ostatních mladších žen a reprezentují celkový vzorek ženského zastoupení v oddílu basketbalu. Obě ženy jsou členkami organizace více než pět let a dozvěděly se o ní
od známých. Cvičit chodí pravidelně 1x týdně, aby se odreagovaly a také si zasoutěžily. Jsou
spokojené s vybavením tělocvičny, atmosférou hodin i s pořádáním sportovních a
společenských akcí. Ve svém oboru by uvítaly více soutěží a v oblasti společenské činnosti organizace navrhují pravidelná grilování. Výhrady mají vůči šatně. Organizace podle jejich názoru sice poskytuje dobré vyžití, působí ale zastarale a její jméno je spíše špatné. Výši 56
členských příspěvků považují za přiměřenou. Doporučily by omladit vedení organizace a
zajistit vyšší informovanost o organizaci – zejména využitím internetových stránek, nástěnky, místního magazínu, novin a letáků. 3.2.2 Muži
Druhou nejpočetnější složkou členské základny jundrovského Sokola jsou muži. V počtu 94 tvoří celkem 31% členské základny. Mužskou dominantou jsou zájmové oddíly, kterých se účastní celkem 67 z nich, ostatní patří k oddílu všestrannostnímu. Následující tabulka ukazuje jejich přesné rozdělení z roku 2005.
Tabulka č.5: Rozdělení mužů podle oddílů – rok 2005
Pramen: interní materiály T.J. Sokol Brno-Jundrov
Muži nejsou mimo oddíl všestrannosti jednoznačně rozděleni na starší a mladší. V zájmových
oddílech jejich věk pokrývá poměrně široké spektrum. Vzhledem k tomu muže rozdělím do dvou skupin: všestrannost a zájmové oddíly. Muži – všestrannost
Mužů z oddílu všestannosti je celkem 27 a jejich cvičení je organizováno ve dvou hodinách
týdně. V jedné z nich cvičí „mladší“ muži ve věku od 40 do 55 let, ve druhé muži „starší“ od 50 do 75 let. Přestože se tedy liší věkem, ponechám je jako jednu skupinu. Odpovídají tomu i
odpovědi z dotazníkového šetření. Starší i mladší muži jsou členy Sokola více než 5 let. Stejně jako starší ženy zastávají názor, že o sokolské jednotě se v Jundrově „přece ví“. Chodí cvičit pravidelně 1x týdně, a to zejména proto, aby byli ve společnosti. Mladší zaměstnaní muži se mimoto chtějí potkat s přáteli, starší muži, většinou v důchodu, si touto cestou chtějí 57
vyplnit volný čas. Muži z všestrannostního oddílu se obvykle účastní sletů a veřejných vystoupení se svými skladbami. Pravděpodobně proto by ve sportovních aktivitách jednoty
uvítali více cvičení v zahraničí. Muži jsou spokojeni se společenskými akcemi, které jednota pořádá, i s celkovým zázemím sokolovny. Obzvlášť si pak chválí atmosféru hodin, přístup cvičitelů i celého vedení organizace. V oblasti společenských a kulturních akcí by byly pro četnější uspořádání posezení. Organizaci vidí jako tradiční s dobrým jménem i službami. Dostatečná je podle nich i propagace jednoty. Ceny členských příspěvků považují za nízké. Muži – zájmové oddíly
Muži, kteří navštěvují zájmové oddíly, pokrývají celé věkové spektrum od studujících až do
důchodového věku. Jejich rozdělení do jednotlivých zájmových oddílů nám ukázala výše
uvedená tabulka. Tito muži jsou členy Sokola 2-5let, nejčastěji se o organizaci dozvěděli od známých. Chodí cvičit jednou týdně, aby si „zahráli“, zasoutěžili a potkali se s přáteli. Rádi
soutěží a uvítali by tedy pořádání více sportovních akcí (zejména soutěží mezi brněnskými jednotami). Co se týká jejich spokojenosti s vybavením tělocvičny, čistotou a sprchami, jsou
muži spíše nespokojeni. Vůči šatně a toaletám nemají výhrady. Pozitivně hodnotí atmosféru cvičebních hodin, pořádané soutěže a společenské akce. Organizace na ně působí jako tradiční, nabízející průměrné sportovní vyžití. Její jméno na veřejnosti je spíše špatné. Muži
ze zájmových oddílů jsou toho názoru, že je organizace nedostatečně informující a
propagovaná. Pro komunikaci se členy a s veřejností by doporučili volit letáky, plakáty, místní magazín a internetové stránky. Ceny členských příspěvků hodnotí muži ze zájmových oddílů jako nízké. 3.2.3 Žactvo
Jak již bylo víckrát zmíněno, kategorie žáků a žákyň v sobě zahrnuje i cvičení pro předškolní
děti a cvičení rodičů s dětmi. V roce 2005 ji tvořilo celkem 70 dětí. Osobně tuto kategorii
považuji za velmi významnou z hlediska budoucího vývoje jednoty. V rozvrhu pokrývá celkem 5 hodin týdně – po jedné hodině patří žákům a žákyním, jedna hodina je určena předškolním dětem a dvě hodiny týdně jsou věnovány cvičení rodičů s dětmi. Tabulka č.6 rozděluje kategorii žactva podle pohlaví a také právě podle jednotlivých skupin.
58
Tabulka č.6: Rozdělení žactva – rok 2005
Pramen: interní materiály T.J. Sokol Brno-Jundrov
V kategorii žactva bohužel není k dispozici mnoho výsledků z dotazníkového průzkumu. Informace, které v této části budu využívat, jsem čerpala z dotazníků, které vyplnili rodiče navštěvující cvičení s dětmi a dále ty, které jsem získala z rozhovorů s rodiči a vedoucími oddílů (popř. pozorováním dětí). Žáci a žákyně
Děti spadající do žákovské kategorie jsou do Sokola obvykle přihlášeni rodiči. Rodiče tak
chtějí vyplnit jejich volný čas a rozvíjet jejich schopnosti. V kategorii žáků a žákyň je
registrováno 17 dětí. Žáci a žákyně mají oddělené hodiny a chodí cvičit jednou týdně. Na
hodinách pozitivněji reagují na mladší vedoucí oddílu, než na starší cvičitele. Mladší vedoucí se totiž snaží vymýšlet pestrou náplň hodin a se svými svěřenci se na ní často domlouvají.
Navíc netrvají na sokolském oslovování „bratře“ a „sestro“, což dětem přijde spíš směšné. Členové žákovské kategorie se účastní nejrůznějších soutěží v rámci župy, ale i celorepublikových turnajů. Předškolní děti
Oddíl předškolního cvičení navštěvuje celkem 19 dětí ve věku od 3 do 7 let. Tyto děti navštěvují místní mateřské školky. Děti cvičí jednou týdně a do cvičení je přihlašují rodiče. Hlavní náplní jejich cvičení jsou různé hry a jednoduché cvičení na nářadí. Spolu s rodiči se
děti účastní společenských akcí. Rodiče tyto akce hodnotí příznivě, stejně jako organizaci hodin pro děti. Ceny příspěvků považují za nízké. Rodiče s dětmi
Vzhledem k tomu, že zavedení cvičení rodičů s dětmi proběhlo teprve v roce 2005, je
pochopitelné, že většina dětí cvičí teprve prvním rokem. Rodiče se o možnosti tohoto cvičení 59
se dozvěděli od známých nebo si všimli upoutávky na informační nástěnce Sokola. Cvičit chodí obvykle jednou za týden, hlavně kvůli dětem – aby jim udělali radost, zabavili je,
rozvíjeli jejich schopnosti, učili je být ve společnosti. Oceňují i společenské akce, které pro děti Sokol připravuje a uvítali by, kdyby jich bylo více. Rodičům vyhovuje vybavení tělocvičny, jsou velmi spokojeni s atmosférou hodin a přístupem vedoucích. Spíš negativně
potom hodnotí šatnu a toalety. Jinak se podle jejich názoru organizace snaží o moderní
přístup, nabízí kvalitní sportovní vyžití a má průměrné jméno. Výše členských příspěvků je
podle nich nízká. Většina rodičů se shodla v tom, že o organizaci a jejich aktivitách se těžko shánějí informace. Pro zlepšení situace by doporučili využívat letáků, místního magazínu, internetových stánek, nástěnky a plakátů.
3.3 Současný marketingový mix
V této části stručně zhodnotím s využitím výsledků dotazníků jednotlivé kategorie současného marketingového mixu. Budu vycházet z marketingového mixu služeb,
vymezeného Janečkovou a Vašítkovou v teoretické části práce (viz subkapitola 1.4). Vynechám však poslední kategorii – tedy „procesy“, které byly rozebrány průběžně v jiných částech práce.
3.3.1 Produkt (služby)
Sokolská jednota Jundrov je zaměřena na sportovní a společenské (kulturní) aktivity. Ve sportovní oblasti lze její činnost rozdělit do oddílů všestrannosti a oddílů zájmových.
Poskytované služby ve smyslu sportovního vyžití jsou v organizací hodnoceny průměrně až
dobře. Jako kvalitní jsou posuzovány podle činnosti hlavně oddíly všestrannosti starších žen, mužů, cvičení rodičů s dětmi, předškolních dětí a také zájmové oddíly v obou kategoriích žen.
Průměrně hodnocené jsou pak oddíly všestrannosti mladších žen a mužské zájmové oddíly.
Cvičební aktivity představují poměrně široké spektrum, podle odpovědí současných členů (z dotazníků) jim tyto sportovní aktivity dostačují.
V oblasti dalšího sportovního vyžití mimo organizované cvičební hodiny by bylo žádané častější pořádání soutěží pro zájmové oddíly, výletů pro oddíl starších žen a více veřejných
vystoupení pro všestrannostní muže. Úroveň současně pořádaných soutěží je hodnocena pozitivně.
60
Společenské akce pořádané jundrovskou jednotou jsou také příznivě oceňovány. Starší ženy a muži z oddílu všestrannosti by rádi uvítali další akce ve formě společných „posezení“, ženy
za oddíl basketbalu navrhují pořádat grilování, rodiče cvičící s dětmi i rodiče předškolních dětí by ocenily další akce pro děti. 3.3.2 Cena
Jak bylo zmiňováno v subkapitole 3.1, platí členové pravidelně členské příspěvky. Pro dospělého cvičícího je příspěvek stanoven ve výši 350Kč na rok, důchodci platí 200Kč. Pro žákovskou kategorii je výše příspěvku určena na 150Kč ročně. V porovnání s cenami ostatního sportovního vyžití v Jundrově jsou tyto ceny nízké. Ze strany členů jsou příspěvky
hodnoceny většinou jako nízké, pouze starší ženy a členky basketbalu je hodnotí jako přiměřené.
3.3.3 Místo
Tělocvična i sousední hřiště se nachází poměrně v centru Jundrova. I z okrajových částí (mimo ulici Veslařskou) k ní cesta netrvá více než 10 minut. V těsné blízkosti se nachází i
zastávka MHD, kterého lze využít pro „přiblížení“. Vstupu nebrání žádné schodiště, je tedy snadně dosažitelné i pro starší generaci. Pro plný provoz venkovního hřiště je jeho poloha menším handicapem. V těsné blízkosti byly vystaveny nové rodinné domky a dle hlukových posudků jsou na hřišti překračovány předepsané limity. Situace se řeší i v současné době. 3.3.4 Propagace
V současné době je k propagaci Sokola využíváno pouze nástěnky na zastávce MHD. Společenské akce jsou zdůrazňovány využitím plakátů, pro Slovácké hody se využívá i
reklama v rozhlase a v tisku. Dříve bylo využíváno i komunikace prostřednictvím místního magazínu Jundrov, od kterého ale organizace upustila. Jak vyplynulo z dotazníků, většina
členů (mimo starší generaci) považuje tento přístup za nedostatečný. Bylo doporučeno využívání dalších informačních kanálů, nejčastěji ve formě internetových stránek, návrat k informacím do místního magazínu a využívání nástěnek. 3.3.5 Lidé
Lidem v organizaci i členské základně byly v práci věnovány samostatné úseky. Na tomto místě tedy jen shrnu, že vedení organizace zajišťují činovníci převážně vyššího věku. Organizace se potýká s nedostatkem dobrovolníků pro vedení cvičebních aktivit. S přístupem a profesionalitou současných cvičitelů jsou členové podle výsledků průzkumu většinou velmi 61
spokojeni. Všechny cvičitelky z ženských a dětských oddílů mají splněné kvalifikační
předpoklady pro vedení, které požaduje ČOS. V některých mužských zájmových oddílech však chybí kvalitní vedoucí, což se projevilo i v hodnocení.
Členská základna je pak místně příslušná přímo do městské části Brno – Jundrov. V roce 2005 ji tvořilo celkem 307 členů. Během posledních pěti let počet členů výrazně poklesl. Podrobněji se jednotlivým skupinám členské základny a jejím specifikům věnuje subkapitola 3.2.
3.3.6 Materiální prostředí
V oblasti materiálního prostředí je třeba připomenout, že současný stav sokolovny vyžaduje
každoročně provádět řadu oprav. Co se týká vybavení tělocvičny, zahrnuje velké množství
nejrůznějších cvičebních nářadí pro provozování sportovních aktivit. Hodnocení vybavenosti sokolovny ze strany dotázaných členů je převážně pozitivní, s výjimkou mužských zájmových
složek. Z některých oddílů je také slyšet nepříznivé hodnocení, týkající se šatny, čistoty
v sokolovně a toalet. Sprchy jsou využívány téměř výhradně mužskou částí ze zájmových oddílů a jejich hodnocení je spíše špatné.
3.4 Návrh dílčího marketingového plánu
Jak bylo zmíněno v závěru 2.kapitoly, měla by podle mého názoru přistoupit organizace k vytvoření marketingového plánu, který by napomohl řešit současnou situaci. V teoretické části bylo řečeno, že souhrnný marketingový plán je shrnutím dílčích marketingových plánů pro jednotlivé služby a segmenty. Segmenty, které organizace obsluhuje, byly v této práci již vymezeny. Organizace by se tedy měla zaměřit na sestavení dílčích plánů pro jednotlivé
z nich. Mimoto by měla sestavit plán pro získání dobrovolníků a dalších nájemníků pro pronájem sokolovny.
S využitím výše zmíněných informací na tomto místě stručně nastíním návrh dílčího
marketingového plánu. Bude určen pro segment žactva (viz subkapitola 3.2.3 této práce). Tento segment podle mě skýtá pro organizaci potenciál rozvoje. Bezprostředně působí i na zlepšení image organizace – jako moderní aktivita.
Před sestavením dílčího plánu je vhodné připravit si pro vybranou kategorii žactva SWOT
analýzu, která shrnuje současnou situaci a nabízí možná řešení. Tato kategorie je rozdělena do 62
tří podkategorií. Základní charakteristiky, které jsou využity pro sestavení SWOT analýzy,
jsou však u jednotlivých podkategorií velmi podobné. Ponechám tedy na tomto místě jen
jednu SWOT analýzu a nedodržím zmiňovaný Westwoodův postup (viz subkapitola 1.5). Tato SWOT analýza odpovídá zejména cvičení předškolních dětí a rodičů s dětmi, na které je
plán zejména zaměřen. V kategorii předškolních dětí by jako slabá stránka měl figurovat i
nedostatek dobrovolníků pro vedení těchto oddílů. Z něho by bylo možné odvodit i další hrozbu (resp. příležitost).
Obrázek č.4: SWOT analýza
Pramen: zpracováno autorkou
Postup sestavení marketingového plánu byl v práci již objasněn, přistoupím tedy přímo k jeho
jednotlivým částem. Těmi jsou prováděcí shrnutí, analýza situace, stanovení marketingových cílů, volba strategií pro dosažení cílů, akční programy, rozpočet a plán kontroly. Plán, který
navrhuji, je určen na období tří let. V této práci se však budu věnovat zejména prvnímu roku.
Další dva jsou ve většině dalšího textu opomenuty. (Jejich popis by se 1.roku podobal, a proto považuji jeho opakování v této práci za nadbytečné.) Vzhledem k tomu, že do organizace
mohou přistupovat členové vždy na začátku roku a po „školních prázdninách“, bude
plánovaný rok představovat období od července do června následujícího roku. Toto časové nastavení souvisí i s možností zavedení marketingového plánu už v letošním roce. 3.4.1 Prováděcí shrnutí
Během posledních pěti let došlo v oblasti členské základny organizace k výraznému úbytku.
Tento úbytek se projevil i v kategorii žactva. Vzhledem k tomu, že organizace je na počtu členů závislá, bylo by vhodné tuto situaci řešit. Počet členů totiž ovlivňuje nejen přímo činnost organizace, ale také finanční prostředky, které má organizace k dispozici. Tento dílčí 63
plán se zaměřuje na zvýšení počtu členů v kategorii žactva – zejména v oddílech cvičení
rodičů s dětmi a předškolních dětí. Pokud se podaří získat přízeň rodičů (a dětí) v této oblasti, lze předpokládat postupné přecházení dětí mezi jednotlivými kategoriemi. Postupem času by
tak mělo dojít i ke zvýšení počtu členů v kategorii žáků a žákyň. Bylo by možné také získat mezi rodiči dobrovolníky pro vedení oddílů.
Hlavním cílem plánu je dosáhnout růstu počtu členů v této oblasti během tří let na 120 členů.
Tohoto cíle bude dosaženo zejména změnou propagace a vytvořením nových oddílů. Tento plán konkrétněji stanoví jednotlivé kroky, které budou k dosažení tohoto cíle využity. 3.4.2 Analýza současné situace Předpoklady
Pro plnění plánu jsou stanoveny tři zásadní předpoklady, ze kterých vychází. Jde o: Stabilní demografický vývoj obyvatel Jundrova. Stabilní ekonomický vývoj obyvatel Jundrova.
Zachování příznivého přístupu Úřadu městské části Jundrov k činnosti Sokola. Trhy
V Jundrově, který v současné době vymezuje geografický segment pro organizaci, je podle
informací z městské části přes 600 dětí do 15 let, z toho přibližně polovina ve věku do 7let. V současné době čítá kategorie žactva 70 dětí, rozdělených do oddílů žactva, předškolních dětí a cvičení rodičů s dětmi. Kategorie na sebe věkově navazují. Charakteristika jednotlivých segmentů (strategických trhů) byla zmíněna výše (subkapitola 3.2), připomínám jen, že děti
do oddílů přihlašují rodiče, proto by měla být zaměřena pozornost na ně. Následující tabulka
představuje vývoj počtu členů žactva za uplynulých pět let, doplněné o prognózu vývoje na další tři roky.
Tabulka č.7: Vývoj a prognóza členů v kategorii žactva
Pramen: zpracováno autorkou
64
Produkty
Klíčovými produkty jsou již zmiňované aktivity oddílu cvičení rodičů s dětmi a cvičení
předškolních dětí. Oddíl cvičení rodičů s dětmi je poměrně nový, byl zavedený teprve v roce 2005 a lze tedy předpokládat poměrně velký nárůst. Cvičení předškolních dětí je v Sokole
oddílem tradičním a má své příznivce. Bohužel v minulosti došlo ke zrušení dvou jeho oddílů
z důvodu zaneprázdněnosti cvičitelek. Oddíly pro žáky a žákyně jsou také tradičními, bohužel se ale v současné době nesetkávají s příliš příznivým ohlasem. Konkurence
V zájmových aktivitách pro předškolní děti má Sokol v Jundrově v současné době „monopolní postavení“. Zájmové kroužky jsou určené pro děti starší, školou povinné. Zajišťuje je středisko Rozmarýnek. 3.4.3 Marketingové cíle
Hlavním cílem tohoto dílčího plánu je zvýšit počet členů v žákovské kategorii během 3 let na 120, a to následovným způsobem:
V 1.roce zvýšit počet členů o 30: v oddílech rodičů s dětmi o 20 dětí, v oddílu předškolních dětí o 10.
V 2.roce zvýšit počet dětí v oddílech cvičení rodičů s dětmi o 10 dětí. Současně se předpokládá přechod 10 dětí z tohoto oddílu do předškolního.
Ve 3.roce zvýšení počtu dětí v oddílech cvičení rodičů s dětmi o 10, současně přechod
10 dětí do kategorie předškolních dětí a 10 dětí z předškolní kategorie do kategorie žáků a žákyň.
Dalším cílem je získání alespoň dvou dobrovolníků (z řad rodičů) pro vedení oddílu předškolních dětí. Toho by mělo být dosaženo během 1.roku, aby se mohli v 2.roce podílet na
vedení. (Výhoda dvou dobrovolníků tkví v tom, že se mohou se ve vedení oddílu střídat. Jsouli časově vytížení, snáz přistoupí na variantu vedení 1 hodiny za 14 dní, než každý týden.
Pravděpodobnost úspěchu v nalezení dvou dobrovolníků mezi rodiči je poměrně velká. Jsou zvyklí se svým dítětem chodit cvičit, mohou v tom i nadále pokračovat.)
Bude kladen důraz na i zlepšení jména organizace a vyšší spokojenost členů. 65
3.4.4 Marketingové strategie
Pro dosažení zmíněných cílů budou provedeny změny v současném marketingovém mixu a zvoleny následující strategie. V oblasti zvýšení počtu členské základny bude využito:
V 1.roce bude provedena změna propagace, strategie bude zacílena na oslovení
jundrovských rodičů s dětmi. Mimoto budou doplněny další 2 společenské akce pro děti: dětská olympiáda na začátku května a dětský den na konci června.
V 2.roce bude zaveden nový oddíl pro předškolní děti, jeho hlavní náplní by měly být
míčové hry. Personální zajištění by měli obstarat dobrovolníci ze strany rodičů. Propagace se zaměří na oslovení dětí (resp. rodičů) nejen v Jundrově, ale i v sousední městské části Komín. Zavedené společenské akce z 1.roku se budou opakovat.
V 3.roce bude zaveden nový oddíl pro žáky a žákyně. Volba oddílu podlehne
výsledkům průzkumu provedeného ve 2.roce. Zavedené společenské akce z 1.roku se budou opakovat.
Nové společenské akce
Dětská olympiáda – bude pořádána první sobotu v květnu, na hřišti u sokolovny. V případě
nepřízně počasí se přesune přímo do prostor sokolovny. Akce bude určena nejen pro členy,
ale i pro veřejnost. „Startovné na olympiádě“ bude stanoveno jednotně na 15Kč. Během akce
bude zajištěno občerstvení a reprodukovaná hudba. Po personální stránce bude akce zajištěna dobrovolníky z řad vedení oddílů, případně členy výboru. Rodiče z oddílu cvičení s dětmi se budou podílet na návrzích soutěží na poradě před akcí. Na olympiádu budou zařazeny
následující soutěže: pro nejmladší – běh, opičí dráha, kutálení míčem; starší skok do dálky,
skákání v pytli, shazování kuželek míčem, slalom na kole a koloběžce mezi kuželkami, hod míčem na koš. Soutěže budou ještě aktualizovány. Pro vítěze soutěží budou připraveny čokoládové medaile a diplomy.
Dětský den – akce bude pořádána poslední víkend v červnu – na závěr sezóny před
prázdninami. I tato akce bude určena pro veřejnost. Zajištění po personální stránce bude stejné
jako v případě olympiády, vstupné opět 15Kč. Náplní akce budou nejrůznější hry pro děti (na
hřišti), na závěr bude uspořádána dětská diskotéka (v sokolovně). Samozřejmostí je opět zajištění občerstvení a hudby.
66
Cena
Na základě výsledku dotazníků byly ceny členských příspěvků hodnoceny jako nízké. V oblasti ceny bych tedy přistoupila k mírnému zvýšení a to na 170 Kč ročně, a to hned v 1.roce.
Změna propagace
Vytvoření internetových stránek. Magazín. Letáky.
Nástěnka.
Plakáty a e-maily na společenské akce. Podle výsledků průzkumu byly shledány nedostatky v informační a propagační činnosti organizace. Bude tedy přistoupeno ke změnám v oblasti propagace. V prvním roce budou
provedeny následující kroky. Budou vytvořeny internetových stránek a odkaz na ně se umístí (se souhlasem vedení městské části – dál také MČ) na stránky MČ Jundrov. Na internetu
budou obsaženy údaje o organizaci, jejích aktivitách, aktuality apod. Pravidelně bude
využíváno komunikace prostřednictvím místního magazínu (vychází čtvrtletně, MČ jednotě nabídla možnost do něj bezplatně přispívat). V každém čísle bude publikován krátký článek o současné činnosti Sokola, doplněný rozvrhem hodin. V obdobích před koncem roku a na konci prázdnin (kdy do Sokola vstupují noví členové) bude doplněna výzva „Přijďte mezi nás!“. Mimoto bude využito plakátů pro upozornění na zmiňované společenské akce. Jejich
umístění bude následující: u sokolovny, na konečné MHD v Jundrově, v mateřské školce, u dětské lékařky a „u nákupního střediska“. Pozvánka na společenské akce bude rozesílána i e-
mailem na ostatní brněnské sokolské jednoty. K propagaci cvičení rodičů s dětmi a
předškolních dětí budou využity informační letáky, umístěné v čekárně u místní dětské
lékařky. Tyto letáky budou obsahovat i informaci o možnosti zapojení se do vedení oddílů pro
rodiče. Tématicky zaměřená nástěnka na zastávce MHD v Jundrově bude informovat o možnosti cvičení předškolních dětí i cvičení rodičů s dětmi. Mimoto na ni bude doplněn celý
rozvrh, aby bylo snadno zjistitelné, které aktivity je možné navštěvovat. Propagované hodiny v něm budou zvýrazněny.
Předpokládám, že zvolená komunikace bude úspěšná, proto bude využita i v následujících dvou letech. Ve druhém roce se komunikace zaměří i na oslovení obyvatel Komína. Budou 67
tedy doplněny plakáty upozorňující na pořádané společenské akce v mateřské školce v Komíně a u komínské sokolovy, případně i u dětské lékařky. (Tyto dvě jednoty spolu mají
přátelské vztahy, pořádají často společné soutěže, komínští hosté se účastní cvičení
v jundrovské sokolovně.) Na nástěnce komínské sokolovny bude vyvěšen informační leták o možnosti dětského cvičení v Jundrově.
Veškeré zmíněné informační materiály budou obsahovat kontakt na jednotu pro možnost získání více informací (internetové stránky, e-mail a kontaktní telefon). Získání dobrovolníků, zlepšení názoru na organizaci
Na možnost zapojit se do vedení oddílu budou rodiče upozorněni přímo na cvičebních hodinách, mimoto o ní budou informovat i propagační materiály. Rodiče účastnící se cvičení budou podněcováni pro vyšší zapojení do Sokola i formou krátkých „porad“ (před cvičením),
které se budou konat vždy na poslední hodině v měsíci. Tam budou moci vyjádřit své náměty, návrhy na zlepšení, či kritiku. Jejich větší zapojení může přispět k tomu, že si na organizaci
vytvoří lepší názor. Pro anonymní podněty bude zřízen i box v šatně. Podněty budou pravidelně vyhodnocovány (vždy na poradě) a bude přistoupeno k řešení (nápravě) situace. Spokojenost žáků a žákyň
V oblasti žáků a žákyň budou vedoucí vedeni k tomu, aby dali žákům větší prostor pro zapojení do volby aktivit. Budou průběžně zjišťovat jejich zájmy, věnovat se i jimi vybraným aktivitám. Ve třetím roce se plánuje otevření nového oddílu pro žáky a žákyně. Pro jejich
úspěch a získání nových členů do tohoto oddílu by bylo vhodné zvážit zařazení modernějších aktivit (například tanec, horolezectví, rugby apod.). Jejich finální volba bude podléhat
provedenému průzkumu mezi žáky v místní základní škole a mezi rodiči dětí z předškolních oddílů.
3.4.5 Akční programy
Následující tabulka představuje harmonogram jednotlivých činností plánovaných na 1.rok. Vymezuje termíny a odpovědné osoby. Začátek plánu je stanoven, jak již bylo zmíněno na červenec 2006.
68
Obrázek č.5: Harmonogram činností pro 1.rok realizace marketingového plánu
Pramen: zpracováno autorkou
Během dalších let by měla činnost probíhat obdobně. V případě potřeby bude tento harmonogram aktualizován. 3.4.6 Rozpočet
V této části je stručně nastíněn rozpočet na 1.rok plánu, další dva roky jsou opět opomenuty. Dodatečné výdaje
Dodatečné výdaje v 1.roce budou vynaloženy na propagaci a společenské akce. K propagaci budou připraveny letáky (200ks), plakáty na společenské akce (5ks na každou akci, pořádají
se 4 akce), materiál na nástěnku, vytvořeny internetové stránky (ty zdarma vytvoří EB, která se k tomu nabídla po provedení dotazníkového šetření). K dosavadním společenským akcím
pro děti přibudou dvě nové (olympiáda a dětský den), jejich předpokládané výdaje jsou ve stejné výši jako u ostatních akcí. V tabulce je proveden rozpis dodatečných výdajů. Tabulka č.8: Dodatečné výdaje spojené s realizací marketingového plánu
Pramen: zpracováno autorkou
69
Dodatečné příjmy
Dodatečných příjmů bude v 1. roce dosaženo zvýšením cen členských příspěvků, příchodem nových členů a novými společenskými akcemi. Vzrůst ceny se projeví zvýšením příjmů u
současných členů (70) o 20 Kč na osobu. Mimoto se rozšíří členská základna o 30 členů, ti
budou platit nové členské příspěvky ve výši 170 Kč. Přírůstek příjmů ze společenských akcí vychází z obvyklých příjmů těchto akcí pro děti, který se pohybuje okolo 1500 Kč z jedné
akce. Budou zařazeny 2 nové akce, společně s růstem počtu členů je předpokládána vyšší účast a tedy růst těchto příjmů na 2000 Kč na akci. I u současných akcí se předpokládá vyšší
účast a tedy nárůst kalkulovaných příjmů o uvedených 500 Kč na akci. Tabulka zachycuje rozpis těchto dodatečných příjmů.
Tabulka č.9: Dodatečné příjmy spojené s realizací marketingového plánu
Pramen: zpracováno autorkou
Dodatečné příjmy převyšují dodatečné výdaje. Disponibilní přírůstek by bylo možné využít například na nákup skříněk do šatny. Tím by byla eliminována jedna ze slabých stránek. 3.4.7 Kontrola
Čtvrtletně budou probíhat dotazníkové průzkumy spokojenosti a hodnocení dosažených výsledků. V oblasti zlepšení jména organizace a spokojenosti členů budou brány v potaz i výsledky porad rodičů. Plán bude ročně revidován a aktualizován.
3.5 Shrnutí
Dle mého názoru může T.J. Sokol Brno-Jundrov aplikací marketingového přístupu a marketingového plánu účinně řešit své problémy a snadněji dosahovat svých cílů. S jejich
využitím může přispět ke zvýšení počtu členů, zajistit jejich vyšší spokojenost, získat další
dobrovolníky pro vedení oddílů. Mohla by tak také zlepšit své jméno a zajistit si větší nezávislost na dotacích.
70
V této části jsem na organizaci aplikovala marketingový přístup formou provedení
dotazníkového šetření, na jehož základě jsem rozdělila členskou základnu do jednotlivých
segmentů a identifikovala jejich základní charakteristiky. Jako hlavní segmenty, které organizace obsluhuje, jsem vymezila starší a mladší ženy, muže z oddílu všestrannosti a muže ze zájmových oddílů a žactvo, zahrnující rodiče s dětmi, předškolní děti, žáky a žákyně. Také
jsem zhodnotila současný marketingový mix a upozornila na jeho možné upravení. Tyto poznatky jsem poté využila při návrhu dílčího marketingového plánu pro segment žactva, který dle mého názoru představuje pro organizaci možnost rozvoje. Nastíněný plán by mohla organizace využít již od poloviny letošního roku. Mimoto by měla přistoupit k sestavení
dalších dílčích marketingových plánů a také k jejich celkovému shrnutí do formy marektingového plánu organizace.
71
Závěr
Využitelnost marketingové filosofie a marketingového plánu v neziskových organizacích je v neziskovém sektoru často diskutovaným tématem. Ve své diplomové práci jsem se zabývala
právě touto problematikou na případu konkrétní nestátní neziskové organizace. Zkoumanou
organizací se pro mě stala T.J. Sokol Brno-Jundrov. Hlavní cíl práce, kterým bylo zhodnocení možnosti využití marketingového plánu při řízení této organizace, jsem si v úvodu rozdělila na dílčí cíle, kterých jsem chtěla v práci dosáhnout.
První z nich byl určen do teoretické části. Jeho obsahem bylo zhodnocení názorů v literatuře na možné využití marketingové filosofie a plánu při řízení neziskových organizací. Také měl
být představen postup sestavení marketingového plánu. Tohoto cíle bylo v práci dosaženo. Marketingový přístup je v literatuře při řízení neziskových organizací doporučován jako vhodný prostředek k plnění cílů organizace a jejímu úspěšnému řízení. Marketingový plán se
zde jeví jako vhodný nástroj řízení. S jeho sestavením čtenáře seznámila subkapitola 1.5 této práce.
Další dílčí cíle se týkaly části praktické. Prvním z nich bylo analyzovat ekonomiku a řízení vybrané organizace. Cílem v této oblasti bylo nalézt problémová místa a zjistit, zda by
zavedení marketingové filosofie a marketingového plánu jako nástroje řízení mohlo vést
k jejich odstranění. Tento cíl byl v práci naplněný. Jako hlavní nedostatky jsem identifikovala finanční závislost organizace na dotacích, vysoký věk činovníků ve vedení organizace a s tím
související zmiňované okolnosti, nedostatek dobrovolníků pro zajištění cvičebních aktivit a výrazný pokles členů v organizaci během posledních let. Jsem přesvědčena, že tyto problémy je organizace schopna využitím marketingové filosofie a marketingového plánu účinně řešit.
Druhým dílčím cílem praktické části bylo připravit ve spolupráci s vedením organizace
vybrané podklady, které by mohly sloužit jako výchozí informace pro sestavení vlastního marketingového plánu. V tomto ohledu bylo provedeno dotazníkové šetření, na jehož základě
byli členové rozděleni do segmentů a charakterizováni. Byl zhodnocen současný marketingový mix.
Těchto podkladů jsem využila pro naplnění posledního dílčího cíle. Ten představoval
nastínění návrhu dílčího marketingového plánu. Toho bylo dosaženo v subkapitole 3.4 této 72
práce, kde je nastíněn konkrétní návrh dílčího marketingového plánu pro segment žactva. Je určen zejména pro členy oddílů cvičení rodičů s dětmi a předškolních dětí. Jeho hlavním
cílem je zvýšit počet členů v tomto segmentu. Mimoto se snaží o nalezení dobrovolníků pro vedení oddílů pro předškolní děti, zvýšení spokojenosti členů a zlepšení jména organizace. Plán shrnuje základní kroky, kterými má být zmíněných cílů dosaženo.
Přínos práce vidím v několika oblastech. V analýze organizace byly nastíněny problematické oblasti, kterým organizace čelí a které by bylo vhodné řešit. Organizace s nimi může začít
pracovat. Prakticky využitelný je navržený marketingový plán, díky němuž by organizace
opravdu mohla dosáhnout zvýšení počtu členů i ostatních zmíněných cílů. Přínosný by pro organizaci mohl být i návod na sestavení marketingového plánu, který je součástí práce. Vedení organizace by jej mohlo použít pro sestavení dalších dílčích marketingových plánů
pro ostatní vymezené segmenty tak, jak jsem ho využila já na zmíněný segment žactva. Práce byla samozřejmě přínosem i pro mě samotnou. A to zejména v tom ohledu, že jsem si
vyzkoušela, jak lze využít marketingové filosofie v praxi konkrétní nestátní neziskové organizace.
73
Seznam použité literatury Monografie
1. Hannagan, T. J. Marketing pro neziskový sektor. Přel. J. Novotná. 1. vyd. Praha: Management Press, 1996. 205 s. ISBN 80-85943-07-7.
2. Janečková, L., Vaštíková, M. Marketing služeb. 1.vyd. Praha: Grada, 2000. 179 s. ISBN 80-7169-995-0.
3. Westwood, J. Jak sestavit marketingový plán. Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada, 1999. 117 s. ISBN 80-7169-542-4.
4. Plamínek, J. a kolektiv. Řízení neziskových organizací. 1.vyd. Praha: Nadace Lotos, 1996. 186 s.
5. Drucker, P.F. Řízení neziskových organizací. Přel. I. Bureš. 1.vyd. Praha: Management Press, 1994. 184 s. ISBN 80-85603-38-1.
6. Frič, P., Goulli, R. a kolektiv. Neziskový sektor v ČR. 1.vyd. Praha: Eurolex Bohemia, 2001. 203 s. ISBN 80-86432-04-1.
7. Boučková, J. a kolektiv. Marketingové aplikace. 2.vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2004. 212 s. ISBN 80-245-0673-4.
8. Durdová, I. Základní aspekty sportovního marketingu. 1.vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská, 2005. 88 s. ISBN 80-248-0827-7.
9. Kotler, P. Marketing Management. Přel.V. Dolanský. 2.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 789 s. ISBN 80-85605-08-2.
10. Boukal, P. a kolektiv. Ekonomika a řízení neziskových organizací. 1.vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2003. 103 s. ISBN 80-245-0604-1.
11. Jakubíková, D. Strategický marketing. 1.vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2005. 208 s. ISBN 80-245-0902-4.
12. Strecková, Y., Malý, I. a kolektiv. Veřejná ekonomie pro školu i praxi. 1.vyd. Praha: Computer press, 1998. 214 s. ISBN 80-7226-112-6.
13. Rektořík, J. a kolektiv. Organizace neziskového sektoru. 1.vyd. Praha: Ekopress, 2004. 177 s. ISBN 80-86119-41-6.
14. Foret, M. a kolektiv. Marketing. 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004. 166 s. ISBN 80-210-3500-5.
15. Kotler, P. Marketing podle Kotlera. Přel. P. Medek. 1.vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4.
74
Interní materiály T.J. Sokol Brno-Jundrov 1. Stanovy ČOS.
2. Rozvrh hodin T.J.Sokol Brno-Jundrov (r.2005). 3. Finanční zprávy hospodaření (r.2000-2005). 4. Zprávy činovníků (r.2000-2005).
5. Roční výkaz o členské základně (r.2000-2005). 6. Zápisy z valné hromady (r.2000-2005).
7. Návrh na usnesení valné hromady (r.2000-2005). 8. Zápisy výboru (r.2000-2004).
Internetové zdroje
1. Ministerstvo vnitra. Seznam občanských sdružení. [online]. ©2005. [cit. 10.1.2006]. Dostupné z .
2. Ministerstvo vnitra. Adresy v České republice. [online]. ©2005. [cit. 10.1.2006]. Dostupné z .
3. Česká
obec
sokolská.
z
Co
je
Sokol.
[online].
[cit.
12.2.2006].
Dostupné
cos.cz/COS/testweb.nsf/0/5D7B11F6E1942BF1C1256EF8006A4DD9?OpenDocument& cat=Co%20je%20Sokol>.
4. Česká obec sokolská. Co je Sokol / Historie. [online]. [cit. 12.2.2006]. Dostupné z
cos.cz/COS/testweb.nsf/0/528C9BF134F6D7B5C1256EF70034CE14?OpenDocument&c at=Co%20je%20Sokol%5CHistorie>.
5. Česká obec sokolská. Organizace / Stanovy. [online]. [cit. 12.2.2006]. Dostupné z
cos.cz/COS/testweb.nsf/0/7150075E688FC00EC1256EF70033D8E1?OpenDocument&ca t=Organizace>.
6. Česká
obec
sokolská.
z
Všestrannost.
[online].
[cit.
12.2.2006].
Dostupné
cos.cz/COS/testweb.nsf/080e8cc1106e3ab3c1256ef80070017e/94025a91fdd3c0dec1256f 5800055197?OpenDocument>.
7. Česká obec sokolská. Co je Sokol / Idea a program. [online]. [cit. 12.2.2006]. Dostupné z
cos.cz/COS/testweb.nsf/0/F820BDF162544E6BC1256F8F00555CB8?OpenDocument&c at=Co%20je%20Sokol>.
75
Seznam tabulek
Tabulka č.1: Členské příspěvky – rok 2005 .......................................................................... 39 Tabulka č.2: Struktura členské základny v letech 2000-2005................................................ 46 Tabulka č.3: Rozdělení členů v oddílu všestrannosti a v zájmových oddílech – rok 2005 ..... 48 Tabulka č.4: Rozdělení žen podle oddílů – rok 2005 ............................................................ 55 Tabulka č.5: Rozdělení mužů podle oddílů – rok 2005 ......................................................... 57 Tabulka č.6: Rozdělení žactva – rok 2005 ............................................................................ 59 Tabulka č.7: Vývoj a prognóza členů v kategorii žactva ....................................................... 64 Tabulka č.8: Dodatečné výdaje spojené s realizací marketingového plánu ............................ 69 Tabulka č.9: Dodatečné příjmy spojené s realizací marketingového plánu ............................ 70
Seznam grafů
Graf č.1: Vývoj příjmů organizace v letech 2000-2005......................................................... 38 Graf č.2: Struktura příjmů v roce 2005 ................................................................................. 38 Graf č.3: Pokrytí výdajů organizace příjmy bez dotací v letech 2000-2005........................... 40 Graf č.4: Struktura výdajů v roce 2005................................................................................. 41 Graf č.5: Struktura členů v roce 2005 ................................................................................... 47 Graf č.6: Rozdělení členské základny podle oddílů v roce 2005............................................ 48 Graf č.7: Vývoj členské základny v letech 2005-2005 .......................................................... 49 Graf č.8: Vývoj počtu členů v kategorii dorostenců v letech 2000-2005 ............................... 50 Graf č.9: Vývoj počtu členů v kategorii žactva v letech 2000-2005....................................... 50 Graf č.10: Vývoj počtu členů v kategorii žen v letech 2000-2005 ......................................... 51 Graf č.11: Vývoj počtu členů v kategorii mužů v letech 2000-2005...................................... 51
Seznam obrázků
Obrázek č.1: Vztah mezi marketingovým a strategickým plánováním ................................. 19 Obrázek č.2: Marketingový mix pro oblast služeb ................................................................ 21 Obrázek č.3: Rozvrh hodin T.J. Sokol Jundrov..................................................................... 36 Obrázek č.4: SWOT analýza ................................................................................................ 63 Obrázek č.5: Harmonogram činností pro 1.rok realizace marketingového plánu ................... 69
Seznam příloh
Příloha č.1: Dotazník............................................................................................................ 77 Příloha č.2: Stanovy ČOS..................................................................................................... 80
76
Příloha č.1: Dotazník
DOTAZNÍK Dobrý den, jmenuji se Mirka Streichsbierová a studuji Ekonomicko-správní fakultu Masarykovy univerzity. Právě se Vám do rukou dostává krátký dotazník, který jsem pro Vás připravila. Tento dotazník je anonymní a jeho obsah se týká T.J. Sokol Brno – Jundrov, Vašeho členství v této organizaci a také Vaší spokojenosti. Výsledky dotazníku budou použity v mé diplomové práci a jejich souhrnné hodnocení bude předáno výboru organizace. Vyplnění tohoto dotazníku by Vám nemělo zabrat více než 7 minut. Předem Vám velmi děkuji za Vaši ochotu a čas. Volte, prosím, vždy jen jednu odpověď. V otázkách, kde je možnost více odpovědí, na to budete upozorněni. 1) Jak dlouho jste členem této organizace? 1 rok 2-5 let více než 5 let 2) Odkud jste se o možnosti být členem organizace dozvěděl(a)? to se přece ví od známých / kamarádů z nástěnky z jundrovského magazínu odjinud: uveďte prosím odkud ………………….. 3) Jak často chodíte cvičit/sportovat? nepravidelně (několikrát za měsíc) 1x týdně 2x týdně chodím cvičit i více než 2x za týden 4) Jakých cvičebních aktivit/oddílů se účastníte? V případě potřeby volte i více odpovědí. všestrannost: doplňte prosím kategorii…………………….. aerobic volejbal basketbal florbal nohejbal lacros sebeobrana stolní tenis jiný: jaký? ………………………….. 5) Jaké jsou hlavní důvody toho, že „chodíte do Sokola“? Lze volit i více odpovědí. vyplnit volný čas odreagovat se od všedních povinností a problémů být ve společnosti potkat se s přáteli udělat něco pro své zdraví (být fit) zasoutěžit si něco jiného: Uveďte prosím co? ………………………….
77
6) Uvítal(a) byste rozšíření současných cvičebních aktivit? ano Uveďte prosím o jaké? ………………………………. ne 7) Uvítal(a) byste pořádání více kulturních a společenských akcí? ano Uveďte prosím jakých? ……………………………….. ne, je jich dostatek nevím, neúčastním se jich 8) Uvítal(a) byste pořádání více soutěží a jiných sportovních akcích? ano Uveďte prosím jakých? ……………………………………….. ne, je jich dostatek nevím, neúčastním se jich 9) Účelem této otázky je zhodnotit Vaši spokojenost s vybranými aspekty. Vyberte, prosím, pro každou následující charakteristiku hodnocení, se kterým se nejvíce ztotožňujete. Hodnocení provádíte známkami jako ve škole 1=velmi spokojen(a) až 5=velmi nespokojen(a), 6=nevím, otázka nemá význam.
a) Vybavení tělocvičny – nářadí, sportovní náčiní b) Prostředí – čistota, vzhled
velmi spokojen (1)
spokojen tak napůl nespokoj (2) (3) en (4)
velmi nespokoj en (5)
nevím, otázka nemá význam (6)
c) Toalety d) Sprchy
e) Šatna a její zabezpečení f) Atmosféra hodin, jejich organizace g) Přístup cvičitelů, ochota, profesionalita i) Přístup vedení organizace (výboru) j) Soutěže a sportovní akce k) Pořádané společenské a kulturní akce 10) Jak na Vás organizace působí? Z každého řádku zvolte jednu variantu. Můžete doplnit i jinou vlastní charakteristiku.. snaží se o moderní přístup je tradiční působí spíš zastarale nabízí kvalitní vyžití průměrné vyžití spíše nekvalitní vyžití má spíše dobré jméno má průměrné jméno jméno je spíše špatné ……………………… …………………… ……………………
78
11) Jak hodnotíte výši členských příspěvků? Jsou podle Vás: velmi vysoké spíše vysoké přiměřené spíše nízké velmi nízké 12) Připadá Vám, že o sobě organizace poskytuje dostatek informací, je dostatečně propagována? Je pro kohokoli snadné dozvědět se o jejích aktivitách? ano Vynechejte následující otázku. ne 13) Jaké formy poskytování informací a propagace byste pro organizaci ještě doporučil(a)? Lze volit i více odpovědí. rádio televize noviny letáky místní magazín internet nástěnka plakáty jiné: ………………………………… 14) Máte nějaký návrh na zlepšení, doporučení či poznámku? ………………………………………………………………………………………………… 15) Označte prosím své pohlaví. muž žena 16) Jaký je Váš věk? do 20 let 20 – 40 let 40 – 55 let 55 a více 17) Jste: zaměstnaný/podnikatel studující (žák, student) nepracující (důchodce, na mateřské dovolené, nezaměstnaný…) Na závěr bych Vám ráda poděkovala a popřála pěkný den. ☺
79
Příloha č.2: Stanovy ČOS Stanovy České obce sokolské přijaté 1. sjezdem Československé obce sokolské a schválené dne 21. února 1990 pod č.j. OV-154/P-90 ve znění změn a doplňků, vzatých ministerstvem vnitra České republiky na vědomí podle § 11 zákona č. 83/1990 Sb. pod č.j. VSP/1-1311/90-R ze dne 30.7.1990, 1.3.1991, 16.2.1993, 2.1.1996 a změněné usnesením výboru České obce sokolské dne 14.4.1996, sjezdem České obce sokolské dne 31.5.1998, výborem České obce sokolské 25.11.2000, sjezdem České obce sokolské 24.6.2001 a výborem České obce sokolské 27.4.2002 a 7. sjezdem České obce sokolské dne 20.6.2004 (Úplné znění)
STANOVY České obce sokolské
Čl. 1 Název, sídlo a právní postavení
1.1. Název: Česká obec sokolská (zkráceně ČOS).
1.2. Sídlem ČOS je Tyršův dům, Újezd 450/40, 118 01 Praha 1 - Malá Strana.
1.3. ČOS je ve smyslu ustanovení § 2 odst. 3 zák. č. 83/1990 Sb. právnickou osobou, která je způsobilá mít práva a povinnosti. 1)
1.3. ČOS je dobrovolný a nezávislý demokratický spolek. Organizačními jednotkami tohoto spolku jsou tělocvičné jednoty Sokol a sokolské župy, jejichž právní subjektivita je založena ve smyslu ustanovení § 6 odst. 2 písm. e) zák. č. 83/1990 Sb., čl. 6 odst. 1 stanov ČOS registrovaných na Ministerstvu vnitra České republiky a § 18 odst. 2 písm. d) občanského zákoníku. Organizační jednotky ČOS nemohou být registrovány na Ministerstvu vnitra České republiky jako občanská sdružení.
1.5. Zahraniční sokolské organizace považuje Česká obec sokolská za bratrskou součást sokolského hnutí. Při respektování platného právního řádu České republiky s nimi bude ČOS spolupracovat, jestliže se samy pro tuto spolupráci rozhodnou. ___________________________________________ 1) § 18 občanského zákoníku Čl. 2 Cíle a poslání
2.1. Posláním ČOS je zvyšovat tělesnou zdatnost svých členů a vychovávat je k čestnému jednání v životě soukromém i veřejném, k národnostní, rasové a náboženské snášenlivosti, k demokracii a humanismu, k osobní skromnosti a ukázněnosti, k lásce k rodné zemi a úctě k duchovnímu dědictví našeho národa. 2.2. ČOS vychází při uskutečňování tohoto cíle z odkazu Miroslava Tyrše a Jindřicha Fügnera.
2.3. Cílem činnosti České obce sokolské je přispívat ke zvyšování duchovní, kulturní a fyzické úrovně naší demokratické společnosti prostřednictvím tělesné výchovy a sportu, výchovy k mravnosti, společenské a kulturní činnosti. 2.4. Orgány ČOS, žup a jednot v rozsahu své působnosti zejména: 2.4.1. podporují vznik a činnost sokolských jednot a žup, pomáhají jim a jestliže je to nutné, činí potřebná opatření, aby je udržely v činnosti a zajistily jejich majetek pro spolkové účely, 2.4.2. organizují tělesnou výchovu a sport, aby všichni, kdo o to projeví zájem, je mohli pěstovat především pro vyplnění volného času, k upevnění zdraví či ke zlepšení tělesné i duševní výkonnosti, 2.4.3. organizují i výkonnostní a vrcholový sport a tím podporují soutěživost členů v různých oblastech, 2.4.4. organizují kulturní a společenskou činnost, 2.4.5. propagují a rozvíjejí sokolské tradice a ideály a prohlubují a šíří poznání sokolské myšlenky, 2.4.6. zajišťují po metodické stránce tělocvičný a sportovní proces s cílem jej stále zdokonalovat a přijímat nové myšlenky, formy i činnosti při současném respektování etických zásad olympijského hnutí, včetně zákazu používání zakázaných podpůrných prostředků. Přitom vedou sokolské sportovce k tomu, aby chránili a rozvíjeli morální a etické základy sportu a aby chránili sport a sportovce před zneužíváním pro politické a komerční cíle,
80
2.4.7. stanoví zásady pro hospodaření s majetkem a jeho ochranu a vytvářejí předpoklady pro vlastní podnikatelskou činnost, zabezpečující činnost sokolských jednot, žup i ČOS v souladu s platnou právní úpravou, 2.4.8. spolupracují se sokolskými organizacemi v zahraničí, 2.4.9. spolupracují s tělovýchovnými, sportovními a dalšími zájmovými organizacemi v ČR i zahraničí, 2.4.10. usilují o účast ve sportovní reprezentaci státu, uskutečňují a rozvíjejí mezinárodní styky včetně členství v mezinárodních organizacích, 2.4.11. programově, tématicky a organizačně zajišťují přípravu i realizaci všesokolských sletů, 2.4.12. metodicky řídí archivování současné i historické sokolské dokumentace. Čl. 3 Symbolika ČOS
3.1. Symboly ČOS jsou znak kSl, odznak "Na stráž!" a prapor ČOS, pták sokol a kroj ČOS. 3.2. Sokolský pozdrav je "Nazdar!".
3.3. Členové ČOS se vzájemně oslovují “sestro”, “bratře”. Ženy navzájem a muži navzájem si tykají.
3.4. Sokolský slib je dobrovolný. Skládají jej zletilí členové ve své jednotě.
3.5. Vzhled a provedení sokolských symbolů – znaků a krojů, text sokolského slibu, jakož i způsob užívání historických symbolů, odznaků a krojů určuje předsednictvo výboru ČOS (dále jen “PV ČOS”) zvláštními pokyny. 3.6. Organizační jednotky ČOS mohou užívat své znaky a prapory s využitím symbolů a znaků ČOS. Čl. 4 Členství v ČOS
4.1. Členství v ČOS je individuální. Vzniká rozhodnutím výboru příslušné tělocvičné jednoty Sokol (dále jen "jednota") o přijetí zájemce do ČOS, o jeho registraci v jednotě a příslušnosti k ní. Dokladem o členství v ČOS je členský průkaz s fotografií člena, podepsaný oprávněnými statutárními zástupci jednoty, opatřený razítkem jednoty a vylepenými příspěvkovými známkami na příslušné období. 4.2. Členy ČOS se mohou stát ti, kteří se ke členství dobrovolně písemně přihlásí a souhlasí se stanovami ČOS. U nezletilých musí být na přihlášce písemný souhlas zákonného zástupce. O přijetí rozhoduje výbor jednoty.
4.3. Člen souhlasí podpisem přihlášky s tím, aby pro potřeby spolkové evidence a výkaznictví ČOS a jejích organizačních jednotek byla poskytnuta jeho osobní data v rozsahu – jméno, příjmení, rodné číslo, trvalé bydliště. 4.4. Člen ČOS může hostovat v jiné sokolské jednotě, než ve které je registrován, pouze se souhlasem výborů obou sokolských jednot. Členem výboru jednoty může být pouze v jedné jednotě.
4.5. Čestné členství ČOS je ve výjimečných případech možné. Způsob jeho udělování stanoví zvláštní předpis. 4.6. Členství v ČOS zaniká tím, že člen ČOS: 4.6.1. oznámil výboru jednoty, že z ČOS vystupuje, 4.6.2. byl vyškrtnut nebo vyloučen, 4.6.3. zemřel nebo byl prohlášen za mrtvého.
4.7. Vyškrtnut bude člen, který bez vážného důvodu je dlužen členské spolkové příspěvky za uplynulý kalendářní rok, nebo neplní jiné závazky po období delší než jeden rok. Činnost v oddílech bez zaplacení členských oddílových příspěvků, pokud jsou stanoveny, není přípustná.
4.8. Vyloučen může být člen, který: 4.8.1. hrubě porušil stanovy ČOS, 4.8.2. přes písemné upozornění opakovaně porušil stanovy ČOS, 4.8.3. byl pravomocně odsouzen za úmyslný trestný čin, 4.8.4. při sportovní činnosti prokazatelně užíval zakázané podpůrné prostředky.
81
4.9. Návrh na vyloučení člena projedná výbor jednoty na své schůzi, na kterou musí být člen písemně pozván alespoň 10 dnů předem. Pokud se bez řádné omluvy nedostaví, může výbor jednat i v jeho nepřítomnosti. K platnosti usnesení výboru o vyloučení člena je nezbytný souhlas nejméně dvou třetin všech členů výboru. Usnesení o vyloučení musí výbor členovi odevzdat osobně nebo zaslat poštou do vlastních rukou s upozorněním, že se může do 15 dnů od doručení odvolat k předsednictvu výboru župy (dále jen “PV župy”), které rozhodne s konečnou platností. Také k projednávání odvolání musí být odvolatel písemně pozván alespoň 10 dní předem. Do doby vyřízení odvolání, které musí být projednáváno na nejbližší schůzi PV župy, je členství odvolatele pozastaveno. Proti pravomocnému rozhodnutí PV župy může výbor jednoty i vyloučený člen podat stížnost k předsednictvu výboru ČOS (dále jen “PV ČOS”), proti jehož rozhodnutí není přípustný žádný opravný prostředek. 4.10. Vyloučení člena může být v méně závažných případech též podmíněné – se stanovením zkušební doby na 1-2 roky. Pro zkušební dobu stanoví výbor jednoty přiměřená omezení spolkových práv člena.
4.11. O opětovném přijetí vyloučeného člena do ČOS může rozhodnout výbor jednoty pouze po předchozím souhlasu PV ČOS. 4.12. Výbor jednoty zašle pravomocné rozhodnutí o vyloučení člena příslušnému ústřednímu orgánu ČOS. 4.13. Zánikem členství nezaniká povinnost uhradit dlužné částky a závazky. Čl. 5 Práva a povinnosti členů
5.1. Člen ČOS, jestliže plní své povinnosti vyplývající ze stanov, má právo: 5.1.1. účastnit se cvičení, soutěží, tělocvičných a sportovních akcí a vystoupení (pokud to jeho výkonnost a zdravotní stav dovolí), kulturní a společenské činnosti v jednotě, župě i v rámci ČOS, 5.1.2. účastnit se schůzí odborů, oddílů a komisí, kterých je členem, vyslovovat své názory a podávat návrhy. Dorost kromě toho má právo účastnit se valných hromad bez práva hlasovat, 5.1.3. účastnit se školení, seminářů a srazů pořádaných příslušnými složkami ČOS či jinými organizacemi, na něž byl vyslán, 5.1.4. používat symboly ČOS a nosit sokolský kroj, 5.1.5. předkládat návrhy či stížnosti všem orgánům ČOS, 5.1.6. být přizván k jednáním, která se týkají jeho osoby. Při rozhodnutí v jeho neprospěch má právo se do 15 dnů odvolat k výboru jednoty. Pokud v 1. instanci rozhodl výbor jednoty, může se tento člen odvolat k PV příslušné župy, které rozhodnutí buď potvrdí, nebo je zruší a vrátí výboru jednoty k novému projednání, 5.1.7. seznámit se se stanovami ČOS a ostatními spolkovými předpisy a rozhodnutími.
5.2. Zletilý člen má kromě toho právo : 5.2.1. účastnit se valné hromady jednoty s hlasem rozhodujícím a volit na ní, pokud se nejedná o valnou hromadu delegátů podle čl.7.6.2 stanov, 5.2.2. být volen nebo jmenován do všech orgánů a funkcí na všech organizačních stupních ČOS, pokud s tím souhlasí.
5.3. Člen ČOS má zejména povinnost : 5.3.1. řídit se stanovami ČOS i ostatními spolkovými předpisy a rozhodnutími, 5.3.2. nepoškozovat svým jednáním dobrou pověst sokolského hnutí, ale naopak svou činností přispívat k jeho rozvoji i k rozvoji demokratické společnosti, 5.3.3. nepoškozovat ekonomické zájmy jednot, žup a ČOS, zejména v případě možných střetů zájmů, 5.3.4. jednat vždy v duchu sokolských idejí, zásad mravní čistoty tělocvičné a sportovní činnosti a zásad fair play, 5.3.5. řádně a iniciativně vykonávat funkce, do nichž byl zvolen nebo jmenován. Za výkon funkce odpovídá orgánu, který ho zvolil nebo jmenoval, pokud není ve stanovách uvedeno jinak, 5.3.6. řádně platit členské spolkové a členské oddílové příspěvky i ostatní platby, které jsou pro členy stanoveny, 5.3.7. chránit podle svých možností majetek jednot, žup a ČOS proti zneužití, zničení nebo odcizení a přispívat k jeho hospodárnému využití, 5.3.8. chránit životní prostředí a přispívat k jeho zvelebování. Čl. 6. Organizační uspořádání ČOS
6.1. Česká obec sokolská má tyto organizační stupně:
82
6.1.1. tělocvičné jednoty Sokol (dále jen "jednota"), 6.1.2. sokolské župy (dále jen "župa") a 6.1.3. ČOS Organizačními jednotkami1) s právní subjektivitou jsou jednoty a župy. Organizační jednotky jsou právnické osoby2). _________________________________________________ 1) § 6 odst. 2 písm. e) zák.č. 83/1990 Sb. 2) § 18 odst. 2 písm. d) občanského zákoníku
6.2. Název jednoty začíná slovy "Tělocvičná jednota Sokol" (ve zkratce “T.J.Sokol”), za nimiž následuje místopisné označení jednoty. Výjimky povoluje PV ČOS. Za název jednoty je možné připojit upřesňující doplňky, např. "- ČOS".
6.3. Název župy začíná slovy "Sokolská župa", za nimiž následuje historické nebo jiné označení župy, schválené PV ČOS. 6.4. Základním dokumentem ČOS jsou její stanovy, které jsou pro všechny členy, organizační jednotky a orgány na všech organizačních stupních ČOS závazné a ze kterých musí vycházet všechny řády a další spolkové normy, předpisy a rozhodnutí. Čl. 7 Jednota
7.1. Základní organizační jednotkou ČOS je jednota sdružená v sokolské župě.
7.2. Pro vznik jednoty je třeba ustavit alespoň tříčlenný přípravný výbor, který svolá ustavující valnou hromadu. Pokud tato valná hromada přijme stanovy ČOS a podle nich zvolí orgány a činovníky jednoty, může výbor jednoty požádat prostřednictvím územně příslušné župy o přijetí do ČOS. O přijetí rozhoduje PV ČOS s právní účinností dnem rozhodnutí PV ČOS. Jednota jako právní subjekt vzniká na základě rozhodnutí PV ČOS o přijetí jednoty do ČOS a o její registraci v ČOS, v němž musí být uveden den vzniku.
7.3. Jednota má vlastní majetek nebo může také pečovat o majetek, který jí věřily jiné jednoty, župy, ČOS, případně jiné právní subjekty.
7.4. Vlastní činnost je v jednotě organizována v odborech, sborech, oddílech a komisích, případně jiných útvarech (složkách).
7.5. Orgány jednoty jsou: 7.5.1. valná hromada jednoty, 7.5.2. výbor jednoty, 7.5.3. kontrolní komise jednoty, resp. člen pověřený kontrolou.
7.6. Valná hromada jednoty 7.6.1. Valná hromada jednoty je nejvyšší orgán jednoty. Svolává ji výbor jednoty nejméně jednou ročně, zpravidla do 30 dnů po roční účetní závěrce. Pozvání na valnou hromadu musí být provedeno způsobem v místě obvyklým, a to alespoň čtrnáct dní před jejím konáním. Pozvánka musí obsahovat program valné hromady. 7.6.2. Valné hromady se mohou zúčastnit všichni zletilí členové jednoty a dorost. Hlasovat na ní mohou jen zletilí členové. Výbor jednoty, která má více než 100 zletilých členů, může rozhodnout, že valné hromady se zúčastní pouze delegáti zvolení zletilými členy. Klíč pro volbu delegátů stanoví výbor jednoty. V tomto případě se valné hromady mohou zúčastnit i další zletilí členové a dorost, ale pouze s hlasem poradním. 7.6.3. Jednání valné hromady může být ve stanovenou dobu zahájeno, dostaví-li se nadpoloviční většina zletilých členů, resp. delegátů s hlasem rozhodujícím. Nesejde-li se potřebný počet zletilých členů, resp. delegátů ve stanovenou dobu, koná se valná hromada o 30 minut později, pokud je přítomna alespoň čtvrtina zletilých členů, případně polovina delegátů s hlasem rozhodujícím. Tento minimální stav musí trvat až do ukončení valné hromady. Jinak předsedající valnou hromadu rozpustí a výbor ji bez zbytečných odkladů svolá znovu. 7.6.4. K projednání zvláště důležitých neodkladných záležitostí svolá výbor jednoty mimořádnou valnou hromadu, a to na základě: 7.6.4.1. usnesení výboru jednoty přijatého nejméně dvěma třetinami všech členů výboru jednoty nebo 7.6.4.2. žádosti alespoň jedné třetiny všech zletilých členů jednoty nebo 7.6.4.3. usnesení přijatého nejméně dvěma třetinami všech členů kontrolní komise jednoty. 7.6.5. Valná hromada jednoty zejména:
83
7.6.5.1. projednává a usnesením schvaluje zprávy výboru jednoty o činnosti a o hospodaření jednoty za uplynulý rok včetně zprávy o majetkových pohybech, rozhoduje o rozdělení zisku nebo úhradě ztráty, schvaluje plán činnosti a rozpočet na příští období a schvaluje zprávu kontrolní komise jednoty, 7.6.5.2. rozhoduje o zásadních otázkách hospodaření jednoty, 7.6.5.3. rozhoduje o nakládání s nemovitým majetkem v souladu s ustanovením čl.10.1. stanov, 7.6.5.4. rozhoduje o zásadních otázkách rozvoje tělesné výchovy a sportu v jednotě, 7.6.5.5. rozhoduje o tom, do které župy v rámci příslušného kraje se jednota přihlásí, případně o přechodu z jedné do jiné župy v rámci příslušného kraje. Po skončení funkčního období výboru jednoty dále: 7.6.5.6. rozhoduje o udělení absolutoria odstupujícímu výboru, jehož členové v této věci nemají právo hlasovat, 7.6.5.7. volí starostu jednoty a další členy výboru jednoty včetně náhradníků. Dále volí náčelníka, náčelnici, vzdělavatele a předsedu odboru sportu, kteří jsou rovněž členy výboru jednoty, a které v jejich nepřítomnosti zastupují v plném rozsahu práv a povinností jejich zástupci zvolení valnou hromadou. Pokud ale existují v jednotě cvičitelské sbory, vzdělavatelský sbor a odbor sportu, volí náčelníka, náčelnici, vzdělavatele a předsedu odboru sportu a jejich zástupce tyto sbory a odbor a valná hromada jejich volbu bere na vědomí, 7.6.5.8. volí členy a náhradníky kontrolní komise jednoty. V jednotách s menším počtem zletilých členů než 50 volí na místo kontrolní komise jednoty člena pověřeného kontrolou. V období před skončením funkčního období výboru župy: 7.6.5.9. volí delegáty a jejich náhradníky na župní valnou hromadu a vyslance a jejich náhradníky do výboru župy podle klíče určeného župou, 7.6.5.10.může doporučit kandidáty na členství do PV župy a do kontrolní komise župy, 7.6.5.11.může doporučit kandidáty na členství v ústředních orgánech ČOS. 7.6.6. K platnosti usnesení valné hromady jednoty je třeba souhlas nadpoloviční většiny přítomných zletilých členů, případně delegátů s hlasem rozhodujícím, pokud není pro zvláštní případy ve stanovách určeno jinak.
7.7. Výbor jednoty 7.7.1. Výbor jednoty je statutárním orgánem jednoty. Je odpovědný valné hromadě jednoty. Řídí činnost jednoty v období mezi valnými hromadami jednoty a rozhoduje o všech věcech, které nejsou podle stanov ČOS vyhrazeny jinému orgánu. Jménem jednoty je oprávněn jednat starosta jednoty. Písemné právní úkony podepisují za jednotu starosta jednoty nebo místostarosta jednoty, a jednatel nebo další člen výboru jednoty určený rozhodnutím výboru jednoty. 7.7.2. Po svém zvolení výbor jednoty hlasováním rozhodne, kdo z jeho členů bude vykonávat funkci místostarosty, jednatele, hospodáře, případně další funkce podle potřeby. Funkce starosty, jednatele a hospodáře jsou navzájem neslučitelné. 7.7.3. Výbor jednoty zejména: 7.7.3.1. zajišťuje plnění usnesení valné hromady jednoty a usnesení orgánů župy a ústředních orgánů ČOS, 7.7.3.2. rozhoduje o konkrétních opatřeních v hospodaření jednoty, 7.7.3.3. sestavuje návrh rozpočtu a plánu činnosti na příští období, 7.7.3.4. zřizuje a zrušuje podle potřeby odbory, sbory, sportovní oddíly a komise (např. disciplinární a smírčí), 7.7.3.5. volí a jmenuje, pokud není ve stanovách určeno jinak, členy komisí a sleduje jejich činnost, 7.7.3.6. rozhoduje o přijetí, vyškrtnutí a vyloučení člena jednoty, 7.7.3.7. svolává valnou hromadu jednoty a předkládá jí zprávu o své činnosti a o svém hospodaření v uplynulém roce. 7.7.4. Před skončením funkčního období výbor jednoty připraví pro valnou hromadu jednoty návrh kandidátek pro volbu a) starosty jednoty, b) členů nového výboru jednoty a jejich náhradníků a c) členů kontrolní komise a jejich náhradníků. Při tom bude přihlížet ke schopnostem kandidátů zastávat jmenovité funkce.
7.8. Činovníci výboru jednoty vykonávají zejména tyto činnosti: 7.8.1. starosta jednoty 7.8.1.1. jedná navenek jménem jednoty, 7.8.1.2. předsedá valné hromadě jednoty až do zvolení nového starosty, resp. zvoleného předsedajícího, 7.8.1.3. svolává výbor jednoty nejméně šestkrát do roka a předsedá jeho zasedáním, 7.8.1.4. pověřuje jiného člena výboru jednoty jednáním v konkrétní záležitosti, 7.8.2. místostarosta jednoty (pokud je volen) 7.8.2.1. pomáhá starostovi ve vedení jednoty a zastupuje ho podle jeho pokynů, 7.8.2.2. v nepřítomnosti starosty ho zastupuje v plném rozsahu jeho práv a povinností. V případě, že jednota má dva nebo více místostarostů, zastupují ho v pořadí určeném při jejich volbě, 7.8.3. jednatel jednoty 7.8.3.1. sleduje plnění usnesení valné hromady a výboru jednoty a plní pokyny starosty, 7.8.3.2. vyřizuje běžné písemnosti výboru jednoty a podepisuje je, nestanoví-li starosta nebo výbor jednoty jinak, 7.8.3.3. v případě nepřítomnosti starosty a místostarosty zastupuje starostu v plném rozsahu jeho práv a povinností, pokud ti neurčili nebo nemohli určit svého zástupce.
84
7.9. Kontrolní komise jednoty (nejméně tříčlenná) je nezávislý orgán, který: 7.9.1. sleduje hospodaření se jměním jednoty a hospodaření právních subjektů, které jednota případně sama zřídila nebo v nichž má účast, 7.9.2. má právo kontrolovat účetní doklady, finanční operace, stav hotovosti v pokladně, smlouvy a jiné jednotu zavazující doklady, 7.9.3. upozorňuje výbor jednoty na případné porušení stanov ČOS, na nehospodárnosti a odchylky od pravidel řádného hospodaření a schváleného rozpočtu, 7.9.4. o výsledcích své činnosti podává zprávu valné hromadě a navrhuje schválení roční účetní závěrky. Pokud jde o valnou hromadu na závěr funkčního období volených orgánů jednoty, navrhuje udělení absolutoria výboru jednoty. 7.9.5. Členství v KK je neslučitelné s členstvím ve výboru jednoty nebo s činností v hospodářských nebo účetních orgánech na úrovni jednoty. 7.10. Přestane-li výbor jednoty vykonávat činnost, ustaví župa nejméně tříčlenný správní výbor, který převezme práva a povinnosti výboru jednoty. Úkolem správního výboru je především svolat valnou hromadu jednoty za účelem volby nového výboru jednoty. Zvolením nového výboru jednoty končí činnost správního výboru. 7.11. Nepodaří-li se takto vytvořit nový výbor jednoty a obnovit jeho činnost do šesti měsíců, správní výbor neprodleně informuje PV župy a to podá návrh na likvidaci jednoty. PV ČOS určí orgán, který provede majetkové vypořádání a určí způsob a postup tohoto vypořádání.
7.12. Jednota zanikne, usnesou-li se na tom nejméně dvě třetiny všech zletilých členů na valné hromadě svolané k tomuto účelu nebo v případě, že počet zletilých členů jednoty klesne pod 3. Jestliže celé jmění jednoty nenabývá právní nástupce, provede se majetkové vypořádání. Majetkové vypořádání provede statutární orgán zanikající jednoty. V případě, že statutární orgán jednoty toto vypořádání neprovede, jmenuje PV ČOS na návrh PV příslušné župy, nebo i bez návrhu, likvidátora. PV ČOS na návrh příslušné župy svým usnesením stanoví podmínky a způsob provedení likvidace. Toto ustanovení se neužije, jestliže jednota zanikne sloučením s jinou sokolskou jednotou. V takovém případě přejde veškeré jmění zanikající jednoty na jednotu, s níž se sloučila. Čl. 8 Župa
8.1. Župa je sdružení jednot v rámci příslušného kraje.
8.2. Župa se utváří z podnětu jednot v kraji nebo z podnětu PV ČOS. Ustavující valnou hromadu župy svolá nejméně tříčlenný přípravný výbor, který stanoví klíč pro volbu vyslanců a delegátů v jednotách. Ustavující valná hromada vezme na vědomí vyslance jednot, případně náčelníka, náčelnici, vzdělavatele a předsedu odboru sportu, zvolené příslušnými sbory či odborem. Tito všichni tvoří výbor župy. Pokud tato valná hromada přijme stanovy ČOS, zvolí na jejich základě členy kontrolní komise a jejich náhradníky a vyslance do výboru ČOS a jejich náhradníky. Výbor župy zvolí své předsednictvo. PV župy pak požádá PV ČOS o registraci župy v ČOS. Župa jako právní subjekt vzniká dnem stanoveným v rozhodnutí PV ČOS o registraci župy v ČOS.
8.3. Župa má vlastní majetek nebo může také pečovat o majetek, který jí svěřily jednoty, jiné župy, ústřední orgány ČOS, případně jiné právní subjekty.
8.4. Vlastní činnost župy je organizována v odborech, sborech a komisích, případně územně v okrscích, které nemají vlastní právní subjektivitu.
8.5. Orgány župy jsou: 8.5.1. valná hromada župy, 8.5.2. výbor župy, 8.5.3. předsednictvo výboru župy, 8.5.4. kontrolní komise župy.
8.6. Valná hromada župy 8.6.1. Valná hromada župy je nejvyšší orgán župy. Svolává ji výbor župy jednou za tři roky před skončením funkčního období. Pozvání na valnou hromadu musí být provedeno písemně, a to alespoň čtrnáct dní před jejím konáním. Pozvánka musí obsahovat pořad valné hromady. 8.6.2. Klíč pro stanovení počtu vyslanců a delegátů volených v jednotách stanoví PV župy.
85
8.6.3. Valné hromady župy se účastní členové výboru župy a delegáti zvolení v jednotách, dále členové kontrolní komise župy, členové odstupujícího PV župy, případně hosté. Hlas rozhodující mají jen členové výboru župy a delegáti jednot. Ostatní účastníci mají hlas poradní. 8.6.4. Valná hromada župy může být ve stanovené době zahájena a může přijímat usnesení, je-li zastoupena více než polovina jednot sdružených v župě, každá nejméně jedním vyslancem a jedním delegátem. Jestliže se nesejde takto stanovený počet zástupců do 30 minut po stanovené době začátku, koná se valná hromada, pokud jsou přítomni zástupci alespoň čtvrtiny jednot. Tento minimální stav musí trvat až do ukončení valné hromady. Jinak předsedající valnou hromadu rozpustí a výbor župy ji bez zbytečných odkladů svolá znovu. 8.6.5. PV župy je povinno svolat mimořádnou valnou hromadu na základě : 8.6.5.1. usnesení výboru župy přijatého nejméně dvěma třetinami všech členů výboru župy nebo 8.6.5.2. usnesení PV župy přijatého nejméně dvěma třetinami všech členů PV župy nebo 8.6.5.3. žádosti alespoň jedné třetiny jednot sdružených v župě nebo 8.6.5.4. usnesení přijatého nejméně dvěma třetinami všech členů kontrolní komise župy. 8.6.6. Valná hromada župy zejména: 8.6.6.1. projednává a usnesením schvaluje zprávu výboru župy o činnosti a o hospodaření župy za uplynulé funkční období včetně zprávy o majetkových pohybech, schvaluje zprávu kontrolní komise, 8.6.6.2. rozhoduje o udělení absolutoria odstupujícímu výboru župy. Členové odstupujícího výboru župy nemají právo hlasovat, a to i když byli znovu zvoleni za vyslance či delegáty na valnou hromadu, 8.6.6.3. dvoutřetinovou většinou přítomných navrhuje PV ČOS zrušení nebo rozdělení župy nebo sloučení župy s jinou župou, 8.6.6.4. volí členy a náhradníky kontrolní komise župy, 8.6.6.5. volí delegáty a jejich náhradníky na sjezd ČOS z kandidátů navržených jednotami, 8.6.6.6. volí vyslance a jejich náhradníky do výboru ČOS a může doporučit kandidáty na členství v PV ČOS, kontrolní komisi ČOS, příp. dalších orgánech ČOS. 8.7. Výbor župy 8.7.1. Výbor župy, složený z vyslanců zvolených ve všech jednotách župy podle klíče určeného PV župy a dále z náčelníka, náčelnice, vzdělavatele a předsedy odboru sportu, zvolených příslušnými sbory a odborem, které v jejich nepřítomnosti zastupují jejich zvolení zástupci v plném rozsahu jejich práv a povinností, je orgán, který projednává a rozhoduje závažné otázky týkající se činnosti a hospodaření župy mezi valnými hromadami. Jeho rozhodnutí ve věcech společných župě jsou závazná pro všechny jednoty župy i pro PV župy. 8.7.2. Výbor župy zejména: 8.7.2.1. stanoví počet členů PV župy a volí je ze svého středu, z nich jmenovitě starostu, místostarostu, jednatele a další členy PV župy a jejich náhradníky. Členy PV župy jsou také náčelník, náčelnice, vzdělavatel a předseda odboru sportu, v jejichž nepřítomnosti je zastupují jejich zvolení zástupci, 8.7.2.2. projednává a usnesením schvaluje zprávu PV župy o činnosti a hospodaření župy za uplynulé období, rozhoduje o rozdělení zisku nebo úhradě ztráty a schvaluje plán činnosti a rozpočet na příští rok, 8.7.2.3. předkládá valné hromadě župy zprávu o činnosti a o hospodaření župy za uplynulé funkční období včetně zprávy o majetkových pohybech, 8.7.2.4. rozhoduje o zásadních otázkách organizace a hospodaření župy.
8.8. Předsednictvo výboru župy 8.8.1. PV župy je statutárním orgánem župy a je odpovědné výboru župy. Řídí činnost župy v období mezi zasedáními výboru župy a rozhoduje o všech věcech, které nejsou podle stanov ČOS vyhrazeny jinému orgánu. Jménem župy je oprávněn jednat starosta župy. Písemné právní úkony podepisují za župu starosta župy nebo místostarosta župy, a jednatel nebo další člen PV župy určený rozhodnutím PV župy. 8.8.2. Jménem PV župy mohou jednat i další činovníci, pověření pro konkrétní záležitost PV župy. 8.8.3. Předsednictvo výboru župy zejména: 8.8.3.1. zajišťuje plnění usnesení valné hromady župy, výboru župy a usnesení a pokynů ústředních orgánů ČOS, 8.8.3.2. rozhoduje ve všech záležitostech, které nejsou vyhrazeny valné hromadě nebo výboru župy, 8.8.3.3. svolává zasedání výboru župy nejméně jednou do roka, 8.8.3.4. k projednání zvlášť důležitých a neodkladných záležitostí svolá mimořádnou valnou hromadu župy (viz čl.8.6.5. stanov), 8.8.3.5. zřizuje a zrušuje podle potřeby odbory, sbory a komise (např. disciplinární a smírčí), volí nebo jmenuje, pokud není ve stanovách určeno jinak, jejich předsedy a členy a sleduje jejich činnost, 8.8.3.6. doporučuje PV ČOS přijetí jednoty do organizační struktury ČOS, 8.8.3.7. vydává stanovisko k žádostem sokolských jednot o souhlas k právním úkonům uvedeným v čl.10.1. stanov ČOS, 8.8.3.8. připravuje pro výbor župy zprávy o činnosti a o hospodaření župy v uplynulém roce a návrh plánů činnosti na příští období,
86
8.8.3.9. navrhuje výboru župy program valné hromady župy a připravuje návrh kandidátek pro volbu a) starosty župy, b) členů nového PV župy a jejich náhradníků, c) členů kontrolní komise župy a jejich náhradníků. Při tom bude přihlížet ke schopnostem kandidátů zastávat jmenovité funkce a k návrhům jednot sdružených v župě, 8.8.3.10 . navrhuje valné hromadě župy kandidáty na členství ve výboru ČOS, v PV ČOS, v kontrolní komisi ČOS, ve smírčí komisi ČOS.
8.9. Činovníci PV župy vykonávají zejména tyto činnosti : 8.9.1. starosta župy 8.9.1.1. jedná navenek jménem župy, 8.9.1.2. předsedá valné hromadě župy až do zvolení nového starosty župy, 8.9.1.3. předsedá zasedáním výboru župy, 8.9.1.4. svolává PV župy podle potřeby, nejméně však desetkrát do roka, a předsedá jeho zasedáním, 8.9.1.5. pověřuje jiného člena PV župy jednáním v konkrétní záležitosti. 8.9.2. místostarosta župy 8.9.2.1. pomáhá starostovi a zastupuje ho podle jeho pokynů, 8.9.2.2. v nepřítomnosti starosty ho zastupuje v plném rozsahu jeho práv a povinností. V případě, že župa má dva nebo více místostarostů, zastupují ho v pořadí určeném při jejich volbě, 8.9.3. jednatel župy 8.9.3.1. sleduje plnění usnesení valné hromady, usnesení výboru župy a PV župy a plní pokyny starosty župy, 8.9.3.2. vyřizuje běžné písemnosti a podepisuje je, nestanoví-li starosta nebo PV župy jinak, 8.9.3.3. v případě nepřítomnosti starosty župy a místostarosty župy zastupuje starostu župy v celém rozsahu jeho práv a povinností, jestliže ten neurčil svého zástupce. 8.10. Odbornými programovými útvary župy jsou: 8.10.1. odbor všestrannosti župy, 8.10.2. odbor sportu župy, 8.10.3. župní vzdělavatelský sbor.
8.11. Kontrolní komise župy (nejméně tříčlenná) je nezávislý orgán, který: 8.11.1. sleduje hospodaření se jměním župy, případně hospodaření právních subjektů, které župa sama zřídila, nebo v nichž má účast, a informuje PV župy o nehospodárnostech a odchylkách od pravidel řádného hospodaření a schváleného rozpočtu, 8.11.2. má právo kontrolovat doklady, stav hotovosti v pokladně, pokladní a ostatní finanční operace nejméně dvakrát v kalendářním roce, vždy však po roční účetní závěrce, 8.11.3. upozorňuje PV župy na případné porušení stanov ČOS, 8.11.4. o výsledcích své činnosti podává zprávu výboru župy a navrhuje mu schválení roční účetní závěrky, 8.11.5. podává zprávu valné hromadě župy o své činnosti za celé uplynulé funkční období a navrhuje jí udělení absolutoria odstupujícímu výboru župy, 8.11.6. má právo kontrolovat jednoty, zda použily prostředky poskytnuté jim župou nebo jejím prostřednictvím ke stanovenému účelu, 8.11.7. členství v KK je neslučitelné s členstvím ve výboru župy, v PV župy nebo s účastí na hospodářské nebo účetní správě na úrovni župy. 8.12. Přestane-li výbor župy a jeho předsednictvo vykonávat činnost, ustaví PV ČOS nejméně pětičlenný správní výbor, který převezme práva a povinnosti výboru župy a PV župy. Úkolem správního výboru bude především obnovit činnost orgánů župy. Splněním tohoto úkolu činnost správního výboru končí. 8.13. Nepodaří-li se takto obnovit činnost výboru župy do šesti měsíců, správní výbor neprodleně informuje PV ČOS. To rozhodne o případné likvidaci župy a určí orgán, který provede majetkové vypořádání a určí způsob a postup tohoto vypořádání.
8.14. Župa zanikne, usnesou-li se na tom na valné hromadě župy nejméně zástupci dvou třetin všech jednot sdružených v župě a tyto jednoty jsou zastoupeny alespoň jedním vyslancem a jedním delegátem. Jestliže celé jmění župy nenabývá právní nástupce, provede se majetkové vypořádání. Majetkové vypořádání provede statutární orgán zanikající župy. V případě, že statutární orgán župy toto vypořádání neprovede, jmenuje PV ČOS likvidátora. PV ČOS svým usnesením stanoví podmínky a způsob provedené likvidace. Toto ustanovení se neužije, jestliže župa zanikne sloučením s jinou sokolskou župou. V takovém případě přejde veškeré jmění zanikající župy na župu, s níž se sloučila.
8.15. V krajích, v nichž má sídlo více sokolských žup, se zřizují se koordinační rady ČOS příslušných krajů. Rady jsou voleny zástupci příslušných žup dle zásad stanovených PV ČOS. Koordinační rada volí ze svých členů krajského zmocněnce a jeho zástupce. Krajský zmocněnec a jeho zástupci jsou oprávněni jménem
87
organizačních jednotek ČOS daného kraje jednat s orgány kraje a jinými subjekty na území kraje v rozsahu daném příslušným pověřením. Usnesení koordinační rady jsou v souladu s tímto pověřením závazná pro jednoty a župy daného kraje. Koordinační rady ani krajský zmocněnec ani jeho zástupce však nemají právo ovlivňovat vnitřní rozhodnutí sokolských žup daného kraje.
9.1. Ústřední orgány ČOS ("ÚO ČOS") jsou: 9.1.1. sjezd ČOS, 9.1.2. výbor ČOS, 9.1.3. předsednictvo výboru ČOS, 9.1.4. kontrolní komise ČOS.
Čl. 9 Ústřední orgány ČOS
9.2. Sjezd ČOS Sjezd ČOS je nejvyšší orgán ČOS. Svolává ho výbor ČOS jednou za tři roky. Pořadí sjezdů se označuje arabskými číslicemi. 9.2.1. Sjezdu se účastní 9.2.1.1.s hlasem rozhodujícím vyslanci žup, nebo jejich náhradníci, náčelník ČOS a 1.místonáčelník ČOS, náčelnice ČOS a 1. místonáčelnice ČOS, předseda odboru sportu ČOS a 1. místopředseda odboru sportu ČOS, vzdělavatel ČOS a 1. náměstek vzdělavatele ČOS a dále delegáti žup zvolení na valných hromadách žup, odboru všestrannosti, odboru sportu a vzdělavatelského sboru zvolení jejich vrcholnými orgány podle klíče, který určil výbor ČOS. Pokud byli za vyslance nebo delegáty zvoleni členové odstupujícího výboru, nemají tito vyslanci a delegáti právo hlasovat o udělení absolutoria odstupujícímu výboru ČOS. To platí obdobně i pro náčelníka a náčelnici ČOS, předsedu odboru sportu ČOS a vzdělavatele ČOS a jejich 1. zástupce, 9.2.1.2.s hlasem poradním členové odstupujícího PV ČOS, odstupujícího výboru ČOS, členové odstupující kontrolní komise ČOS, odstupující a nově zvolení krajští zmocněnci ČOS a hosté pozvaní odstupujícím výborem ČOS. 9.2.2. Sjezd ČOS může být zahájen a přijímat usnesení, jsou-li zastoupeny více než dvě třetiny žup, každá nejméně jedním vyslancem a jedním delegátem. Sjezd zahajuje starosta ČOS. Po zjištění, že je sjezd schopný usnášení, zvolí sjezd pracovní předsednictvo, které se ujme dalšího řízení sjezdu až do zvolení nového starosty ČOS. 9.2.3. K přijetí usnesení sjezdu ČOS je třeba nadpoloviční většiny hlasů všech účastníků sjezdu s hlasem rozhodujícím. Při rovnosti hlasů rozhoduje hlas předsedajícího. K přijetí usnesení o zrušení ČOS a vypořádání jejích práv a závazků je třeba dvoutřetinové většiny hlasů všech účastníků sjezdu s hlasem rozhodujícím. 9.2.4. Sjezd ČOS zejména: 9.2.4.1. schvaluje jednací řád sjezdu ČOS, 9.2.4.2. schvaluje stanovy ČOS, jejich změny a doplňky, 9.2.4.3. projednává a usnesením schvaluje zprávu výboru ČOS o činnosti a o hospodaření ČOS v období mezi sjezdy včetně zprávy o majetkových pohybech, schvaluje zprávu kontrolní komise ČOS, 9.2.4.4. rozhoduje o udělení absolutoria odstupujícímu výboru ČOS, 9.2.4.5. bere na vědomí zprávu výboru ČOS o volbě činovníků ČOS, 9.2.4.6. volí členy kontrolní komise ČOS a jejich náhradníky, 9.2.4.7. rozhoduje o konání všesokolského sletu, 9.2.4.8. stanoví zásady a směry programu rozvoje a činnosti ČOS pro příští období, 9.2.4.9. stanoví zásady hospodaření ČOS. 9.3. K projednání zvlášť důležitých neodkladných záležitostí svolá PV ČOS mimořádný sjezd, a to na základě 9.3.1. usnesení výboru ČOS přijatého nadpoloviční většinou všech členů výboru nebo 9.3.2. usnesení PV ČOS přijatého nejméně dvěma třetinami všech členů PV ČOS nebo 9.3.3. usnesení valných hromad nebo mimořádných valných hromad alespoň jedné třetiny všech žup nebo 9.3.4. usnesení přijaté nejméně dvěma třetinami všech členů kontrolní komise ČOS, jestliže mimořádné zasedání výboru ČOS svolané na žádost kontrolní komise ČOS (čl. 9.6.3.4. stanov ČOS) nezjedná nápravu nedostatků zjištěných kontrolní komisí ČOS. Pro účast, pro zahájení, průběh a hlasování na mimořádném sjezdu ČOS platí obdobně ustanovení čl. 9.2.1.9.2.3. stanov ČOS. 9.4. Usnesení sjezdů ČOS jsou závazná pro všechny členy a orgány na všech organizačních stupních ČOS. 9.5. Výbor ČOS
88
9.5.1. Výbor ČOS je orgán složený z vyslanců žup, které v jejich nepřítomnosti zastupují jejich zvolení náhradníci s hlasem rozhodujícím. Na místa vyslanců žup, kteří byli zvoleni do PV ČOS, automaticky nastupují jejich zvolení náhradníci. Členy výboru jsou členové PV ČOS a dále náčelník ČOS a 1.místonáčelník ČOS, náčelnice ČOS a 1. místonáčelnice ČOS, předseda odboru sportu ČOS a 1.místopředseda odboru sportu ČOS, vzdělavatel ČOS a 1.náměstek vzdělavatele ČOS, které volí příslušné sbory a valná hromada odboru sportu. 9.5.2. Výbor ČOS rozhoduje v období mezi sjezdy o všech věcech, které nejsou vyhrazeny sjezdu. Jeho rozhodnutí jsou závazná pro všechny organizační jednotky ČOS i pro PV ČOS. 9.5.3 Výbor ČOS stanoví počet členů PV ČOS (max.15) a volí je ze svého středu, z nich jmenovitě starostu, místostarosty s určením jejich pořadí a oboru působnosti a jednatele. Členy PV ČOS jsou dále náčelník ČOS a náčelnice ČOS, předseda odboru sportu ČOS, vzdělavatel ČOS, které v jejich nepřítomnosti zastupují jejich zvolení zástupci v plném rozsahu jejich práv a povinností. 9.5.4. S hlasem poradním se zasedání výboru ČOS účastní i krajští zmocněnci ČOS. 9.5.5. Výbor ČOS zejména: 9.5.5.1. projednává a usnesením schvaluje zprávy PV ČOS o činnosti a o hospodaření ČOS v uplynulém roce včetně zprávy o majetkových pohybech, rozhoduje o rozdělení zisku nebo úhradě ztráty, schvaluje plány činnosti ČOS a rozpočet ČOS, 9.5.5.2. usměrňuje činnost žup, 9.5.5.3. rozhoduje s přihlédnutím k návrhům jednot a žup o územním uspořádání žup, 9.5.5.4. projednává a usnesením schvaluje řády ČOS a jejich změny a doplňky, 9.5.5.5. v neodkladných případech přijímá změny stanov ČOS. Tyto změny platí do nejbližšího sjezdu ČOS, který o nich rozhodne s konečnou platností, 9.5.5.6. schvaluje zakládání obchodních společností a provádění jiných podnikatelských činností ČOS, účastní se svými zástupci jejich řízení a projednává a usnesením schvaluje výsledky jejich hospodaření, 9.5.5.7. svolává sjezd ČOS, 9.5.5.8. předkládá sjezdu ČOS zprávu o činnosti a o hospodaření ČOS za období mezi sjezdy ČOS včetně zprávy o majetkových pohybech, 9.5.5.9. předkládá sjezdu ČOS návrh stanov ČOS, jejich změn a doplňků, 9.5.5.10.projednává zprávy o výsledcích činnosti kontrolní komise ČOS a rozhoduje o případných opatřeních k nápravě zjištěných nedostatků, 9.5.5.11. schvaluje zásady o použití přidělených a z činnosti ČOS získaných finančních a hmotných prostředků a o využití jiných práv, 9.5.5.12. stanoví termín a místo konání všesokolského sletu, 9.5.5.13. v odůvodněném případě předkládá sjezdu ČOS návrh na zrušení ČOS a návrh na způsob vypořádání jejích práv a závazků.
9.6. Předsednictvo výboru ČOS 9.6.1. PV ČOS je statutárním orgánem ČOS. Je odpovědné výboru ČOS. Řídí činnost ČOS v období mezi sjezdy a rozhoduje o všech věcech, které nejsou podle stanov ČOS vyhrazeny jinému orgánu. Jménem ČOS jedná navenek starosta ČOS. Písemné právní úkony podepisuje za ČOS starosta nebo místostarosta ČOS, a jednatel nebo další člen PV ČOS určený rozhodnutím PV ČOS. 9.6.2. Jménem PV ČOS mohou jednat i další činovníci pověření PV ČOS. 9.6.3. PV ČOS ve své činnosti zejména: 9.6.3.1. zajišťuje plnění usnesení sjezdu a výboru ČOS, 9.6.3.2. navrhuje hlavní úkoly ČOS na období mezi sjezdy a předkládá je k projednání výboru ČOS, 9.6.3.3. svolává zasedání výboru ČOS nejméně dvakrát do roka, 9.6.3.4. k projednání zvlášť důležitých neodkladných záležitostí svolá mimořádné zasedání výboru ČOS, a to na základě: usnesení výboru ČOS přijatého nadpoloviční většinou všech členů výboru ČOS nebo, usnesení přijatého nadpoloviční většinou všech členů PV ČOS nebo, usnesení výborů alespoň jedné třetiny všech žup nebo, usnesení přijaté nejméně dvěma třetinami všech členů kontrolní komise ČOS, 9.6.3.5. sleduje a kontroluje stav a úroveň činnosti všech odborů, sborů, komisí a dalších útvarů ČOS, 9.6.3.6. koordinuje činnost žup a řeší případné rozpory mezi nimi, 9.6.3.7. stanoví jednotné zásady pro evidenci a hospodaření v ČOS, 9.6.3.8. rozhoduje o použití přidělených a z činnosti ČOS získaných finančních a hmotných prostředků a o využití jiných práv ve smyslu zásad stanovených sjezdem ČOS, 9.6.3.9. zabezpečuje péči o majetek ČOS a činí potřebná opatření k zabezpečení spolkových majetkových práv, 9.6.3.10.předkládá výboru ČOS návrh rozpočtu ČOS na příští kalendářní rok, případně na delší období, 9.6.3.11.navrhuje výboru ČOS zakládání obchodních společností a provádění jiných podnikatelských činností ČOS, 9.6.3.12.rozhoduje o disponování s nemovitým majetkem ve vlastnictví ČOS v rozsahu uvedeném v čl. 10.1.,
89
9.6.3.13.uděluje souhlas k disponování s nemovitým majetkem ve vlastnictví jednot a žup v případech uvedených v čl. 10.1., 9.6.3.14.předkládá výboru ČOS návrhy stanov, jejich změn a doplňků, 9.6.3.15.navrhuje program jednání výboru ČOS a připravuje pro ně podklady, 9.6.3.16.na doporučení žup rozhoduje o přijetí jednot do ČOS a o jejich registraci v ČOS a o jejich příslušnosti k župě, 9.6.3.17.rozhoduje o registraci žup v ČOS, 9.6.3.18.podle potřeby zřizuje své poradní orgány (např. disciplinární a smírčí komise) a jmenuje jejich předsedy a členy, 9.6.3.19.vydává závazné pokyny a interní směrnice.
9.7. Činovníci PV ČOS vykonávají zejména tyto činnosti: 9.7.1. starosta ČOS 9.7.1.1. jedná navenek jménem ČOS, 9.7.1.2. předsedá sjezdu ČOS podle ustanovení čl. 9.2.2. stanov ČOS, 9.7.1.3. předsedá zasedání výboru ČOS, 9.7.1.4. svolává PV ČOS podle potřeby, nejméně však desetkrát do roka, a předsedá jeho zasedáním, 9.7.1.5. pověřuje jiného člena PV ČOS jednáním v konkrétní záležitosti, 9.7.1.6. může zřizovat své poradní orgány a jmenovat jejich předsedy a členy. 9.7.2. místostarostové ČOS 9.7.2.1. pomáhají starostovi a zastupují ho podle jeho pokynů, 9.7.2.2. v nepřítomnosti starosty ho zastupují v určeném pořadí v plném rozsahu jeho práv a povinností, 9.7.2.3. řídí činnost úseku ČOS v oboru působnosti, pro který byli zvoleni a odpovídají za ni PV ČOS, 9.7.3. jednatel ČOS 9.7.3.1. vyřizuje běžné písemnosti a podepisuje je, nestanoví-li starosta nebo PV ČOS jinak, 9.7.3.2. spolu se starostou ČOS podepisuje listiny v případech uvedených ve stanovách ČOS, 9.7.3.3. v případě nepřítomnosti starosty ČOS a všech místostarostů ČOS je zastupuje v jejich právech a povinnostech, pokud PV ČOS nerozhodne jinak. 9.8. Odbornými programovými útvary ČOS jsou: 9.8.1. odbor všestrannosti ČOS, 9.8.2. odbor sportu ČOS, 9.8.3. vzdělavatelský sbor ČOS.
9.9. Vzdělávacím a školícím útvarem ČOS je Ústřední škola ČOS.
9.10. Kontrolní komise ČOS 9.10.1. Kontrolní komise ČOS (dále jen KK ČOS) je nezávislý orgán, který má minimálně devět členů. Členství v KK ČOS je neslučitelné s členstvím ve Výboru ČOS a v PV ČOS. Členství v KK ČOS současně vylučuje účast členů KK ČOS na hospodářské nebo účetní správě podniků ČOS. 9.10.2. Kontrolní komise zejména: 9.10.2.1.sleduje hospodaření se jměním ČOS a informuje PV ČOS a výbor ČOS o nehospodárnostech a odchylkách od pravidel řádného hospodaření, schváleného rozpočtu nebo opatření vydaných příslušnými orgány ČOS nebo státními orgány, 9.10.2.2.má právo kontrolovat doklady ČOS a zpracovává o kontrolách zprávy, 9.10.2.3.vyjadřuje se k roční účetní závěrce ČOS, 9.10.2.4.provádí namátkové kontroly pokladen ČOS, zásob a ostatního majetku, 9.10.2.5.má právo kontrolovat organizační jednotky ČOS a zjišťovat, zda použily prostředky poskytnuté jim ČOS ke stanovenému účelu, 9.10.2.6.upozorňuje PV ČOS a výbor ČOS na případné porušení Stanov ČOS a předkládá návrhy na další opatření, 9.10.2.7.na sjezdu ČOS předkládá zprávu o své činnosti a navrhuje udělení absolutoria odstupujícímu výboru ČOS 9.10.2.8.prošetřuje stížnosti členů a orgánů ČOS v rámci své působnosti.
9.11. ČOS zanikne, usnesou-li se na tom na sjezdu k tomu účelu svolaném nejméně dvě třetiny vyslanců a delegátů na sjezdu přítomných. Pro zahájení, průběh a hlasování platí obdobně ustanovení čl. 9.2.1.-9.2.3. stanov. Majetkové vypořádání a nezbytná organizační opatření spojená se zánikem ČOS provede podle platných právních předpisů a usnesení sjezdu orgán určený sjezdem. Čl. 10. Hospodaření, majetková práva a jejich ochrana.
90
10.1. Předchozí souhlas PV ČOS k právním úkonům při nakládání s nemovitým majetkem ve vlastnictví jednot, žup a ČOS s přihlédnutím ke stanovisku příslušné župy se vyžaduje při: 10.1.1.prodeji, darování, směně, demolici, zřízení věcného břemene, zatížení nemovitosti zástavním právem, pronájmu delším než 10 let, bezplatném užívání sokolské nemovitosti, vložení do obchodních společností, sdružení, družstev nebo jiných právních subjektů, 10.1.2. smluvním zřízení předkupního práva pro nesokolský subjekt, 10.1.3. k převzetí ručení jednotou nebo župou za závazky jiné právnické nebo fyzické osoby, 10.1.4. k emisi (vydávání) dluhopisů, jestliže emitentem dluhopisů má být jednota nebo župa1/
10.2. S movitým majetkem, s finančními prostředky a s nehmotnými právy, které jednoty, župy nebo ČOS samy získaly, hospodaří tyto právní subjekty samostatně, nezávisle a na vlastní odpovědnost. 10.3. ČOS a její organizační jednotky mohou kromě tělovýchovné, kulturní a společenské činnosti provozovat i činnost podnikatelskou v rámci platných právních předpisů a oprávnění, která podle nich získaly. ________________________________________________ 1/ zákon č. 530/1990 Sb. o dluhopisech
10.4. Náklady spojené s činností na organizačních stupních ČOS se hradí zejména z členských spolkových a členských oddílových příspěvků a dále z podpor, darů, dotací, podílu na výnosech podniků s účastí ČOS nebo jejích organizačních jednotek, příspěvků získaných od ostatních fyzických či právnických osob a z výtěžků podnikatelské a jiné činnosti. 10.5. ČOS a její organizační jednotky jako právní subjekty hospodaří se svým majetkem a rozhodují o jeho použití samostatně a nezávisle. V této činnosti jsou omezeny jen obecně platnými právními předpisy a pokud jde o nemovitý majetek, ustanovením čl. 10.1. těchto stanov, a pokud jde o prostředky, přidělené ústředními orgány ČOS nebo župami, povinností použít tyto prostředky k účelům, pro které jim byly přiděleny. 10.6. Výše členských spolkových příspěvků v ČOS je jednotná. Stanoví ji výbor ČOS. O výši členských oddílových příspěvků rozhoduje výbor jednoty s přihlédnutím k návrhům oddílů.
10.7. Jestliže původní sokolský majetek jednot a žup připadne podle restitučních zákonů nebo jiným způsobem župě nebo ČOS, převedou tyto subjekty majetková práva na jednoty nebo župy, které znovu vzniknou. To neplatí, jestliže PV ČOS na základě zhodnocení konkrétních místních podmínek vyhradí výkon vlastnických práv k tomuto majetku České obci sokolské nebo příslušné župě. Čl. 11. Společná ustanovení.
11.1. Funkční období volených orgánů na všech organizačních stupních ČOS je tříleté a po jeho uplynutí končí ve stejném kalendářním roce. Volební období členů výboru ČOS začíná prvním zasedáním nově ustanoveného výboru ČOS a končí okamžikem řádného zahájení příštího sjezdu ČOS (je -li splněna podmínka usnášeníschopnosti). Volební období členů PV ČOS (statutární orgán ČOS) začíná okamžikem vyhlášení výsledků volby statutárního orgánu ČOS výborem ČOS. Volební období členů PV ČOS končí vyhlášením výsledků volby členů nového statutárního orgánu ČOS.Volební období členů KK ČOS začíná okamžikem vyhlášení výsledků voleb sjezdem ČOS a končí okamžikem vyhlášení výsledků volby nové KK ČOS. Volební období činovníků žup se řídí analogicky tímto ustanovením. 11.2. Orgány jednot, žup a ústřední orgány ČOS rozhodují usnesením, o kterém se pořizuje zápis.
11.3. Pokud není ve stanovách určeno jinak, výbory a předsednictva se mohou usnášet, je-li přítomna nadpoloviční většina jejich členů. Usnesení je přijato, hlasuje-li pro ně nadpoloviční většina přítomných členů. V případě rovnosti hlasů, rozhoduje hlas starosty nebo jiného předsedajícího. 11.4. Orgány jednot, žup a ústřední orgány ČOS, které mají právo volit nebo jmenovat činovníky, mají i právo je odvolat.
11.5. Kontrolní komise mají vždy lichý počet členů, kteří si volí ze svého středu předsedu komise. Členství v této komisi je neslučitelné s členstvím v jiných orgánech příslušného organizačního stupně. Členové kontrolních komisí mají právo se zúčastnit všech jednání výborů, předsednictev, oddílů, odborů, sborů, komisí a ostatních porad na příslušném organizačním stupni s hlasem poradním.
91
11.6. Úprava činností sborů, oddílů, odborů, komisí a jiných útvarů může být podle potřeby stanovena v řádech vytvořených pro tyto útvary v souladu se stanovami ČOS. 11.7. V orgánech na všech organizačních stupních se o usneseních hlasuje veřejně (zvednutím ruky s hlasovacím lístkem), pokud některý z přítomných členů oprávněných hlasovat nepožaduje hlasování tajné. Volby činovníků na všech organizačních stupních probíhají zpravidla tajným hlasováním. Způsob voleb stanoví volební řády.
11.8. Činnost organizačních jednotek ČOS a ústředních orgánů ČOS může být zajišťována dobrovolnými činovníky i placenými zaměstnanci. Výbor ČOS svým usnesením stanoví případy, kdy a u kterých činovníků vzniká pracovní poměr volbou. Čl. 12. Závěrečná ustanovení
12.1. Tyto stanovy a všechna jejich ustanovení jsou závazná pro všechny členy a pro všechny organizační jednotky a orgány. 12.2. Toto úplné znění stanov schválil sjezd ČOS dne 20. 6. 2004. 12.3. Toto úplné znění stanov nabývá účinnosti dnem 20. 6. 2004.
92
