Marketing Intézet
Tréning, mint speciális termék értékesítésének tervezése a Pannonhalmi Főapátságban
Ribb Nóra 2014
1
Tartalom 1. Bevezetés .......................................................................................................................4 1.1. Témaválasztás indoklása .........................................................................................4 1.2. Problémafelvetés .....................................................................................................4 1.3. Kutatási módszerek .................................................................................................5 2. Szakirodalmi áttekintés ..................................................................................................6 2.1. Tréning, mint fogalom .............................................................................................6 2.2. A hazai HR és tréningpiac története, helyzete ..........................................................8 2.3. Szolgáltatásmarketing............................................................................................ 10 2.4. SERVUCTION modell .......................................................................................... 11 3. A bencés szerzetesek és a Pannonhalmi Főapátság történelmi áttekintése ..................... 14 3.1. Szent Benedek Rend .............................................................................................. 14 3.2. Pannonhalmi Bencés Főapátság ............................................................................. 15 4. A Pannonhalmi Főapátság működése ...........................................................................17 4.1. A Főapátság szervezeti felépítése ..........................................................................17 4.2. A Pannonhalmi Főapátság HR osztályának működése és feladatköre ..................... 19 4.3. A belső ügyfél szerepe ........................................................................................... 22 5. A tréning értékesítési folyamatának tervezése .............................................................. 24 5.1. Az értékesítési folyamat ........................................................................................ 24 5.1.1. Konzultatív értékesítési módszer ..................................................................... 24 5.1.2. A kotleri 8 lépéssel való tervezés .................................................................... 25 5.2. SWOT analízis ......................................................................................................32 5.3. A tréning SERVUCTION modellje ....................................................................... 33 6. Esettanulmány az Erste vezetőfejlesztői tréningje alapján ............................................. 36 6.1. A fejlesztési tréning részletes programja ................................................................ 36 6.2. Észrevételeim, javaslataim..................................................................................... 38 6.3. Javaslat egy németországi bencés példa alapján ..................................................... 39 7. Összefoglalás ............................................................................................................... 42 8. Irodalomjegyzék ..........................................................................................................44 Internetes források........................................................................................................ 44 Egyéb elektronikus források ......................................................................................... 45 9. Táblázatok és ábrák jegyzéke ....................................................................................... 46 10. Idegen nyelvű összefoglaló ........................................................................................ 47 2
11. Mellékletek ................................................................................................................ 49
3
1. Bevezetés 1.1. Témaválasztás indoklása Témaválasztásom elsődleges oka, hogy születésem óta Pannonhalmán élek és, mivel szüleim az Apátságban dolgoznak, ezért már kiskorom óta folyamatos betekintést kaphatok a bencés közösség életébe. Pannonhalma számomra nem csak otthont nyújt, hanem egyfajta megnyugvást is jelent, ahová mindig örömmel térek vissza, valószínűleg ez a „hely szelleme” miatt van, ahogy itt mondani szokták. Ezért is örülök, hogy részletesebb vizsgálat alá vethetem a Pannonhalmi Főapátságot, mint szervezetet. Évről-évre egyre nagyobb és nagyobb beruházások folynak mind az apátság, mind a Pannonhalmi Főapátsághoz tartozó intézmények területein. Az ilyen nagy beruházások láttán a laikus ember jogosan teszi fel magában a kérdést, hogy hogyan lehet egy egyházi intézmény ennyire sokrétű, megújuló, modern? Szakdolgozatomban ezekre a kérdésekre is keresem a választ. A Pannonhalmi Főapátsághoz, mint szervezethez, non-profit, for profit és működtető szervezetek, cégek is tartoznak. Ezek együttesen közel 330 munkavállalót foglalkoztatnak. Az apátságban 2013. szeptember 2. óta működik a HR osztály. Ők, hogy bevételt generáljanak az apátságnak, külsős cégeknek tréningeket értékesítenek. Ezeknek a tréningeknek a különlegessége pedig abban rejlik, hogy a bencés szerzetesekkel együtt fejleszthetik az ideérkezők a képességeiket egy ezeréves hagyományokra épülő közösségben. Szakdolgozatom központi része, ennek a tréningnek a bemutatása és értékesítésének tervezése egy marketingkommunikációs módszertani keretben.
1.2. Problémafelvetés Ahogy az előzőekben említettem a tréning megvalósításának különlegessége, hogy egy bencés és keresztény értékekkel működő közösségben történik. Az apátság helyzete speciális, ugyanis egyszerre oktatási intézmény, működő kolostor és kulturális örökségekkel rendelkező vallási központ, intézmény. A probléma nehézsége abban áll, hogy ez a zárt közösség nehezen fogadja be a modern világ által hozott újításokat. Ezért érthető is, hogy számukra kevésbé összeegyeztethető a tréning, mint termék és misszió. A másik hasonló jellegű probléma, hogy mivel az apátságnak non-profit cégei is vannak ezért a működtetésükhöz elengedhetetlen a bevétel generálása, más cégek által.
4
Dolgozatomban az előzőek alapján a következő hipotéziseket szeretném igazolni avagy épp cáfolni: H1: A szerzetesi jelenlét határozza meg, hogy tovább tudnak-e lépni az értékesítési koncepcióval. H2: A Pannonhalmi Főapátság for profit cégek termékeinek értékesítése segíthetik elő a non-profit cégek működését. Szakdolgozatomban először a témához kapcsolódó legfontosabb fogalmakat járom körbe. Ezután a bázisszervezet történelmi bemutatásáról írnok, itt térek ki arra is, hogy mióta zajlik Pannonhalmán szervezetfejlesztés és, hogy néz ki az apátság szervezeti felépítése. A központi részben a kotleri nyolc lépés alapján egy javaslatot teszek a tréning, mint termék értékesítésére. Ezután egy esettanulmányon keresztül mutatom be, hogyan is épül fel egy itt zajló tréning. Dolgozatomat pedig a következtetések összefoglalásával zárom.
1.3. Kutatási módszerek A dolgozat elkészítéséhez szükséges információkhoz mind primer, mind szekunder kutatás során jutottam. A szakirodalmi áttekintést az adott témákban írt szakirodalmi könyvek, és internetes források alapján írtam. A téma kifejtéséhez szükséges információkhoz csak kevés szakirodalmi könyvet/forrást találtam, így főként internetes forrásokra és az interjún elhangzottakra támaszkodtam. A tréninggel kapcsolatos információk megszerzésére interjút készítettem Mészáros Mónikával, a Pannonhalmi Főapátság HR igazgatójával. Az Ő segítségével juthattam hozzá a multinacionális pénzintézetnek szervezett tréning adataihoz is, mely az első értékesített tréning volt az apátságban. Egy bencés szerzetessel is készítettem interjút annak érdekében, hogy vizsgáljam milyen hatással van a közösségre a külső intézmények működése.2
5
2. Szakirodalmi áttekintés 2.1. Tréning, mint fogalom Manapság egyre több helyen találkozhatunk a tréning szó használatával, de mit is jelent ez valójában és mi van e fogalom mögött? A magyar értelmező kézi szótár szerint a következőt jelenti: edzés, gyakorlat, valamire való gyakorlás. Dr. Poór Ferenc tréning szakértő szerint: „A tréning olyan komplex képzési, továbbképzési eljárás (módszer-együttes), amelynek keretében célorientált (igény szerinti) tartalmú, továbbá bizonyos kompetenciák megszerzésére irányuló felkészítés történik, feldolgozzák a szükséges elméleti ismereteket, biztosítják azok alkalmazását önkontrollal (visszacsatolással) összekapcsolva. A gyakorlatok értékelésével és tesztek alkalmazásával a résztvevő adott tevékenységre való alkalmazását is feltárja és a tevékenységhez személyiségjegyek kibontakozását, fejlesztését is megvalósítja.”(Dr. Poór Ferenc, 2009) A komplexitás itt azt jelenti, hogy azok az emberek, akik részt vettek az egyes személyiségfejlesztő, csapatépítő stb. képzéseken, hogyan tudják az ott kapott hasznos, építő jellegű információkat a mindennapi tevékenységükbe beilleszteni és ezáltal milyen személyes tapasztalatokat szereznek, hogyan fejlődik személyiségük. Nagyon fontos ezért, hogy a képzéseken, olyan valós élethelyzeteken keresztül is gyakorolni tudják a technikákat, amiket ők maguk a későbbiekben hasznosíthatnak saját munkájukban, tevékenységükben. Mészáros Mónika, a Pannonhalmi Főapátság HR Igazgatója szerint: „A tréning egy fejlesztési művelet, amiben a tréner nem olyan tekintély személy, mint az oktatásban a tanár, hanem egy partner. A tréner egy bizonyos tudás fázis birtokában van és ahhoz ért, hogy a képességeinket maximálisan kiaknázzuk és fejlesszük.” Egy általam használt szakirodalomban különbséget tesznek a tréning és fejlesztés között. Magyarországon ugyanis a szaknyelv nem különbözteti meg a kettőt egymástól. Az angol-amerikai terminológiában a képzés, továbbképzés (azaz training) azokat a 6
munkavállalókat célozza meg, akiknek a képzettsége alacsonyabb szintű. Ilyen esetben a tréning arra szolgál, azt akarják elérni vele, hogy a munkavállaló az adott munkát a későbbiekben sokkal jobban végezze el. A fejlesztés (development) pedig a magasabb beosztású dolgozók (pl. menedzserek, szakemberek) képességfejlesztését segíti elő. (Karoliny-Poór, 2010) Ammennyiben
felnőtteknek
szól
a
tréning
nagyon
fontos
bizonyos
követelményeket szem előtt tartani. Ezek a következők:
„Bármilyen felnőtt képzéssel és tréninggel szembeni fontos kívánalom, hogy lehetőség szerint ne legyen túlzottan elméleti, hanem a megélésen és tapasztalaton alapuljon.
A felnőttek tanulása jelentősen különbözik a gyermekek és fiatalkorúak ilyen irányú tevékenységétől. A felnőttek akkor tanulnak, ha valamit el akarnak érni, és valamire szükségük van.
Nagyon fontos a felnőttek számára a tanultak összekapcsolása a múlttal, a jelennel és jövővel.
A felnőttek önirányított tanulók, nem tolerálják a passzív, felelősség nélküli tanulást.
A felnőttek sokféle élményt hozhatnak magukkal a tréningre, hogy azokat megosszák a többiekkel és felhasználják a tanuláshoz.
A felnőttek tanulásának a következők a jellemzői:
aktív és részvételen alapszik,
eredményorientált,
összefüggésekre épül,
a tanár és tanuló közötti megosztott felelősség az alapja,
alapoz a tanuló tapasztalataira,
probléma- és megoldásorientált,
fontos eleme az információkeresés és –megosztás.” (Karoliny-Poór, 2010, 367. o.) Magyarországon legelőször az 1980-as évek végén, a ’90-es évek elején
találkozhattunk a tréning egyszerűbb formáival. Ez a felnőttképzési forma angol nyelvterületeken és Európa nyugati részén elhelyezkedő országokban jelent meg először. „A Magyar Kormány és az Egyesült Nemzetek Fejlesztési Programja, az UNESCO 7
felügyeletével létesítette az Országos Oktatástechnikai Központot (OOK) az 1973-ban aláírt megállapodással. A Központ működésének: "...célja, hogy elősegítse és összehangolja a korszerű oktatási anyagok és eszközök termelését, a gyártás szakembereinek és az alkalmazó oktatóknak a képzését, valamint az új oktatástechnikai módszerek pedagógiai kutatásait"”(Dr. Poór Ferenc, 2011) Amennyiben nekem kellene meghatároznom a tréning fogalmát, a személyes tapasztalatok és eddigi szakirodalmi olvasmányaim alapján a következőképpen fogalmaznám meg:
A tréning egy olyan oktatási és képzési forma, melynek keretében a résztvevők, szakmai és irányított keretek között fejleszthetik saját személyes képességeiket, amelyeket elsősorban a munkahelyükön, másodsorban ezen kívül is alkalmaznak. Ezeknek a képességeknek a fejlesztése pedig segítenek abban, hogy a jövőben még hatékonyabban tudják elvégezni a munkájukat.
2.2. A hazai HR és tréningpiac története, helyzete Magyarországon a hagyományos emberi erőforrás menedzsment filozófia ipari és termelési irányultságú volt. (Kővári, 1995) A cél az ipari termékek termelésének hatékonysága volt, ehhez viszont arra volt szükség, hogy a munkaerő szakképzetté váljon. Ezt különböző bürokratikus lépésekkel tudták elérni, mint pl. a munkaköri leírásokat úgy alakították ki, hogy az minél szélesebben fedje le a pozíciókat. Egy másik lépésként fontosnak tartották a munkavállalóknál elérni a magasabb fokú személyi elkötelezettséget a cég iránt. Ezek a lépések a szocializmusban nagyon újítóaknak számítottak. (Dr. Poór József, 2009) A rendszerváltás utáni, 90-es években Magyarországon az emberi erőforrás menedzsment szempontjából a következő három irányvonalat figyelhetjük meg:
„ Az új Munka Törvénykönyv (1992) kiadása. A munkások olyan jogokat kaptak, amelyek a korábbi rendszerben nem léteztek.
Megszűnt a munkakötelezettség. A munkahely-változtatáshoz fűződő joggal együtt megjelent az a probléma is, hogy számos dolgozó nehezen talált munkát, Magyarországon egyre jelentősebbé vált a munkanélküliség.
Háttérbe szorultak a szocializmus éveiben elsőbbséget élvező egyenlősítő fizetési struktúrák.” (Dr. Poór József, 2009) 8
Ezeknek az éveknek az elején ugrott meg az infláció és munkanélküliség száma is. (Berki, 2004) „A mai HR kezdi maga mögött hagyni hazánkban is a hagyományos instrumentalista, taylori tudományos vezetés megközelítés módját és gyakorlatát. A maslowi és herzbergi szükséglet, illetve a kétfaktor elméletek, a mclellandi motivációs kutatások és a kognitív (elvárás, cél, magatartásválasztás és a piaci érték) irányzatok felfogásai egyre szélesebb körben válnak ismertté a hazai HRM és rokon tudományok képviselői körében, a golemani felfogást követve pedig úgy fogalmaznak, hogy az érzelmeket rehabilitálni kell, a gazdaságot pedig örömtelivé kell varázsolni.” ( Dr. Poór József, 2009) Rudas János, Delphi örökösei című könyvében azokról az emberekről ír, akik önismereti csoportokkal foglalkoznak, foglalkoztatásokat és tréningeket tartanak a személyes fejlődés reményében. Azért hívja őket delfi örököseinek, mert ők tudják az önismereti csoportokon keresztül lehetővé tenni azt, amit két és fél évezred távlatából az elődeink Parnasszosz tövéből ránk hagytak. A delfi jósda története senki előtt sem ismeretlen. Az ókorban Hellász egykori leghíresebb jóshelye volt, ahol Zeusz lánya, Püthia osztogatta nem egyértelmű tanácsait. Akik oda jártak, azt azért tették mert tudni akarták mi a jósda véleménye, hogy alakul az életük és a sorsuk. A jósda felirata „Gnóthi szeauton”, vagyis „Ismerd meg önmagad” volt. Az ellentmondás pedig pont ebben áll, ugyanis megismerni a jövőnket nem külső tényezőkből és jóslatokból tudjuk, hanem önmagunk megismerésével kezdhetjük el. (Rudas János; 1990) A mi trénerek pedig ehhez nyújtanak segítséget. Magyarországon a multinacionális cégek megjelenésével alakult ki a piacon a tréningképzések. Külföldön már ekkor is fontos része volt a cég kultúrájának, a dolgozók fejlesztése és képzése. Kezdetekben nagy bevételeket tudtak felmutatni a tréningképzéssel foglalkozó cégek, de a válság után a legtöbben spórolásba kezdtek és ez a profiton is mutatta jelét. 2009-2010-ben érzékelhető volt, hogy sokkal kevesebb megrendelés van, mint az ezt megelőző években. (Kárpáti István, 2010) Személy szerint először a tréninggel, mint eseménnyel egyetemi tanulmányaim alatt találkoztam, az AIESEC szervezet keretein belül. Ők lehetőséget biztosítottak arra, hogy a tanulók bizonyos tréningeken részt vegyenek ingyenesen. A tréningek témája erősen
9
kapcsolódott az egyetemi hallgatói élethez, ugyanis pl. kommunikációs tréning is volt, ami a prezentációs technikák elsajátításában segített. Szakmai gyakorlatom alatt pedig még nagyobb betekintést kaphattam a tréningek világában, nekem is volt lehetőségem részt venni egy-kettőn. A saját tapasztalataim és észrevételeim alapján úgy gondolom, hogy ma Magyarországon a tréningpiac nagyon telített. Nehéz helyzetbe kerül az a személy a rengeteg kínálat miatt, aki a munkavállalóinak kíván fejlesztési tréninget szervezni. Ahhoz, hogy egy cég, minél több tréninget tudjon eladni, vagy nagyon jó marketingstratégiai háttérrel kell rendelkeznie, vagy pedig olyan programcsomagot kell kínálnia, ami újszerű a piacon és ezáltal jelentősen különbözik a többitől.
2.3. Szolgáltatásmarketing Mivel a tréning, vezetői készségfejlesztés egy szolgáltatás, amit értékesít az apátság ezért elengedhetetlen, hogy a szolgáltatásmarketing szakirodalmát is áttekintsük. Még mielőtt azonban részletesebben is elemeznénk ezt a témakört, le kell szögezni, hogy mit nevezünk szolgáltatásnak. Egy mondás szerint: „Szolgáltatás az, amit adhatunk, vehetünk, mégsem tudjuk a lábunkra ejteni.” (Kenesei-Kolos, 2007, 12. o.) Ebből kiderül tehát, hogy a szolgáltatás nem kézzelfogható. Ennél pontosabb megfogalmazásban a szolgáltatás: „Hagyományosan a szolgáltatások alapvető jellemzőjeként a megfoghatatlanságot említik a kutatók, a leggyakrabban idézett, 1966-ban megfogalmazott klasszikus definíció szerint: „A szolgáltatás egy cselekedet, teljesítmény-erőfeszítés.” (Kenesei-Kolos, 2007, 12. o.) Philip Kotler megfogalmazásában: „A szolgáltatás olyan tevékenység vagy teljesítmény, amelyet egyik fél nyújt a másiknak, amely alapjában véve nem tárgyiasult és nem eredményez tulajdonjogot semmi fölött. „Előállítása” vagy kapcsolódik fizikai termékhez vagy nem. A termelők, a forgalmazók és a kiskereskedők mindinkább értéknövelt szolgáltatásokat nyújtanak, vagy egész egyszerűen kiváló vevőszolgálattal igyekeznek magukat másoktól megkülönböztetni.” (Kotler-Keller, 2012, 410. o.) Ezek alapján tehát érthető, hogy a tréning miért szolgáltatás, avagy egy speciális termék. Szolgáltatás és szolgáltatás között is van viszont különbség. Nap, mint nap minden ember igénybe vesz bizonyos szolgáltatásokat onnantól kezdve, hogy reggel felkel. Amiket talán legtöbbet
használunk az az internet, mobilszolgáltatás, tömegközlekedés,
gyorséttermek, TV szolgáltatás, víz-, gáz-, villanyszolgáltatás. A tréning ezek közül egyik 10
kategóriába sem sorolható be. A szakirodalmat segítségül hívva azonban könnyen csoportosítani tudjuk ezt a szolgáltatást is. „Szolgáltatásmix-kategóriák 1. Tiszta tárgyiasult termék a. Fizikai termék, mint pl. a szappan, a fogkrém vagy a só, amelyet nem kísér szolgáltatás. 2. Tárgyiasult termék, kísérő szolgáltatással a. Tárgyiasult termék pl. az autó, a számítógép vagy a mobiltelefon, amelyhez egy vagy több szolgáltatás is tartozik. Általában műszakilag minél fejlettebb egy termék, annál nagyobb szükség van a színvonalas támogató szolgáltatásokra. 3. Hibrid ajánlat a. Az ajánlat, pl. az éttermi étkeztetés, egyenlő arányban áll termékekből és szolgáltatásokból. Egy éttermet az emberek nemcsak az ételekért, de azok felszolgálásának módjáért is kedvelhetnek. 4. Jelentős szolgáltatás, kisebb kiegészítő termékekkel és szolgáltatásokkal a. Nagyobb szolgáltatás pl. repülőút kisebb kiegészítő szolgáltatásokkal és tárgyiasult termékekkel, pl. harapnivalóval és italokkal. Az ajánlat teljesítéséhez tőkeigényes termékre van szükség – repülőgép-, de az elsődleges mégis a szolgáltatás. 5. Tiszta szolgáltatás a. Elsősorban
nem
tárgyiasult
szolgáltatásból
áll.
Ilyen
például
a
gyerekfelügyelet, a pszichoterápia és a masszázs.” (Kotler-Keller, 2012, 410.-411. o.) A HR igazgató elmondása szerint a tréninget, a besorolás alapján a tiszta szolgáltatások közé sorolhatjuk viszont értékesítésnél a hibrid ajánlat csoportba tartozik. Ennek mértéke a megrendelő igényeitől függ, ugyanis, ha az egész programot kéri, akkor sorolható ebbe a csoportba.
2.4. SERVUCTION modell A SERVUCTION modell azt jeleníti meg, hogy a szolgáltatást igénybevevő mennyire fogja fel élményként az adott szolgáltatást. Ez a modell a vevő szemszögéből 11
mutatja be a szolgáltatás folyamatát valamint azokat a tényezőket, amiknek ismerete és befolyásolása kell, hogy alapja legyen a szolgáltatásmarketing stratégiájának.” „A rendszer négy fő elemből áll: a látható és láthatatlan szolgáltatási környezet, a vevő, aki a szolgáltatást igénybe veszi és a negyedik a többi jelen lévő vevő. A szolgáltatásból származó előnyök összességét tehát egyaránt meghatározza a látható térben lévő tárgyi környezet, a kapcsolattartó személyzet, a vállalati szervezet és rendszer, amelyet nem lát a vevő, valamint a jelen lévő többi vevő.” (Kenesei-Kolos, 2007, 19. p.)
Az alábbiakban a modell felépülését szeretném szemléltetni.
Tárgyi Szervezet
környezet „A” vevő
és rendszer
„B” vevő
Kapcsolattartó személyzet Előnyök összessége
1. ábra: A SERVUCTION modell, Forrás: saját szerkesztés a Kenesei-Kolos, 2009, Szolgáltatásmarketing és –menedzsment 19. o. alapján A modell részletesebb vizsgálata előtt mindenképp meg kell vizsgálnunk néhány fontosabb fogalmat.:
Előnyök összessége: o a vevőnek elvárásai vannak a szolgáltatóval szemben, mivel fizetett érte o vevőtől függ, hogy mik az igények
Szolgáltatásélmény: o a szolgáltatások az igénybevételből, megtapasztalás útján nyújtanak előnyt
Interakció: o a legtöbb szolgáltatás előállítását és „fogyasztását” nem lehet szétválasztani, mivel azonos időben történik 12
o ezáltal a vevő közvetlenül kerül kapcsolatba a szolgáltatás előállítójával o fontos építőköve a szolgáltatóval kialakult kapcsolatnak, lényeges szerepet játszanak benne a kapcsolattartó munkatársak
„Szolgáltatógyár”: o a szolgáltatás helyszíne, ahol a vevő és a szolgáltatója találkozik o a vevő is jelen van. (Kenesei-Kolos, 2007)
A modell egyes elemeinek is feltétlenül szükséges a bemutatása:
Vevő („A” vevő): o a modell a vevőt a szolgáltatás integrált részének tekinti o a
vevő
aktív
tagja
a
folyamatnak,
ezáltal
formálója
lesz
a
szolgáltatásélménynek
Kapcsolattartó személyzet: o azoknak a munkatársaknak, alkalmazottaknak a köre, akikkel a vevő kapcsolatba kerül a szolgáltatás folyamata közben o emiatt a munkatársak kiválasztásának, képzésének, motivációjának kiemelt fontossága van
Látható tárgyi környezet: o szolgáltató helyiség által már véleményt alkot a szolgáltatóról o ez a környezet megfogható o a vevőt ez a környezet „ráhangolja” a szolgáltatásra
Láthatatlan szervezet és rendszer: o háttérben működő folyamatok precizitása, megbízhatósága o a háttérnek olyannak kell lennie, hogy hatékonyan képes legyen kiszolgálni a vevők igényeit (Kenesei-Kolos, 2007)
13
3. A bencés szerzetesek és a Pannonhalmi Főapátság történelmi áttekintése 3.1. Szent Benedek Rend „Ora et labora” azaz „Imádkozzál és dolgozzál” szól a bencések jelmondata, ami életük célkitűzéseit fejezi ki. A rendalapító Szent Benedek 480 körül született az itáliai Nursiában, ahonnan először Rómába majd Subiacóba került, ahol remeteéletet folytatott egy barlangban. Onnan három év múlva került el, a már kisebb közösséggel Montecassinóba. Itt építették fel az első bencés kolostort és Szent Benedek ezen a helyen fogalmazta meg a Regulát.
2. ábra: montecassinói kolostor Forrás: http://nuke.romeheritagetours.com/Portals/0/Cassinoalto.JPG A Regula tulajdonképpen egy szabályzat, ami a bencés szerzeteseknek kívánt irányt mutatni, hogy hogyan éljék az életüket. A Regulában nagy hangsúlyt fektetett az imára, lelki épülésüket szolgáló olvasmányok és testi munka arányos végzésére és három evangéliumi tanács megtartására (szegénység, tisztaság, engedelmesség). Az oktatás is ezekben az időkben kapott nagyobb szerepet a bencések életében. A bencés rend alapítója 547-ben hunyt el. Még életében a követői egy új kolostori közösséget hoztak létre, egy ilyen kolostorból került ki Nagy Szent Gergely pápa is, aki a bencés szerzeteseket a középkori népek megtérítésének feladatába kapcsoltba be. A 14
világban ma közel négyszáz bencés kolostor van, melyben tízezer szerzetes él. A Szent Benedek rendnek női ága is van, az ő létszámuk kb. tizenkétezer a világon.(HapákSólymos, 2000)
3.2. Pannonhalmi Bencés Főapátság A Főapátság nevéhez szorosan köthető Szent Márton neve, ugyanis egy római történetíró bizonyos Sulpicius Severus szerint Pannonia Sabaria nevű helységben született. Ebben az időben volt egy másik Sabaria nevű helység is, a mai Szombathely, akik szintén fenntartják maguknak a jogot, hogy ott született Szent Márton, de a pannonhalmi hagyományok ténylegességét igazolja az is, hogy a 10. század végén, a Pannonhalmán letelepedő bencések Szent Mártont választották a templom és a kolostor védőszentjének. Pannonhalma Szent Mártonról kapta ősi nevét: Sacer Mons Pannoniae; Pannónia szent hegye, Szent Márton hegye. 1965-ig a falut Győrszentmártonnak hívták, ezután vette át a Pannonhalma nevet. 996-ban érkezett a helyre Szent Adalbert a brevnovi bencésekkel, ez a bencés szerzetesek letelepedésének dátuma Pannonhalmán. 1001-ben Géza fejedelem támogatását élvezve, felszentelhették a templomukat. Ugyanebben az évben Szent István, aki fiával, Imre herceggel gyakran megfordult Pannonhalmán, innen indult csatába a somogyi Koppány ellen. Visszatérésekor adománylevelet állított ki az apátság részére, mellyel földterületeket, Somogy megyei tizedet és más kiváltságokat biztosított a bencés rendnek. A templomot Oros apát (1207-1243) építtette, az Ő idejében alakult ki a bazilika mai formája. A 13. és 15. század szomorú időszaka volt az szerzeteseknek, ugyanis olyan emberek birtokolták az apátságot, akiknek semmi közük sem volt a szerzetesi élethez. Ennek az időszaknak Tolnai főapát (1500-34) vetett véget. Ő a római törekvésnek tett eleget, miszerint a magyar apátságokat testvéri közösségekbe kell tömöríteni, hogy így jobban megvédjék a függetlenségüket a világi hatalmasságoktól, valamint biztosítsák a szerzetesi fegyelem megtartását. Tolnai apátnak köszönhetően 1510-től Pannonhalma lett Magyarországon a bencés kongregáció főapátsága. (Erdélyi-Sörös, 1902-1907) 1639-ben kezdődött meg a bencés szerzetesi rend visszaállítása a török megszállás után. Ezután jelent meg az új pannonhalmi címer: öt szív a PAX felirattal az egyik oldalon másik oldalon pedig a hiteleshelyi pecsét ábrázolása Szent Benedekkel.
15
A XVIII. században a felvilágosodás hatással volt a szerzetesrendekre. Az uralkodók hasznosság szerint ítélték meg a közösségek munkáit, és csak azokat tartották elfogadhatónak, melyek betegápolással vagy tanítással foglalkoztak. Mivel a regula alapján a bencés rend a közösségi életre tette a hangsúlyt, és nem a közösségi munkára, így 1786ban II. József beszüntette az összes bencés rendház működését. A rendet 1802-ben állították vissza, és legfőbb feladataként a középiskolai oktatást kapta. Ezt követően 1945ben államosították a bencés iskolákat és a rendhez tartozó birtokokat is. A győri és pannonhalmi bencés iskolák működését újra 1950-ben engedték meg.
3. ábra: A pannonhalmi bazilika a 2012-es felújítás után Forrás: http://static1.architectforum.hu/files2012/cache/n23066-lead-topogram-pawsonpannonhalma-07.jpg
16
4. A Pannonhalmi Főapátság működése 4.1. A Főapátság szervezeti felépítése A következőkben bemutatom a Főapátság szervezeti felépítését annak érdekében, hogy részletes képet nyerjünk erről az 1000 éves hagyományokra épülő intézményről. A szervezeti ábra pontos felépítése az 1. számú mellékletben megtekinthető. Ahogy az ábrán látható az egész intézmény élén a főapát áll. Alatta lévő vezető a perjel, közöttük a rendi testületek áll. A következő szinten képviseltetik magukat az országban megtalálható többi rendházak pl. Bakonybél, Komárom. Egy határontúli plébánia is felkerült a szervezeti ábrába, ez pedig az Ausztriában a burgenlandi Alsóőr településen található. A szervezeti ábrán jól látszik, hogy három működési egységre bomlik az apátság. Az első oszlop tartalmazza a non-profit szervezeteket, a második az apátságot működtető egységeket, a harmadik pedig a for profit szervezeteket. A for profit cégek segítik elő a non-profit illetve az üzemeltetéssel foglalkozó szervezetek működtetését. Az ábrán jól látható, hogy sokkal kevesebb for profit cég van, mint amennyi non-profit és üzemeltető szervezet együttvéve, ezért is különösen fontos az apátság számára a profit generálása. Az értékesítendő tréning pedig ehhez a folyamathoz járulna hozzá. A szervezetek élén 9 felsővezető és kb. 45 középvezető áll. Az felsővezetők az alábbi pozíciókat töltik be:
Főapát
Perjel
Házgondnok
HR igazgató
Gazdasági igazgató
Projektigazgató
Műszaki igazgató
Pannonhalmi Bencés Gimnázium igazgató
Értékesítési és marketing igazgató
A középvezetők által betöltött pozíciók:
Bencés Ásványvíz Kft. ügyvezető igazgató
Bencés Kiadó ügyvezető igazgató
Eranthis Kft. ügyvezető igazgató 17
Hortus Pannoniae Kft. ügyvezető igazgató
Mons Sacer Kft. ügyvezető igazgató
Pannonhalmi Apátsági Pincészet Kft. ügyvezető igazgató
VATOR Kft. ügyvezető igazgató
alperjel, magiszter, bakonybéli perjel, Bp-i házfőnök, esperes
Szt. Jakab Ház igazgató
Kulturális igazgató, Főapátsági Könyvtár igazgató, Főapátsági Levéltár igazgató, Főapátsági Gyűjtemények igazgató
Beruházási Osztály vezető
Gazdasági Osztály vezető
Főapátsági Konyha vezető
Világörökségi képviselő - tájörökségi vezető,
Arborétum-Parkfenntartás és Kertészeti Részleg rendi felelőse
Szt. Adalbert Otthon igazgató
Szt. Benedek Idősek Háza igazgató
Szt. Benedek SZKKI főigazgató helyettes
Pannonhalmi Bencés Gimnázium igazgatóhelyettesek
Pannonhalmi Bencés Gimnázium titkárságvezető
Pannonhalmi Bencés Gimnázium műszaki vezető
Szt. Benedek SZKKI gazdasági igazgató
Szt. Benedek SZKKI tagintézményeinek igazgatói
Főapátsági Könyvtár igazgatóhelyettes
Kulturális Igazgatóság igazgatóhelyettes
Bencés Bolt (Budapest) vezető
Szt. Benedek Idősek Háza gazdasági igazgató
Marketing és Értékesítési Igazgatóság rendi munkatársa
TriCollis Idegenvezető csoportvezető- rendezvénykoordinátor
Termékmenedzser
Értékesítési vezető
Gyógynövény Műhely vezető
Arborétum-Parkfenntartás és Kertészeti Részleg vezető
Főapátsági Konyha élelmezésvezető 18
Karbantartási csoportvezető
Porta, Biztonsági Részleg vezető
Szt. Jakab Ház gondnok
Főapátsági Raktár vezető
Rendszergazda
Takarító Csoport vezető
Pannonhalmi Apátsági Pincészet szőlészeti ágazatvezető
Pannonhalmi Apátsági Pincészet marketing és kereskedelmi vezető
Viator étterem chef
4.2. A Pannonhalmi Főapátság HR osztályának működése és feladatköre A Pannonhalmi Főapátság kb. 350 munkavállalót foglalkoztat ezért elengedhetetlen volt egy HR osztály felállítása. Az osztály 2013. szeptember 2 óta működik, Mészáros Mónika HR igazgató vezetésével. Az Ő munkáját Varga Gáborné segíti, aki az adminisztratív és operatív munkáért felel. Mészáros Mónika megkérdezésemre elmondta, hogy az egész fejlesztési folyamat legelején a legnehezebb feladat volt megértetni a bencésekkel és itt dolgozókkal, hogy mi is az a HR, mivel e fogalom terén tájékozatlanok voltak. Tavaly őszig minden folyamat meg volt, ami szükséges ahhoz, hogy egy szervezet működtethető legyen, de nem voltak mögötte szabályzatok és nem voltak meg hozzá a szükséges irányelvek. Ezért is volt fontos felvenniük egy olyan embert, aki ismeri ezt a modern tudomány és önállóan képes felállítani egy szervezetfejlesztési stratégiát és véghezvinni azt. Az elindításnál lévő problémákat alapvetően három csoportra bonthatjuk. Ezek a következőek: 1. Keretek hiánya 2. Következetesség hiánya 3. Kommunikációs problémák A teljes HR folyamatot konkretizálni kellett lépésről lépésre. Egy alkalmazott felvételénél nem volt meg a szükséges kiválasztásai folyamat. Véleményem szerint ez azért lehetett, mivel a kapcsolatok már nagyon sokat számítottak. Ezt úgy értem, hogy egy 19
pályázó, akinek voltak kapcsolatai az apátságban vagy ismerőse, az sokkal nagyobb eséllyel kapta meg az adott munkát, mint akinek nem voltak ilyen kapcsolatai. Ezeket tehát mindenképp fejleszteni kellett. Jelenleg a HR osztály feladatköréhez a következők tartoznak: 1. Toborzás, kiválasztás 2. Fejlesztés a. Szervezet b. Emberi erőforrás (pl. kompetenciák, teljesítmény) c. Csapat d. Elégedettség, elkötelezettség 3. Adminisztráció, jogi megfelelés a. Tervezés (létszám) b. Bér- és juttatások (rendszer) c. Munkavédelem, tűzvédelem, munkaalkalmasság 4. Munkatársi kapcsolatok a. Belső kommunikáció b. Érdekvédelem 5. Munkáltató jogkör gyakorlója, a munkáltató (érdekeinek) képviselője A
HR
igazgató
kezében
tehát
a
folyamatok,
irányelvek
kialakítása,
kommunikációja, bevezetése és végrehajtása után ezek követése is központosul. A következő ábra szemlélteti a HR folyamatok kapcsolatait.
Vezetői fejlesztés
Csapatépítés
Készségfejlesztés
Belső kommunikáció 4. ábra: HR folyamatok, Forrás: saját szerkesztés
20
A kötelező szakmai gyakorlatomat, ahogy már említettem a HR osztályon töltöttem így alkalmam nyílt ezeket a folyamatokat közelebbről is megfigyelni. A HR igazgató valóban a stratégiai irányításért felel. Alapvetően, ha nem magasabb beosztású (közép ill, felső) alkalmazottat vesznek fel, a kiválasztási folyamatban nem vesz részt. Ilyen esetekben az interjú a HR munkatárs vezetésével és a szervezeti egység vezetőjének bevonásával zajlik. A kiválasztás lépcsőinek száma a pályázott pozíció jellegétől függ. Első körben a benyújtott önéletrajzok alapján történik egy szűrés, majd egy rövid telefonos interjú után a személyes találkozást követően születik döntés. Abban az esetben, ha vezető beosztású kollégát keresnek, ennek a folyamatnak lehet még egy lépcsője. Gyakorlati időm alatt a telefonos és személyes interjúkban vettem részt. Ezenkívül operatív és adminisztratív feladatokat láttam el, ezzel segítve a HR munkatárs munkáját.
21
4.3. A belső ügyfél szerepe Szakdolgozatom témáját tekintve elengedhetetlen, hogy a bencés szerzetesek életét részletesebben is vizsgáljam. Erre azért van szükség, mert a tréninggel egy újabb teher kerülhet a vállukra, ahol helyt kell állni és szerepelni. Ez pedig kihatással lehet az ő szerzetesi közösségükre és életükre. Kutatásom során mélyinterjút készítettem egy bencés szerzetessel, hogy részletesebben is vizsgáljam ezt a kérdést és válaszokat kapjak arra. Az interjúalanyom régebben alperjeli és magiszter (növendékek lelkivezetője és nevelője) pozíciót is betöltötte a közösségben, így van rálátása az itteni bencésekre. A következőkben tehát az általa megosztott gondolatokról fogok beszámolni. Első körben arról beszélgettünk, hogy a külső intézmények működése hogyan érinti a bencés közösséget, szükség van-e ezekre az intézményekre. Interjúalanyom elmondása szerint ezzel kapcsolatban már többször is felmerültek olyan kérdések a közösségben, hogy van-e ezekre szükség, hoz-e annyit, mint amennyit belefektetnek. Egy kolostornak, a szerzetesi közösségnek meg kell élnie és ehhez meg kell teremteni a szükséges anyagi körülményeket, ugyanis nem támaszkodhat arra, hogy pl. a gimnáziumot vagy a szociális otthont fejkvótákból tartsa el. Ez függhet ugyanis az aktuális kormánytól és politikai helyzettől is. Épp ezért van szükség a külső intézményekre, hogy az apátság több lábon álljon. Szükségszerű tehát, hogy nagyobb vállalkozásokat is működtessenek. A bencés atya szerint, leginkább a pincészetnél látható a legerőteljesebb elfogadottság a közösségben és a pincészet egyfajta büszkeséggel is tölti el őket. Ez érezhető még a saját apátsági termékeknél is. Úgy gondolja, hogy bizonyos dolgokat mérlegelni kell és bizonyos feladatokat le kell adni, delegálni. Jelenleg mintha ez nem valósulna meg, mert mindig valami újabb terhet vesznek a vállukra. Ez viszont egyrészt azt eredményezi, hogy civilekre bízzák az egyes intézmények vezetését, ami a bencés közösségnek jó, mert így kisebb lesz rajtuk a teher, viszont már most is kevés energiájuk van arra, hogy ezeket a civileket bevezessék a lelkiségükbe, a szerzetesi közösség életébe. Ez pedig azért lenne fontos, mert úgy érzik, vannak olyan vezetők, akik az apátságot képviselik, de nem tudnak eléggé hitelesek lenni, mivel inkább a szakmaiságot képviselik, ami által nem pontosan úgy mutatja a képet a bencésekről, ahogy ők azt szeretnék. A bencések azt szeretnék, hogy legyen beleszólásuk az irányok meghatározásában, azoknál a vállalatoknál és intézményeknél, amik a bencés közösséghez tartoznak. Másrészről a bencés közösség egy családi körnek is tekinthető és 22
ezt a meghittséget, csendet és imát az intézmények általi sok munka megbonthatja. Azt a szerzetest viszont, aki tulajdonképpen kapcsolattartóként funkcionál a bencés közösség és az intézmények között, ez a sok munka leterhelheti és a családi körben gyakran feszültté teheti. Ilyenkor pedig a rend többi tagja előtt felmerülhet a kérdés, hogy megéri-e ezeknek a cégeknek a működtetése. Ezek az újabb és újabb beruházások egy külső szemlélőnek nagyon furcsán hathatnak, mivel egy egyházi szervezetről van szó. Interjúalanyom beszámolt arról is, hogy tapasztalt olyat, hogy a környékbeli lelkipásztori területeken az embereknek ez sértő és visszás volt. Másik oldalról viszont ott van, hogy azok az emberek, akik pl. erre a tréningre érkeztek, ilyen körülmények között találkoznának az egyházzal és ez így egyfajta missziós tevékenységnek is felfogható. „Semmit sem túlságosan!” Hangzott el az idézet az interjú alatt és ezt arra értette a bencés atya, hogy nem szabad hagyni, hogy bizonyos feladatok a fejükre nőjenek. Tapasztalta már, hogy a közösséget túlnőtték bizonyos terhek és ilyenkor felmerül a kiégés veszélye. Ezért is nagyon fontos az arányosság megtalálása, az egészséges mérték.
23
5. A tréning értékesítési folyamatának tervezése 5.1. Az értékesítési folyamat Mészáros Mónikával folytatott interjúm során kiderült számomra, hogy a tréning értékesítésére nincs egy jól kidolgozott marketingkommunikációs stratégiai tervezet. Ez leginkább azért lehet így, mert az apátságot egy nagyon speciális intézményként kell kezelni, mivel ilyen szervezet, aki a bencés és keresztény értékeket szem előtt tartva értékesít a piacon tréninget nincs még egy. Ebben a fejezetben először azt mutatom be, hogy most hogyan zajlik az értékesítés, milyen pontokat kell érintenie a folyamatnak. Ezután pedig én teszek egy javaslatot a kotleri nyolc lépés alapján. Ennek célja, hogy hogyan is lehetne még hatékonyabbá tenni és növelni az értékesítésre kerülő tréningek számát és ezáltal több profitot termelni az apátságnak.
5.1.1. Konzultatív értékesítési módszer Mészáros Mónika elmondása alapján a sikeresen végigvihető értékesítési folyamat a konzultatív értékesítési módszer. Ez biztosítja azt, hogy a tréning valóban személyre szabott legyen, a megrendelő által kívánt programokkal és javaslatokkal kiegészítve. A következőkben ezt a folyamatot mutatom be, az interjú alapján. A legfontosabb célja ennek az értékesítési módszernek a megrendelő bizalmának elnyerése. Mindenképp fontos azt szem előtt tartani, hogy az értékesítő van a megrendelőért és nem fordítva, a megrendelő igényei csakis így lehetnek maximálisan kielégítve. A folyamat a következő lépésekből áll: 1. Hitelesség kialakítása Az értékesítő feladata, hogy elnyerje a megrendelő bizalmát. Ez pedig csak úgy lehetséges, hogy folyamatos kommunikációt tartanak fenn egymással és, ha valami probléma akad, azt azonnal jelzik egymás felé. 2.Igényfelmérés El kell érni, hogy az ügyfél beszéljen. Ki kell derülnie a pontos igényeknek a későbbi csalódások elkerülése végett. 24
3. Ajánlatadás Amennyiben az első és második lépés sikeresen teljesítve lett, úgy a megrendelő el kell, hogy fogadja az ajánlatot. Az ajánlat a következőket tartalmazza:
a tréning/program üzenetei
részletes programtervezet napról-napra, óráról-órára lebontva
a programon elhangzó témák rövid ismertetése
beszélgetőpartnerek rövid bemutatása
a tréning csomagára részletezve
az értékesítő elérhetőségei
4. Ellenvetések kezelése Fontos elérni a megrendelőnél, hogyha vannak ellenvetései azok derüljenek ki és ezekre megoldást találjon a beszállító. 5. Lezárás Ezt a pontot akkor tekinthetjük sikeresen teljesítettnek, amikor a megrendelőnek nincs több kérése, kifogása a felajánlott programtervezet ellen. A lezárást követően valósul meg mindaz, amit az előkészítési fázisban megterveztek.
5.1.2. A kotleri 8 lépéssel való tervezés A következőkben az interjú és tanulmányaim során megszerezett tudás segítségével egy javaslatot teszek a tréning értékesítésének tervezéséhez. Ehhez a kotleri nyolc lépést fogom felhasználni és adaptálni az adott problémára. 1. Célközönség meghatározása A Pannonhalmi Főapátság által értékesített tréning célcsoportja az az ember, aki fejleszteni akarja önmagát az értékalapú vezetőfejlesztés és ügyfélkezelés által. Elsősorban a vezető beosztású munkavállalókat célozzák meg. Úgy vélem ezt a kört lehetne szélesíteni. Az alábbi ábrán látható, hogy 2010-ben Magyarországon, hogyan oszlottak meg a foglalkozási főcsoportok. Az adatok ezer főben értendőek.
25
Foglalkoztatottak száma foglalkozási főcsoport szerint 2010-ben 700,0 568,6 557,9
600,0
662,9
611,5
500,0
434,8
400,0 300,0
313,4
267,3
239,3
200,0
100,2
100,0
25,4
0,0 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
0.
5. ábra: Foglalkoztatottak száma foglalkozási főcsoport szerint 2010-ben, saját szerkesztés Forrás: http://www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_qlf034a.html A számokhoz tartozó foglalkozási főcsoportok a következők szerint alakul: 0. Fegyveres erők, fegyveres testületek foglalkozásai 1. Törvényhozók, igazgatási, érdekképviseleti vezetők, gazdasági vezetők 2. Egyetemi, főiskolai képzettség önálló alkalmazását igénylő foglalkozások 3. Egyéb felsőfokú képzettséget igénylő foglalkozások 4. Irodai és ügyviteli (ügyfélforgalmi) jellegű foglalkozások 5. Szolgáltatási jellegű foglalkozások 6. Mezőgazdasági és erdőgazdálkodási foglalkozások 7. Ipari és építőipari foglalkozások 8. Gépkezelők, összeszerelők, járművezetők 9. Szakképzettséget nem igénylő (egyszerű) foglalkozások Számunkra ez első csoport a számottevő, mivel ez a foglalkozási főcsoport tartalmazza a magasabb beosztású dolgozókat, vezetőket, akik az elsődleges célcsoportjaink. Látható tehát, hogy 2010-ben 267300 fő volt az, aki ehhez a csoporthoz tartozott. Ez a szám pedig elég nagy ahhoz, hogy jelentős bevételre tegyen szert az apátság a tréning értékesítésével. Célcsoportnak tehát én az összes vezető beosztású embert tekintem, akik különböző nagyvagy kis- és középvállalatoknál, multinacionális vállalatoknál dolgoznak. Ezen a csoporton kívüli érdeklődők természetesen ugyanúgy élhetnek a lehetőséggel, de a dolgozatom további részét a fent említett vállalatokra fogom adaptálni. 26
2. Kommunikáció céljának meghatározása A tréning elsődleges célja, hogy a programon résztvevők, a beszélgetésekbe bevonódva sikeresen és hatékonyan tudják majd a későbbiekben alkalmazni az itt elhangzottakat. Másodlagos célja, hogy az ideérkezők betekintést kapjanak a bencés közösség életébe, a keresztény kultúrába, az ezeréves Pannonhalmába. A teljes programkínálattal lehetőségük van megismerkedni a Viator Apátsági Étterem és Borbár ételeivel, a Pannonhalmi Apátsági Pincészet minőségi boraival, az apátság és bazilika ezeréves falaival. Célja továbbá, hogy az apátság számára bevételt generáljon. A tréning értékesítésével viszonylag rövid idő alatt és sokkal kevesebb ráfordítással, ami az előkészületi munkákat illeti, nagyobb összegekre tehetnek szert. Bár az interjú során elhangzott, hogy az apátságnak nem ez az elsődleges tevékenysége és enélkül is működtethető, úgy gondolom ez mégis kiemelendő szempont, mivel egy non-profit tevékenységet is folytató intézményről van szó és ezeknek működtetése költséggel jár.
3. Üzenet Vezetői készségfejlesztés és ügyfélkezelés egy nem mindennapi környezetben, a bencés szerzetesek bevonásával együtt. Ez a tréning más, mint a tréningpiacon található összes többi értékesített tréning, mivel ennek a legnagyobb különlegessége az előbbiekben említettben áll. Olyan készségfejlesztést szeretnének nyújtani a résztvevőknek, amit máshol nem kaphatnak meg. Pannonhalmán, a tréning során nem csak egy elméleti képzést, fejlesztés kap az ember, hanem lelki és szellemi feltöltődést is. Ez a hely adottságainak és fekvésének is köszönhető.
4. Kommunikációs csatorna kiválasztása Mészáros Mónika elmondta, hogy nem tömegterméket akarnak létrehozni, hanem teljesen személyre szabottat épp ezért a szokásos kommunikációs felületeken nem népszerűsítik és reklámozzák a tréninget. Egyetlen dolgot lehet kiemelni, mint 27
kommunikációs csatorna ez pedig a személyes eladás, amikor a saját rendezvényeiken említik meg, hogy létezik egy ilyen fejlesztési lehetőség. Azoknál a cégeknél, akik már részt vettek ilyen tréningen a továbbajánlásban bíznak, így remélve az egyre bővülő potenciális célcsoportú kört. Magyarországon a tréningpiac már telítettnek mondható ezért is gondolom úgy, hogy elengedhetetlen a tréning kommunikálása a nyilvánosság felé. Az általuk alkalmazott személyes értékesítést nem vetném el, mivel a saját rendezvényeikre érkezőknek lehetősége adódik ott rögtön, a szervezőktől több információt is begyűjteni ezzel kapcsolatban. Emellett a nem személyes kommunikációs csatornákon való reklámozást is javaslom. Elsősorban online felületen. A lehetőség adott lenne arra is, hogy a saját honlapjukon is felhívják erre a figyelmet továbbá egyéb szakmai oldalon (HR-rel, szervezetfejlesztéssel, tréninggel, oktatással és tanácsadással foglalkozó cégek honlapjain) is. Nyomtatott formában pedig a szakmai lapokban kellene megjelenniük. Ebben a témában elismert szaklapok:
HR & Munkajog
CEO Magazin
Training Journal
5. Költségvetés meghatározása Ennél a lépésnél fontos leszögeznem, hogy mivel a tréning értékesítése az apátságnak bevételt generál ezért ez nem költségként jelenik meg. Költség ez annak a cégnek lesz, aki megrendelte a tréninget. Az alábbiakban tehát arról számolok be, hogy mennyibe kerül egy ilyen tréning. Az első értékesített tréning költségvetése alapján 45 fővel számolva a csomagár a következők szerint alakult: 3 M Ft / 45 fő (azaz fejenként 66.666 Ft), mely tartalmaz egy későbbi 90 perces előadást is külső helyszínen. Ma Magyarországon ez egy középkategóriás árnak számít. Természetesen az árat befolyásolja a megrendelt programok száma, hossza és az előadók személye is. A csomagár a következőket tartalmazza:
45 főre háromfogásos ebéd, két napra a Viator étteremben
28
kiscsoportos egyéni fejlesztés (4 témában, 4 csoportban, 4 helyszínen ásványvíz bekészítéssel)
igazgatótanács fejlesztő beszélgetés
pincelátogatás és borkóstoló
meditáció orgonakísérettel
degusztációs vacsora
szállás Győrben az ETO Park Hotelben
transzfer a helyszínek között
transzfer Győrbe
Terembérlet (Viator étterem konferenciatermében)
Kávészünet
6. Eszközkombináció és intenzitás Az értékesítés nem kampányjellegű ezért egész évben folyamatos lenne a kommunikációs felületeken való megjelenés. Egy általam felállított prioritási sorrend szerint a következőt javasolnám: 1. Online felületen való megjelenés 2. Személyes eladás 3. Szaklapokban való megjelenés Első helyre azért került az interneten való megjelenés, mivel ma már mindenki rendelkezik internet kapcsolattal, a célcsoport tagjainak munkájához pedig szinte elengedhetetlen. Így nap mint nap egyre több potenciális embert tudunk elérni, akik a későbbiekben vásárlóinkká válhatnak. Erre a kommunikációra kellene tehát a legtöbb hangsúlyt és figyelmet fektetni. Második helyen a személyes eladás szerepel. Ez azért fontos, mert ezen keresztül lesz a leghitelesebb a tréning értékesítésének folyamata. Egy érdeklődő, akinek felkeltette a figyelmét a tréning, de még nem rendelkezik kellő motiváltsággal vagy információval azonnal válaszokat kaphat a felmerülő kérdéseire az apátság rendezvényein. A beszélgetésből pedig akár már egy sikeres üzletkötés is kerekedhet. Ezt a fajta kommunikációt az összes olyan rendezvényre ki kellene terjeszteni, ahol az apátság megjelenik, mint rendezvényszervező, kiállító. 29
7. Realizálás A tréning sikeres értékesítési folyamatához elengedhetetlen, hogy az előzőekben bemutatott marketingkommunikációs lépéseket betartsák. Csak úgy lehet egyre több és több ilyen speciális terméket értékesíteni, ha annak folyamatát alapos felkészülés és kidolgozás előzi meg. Fontos a személyes találkozás is, még a termék megrendelése előtt, hogy a megrendelő saját igényei kiderüljenek és feltegye kérdéseit. Ez biztosíthatja a megrendelőt és az értékesítőt, jelen esetben az apátságot, is afelől, hogy ez valóban egy sikeresen lebonyolított tréning lesz és maximálisan teljesülnek az igények. Az ajánlat küldése után, ha még vannak felmerülő kérdések, kérések meg lehet beszélni. Ezután kerül sor a végleges ajánlat kiküldésére, melyet a megrendelő, ha elfogad, sor kerül a megrendelésre. A megrendelés hitelesítése egy szerződéssel zárul, melyet a két szerződő fél köt meg egymással. A tréning megvalósításakor folyamatosan kapcsolatban állnak egymással a szervezők, mind az értékesítő és mind a megrendelő részéről. Erre azért van szükség, hogy egy esetleges problémára azonnal tudjanak reagálni és megoldást találni rá, hogy a tréning zökkenőmentesen folytatódjon tovább. 8. Ellenőrzés A megvalósítás után a visszajelzések felhasználásával lehetséges a közbelépés, ha szükséges. Nagyon fontos, hogy mindenképp reagálni kell a visszajelzésekre, ha pozitív az a bizonyos üzenet, ha negatív. A tréning értékesítésének sikerességét mutatószámokkal nem lehet mérni. Visszajelzés lehet az apátságnak azonban a megnövekedett eladott tréningek száma. Célszerű lenne az apátság részéről a program után 1-2 héttel egy online vagy papírformájú kérdőívvel a résztvevőket megkérdezni a tapasztalatokról. Erre vonatkozóan készítettem is egy javaslatot, melyet a mellékletekben közöltem. A kérdőív teljesen anonim, célja az lenne, hogy felmérhető legyen, mi az ami leginkább megmaradt a résztvevőkben a fejlesztés után, vannak-e észrevételeik, javaslataik. Összesen tíz kérdést tettem fel. Az első három kérdéssel azt vizsgálom, hogy a megvalósított tréninggel mennyire voltak megelégedve. A negyedik kérdéssel arra keresem a választ, hogy mi az a motiváló tényező, ami miatt érdemes egy tréningen részt venni. Az ötödik kérdéstől kezdve szöveges válaszokkal vizsgálom a személyes pozitív és negatív benyomásaikat a 30
programról. Lehetőséget adok továbbá arra is, hogy önállóan kifejtsék a véleményüket az esetleges javaslataikról és észrevételeikről.
31
5.2. SWOT analízis A Pannonhalmi Főapátság értékesítendő tréningjét egy SWOT analízissel szeretném elemezni. Azért ezt az elemzési formát választottam, mert úgy gondolom, ezzel tudom legjobban bemutatni a tréning kihívásait és különlegességeit. ERŐSSÉGEK
GYENGESÉGEK
(Strenghts)
(Weakness)
LEHETŐSÉGEK
VESZÉLYEK
(Opportunities)
(Threats)
6. ábra: A SWOT analízis felépítése; Forrás: saját szerkesztés A következőkben az egyes elemeken keresztül mutatom a Pannonhalmi Főapátság tréningjét. Erősségek
Pannonhalma természeti és a hely szépségének adottságai
Ezeréves kultúrára épülő fejlesztési alapok ( Szent Benedek regulája)
Bencés közösség bevonásával együtt zajló tréning
Hozzáértő szakmai csapat biztosítja az előkészületeket és a lebonyolítást
Nem csak szellemi, de lelki feltöltődést is biztosít
A hagyományostól eltérő értékalapú vezetői fejlesztő tréning
Az apátságban dolgozó civilek bevonása a beszélgetésekbe
Kiemelkedő programkínálat a tréning mellett (pincelátogatás borkóstolóval, apátsági idegenvezetés)
A tréningpiacon nincs még egy olyan szervezet, akik hasonló adottságokkal rendelkeznének, mint az apátság és tréninget értékesítenek
Lehetőségek
További célcsoportok feltérképezése
A tréning fejlesztése, témák változatossága, hogy minél több vevőt elérjenek
Befogadó képesség növelése
Szakmai fórumokon való megjelenés
32
Szájreklám – „Word of mouth” (A szájreklám kommunikáció az online fogyasztói interakciónak egy fő része, főleg az online közösségek körein belül.( http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/dir.20082/abstract)
Gyengeségek
Nincs reklámozás
Bencés atyák bevonódása nem teljes körű
Program kötöttsége
Sebezhetőség, mivel a piacon ez a tréning újszerűnek számít
Veszélyek
A reklámozás hiánya miatt, potenciális ügyfelektől eshetnek el
Ezt pedig a lehetséges bevételektől való elesést jelenti
A tréningpiac telített
Nincs igény a keresztény alapú fejlesztésre, változó fogyasztói igények
A bencés szerzetesek úgy érezhetik, hogy a közösségi életük „csendjét” megzavarják
Új versenytársak megjelenése
5.3. A tréning SERVUCTION modellje A szakirodalmi áttekintés fejezetben részletesen bemutattam a SERVUCTION modell egyes elemeit, felépítését. Ezt a modellt használom a következőkben a tréningre adaptálva. Láthatatlan szervezet és rendszer
A kommunikációs csatornák (e-mail, telefon) tökéletes és zavartalan működése
A szervezésben és lebonyolításban résztvevők folyamatos informálása
A tréning megvalósításakor is biztosított legyen a kommunikáció a szervezők között és a szervezők résztvevők között
33
Látható tárgyi környezet
Az egyes helyszínek közötti útvonalak tisztasága, berendezése az apátságon belül
A beszélgető szobák kialakítása, tisztasága
Viator étterem o Étterem berendezése o Zene minősége, hangereje o Teríték o Étel minősége o Konferenciaterem berendezése
A Főapátsághoz tartozó intézmények berendezése, környékének tisztasága
Kapcsolattartó személyzet
Buszsofőrök
Felszolgálók
Beszélgetőpartnerek
Szervezők
A tréning lebonyolítása során résztvevők
Apátsági dolgozók és bencés szerzetesek, akik nem vesznek részt a folyamatban, de valami módon mégis részeseivé válnak (pl. egy résztvevő lemarad a csoporttól, eltévedt és útbaigazítást kér)
Vevő
„A” vevő a tréningen résztvevők o Mennyire aktívak a tréning során? o Fontos, hogy kommunikatívak és közlékenyek legyenek
„B” vevő a megrendelő társpartnere ( mint pl. Erstenél az OD Partners) o Ők mennyire vonják be magukat a szervezésbe illetve a lebonyolítás során mennyire figyelnek oda a részletekre a zavartalan lebonyolítás érdekében
Előnyök összessége
A legfontosabb, hogy a megrendelő igényei tökéletesen megvalósuljanak a tréning során 34
Szem előtt kell tartani, hogy a megrendelő fizet a tréningért, amiért cserébe bizonyos elvárásai vannak
35
6. Esettanulmány az Erste vezetőfejlesztői tréningje alapján A Pannonhalmi Főapátság első értékesítésre került tréningjére 2014. szeptember 18-19. között került sor. A megrendelő az Erste Bank volt. A program összeállításáért elsősorban Mészáros Mónika, a Pannonhalmi Főapátság HR igazgatója felelt. Az Ő munkáját segítette az Erste Bank részéről az OD Partners. Az OD Partners folyamatosan jelen van az Erste Bank dolgozóinak fejlesztésében ezért volt együttműködés a pannonhalmi tréning során is. A tréning az Erste Bankban dolgozó felsővezetők számára szólt, így a résztvevők között leginkább vezérigazgatók, régióigazgatók voltak jelen. A program Pannonhalmán két napos volt. Célja az volt, hogy a résztvevők, az átlagostól eltérően, egy bencés értékekkel működő intézményben fejlesszék vezetői képességüket. A tréningen előkészületeiben én is részvettem mivel, a kötelező szakmai gyakorlatomat a Pannonhalmi Főapátság HR osztályán töltöttem. A megvalósításkor pedig én feleltem azért, hogy az igazgatótanács csoportja minden beszélgetés helyszínre eltaláljon, és ha bármiben segítségre volt szükségük, akkor arra megoldást találjak. A tréningen összesen 45 fő vett részt.
6.1. A fejlesztési tréning részletes programja Ebben a fejezetben szeretném részletesen bemutatni ennek a tréningnek a programjait, a beszélgetésen elhangzott témákat, a beszélgetőpartnereket. A végén pedig a következtetések levonásával teszek javaslatot. Program 1. nap
12:00 órakor ebéd a Viator étteremben
13:00 órakor köszöntő; a Főapátság szerepe és üzenete a fejlesztő programban
14:00-16:00 óráig: vezetői fejlesztő program 1. rész o 4 + 1 (igazgatótanács) csoportban, 4 + 1 helyszínen – egyéni tudatosítás, egyéni felelősség- a Pannonhalmi Főapátságban o Csoportonként 2*40 perc beszélgetés + transzfer a helyszínek között (összesen két óra időtartamban) o Kb. 10 fős csoportok forgó rendszerben vesznek részt a beszélgetéseken o Az igazgatótanács tagoknak külön, beszélgetős program 2*1 órában (tolmáccsal, a tolmácsot az OD Partners biztosítja) 36
16:00-16:30 óráig: apátsági termékek kóstolója a Viator étteremben
16:30-18:00 óráig Apátsági látogatás idegenvezetővel; filmnézéssel indult a Tricollis Fogadóépületében
18:00-18:30 óráig: Meditáció orgonakísérettel, ezt követően lehetőség volt részt venni a vesperáson
18:30-19:30 óráig: kötetlen beszélgetés a Viator étteremben azoknak, akik nem vettek részt a vesperáson
19:30 órától: Pannonhalmi Apátsági Pincészet látogatása 3 boros kóstolóval
20:30 órától: Degusztációs vacsora a Viator étteremben
kb. 23:00 óra: transzfer Győrbe, az ETO Park Hotelbe
Program 2. nap
8:00 óra transzfer Győrből Pannonhalmára
9:00-10:40 óráig: csoportos beszélgetések 4 helyszínen, körforgásban
10:40: transzfer az összes résztvevő számára a Viator étterembe
11:00-12:30 óráig: A kiscsoportok összesítik a tapasztalataikat
12:30-13:30 óráig: Ebéd a Viator étteremben
13:30-16:30 óráig: Team coaching csoportok megalakulása és elindítása (OD Partner szervezés)
Tréning témái
Tulajdonosi szemlélet
A felső vezetés, azaz a tulajdonosi kör képviselője (Főapáti tanács) és a menedzsment (Igazgatótanács) együttműködése
Kezdés, újrakezdés
Megbírkózás a nehézségekkel
A Regula szellemisége
A működéssel kapcsolatos levéltári emlékek
Kiégés, megújulás
Meghallgatás, bevonás
Biztonság, motiváció
Tradíció, innováció
37
Beszélgetőpartnerek
Dr. Várszegi Asztrik Főapát
Juhász-Laczik Albin OSB – Pannonhalmi Bencés Gimnázium Igazgatóhelyettes, Főapáti Tanácstag
Binzberger Ákos OSB – Alperjel; Főapáti Tanácstag
Mészáros Mónika – HR igazgató
Vincze Iván OSB – Házgondnok; Főapáti Tanácstag
Csertán Károly – Pannonhalmi Bencés Gimnázium Igazgatóhelyettes
Dejcsics Konrád OSB – Könyvtár igazgató; Főapáti Tanácstag
Dénesi Tamás – Levéltár igazgató
Hortobágyi T. Cirill OSB – Főmonostori Perjel; a Főapát gazdasági helyettese
Staudt Gábor – Műszaki igazgató
6.2. Észrevételeim, javaslataim A program megvalósulása során a rengeteg pozitív élmény és tapasztalat mellett egy-két negatívumot is észrevettem. Ezek elsősorban azért voltak, mert a társpartner (OD Partners) nem kommunikált jól azokkal az ügyfelekkel, akiket ők szerveztek oda. Emiatt pedig sajnos egy kis kellemetlenség is adódott, de szerencsére gyorsan megoldódott. Az ERSTE Bank folyamatosan együttműködik az OD Partners-sel ezért voltak jelen Pannonhalmán is. Véleményem szerint a jövőben az ilyen fennakadások elkerülése végett célszerű lenne kikerülni a megrendelő és értékesítő közötti plusz csatornát. Másik javaslatom az lenne, hogy a beszélgetések között több ideje legyen a résztvevőknek. Ez azért lenne fontos, mivel úgy láttam, hogy még ki sem értek az egyik beszélgetésről, már menniük is kellett tovább, ezért nem volt idejük elraktározni az elhangzottakat. Szerettem volna egy online kérdőív formájában felmérni a résztvevők véleményét és elégedettségét a tréinggel kapcsolatban. A kérdőívet el is készítettem, a 3. sz. mellékletben ez látható. Sajnos, azonban, mivel az Erste kapcsolattartója későn reagált a 38
többszöri e-mailemre, és bizonyos okok miatt nem is engedélyezte, ezért ezt nem sikerült megvalósítanom. Úgy gondolom a jövőben viszont, ezt érdemes lenne megbeszélni a résztvevő cég képviselőivel, mivel ez egyfajta visszajelzés is a tréning szervezőinek, amiből nagyon sokat lehet tanulni és ha szükséges változtatni a körülményeken. Nagyon jó élmény és egyfajta pozitív visszajelzés volt azt látni, hogy az igazgatótanács tagjai, mivel én őket kísértem, a beszélgetések után folytatták maguk között az eszmecserét. Meglátásom szerint sikerült elérni azt a célt, hogy nem csak szellemi, de egyfajta lelki feltöltődést is kaptak az ideérkezők. Ez a főapát és a bencés szerzetesek közvetlenségének is köszönhető volt.
6.3. Javaslat egy németországi bencés példa alapján Ebben a fejezetben szeretnék röviden bemutatni egy Németországban jól működő, szintén bencés szellemben rendezett tréningsorozatot. A tréningsorozat „fővédnöke” Anselm Grün bencés szerzetes, aki a münsterschwarzachi bencés kolostorban tevékenykedik. Anselm Grün teológiai doktor és az apátság házgondnoka is. 1976-ban jelent meg első könyve és azóta mintegy 200 további lelkiségi könyve jelent meg.( http://www.benceskiado.hu/index.php?szid=5 ) Könyveiben szó van az értékalapú vezetésről, a böjtről, imáról, útkeresésről, Istenről.
7. ábra: Anselm Grün, németországi bencés szerzetes, Forrás: http://www.benceskiado.hu/index.php?szid=5
39
A
bencés
atya
rendszeresen
tart
tréningeket
és
lelkigyakorlatokat
a
münsterschwarzachi kolostorban és Dümmerben is. A témái nagyon sokszínűek, kezdve a keresztényalapú életvezetéstől, a „Vezetés értékekkel” című menedzsmentkurzusokig. (Forrás:.http://www.teambenedikt.de/bwo/dcms/sites/bistum/extern/team_benedikt/index.h tml) Az Ő és Isaak testvér közreműködésével fejlesztették ki a „Vezetve és vezetve lenni” programokat az embereknek a „Team Benedikt” keretein belül. A csapat víziója, hogy összekötik a szakmai kompetenciafejlesztést, a személyiségfejlesztést a spiritualitással és a bencés tradícióval. A gazdaságot és a spiritualitást együtt vezetik. A témák területei érintik a vezetést, szakmai és személyes kompetenciákat, kommunikációt, nyelvet és hangulatot, vezetői képességet, stressz és időt, coachingot, személyes és szervezeti fejlesztést. Úgy gondolom ezekkel a különleges témákkal a pannonhalmi apátságban zajló tréninget is lehetne bővíteni, fejleszteni. A kurzusok mellett még lehetőség van a kolostorban további tréningekre is cégeknek, szervezeteknek belső szemináriumra, csapatfejlesztése, stratégiai fejlesztésre, szisztematikus előadások, tanácsadás és előadásokon keresztül. Látható tehát, hogy Németországban a szélesebb paletta által sokkal mélyebb ismeretekre tehetnek szert a résztvevők. A kurzusokat ott is bencés szellemben, az „ora et labora” elv alapján vezetik. A csendre mind a meditációban, mind pl. étkezés során nagy figyelmet szentelnek. Ezáltal megtapasztalhatják a hatásos vezetést, egy sikeres közösségben. A „bencés csapat” további programkínálatai a vállalatoknak:
Individuális szemináriumok
Értékorientált szervezetfejlesztés
Csapatfejlesztés
Workshopok és klauzúrák
Tanácsadás
Coaching
Előadások
Kompetenciákat foglalni (http://www.teambenedikt.de/bwo/dcms/sites/bistum/extern/team_benedikt/ klosterkurse/TB_Kurspro14-15.pdf) 40
Németországban tehát sokkal nagyobb energiát fektetnek a bencés szellemben történő vezetői fejlesztésre. Egy egész csapat gondoskodik arról, hogy egész évben elérhetőek legyenek az érdeklődők számára a kurzusok. Azokra a kurzusokra pedig, amin Anselm Grün atya is előadást tart, már hónapokkal előtte elfogynak a helyek. Meg kell említenem még, hogy 2014.november 7.-én megrendezésre kerül az „Értékteremtés az értékválság idején?” című vezetőképző konferencia az apátságban, melynek díszvendége és előadója Anselm Grün atya lesz. Különös öröm számomra, hogy a konferencián én is részt vehetek, köszönhetően az eltöltött szakmai gyakorlati időmnek.
41
7. Összefoglalás Szakdolgozatom során bemutattam a Pannonhalmi Főapátság szervezeti felépítését, különös tekintettel a HR osztály működését. A HR osztály elindulásának nehézségeiről és az azt követő folyamatokról az információkat Mészáros Mónika, HR igazgatótól kaptam az interjú
során.
Ezeket
felhasználva,
kiegészítve
az
ehhez
a
témához
tartozó
szakirodalommal tettem egy javaslatot a tréning, mint speciális termék értékesítésének tervezésére. Egy másik interjúval pedig, amit egy bencés szerzetessel készítettem, azt mértem fel, hogy a külső intézmények hogyan befolyásolják a közösség életét. Az utolsó fejezetben pedig egy esettanulmányon keresztül mutattam be, hogyan zajlik egy tréning megvalósítása. A dolgozatom elején a következő hipotéziseket fektettem le. H1: A szerzetesi jelenlét határozza meg, hogy tovább tudnak-e lépni az értékesítési koncepcióval. H2: A Pannonhalmi Főapátság for profit cégek termékeinek értékesítése segíthetik elő a non-profit cégek működését. Első hipotézisemet bizonyítottnak tekintem a bencés szerzetessel készített interjún elhangzottak alapján. Rajtuk múlik ugyanis, hogy lesz-e több értékesített tréning, avagy sem az ő bevonásukkal. A tréningen való közreműködést egy plusz teherként élik meg, aminek a felkészülésére és a részvételére is időt kell szánni. A fő tevékenységüket a lelkipásztorkodás és a bencés gimnáziumban való oktatás teszi ki, de ezen kívül még több más feladatuk van, így érthető, ha számukra ez teher. Azoknak a szervezeteknek tehát, akik profitorientáltan működnek nagyon fontos lenne szem előtt tartani a bencés értékrendet. Második hipotézisem is igaznak bizonyult, hiszen láthattuk, hogy az apátságnak nagyon sok olyan szervezete is van, amely non-profit működésű. Ezek fenntartásához pedig elengedhetetlen az, hogy a for profit cégek nyereségesek legyenek és biztosítani tudják az intézmények zavartalan működését. Érdekes lehet a jövőben egy még részletesebb kutatással vizsgálni a két hipotézist. Annak a kutatásnak érdemes lenne kiterjednie arra is, hogy pontosan mennyi bevételt 42
tudnak elérni összesen a for profit intézmények és mennyi az az összeg, ami a non-profit intézmények működéséhez szükséges. Másodszor pedig a bencés szerzetesek életét is egy alaposabb vizsgálat alá lehetne vetni, mivel a tapasztalataim alapján a bencés jelenlét a külső intézményekben, mint kérdés nagyon összetett.
43
8. Irodalomjegyzék BERKI E. (2004): Csatlakozó országok kereseti viszonyai és bérfelzárkózási törekvései, Munkaügyi szemle I rész, szeptember: 23-29. II. rész, október: 28-32; Struktúra Munkaügy Kiadó és Tanácsadó Kft., Budapest Dr. POÓR J. (2009): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest ERDÉLYI L. – SÖRÖS P. (1902-1907): A pannonhalmi Szent-Benedek Rend története IIV. kötet, Budapest HAPÁK J.- SÓLYMOS SZ. (2000): Pannonhalma, Magyar Könyvklub, Budapest KAROLINY M. – POÓR J.(2010): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest KENESEI ZS.-KOLOS K. (2007): Szolgáltatásmarketing és –menedzsment, Alinea Kiadó, Budapest KOTLER, P. – KELLER, K. L. (2012): Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó Zrt., Budapest KŐVÁRI GY. (1995): Az emberi erőforrások fejlesztése. Szókratész Kiadó, Budapest RUDAS J. (1990): Delfi örökösei, Gondolat Kiadó, Budapest
Internetes források Dr. Poór Ferenc: A tréning fogalma és jellemzői. In:HR Portal honlap, 2009.11.16 http://www.hrportal.hu/hr/a-treningrol-autentikusan-20101221.html (letöltés: 2014. augusztus 30.) Dr. Poór Ferenc: A tréningről autentikusan. In: HR Portal honlap, 2010.12.21 http://www.hrportal.hu/hr/a-treningrol-autentikusan-20101221.html (letöltés: 2014. augusztus 30.) Dr. Poór Ferenc: Hogyan alakult ki a hazai tréninges képzés? In: HR Portal honlap, 2011.06.08. http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-alakult-ki-a-hazai-treninges-kepzes20110608.html (letöltés: 2014. szeptember 8.)
44
Egyéb elektronikus források www.bences.hu http://www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_qlf034a.html www.hrportal.hu www.hrcafe.eu http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/dir.20082/abstract http://www.benceskiado.hu/index.php?szid=5 http://www.teambenedikt.de/bwo/dcms/sites/bistum/extern/team_benedikt/klosterkurse/TB _Kurspro14-15.pdf
45
9. Táblázatok és ábrák jegyzéke 1. sz. ábra: A SERVUCTION modell, Forrás: saját szerkesztés a Kenesei-Kolos, 2009, Szolgáltatásmarketing és –menedzsment 19. o. alapján 2. sz. ábra: montecassinói kolostor Forrás: http://nuke.romeheritagetours.com/Portals/0/Cassinoalto.JPG 3. sz. ábra: A pannonhalmi bazilika a 2012-es felújítás után Forrás: http://static1.architectforum.hu/files2012/cache/n23066-lead-topogram-pawsonpannonhalma-07.jpg 4. sz. ábra: HR folyamatok, Forrás: saját szerkesztés 5. sz. ábra: Foglalkoztatottak száma foglalkozási főcsoport szerint 2010-ben, saját szerkesztés Forrás: http://www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_qlf034a.html 6. sz. ábra: A SWOT analízis felépítése; Forrás: saját szerkesztés 7.
sz.
ábra:
Anselm
Grün,
németországi
http://www.benceskiado.hu/index.php?szid=5
46
bencés
szerzetes
Forrás:
10. Idegen nyelvű összefoglaló In my thesis I presented the organizational structure the Archabbey of Pannonhalma, with specific regard to the operation of the HR department. Mónika Mészáros, HR director gave me the information during the interview about the HR department’s difficulties around starting and about the subsequent processes. Using this information and the literature related to this topic, I made a proposal to training, as a special sale of the product design. In another interview – what I made with a Benedictine monk – I measured it to see how the external institutions affect the life of the community. In the last chapter I presented through a case study, how works a training’s implementation. At the beginning of my paper I laid down the following hypotheses: H1: The monk's presence determines whether they can continue to move the sales concept. H2: Pannon Archabbey for-profit companies' product sales can facilitate the non-profit companies operate. I consider my first hypothesis as proven, based on the interview with the Benedictine monks and what he said. It depends on them, if there will be more training with their involvement or not. The workshop is co-operation as an extra burden to live, with the preparations for and participation must also devote time. They see the training as an extra burden, because they have to devote time for its preparation and participation. The main activities for them is the pastoral and the Benedictine high school education, but also many other tasks, so it is understandable if they feel it as a burden. So for those profit-oriented organizations would be very important to keep in mind the Benedictine values. The second hypothesis is proved to be true, as we have seen that the Abbey has so much non-profit oriented organizations. It is essential to their sustenance that the for-profit companies have to be profitable and able to ensure the smooth running of the institution. It would be interesting to make a more extensive research to examine the two hypotheses. It would also cover exactly how much revenue the for-profit institutions can achieve a total and how much is the amount that is necessary for the operation of non-profit institutions. Secondly, the Benedictine monks’ lives could be subject to a more thorough investigation 47
because on my experience of the Benedictine presence of external institutions, like an issue is very complex.
48
11. Mellékletek 1. sz. Melléklet: Interjú – Mészáros Mónika, a Pannonhalmi Főapátság HR Osztályának HR igazgatója
Mióta zajlik Pannonhalmán szervezetfejlesztés?
Mik voltak a kezdeti nehézségek?
Miért volt szükséges egy HR osztály elindítása?
Hogyan fogadták az itt dolgozók a HR osztály elindítását?
Ön hogyan határozná meg a tréning fogalmát?
Van-e valamilyen konkrét folyamat a tréning értékesítésére?
Miben áll ennek a tréningnek a különlegessége? Mitől különbözik a tréningpiacon található többi tréningtől?
Mi a fő üzenete a tréningnek?
Kik a célcsoportjai a tréningnek?
Milyen kommunikációs csatornákon keresztül reklámozzák a tréninget?
Miért fontos, hogy a bencés atyákkal együtt történjen a tréning megvalósítása?
Milyen hatással lehet a bencés közösségre a tréning?
Mennyire együttműködőek az atyák?
2. sz. Melléklet: Interjú – Egy bencés szerzetessel
Hogyan látja a külső intézmények működését?
Milyen hatással vannak ezeknek az intézményeknek a működése a bencés közösségre?
Mik voltak az első reakciók a közösségben, a tréning kapcsán?
Szüksége van-e az apátságnak ennyi külső cégre?
Fenn tudná-e tartani az apátság a non-profit intézményeit a külső intézmények nélkül?
Lehet-e ezekkel azonosulni?
Felfogható-e úgy, hogy a tréning az egy missziója a bencés rendnek?
Ön, személy szerint, mennyire érzi plusz tehernek azokat a feladatokat, amik a külső cégekhez tartoznak?
Mi lehet a megoldás arra, hogy a szerzetesi értékek ne sérüljenek? 49
3. sz. Melléklet: Online kérdőív
50
51
52
4.sz. Melléklet: A Pannonhalmi Főapátság szervezeti ábrája Forrás: http://faliujsag.bences.hu/
53
